دور عمليات إدارة المواهب البشرية فيتعزيز الابداع التنظيمي

)دراسة استطلاعية في جامعة صلاح الدين / أربيل / العراق( . حسين علي وسام د م

حمد. علي عامر مالمستخلص

يهدف البحث الح��الي الى بي��ان دور عملي��ات إدارة الم��واهب البش��رية في تعزي���ز الاب���داع التنظيمي في الجامع���ات العراقي���ة ، موظف���ا المنهج الوصفي التحليلي ، ولتحقيق اهداف البحث قام الباحثان بتصميم الاس��تبانة

( اس��تاذا في72 المعلوم��ات ، وطبقت على عين��ة مكون��ة من )أداة لجم��ع جامعة صلاح الدين ، وقد توصل البحث الى ع��دة نت��ائج ، من أهمه��ا وج��ود علاقة ارتباط واثر لعمليات إدارة المواهب البش��رية على المس��توى الكلي وعلى مستوى المتغيرات الفرعية في تعزيز الابداع التنظيمي في الجامع��ة

وقدم الباحثان مجموعة من المقترحات ال��تي تنس��جم م��ع تل��كالمبحوثة ، خل��ق ثقاف��ة تنظيمي��ة ح��ول أهمي��ة عملي��ات إدارةالاستنتاجات كان أهمه��ا

المواهب البشرية والدور الذي تقوم به في تعزي��ز الاب��داع التنظيمي ال��ذي يقود الى النجاح و التفوق ، والاهتمام ب��الموهوبين والعم��ل على تش��جيعهم

وتحفيزهم باستمرار .

The role of human talent management processes in enhancing organizational creativity

(Exploratory study in Salah al-Din / Erbil / Iraq University)Abstract

The current research aims to indicate the role of operations and human talent management in promoting organizational innovation in Iraqi universities, Using descriptive and analytical approach, and to achieve the goals of the research, the researchers designed the questionnaire tool to gather information, and applied to a sample of (72), a professor at the University of Salahuddin, has reached search multiple results, the most important of the existence of correlation and impact of the operations of human talent management at the macro level and at the level of sub-variables in promoting organizational innovation in the surveyed university, he gave researchers a set of proposals that are consistent with these findings was the most important of creating an organizational culture about the importance of operations management talent human role in promoting organizational innovation that leads to success and excellence, and attention to the gifted and work to encourage them and motivate them constantly.

مقدمة

إن الدول والمنظمات تواجه تغيرات متجددة ومتسارعة وأزمات كثيرة ومتنوعة مع نمو الدول والمنظمات وتطورها في بيئة تتسم بالعنفوان في التغيير التعقيد العالي و السريع . لذا عمدت الدول المنظمات إلى إعداد

تنظيم آليات وبناء برامج ومنظومات لإدارة كل المتغيرات التي تحدث في المستقبل بالاعتماد وبشكل أساس على دراسة مكونات العقل البشري في التنظيم لتوضع في النهاية في برامج تنفيذية ذات أطر أبداعية للأداء

( بانه هو أداةالذهن البشريالناجح والمتميز . ويعد العقل البشري ) النظر في الأمور وفهمها وتحليلها ومقارنتها والاستنتاج منها ، وان العقل

هو قدرة بشرية تمكن المنظمة من بلوغ أهدافها ، ويعد الابداع دوما هدفا فلسفيا ، وكان العقل ، ركيزة البحث في الابداع ، فأن المدارس الفلسفية

والكلامية المختلفة ، تناولت هذه الملكة وبالغت في تقدير إمكانياتها وقدراتها ، بل أن منها ما جاوز الحدود وحاول اختراق الحجب والبحث في

ما وراء المادة ، ثقة منها بالعقل وبالاعتماد عليه طريقا وحيدا الى الابداع ، ونظرا لتزامن التحولات الاقتصادية والاجتماعية والإدارية كافة مع

التغييرات والتطورات المتلاحقة والكبيرة التي تشهدها المنظمات التعليمية في العراق والتي امتدت إلى مفاهيم العمل و أساليب التعليم ، وظاهرة

العولمة ، وصاحبها وجود عدم تأكيد عالي في البيئة مع مخاطرة مرتفعة ، إضافة إلى تباين القدرات الإبداعية للمنظمات التعليمية ، جعل لجوء

المنظمات الى إدارة تعنى بالمواهب البشرية لتحقيق الإبداع لكي تكون قادرة على دعم النشاط البحثي فيها ، إضافة إلى دورها الأساس الذي يتجه نحو الخصوصية والتميز والذي يتطلب بدوره عناصر بشرية قادرة

على التعامل مع المستقبل المجهول بطريقة استباقية لا بطريقة رد الفعل المواهب البشرية فيإدارةلذا جائت هذه الدراسة لبيان العلاقة بين

أداءتحقيق الابداع لجامعة صلاح الدين لخلق رؤيا لادارتها قادرة تحقيق مبدع في مجال البحث العلمي.

منهجية الدراسةاولا : مشكلة الدراسة

إن الح���ال في معظم منظم���ات التعليم يك���اد يتش���ابه م���ع التنظيم البيروقراطي و لاتعنى بالاهتم��ام بمواهبه��ا البش��رية بش��كل فع��ال، فهن��اك اهتمام بإدارة الموارد البشرية، أما الاهتمام بإدارة الم��واهب كم��ا يب��دو لن��ا يكاد يك�ون مع�دوما او في ح��ده الأدنى ل�دى منظم�ات التعليم ، و لا يوج�د مسميات إدارات مواهب إداري��ة او بش��رية في الكث��ير من إدارات الم��وارد البشرية ، وإن الحاجة الي��وم ت��دعو للاهتم��ام في إدارة الم��واهب البش��رية وتخصيص إدارة خاصة بها أو تكثيف وظائف الإخص��ائيين للم��واهب وتفعي��ل دورها لتسهم في تحقيق الابداع للمنظمات التعليمية لان الابداع الي��وم من أهم المصادر الموجودة في في المنظمات التعليمي��ة للوص��ول الى افض��ل النتائج. من هنا تبرز مشكلة الدراسة ، و إن الحاجة تدعو إلى تغي��ير ثقاف��ة العم��ل في منظم��ات التعليم والجامع��ات العراقي��ة والتوج��ه نح��و إدارة الم���واهب ، وتوظي���ف بعض المتخصص���ين في الم���واهب في الجامع���ات العراقي��ة ، والاس��تفادة من تجاربه��ا لخل��ق رؤي��ا إبداعي��ة في مج��ال البحث

العلمي . ويمكن ان تتحدد مشكلة الدراسة بالنقاط التالية :

ما المفهوم العلمي للموهبة وإدارة المواهب وعملياتها وم��دى تطبيقه��اأ-في الجامعة المبحوثة؟

هل تتبنى الجامعة المبحوثة اس��تخدام مفه��وم عملي��ات إدارة الم��واهبب-البشرية بشكل يسهم في تعزيز الابداع التنظيمي.

هل يوج�د علاق�ة وت�اثير لعملي�ات ادارة الم�واهب البش�رية في تحقي��قت-الابداع التنظيمي ؟

ثانيا : أهمية الدراسةالأهمية العلمية-1

تس��تمد أهمي��ة ه��ذا الموض��وع كون��ه يعت��بر إدارة الم��واهب من أح��د الموضوعات المستجدة المهمة ال��تي حظيت ولات��زال تحظى بإهتم��ام ب��الغ من قبل المهتمين بهذا المجال حيث أن تقدم المجتمعات وتطور منظماتها التعليمية وإستمرارها يعتمد بش��كل رئيس��ي على الم��واهب الموج��ودة في الجامعات بين العاملين به��ا علاوة على الإب��داع الإداري. وي��أتي ه��ذا البحث ليساهم بشكل متواضع في إث��راء ه��ذا المج��ال من البح��وث والدراس��ات ، حيث تعتبر مرجعا إضافيا يمكن للباحثين والمهتمين الإستفادة من��ه وخاص��ة

في مكتبات العراق.- الأهمية العملية 2دعم الم��واهب البش��رية في الجامع��ة المبحوث��ة ، ووض��ع السياس��ات

والأهداف وتص�ميم ف�رق العم�ل اللازم�ة لادارة الم�واهب في الجامع�ةالمبحوثة .

.المساهمة في تحسين جودة الخدمات التي تقدمها الجامعة المبحوثة.تحسين عمليات الابداع في جميع كليات واقسام الجامعة المبحوثةزيادة عمليات التفاعل وتطوير المواهب وتبادله��ا والإس��تفادة منه��ا في

تحقيق الابداع التنظيمي.ثالثا : اهداف الدراسة

تسعى الدراسة الحالية الى تحقيق الأهداف الاتية : التعرف على مفهوم المواهب البشرية وإدارتها ، ومفهوم الابداع التنظيمي-1

في الجامعة المبحوثة. إلقاء الضوء على تحديد وبيان العلاقة والاثر بين إدارة المواهب البشرية ،-2

والابداع التنظيمي ، في الجامعة المبحوثة . تبني وتطبيق عمليات ادارة المواهب البشرية ، وبالتالي إذكاء روح تبني-3

إستراتيجيات التعامل مع المواهب البشرية في الجامعات .رابعا : انموذج الدراسة

استقطا ب

الموهبة

ي

يمظ

تنال

اعبد

الا

باه

موال

رةدا

تإليا

عم

يةشر

الب

تطويرالموهبة

اختيارالموهبة

)العلاقة ( ) التاير (المصدر / من اعداد الباحثان

خامسا : فرضيات الدراسة عمليRRات إدارةتوج��د علاق��ة ارتب��اط معنوي��ة بين الفرضية الرئيسة )

( على المس���توى الكليالمRRRواهب البشRRRرية والابRRRداع التنظيميوتتفرع منها الفرضيات الاتية .

استقطابتوجد علاقة ارتباط معنوية بين الفرضية الفرعية الاولى )(. بابعادهماالموهبة والابداع التنظيمي اختيRRارتوج��د علاق��ة ارتب��اط معنوي��ة بينالفرضية الفرعية الثانية )

(.بابعادهماالموهبة والابداع التنظيمي تطRRويرتوج��د علاق��ة ارتب��اط معنوي��ة بين الفرضية الفرعية الثالثRRة )(. بابعادهماالموهبة والابداع التنظيمي المحافظةتوجد علاقة ارتباط معنوية بين الفرضية الفرعية الرابعة )

(. بابعادهماعلى الموهبة والابداع التنظيميسادسا : منهج الدراسة ومصادر المعلومات

استخدام المنهج الوصفي التحليلي في إج��راء الدراسة الاعتماد على تم ، من خلال الدراس��ة الحالية لكون�ه من أنس�ب المن�اهج تماش��يا معالحالية

استخدام المصادر الأولية والثانوية ، فالمصادر الأولية تركزت في اس��تبيانا لأغ��راض الدرا المص��ادر الثانوي��ة، ام��ا س��ة تم تص��ميمه وإع��داده خصيص��

.تتكون من الكتب والمجلات العلمية المتخصصة الدراسة حدودسابعا :

: اخت��يرت جامع��ة ص��لاح ال��دين في محافظ��ة أربي��لالحRRدود المكانية-1 )العراق( مجتمعا للدراسة ، كونها من المنظمات التعليمي��ة ال��تي يمكن ان تحق��ق فوائ��د كث��يرة من خلال الم��واهب البش��رية ال��تي تحق��ق الاب��داع التنظيمي فض��لا عن اهمي��ة الخدم��ة التعليمي��ة الكب��يرة ال��تي تق��دمها الى

المجتمع . /R– 20/11 10/1/2016تحددت مدة الدراسة ب��� ) : الحدود الزمانية-2

2016 ��، توزي��عإذ تم جم��ع المص��ادر والبيان��ات والمعلوم��ات وك��ذلك (� إكمال الجانب الميداني من الدراسةاستمارة الاستبانة و

: تتمثل الحدود البشرية للبحث بالعينة المبحوث��ة وال��تيالحدود البشرية-3 ( من اعض��اء الهيئ��ة75 إذ بل��غ حجم العين��ة )،اخت��يرت بش��كل قص��دي

) ك��ونهم الش��ريحة)استاذ و اسRRتاذ المسRRاعدالتدريس��ية حمل��ة لقب الاقرب لمفهوم إدارة المواهب في واعتبارهم من حملة س��مة الموه��وبين

في ذات المجال .ثامنا : أداة الدراسة

المحافظعلى ة

الموهبة

ي

يمظ

تنال

اعبد

الا

باه

موال

رةدا

تإليا

عم

يةشر

الب

من الأكثر الأدوات استخداما في جمع البيانات في مجال البحث العلمي هو الاستبيان ، وهو الاداة الاكثر ملائمة وفعالي�ة لتحقي�ق اه�داف الدراس�ة.

