MATERIAL DE ESTUDIO DEL TRABAJO.

Elaborado por. Lic. Msc Mirian VegaUnidad 1. El estudio del trabajo en la empresa.

¿Qué es el estudio del trabajo y cuál es su importancia?

Primero unas definiciones básicas:

Estudio del trabajo: Se entiende por estudio del trabajo genéricamente ciertas técnicas y en particular el estudio de Métodos y la Medición del Trabajo que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemáticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economía de la situación estudiada con el fin de efectuar mejoras.. Es estudio de métodos el registro y examen crítico sistemáticos de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar métodos más sencillos y eficaces y de reducir los costos.

Medición del trabajo: Es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea según una norma de rendimiento preestablecida.

Estudio de métodos: Es el registro y examen critico sistemático de los modos de realizar actividades con el fin de efectuar mejoras.

Te recomiendo leer las definiciones de Nivel Ocupacional, puesto de trabajo, cargo, función, tarea, elemento y micromovimiento para que te empapes de qué se evalúa al estudiar un cargo.

El estudio del trabajo tiene dos aspectos muy importantes y bastante diferenciados:

Encontrar un mejor modo de realizar una tarea. Determinar cuánto se debe tardar en esa tarea.

Así, el estudio del trabajo consta de dos técnicas relacionadas entre sí.

La primera, el estudio de métodos, se ocupa del modo de hacer un trabajo

La segunda, la medición del trabajo, tiene como meta averiguar cuánto tiempo se requiere para ejecutarlo.

En el estudio de métodos se distinguen siete fases esenciales:

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1. Seleccionar la tarea que ha de ser estudiada.2. Definir los objetivos.3. Registrar todos los hechos pertinentes.4. Examinar críticamente los hechos. 5. Desarrollar un método mejor.6. Establecer el nuevo método. 7. Mantener el nuevo método.

El propósito de la medición del trabajo es averiguar cuánto debe tardarse en realizar el trabajo. Esta información se puede usar para dos objetos principales:

En primer lugar, se puede emplear retrospectivamente para valorar el rendimiento en el pasado. En segundo lugar, se puede utilizar mirando hacia adelante, para fijar los objetivos futuros. Tiempo tipo no es lo mismo que tiempo real. Es el tiempo promedio en que una tarea puede ser completada por una persona competente en su trabajo. No por el mejor trabajador, sino por un obrero medio. Incluye un margen adecuado para relajación y contingencias.

Por ejemplo, al ordeñar una vaca hay un tiempo óptimo desde que se lavan las ubres con agua templada hasta que se introduce la ordeñadora automática. Se decide que ese tiempo debe ser por ejemplo 20 segundos, para ello el operario debe lavar con la izquierda mientras usa la derecha para coger los elementos de trabajo (manguera, ordeñadora...).

El estudio de métodos nos ayuda a que sean 20 segundos ni más ni menos los que se debe tardar en realizar la operación. El estudio de métodos nos dice cómo debe realizarse la tarea (primero se sujeta la manguera con la derecha...). La medición del trabajo nos dice que esas operaciones deben hacerse normalmente en 20 segundos.

La relación entre el estudio del trabajo y la remuneración, sea esta el salario o un incentivo, es directa y muy importante, mientras más complicado sea un trabajo, es decir, mientras más preparación y calificación requiera el individuo que desarrolla el trabajo, mayor va a ser la compensación y mientras mejor lo haga, (por ejemplo, si la persona del ordeño toma menos de los 20 segundos y mejora la producción) entonces se merece ganar el incentivo

Producción: Es un conjunto de operaciones que sirven para mejorar e incrementar la utilidad o el valor de los bienes y servicios económicos.

Productividad: la mejor definición es la siguiente productividad=producción=resultados logrados, esto quiere decir que productividad no es mas que una medida que combina y utiliza de manera correcta los recursos para cumplir los resultados específicos logrados…. es algo mas que producción

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Precursores del estudio del trabajo

Frederick W. Taylor se le considera generalmente como el padre del moderno estudio de tiempos en Estados Unidos, aunque en realidad ya se efectuaban estudios de tiempos en Europa muchos años antes que Taylor. En 1760, un francés, Perronet, llevó a cabo amplios estudios de tiempos acerca de la fabricación de alfileres comunes

Taylor empezó su trabajo en el estudio de tiempos en 1881 cuando laboraba en la Midvale Steel Company de Filadelfia. Después de 12 años desarrolló un sistema basado en el concepto de “tarea”. En él, Taylor proponía que la administración de una empresa debía encargarse de planear el trabajó de cada empleado por lo menos con un día de anticipación, y que cada hombre debía recibir instrucciones por escrito que describieran su tarea en detalle y le indicaran además los medios que debía usar para efectuarla.

Cada trabajo debía tener un tiempo estándar fijado después de que se hubieran realizado los estudios de tiempos necesarios por expertos. Este tiempo tenia que estar basado en las posibilidades de trabajo de un operario altamente calificado, quien después de haber recibido instrucción, era capaz de ejecutar el trabajo con regularidad. En el proceso de fijación de tiempos, Taylor realizaba la división de la asignación del trabajo en pequeñas porciones llamadas “elementos”. Estos se medían individualmente y el conjunto de sus valores se empleaba para determinar el tiempo total asignado a la tarea.

En esta época el país pasaba por un periodo inflacionario sin precedentes. La palabra eficiencia quedó abandonada y la mayor parte de los negocios e industrias emprendieron la búsqueda de nuevas ideas que mejorasen su funcionamiento. La industria del transporte ferroviario creyó necesario elevar considerablemente las tarifas para compensa los aumentos en los costos generales.

En otros casos, los directores de fábricas tenían que admitir que un capataz estableciera los estándares de tiempo y, como ya hemos dicho, estas medidas raramente dieron resultados satisfactorios. Otras veces sucedía que una vez que se establecían los estándares, muchos encargados de producción de aquella época, cuyo interés principal era la reducción del costo de la mano de obra, abatían inescrupulosamente las tasas cuando algún empleado llegaba a ganar una cantidad excesiva a juicio del patrono. El resultado fue un trabajo más pesado con la misma, y aún a veces menor retribución. Como es natural, esto originó una violenta reacción de parte de los trabajadores.

