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NOVIEMBRE-DICIEMBRE 2002 NUMERO 803141

TRIBUNA DE ECONOMIA

1. Introducción. Objetivos del estudio

La creciente importancia de la inversión internacional en elsector servicios y la expansión de empresas multinacionales esel resultado de un número de factores relacionados con el desa-rrollo económico, intensificados por los avances tecnológicos yla expansión de las telecomunicaciones y propiciado por los

cambios en las políticas (Dunning, 1989). Las últimas reunio-nes de la Organización Mundial del Comercio (OMC) y subsi-guientes acuerdos multilaterales sobre el comercio internacio-nal en ser vicios (GATS), demuestran la relevancia queadquieren éstos en el comercio internacional y la trascendenciade conferirles el marco adecuado para su efectiva libe-ralización1.

Tras comprobar la amplia aceptación de la teoría ecléctica de Dunning para explicar la internacionalización dediversos sectores de servicios, este trabajo demuestra su aplicabilidad para la industria hotelera española. Apartir de este marco conceptual se prueba que el sector hotelero español posee mayores ventajas de propiedaden activos específicos en países en vías de desarrollo, se identifican las ventajas de localización más apreciadaspara la ubicación de los establecimientos hoteleros y cómo influyen las variables de internalización en la elec-ción de la modalidad de entrada a destinos foráneos. A su vez, se descubren pautas y determinantes de interna-cionalización heterogéneos entre este sector de servicios español y la industria hotelera mundial. No obstante,los cambios en el entorno económico internacional y en la forma en la que se manifiesta la producción interna-cional aconsejan añadir componentes dinámicos al paradigma OLI como marco de análisis.

Palabras clave: inversiones internacionales, sector servicios, empresas multinacionales, industria hotelera,turismo, España.

Clasificación JEL: D23, F21, F23, L14, L83.

UN ANALISIS DE LAS DIMENSIONES DEL PARADIGMA OLI

EN LA INTERNACIONALIZACION DEL SECTORHOTELERO ESPAÑOL

Ana B. Ramón Rodríguez*

* Universidad de Alicante.Este artículo pertenece a una investigación financiada por la Secretaría de

Comercio, Turismo y PYME, en su convocatoria de Becas Turismo de Españapara tesis doctorales.

1 La inversión directa al exterior (IDE) en servicios supera el 50 por 100 delvolumen de IDE total en el ámbito mundial en 1999 (UNCTAD, 2000). Estamayor proporción en la IDE de sectores de servicios se intensifica en lospaíses de la OCDE (OCDE, 2000).

La mayoría de estudios previos que analizan la internacionali-zación empresarial (Buckley y Casson, 1976; Hymer 1976; Rug-man, 1981; Kindleberger, 1969; Johnson, 1970; Caves, 1971,1982; entre otros) se basan en la experiencia de sectores manu-factureros2. La heterogeneidad y diversidad de las actividadesde servicios demandan estudios específicos por tipos de activi-dad para encontrar una teoría válida que explique sus pautas deinternacionalización (Boddewyn et al., 1986). La presente inves-tigación tiene como principal objetivo un análisis de las dimen-siones del paradigma OLI3 en la internacionalización del sectorhotelero español. Con este fin, en primer lugar, se exponen lascaracterísticas diferenciadoras de los servicios y su influenciaen su expansión internacional y, seguidamente, se revisa la lite-ratura existente en torno a la internacionalización de empresasde servicios. En el cuerpo central de la investigación se presen-ta un análisis empírico aplicado a la expansión internacional delas empresas hoteleras españolas.

2. Revisión de aportaciones teóricas y empíricas a la internacionalización de los servicios

Principales rasgos de la internacionalización de empresas de servicios

Varias son las características que diferencian a los serviciosde los bienes: su intangibilidad, caducidad, inseparabilidadentre producción y consumo, regulación, heterogeneidad yvariabilidad por la participación del consumidor en la produc-ción (Enderwick, 1989; Heskett, 1986). Estas característicaspropias de los servicios influyen en la forma en la que se mani-fiesta su producción internacional y originan que las multinacio-nales se enfrenten a retos estratégicos diferentes en su expan-

sión internacional en relación con las empresas manufactureras(Campbell y Verbeke,1994; Enderwick, 1992; Dunning, 1989).En primer lugar, la heterogeneidad y variabilidad en la calidadde los servicios, unidas a su intangibilidad, provocan que laexpansión mediante franquicia se realice sólo cuando las empre-sas confían en su control de calidad. Asimismo, incentivan laampliación del rango de productos para reducir los riesgos yconseguir sinergias financieras impulsando adquisiciones yfusiones de empresas como medio de asegurarse un crecimien-to rápido y captar activos estratégicos, al tiempo que permiten alas multinacionales compartir localizaciones abasteciendo dife-rentes segmentos en el mismo mercado. En segundo lugar, lainseparabilidad entre producción y consumo intensifica la nece-sidad de adaptación del producto a las necesidades de la deman-da y limita, a su vez, la localización internacional de las empre-sas de servicios. En tercer lugar, la progresiva desregulación delos servicios puede actuar como ventaja competitiva para laexpansión internacional.

Por tanto, aunque la internacionalización de los servicios seencuentra impulsada por la misma serie de variables que afec-tan a las manufacturas, la intensidad y dirección de algunas delas relaciones claves requieren modificaciones y adaptaciones asus especificidades propias (Patterson et al., 1999). No obstante,y dado que los servicios se componen de actividades muy hete-rogéneas, la forma en la que se manifiesta su producción inter-nacional viene influida, a su vez, por la presencia relativa quesuponen los bienes en la prestación del servicio (grado decomercialización) y el grado de interacción entre consumidor yproductor (Vandermere y Chadwick, 1989)4. Cuando la produc-ción y el servicio tienen lugar simultáneamente, como es el casodel sector hotelero, se hace más necesaria una adaptación de lasteorías existentes a través de especificaciones y profundizacio-


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2 Ver MARTINEZ MORA (1998) y MUÑOZ GUARASA (1999) para unanálisis de las teorías explicativas de la producción internacional en lasmanufacturas.

3 Se ha generalizado la denominación OLI al referirse a las tres ventajasque promulga la teoría ecléctica (de propiedad (O), de localización (L), y deinternalización (I)).

4 Muchos servicios que tradicionalmente se han considerado difícilmenteexportables, hoy son exportados incluso sin la necesidad de apoyo localgracias al desarrollo tecnológico, perdiendo importancia el criterio que utilizael grado de comercialización como determinante diferenciador en sucomportamiento internacional (PIERRE-YVES LEO, 2001).

nes en la naturaleza de las ventajas competitivas, locacionales einternalizadoras de la teoría ecléctica (Boddewyn et al., 1986).

El trabajo de Sarathy (1994) aplica el análisis de las ventajascompetitivas de Porter (1990) al contexto de los servicios.Siguiendo a este autor, los conceptos claves a la hora de formu-lar una estrategia internacional en las empresas de servicios sebasan en un diseño bien definido del concepto del servicio y suproceso de producción, la adaptación a los avances tecnológi-cos, un análisis de la regulación gubernamental, la comprensiónde las características de la demanda y una adaptación de la ope-rativa interna de la empresa hacia formas más descentralizadas,enfatizando el papel de la mano de obra adaptada a la cultura deldestino. Si bien estos postulados son aplicables al sector hotele-ro, como más adelante se comprobará, el carácter móvil de laclientela y el seguimiento de la misma enfatiza la importancia delos factores específicos del destino, las economías de escala ylos conocimientos de gestión, y minimiza el papel de la incerti-dumbre en las pautas de demanda y la adaptación del conceptode servicio, al menos en las primeras etapas del proceso5. Se hade tener en cuenta, además, que los servicios de alojamientovienen intensamente ligados a la localización, no sólo por lainseparabilidad entre producción y consumo, sino por la impor-tancia que el destino supone para la experiencia turística.

La internacionalización de los servicios. Revisión de estudios empíricos

A continuación se hace referencia a diversos estudios empíri-cos en torno al proceso de internacionalización de sectores deservicios. Estos se centran en los determinantes que influyen enla deslocalización de los servicios a empresas, comercio al pormenor y los servicios de contratación en la industria de la cons-

trucción. En el Esquema 1 se resumen los objetivos y resulta-dos de los diferentes trabajos y se especifican las metodologíasutilizadas para el análisis de los determinantes de su internacio-nalización, con el fin de encontrar un marco conceptual válidopara el análisis del sector hotelero.