لجمع المعلومات، حيث تم تصميم قائم��ة أس��ئلة بالاعتم��ادلذا اعتمد كاداة على بعض الكتب العلمية والدراس��ات الس��ابقة ال��تي له��ا علاق��ة بموض��وع الدراسة. وقد روعي في صياغتها البس��اطة والوض��وح ، وق��د تم اس��تخدام مقياس ليكرت الثلاثي لقياس ابعاد الدراسة ، ويتك��ون الاس��تبيان من ثلاث��ة

أجزاء كما يلي : : يحت��وي على معلوم��ات متعلق��ة بالخص��ائص الديمغرافي��ةالأول الجRRزء

الجنس، العمRRر، التحصRRيل الدراسRRي ، اللقبلعين���ة الدراس���ة (( .العلمي ، سنوات الخدمة الجامعية

( تخص المتغير المس��تقل12يحتوي على تساؤلات عدد )الجزء الثاني : اسRRتقطاب واختيRRار( بابع��اده )ابعRRاد إدارة المRRواهب البشRRرية)

( .وتطوير والمحافظة على الموهبة ( تخص المتغ��ير الت��ابع8 : يحت��وي على تس��اؤلات ع��دد )الجRRزء الثRRالث

( .1( . وكما مبين في الجدول )الابداع التنظيمي)( متغيرات اسRتمارة الاسRتبانة1الجدول رقم )

المتغيراتتالمتغيرات الفرعيةالرئيسة

عددالأسئ

لةالمجم

وعالمصRدر

لاأو

ياثان

ثاثال

المصدر من إعداد الباحثان

تاسعا: اساليب التحليل الاحصائي من اجل التوصل الى مؤشرات دقيق��ة تخ��دم اه��داف الدراس��ة وفرض��ياتها ،

فقد تم الاعتماد على مجموعة من الادوات الاحصائية تتمثل بالاتي : معامل الارتباط )بيرسون( لاغراض قياس قوة العلاقة بين متغيرات الدراسة-1

.معامل الانحدار البسيط لاغراض قياس قوة التأثير بيمن متغيرات الدراسة.-2( لتحديد العلاقة التأثيرية بين متغيرات الدراسة . Fاستخدام اختبار )-3

المحور الأول / الجانب النظرياولا : إدارة المواهب البشرية )المفهوم(

اصبح الاهتمام بالمواهب البشرية في جميع المنظمات ضروريا من الموضوعاتاذ تعتبر ، لتحقيق أهدافها والاوصول الى اعلى أداء

إدارة المواهب هي موضوع أكثر وان . الهامة في إدارة الموارد البشرية بكثير من الموارد البشرية ، والتي ربما قد تمتد إلى القواعد الأساسية

لأي قطاع في المنظمات ، بما في ذلك التكنولوجيا. والموهبة اليوم هي أداة المنظمات الحيوية التي تمكنها من القيام بوظائفها و مباشرة

أنشطتها من اجل تحقيق أغراضها وغاياتها التي وجدت من اجلها ,كما ويمكن ان نسمي عصر اليوم بعصر الموهبة . وقبل الدخول الى مفهوم

ومن طريق عرضإدارة الموهبة يجب ان نحدد مفهوم وتعريف الموهبة ، ختلافات في وجهات النظر بينالأطر النظرية لمصطلح الموهبة نجد ا

، وتعرف الموهبة بانها مجموعة من العاملين الذينالكتاب والباحثين لديهم الأفكار والمعارف والمهارات ، وامانيتهم على انتاج قيمة المواد

. ويحدد مفهوم(Goffee $ Jones , 2007 : 84)المتاحة ليهم الموهبة من ناحيتين العملية والنظرية ، اما من الناحية العملية يمكن لأي

شخص قادر على التأثير في تحقيق المنظمة لأهدافها أن يطلق عليه موهوب وهنا لا يجب على الإدارة التركيز فقط على مجموعة صغيرة من هؤلاء الذين يمتلكون مقدرات إستثنائية دون غيرهم كون كل فرد يمتلك

مقدرات وإمكانيات كامنة يمكن تحفيزها ورعايتها لتحقيق الميزة . ومن الناحية النظرية(Vladescu, 2012 : 351)التنافسية للمنظمة

هي النظر الى أن بعض الأشخاص يعتبرون موهوبون لإمتلاكهم قدرات وإمكانات إستثنائية يستطيعون من خلالها التأثير في كفاءة وفعالية

كما (.Horvathova, 2011 : 125المنظمة التي يعملون فيها ) عرف الموهوبين بأنهم الأفراد الذي يكونوا قادرين على إحداث فرق في

الأداء التنظيمي ، إما من خلال مساهمتهم المباشرة أو على المدى , Tansley, etal )الطويل من خلال إظهار أعلى المستويات المحتملة

الأفراد الموهوبين هم ميزة تنافسية للشركات, لأنها أن.(112 : 2007 تدفع الشركات إلى الأمام من خلال الكفاءة والقدرة المتميزة والإبداع.

ففي هذا المعنى ليس من الممكن اعتبار كل فرد في المنظمة كموهبة, فالموظفين الموهوبين يختلفون اختلافا جوهريا عن الآخرين من حيث

القصبي ،الأداء الحالي والسابق وكذلك تقييم إمكانياتهم وكفاءتهم ) المواهب إلى :(Osinga(. ويصنف )30 : 2014

: وتقع هذه الموهبة في(leadership talentموهبة القيادة )أ- قمة تصنيف الموهبة وهم القادة الموهوبون الذين يتمتعون بالمسئولية في

وضع وإعداد وتوصيل وتنفيذ الإستراتيجية على مستوى المنظمة.:( key talentالموهبة الأساسية )ب- %( من الأفراد الموظفين5-2الموهبة الأساسية عادتا ما تمثل نسبة )-1

الذين ينتشرون في التسلسل الهرمي للتصنيف. الأفراد الذين يكون لديهم القدرة على تحمل المسئولية من المستوى-2

سنوات.3الأول في فترة زمنية لا تتجاوز

الأفراد المتخصصون وقادة الفكر أو الأفراد ذوي مكانة من المهارات-3) نادرة (.

الأفراد الذين في منافسة قوية ، والذي يمكن اعتبار هذا النوع من-4 لما تتمتع به من قدرات وما يمتلكه الفردالموهبة مهم جدا للمنظمة نظرا

من رؤية وتصور للمستقبل.( وهم:core talentالموهبة الجوهرية )ج-الأشخاص الذين ينجزون الأعمال الأساسية.-1 شهر( دون التركيز على12 – 6تنفيذ ما هو مهم في المدى القصير )-2

المستقبل. يشكلون القوى العظمى في العمل , وهم موظفو الإنتاج المسئولين-3

عن التسليم.( وفيها :support talentالموهبة الداعمة )د-الأنشطة تنفذ من خلال دعم المواهب للأعمال غير الأساسية.-1 كثيرا ما تكون هذه الأنشطة مثل الأنشطة الإدارية التي قد تصلح-2

للأتمتة. مهارات الأفراد العاملين داخل هذه المجموعة من المواهب متوفرة-3

: Osinga, 2009 )بسهولة ، ويمكن تغييرها في غضون أسابيع قليلة( 2وكما موضح في الشكل ) . (205-206

(Osingaتصنيف الموهوبين من وجهة نظر ) (2شكل )

Source : Osinga, sybin, HCM3-Group-Ambition-Talent-Management-Oracle- HCM-Presentation-Sept-(2009).p205

فق��د اس��تخدم لأول م��رة من اما مفهوم إدارة المواهب البشرية David)قبل Watkins)( ورد مص��طلح1998 في مق��ال نش��ره ع��ام ، )

ومفه��وم وعملي��ة إدارة الم��واهب البش��رية في التس��عينيات واس��تمر بع��د تكييف��ه ، واس��تخدامه من قب��ل عدي��د من المنظم��ات ، حيث اكتش��فت أن مواهب ومهارات العاملين فيها يجب العناية بها وأنها يجب أن تك��ون مرك��ز

العمليات ، وهي التي تقود الأعمال إلى التميز و النج��اح وتحقي��ق الأرب��اح ، وقد سارعت عديد من الشركات العالمي��ة الرائ��دة إلى أن تخط��ط وتط��ور مواردها البشرية ومواهبها ، كما قامت بتطوير مفه��وم عملياته��ا وأس��اليبها في إدارة مواردها ومواهب الموظفين والعاملين فيها )صالح والس��وداني ،

تعرف إدارة المواهب البشرية بأنها عملية تطوير وتوحيد و(.132 :� 2010 وتكامل بين التركيز على قدرات ومواهب الموظفين لتحقي��ق المنافس�ة، و تط��وير الع��املين الج��دد ، والمحافظ��ة على الع��املين الح��اليين، وج��ذب الع��املين الموه��وبين من ذوي الخ��برات العالي��ة للعم��ل في الش��ركات

)والمؤسسا بانها.(Tarique & Schuler, 2010 : 904ت وتعرف عملي���ة الاتمت���ة من البداي���ة الى النهاي���ه تب���دأ من عملي���ة التخطي���ط ،والتوظيف ، والتطوير ، ومكافأة العاملين في مختلف مستويات المنظمة )

Dessler, 2011 : ( وإدارة الم��واهب هي عملي���ة دمج ع��دة207 مبادرات واساسات من خلال اطار متماس��ك من الفعالي��ات وال��تي تش��مل

العبادي ،الروح الجماعية ، والتركيز ، وتحديد المواقع ، والعم��ل بنظ��ام )2010 R: 98وتعرف بانها الخطوات الأساسية التي تمارسها المنظمة . )

من اج��ل اس��تقطاب الاف��راد المه��وبين وتط��ويرهم والمحافظ��ة عليهم من اجل تكوين رأس مال بشري موهوب ترتكز علي��ه ت��دعيم قوته��ا التنافس��ية وتفوقه��ا على امثاله��ا من خلال اس��تخدام الابتك��ار والموهب��ة في مختل��ف

:2016الشمري واخرون ، جوانب اعمالها وخماتها المقدمة للزبائن ) (. وإدارة الموهب��ة هي مجموع��ة من العملي��ات ال��تي تس��عى لص��ياغة238