Los esposos Gilbreth

Gilbreth se destaca por implantar un novedoso método, con el cual se triplica la eficiencia de un obrero al colocar bloques en las construcciones. A él se le

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conoce por siempre estar en busca de la mejor manera de hacer las cosas. Años más tarde contrae matrimonio con la psicóloga Lillian Moller Gilbreth.

De particular interés es el análisis fundamental sobre movimientos de actividad humana que realiza Gilbreth, así como los estudios anatómicos que hace al hombre, en especial de las manos.

Como corriente que logra influenciar a este ingeniero está la de Taylor, de la cual retoma gran cantidad de sus conocimientos, pero aplica estos a diferentes áreas, tales como, la construcción, medicina y la militarización. Su esposa, con el uso de sus estudios psicológicos lo ayuda a visualizar y dar una mejor idea del factor humano aplicado al trabajo.

Frank B. Gilbreth fue el fundador de la técnica moderna del estudio de movimientos, la cual se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para ejecutar una operación laboral determinada, con la mira de mejorar ésta, eliminando los movimientos innecesarios y simplificando los necesarios, y estableciendo luego la secuencia o sucesión de movimientos más favorables para lograr una eficiencia máxima.

Más que nadie, a los Gilbreth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe que la industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los movimientos de una persona en relación con su capacidad para aumentar la producción, reducir la fatiga e instruir a los operarios acerca del mejor método para llevar a cabo Una operación.

Frank Gilbreth, con ayuda de su esposa, desarrolló también la técnica cinematográfica para estudiar los movimientos, la cual ha sido aplicada a otras actividades. En la industria, esta técnica se conoce con el nombre de estudio de micromovimientos, pero el estudio de los movimientos, con ayuda de la proyección en “acción lenta”, no se limita de ninguna manera a las aplicaciones industriales. Es inapreciable en las actividades deportivas como medio de instrucción para el mejoramiento de la forma y la habilidad.

Aportes de Henry Laurence Gantt, Harrigton Emerson y otros

Otro asociado de Taylor fue Henry Laurence Gantt, quien se conoce por las tablas para programar el equipo de producción. También él logra introducir el pago de gratificaciones a los obreros que trabajan sobre horas extras.

Harrigton Emerson, seguidor de Taylor reorganizó el manejo de una compañía, los costos estandarizados y maquinarias. Se sacaron muy buenos resultados de sus observaciones e investigaciones.

Por otra parte, surge Dwighti V. Merrick, quien desarrolló el estudio que Taylor había propuesto, y lo complementó con uno nuevo que trataba sobre aquellos

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tiempos realmente elementales. En síntesis, los tradicionalistas basan sus estudios, partiendo como base la labor hecha por Taylor.

Franklin D. Roosvelt, impulsó el establecimiento de estándares para aumentar la producción. “mayor paga para mayor producción, pero sin aumento de los costos Organización y Métodos Introducción Concepto Origen de Organización y Métodos Funciones Características de los análisis de Organización y Métodos Ubicación dentro de la empresa Personal de Organización y Métodos

Relación de la ingeniería de métodos con los departamentos de Organización y Métodos

El avance incesante de la complejidad en la Administración y todos los evidentes defectos que ella acusa, ha puesto en guardia a los integrantes de las empresas los cuales han buscado los medios necesarios para sistematizar, controlar y dar mayor eficiencia a su administración.

Y es así como hoy en día, en la mayoría de las empresas han sido creadas Centrales de Organización y Métodos para dar eficiencia y simplicidad al mecanismo administrativo; Organización y Métodos es uno de los términos que integran la labor general de la racionalización.

Sobre la Teoría de Organización y Métodos se manifiesta que es “Una forma de consulta ideada para proveer asesoramiento sobre como dividir las actividades, como agrupar las tareas, como disponer procedimientos y como llevar trabajos administrativos mecánicos con la mayor economía de esfuerzo y con el máximo de eficacia en los resultados”. Y por extensión, se llama unidad, equipo o servicio de Organización y Métodos al conjunto de funcionarios especializados en la aplicación de la técnica del mencionado servicio.

Organización y métodos estudia los problemas de estructura y funcionamiento de la Administración, cumpliendo como función el aconsejar a los funcionarios interesados en mejorar la organización y métodos empleados por los servicios que dirigen.

La finalidad de una unidad de Organización y Métodos es asegurar el máximo de eficiencia en el financiamiento de la máquina administrativa, y mediante la aplicación adecuada de métodos científicos de organización; conseguir economías en el costo de la producción y en la utilización de mano de obra, pero como regla general a Organización y Métodos no se le concede autoridad sobre otras unidades en administración.

La ventaja principal que Organización y Métodos tiene sobre un administrador es, que su responsabilidad es estudiar los problemas administrativos y que puede tomarse el tiempo para pensar e indagar sin tener que preocuparse de

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abandonar otras responsabilidades, haciendo estas en base de reunir datos y obtiene la mayoría de su información a través de personas encargadas de la actividad que se analiza.

Otra de las ventajas, es el desarrollo de las Facultades Críticas, es decir, pensar en términos de propósitos en vez de medios, a interrogar sobre lo que se hace y el por qué de ello.

Un buen servicio del departamento de Organización y Métodos se caracteriza por:

Tener tiempo para estudiar los problemas y buscar las soluciones sin ninguna presión.

Ser independiente de la unidad bajo estudio y por lo tanto, ser capacitado para hacer apreciaciones objetivas.

Adiestramiento en técnicas especializadas que son complementadas con la experiencia de sus funcionarios.

Liberación de estrecheces departamentales y enfocar los problemas desde el punto de vista de las necesidades de la empresa.

Tomando en cuenta que todas las propuestas de Organización y métodos no serán aceptadas, es decir, que no todas merezcan siquiera ser tomadas en cuenta.