En esta línea, se observa cómo las teorías sobre inversióndirecta en el extranjero (IDE) sintetizadas en el paradigmaecléctico recogen la amplia gama de determinantes que caracte-rizan la internacionalización de empresas de servicios. No obs-tante, su aplicación requiere de especificaciones o puntualizacio-nes en función del sector de que se trate, a quién va dirigido elservicio, su grado de comercialización, el tamaño de la empre-sa, o los requerimientos de capital que exige la internacionaliza-ción. Por otro lado, del análisis se desprende que la prácticatotalidad de los estudios acuden a opiniones empresariales paraanalizar los determinantes que rodean la decisión empresarialde adoptar una estrategia de proyección activa internacional.

3. El paradigma OLI aplicado al sector hotelero

Metodología y fuente de datos

En definitiva, el paradigma ecléctico de Dunning (1982, 1989,1993) ofrece un interesante marco conceptual de análisis paraprofundizar en el conocimiento de la internacionalización delsector hotelero español6. La principal hipótesis de la teoríaecléctica es que la inversión directa en el extranjero tendrálugar si la empresa posee ventajas de propiedad frente a lasdemás empresas; si le resulta más beneficioso explotar ellamisma estas ventajas en lugar de cederlas a terceros; y si el paísreceptor de la inversión posee ventajas de localización. A partirde estos tres supuestos para explicar por qué, dónde y cómo seproduce la internacionalización empresarial, esta investigaciónpretende discernir su grado de aplicabilidad al sector hotelero


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5 Una de las principales razones para la expansión internacional de laempresa hotelera española, al hilo de las nuevas tendencias de la demanda,es el seguimiento de los turistas europeos en España, los cuales suponenaproximadamente el 90 por 100 de la demanda en los hoteles foráneos en 1999.

6 Además el propio Dunning analiza el sector hotelero mundial utilizandoeste paradigma como marco conceptual de análisis.


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ESQUEMA 1

REVISION DE ESTUDIOS QUE ANALIZAN LA INTERNACIONALIZACION DE EMPRESAS DE SERVICIOS*

AutorSector y ámbito

Metodología Objetivos del estudio Principales resultadosgeográfico

Empresas de servicios profesionales

NOTA:* Sólo se han tenido en cuenta aquellos estudios que modelizan el comportamiento internacional de empresas de servicios detectando sus variables más significativas. Se excluyentanto aquellos estudios centrados en aspectos específicos relacionados con la internacionalización de los servicios (aplicación de nuevas tecnologías, impactos en el destino,etcétera), como los trabajos que analizan la internacionalización del sector bancario dadas sus peculiaridades y su especial regulación.FUENTE: Elaboración propia.

GAEDAKE(1973)

WEINSTEIN(1977)

DUNNING y NORMAN(1983, 1986)

SHARMA y JOHANSON(1987)

TREPSTRA y YU(1988)

O’FARRELL,WOOD yZHENG (1998)

ROBERTS (1999)

COVIELLO yMARTIN (1999)

DANIELS, THRIFTy LEYSHON(1989)

EDVARDSSON,EDVINSSON y NYSTROM (1993)

Empresas de publicidad,consultoras y asesoras deEE UU

Empresas de publicidadde EE UU

Oficinas de empresas deservicios de EE UU enEuropa

Empresas de consultoríatécnica suecas

Empresas de publicidadde EE UU

Pequeñas y medianasempresas de serviciosprofesionales británicas

Empresas de publicidad,contabilidad, asesoras yproveedoras de serviciosinformáticos a empresasbritánicas.

Pequeñas y medianasempresas de servicios deasesoramiento de inge-niería neozelandesas

Servicios profesionales decontabilidad de empresasbritánicas

Empresas de seguros,consultoras y seguridadde países escandinavos

Análisis descriptivo enbase a un cuestionario

Estadística analítica enbase a los resultados deun cuestionario

Análisis descriptivosiguiendo el paradigmaecléctico

Estudio de casos

Estadística analítica enbase a un cuestionario

Análisis descriptivo sobrela base de cuestionario yentrevistas

Análisis descriptivo sobrela base de cuestionario

Análisis de casos

Análisis descriptivo apartir de fuentes secunda-rias de información

Análisis descriptivo apartir de entrevistas enprofundidad

Razones que impulsan a la interna-cionalización y problemas detecta-dos en el proceso

Modelización del comportamientode internacionalización. Variablesmás significativas

Fuerzas que influyen en el creci-miento y localización de las empre-sas internacionales

Determinantes de internacionaliza-ción

Impacto de los factores determinan-tes de la inversión directa

Diferencias en el proceso de inter-nacionalización entre las grandes ypequeñas empresas de servicios

Modelización del proceso de inter-nacionalización

Análisis de la internacionalizaciónde las pequeñas y medianasempresas de servicios

Causas que provocan la internacio-nalización

Marco conceptual para la interna-cionalización de empresas de servi-cios intensivas en know how

Oportunidades de negocio, aumento de lacuota de mercado, seguimiento de los clientes,diversificación.Principales problemas: la formación del perso-nal.

Oportunidades ofensivas y defensivas: requeri-miento de clientes, carácter emprendedor delejecutivo. Diferentes pautas de expansión enfunción de la experiencia internacional.

Tamaño del mercado, recursos humanos, costeterreno, efecto vagón. Diferencias entre abaste-cer a clientes o a empresas.

Enfatiza el papel preponderante de las relacio-nes de la empresa con otras empresas. Relativi-za el papel de la distancia física o cultural enempresas con escasa inversión en activos fijos.

Tamaño del mercado y de la empresa, proxi-midad geográfica, internacionalización declientes, reacción oligopolística.

La forma de entrada depende del cliente aabastecer y del coste de oportunidad de man-tener los recursos humanos en el extranjero.

Proceso secuencial de internacionalización enfunción de que la empresa adquiera mayortamaño.

Importancia no sólo de las teorías de IDE y delas fases de desarrollo sino de las oportunida-des de la formación de redes empresariales.

Intensificación de la competencia e intentos decrear nuevos mercados.

Proceso dinámico que equilibra una estrategiaglobal con la adaptación a las condicioneslocales.


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ESQUEMA 1 (Continuación)

REVISION DE ESTUDIOS QUE ANALIZAN LA INTERNACIONALIZACION DE EMPRESAS DE SERVICIOS*

AutorSector y ámbito

Metodología Objetivos del estudio Principales resultadosgeográfico

Empresas de contratación del sector de la construcción

Empresas de comercio al por menor

Otras empresas de servicios

NOTA:* Sólo se han tenido en cuenta aquellos estudios que modelizan el comportamiento internacional de empresas de servicios detectando sus variables más significativas. Se excluyentanto aquellos estudios centrados en aspectos específicos relacionados con la internacionalización de los servicios (aplicación de nuevas tecnologías, impactos en el destino,etcétera), como los trabajos que analizan la internacionalización del sector bancario dadas sus peculiaridades y su especial regulación.FUENTE: Elaboración propia.

SEYMOUR, NORMAN yFLANAGAN(1985)SEYMOUR (1987)

ENDERWICK(1989)

SALMON yTORDJMAN(1988)

DAWSON(1994)

SAUVANT, LI,MALLAMPALLY yGUISINGER(1993)

ERRAMILLI ySOUZA (1993)

JONES (1999)

ERIKSON,MAJKGARD,SHARMA (2000)

Construcción (contrata-ción) británicas

Construcción (contrata-ción)

Sector del comercio alpor menor de ámbitointernacional

Sector del comercio alpor menor de ámbitointernacional

Empresas de servicios anivel internacional

Pequeñas y grandesempresas de servicios deEE UU

Empresas de alta tecnolo-gía

Empresas de serviciossuecas

Entrevistas en profundi-dad, análisis descriptivosiguiendo el paradigmaecléctico

Análisis descriptivo con elmarco de la teoría ecléc-tica de Dunning

Análisis de casos

Análisis de casos

Estadística analítica apartir de fuentes de infor-mación secundaria

Estadística analítica(mínimos cuadrados) apartir de un cuestionario

Análisis descriptivo enbase a un cuestionario

Estadística analítica apartir de un cuestionarioelaborado en base aentrevistas en profundidad



Implicaciones en el marketing y enla gestión de la internacionaliza-ción

Motivaciones y necesidad deampliación del marco de análisiscoste-transacción

Identificación de los factores deinternacionalización

Diferencias en el comportamientoinversor entre las pequeñas y lasgrandes empresas de servicios

Entender el proceso de internacio-nalización

Profundizar en la internacionaliza-ción como proceso secuencial

Reputación del contratista, calidad de losrecursos humanos, tamaño de la empresa y delmercado, controles al capital y posibilidad derepatriar beneficios.