اس��تراتيجية ترك��ز على تخطي��ط احت��اج المنظم��ة الاني والمس��تقبلي من الموهوبين والعمل على اس��تقطابهم ، وتش��خيص مس��توى ج��ودة الموهب��ة المتوافرة في المنظمة حاليا ، وفي جميع المستويات التنظيمي��ة ، لتط��وير واثراء معارفها باعتماد معايير موضوعية وبرامج تطوير مستدامة ، والعمل على المحافظ��ة على الموه��وبين واس��تباقتهم من خلال توف��ير الظ��روف الملائمة لهم والحوافز المشجعة لهم لمساندتهم وإدارة مسارهم الوظيفي

:R 2010صRالح والسRRوداني ، في المنظمة ) ( . وفي م��ا يتعل��ق134 بالميدان يمكن تعريف إدارة الم��واهب البش��رية بانه��ا ق��درة الجامع��ة على توف��ير من��اخ ونهج منظم لج��ذب مه��ارات الم��وظفين وتوظيفه��ا وتنميته��ا وتطويرها ، والتعامل مع هوؤلاء الموظفين على اعتبارهم انهم )موهب��ة( او )م��واهب( تس��تحق الاهتم��ام والرعاي��ة وال��دفع بهم الى الام��ام ، والس��عي لوضع الأشخاص المناسبين ذوي المهارات المناسبة في الأم��اكن المناس��بة وفي التوقيتات المناسبة ، بحيث يت��وافر ل��دى الجامع��ة الق��درات البش��رية اللازمة لتحقيق أهدافها وبناء افضلياتها التنافس��ية على الجامع��ات الأخ��رى

(.38 : 2015المصري والاغا ، ) ب��دأت من��ذ انوتبرز أهمية إدارة المRRواهب في الجامعRRات

الجامعات تدرك أهميتها لما لها من دور في تحقيق التميز والابتكار والإبداع من خلال دعم وتطوير أداء الموهوبين ، حيث تتطلب نظ��رة منهجي��ة ت��دعو إلى التفاعل الديناميكي بين العديد من المه��ام والعملي��ات، لكونه��ا نش��اط استباقي مس��تمر، وتج��در الإش��ارة هن��ا، إلى أن��ه ق��د ب��رز الاهتم��ام ب��إدارة الم��واهب في المنظم��ات المعاص��رة كأح��د مص��ادر الق��وة ال��تي لا يمكن تقلي��دها ، وال��تي تس��هم في ض��مان عملي��ات النم��و والاس��تمرار والتنمي��ة،

وأص��بحت مهم��ة اكتش��اف الم��واهب هي بمثاب��ة المهم��ة الأولى والرئيس��ة لإدارة الموارد البشرية عند القيام بوظائفها الرئيسة من استقطاب واختيار وتدريب، بحيث ت��راعي فيه��ا الدق��ة، م��ع ض��رورة العم��ل على ص��قل ه��ذه

ومن ثم، ف��إن التح��دي الي��وم لا يقتص��رالمواهب وتنميتها والحفاظ عليها ، الإبق��اء على الأف��راد الموه��وبين في المنظم��ة، ولكن��ه فق��ط على مج��رد

القصRRبي ،أيضا ليشمل محاولة دمجهم في العمل بشكل كامل )، يتعداه2014 R: 113) . وان بقاء الجامعات واستمرارها يرتبطان ارتباطا مباشرا

بما تقدمه المواهب من اهتمام ورعاية وتنمية خصوصا م��ع زي��ادة المعرف��ة والتكنولوجي���ا في البيئ���ة ال���تي ت���ؤثر في الوض���ع الح���الي والمس���تقبلي

. كما ان إدارة(R: 372 2008ناصف وزناتي ، للمنظمات والجامعات ) الموهبة من اسرع الط��رق للحص��ول على اس��بقية افض��ل للمنظم��ات في العالم ، وان إدارة الموهبة صممت بالأس��اس لتحس��ين عملي��ات التوظي��ف وتطوير العاملين مع المهارات المطلوبة واستعدادلتها لمواجهة الاحتياج��ات التنظيمية الحالية والمستقبلية ، وان إدارة الموهب��ة تك��ون قريب��ة ج��دا من الوظائف الأساسية لادارة الم��وارد البش��رية ال��تي تس��تخدمها اس��ترتيجيات

,Bhatnagarالمنظمة ) 2007 : (. وتسعى إدارة الم��واهب في640 تطوير الموارد البشرية اللازمة لتحقيق الأه��داف الاس��تراتيجية للمنظم��ات التعليمية ، من خلال بذل الجهود لتناسب إمكانيات ومه��ارات الع��املين في

محمود وعوض الله ،الجامعات مع حاجات العمل الحالية والمستقبلية )2013 R: 28كما ان لادارة الموهبة أهمية ودور كبير في إدارة المعرفة .)

في المنظم��ة وله��ا دور حاس��م في في ترجم��ة اس��تراتيجيات الم��واهب واستراتيجيات اعمال المنظمة وتحويلها الى ممارس��ات تش��غيلية يمكن ان

العRRنزي واخRRرون ،تع��زز نج��اح نش��اطات إدارة الم��وارد البش��رية )2011 R: وان المنظمات اليوم لا تس��تمد مزاياه��ا التنافس��ية من(.�� 103

تقديم أقل الأسعار أو أحدث التقنيات أو أفضل المنتجات، ولكنها تس��تمدها من كونه��ا مرن��ة ومبتك��رة، وه��ذه المزاي��ا التنافس��ية منبعه��ا الحقيقي هم

( المواهب ذوي والعاملون : Zhang & Bright , 2012الموظفون ( . كما ان إدارة الموهبة ينظر اليها كعامل حساس في عملية تط��وير185

ونجاح المنظمات كما تعد اسبقية استراتيجية للاعمال ، وتعم��ل ايض��ا على نمو المخزون من المهارات القيادية كم��ا انه��ا تق��ود الى الحاج��ة لاش��خاص

Daviesبإمك��انهم عم��ل الف��رق في الأداء المنظمي ) & Davies , 2010 : (. وفي النهاي��ة يمكن الق��ول ان إدارة الم��واهب البش��رية419

أصبحت من اكثر المواضيع أهمية حيوية وفعالية في الجامعات العربي��ة في ظل التطورات التكنولوجية في البيئة وازدياد حدة المنافسة وذل��ك بس��بب انها تساهم في توفير برامج الت��دريب المناس�بة وتحقي��ق التكام�ل وتط��وير

مهارات وأداء العاملين في منظمات التعليم العالي والبحث العلمي .ثانيا : ابعاد إدارة المواهب البشرية

إن أبعاد إدارة المواهب محل الدراسة تشمل الخمسة ممارسات التالية: : وهي وسيلة للحفاظ وتحسين السلوك الكفء للموظفينإدارة الأداءأ-

الذين يقومون بعملهم بشكل جيد ، والعلاقات بين المديرين والموظفين . وأن إدارة الأداء هي أحد ممارسات إدارة المواهب ، وتشمل عدة

ممارسات يومية أو على مدار السنة كالتقييم المستمر والتدريب بالتوجيه

المباشر والتغذية المرتدة والتي تساعد الموظفين على فهم طبيعة وجودة أدائهم ، وتحديد ما يتعين عليهم القيام به لتحسين مستواهم وتحفيزهم

.(Tymon, etl , 2010 : 3 )للقيام بذلك أن التنمي��ة أح��د ابع��اد إدارة الم��واهب ، وهي عب��ارة عن توف��ير :لتنميةاب-

البرامج والسياسات المخططة والمحددة التي تهدف إلى تحسين القدرات والمهارات الشخصية للأفراد العاملين بالمنظم�ة وال�تي ب�دورها ت��ؤدي إلى تحسين أدائهم الوظيفي ، وإعدادهم للترقي والعمل في المناص��ب الأعلى أو مراكز ذات المسؤولية الاكبر ، والزيادة في درج��ات نج��احهم في انج��از اعمالهم والمهام المطلوبة منهم بش��كل مرض��ي ، الأم��ر ال��ذي ي��ؤدي الى

(.Thomas, 2012 : 432تحقيق الأهداف المخطط لها ) : إن الاتص��الات أح��د الأبع��اد المهم��ة لإدارة الم��واهب، وهيالاتصالاتج-

الوس��يلة ال��تي من خلاله��ا يتم تب��ادل البيان��ات والمعلوم��ات والتنس��يق بين الإدارات والأقسام بالشكل الذي يضمن حسن سير العم��ل في المنظم��ة ،وبالطريقة التي تق��ود إلى تحقي��ق أه��داف المنظم��ة )

Nilsson & Ellström , 2012 : 29 . ) : إن انفت��اح المن��اخ والثقاف��ة أح��د ممارس��اتانفتاح المنRRاخ والثقافةد-

إدارة المواهب، وهو مشاركة فعالة من الموظفين تعزز بيئة من التحفيز. : إن التقدير والمكافأة أحد الأبع�اد المهم��ة لإدارةه- التقدير والمكافأة

المواهب، فالتقدير هو إقرار غير ملموس وغ��ير نق��دي للأداء المتم��يز على شكل مدح ، إطراء ، شكر أو ثناء ، وقد يتم التقدير بشكل رس��مي أو غ��ير رسمي. أم��ا المكاف��أة فهي عب��ارة عن كس��ب م��ادي أو غ��ير م��ادي يعطى بشكل خ��اص منتظم أو غ��ير منتظم لف��رد أو مجموع��ة من الأف��راد مقاب��ل القيام بعمل أو خدمة للمنظم��ة أو المجتم��ع ، الإس��هامات والانج��ازات ، أو

(.40 : 2014القصبي ، الأداء الاستثنائي )ثالثا : عمليات إدارة الموهبة

اشار عدد كبير من الباحثين والمتخصصين في مجال العلوم الإدارية أن هناك عدد من العمليات الخاص�ة ب�إدارة الم�وهب البش��رية في المنظم��ات

( فيم��ا يتعل��قPhillipsفي ظ��ل العص��ر الح��ديث ويتف��ق الباحث��ان م��ع )بعمليات إدارة المواهب البشرية وهي كما يلي :

تب��نى ه��ذه العملي��ة على إس��تقطاب أو ج��ذبا- استقطاب الموهبRRة : الأف��راد الأك��ثر موهب��ة )ال��ذين يتمكن��ون من تحقي��ق إس��تراتيجية المنظم��ة، ويحملون الكفاءات والقدرات المناس��بة ، وملائمين لثقاف��ة وطبيع��ة وعم��ل المنظمة( بحيث يكونوا اكثر ملائمة لإحتياجات التوظيف في الوقت الح��الي والمس��تقبل والق��ادرون على التكي��ف والت��أقلم والإنتاجي��ة العالي��ة داخ��ل

( في المنظمات واح��دةالاستقطابالمنظمة ، وقد أصبحت هذه العملية ) من اهم الس��مات الرئيس��ية لص��نع الكف��اءات التنظيمي��ة لتحقي��ق الم��يزة التنافسية المستمرة. ل��ذا اص��بح من ال��واجب على المنظم��ة الإس��تثمار في الموارد التي يمكن جذبها وتوظيفها والمحافظ��ة عليه��ا وتنميته��ا لأنه��ا تعت��بر

. (Rowland, 2011 : 38 )موهوبة وميزة تنافسية جيدة الاف��راد إن الاستقطاب یهدف إلى تحدید الوظائف الش��اغرة ومن ثم ج��ذب