De esta manera, el término de O y M consiste, por una parte, en conceptuar la organización como la función que se sustenta en buscar los medios prácticos para distribuir las funciones en las distintas unidades orgánicas del servicio administrativo respectivo: determinar su grado de eficiencia, su rentabilidad, así como su facultad de adaptarse a los cambios del medio, y por otra parte, en conceptuar al método como el proceso de reflexión abstracta que permite enfocar y abordar el problema de la organización.

La esencia de la relación entre Organización y métodos es que los métodos deben ser acordes con la organización y ésta con los métodos aplicados. Una variación en la organización ocasiona una variación en los métodos y, a la inversa, un cambio en los métodos provoca cambios en la estructura orgánica. El método permite descubrir cuáles son las estructuras y procedimientos ideales que deben aplicarse a la organización para hacerla eficiente y eficaz.

El concepto de O y M se utiliza bajo un enfoque político y social. Y en el sector privado bajo un enfoque más financiero y de auto-enriquecimiento, pero al mismo tiempo presta servicios determinados y particulares.

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Las unidades de organización y métodos se crean en cada dependencia y obedecen a dos objetivos fundamentales:

1. Servir de vinculación entre el órgano central de modernización administrativa y las dependencias en la ejecución de las prioridades del mejoramiento administrativo. 2. Analizar los problemas originados en la estructura de la organización y los problemas derivados del flujo o proceso administrativo; así como los problemas del cambio de actitud y comportamiento, en el marco de la modernización administrativa.

Funciones de organización y métodos.

El funcionamiento del sistema de Organización y Métodos varía de acuerdo con el desarrollo de la organización, dentro de la que se ubica y con las técnicas a las cuales pueden recurrir para el desarrollo de sus funciones de análisis y diagnóstico administrativo y diseño organizacional.

“Las funciones consisten en una orientación general en el conjunto de la administración” y se pueden destacar de la siguiente manera:

Estudiar y analizar de manera permanente la estructura y el funcionamiento de la dependencia. Esta primera función implica que efectúen varias actividades como la realización de un diagnóstico general de la estructura y procedimientos de la organización, la proposición de modificaciones para la adaptación de sistemas y procedimientos, su diseño y la formulación de manuales administrativos. Adecuar la organización y las funciones en la dependencia a las que se trabaja. Según esto, deben desarrollarse actividades de investigación y clasificación de acuerdo a las bases jurídicas que le otorgan legitimidad a la administración de la dependencia.

Asesorar a las unidades o departamentos de la dependencia que lo solicitan en la interpretación y aplicación de técnicas administrativas; coordinándose con cada una de ellas e implantando nuevos y mejores sistemas de trabajo y capacitación del personal.

Hacer actividades de promoción, investigación y divulgación. Para promover la coordinación de los recursos e investigar las nuevas técnicas de administración que se puedan aplicar, de este modo comunicar o divulgar dichas técnicas para que sean aplicadas.

Hacer un estudio de todo el trabajo realizado en la organización, donde se verifiquen todas las actividades realizadas como un análisis integral de finalidad, de organización, sistemas y procedimientos, a fin de considerar posibles mejoramientos en los métodos.

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Dictamen, asesoramiento e información de los trabajos que deba realizar la organización en cada una de sus divisiones.

Conocimiento de las técnicas concernientes al mejoramiento de métodos y a los principios generales para resolución de problemas que se plantean en la organización de la cual dependen.

Características de los análisis de Organización y Métodos

La información sobre la actividad administrativa de la dependencia o unidad orgánica de la que se trate, se recopila, analiza y prepara como informe en el cual se deben formular propuestas, ventajas y desventajas de las medidas de mejoramiento administrativo más viables de acuerdo con la estimación de costos y presupuestos de los recursos humanos, financieros y materiales. Para poder realizar dichos análisis se deben seguir diversos pasos:

Conocer el hecho o la situación que se analiza. Describir tal hecho o situación. Descomponerlo con el fin de conocer los detalles y aspectos. Examinarlo críticamente y comprender cada elemento o componente del

hecho específico en estudio. Ordenar cada elemento de acuerdo con el criterio de clasificación

elegido, haciendo comparaciones y buscando analogías. Definir las relaciones que operan entre cada elemento, tomando en

cuenta los fenómenos administrativos y el departamento donde se trabaja.

Clasificar la información por áreas: objetivos, estructura, normas y políticas administrativas, funciones y operaciones, equipo y ambiente laboral.

Es importante saber las características que distinguen a los análisis de un sistema de Organización y métodos, las cuales se denotan así:

Eliminación: Es la supresión de un sistema de trabajo, la eliminación de procedimientos o de pasos dentro de un proceso. Adición: Introducir nuevos sistemas o programas. Combinación: Combinar el orden de las operaciones de un procedimiento que considere los factores. Modificación: Cambios en los procedimientos o las operaciones, modificadores en las formas, registros e informes. Simplificación: Introducción de mejoras en los métodos de trabajo mediante el análisis de las operaciones de un procedimiento. Series de Tiempo: Interpretación de las variaciones en los volúmenes de hechos, costos, producción, etc., en períodos iguales y subdivididos en unidades homogéneas de tiempo.

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Correlación: Determinar el grado de influencia entre dos o más variables. Una variable puede ser estimada si el valor de otra variable es conocido. Muestreo: A través del uso de varios diseños, el muestreo hace posible las inferencias acerca de las características del personal.

PERT (Técnica para la Revisión y Evaluación de Programas): La planeación y control de un conjunto complejo de actividades, funciones y relaciones. Incluyen: la cadena de eventos y actividades, asignación de recursos, etc.

Programación lineal: Para asignar los recursos incluyendo una función objetiva, a través de la elección entre varias alternativas y sistemas cuyos elementos tienen valores para adquisición, durabilidad, utilización en diversas etapas.

Simulación: Usada para imitar una operación antes de su ejecución real, para así proporcionar datos aproximados que permiten tomar decisiones, haciendo grupos complejos de variables.

Teorías: Existen, en los análisis de Organización y Métodos, diversas teorías que caracterizan a su dependencia o a las etapas por las que está desarrollándose, éstas se dividen así:

Línea de espera: Es para determinar el número óptimo de estaciones de servicio, y la mayoría de los modelos suponen una distribución específica de las llegadas y el tiempo.