Propiedad de la tecnología, habilidades en elmarketing, tamaño del mercado, acceso y dis-ponibilidad de input.

Disponibilidad y facilidad de transferencias delos recursos financieros y humanos, saturaciónde los mercados nacionales y facilidades en elcampo del transporte.

Importancia de las diferentes estructuras secto-riales y el estado del proceso de internacionali-zación de la industria.

Tamaño de la empresa y del mercado, pre-sencia de negocios locales, grado de apertu-ra del destino, reacción oligopolística,concentración de la industria, distancia cul-tural y grado de comercialización de los ser-vicios.

En industrias intensivas en capital las empresaspequeñas son menos proclives que las grandesa entrar en mercados culturalmente distantes yelegir modos de entrada que impliquen inver-sión directa.

La necesidad de contemplar la internacionali-zación de forma amplia, interrelacionandodecisiones y procesos empresariales.

Enfatizar el papel que ocupa la experienciainternacional y la distancia cultural en el proce-so de internacionalización.

español y comparar los resultados obtenidos con estudios ante-riores acerca de la industria hotelera internacional7.

La información procede de la cumplimentación de un cuestio-nario elaborado a partir de la realización de entrevistas en pro-fundidad, las cuales han permitido adaptar el marco conceptualecléctico a los factores específicos que pudieran afectar a ladinámica de las empresas hoteleras españolas. En él se solicitaa los responsables de expansión de las cadenas hoteleras espa-ñolas, que a finales de 1999 operaban al menos un hotel fuera deEspaña, su opinión (1: no importante, ... , 5: muy importante) entorno a la relevancia que suponen las variables de la teoríaecléctica para la internacionalización de su empresa8. El univer-so de multinacionales hoteleras españolas, a 31 de diciembre de1999, era de 26 empresas y el cuestionario fue cumplimentadopor el 77 por 100 de ellas, que concentraban el 95 por 100 de laspropiedades hoteleras españolas en el exterior y comprendíanempresas hoteleras líderes en el sector como Sol Meliá, Tryp,Barceló, NH, Riu o Iberostar, entre otras9.

Adaptación de las ventajas que promulga la aplicación de la teoría ecléctica al sector hotelero español

En primer lugar, se realiza una reflexión en torno a la aplica-ción de las ventajas OLI al sector hotelero español que justificanla selección de las variables incluidas en el análisis empírico.

Ventajas de propiedad

Las ventajas de propiedad, o ventajas competitivas de laempresa, hacen referencia a su habilidad para satisfacer lasnecesidades de los consumidores actuales o potenciales, y refle-jan tanto el trabajo de Hymer (1976) como posteriores variantesdel mismo (Kindleberger, 1969; Hirsch, 1976; Caves, 1971; John-son, 1970)10.

El carácter pionero de los destinos españoles en el abasteci-miento del turista vacacional europeo conduce a pensar que lasempresas españolas poseen un mayor conocimiento de los pro-ductos que demanda el mercado, manteniendo esta ventaja ini-cial sobre las empresas de novo autóctonas y sobre potencialescompetidores foráneos. Esta ventaja de propiedad, que implicael conocimiento del mercado, permite a las multinacionaleshoteleras diferenciar sus productos de los de sus competidores(Caves, 1971). A su vez, la caracterización del servicio hotelerocomo un bien de experiencia y la diferenciación efectiva del pro-ducto hacen recaer en la imagen de marca del hotel una garan-tía especialmente importante que actúa como punto de referen-cia para el consumidor.

Como consecuencia, de acuerdo con Dunning y McQueen(1981b, 1982) y Kundu (1994), la marca y los sistemas de reser-vas se convierten en los activos intangibles más apreciados porla industria hotelera. Dadas las características peculiares de latransacción económica de un paquete turístico donde la capta-ción de la clientela se realiza mediante intermediarios, cabría


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7 DUNNING y McQUEEN (1981a, 1981b); DUNNING y McQUEEN(1982); KUNDU (1994); DUNNING y KUNDU (1995).

8 En las entrevistas, que han tenido lugar entre mayo de 1999 y enero de2000, se ha analizado la tipología de empresas hoteleras españolas queprotagonizan la expansión internacional, la magnitud que alcanza dichofenómeno, la distribución geográfica de la expansión, su forma definanciación, las características de la oferta española en el exterior, elmercado al que se dirige, el papel de los touroperadores en el proceso y lasprincipales modalidades de entrada a destinos foráneos del sector hoteleroespañol. Para profundizar en estas cuestiones, consultar RAMON (2000).

9 Las transformaciones en el entorno económico actual y la necesidad deimprimir mayor dinamismo a la expansión, lleva a algunos grupos hotelerosnacionales (NH y Occidental Hotels) a expandirse a nivel internacional pormedio de fusiones y adquisiciones empresariales. Al ser acontecimientosacaecidos a partir del primer semestre del año 2000 no vienen reflejados enlos datos analizados en este texto.

10 El concepto de ventajas de propiedad ha sido ampliado en DUNNING(1993), para diferenciar entre aquéllas asociadas a activos intangiblesespecíficos de la empresa (Oa) y las ventajas específicas que se derivan decoordinar y minimizar los costes de la transacción (Ot). Las primeras sonfunción de las imperfecciones estructurales del mercado a las que hacenreferencia las teorías de la organización industrial (HYMER, 1976;JOHNSON, 1970), y proceden, principalmente, de la posesión de activosintangibles que tiene el hotel antes de internacionalizarse. Las Ot estánrelacionadas con los beneficios que proceden de una organización internacomparada con el mercado, y se corresponden a las ventajas argüidas parala internalización de la actividad (TEECE, 1987; CASSON, 1987). Seutilizará esta terminología en el análisis empírico, fundamentalmente, por suutilidad operativa e intuitiva.

hacer una adaptación a la teoría general. En primer lugar, losprimeros consumidores de la marca hotelera son los interme-diarios, por lo que la importancia de la marca y el prestigioactúa también como garantía ante estos agentes. Pero, por otrolado, y principalmente, el prestigio y la imagen del intermedia-rio ocupa un papel crucial en la configuración de las ventajascompetitivas de los hoteles, dado que ofrecen al consumidoruna garantía de carácter complementario o sustitutivo a lamarca hotelera. Las mencionadas ventajas de la oferta hoteleraespañola en el exterior relacionadas con el conocimiento de losgustos de los turistas, su habilidad para diferenciar productos yla propiedad de activos intangibles, dota de capacidad explicati-va a la implantación internacional de la industria en países debajo nivel de renta, donde las empresas autóctonas no han desa-rrollado una imagen de marca en otras partes del mundo.

Siguiendo a Dunning (1989), la industria hotelera sería capazde mantener elevadas porciones de demanda y captar más fácil-mente nuevos segmentos de mercado, debido a que sus mayo-res fuentes de recursos y sus ventajas en tamaño les facultanpara ofrecer el servicio a un coste marginal menor bajo los mis-mos estándares de calidad y diseño. A su vez, se benefician dela especialización del personal y de las economías de gestióncomún que surgen de la posibilidad de mover personal e infor-mación entre diferentes partes de la misma organización, dis-frutando de los diferenciales en los costes de los factores y laflexibilidad del entorno. Asimismo, su conocimiento en organi-zación y gestión y su habilidad para invertir en formación delpersonal debería ofrecerles una experiencia superior en planifi-cación y diseño de los complejos hoteleros, o en el empleo deóptimos métodos de producción en las operaciones diarias,control y mantenimiento de los hoteles. En la actualidad, ydado que vivimos un período en el que la competencia se damás entre alianzas que entre empresas unitarias (Gomes-Cas-seres, 1994), parece lógico pensar que los vínculos a largoplazo entre el sector hotelero español y los principales tourope-radores europeos tengan capacidad explicativa en la configura-ción de las ventajas de propiedad de las empresas hotelerasespañolas.