الم���ؤهلین والموه���وبین لأش���غال تل���ك الوظ���ائف ، ويك���ون على ن���وعین الخارجي ، اما الاستقطاب الداخلي یع��د الاستقطاب الداخلي والاستقطاب

للعاملین مصدرا جیدا لمنظمات الریادیة لأنه یسهم في رفع الروح المعنویة ، وزیادة دافعتیهم ، والاحتفاظ بهم ، وك��ل ذل��ك ی��ؤدي إلى مس��تویات أعلى

,Akdemirللأداء ) etal , 2010 : وان عملية الاس��تقطاب (.157 للعاملين هي عن عمليات تقوم بها المنظمة اثناء الحاج��ة الى الع��املين من سوق العمل الخارجي ، وتعد من احد الطرق لاكتساب العاملين ولها أربع��ة

عناصر هي :توظيف العاملين ذوي المهارات الخاصة .-توظيف الأشخاص ذوي المهارات والتفكير الخلاق .-تقوم بمطابقة المرشح للعمل مع الاعمال .- تقوم المنظمة بالترقية من الداخل او الخارج عند شعورها بوجود مواقع-

(.243 : 2016الشمري واخرون ، شاغرة ) وهي اختي��ار توظي��ف الأش��خاص المناس��بين فياختيRRار الموهبRRة : -2

الوظائف وتستلزم التفكير الإستراتيجي للموارد البشرية وص��ياغة ش��روط خاص��ة وذكي��ة لإختي��ار الم��واهب الحقيقي��ة تختل��ف عن ش��روط التوظي��ف

,Pruisالعادية للأف��راد الع��اديين ) 2011 : (. وهي عملي��ة تحدي��د216 المرش��حين ال��ذي باس��تطاعتهم ان يس��اهموا بش��كل افض��ل في الأه��داف الاس�تراتيجية للمنظم�و ويس�اعد في البحث لاكتس�اب الم�يزة التنافس�ية ، وانها تدار بواسطة محاولات المنظمة ليتم تحديد المتقدمين م��ع المع��ارف واله��ارات والقابلي��ات والخص��ائص الأخ��رى ال��تي ستس��اعد المنظم��ة في تحقيق أهدافها ، او العملية التي سوف تق��رر المنظم��ة من خلاله��ا من ه��و

الشمري واخرونسيكون او لن يكون مسموح له العمل في المنظمة ) ،2016 R: 243كما ان الاختيار المناسب للعاملين في المنظمة مهم . )

لكون��ه يق��ود الى تحس��ين الأداء بش��كل مس��تمر ، وان الع��املين من خلال المهارات المناسبة سيؤدون أعمالهم بأفضل شكل للمنظمة وبكفاة عالي��ة

(. Dessler, 2011 : 121ويقلل من الهدر بالاموال ) عملي��ة التط��وير للموهب��ة هي عملي��ة اكتس��ابتطRRوير الموهبRRة :-3

المعرفة والمهارات والسلوكيات التي تحسن إمكانيات الع��املين لمواجه��ة التغ��يرات في متطلب��ات العم��ل والتغ��يرات في مس��تويات الطلب ل��دى الزبائن ، وتشير الى التعلم الرسمي ، وخبرات العم��ل والعلاق��ات وتق��ويمشخص��يات الع��املين والقابلي��ات ال��تي تس��اعدهم للاس��تعداد للمس��تقبل )

Noe, etal , 2008 : من أجل تحقيق إمكانات عالي��ة فيو(.�� 400 المنظمات، فإنه يتطلب تحقيق إمكان��ات الم��واهب ، والمقص��ود بإمكان��ات المواهب هو أن تترافق عملية جذب وتع��يين ه��ذه الم��واهب في المنظم��ة مع المزيد من التطوير في قدراتهم وإمكان��اتهم ومه��اراتهم ومع��ارفهم من خلال خطط التعليم المستمر )كالدورات والمؤتمرات والندوات( ، ولتطوير المواهب، تحتاج جميع المنظمات إلى برامج التعلم والتعليم الرسمية وغير

:2013الجحRRدلي ، الرس��مية ، بالإض��افة إلى المع��ارف والمه��ارات ) ( . وان التطوير هو جميع المحاولات التي تس��عى لتحس��ين إدارة الأداء39

الحالي والمس��تقبلي من خلال عملي��ة نق��ل المعرف��ة ، وتغي��ير التوجه�ات ،:RR 2011احمد ، ورفع المه��ارات ) ( . وهي عملي��ة تط��وير الاف��راد114

لقواعد العمل في المنظمة وغير العمل ، مثل التعلم والتكي��ف ، والتعام��ل مع إجراءات وسياسات وثقاف��ة المنظم��ة ، وان الترك��يز على على تط��وير

يحس���ن من الأداء التنظيمي من خلال دعم العم���ل وقابلي��ات الع��املين ، والتطوير مجموعة من الأنش��طة ال��تي تض��ع المنظم��ة في التأك��د من انه��ا تمتلك الموهبة البشرية والإدارية المطلوب��ة لمواجه�ة الحاض��ر والمس��تقبل

الشRRمري واخRRرون ،بثق��ة ، ورف��ع الكف��اءة الإداري��ة في المنظم��ة )2016 : 243.)

هناك عدد من العوامل التي تساهم فيالمحافظة على الموهبة : -4 الاحتف��اظ الم��واهب ، فهن��اك عوام��ل وقائي��ة مث��ل المن��افع والإمتي��ازات ، والتعويضات المباشرة وغير المباشرة، وموقع العمل الذي ل��ه اث��ر مباش��ر على نجاح الوظيفي للمنظم��ة ، بينم��ا النج��اح ال��وظيفي ال��ذي يعتم��د على

التي تعمل على تقليل فقدان أو تهرب المواهب بشكل المكافآت الضمنية (.James & Cannon , 2011 : 162 ) غير مباشر

علىيس��اعدهاوإن تقدیم المساعدة لجماعات العمل الحالیة في المنظمة المحافظة علیهم وزیادة مقدار الفوائد المتحقق��ة منهم وللمنظم��ة بش��كل

من خلال تقدیم دعم خاص للمهام المناطة بهم والمش��اركةويتم ذلكعام بالخبرات الجیدة مما یحقق المحافظة على العاملين ذوي الم�واهب وذل�ك یجع��ل فعالی��ة المنظم��ة عالی��ة والتقلی��ل من حجم التنظیم ال��ذي یمكن المنظم��ة من الحص��ول على فوائ��د الاس��تثمار في رأس الم��ال البش��ري

(Hartmann , etal , 2010 : 2.)و المواهب على المحافظة إن البش��ریة في المنظم��ة دائم��ا یك��ون اس��تثمار أفض��ل بكث��یر من كلف��ة

(. 244 : 2016الشمري واخرون ، الاستقطاب والاستبدال )رابعا : مفهوم إدارة الابداع التنظيمي

تعد دراسة الابداع التنظيمي مدخلا مهما وحديثا في الادارة والذي يستثمر الدراسات عن الابداع ، انواعه ، مداخله ، وماله علاقة بالعاملين الموهوبيين في المنظمة بصفتهم مصدر للابداع ، وبالتي دراسة الجوانب المتعلقة بتنظيم الممارسة المنهجية الابداعية في منظمات مبدعة ، وهذا

المنهج يمثل تطورا كبيرا في النظرة للسلوك الذي يؤمن ب� )التجديد و الاختلاف( وذلك كما هو سائد في البيئة بغية تغييرها تغيرا خلاقا . ويعد الإبداع ظاهرة قديمة ، فمنذ بدء الخليقة والانسان يخترع ويبدع وكذلك

تفعل الجماعة والمنظمة والمجتمع وقد دخل هذا الموضوع محورا للتناول الفلسفي ، الا ان الاهتمام العلمي المنظم لم يبدأ به الا أوائل الخمسينات

(. وليس46 : 2002البياتي والمطيري ، من القرن العشرين ) الابداع لتطوير اجيال جديدة من المنتجات، والخدمات، والقنوات فحسب،

وانما ايجاد طرائق جديدة لاداء عمليات الاعمال وايجاد نماذج جديدة ، الطائي ،الابداع بأنه القيام باشياء جديدة تؤدي الى تقديم قيمة للزبون )

، ويعرف الإبداع على أنه الخروج عن المألوف والمعتاد(. 59 : 2011 وقد يتخذ أشكالا وأبعادا متعددة ومتنوعة وذلك إعتمادا على الموضوع قيد

النظر مما يجعله يظهر في إستراتيجية إدارية أو أسلوب إداري جديد وتعرف على انها الصفات أو الخصائص التي(. 213 : 2010حريم ، )

تميز الأشخاص المبدعين كالخيال الواسع ، والثقة في النفس ، وإستمرارية البحث والإطلاع ، والميل للمخاطرة ، والإستقلال في التفكير.

هناك من يركز على سمات المخاطرة والإستقلال والمثابرة والإنفتاح عبداللطيف ،وهناك من يركز على الطلاقة الفكرية والأصالة والمرونة )

ان الإبداع تطور مع تطور الفكر الاداري والتنظيمي ، ففي (.11 : 2015 المرحلة التقليدية كان الإبداع مخططا ، إذ التركيز على الانتاج اذ الادارة

العلميه التي ركزت على الوقت والحركة ، وعندما ظهرت مدرسة العلاقات الانسانية وثم مفهوم النظام المفتوح ظهرت محاولات جادة

لتبني ابداعات غير نمطية ، إذ تم التركيز على تحسين المنتوج ، وتحسين العملية ، ثم ظهرت مداخل جديدة في الفكر الاداري تمتاز بزيادة الاهتمام

برأس المال الفكري وادارة المعرفة وضرورة التحول الى مفهوم منظمات معرفية ، إذ اصبح الإبداع هو مصدر خلق القيمة للمنظمات

والذي يستدعي لاستيفاء دوره افضل شكل للتعليم ، عملية بحث مستمرة ، والاهتمام بحاجات الناس وحاجات السوق ، وخلق طبقة من مدراء المستقبل مع منظمات الغد ، وتحفيز قدرات هؤلاء المدراء الابداعية

:2004المعموري ، والوصول الى اداء ممتاز لتلبية الحاجات الجديدة )68).