Decisiones: Seleccionar el mejor curso de acción cuando la información se da en forma probable para el desarrollo sistemático del análisis. Juegos: Es para determinar la estrategia óptima en una situación de competencia, y aplicar en problemas de productividad haciéndose responsables, pero conociendo las reglas.

Ubicación dentro de la empresa:

Ya está definido que la función única de Organización y Métodos corresponde a aconsejar, aunque a veces resulte inefectiva o que goce de un fuerte respaldo y tenga acceso a muchas fuentes de autoridad, dando como resultado que la unidad de Organización y Métodos pueda situarse en diferentes lugares en la estructura administrativa de una empresa.

Esta puede ubicarse en los departamentos de presupuestos y finanzas, de personal o de secretaría. Lo que se deriva por establecer estos programas en oficinas o departamentos claves en el corazón de la administración como un instrumento efectivo para su mejoramiento.

Ubicación según la función de asesoría:

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Si se le asigna funciones asesoras deben ubicarse en el máximo nivel jerárquico o máximo nivel de decisión, pero pueden situarse en otro nivel jerárquico. Existen dos casos En una secretaría, donde dependa directamente del secretario, del subsecretario y de un gerente.

La necesidad de crear una unidad de asesoramiento surge, cuando un directivo reconoce que la estructura administrativa que dirige no responde en un momento determinado al desarrollo y evolución de las actividades administrativas. Al no poder detectar personalmente las causas de dicho desfase, decide aumentar su capacidad directiva y crea una unidad orgánica asesora.

Ubicación según la función de apoyo administrativo:

Es aquella que permite a los órganos administrativos cumplir con sus acciones sustantivas y que agrupa las tareas de programación, presupuestos, información, administración de recursos humanos y materiales y control.

Se puede ubicar el sistema de Organización y Métodos a nivel lineal, dependiendo de un órgano de línea, pero con autoridad funcional sobre las unidades orgánicas de la dependencia para el caso específico y especial del apoyo administrativo en Organización y Métodos.

Ubicación según la función de los proyectos:

La organización por programas o proyectos es la más resultante del desarrollo de las relaciones horizontales dentro las organizaciones. La organización por proyectos se caracteriza porque constituye una organización orgánico – ajustable y flexible, identificándose como una estructura horizontal – diagonal. Es una combinación de la relación de coordinación y del mando especializado, pero también puede considerarse como una vinculación entre la estructura programática, cuando se aplica el presupuesto por programas, cuya base son los proyectos y la organización. Personal de Organización y Métodos

El personal que labora en Organización y Métodos se conoce como analistas. Éste se encarga de recopilar y analizar información con el fin de presentar soluciones alternativas a problemas, así como asesorar en la implantación de las modificaciones que proponga. El analista puede ser un técnico o profesional que requiere conocimientos, los cuales se agrupan en dos tipos:

Conocimientos Teóricos: Como conocimientos de teoría de la administración y de la organización, de sistemas y metodología de la investigación. Principalmente que le permitan realizar diagnósticos administrativos y el diseño

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organizacional, análisis y elaboración de organigramas, diagramas de flujo y distribución de espacio.

El analista debe tener la capacidad de análisis, expresarse con claridad, saber redactar y presentar informes, ser observadores y poder trabajar en equipo.

Obstáculos y limitaciones de Organización y Métodos

Los obstáculos y limitaciones de un sistema de Organización y Métodos se resumen en tres aspectos: La carencia de un programa general de Organización y Métodos en las dependencias públicas. La escasez de personal calificado.

Ventajas Organización y Métodos

La ventaja principal que Organización y Métodos tiene sobre un administrador es, que su responsabilidad es estudiar los problemas administrativos y que puede tomarse el tiempo para pensar e indagar sin tener que preocuparse de abandonar otras responsabilidades, haciendo estas en base de reunir datos y obtiene la mayoría de su información a través de personas encargadas de la actividad que se analiza.

Otra de las ventajas, es el desarrollo de las Facultades Críticas, es decir, pensar en términos de propósitos en vez de medios, a interrogar sobre lo que se hace y el por qué de ello

Definición Estudio De Movimientos Y Estudio De Tiempos

ESTUDIO DE TIEMPOS

Esta actividad implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido de trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.

El analista de estudios de tiempos tiene varias técnicas que se utilizan para establecer un estándar: el estudio cronométrico de tiempos, datos estándares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos históricos. Cada una de estas técnicas tiene una aplicación en ciertas condiciones. El analista de tiempos debe saber cuándo es mejor utilizar una cierta técnica y llevar a cabo su utilización juiciosa y correctamente.

Existe una estrecha asociación entre las funciones del analista de tiempos y las del ingeniero de métodos. Aunque difieren los objetivos de los dos, un buen

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analista del estudio de tiempos es un buen ingeniero de métodos, puesto que su preparación tiene a la ingeniería de métodos como componente básico.

Para cerciorarse de que el método que se prescribe es el mejor, el ingeniero especialista en estudio de tiempos con frecuencia asume el papel de un ingeniero de métodos. En industrias pequeñas estas dos actividades suelen ser desempeñadas por la misma persona. Obsérvese que el establecer valores de tiempos es un paso en el procedimiento sistemático de desarrollar nuevos centros de trabajo y mejorar los métodos existentes en centros de trabajo.

Tomando los tiempos: hay dos métodos básicos para realizar el estudio de tiempos, el continuo y el de regresos a cero. En el método continuo se deja correr el cronómetro mientras dura el estudio. En esta técnica, el cronómetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas están en movimiento.

En caso de tener un cronómetro electrónico, se puede proporcionar un valor numérico inmóvil. En el método de regresos a cero el cronómetro se lee a la terminación de cada elemento, y luego se regresa a cero de inmediato. Al iniciarse el siguiente elemento el cronómetro parte de cero. El tiempo transcurrido se lee directamente en el cronómetro al finalizar este elemento y se regresa a cero otra vez, y así sucesivamente durante todo el estudio.

Alternativas Para Llevar a Cabo Un Estudio De Tiempos

a) Tanteo.