Ventajas de localización

La influencia de factores locacionales en los procesos de inter-nacionalización ha sido tratada por Vernon (1974), Buckley(1995), Casson (1979), Rugman (1981), Porter (1990) y David-son (1980), entre otros. Para el sector hotelero estas variablesadquieren gran relevancia, porque el valor percibido por losconsumidores del hotel se encuentra íntimamente ligado a sulocalización. Por tanto, la elección del país donde invertir vienecondicionada por los gustos y necesidades de los clientes,dotando a la localización hotelera de un carácter diferenciadorespecto de la ubicación de plantas industriales en general. Enel marco de la teoría ecléctica, los factores que determinan elatractivo de un país específico para el desarrollo hotelero serían:

• Tamaño, ratio de crecimiento y tipo de turismo entre elpaís de origen y el de destino. Para el caso español, parece máslógico pensar que ha de ser un país con atractivos flujos, realeso potenciales, de turistas internacionales, principalmente euro-peos, ya que los turistas españoles se encuentran en una faseincipiente en el consumo de viajes internacionales.

• Transporte, comunicaciones e infraestructura para el desa-rrollo del turismo (Porter, 1990). Es un aspecto fundamental,dado que determina la posibilidad de que la demanda acuda a laoferta y se materialice el servicio.

• Volumen y calidad de los input. La disponibilidad de activoshumanos, de recursos naturales y las economías de aglomera-ción son factores que influyen en la localización de los servicioshoteleros. Las pautas de localización de la industria turísticavacacional hacia aquellos países que presentan ventajas en cos-tes inducen a introducir el bajo coste de estos recursos comovariable determinante en la decisión de deslocalización.

• Política del gobierno frente a la inversión directa extranjera(Hirsch, 1976; Horst, 1972; Bhagwatti, 1991).

• Estabilidad política, social y económica del país (Buckley yBrooke, 1988; Knickerbocker, 1973), así como la actitud de lapoblación local con los turistas.

• Grado de desarrollo económico del país. Este aspecto esparticularmente importante para el turismo de negocios (Dun-


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ning y McQueen, 1982). No obstante, si se estima que los facto-res que determinan la rentabilidad de la IDE influyen tambiénen la rentabilidad de las multinacionales hoteleras, y que ladotación de infraestructuras suele venir ligada al desarrollo delpaís, podría constituirse en determinante para la inversión vaca-cional.

• Distancia física entre el país de origen y el de destino(Davidson, 1980; Porter, 1990; Trepstra y Yu, 1988). Es un factorque tiende a disminuir en importancia al reducirse los costes detransporte.

• Afinidad social y cultural entre el país de origen y el de des-tino (Casson, 1979; Davidson, 1980; Erramilli, 1991). Este factor,si bien es importante, en el turismo vacacional el exotismo y elconocimiento de diferentes formas de vida entre sociedadespuede, incluso, motivar el viaje.

Ventajas de internalización

El último subconjunto de ventajas del paradigma ecléctico seencuadra dentro de las relacionadas con la internalización, que,en esencia, se obtienen en función del grado por el cual el agen-te que transfiere los recursos continúa ejerciendo control sobreel uso de éstos y otros recursos complementarios. Las multina-cionales hoteleras desean retener el control de facto11 mediantela supervisión y dirección de las operaciones diarias del hotel,bien porque se consideran capaces de imprimir un mejor uso delos recursos, bien para integrar la toma de decisiones de unhotel determinado en la empresa matriz.

El negocio hotelero, gracias a la facilidad con la que los ele-mentos intensivos en capital se separan de los basados en elconocimiento o experiencia de gestión, constituye un magníficoejemplo de cómo las ventajas competitivas y de internalización

pueden derivar de la cooperación entre empresas (Contractor yKundu, 2000). La forma más común de internacionalización enel sector hotelero es la que se realiza mediante acuerdos in-terempresariales, incluyendo en éstos desde empresas mixtas ojoint-ventures hasta franquicias o contratos de gestión12. Si seentiende por internalización que una empresa extranjera ejerzacualquier tipo de control o influencia sustancial sobre la produc-ción ubicada en otro país de forma diferente al mecanismo delmercado, las franquicias constituyen los métodos de entradamenos internalizados en el contexto de la expansión internacio-nal del sector hotelero.

Dado que las ventajas de propiedad de las compañías hotele-ras se basan más en el capital humano (conocimiento del merca-do, habilidad para coordinar actividades, etcétera) que en laposesión de una tecnología superior, según Dunning y McQue-en (1981a) la empresa puede asegurar sus rentas a través decontratos que protejan el nombre de la cadena. Pero el uso decontratos tiene sus propios costes de transacción (Williamson,1979), a pesar de que Dunning y McQueen (1981b) consideranque dichos costes no son elevados en el sector hotelero, al serposible impedir comportamientos «oportunísticos» del dueñodel hotel, reduciendo, por ejemplo, la transferencia de know-howa largo plazo. Por todo ello, y siguiendo a Contractor y Kundu(1998), los activos intangibles de la industria se distinguen enfunción de que el conocimiento y la experiencia de la multina-cional resida en activos «codificados», como los sistemas dereserva o la marca hotelera, o conocimiento «tácito», relaciona-do más con la rutina diaria de la empresa y no tan fácilmentetransferible mediante acuerdos contractuales.

Por último, el tipo de contrato en el que se base el control(contratos de gestión, acuerdos de servicio técnico, franquicias,etcétera) dependerá de las ventajas específicas de la multinacio-nal y de las condiciones que predominen en el país de destino—la disponibilidad de capital local, la calidad de la mano de


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11 Estudios previos centrados en el sector hotelero (GANNON yJOHNSON, 1997; CONTRACTOR y KUNDU, 1998; DUNNING yMcQUEEN, 1982), han puesto su atención en las alternativas a la IDE comomedio para retener el control de facto sobre el uso de activos intangibles,dada la creciente tendencia hacia fórmulas más flexibles de crecimiento en elsector.

12 Para profundizar en las diferentes estrategias de crecimiento en el sectorturístico, consultar MARTIN ROJO (1999, 2001).

obra, la regulación gubernamental, el peso del sector hotelerolocal, la fortaleza de la moneda y los tipos de interés—, según elparadigma de la internalización (Buckley y Casson 1976) y laadaptación al sector hotelero realizado por Kundu (1994).

Resultados del análisis de las variables OLI al sectorhotelero español

A continuación, se presenta el análisis de las percepciones delos ejecutivos hoteleros españoles en torno a la importancia delas ventajas de propiedad, localización e internalización para lainternacionalización de sus empresas.

Resultados agregados de la muestra

En el Cuadro 1 se exponen los resultados globales acerca dela importancia que las ventajas OLI suponen en la internaciona-lización del sector hotelero español. Antes de abordar las princi-pales conclusiones de dicho cuadro, se realiza un test de mediasde los factores más relevantes, para comprobar si las diferen-cias de valoración entre los países desarrollados y los no desa-rrollados13 son significativas. Con este fin, las hipótesis nula(Ho) y alternativa (Ha) serían las siguientes:

Ho: Mpd = Mpnd

Ha: Mpd ≠ Mpnd

Mpd = Valoración media otorgada a un factor determinado enlos países desarrollados.

Mpnd = Valoración media otorgada a un factor determinado enlos países no desarrollados.

De acuerdo con los resultados del test de medias (Cuadro 2)se pueden hacer las siguientes observaciones.

— Se rechaza la hipótesis nula para las variables de propie-dad referidas al conocimiento de los gustos de los turistas yestructura de comercialización propia. En estos aspectos lascadenas hoteleras españolas tienen mayores ventajas en los paí-ses en vías de desarrollo como consecuencia de la orientaciónde sus establecimientos en estos países hacia el mismo tipo deturista vacacional que están acostumbradas a abastecer14.

— A su vez, el test sale muy significativo para aquellas varia-bles de localización referidas a la infraestructura del destino y aun favorable tratamiento fiscal de la actividad. La infraestructuradel destino es, de las variables más relevantes, la única en laque se perciben mayores ventajas en los países desarrollados.En cuanto a la mayor valoración del tratamiento fiscal de la acti-vidad en países no desarrollados, los resultados refuerzan laimportancia del sector público en el surgimiento de nuevos des-tinos turísticos y atracción de flujos de capital extranjero.