وانه يتطلب في ممارسة العملية الادارية " فريق مبدع متعدد المهام والوظائف وذلك كجزء من متطلبات التحديات التي لا يستطيع ان يتعامل

معها الا المبدعون ، ويمكن القول ان من هذا ادى الى تبلور مفهوم ادارة الإبداع ، إذ ستشكل عملية استمرار المنظمة بالبقاء وامداد الكوادر

بالقدرات عبر سلسلة من الوسائل الابداعية التي ستطور بمرور الزمن (. وان ادارة الإبداع66 : 2007فاضل ، واحدة من اهم مجالاتها )

تعرف بانها عملية تطوير خاصة بعملية معينة او ادارة معينة ولكن ينبغي النظر اليها كعملية مستمرة وعلى امتداد مساحة المنظمة كافة ، وان

ادارة الإبداع بتفاعلها مع الاهداف الاستراتيجية الموضوعة والمستوحاة من (3رؤية خلاقة فانها ستحقق نتائجا ذات مردودات هائلة. ويوضح الشكل )

موقع ادارة الإبداع من العملية الإدارية. ( موقع ادارة الإبداع في قلب العملية الادارية3الشكل )

تطوير تنفيذ الطلب علاقة الزبون تطويرالخدمة

و/او المنتوج والتسليم مع الادارةالتكنلوجيا

ادارة ادارة سلسلة التجهيزالإبداع

ادارة عمليات التسويق الاستثمار ادارة الموارد البشرية

المالية المحاسبة القانون رائد سلمان فاضل ، " العقل الاستراتيجي للقيادات الإدارية وأثره في إدارة المصدر :

الإبداع - دراسة تطبيقية في عينة من كليات الجامعة المستنصرية ، رسالة ماجستير ، . 66( ، ص2007الجامعة المستنصرية ، بغداد ، العراق ، )

ومن خلال العرض أعلاه يمكن القول ان إدارة الابداع التنظيمي هو عملية ادارة النشاط الانساني الذي يمارس من قبل أفراد تتوافر فيهم

خصائص تميزهم عن الآخرين ، ويؤدي هذا النشاط إلى تقديم أشياء جديدة

ومبتكرة وتأخذ أشكالا متنوعة ويؤدي استخدامها إلى تحقيق منافع للمنظمة وبطرق شتى من خلال دعم هذه الجهود والعمل على توافر

البيئة الملائمة لممارسة مثل هذه النشاطات بحرية.خامسا : أهمية إدارة الابداع التنظيمي

اهمية ادارة الابداع بالنقاط الآتية :-بيان ويمكن تقود ادارة الابداعي الى وضع اهداف المنظمة بصورة محددة بشكل-1

اكثر. تؤدي عملية إدارة الاب�داع الى ع�دم اص�دار الق�رارات الا بع�د التفك�ير-2

:2003فتوحي وزيدان ، الناضج في المواقف التي يتم التعرض لها )59 .)

تؤدي إدارة الابداع في المنظمة الى توس��يع ق��درات الادارة في تص��ور-3 الباتي والمطيريالاثار التي يمكن ان تحدثها القرارات في المستقبل )

، 2002 : 85). حيث يتمتعمل إدارة الابداع على تطوير نش��اطات او فعالي��ات جدي��دة-4

وانظم��ة متنوع��ةاستخدام ما انتج من افكار في تط��وير منتج��ات وتقان��ات .(Moore & McCann , 2005 : 258جديدة)

.ينتج عن إدارة الابداع اغناء واثراء العلاقات مع الاخرين-5 تقود إدارة الابداع الى تحسين انتاجية المنظمة وذلك بتحقي��ق الكف��اءة-6

والفاعلية في الادارة وانجاز الاهداف واستخدام الموارد بش��كل اقتص��ادي، فضلا عن ايجاد فرص جديدة للمنظمة للبيع في اسواق جديدة وذلك ي��ؤدي الى زيادة المبيعات وزيادة الربحية، كما انه يؤدي الى تحس��ين الج��ودة من خلال تقليل التالف والمرفوض، فضلا على انه يعم��ل على تحس��ين ص��ورة

(.69 : 2007فاضل ، المنظمة ومكانتها وجعلها جذابة للزبائن ) ينش��أ عن إدارة الاب��داع تحس��ين حي��اة المنظم��ة وذل��ك بواس��طة ح��ل-7

والمجيء ب��اكثر من فك��رة واح��دة لتحس��يناولا المشكلات بطريقة افضل .ثانيا الذات والفريق والمنظمة

.(Freeman , 2003 : 135مواجهة المنافسة المتزايدة )-8سادسا : قدرات إدارة الابداع التنظيمي

يتفق اغلب الباحثين الى ان هن��اك أربع��ة من الق��درات الإبداعي��ة تق��فوراء التفكير وإدارة الابداع التنظيمي وهذه القدرات همي كما يلي :

ويقص��د به��ا الق��درة على إنت��اج ع��دد كب��ير من الب��دائل أوالطلاقRRة :-1 المترادف���ات أو الأفك���ار أو الاس���تعمالات عن���د الاس���تجابة لمث���ير معين ، والسرعة في توليد هذه الافكار ، وهي في جوهرها عملية تذكر واس��تدعاء

ابRRراهيم ،اختياري��ة لمعلوم��ات او خ��برات أو مف��اهيم س��بق تعلمه��ا )2005 : 30 .)

يقصد بها اختلاف وتنوع الأفكار التي يأتي بها الف��رد المب��دعالمرونة :-2 وقدرته على تغيير أو تحويل مسار تفكيره أو وجه��ة نظ��ره تبع��ا لمتطلب��ات الموقف ، فهي عكس الجمود أو التصلب الذهني والذي يعني تب��ني أنم��اط ذهني��ة مح��ددة س��لفا وغ��ير قابل��ة للتغي��ير حس��ب م��ا تس��تدعي الحاج��ة

(.98 : 2006هيجان ، ) وتع��رف بانه��ا بق��درة الش��خص على رؤي��ةالحساسية للمشكلات :-3

المش��كلات في أش��ياء أو أدوات أو نظم اجتماعي��ة ق��د لا يراه��ا الاش��خاص

الآخرون فيها ، أو التفكير في تحسينات يمكن إدخاله��ا على ه��ذه النظم أو هذه الأشياء ، وذل��ك على اف��تراض أن إدخ��ال تحس��ين معين يع��ني ض��منيا الإحساس بمشكلة ما ، اذ ان المبدع يستطيع رؤي��ة الكث��ير من المش��كلات في الموقف الواحد ، فهو يفهم الأخط��اء ون��واحي القص��ور والنقص ويحس

نصRRيربالمشكلات أحساسا مرهفا ، وهذه هي البداية الاساسية للابتك��ار )(.5 : 2011والعزاوي ،

ويقصد بها التجديد أو الانفراد بالأفكار ، فالشخص المبدع ذوالاصالة :-4 تفكير أصيل أي أنه يبتعد عن المألوف أو الشائع ، اذ لا يكرر أفكار الآخرين ، لذا تكون الأفكار التي ينتجها جديدة إذا ما حكمنا عليها في ض��وء الأفك��ار التي تبرز عند الأشخاص الآخرين ، وهذا من أهم العوامل المكونة للق��درة

.(Los , 2000 : 25على التفكير الإبتكاري )سادسا : مراحل عملية إدارة الابداع التنظيمي

لا يوجد هناك اتفاق مؤكد بين الباحثين على مراحل عملية إدارة الابداع، ولكن يتفق اغلب المفكرين في مجموعة تتمثل بأربعة مراحل وكما يلي:

وهي المرحلة التي يحصل فيها الف��رد على المعرف�ةمرحلة الأعداد:.1 والمهارات ومكونات الخبرة التي تمكنه من وضع المشكلة أمامه والشعور

بها. : تتمثل هذه المرحل��ة بالاحتض��ان وهي مرحل��ة تتم��يزمرحلة الاختبار.2

بالجهد الشديد الذي يبذله المبدع في سبيل إيجاد حل للمشكلة. وهذه المرحلة تتض��من انبث��اق ومض��ةمرحلة الإشراف والمتابعة :.3

الإبداع ، أي اللحظة التي يتم فيها توليد فكرة جديدة ال��تي ت��ؤدي إلى ح��لالمشكلة.

وتض��مين الاختب��ار وتط��بيق للفك��رةمرحلRRة التحقRRق والتطRRبيق :.4( . 105 : 1998جروان ، )المبتكرة

سابعا : العلاقة بين إدارة الموهبة والابداع التنظيمي من��ذ مطل��ع الق��رن العش��رين تزاي��د الإهتم��ام ب��الموهوبين والمتف��وقين والمب���دعين في الجامع���ات العربي���ة من خلال تعليمهم وت���دريبهم خدم���ة لأهداف المنظمات التعليمية في مجال البحث العلمي . وبرزت العدي��د من الأس��باب ال��تي ت��دعو إلى الإهتم��ام ب��الموهوبين والمتوف��وقين، ل��ذا من الط��بيعي أن يت��أثر تط��ور الإهتم��ام ب��الموهوبين المتف��وقين بتط��ور حرك��ة القي��اس العقلي والاب��داعي لان عملي��ة إكتش��اف الموه��وبين والمتوف��وقين

أن اغلب المفك��رين والب��احثينوتتطلب قياسا لقدراته بطريق��ة أو ب��أخرى. يتفقون على أن غالبية الخصائص الإبداعية موجودة لدى الافراد الموهوبين في المنظم��ة. ويظه��ر الإب��داع على هيئ��ة تفك��ير إب��داعي يعتم��د الأس��لوب العلمي في البحث المتضمن الإحساس بالمشكلات التي تواجه المنظم��ات أو المجتم��ع على ح��د س��واء ، والق��درة على الملاحظ��ة ، ووض��ع الف��روض وإختبارها ، والتحقق من صحة النتائج والاستفادة منها وتوزيعه��ا لتص��ل الى

لذا تسعى.� (� Downe , etal , 2012 : 235الجميع للاستفادة منها ) المنظمات التعليمية اليوم الى البقاء من خلال الاعتماد على الأفراد الأك��ثر موهوبة وتفوقا وإبدعا في انجاز المهمات الص��عبة ال��تي تحف��ظ له��ا التم��يز والبقاء ، اذ أصبحت المنظمات التعليمية تس��تمد قوته��ا في تحقي��ق النج��اح على الأفراد الموهوبين والمبدعين لا من خلال إس��تخدام أفض��ل التقني��ات،

أو أفضل الط��رق، ولكنه��ا تس��تمدها من كونه��ا مرن��ة ومبتك��رة ، وأن ه��ذه المزايا منبعها هم الموظفون والعاملون في هذه المنظمات ال��تي تهتم بهم بشكل مباشر لتحقيق ه��ذه المزاي��ا وغيره��ا من المزاي��ا ال��تي تع��ود ب��النفع

العام على المجتمعات التي تعمل بها . المحور الثاني / الجانب العلمي

اولا : مجتمع البحث الأساتذة العاملين في جامعة صلاح الدين علىتمثل مجتمع البحث في

وجاء اختيارنا لهذا المجتمعكافة اختصاصاتهم ومن مختلف المستويات . للمبررات الموضوعية الأتية:

يتلاءم المجتمع المتمثل بجامعه صلاح الدين وعملها مع متطلبات البحث-1 الحالية وموضوعها، ومن ثم فإنها تمثل البيئة الأكثر ملائمة لاختبار

فرضيات. طبيعة عمل الجامعة وانتشار كلياتها وطبيعة الموظفين يمكن الباحث من-2

الحصول على بيانات دقيقة كون الجامعات تحتاج إلى استثمار المواهبالبشرية.

ثانيا : عينة البحث تم اختيار عينة عشوائية من الموظفين في الجامعة من خلال الاعتماد

( استمارة75 للجامعة حيث تم اعداد ) أسلوب المسح الشاملعلى استبيان وزعت من قبل الباحثان للقدرة على توضيح الفقرات للمستجيبين في حالة وجود أي إشكالية وتم إعطاء الوقت الكافي للمستجيب للحصول

( استبانة وبعد أجراء عملية الترميز73على بيانات دقيقة ، تم استرداد ) وجد أن هناك استمارات غير صالحة لتكون عدد الاستمارات المعتمدة في

( استمارة .72التحليل )ثالثا : أداة البحث

وقد اشتملت الاستبانة على ثلاث محاور كالأتي : : اشتمل بالمعلومات الشخصية ذات الصلة ب��أفراد العين��ةالمحور الاول-

المختارة ) الجنس ، العمر ، سنوات ، التحصيل الدراسي ( . : اش��تمل على الفق��رات المتعلق��ة ب��المتغير المس��تقلالمحRRور الثRRاني-

( فق��رة تم من12عملي��ات ادارة الم��واهب البش��رية وق��د تك��ونت من خلالها قياس المتغير .