El cálculo de tiempos tipo por este procedimiento es totalmente subjetivo. Sólo puede aplicarse en aquellos casos en los que el error de la medición tiene pequeñas repercusiones económicas, como ocurre al tener que establecer tiempos de trabajo para pocas piezas.

El tiempo tipo dado, para realizar una o pocas piezas, es un valor «estimado» por los mandos o por aquellos profesionales que poseen una gran experiencia en la ejecución de trabajos similares.

El tiempo tipo: Es el tiempo necesario para que un trabajador capacitado y conocedor de la tarea, la realice a ritmo normal más los suplementos de interrupción necesarios, para que el citado operario descanse de la fatiga producida por el propio trabajo y pueda atender sus necesidades personales.

b) Datos Históricos

Hay empresas que tienen por costumbre anotar en una ficha determinada, una para cada tarea en particular, los tiempos empleados en ejecutar esa tarea. Al ir anotando los tiempos cada vez que se repiten los trabajos, se van

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recopilando en cada ficha una serie de datos, que son los que sirven para calcular los tiempos tipo por este procedimiento.

Sabiendo que la distribución de consecuencias de los tiempos empleados en realizar una misma tarea, siguiendo siempre el mismo método de trabajo, se agrupan según indica la estadística, fácil será, con los datos obtenidos.

Determinar los parámetros que nos definen su curva de distribución. No obstante, y debido a que los datos recopilados no tienen una gran precisión. El cálculo del tiempo se realiza calculando una media ponderada. O sea:

Tp = To + 4 Tm + Ta 6 en la que:

Tp, es el tiempo tipo. To, es el tiempo óptimo registrado Tm, es el tiempo modal Ta, es el tiempo más abultado.

Si el ciclo a estudiar corresponde a una tarea completamente nueva y por lo tanto no existen datos históricos, siempre existirá la posibilidad de compararla con otras parecidas

c) Muestreo

Este sistema se utiliza cuando hay que calcular los tiempos de gran número le tareas hechas en puestos de trabajo diferentes. Para su ejecución práctica es preciso disponer de un reloj registrador de tiempo que nos indique la hora de comienzo de terminación de cada tarea.

La fórmula que nos determina el tiempo tipo por pieza es:

Tp = TE x p x FR x (1 + K) n

En efecto

TE: Si en un puesto de trabajo determinado se producen n piezas, y se ha anotado un reloj registrador, el comienzo y el fin de la tarea, la diferencia de esas dos lecturas nos indica el Tiempo empleado = TE

p: Si el analista de tiempos, al observar cada puesto de trabajo anota si el operario está trabajando o parado, el recuento de los datos tomados, nos permite calcular el % tiempo que está trabajando o parado.

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p: es el % medio que el operario está trabajando determinado por muestreo.

(TE x p), se define como tiempo de reloj (TR}. FR: se llama «factor de ritmo».

K: es el suplemento de descanso. N: es el número de piezas que contiene el lote, cuyo tiempo se está midiendo. Resumiendo: El cálculo del tiempo tipo por pieza se reduce a determinar los valores que en cada puesto de trabajo tienen los factores de la expresión siguiente:

Tp = TE x p x FR x (1 + K) n

d) Tiempos predeterminados.

Los sistemas de medición de tiempos tipo, según valores predeterminados, se basan en analizar los movimientos elementales que constituyen el ciclo a medir, cuyos valores tipo aparecen en tablas, en función de su nivel de actuación.

Los diversos elementos en que se ha descompuesto la tarea no son otra cosa que micromovimientos similares a los therbligs y medidos en la unidad de tiempo denominada UMT (Unidad de medida de Tiempos), cuyo valor es:

1UMT = 0.00001 hora = 1/1000.000 hora =0.0006 minutos

=0.036 segundos

El proceso seguido por este sistema, para calcular valores tipo, es el siguiente:

- Descomponer la tarea en sus micromovimientos elementales. Valorar cada micromovimiento utilizando las tablas correspondientes. Determinar el tiempo tipo de la tarea por la suma de los tiempos elementales, deducidos de las tablas, de los diversos micromovimientos que constituyen el trabajo estudiado. Aunque existen más de 200 sistemas de cálculo de tiempos tipo se diferencian unos de otros fundamentalmente en la clasificación de los elementos que constituyen el ciclo de trabajo. Los más conocidos por los industriales son los denominados:

ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO

Definición

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El estudio de tiempos es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un número limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.

Un estudio de tiempos con cronómetro se lleva a cabo cuando:

a) Se va a ejecutar una nueva operación, actividad o tarea. b) Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo de una operación. c) Se encuentran demoras causadas por una operación lenta, que ocasiona retrasos en las demás operaciones. d) Se pretende fijar los tiempos estándar de un sistema de incentivos. e) Se encuentran bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de alguna máquina o grupo de máquinas.

Pasos para su realización

I. Preparación

• Se selecciona la operación • Se selecciona al trabajador • Se realiza un análisis de comprobación del método de trabajo. • Se establece una actitud frente al trabajador.

II. Ejecución

• Se obtiene y registra la información. • Se descompone la tarea en elementos. • Se cronometra. • Se calcula el tiempo observado.

III. Valoración

• Se valora el ritmo normal del trabajador promedio. • Se aplican las técnicas de valoración. • Se calcula el tiempo base o el tiempo valorado.

IV. Suplementos

• Análisis de demoras • Estudio de fatiga • Cálculo de suplementos y sus tolerancias

V. Tiempo estándar

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• Error de tiempo estándar • Cálculo de frecuencia de los elementos • Determinación de tiempos de interferencia • Cálculo de tiempo estándar

Requisitos Buen Estudio Del Tiempo

RESPONSABILIDAD DEL ANALISTA Todo trabajo involucra distintos grados de habilidad, lo mismo que de esfuerzo físico y mental. Es sencillo para el analista observar a un empleado y medir el tiempo real que le toma realizar un trabajo. Es esencial que haya un entendimiento completo entre el supervisor, el empleado, el representante sindical, y el analista de estudio de tiempo. Este ultimo debe tener la seguridad de que se usa el método correcto, registrar con precisión los tiempos que tomados, evaluar con honestidad el desempeño del operario y abstenerse de criticarlo. Su trabajo debe ser confiable y minucioso. Para lograr mantener buenas relaciones humanas el analista deberá ser honrado, bien intencionado, paciente y entusiasta, y siempre debe usar su buen juicio. El analista de estudio de tiempo debe estar bien calificado.