— Por último, las variables de internalización en las que lasdiferencias percibidas entre países desarrollados y no desarrolla-dos permiten aceptar la hipótesis alternativa, hacen referencia alcontrol de calidad y la experiencia en negocios internacionales.

En definitiva, y en términos agregados, los hoteleros españo-les tienen mayores ventajas de propiedad en activos específicosen los países en vías de desarrollo que en los desarrollados15,dotando de explicación a que más del 90 por 100 de las habita-ciones en el exterior se localicen en países de bajo nivel derenta. A continuación se exponen las conclusiones más relevan-tes del Cuadro 1:

a) Ventajas de propiedad del sector hotelero español:— Las empresas hoteleras otorgan mayor importancia a tres

de sus ventajas competitivas, que coinciden con las que poseela empresa antes de iniciar su proceso internacional (Oa) y


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13 Para la distinción entre países desarrollados y no desarrollados se haceuso de la clasificación que realiza el Banco Mundial. A pesar de que notodas las cadenas hoteleras operan establecimientos en países de ambasclasificaciones, en general, los ejecutivos especificaron su percepción enambos contextos, demostrando, de alguna manera, disponer de unaperspectiva global de la expansión internacional.

14 Dicho aspecto refleja las diferentes pautas de internacionalización quesupone la localización en países como Portugal, Bélgica, Reino Unido,Francia, Italia o EE UU, destinos más cercanos a los países emisores deturistas, con un posicionamiento más orientado a un turista menosdependiente de la organización de un paquete turístico.

15 Sin perjuicio de las disparidades comentadas, y de acuerdo con el testde medias para la totalidad de ventajas OLI, las diferencias sólo sonsignificativas para las ventajas de propiedad.

son: conocer los requerimientos y gustos de los turistas, laexperiencia nacional de la empresa y poseer una estructura decomercialización propia y fuertes vínculos con los mayoristasde viajes.

— Si bien con menor importancia percibida, se valora eltamaño y la estructura del sector hotelero en España y la inver-sión en formación16.

b) Ventajas de localización para la industria hotelera española:— En los países desarrollados, las oportunidades para el

desarrollo turístico, la infraestructura general del país, su esta-bilidad política, social y económica, así como el tamaño y natura-leza de la ciudad son los aspectos más significativos para la ubi-cación hotelera.


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16 La escasa cualificación de la mano de obra, principalmente en los paísesen vías de desarrollo, se erige en uno de los mayores problemas a los que se

enfrenta la internacionalización de la industria hotelera española (excesivarotación, baja productividad,...) compensada favorablemente por el bajocoste de la misma.

CUADRO 1

RESUMEN DE LAS VENTAJAS OLI PERCIBIDAS POR LAS EMPRESAS HOTELERAS ESPAÑOLAS

De propiedad Localización InternalizaciónPD PND PD PND PD PND

NOTAS:PD: país desarrollado; PND: país no desarrollado.Rango de la valoración: 1: no importante, … 5: muy importante.FUENTE: Cuestionario.

Tamaño de su empresa 3,28 3,56

Experiencia internacional 3,18 3,78

Experiencia nacional 4,05 4,12

Imagen de marca 3,33 3,50

Formación de personal 3,71 3,86

Sistema de reservas 3,44 3,56

Conocimiento de los gustos de 4,11 4,50los turistas

Estructura de comercialización 4,16 4,67propia (mayoristas)

Tamaño y estructura de la indus- 3,99 4,06tria hotelera española

Economías de alcance y gestión 3,70 3,53común (compras, finanzas y marketing)

Economías de escala 3,88 3,82

Tamaño y ratio de crecimiento de 3,26 2,95la economía

Tamaño y naturaleza de la ciudad 4,05 3,68

Oportunidades para el turismo 4,21 4,26

Infraestructura en general del país 4,26 3,53

Proximidad geográfica del país 2,63 2,26

Proximidad cultural (idioma) 3,21 3,37

Política gubernam. hacia la inver- 3,53 3,84sión extranjera

Estabilidad política, social y eco- 4,16 4,11nómica

Disponibilidad de input a bajo 3,16 4,16coste (trabajo, materias primas)

Tratamiento fiscal favorable 3,26 4,21

Asegurarse un adecuado control 3,69 3,93de calidad (Oa)

Experiencia en negocios interna- 3,74 3,93cionales (Oa)

Coordinar las habilidades y re- 3,72 3,63cursos de la empresa matriz (Ot)

Coordinar las actividades de la 3,96 3,85empresa matriz (marketing, etcétera) (Ot)

Minimizar los costes de negocia- 3,38 3,44ción y transacciones diarias (Ot)

Explotar economías de escala y 3,94 3,98alcance (Ot)

Las condiciones económicas y fi- 3,41 3,58nancieras del país (L)

La política del país de destino ha- 3,49 3,47cia regulaciones de la inversión (L)

Fortaleza de la moneda y atractivos 3,33 3,38tipos de interés del destino (L)

— Para ubicarse en países en desarrollo, adquieren mayorrelevancia la disponibilidad de input a bajo coste, como trabajo ymaterias primas y un tratamiento fiscal favorable a la inversiónextranjera, además de las oportunidades que el destino presen-te para el desarrollo turístico.

— Destaca por su menor importancia la proximidad geográficadel país, aspecto que contrasta con otros estudios de los determi-nantes en la internacionalización de empresas de servicios(Weinstein, 1977; Trepstra y Yu, 1988), fundamentalmente debidoa los avances tecnológicos aplicados al sector del transporte.

c) Ventajas de internalización de la industria hotelera española17:— Las ventajas de internalización más valoradas para organi-

zar el modo de entrada a destinos foráneos son el control de lacalidad (Caves, 1982); la experiencia en negocios internaciona-les (Johanson y Vanhle, 1977; Erramilli, 1991); la coordinaciónde las actividades de la empresa matriz (Anderson y Gatignon,1986); y las posibilidades de explotar economías de escala yalcance (Dunning, 1993; Kogut, 1983; Caves, 1982).

— La expansión en franquicia es la modalidad que menoresventajas de internalización presenta, ratificando los postuladosde Casson (1985) y de Contractor y Kundu (1998) para el sectorhotelero. Es importante destacar que las empresas considerantener un adecuado control de la actividad foránea mediante fór-mulas contractuales como el contrato de gestión, si bien la per-cepción de las ventajas cuando las empresas son propietarias al100 por 100 es mayor que en cualquier otra situación.

— No obstante, las empresas parecen disfrutar de unamejor coordinación de las actividades de la cadena mediantecontratos de gestión que formando joint-ventures, cuestiónque parece relevante para entender el escaso número deempresas que las utilizan para su salida a mercados foráneosy que, según los datos, parecen provenir de imposicionesgubernamentales.

— Por otro lado, se observa cómo las ventajas de internaliza-ción asociadas a factores de localización son tenidas en cuentaen mayor medida por aquellas empresas que deciden implantar-se mediante inversión directa18.


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17 Para analizar cuáles son las ventajas de internalización que afectan laforma de expansión extranjera de las cadenas hoteleras, se requiere de losencuestados que valoren los diferentes aspectos en función de las distintasmodalidades de entrada (IDE total, IDE parcial, contrato de gestión yfranquicia). Los resultados se exponen en el Cuadro 3.

18 Ratificando las teorías de GO, PYO et al., (1990) acerca de lautilización del contrato de gestión en los países en desarrollo dada la mayorincertidumbre o riesgo que éstos presentan.

CUADRO 2

RESULTADOS DE LA PRUEBA T COMPARACION DE MEDIAS

Media T Significatividad

Experiencia nacional ................................................................................ –0,06840 –0,369 0,716Conocimiento de los gustos de los turistas .................................................. –0,03916 –2,099 0,049Estructura de comercialización propia (mayoristas) .................................... –0,50320 –2,124 0,047Oportunidades para el turismo.................................................................. –0,05260 –0,236 0,816Estabilidad política y social ....................................................................... –0,05263 0,205 0,839Fiscalidad ................................................................................................ –0,94740 –3,320 0,004Infraestructura en general del país ............................................................. 0,7368 2,636 0,016Asegurarse un adecuado control de calidad............................................... –0,24030 –2,333 0,031Experiencia en negocios internacionales .................................................... –0,18410 –2,746 0,013Explotar economías de escala y alcance..................................................... 0,1168 1,222 0,237Coordinar las actividades de la empresa matriz ......................................... –0,04190 –0,889 0,385

FUENTE: Elaboración propia.