: اشتمل على الفقرات المتعلق��ة ب��المتغير الت��ابع الاب��داعالمحور الثالث- ( فقرة غطت المتغير بالكامل. وللوص��ول8التنظيمي وقد تكونت من )

الى مدى ملائمة الاستبانة لما ص��ممت الي��ه تم اختب��ار الص��دق والثب��اتلاستمارة الدراسة .من خلال الاتي

الصداق الظاهري تم عرض استمارة الاستبيان على ع��دد من المحكمين المختص��ين في مج��ال الدراس��ة وق��د تم الاخ��ذ في ملاحظ��ات وراء الس��ادة المحكمين من خلال حذف بعض الفقرات وأع�داده ص�ياغة البعض الاخ�ر لتك�ون اس�تمارة الاستبانه في صيغتها النهاية تتلاءم مع طبيع��ة البحث والغ��رض ال��ذي اع��دة

من اجلة . ثبات الأستبانة

تم احتساب ثبات فقرات الاستبانة باستخدام الطريقة الاحصائية كرونباخالفا والجدول ادناه يبين معامل كورنباخ الفا لكافة متغيرات البحث

( معامل كورنباخ الفا لمتغيرات البحث .2جدول رقم )الصدقمعامل كورنباخ الفاالابعاد

812,0901,0استقطاب المواهب787,0887,0اختيار المواهب688,0828,0تطوير المواهب

679,0892,0المحافظة على المواهب778,0882,0الابداع التنظيمي

776,0789,0الإجمالي

المصدر: إعداد الباحثان بالاعتماد على نتائج البرنامج الإحصRRائي) .) spss

تبين من جميع البيانات الواردة في الجدول أعلاه ان جميع متغيرات البحث الاساسية تتمتع بمعدل ثبات مقبولة بعد ان وصلت اجمالي معدل

هذا مايدل دقة فقرات0, )776كورنباخ الفا لمتغيرات الدراسة ككل ) كما ويتضح من معامل الصدق أن المقياسالاستبانه وإمكانية الوثوق بها .

يمكن أن يقيس ما وضع لقياسه بعد أن بلغ أجمالي معامل الصدق لجميع(.789,0الأبعاد )

رابعا : عرض وتحليل نتائج فقرات استبانة البحث : يسعى الباحثان الى تقديم رؤية شمولية عن طبيعة متغيرات البحث من خلال تحليل أراء المستجيبين في جامعة صلاح الدين، أجريت عملية

التحليل الإحصائي لجميع فقرات الدراسة لوصف وتشخيص اهمية متغيرات الدراسة من جهة ولإيجاد علاقة الارتباط والتأثير بين عمليات

ادارة المواهب البشرية والابداع التنظيمي. وصف وتشخيص اهمية متغيرات الدراسة :-1

يتم هنا وصف وتشخيص اهمية أبعاد البحث بالنسبة لجامعة صلاح الدين المتمثلة في عمليات ادارة المواهب والابداع التنظيمي من خلال

بعض مقاييس النزعة المركزية ومقاييس التشتت التي اجريت عللى( فقرة وكما يأتي :20فقرات الاستبانه حيث وصلت إلى )

عرض وتحليل نتائج أبعاد المتغير المستقل)عمليات إدارة المواهب البشرية(

يتناول الجدول إجابات أف��راد العين��ة المس��تهدفة ح��ول أبع��اد عملي��ات إدارة الم��واهب البش��رية ) المتغ��ير المس��تقل( وق��د تم اس��تخدام الوس��ط الحس��ابي والانح��راف ومعام��ل الاختلاف وال��وزن النس��بي للعين��ة الواح��دة للتأكد من مدى موافقة أف��راد عين��ة الدراس��ة على جمي��ع فق��رات المتغ��ير للخروج بنتائج واقعي��ة قيم��ة توض��ح مس��توى أهمي��ه الأبع��اد وك��انت النت��ائج

كالآتي:

( الوسط الحسابي والانحراف المعياري ومعامل3جدول رقم ) الاختلاف والوزن النسبي لأبعاد المتغير المستقل الثقافة

(n=72التنظيمية )

عدالب غير

موافقبشدة

غيرموافق

محايد

موافق

مواف ق

بشدة

باه

مو ال

بطا

تقس

ا

2 تجتذب الجامعة اعداد نوعية من

الأساتذة للعمل فيها وفقمؤهلات تمكنهم من ذلك .

161530203.820.7118.5ت86

77%

3 يتوفر لدى الجامعة أساتذة

مؤهلين للعمل فيها من خلال المهارات والإمكانات التي

يمتلكونها .371623234.280.4410.2ت

8086%

4.050.6917.0الوسط الحسابي العام37

81%

بةوه

لمر ا

تيااخ

5 تختار الجامعة الأساتذة الذين

ينفذون الاعمال بكفاءةوفاعلية

141823264.220.7818.4ت83

83%

4.170.5613.4الوسط الحسابي العام29

83%

بةوه

لمر ا

ويط

ت

8 تعمل الجامعة على تنمية

مهارات ومواهب اساتذتهابطرق مختلفة وممكنة .

3121518244.270.5713.3ت48

85%

9 تقيم الجامعة عدد من الدورات

التدريبية وورش العمل التيتحسن من أداء اساتذتها .

1102026153.950,7418.7ت34

79%

4.090.7317.8الوسط الحسابي العام48

82%

ىعل

ة ظ

افمح

ال

بةوه

لما

11 تحافظ الجامعة على ما تمتلكه

من اساذة موهوبين وذويخبرة في مجال اعملها .

1121427183.810.9123.8ت84

76%

12 تسعى الجامعة الى تنمية مواهب اساتذتها لتضمن

السلوك المرغوب والمتوقع .162023223.820.8421.9ت

8976%

4.020.8420.8الوسط الحسابي العام95

80%

3.390.7218.3الوسط الحسابي العام لمتغير بشكل كلي24

80%

spssالمصدر: إعداد الباحثان بالاعتماد على نتائج البرنامج الإحصائي) .) وفي ما يلي تفسير لنتائج أبعاد )المتغير المستقل( عمليات إدارة المواهب

تجزئتها كي لا يحدث نوع من الملل.البشرية بعد أن تم-استقطاب المواهب1

كما يظهر في الجدول أعلاه، حيث(3-1( فقرات من )1 تضمن البعد ) (، وهو اكبر4.05فقرات لاستقطاب المواهب )لبلغ الوسط الحسابي العام

، ووزن نس��بي )(0.69)( ب��أنحراف معي��اري 3من الوسط الفرضي البالغ )

يعكس النظ��رة الإيجابي��ة(، وهذا17.036%(، كما بلغ معامل الاختلاف)81 لأفراد عين��ة الدراس��ة على جمي��ع الفق��رات، وه��ذا م��ا ي��دل على أن جمي��ع

وبه��ذاالفقرات إيجابية بمعنى نظرة أفراد العين��ة اتج��اه الفق��رات إيجابي��ة، )موافق بشدة(. تكون إجابات أفراد العينة متجهة نحو

( والتي نصت على يت��وفر3أما على مستوى الفقرات فقد حصلت الفقرة ) لدى الجامعة أساتذة مؤهلين للعم��ل فيه��ا من خلال المه��ارات والإمكان��ات

(0.44( ب��أنحراف معي��اري)4.28التي يمتلكونها أعلى وسط حس��ابي بل��غ ) (،مم��ا ي��دل على أن10.280%( بمعام��ل اختلاف)86وبلغ الوزن النس��بي )

تط��ورات ال��تي تش��هدها الجامع��ات النظري��ة وتس��تقطبلالجامعة مواكب لالمواهب البشرية من الأساتذة الجامعين.

جميع المؤش��رات ت��دل على أن جمي��ع الفق��رات إيجابي��ة؛ بمع�نى أن أف��راد العينة موافق�ون على المحت��وى الخ�اص به�ا، وه�ذا يوك�د على ان الجامع�ة

تسعى بشكل جدي الى استقطاب اصحاب المواهب والمتميزين.اختيار الموهبة- 2

( فقرات، والتي3( والبالغ عددها)6-3 اشتمل البعد على الفقرات من ) جميعها اعتمدت لقياس اختيار المواهب في الجامعة عينة الدراسة، وك��انت

(4.17النتائج الخاصة بهذا البعد جيدة بعد أن بلغ الوسط الحس��ابي الع��ام ) ( ووزن0.56( ب�أنحراف معي�اري )3وهو أعلى من الوسط الفرض��ي البل��غ)

وهي نس��بة تعكس النظ��رة الإيجابي��ة%(60%( وه��و اك��بر من )83نسبي) فق�رات قيم الأب��داع وي�دعم ذل�ك قيم�ة معام��للأفراد العينة تج��اه مجم��ل

تش��ير إلى موافق��ة أف��راد عين��ة(، جمي��ع النت��ائج 13.429الاختلاف الب��الغ).(بشدةالدراسة متجهة نحو)موافق

( والمتعلق��ة بس��عي6على مس��توى فق��رات البع��د حص��لت الفق��رة رقم )و اختيار الأساتذة وفقا لمجموعة من الشروط الواجب توافرها الجامعة إلى

( يف��وق الوس��ط الفرض��ي ب��أنحراف4.46فيهم أعلى وسط حس��ابي بل��غ )(.10.986%( ومعامل اختلاف)89( ووزن نسبي )0.49معياري )

جميع الفق��رات إيجابي��ة بمع��نى أن أف��راد العين��ةتشير هذه النتائج على أن ويتض��ح من خلال النت��ائج أعلاه وج��ود. بهاموافقون على المحتوى الخ��اص

اتفاق كلي عالي لإجابات العينة حول مدى تركيز القيادة العليا في الجامعة على بعد اختيار المواهب البشرية بما ينسجم مع متطلبات التطور الحاصلة

في البيئة المحيطة.تطوير المواهبة- 3

يعكس مستوى إجابات أفراد عينة الدراسة اهتماما كبيرا لهذا البعد من ( فق�رات من3تضمن البع�د )خلال تركيز إدارة المصرف على النتائج حيث

بل��غ الوس��ط الحس��ابي الع��ام كم��ا يظه��ر في الج��دول أعلاه، حيث (6-9)(، وهو اكبر من الوسط الفرض��ي الب��الغ)4.09فقرات التوجه نحو النتائج )ل

%(، كم���ا بل���غ معام���ل82، ووزن نس���بي )(0.73)( ب���أنحراف معي���اري3 أي أن هناك نظرة إيجابية لأفراد العين��ة تج��اه فق��رات(،17.847الاختلاف)

البعد، وفي نفس الوقت تم التأكد على أن جميع الفقرات إيجابي��ة م��ا ي��دل وبه��ذا تك��ون إجاب��ات أف��رادعلى أن أفراد العين��ة يوافق��ون على محتواه��ا،

)موافق بشدة(. العينة متجهة نحو

( وال��تي نص��ت8وعلى مستوى الفقرات عكست النت��ائج حص��ول الفق��رة ) على ان الجامع��ة تعم��ل على تنمي��ة مه��ارات وم��واهب اس��اتذتها بط��رق

(0.57( بأنحراف معي��اري)4.27مختلفة وممكنة .أعلى وسط حسابي بلغ )(.13.348%( بمعامل اختلاف)85وبلغ الوزن النسبي )

تجس��د دعم الإدارة في الجامع��ات المبحوث��ة لبع��د تط��ويرالمعطيات أعلاه الموهبة من صياغة أهداف الأداء، تماشيا مع خطة الجامع��ة ووض��ع من بين الأولويات البرامج التدريبية والندوات الهدف منها تط��وير الم��واهب بش��كل

يتناسب مع طبيعة الأعمال المراد إنجازها.- المحافظة على الموهبة4

( وكما موضح في الج��دول12-9( الفقرات من )4 اشتمل البعد على ) أعلاه جميعها اعتمدت لتعرف على مدى محافظة الجامعات عينة الدراس��ةعلى المواهب البشرية حيث بلغ أجمالي الوسط الحسابي لفقرات البع��د )

( ليبلغ0.84(، بأنحراف معياري )3( مقارنة بالوسط الفرضي البالغ )4.02 وكل ذلك يعكس النظرة(� 20.895%( بمعامل اختلاف )80الوزن النسبي)

لأفراد عين��ة الدراس��ة تج��اه مجم��ل فق�رات البع�د وبالت��الي يمكنالإيجابيةتصنيفها ضمن درجة )موافق(.