RESPONSABILIDAD DEL SUPERVISOR

Debe notificar con antelación al operario que se estudiara su trabajo asignado. El operario tiene la seguridad de que el supervisor sabe que se va a establecer una tasa sobre la tarea; con esto puede señalar algunas dificultades especificas que crea deben corregirse antes de establecer un estándar. Debe de verificar que se utiliza el método adecuado establecido por el departamento de métodos, y que el operario seleccionado es competente y tiene la experiencia adecuada en el trabajo.

RESPONSABILIDAD DEL SINDICATO

La mayoría de los sindicatos se opone a la medición del trabajo y preferirían que todos los estándares se establecieran mediante el arbitraje. todo representante sindical sabe que los estándares de tiempo mal establecidos causan problemas a los empleados y a la Admon. El representante sindical debe asegurarse que el estudio de tiempos incluye un registro completo de las condiciones de trabajo. El sindicato debe insistir en que sus afiliados cooperen con el analista de estudio de tiempos y eviten prácticas que coloquen su desempeño en la parte mas baja de la escala de calificaciones.

RESPONSABILIDAD DEL OPERARIO

Todo empleado debe tener el interés suficiente en el bienestar de la compañía y apoyar las prácticas y procedimientos que implante la administración. El

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operario debe ayudar al analista de métodos en la división de la tarea en sus elementos. También ha de trabajar a un paso normal, firme mientras se realiza el estudio, e introducir el menor número de elementos extraños o movimientos adicionales que sea posible

ESTUDIO DE MOVIMIENTOS

Frank B. Gilberth fue el fundador de la técnica moderna del estudio de movimientos, la cual se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para realizar una labor determinada, con la mira de mejorar esta, eliminando los movimientos innecesarios y simplificándolos necesarios, y estableciendo luego la secuencia o sucesión de movimientos más favorables para lograr una eficiencia máxima. El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de los movimientos y el estudio de los micromovimientos.

El primero se aplica más frecuentemente por su mayor simplicidad y menor costo, el segundo sólo resulta factible cuando se analizan labores de nucha actividad cuya duración y repetición son elevadas. Dentro del estudio de movimientos hay que resaltar los movimientos fundamentales, estos movimientos fueron definidos por los esposos Gilbreth y se denominan Therblig’s, son 17 y cada uno es identificado con un símbolo gráfico, un color y una letra O SIGLA:

Dentro del estudio de movimientos hay que resaltar los movimientos fundamentales, estos movimientos fueron definidos por los esposos Gilbreth y se denominan Therblig’s, son 17 y cada uno es identificado con un símbolo gráfico, un color y una letra O SIGLA:

THERBLIG LETRA O SIGLA COLOR

Buscar B negro Seleccionar SE Gris Claro Tomar o Asir T Rojo Alcanzar AL Verde Olivo Mover M Verde Sostener SO Dorado Soltar SL Carmín Colocar en posición P Azul Precolocar en posición PP Azul Cielo Inspeccionar I Ocre Quemado Ensamblar E Violeta Oscuro Desensamblar DE Violeta Claro Usar U Púrpura Retraso Inevitable DI Amarillo Ocre Retraso Evitable DEV Amarillo Limón

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Planear PL Castaño o Café Descansar DES Naranja

Principios Economía De Movimiento

Aparte de la división básica de los movimientos, hay los principios de la economía de movimientos, los cuales también fueron desarrollados por Gilbreth y completados por Ralph Barnes. Estas leyes son todas aplicables a cualquier tipo de trabajo, pero se agrupan en tres subdivisiones básicas, aplicación y uso del cuerpo humano; arreglo del área de trabajo y diseño de herramientas y equipo.

El analista de tiempos y métodos debe familiarizarse con todas las leyes de la economía de movimientos de manera que sea capaz de descubrir rápidamente las ineficiencias en el método usado, inspeccionando brevemente el lugar de trabajo y la operación.

Más allá del concepto de la división básica del trabajo en elementos, según lo formularon por primera vez los esposos Gilbreth, se tienen los principios de la economía de movimientos, también desarrollados por ellos y perfeccionados por otros investigadores, principalmente por Ralph M. Barnes. No todos estos principios son aplicables a todo trabajo, y algunos sólo tienen aplicación por medio del estudio de micromovimientos. Sin embargo, los que se aplican al estudio visual de los movimientos, así como los aplicables en la técnica de micromovirnientos, y que deben tenerse en cuenta en la mayoría de los casos, pueden clasificarse en tres subdivisiones principales, atendiendo:

1) al uso del cuerpo humano. 2) a la disposición y condiciones en el lugar de trabajo3) al diseño de las herramientas y el equipo.

El analista de métodos debe estar familiarizado con los principios visuales de la economía de movimientos, de modo que pueda detectar las deficiencias o fallas del método seguido, con una rápida inspección del sitio de trabajo y de la operación. Estos principios fundamentales son los siguientes, según su clasificación indicada:

A. Relativos al uso del cuerpo humano. 1. Ambas manos deben comenzar y terminar simultáneamente los elementos o divisiones básicas de trabajo, y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso. 2. Los movimientos de las manos deben ser simétricos y efectuarse simultáneamente al alejarse del cuerpo y acercándose a éste.

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3. Siempre que sea posible debe aprovecharse el impulso o ímpetu físico como ayuda al obrero, y reducirse a un mínimo cuando haya que ser contrarrestado mediante su esfuerzo muscular. 4. Son, preferibles los movimientos continuos en línea curva en vez de los rectilíneos que impliquen cambios de dirección repentinos y bruscos. 5. Debe emplearse el menor número de elementos o therbligs, y éstos se deben limitar a los del más bajo orden o clasificación posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son:

a) Movimientos de dedos. b) Movimientos de dedos y muñeca. c) Movimientos de dedos; muñeca y antebrazo. d) Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo y brazo. e). Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.

6. Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer, sin embargo, que los movimientos simultáneos de pies y manos son difíciles de realizar. 7. Los dedos cordial y pulgar son los más fuertes para el trabajo. El índice, el anular y el meñique no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo. 8.-Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario está de pie. 9. Los movimientos de torsión deben realizarse con los codos flexionados. 10. Para asir herramientas deben emplearse las falanges, o segmentos de los dedos, más cercanos a la palma de la mano.

B.- Disposición y condiciones en el sitio de trabajo.

1. Deben destinarse sitios fijos para toda herramienta y todo material, a fin de permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therbligs buscar y seleccionar. 2.-Hay que utilizar depósitos con alimentación por gravedad y entrega por caída deslizamiento para reducir los tiempos de alcanzar y mover; asimismo, conviene disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar automáticamente las piezas acabadas. 3.-Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del perímetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical. 4. Conviene proporcionar un asiento cómodo al operario, en que sea posible tener la altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando las posiciones de sentado y de pie. 5. Se debe contar con el alumbrado, la ventilación y la temperatura adecuados. 6. Deben tenerse en consideración los requisitos visuales o de visibilidad en estación de trabajo, para reducir al mínimo las exigencias de fijación de la vista.

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7.-Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automáticamente una operación, y el trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo fácil y natural siempre que sea posible.

C.- Diseño de las herramientas y el equipo.

1. Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones múltiples de las herramientas combinando dos o más de ellas en una sola, o bien disponiendo operación múltiple en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta hexagonal). 2- Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de manejo deben estar fácilmente accesibles al operario, y deben diseñarse de manera que proporcionen la ventaja mecánica máxima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular más fuerte. 3. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posición por medio de dispositivos de sujeción. 4. investíguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas eléctricas o de otro tipo) o semiautomáticas, como aprietatuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad, etc.

Aplicación y uso del cuerpo humano

Las dos manos deben empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo, y no deben estar ociosas al mismo tiempo, excepto en periodos de descanso. Los movimientos de los brazos deben hacerse simultáneamente en direcciones opuestas y simétricas.

Los movimientos de las manos deben ser confinados a su rango más bajo, pero sin perjudicar la eficiencia del trabajo realizado. El trabajador debe aprovechar, en cuanto sea posible, el impulso que pudiera traer el material sobre el que trabaja y evitar el comunicárselo o retirárselo con esfuerzo muscular propio.

Se debe preferir que los movimientos de las manos sean suaves y continuos y nunca en zigzag o en líneas rectas con cambios bruscos de dirección. Los movimientos libres son más fáciles, rápidos y precisos, que aquellos rígidos, fijos o controlados. El ritmo es esencial al realizar una operación manual de manera suave y automática, procurando, en cuanto sea posible, adquirirlo en forma natural y fácil.

Arreglo del área de trabajo

Debe haber un lugar fijo y determinado para todas las herramientas, materiales y controles, los cuales deben estar localizados enfrente del operador y lo más cerca posible.

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Las cajas y depósitos que reciban material por gravedad deben estar adaptados para entregarlo acerca y enfrente del operario. Además, siempre que sea posible, el material terminado debe retirarse usando la fuerza de gravedad.

Los materiales y las herramientas deben colocarse de manera que permitan una sucesión continua de movimientos.

Deben tomarse medidas para asegurar adecuadas condiciones de visión. La buena iluminación es el primer requisito para una percepción visual satisfactoria. Igualmente, la altura del banco de trabajo y la silla deben arreglarse para alternar fácilmente el trabajo parado o sentado. Por tanto, debe proveerse a cada empleado con una silla cuyo tipo y altura permitan una correcta postura.

Diseño de herramientas y equipo

Siempre que sea posible, deben usarse guías, sostenes o pedales para que las manos realicen más trabajo productivo. También se debe procurar que dos o más herramientas se combinen en una y que junto con los materiales queden en posición previa a su uso.

En un trabajo tal como el de escribir a máquina, en que cada dedo desarrolla un movimiento específico, la carga deberá ser distribuida de acuerdo a la capacidad inherente a cada uno. Los mangos como los usados en desarmadores grandes y manivelas, deben diseñarse para permitir que la mano entre en contacto lo más que sea posible con la superficie. Esto es importante cuando al usarlo se ejerce fuerza. Por otro lado, las palancas, los travesaños y manivelas, deben colocarse en tal posición, que permita manejarlas con el menor cambio de postura del cuerpo y con la mayor ventaja mecánica.

Las cinco clases generales de movimientos

Debe considerarse que, para lograr un efectivo aprovechamiento del lugar de trabajo, es importante que los movimientos efectuados por el operario sean los que menos lo fatigan. Es conveniente, por lo tanto, relacionar las zonas de trabajos normales y máximas con las siguientes clases de movimientos.

1. Movimiento en los que sólo se emplean los dedos de la mano. 2. Movimientos en los que sólo se emplean los dedos y la muñeca. 3. Movimientos en los que sólo se emplean los dedos, la muñeca y el antebrazo. 4. Movimientos en los que sólo se emplean los dedos, la muñeca, el antebrazo y el brazo.

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5. Movimientos en los que se emplean los dedos, la muñeca, el antebrazo, el brazo y el cuerpo.

Cuando los movimientos efectuados para llevar a cabo una operación pertenecen a las tres primeras clases, se obtendrán mayores ventajas. Hoja para verificar la economía de movimientos y reducir la fatiga

Háganse las siguientes preguntas en cada trabajo; ayudarán a encontrar mejores y más fáciles métodos de hacerlo.

1. ¿Están los movimientos balanceados? 2. ¿Se encuentran las herramientas y los materiales cerca y enfrente del operador? 3. ¿Hay tu lugar fijo para cada herramienta? 4. ¿Se entregan los materiales cerca de su punto de uso, por medio de la gravedad? 5. ¿Están los materiales y herramientas en posición previa a su uso? 6. ¿Se retira el material terminado por medio de la gravedad? 7. ¿Existen aditamentos que liberen a las manos de sostener las herramientas? 8. ¿Son rítmicos los movimientos del operario? 9. ¿Son suaves y continuos esos mismos movimientos? 10. ¿Está acondicionada el área de trabajo? 11. ¿Tiene el trabajador una silla adecuada? 12. ¿Hay luz y ventilación suficiente?