Resultados al segmentar la muestra

Se ha procedido a dividir la muestra para detectar si las venta-jas OLI presentan diferencias en función de variables específi-cas de la empresa19. Para la segmentación de las empresas porvariables específicas, se han seleccionado algunas de las pro-puestas por la literatura como relevantes a la hora de definir laconfiguración de las ventajas OLI. Entre ellas resalta, el tamañode la empresa (Horst, 1972; Sarathy, 1994; Seymour et. al., 1985;Trepstra y Yu, 1988), la experiencia internacional (Johanson yVahlne, 1977; Johnson, 1970; Davidson, 1980 y Erramilli, 1991),y la estructura de propiedad que predomine en sus estableci-

mientos foráneos (Contractor y Kundu, 1995). A continuaciónse exponen los resultados más relevantes que ofrece dichadesagregación de datos que se muestran en el Esquema 2.

La segmentación por tamaño pone de manifiesto que lasempresas más grandes otorgan más importancia que las peque-ñas a las ventajas de propiedad, corroborando estudios previosrespecto a la importancia del tamaño de la multinacional en elproceso de internacionalización (Caves, 1974; y Trepstra y Yu,1988). Asimismo, las fusiones y adquisiciones que tienen lugaren la industria hotelera internacional, y más recientemente en laespañola, confirman la importancia de mantener activos estraté-gicos en una organización con un tamaño acorde a su ámbitoglobal de actuación. Se aprecia, además, que las empresas demenor tamaño conceden ligeramente mayor importancia quelas grandes a la política gubernamental del destino y a la dispo-nibilidad de input a bajo coste como determinantes a la hora dedecidir su localización empresarial. Parece lógico pensar que la


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19 Para hallar los puntos de corte de cada clasificación se ha utilizado latécnica de segmentación cluster mediante el método de Ward, si bien ellosólo nos indica el grado de homogeneidad de cada grupo respecto de esavariable concreta. El método de Ward ha demostrado tener unos resultadossuperiores entre métodos clusters (PUNJ y STEWARDS, 1983).

CUADRO 3

VENTAJAS DE INTERNALIZACION PERCIBIDAS POR LA EMPRESA MATRIZ, EN FUNCION DE LA MODALIDAD DE ENTRADA

Propietario 100% Copropietario Franquicia Contrato de gestiónPD PND PD PND PD PND PD PND

Asegurarse un adecuado control de calidad (Oa) 4,67 4,93 3,62 3,79 2,83 2,92 3,64 4,08Experiencia en negocios internacionales (Oa) ..... 4,07 4,14 3,85 4,15 3,45 3,58 3,64 3,83Coordinar las habilidades y recursos de la empresa

matriz (Ot) ................................................... 4,17 4,10 3,93 4,00 3,08 2,67 3,71 3,77Coordinar las actividades de la empresa matriz

(marketing, etcétera)(Ot)................................ 4,21 4,36 3,92 3,86 3,50 3,17 4,21 4,00Minimizar los costes de negociación y transac-

ciones diarias (Ot)......................................... 3,86 4,15 3,40 3,44 2,55 2,45 3,69 3,75Explotar economías de escala y alcance (Ot)....... 4,20 4,32 4,08 4,08 3,42 3,36 3,92 4,08Las condiciones económicas y financieras del

país (L) ......................................................... 3,69 3,79 4,00 4,46 2,62 2,75 3,33 3,31La política del país de destino hacia regulaciones

de la inversión (L) ......................................... 4,33 4,36 4,43 4,62 2,38 2,42 2,80 2,50Fortaleza de la moneda y atractivos tipos de

interés del destino (L) ..................................... 4,14 4,08 3,83 4,15 2,36 2,45 3,00 2,83

NOTAS:Oa y Ot relacionadas con las ventajas específicas de la empresa; L: hace referencia a factores específicos del país. PD: país desarrollado; PND: país no desarrollado.Rango de la valoración: 1: no importante, … , 5: muy importante.FUENTE: Cuestionario.

rentabilidad de la inversión en empresas más pequeñas, caren-tes de confianza y de recursos organizativos, venga más condi-cionada por las ventajas locacionales. En este sentido, los incen-tivos a la inversión por parte del país receptor parecen actuarcomo sustitutivos de las ventajas competitivas en activos especí-ficos de la empresa.

Como era de esperar, de la segmentación de la muestra en fun-ción de la experiencia internacional de las empresas, se obtieneque las más internacionalizadas perciben mayores ventajas de suimagen de marca, experiencia internacional, conocimiento de losgustos de los turistas y economías de alcance y de gestióncomún de actividades. Ello confirma el carácter dinámico de lasventajas competitivas de las empresas, en la línea de los postula-dos de Johanson y Vanlhe (1977) o Kogut (1983). Llama la aten-ción que, al tiempo que aumenta el tamaño y la experiencia inter-

nacional de la empresa, disminuye la importancia de las varia-bles de internalización críticas que influyen en la forma de entra-da, intuyéndose la influencia de otras variables diferentes a lasrelacionadas para la elección de la modalidad de entrada20.

El último proceso de segmentación divide la muestra deempresas de acuerdo con la proporción de hoteles en el exte-rior en los que posee intereses accionariales. Los resultadosmás relevantes son:

— Aquellas cadenas hoteleras que poseen mayores interesesaccionariales en el extranjero perciben la imagen de marca


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20 En efecto, los determinantes del modo de entrada guardan tambiénrelación con la estrategia global a medio y largo plazo de la empresa y losobjetivos que persigue con la expansión, con las relaciones de la empresacon su entorno empresarial y social, al hilo de la perspectiva de la formaciónde redes (JOHANSON y MATTSSON, 1987) o con la distancia cultural conel país de destino, entre otras.

ESQUEMA 2

EVOLUCION DE LAS VENTAJAS OLI MAS RELEVANTES PARA LA INDUSTRIA HOTELERA ESPAÑOLA

Ventajas OLI Ventajas con mayor valoraciónTamaño Experiencia

Modalidad de entradaempresarial internacional

FUENTE: Elaboración propia.

Ventajas depropiedad

Ventajaslocacionales

Ventajas deinternalización

Experiencia nacionalConocimiento de los gustos de los turistasEstructura de comercialización propia (mayo-ristas)

Oportunidades para el turismoInfraestructura en general del paísPaíses desarrollados:Estabilidad política, social y económicaTamaño y naturaleza de la ciudadPaíses no desarrollados:Disponibilidad de input a bajo costeTratamiento fiscal favorable

Asegurarse un adecuado control de calidad(Oa)Experiencia en negocios internacionales (Oa)Coordinar las actividades de la empresa matriz(marketing, etcétera) (Ot)Explotar economías de escala y alcance (Ot)

A mayor tamaño,mayor relevancia

A mayor tamañomenor relevancia

A mayor tamaño,menor relevancia

A mayor tamaño,mayor relevancia

No se encuentravariación

A mayor expe-riencia, menorrelevancia

A mayores intereses accionariales mayor rele-vancia de la imagen de marcaA menores intereses accionariales mayor impor-tancia de la experiencia internacional

A mayores intereses accionariales mayor rele-vancia

A mayores intereses accionariales mayor con-trol de calidadA mayores intereses accionariales mayoresoportunidades de explotar economías de escalay alcance

como una de las ventajas de propiedad más relevantes. Dichoplanteamiento confirma que la presencia a largo plazo en el paísde destino por medio de IDE influye positivamente en la genera-ción y potenciación de la imagen de marca, dado el mayor con-trol que mantiene la cadena sobre activos físicos e intangibles.Por su parte, las empresas con menores intereses accionarialesotorgan mayor valor a su experiencia internacional, probable-mente como reflejo de la importancia de dicha experiencia paraconseguir contratos de gestión que permitan a la empresa uncrecimiento rápido y con menores costes financieros.

— Las ventajas locacionales, especialmente la estabilidadpolítica, social y económica, la proximidad cultural y las oportu-nidades para el turismo, influyen mucho más en aquellasempresas con mayor interés por el control directo, que en lasque se expansionan mediante fórmulas contractuales. La asun-ción de mayores riesgos financieros y empresariales, así comola menor flexibilidad que supone la implicación accionarial, obli-ga a minimizar los posibles factores locacionales que en un fu-turo pueden afectar negativamente a la rentabilidad de la in-versión.