بمحافظ��ة(والمتعلقة10وتبين من خلال فقرات الدراسة حصول الفق��رة ) الجامعة على مستوى عالي مما تمتلكه من مواهب وخبرات داخله��ا .أعلى

( وبلغ ال��وزن النس��بي )0.67( بأنحراف معياري )4.03وسط حسابي بلغ )16.625%( بمعامل اختلاف)86 (، ما يعني أن أفراد العينة متفق��ون تمام��ا

على هذه الفقرة. جميع إجابات العينة المستهدفة في الجامعةوهذه النتائج تشير إلى أن

المبحوثة جسدت على تركيز إدارات الجامعة على فقرات المحافظة على الموهبة، حيث كانت نسبة الاتفاق عالية حول الفقرات التي أكدت أن

هناك سعي من قبل الإدارات لتطوير رسالة مشتركة تضمن عبرهاالاحتفاظ بالمواهب وتنميتها.

جميع المؤشرات أعلاه تؤكد تركيز الجامعات على الموهبة من خلال السعي وراء استقطاب أصحاب المواهب واختيارهم والعمل على جذبهم

من خلال مختلف البرامج وفي نفس الوقت تنمية تلك المواهب عبر برامج.متسلسلة والحفاظ عليها

الأبداع التنظيمي(التابععرض وتحليل نتائج أبعاد المتغير ( يعرض الجدول إجابات أفراد العينة المستهدفة حول الابداع التنظيمي) المتغير التابع( لغرض توضيح مستوى أهميتها من خلال استخراج ومناقش��ة الوسط الحسابي والانح��راف ومعام��ل الاختلاف وال��وزن النس��بي للخ��روج

بنتائج واقعية قيمة. وكانت النتائج كالآتي: (الوسط الحسابي والانحراف المعياري ومعامل4جدول رقم )

الابداعالاختلاف والوزن النسبي لأبعاد المتغير التابع (n=72 )التنظيمي

عدالب غير

موافق غير

موافموافقمحايدموافق ق

بشدةبشدة

ييم

ظتن

الاع

بدالأ

2

تتمثل أهمية الإبداع في زيادة قدرة الجامعة على

تقديم خدمات تعليمية وبحثية في معالجة

مشكلات.

1112414213.890.8315.02ت578%

3

تتمثل معوقات الإبداع في قلة الوقت

والأشخاص الموهوبين المخصصة لمشاريع تنمية

الإبداع التنظيمي .

151819394.140.7217.39ت183%

4

أن الإبداع يمثل قدرات وقابليRات مولودة تحتRاج

لبيئRة ) مناخ ( ملائمة من أجل

إظهارها وتغذيتهاوتهذيبها .

371520273.980.8220.06ت080%

5

تتمثل مراحل الإبداع في توليد الأفكار وتنقيتها

وتطويرها ودراسة الجدوى وتبني الفكرة وتهيئة البيئة للتنفيذ

وتنفيذ الإبداع ونشره وتقييم النتائج والتغذية

العكسية .

192017233.860.8722.53ت877%

6

يتم توليد الأفكار في عملية الإبداع من خلال المدة التي يستغرقها

الفرد في التعليم والقراءة والتدريب في العمل وحضور الندوات

والمؤتمرات وورشالعمل ... الخ .

051923254.280.6916.12ت186%

7

يتم في مرحلة احتضان عملية الإبداع و التفكير

بطريقة واعية وأن تجول قدراته اليومية ذهنيا في

التفكير بسبيل جمع المعلومات والبياناتالمقترنة بالمشكلة .

171820263.811.1429.12ت576%

8 تمثل عملية الإبداع

التنظيمي فكرة جديدة تطبق لإنشاء أو تحسين

العملية التعليمية .151618323.930.8822.39ت

179%

4.160.7718.50الوسط الحسابي العام983%

spssالمصدر: إعداد الباحثان بالاعتماد على نتائج البرنامج الإحصائي) .).وفي ما يلي تفسير نتائج الأبداع التنظيمي

( كم��ا يظه��ر في الج��دول أعلاه، إذ8-1 الفق��رات من ) تن��اول المتغ��ير (3( يف��وق الوس��ط الافتراض��ي الب��الغ)4.16حقق وسطا حسابيا عاما بلغ )

%(، وك��ل ذل��ك86)( وبلغ الوزن النسبي للفقرات 0.77بأنحراف معياري ) يعكس النظرة الإيجابية لأفراد العينة اتجاه الفقرات، وما يؤك��د ذل��ك قيم��ة

من نت��ائج البع��د العام��ة لجمي��ع الفق��رات(16.509معامل الاختلاف البالغة))موافق(.يتضح أن إجابات أفراد العينة متجهة نحو

( وال��تي نص��ت على تتمث��ل1وعلى مستوى فقرات البعد حصلت الفق��رة ) معوقات الإبداع في قلة الوقت والأشخاص الموهوبين المخصصة لمش��اريع

( بأنحراف معياري)4.47تنمية الإبداع التنظيمي ، أعلى وسط حسابي بلغ) وق��د تم تأكي��د(�� 13.655%( ومعام��ل اختلاف)95( ووزن نسبي بلغ)0.65

هذه النسب بعد الرجوع إلى الجامعة المختارة؛ حيث اتضح ان هن��اك ع��دم في حينادرك باهمية دور المواهب البشرية في تحقيق الاب��داع التنظيمي،

( والتي نصت انه يتم في مرحلة احتضان عملي��ة الإب��داع7حصلت الفقرة ) والتفكير بطريقة واعية وأن تجول قدراته اليومية ذهنيا في التفكير بس��بيل جمع المعلومات والبيان�ات المقترن�ة بالمش�كلة .على ادنى وس�ط حس�ابي

%(80( في حين بل��غ ال��وزن النس��بي)0.82( بأنحراف معي��اري) 3.98بلغ)(.20.060أما معامل الاختلاف فقد وصل إلى )

من خلال النتائج أعلاه يتضح أن اهتمام الادارة في الجامعة عين��ة الدراس��ة باعملي��ات الموهب��ة البش��رية يمكن ان ينعكس بش��كل ايج��ابي على اداء الاس��اتذة وبت��الي يمكن الوص��ول الى اعلى درج��ات الاب��داع التنظمي في

الجامعة المدروسة.اختبار فرضيات البحث وتحليل علاقة الارتباط والتأثير :-2

يه��دف الباحث��ان في ه��ذه الفق��رة اختب��ار فرض��يات البحث ، وع��رض علاقات الارتباط والتأثير وتحليلها ويوض��ح الج��دول ادن��اه المؤش��رات ال��تي يكمن من خلالها الاستدلال حول العلاقة والتأثير للتع��رف على م��دى ص��حة

الفرضيات . ( المؤشرات التي توضع العلاقة والتأثير بين5الجدول )

متغيرات الدراسة : المتغيرالمتغيرات المستقلة

المعتمد معامل

الارتباطR2 قيمة(F)

المحسوبة قيمة الدالةالمحسوبة

تعمليا

إدارة

ب المواه

شرية الب

40,6017,0*56,027,0*اختيار الموهبة90,8021,0**51,021,0**تطوير الموهبة

المحافظة علىالموهبة

**44,026,0**10,7027,0

XY**60,026,0**30,11032,0الكلي .SPSSالمصدر : اعداد الباحثان بالأعتماد على برنامج

RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR

(05,0* تدل على ارتباط وتأثير ذو دلالة احصائية عند مستوى معنوية )(01,0** تدل على ارتباط وتأثير ذو دلالة احصائية عند مستوى معنوية )

الفرضية الرئيسة ) توجد علاقة ارتباط معنوية بين عمليات إدارة المواهب البشرية والابداع التنظيمي على المستوى

الكلي( . تبين من خلال المؤشرات الواردة اعلاه ان قيمة الدالة المحسوبة

( ، وقد اكدت05,0( وبهذا تكون اقل من الدالة المتعددة )032,0بلغت ) المؤشرات على وجود علاقة ارتباط قوية بين متغيرات البحث بعد ان وقد

( ، مما يدل على أن اعتماد60,0**بلغت قيمة معامل الارتباط ) تكنولوجيا المعلومات في الجامعة سوف يؤدي إلى تحسين أداء الموظفين

( ما يدل على26,0 البالغة ) R2وما يعزز هذه الاجابة قيمة معامل التحديد % ( من الابداع التنظيمي في الجامعة يعود إلى عمليات ادارة26أن )

** المحسوبة )Fالمواهب في الجامعات المبحوثة، كما وتبين ان قيمة ) مما يدل على أن هناك تأثير لأعمليات01,0( عند مستوى دالة )30,11

جميع المؤشرات الواردة اعلاهادارة المواهب في الابداع التنظيمي ، تثبت صحة الفرضية الرئيسية .

تتفرع منها الفرضيات الأتية :

الفرضية الفرعية الأولى : توجد علاقة ارتباط معنوية بيناستقطاب الموهبة والابداع التنظيمي بابعادهما.

من خلال تحليل البيانات أظهرت النتائج على مستوى الدالة ( ، وتأكد على قوه05,0( أي اقل من الدالة المعتمدة )030,0المحسوبة )

**العلاقة بين المتغيرين من خلال معامل الارتباط الإيجابي حيث بلغ ) ( ، ما يدل أن على وجود ارتباط بين استقطاب الموهبة وبين الابداع50,0

R2التنظيمي في الجامعة، وما يعزز هذه الإجابة قيمة معامل التحديد

% ( من الابداع التنظيمي في35( ما يدل على إن )35,0البالغة )** المحسوبة )Fالجامعة يعود إلى استقطاب الموهبة ، ووصلت قيمة

) مما يدل على إن هناك تأثير لأستقطاب01,0( عند مستوى دالة )15,8 جميع الموشرات اعلاه تثبت صحة.الموهبة في الابداع التنظيمي

الفرضية. توجد علاقة ارتباط معنوية بين الفرضية الفرعية الثانية :

اختيار الموهبة والابداع التنظيمي بابعادهما. (017,0 اتضح من خلال تحليل البيانات أن مستوى الدالة المحسوبة )

( ،56,0*( ، وقد كان معامل الارتباط )05,0أي اقل من الدالة المعتمدة ) ويعد ارتباط إيجابي يؤكد العلاقة الارتباطية بين اختيار الموهبة والابداع

( ما يدل27,0 البالغة ) R2التنظيمي ، ويتضح من خلال معامل التحديد % ( من الابداع الحاصل في الجامعة يعود إلى الاختيار الصائب27أن )

( عند40,6* المحسوبة )Fللمواهب البشرية في الجامعة، ووصلت قيمة ) مما يدل على أن هناك تأثير لأختيار المواهبة في05,0مستوى دالة )

الابداع التنظيمي. من خلال المعطيات الواردة اعلاه يتم قبول الفرضية. الفرضية الفرعية الثالثة : توجد علاقة ارتباط معنوية بين

تطوير الموهبة والابداع التنظيمي بابعادهما.. يتضح من المؤشرات الوارده في الجدول اعلاه ان مستوى الدالة

( ، كما وأشارت05,0( اي اقل من الدالة المعتمدة )021,0المحسوبة ) ( ، ما يدل51,0**النتائج الى وجود علاقة قوية اذ بلغ معامل الارتباط )

على تطوير الموهبة ينعكس بشكل ايجابي على الابداع التنظيمي، كما بلغ % ( من التحسن21( ما يدل على أن )21,0 البالغة ) R2معامل التحديد

الحاصل في الابداع يعود إلى تطوير المواهب في الجامعة، ووصلت قيمةF( مما يدل على أن هناك01,0( عند مستوى دالة )90,8** المحسوبة (

من خلال المعطيات الواردة.تأثير لتطوير المواهب في الابداع التنظيمياعلاه يتم قبول الفرضية.