Solución escrita del problema de la operaria

1. El pie derecho no tiene soporte adecuado. 2. El pedal está demasiado alto. 3. Las rodillas pueden golpear con la máquina. 4. El ángulo que forman el pie y la pierna es muy agudo. 5. El codo queda más abajo de su altura normal. 6. El respaldo de la silla es incorrecto. 7. La altura de la silla no es adecuada. 8. El asiento de la silla no está curvado. 9. Las esquinas y bordes de la silla son en ángulo recto. 10. La máquina obstaculiza el paso. 11. El pie izquierdo no está a la misma altura que el derecho, lo que produce una posición no simétrica. 12. El pedal de accionamiento debe ser plano y en forma de pie no en forma de botón cóncavo que es resbaladizo. 13. La distancia normal para trabajos de precisión debe ser de 25 a 30 cm. 14. La operación se está ejecutando fuera del área normal de trabajo. 15. Las manivelas son muy pequeñas.

Diseño de plantillas y dispositivos

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El uso de dispositivos se remonta prácticamente a la aparición del hombre. El cavernícola, comparado con otros seres, era una criatura débil, pero tenía a su favor la inteligencia y así tomó huesos de grandes animales muertos, piedras, palos y tuvo sus primeros dispositivos para defenderse de sus enemigos naturales, además de obtener alimento.

Un dispositivo debemos entenderlo, para fines de este curso, como un elemento o conjunto de elementos mecánicos y eléctricos que integrados inteligentemente y con imaginación van a ayudar a reducir el contenido de trabajo de una operación.

Los dispositivos de producción en general se caracterizan por ser sencillos y relativamente baratos. No obstante, constituyen el fundamento para la mejora de muchas operaciones. Por otro lado, es común que sean ideas originales, es decir, que aunque estén compuestos de elementos conocidos como tomillos, placas de acero, etc., en conjunto son innovaciones; comercialmente no hay otro igual y se deben al ingenio de quien los concibió. La siguiente es una clasificación desde el punto de vista funcional del dispositivo.

- Dispositivos para soporte, colocación y montaje. - Guía o plantillas. - Dispositivos para depósito y alimentación de material. - Conjuntos de cambio rápido. - Pedales. - Dispositivos de selección o medición (control de calidad). - Dispositivos especiales. Prácticamente cualquier operación manual es susceptible de mejorarse mediante algún tipo de dispositivo, por lo que el proyecto de dispositivos eficientes y simples para sostener, fijar, colocar, etc., que ayuden a la mejora del rendimiento de las operaciones manuales, ofrece un campo ilimitado al analista de métodos.

Sin embargo, hay situaciones en las que es obvia la necesidad de un dispositivo, tal es el caso de una operación en la que mientras una mano sostiene una pieza, la otra trabaja sobre ella. También cuando hay que cortar repetidas veces un material de una forma o dimensión especial; aquí se antoja el uso de una plantilla.

Es conveniente que el analista cuente con la ayuda del supervisor del área cuando pretenda diseñar un dispositivo, la razón salta a la vista: el supervisor es una de las personas que se encuentra más cerca de las operaciones y puede dar opiniones muy importantes que tal vez el analista no tomó en cuenta. Inclusive en ocasiones es recomendable tomar en cuenta las sugerencias del operario que ejecuta la tarea. Por otro lado, generalmente el

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analista no es un experto en diseño, por lo que el auxilio de un diseñador de herramientas ayudará a obtener un dispositivo económico.

Consideraciones económicas

El primer problema al que se enfrenta el analista al tratar de introducir la idea de trabajar un dispositivo es justificar su uso. La persona encargada de aprobar su fabricación, generalmente lo primero que pregunta es “¿Cuánto nos vamos a ahorrar al año?” Sin profundizar en el tema de rentabilidad de inversiones, podríamos decir que un dispositivo se justifica o no económicamente, dependiendo de la diferencia del tiempo ciclo sin el dispositivo y el tiempo ciclo con el dispositivo, además del volumen de producción. Existen, sin embargo, otros como los gastos fijos de fabricación.

Consideraciones funcionales

Dentro de las consideraciones funcionales podemos mencionar las siguientes: Localización de la pieza en el dispositivo. Prensado de la pieza. Versatilidad y normalización del dispositivo. Rigidez y simplicidad. Facilidad en la carga y descarga de la parte. Consideraciones de seguridad. Desahogos adecuados para desperdicios. Capacidad de evitar interferencias. Necesidades de enfriamiento y lubricación. Facilidad en el reemplazo de piezas desgástales. El plano de la pieza para tomar en cuenta tolerancias. Mostrar la colocación de la parte en el layout del dispositivo. Dibujar correctamente el dispositivo. Agregar la información que sea necesaria al dibujo

BIBLIOGRAFÍA INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA: Organización y métodos, un instrumento de la Reforma administrativa. San José de Costa Rica. Mayo de 1969. Págs. 90 PETROGLIA, Luis A: Organización y métodos en la América Latina. Ediciones Machi Córdova 2015. Buenos Aires, Argentina. 1966. Págs. 162 QUIROGA, Gustavo: Organización y Métodos en la Administración Pública. Editorial Trillas. México 1999. Págs. 405. Páginas Web: www.monografias.com/trabajos/hipoteorg/hipoteorg.shtml www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlINSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA: Organización y métodos, un instrumento de la Reforma administrativa. San José de Costa Rica. Mayo de 1969. Págs. 90 PETROGLIA, Luis A: Organización y métodos en la América Latina. Ediciones Machi Córdova 2015. Buenos Aires, Argentina. 1966. Págs. 162 QUIROGA, Gustavo: Organización y Métodos en la Administración Pública. Editorial Trillas. México 1999. Págs. 405. Páginas Web:

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