— Por último, y en relación a las variables de internalización,las empresas con mayores intereses accionariales valoran másel control de calidad y las economías de escala y alcance.

Una comparación de las variables OLI de la industriahotelera española con la internacional

En este subapartado se establece una comparación entre losresultados de nuestro estudio y los del trabajo de Kundu (1994)y Kundu y Dunning (1995) en torno a la importancia de lasvariables OLI en los hoteles a nivel mundial21.

Ventajas de propiedad

El Cuadro 4 muestra que las cadenas internacionales tienenmayores ventajas de propiedad que las españolas22. Esta dife-rencia es particularmente destacable para el caso de la imagende marca, la experiencia internacional y el acceso a los sistemasde reservas, cuestiones que reflejan un mayor tamaño empresa-rial y una mayor madurez en el proceso de internacionalizaciónde las cadenas hoteleras internacionales.

Las ventajas de propiedad más importantes para la industriahotelera internacional son el conocimiento de los requerimien-tos y gustos de los clientes, la imagen de marca de su hotel, ylos sistemas de reservas. En consecuencia, la diferencia mássignificativa, al margen de las distintas formas de comercializa-ción, hace referencia a la importancia percibida de la imagende marca. Dicha conclusión confirmaría que, tanto el propioproceso de internacionalización, como los modos diferentes decomercialización, favorecen el reconocimiento de la marcahotelera.

Por último, ambos estudios coinciden en confirmar que lasventajas de propiedad son mayores en los países no desarrolla-dos que en los desarrollados, corroborando la carencia de know-how que presentan los países de bajo nivel de renta para la ges-tión hotelera.

Ventajas locacionales

La diferencia más relevante que se desprende del Cuadro 5reside en el mayor peso que las cadenas hoteleras internaciona-les otorgan al grado de desarrollo económico del destino, espe-cialmente en países en vías de desarrollo, como resultado de la


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21 A pesar de que ambos estudios siguen metodologías similares, en elanálisis comparativo han de tenerse en cuenta que: a) existen variables ennuestro estudio que no se incluyen en el de la industria hotelera internacionaly que responden a las peculiaridades propias del caso español observadasen las entrevistas, y b) que las diferencias entre entornos culturales yempresariales pueden derivar en distintas percepciones a la hora deponderar las respuestas. Se han introducido ventajas competitivas propias delas multinacionales hoteleras españolas, como los vínculos a largo plazo con

los touroperadores o la experiencia nacional; y factores de localización,como el tratamiento fiscal de la actividad o la proximidad cultural.

22 Dos excepciones podemos resaltar de esta afirmación genérica. Laprimera hace referencia a que los hoteleros españoles otorgan mayorimportancia a la estructura de la industria hotelera en España, la segunda, ymás sorprendente, es la mayor valoración otorgada por los hotelerosnacionales a la formación del personal de sus empresas en paísesdesarrollados.

estrecha relación entre dicho desarrollo y la presencia en él deviajeros de negocios, y de que los establecimientos urbanosmantienen cierta cuota de mercado de origen local, mientrasque el vacacional se dirige casi exclusivamente al mercadointernacional. Ello confirma las diferentes pautas de internacio-nalización entre las cadenas hoteleras españolas y las interna-cionales, y cómo dichas pautas condicionan la importancia rela-tiva de las variables de OLI.

Ventajas de internalización

El Cuadro 6 muestra que las cadenas hoteleras internaciona-les perciben mayores ventajas que las españolas, cuando setrata de asegurar un adecuado control de calidad y mejor coor-dinación de habilidades y recursos. El sector hotelero mundialparece haber conseguido una mayor definición, tanto de su ima-gen de marca como de su know how operacional, y ello le permi-te desarrollar un mejor sistema de auditoría y control de sus

operaciones franquiciadas. Se deduce, por tanto, que ésta trans-mite mejor los aspectos relativos al conocimiento y las habilida-des, probablemente como consecuencia de una más adecuadacodificación de su conocimiento en «manuales de funcionamien-to» y una mayor estandarización de sus actividades23.

Llama la atención la mayor importancia que en el caso espa-ñol se otorga a la experiencia internacional a la hora de decidirla modalidad de expansión. Si se tiene en cuenta que el 75 por100 de las multinacionales hoteleras españolas tienen una expe-riencia menor a diez años, siendo esta proporción del 30 por 100para las cadenas hoteleras internacionales incluidas en el estu-dio comparativo, pudiera estar ocurriendo que la experienciainternacional actúe en mayor medida en los primeros estados


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23 Quedaría por delimitar si ese mejor reconocimiento de la marca seconsigue a) beneficiándose de su posicionamiento en ciudades claves en elámbito mundial, b) por una más amplia y temprana experiencia internacional,o c) proviene de otro tipo de características intrínsecas a la gestión y/o usodel marketing de las multinacionales hoteleras mundiales.

CUADRO 4

PERCEPCION DE LOS EJECUTIVOS ESPAÑOLES E INTERNACIONALES DE LAS VENTAJAS DE PROPIEDAD

Industria hotelera española Industria hotelera internacionalPD PND PD PND

Ventajas específicas de la empresaTamaño de su empresa .......................................................................................... 3,28 3,56 3,50 3,76Experiencia internacional ....................................................................................... 3,18 3,78 3,81 4,10Experiencia nacional ............................................................................................. 4,05 4,12 — —Imagen de marca .................................................................................................. 3,33 3,50 4,06 4,28Inversión en formación........................................................................................... 3,71 3,86 3,53 4,10Sistema de reservas ............................................................................................... 3,44 3,56 4,03 4,03Conocimiento de los gustos de los turistas................................................................ 4,11 4,50 4,50 4,76Estructura de comercialización propia..................................................................... 4,16 4,67 — —

Ventajas específicas de la transacciónTamaño y estructura de la industria hotelera española ............................................. 3,99 4,06 3,47 3,45Ventajas por asociacionismo (compras, finanzas y marketing) .................................. 3,70 3,53 3,66 3,69Economías de escala ............................................................................................. 3,88 3,82 3,69 3,79

NOTA:Rango de la valoración: 1: no importante, … , 5: muy importante.FUENTE: Cuestionario, elaboración propia y DUNNING y KUNDU (1995).

del proceso internacional para suplir la carencia de otros activosintangibles.

De la segmentación de la muestra por grado de internacionali-zación, ambas coinciden en concederle más importancia a lascondiciones del destino para definir sus ventajas de internaliza-

ción conforme las empresas tienen menos experiencia o gradode internacionalización. Este resultado pone de nuevo de mani-fiesto que la experiencia internacional proporciona mayoresventajas de internalización, derivadas de un mayor valor añadi-do de las actividades foráneas.


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CUADRO 5

PERCEPCION DE LOS EJECUTIVOS ESPAÑOLES E INTERNACIONALES DE LAS VENTAJAS DE LOCALIZACION

Industria hotelera española Industria hotelera internacionalPD PND PD PND

Tamaño y ratio de crecimiento de la economía ....................................................... 3,26 2,95 4,25 4,54Tamaño y naturaleza de la ciudad ......................................................................... 4,05 3,68 4,00 3,79Oportunidades para el turismo............................................................................... 4,21 4,26 4,06 4,25Infraestructura en general del país .......................................................................... 4,26 3,53 3,81 4,54Proximidad geográfica del país .............................................................................. 2,63 2,26 2,90 2,86Proximidad cultural (idioma) .................................................................................. 3,21 3,37 — —Política gubernamental hacia la inversión extranjera ............................................... 3,53 3,84 3,56 4,32Estabilidad política, social y económica .................................................................. 4,16 4,11 3,77 4,46Disponibilidad de input a bajo coste (trabajo, materias primas) ................................ 3,16 4,16 3,63 4,11Tratamiento fiscal favorable ................................................................................... 3,26 4,21 — —


CUADRO 6

PERCEPCION DE LOS EJECUTIVOS ESPAÑOLES E INTERNACIONALES DE LAS VENTAJAS DE INTERNALIZACION

Empresas españolas Empresas internacionalesPD PND PD PND

Asegurarse un adecuado control de calidad (Oa) .................................................... 3,69 3,93 4,29 4,05Experiencia en negocios internacionales (Oa).......................................................... 3,74 3,93 3,58 3,36Coordinar las habilidades y recursos de la empresa matriz (Ot)................................ 3,72 3,63 3,80 3,78Coordinar las actividades de la empresa matriz (marketing, etcétera) (Ot)................. 3,96 3,85 3,71 3,60Minimizar los costes de negociación y transacciones diarias (Ot) .............................. 3,38 3,44 3,41 3,31Explotar economías de escala y alcance (Ot) ........................................................... 3,94 3,98 3,63 3,61Las condiciones económicas y financieras del país (L)............................................... 3,41 3,58 3,62 3,63La política del país de destino hacia regulaciones de la inversión (L) ........................ 3,49 3,47 3,56 3,63Fortaleza de la moneda y atractivos tipos de interés del destino (L)............................ 3,33 3,38 3,39 3,49


Las cadenas hoteleras españolas disfrutan de mayores econo-mías de escala y alcance que las internacionales derivadas de lainternalización de sus actividades, probablemente por su menoruso de la fórmula de franquicias.

4. Conclusiones e implicaciones teórícas y prácticas

Tres propósitos fundamentales ha pretendido esta investiga-ción. En primer lugar identificar las variables OLI más impor-tantes que afectan al comportamiento internacional del sectorhotelero español en países desarrollados y en vías de desarro-llo. En segundo lugar, detectar cuáles son las principales carac-terísticas de las empresas y del país de destino que influyen enla composición de estas variables. En tercer lugar, contrastar lasdiferencias en las variables OLI de las cadenas hoteleras espa-ñolas y las internacionales. Seguidamente, se recapitulan lasprincipales conclusiones resaltándose sus implicaciones teóri-cas y prácticas.

Las cadenas hoteleras españolas salen al extranjero funda-mentalmente porque disponen de ventajas de propiedad respec-to de sus rivales en el destino, provenientes, fundamentalmente,de la experiencia que han desarrollado en España y acentuadaspara el caso de los países en vías de desarrollo. Es decir, la acti-vidad turística vacacional organizada en paquetes turísticos seexpande a países de bajo nivel de renta, al tiempo que se agotanlas posibilidades de los destinos turísticos tradicionales, circuns-tancia aprovechada por la industria española, dada la carenciade capital y know-how que presentan estos países. La experien-cia en España en gestión hotelera orientada al turismo vacacio-nal organizado ha sido capaz de suplir, al menos hasta ahora, lacarencia manifestada por los ejecutivos en cuanto al posiciona-miento de su imagen de marca a nivel internacional como venta-ja competitiva relevante. Sin embargo, podría argumentarseque, al mismo tiempo que se desarrollan nuevos destinos turís-ticos y se difunde el know-how de gestión hotelera, gracias a lageneralización de fórmulas contractuales, tiende a disminuir elvalor de las ventajas derivadas del conocimiento del mercado.Dicha afirmación queda condicionada tanto a la evolución que

siga el proceso de internacionalización y el posicionamiento dela imagen de la marca hotelera española, como al uso y nivel deimplantación en la industria de las nuevas tecnologías orienta-das a la producción y distribución de viajes.

El análisis reitera la necesidad de invertir mayores esfuerzosen promoción y posicionamiento internacional de la imagen demarca y una mejor comunicación de sus atributos, dado que enla posesión de activos intangibles descansa un eje primordial dela competitividad internacional, acentuado para el caso del sec-tor hotelero. En este sentido, cabe valorar positivamente la inci-piente diversificación de las cadenas hoteleras españolas inter-nacionales hacia el mercado urbano, potenciando canalesalternativos de venta y aprovechando las ventajas que ofrece lainnovación tecnológica, que aseguran a las cadenas ventajas depropiedad y acceso al consumidor final. Esta reducción de ladependencia de los touroperadores podría, además, conseguir-se captando a aquel turista más maduro, o familiarizado con eldestino, que contrata los diferentes servicios directamentemediante el uso del comercio electrónico, mejorando así la posi-ción de los hoteles en la cadena de transacción turística.

Por lo que se refiere a las ventajas locacionales, el principalfactor que guía la expansión geográfica de la actividad turística,independientemente del desarrollo económico del destino, es laoportunidad para el desarrollo turístico que éste presente, entérminos de dotaciones de factores. A su vez, la sensibilidad dela oferta y la demanda de ocio y turismo a inestabilidades eco-nómicas, sociales y políticas del país receptor, otorga a la laborgubernamental una importancia crítica para la ubicación hote-lera.

Otra conclusión relevante se refiere a las diferencias en lavaloración de ciertas ventajas locacionales en función del gradode desarrollo del destino. En este sentido cabe resaltar la consi-deración de las ventajas fiscales para la actividad hotelera y ladisponibilidad de input a bajo coste. En cuanto al tratamientofiscal de la actividad, cuestión no abordada explícitamente enanteriores análisis del sector hotelero, el actual contexto libera-lizador pone de manifiesto la necesidad de incluir este determi-nante en el amplio marco de la teoría ecléctica. Asimismo la ver-


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tiente evolutiva del proceso de internacionalización (Kogut,1983; Johanson y Vanlhe, 1977; Erramilli, 1991) en función deltamaño de la empresa, directamente relacionado con los recur-sos que ésta disponga para su expansión, lleva a reflexionaracerca de la conveniencia de incluir la disponibilidad de recur-sos financieros como una ventaja de propiedad.

El resultado más destacable en cuanto a las variables de inter-nalización explica por qué para la industria hotelera española noes común la expansión bajo la modalidad de franquicia24. Efecti-vamente, y de acuerdo con la teoría coste transacción (Coase,1937; Rugman, 1981), las empresas deciden explotar directa-mente sus activos porque los costes de la transacción derivados,principalmente, de vigilar el comportamiento del socio local,son superiores a los beneficios de internalizar actividades. Lasescasas ventajas de las empresas españolas en el control de cali-dad bajo franquicia ponen de manifiesto, bien que el sectorhotelero español presenta mayores dosis de conocimiento táci-to, bien su dificultad para supervisar y auditar las actividades delos potenciales franquiciados. Este problema deriva, fundamen-talmente, de la especialización vacacional del sector, del papeldel touroperador y del mayor tiempo que el turista pase en elestablecimiento hotelero.

Por tanto, la carencia de un adecuado control de calidad sufi-ciente para asegurar el buen uso de los activos intangibles es elprincipal determinante intrínseco a la empresa hotelera que difi-culta la externalización de las actividades por medio de licenciaso franquicias, proponiendo la aplicabilidad de las teorías deMathweson y Winter (1985), Caves (1982), o Johnson (1970) yenfatizando los riesgos que rodean la transacción de activosintangibles mediante contrato (Williamson, 1979).

Si bien cabe resaltar la utilidad del paradigma ecléctico paraanalizar los determinantes de la internacionalización del sectorhotelero español, se vislumbra cierto dinamismo e interdepen-

dencia de los determinantes OLI, en función tanto del tamañocomo de la experiencia internacional de la empresa, vinculandola teoría ecléctica de Dunning con la internacionalizaciónempresarial como un proceso secuencial, al hilo de las tesis deJohanson y Vanhle (1977). Este hecho añade una perspectivadinámica a los factores que determinan las variables OLI, yaapuntada por Durán Herrera (1994) y Dunning (2000). Asímismo, el análisis comparativo nos permite concluir que aúntratándose de empresas del mismo sector, sus diferentes pautasde desarrollo, distinta etapa en su ciclo de vida, así como lascaracterísticas propias de su comercialización y modalidades decrecimiento, impiden considerar algunas de las conclusiones deestudios anteriores, válidas para todo el sector hotelero, espe-cialmente para el vacacional orientado a un turismo organizado.

Por último, para extraer la totalidad de las ventajas que ofreceel desarrollo tecnológico y organizativo, se hace cada vez másnecesario que los grandes agentes hoteleros tengan presencia encada uno de los mercados líderes mundiales. Ello, unido a la esca-sez de ubicaciones hoteleras en Europa, los altos costes de laconstrucción y la necesidad de localizaciones estratégicas en elmercado, así como una mayor presión competitiva, conduce aimprimir un mayor dinamismo a la expansión mediante fusionesy adquisiciones hoteleras. Por tanto, la internacionalización de laproducción no es sólo un fenómeno en continuo crecimiento sinotambién en continua transformación, y requiere analizar estanueva configuración mundial del sector hotelero mediante fusio-nes y adquisiciones empresariales reformulando y dinamizandoel paradigma OLI en la línea del trabajo de la UNCTAD (2000).

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