الفرضية الفرعية الرابعة : توجد علاقة ارتباط معنوية بينالمحافظة على الموهبة والابداع التنظيمي بابعادهما.

من خلال تحليل البيانات أظهرت النتائج على مستوى الدالة ( ، وتأكد على قوه05,0( أي اقل من الدالة المعتمدة )027,0المحسوبة )

العلاقة بين المتغيرين من خلال معامل الارتباط الإيجابي حيث بلغ )** ( ، ما يدل أن المحافظة على الموهبة ترتبط بالأبداع التنظيمي، وما44,0

( ما يدل على أن26,0 البالغة ) R2يعزز هذه الإجابة قيمة معامل التحديد % ( من التحسن الحاصل الابداع التنظيمي يعود إلى محافظة26)

(10,7 المحسوبة )**Fالجامعة على المواهب ورعايتها، ووصلت قيمة

) مما يدل على أن هناك تأثير للمحافظة على01,0عند مستوى دالة ) الموهبة بالابداع التنظيمي. من خلال المعطيات الواردة أعلاه يتم قبول

.الفرضية

الاستنتاجات ان تب��ني عملي��ات إدارة الم��واهب الش��رية ي��ؤدي الى تك��وين مجمتم��ع-1

معرفي داخل الجامعات العراقية يعزز من عملية الابداع التنظيمي . ان بقاء الجامعات واستمرارها يرتبط بما تقدمه الى المواهب البش��رية-2

من رعاية واهتمام وتنمية ، مع زيادة المعرفة والتكنولوجيا م��ع التط��ورالحالي والمستقبلي للجامعات .

تحق��ق وج��ود علاق��ة ارتب��اط ذات دلال��ة معنوي��ة بين عملي��ات إدارة-3 الم���واهب البش���رية والاب���داع التنظيمي على المس���توى الكلي وعلى

مستوى المتغيرات الفرعية . تحقق وجود اثر ذو دلالة معنوي��ة بين عملي��ات إدارة الم��واهب البش��رية-4

والاب��داع التنظيمي على المس��توى الكلي وعلى مس��توى المتغ��يراتالفرعية .

التوصيات لوائح تنظيمية و خلق ثقافة تنظيمية حول أهمية عمليات وضعضرورة-1

إدارة المواهب البشرية والدور الذي تقوم به في تعزيز الابداعالتنظيمي الذي يقود الى التميز.

الاهتمام بتحفيز الموهوبين وتشجيعهم باستمرار عن طريق الحوافز-2المادية والمعنوية بما يتلائم مع كل شخص.

السماح للموهوبين واعطائهم الفرص والحرية في بتطبيق أفكارهم-3 وجعلهم قدوة لغيرهم من العاملين في الجامعات على أرض الواقع ،

العراقية ليبدعوا في أعمالهم . تحديد الافراد الموهوبين في الجامعات العراقية للعمل على تطويرهم-4

في الداخل ، وتحديد الاحتاجات المطلوبة من الموهوبين للعمل علىاستمالتهم واستقطابهم وجذبهم من خارج الجامعات .

المصادرالمصادر العربية

عبداللطيف ، أحمد جميل شيخو ، " العلاقة بين مراحل إدارة المعرف��ة.1 والإبداع الإداري - دراسة تطبيقي��ة على الع��املين في وزارة التخطي��ط في حكومة إقليم كوردس��تان الع��راق " ، رس��الة ماجس��تير في إدارة الأعم��ال

( .2015غير منشورة، كلية التجارة، جامعة المنصورة، مصر ، ) الشمري ، احمد عبدالله امانة ، و الموسوي ، لمياء علي إب��راهيم ، ، و.2

الش��مري ، س��رمد عبدالل��ه امان��ة ، " ت��اثير عملي��ات إدارة الموهب��ة في المنظم��ات الريادي��ة – دراس��ة اس��تطلاعية لاراء عين��ة من م��ديري ش��ركة كورك للاتصالات المتنقلة " ، مجل��ة الغ��ري للعل��وم الاقتص��ادية والإداري��ة ،

( .2016( ، )37( ، العدد )1جامعة الكوفة ، العراق ، المجلد )

صالح ، أحمد علي ، و السوداني ، علي موات سعد ، " إدارة الموهبة :.3 المنظور العلمي والاستراتيجي " ، دورية الإداري ، سلطنة عمان ، المجلد

( .2010( ، )120( ، العدد )32) محمود ، اشرف محمود احمد ، وعوض الله ، سليمان ع��وض الل��ه ، ".4

واقع تطبيق إدارة المواهب المؤسسية وعلاقتها بتمكين العاملين بم��دارس التعليم العام بمحافظة الطائف ، مجل��ة دراس��ات عربي��ة في التربي��ة وعلم

( .2013( ، )36( ، العدد )1النفس ، السعودية ، المجلد ) الطائي ، جيهان سلمان علاوي ، " دور ادارة المعرفة والتكنولوجيا في.5

إعادة هندسة العملية وأثرها في الأبداع التكنول��وجي - دراس��ة ميداني��ة في مصنع المأمون / الشركة العامة لصناعة الزيوت النباتي��ة ، الكلي��ة التقني��ة ،

( .2011بغداد ، ) حريم ، حسين ، " إدارة المنظمات منظور كلي " ، دار الحام��د للنش��ر.6

( .2010والتوزيع, الطبعة الثانية ، عمان الأردن ، ) فاضل ، رائد سلمان ، " العقل الاس��تراتيجي للقي��ادات الإداري��ة وأث��ره.7

في إدارة الإب���داع - دراس���ة تطبيقي���ة في عين���ة من كلي���ات الجامع���ةالمستنصرية ، رسالة ماجستير ، الجامعة المستنصرية ، بغداد ، العراق ، )

2007. ) الع���نزي ، س���عد علي حم���ود ، و العط���وي ، ع���امر علي حس���ين ، و.8

العب��ادي ، علي رزاق جي��اد ، " أنظم��ة عم��ل الأداء الع��الي كمنهج لتعزي��ز اس��تراتيجية إدارة الموهب��ة في المنظم��ات " ، مجل��ة الإدارة والاقتص��اد ،

( .2011( ، )89( ، العدد )34جامعة بغداد ، العراق ، المجلد ) نصير ، طلال ، و الع��زاوي ، نجم ، " أث��ر الإب��داع الإداري على تحس��ين.9

��ة " ، ��ة الأردني مس��توى أداء إدارة الم��وارد البش��رية في البن��وك التجاري المؤتمر الدولي )الإبداع والتغيير التنظيمي في المنظمات الحديثة دراس��ة

( .2011وتحليل تجارب وطنية ودولية( ، جامعة البليدة ، الجزائر ، ) هيجان ، عبد الرحمن احمد ، " كيف نوظف الت��دريب من أج��ل تنمي��ة.10

الإبداع في المنظمات " ، المجلة العربي��ة للدراس��ات الأمني��ة والت��دريب ،( ، الع��دد )10أكاديمية نايف العربية للعلوم الأمنية ، الس��عودية ، المجل��د )

20( ، )2006. ) إبراهيم ، عب��د الس��تار ، " آف��اق جدي��دة في دارس��ة الإب��داع " ، وكال��ة.11

( .2005المطبوعات للنشر والتوزيع ، مصر ، ) المعم��وري ، علي��ة جاس��م محم��د ناص��ر ، " أث��ر المن��اخ التنظيمي في.12

(� ،7عملية الإبداع " ، مجلة كلية الادارة والاقتصاد ، جامعة بغداد ، العدد )(2004 ).

الجحدلي ، غادة عبدالحمي��د حمي��دان ، " واق��ع اس��هام إدارة الم��واهب.13 في تنمية الموارد البشرية الاكاديمية بجامعة الملك عب��د العزي��ز بج��دة من وجهة نظر القيادات الجامعية بها " ، رسالة ماجستير غير منش��ورة ، كلي��ة

.( 2013التربية ، جامعة ام القرى ، السعودية ، ) البياتي ، فائز غازي عبد اللطيف و المطيري ، ب��دري أك��رم ش��هواز ، ".14

الإب��داع الإداري ل��دى الق��ادة الم��دراء وانعكاس��اته على كف��اءة وفاعلي��ة)5( ، الع�دد )2منظماتهم " ، مجلة كلية المأمون الجامع�ة ، المجل��د) �، �)

2002. )

فتوحي ، فتاح أبلحد ، و زيدان ، ندى فتاح ، " أثر برن��امج س��كامبر في.15 تنمية التفكير الابداعي " ، مجلة ابح��اث كلي��ة المعلمين ، كلي��ة المعلمين ،

.( 2003( ، )1( ، العدد )1الجامعة المستنصرية ، المجلد ) ج�روان ، فتحي عب��د ال�رحمن ، " الموهب�ة والتف�وق والإب�داع " ، دار.16

( .1998الكتاب الجامعي ، الإمارات العربية المتحدة ، ) احمد ، محم��د ج��اد حس��ين ، " واق��ع معرف��ة وتط��بيق إدارة الم��واهب.17

المؤسسية بالادارات التعليمية بمحافظ��ة البح��ر الأحم��ر " ، مجل��ة الثقاف��ة(.2011( ، )41( ، العدد )11والتنمية ، مصر ، المجلد )

ناصف ، مرفت ص��الح ، و زن��اتي ، ام��ل محس��وب ، " إدارة الم��واهب.18 مدخل لتفعيل الانتماء التنظيمي لاعضاء هيئة التدريس بالجامعات المصرية

( .2008( ، )19" ، مجلة دراسات في التعليم الجامعي ، مصر ، العدد ) المص��ري ، نض��ال ، و الاغ��ا ، محم��د ، " إدارة الم��واهب البش��رية في.19

الجامع��ات الفلس��طينية – مق��ترح تطبيق��ني تنم��وي اس��تراتيجي " ، مجل��ة عمران للعلوم الاجتماعي�ة والإنس�انية ، المرك�ز الع�ربي للأبح�اث ودراس�ة

( .2015( ، )13( ، العدد )4السياسات ، فلسطين ، المجلد ) العبادي ، هاشم فوزي ، " إدارة الموهبة في منظمات الاعم��ال – رؤى.20

ونماذج مقترح��ة " ، مجل��ة الغ��ري للعل��وم الاقتص��ادية والإداري��ة ، جامع��ة( . 2010( ، )17الكوفة ، العراق ، العدد )

القصبي ، هيثم أحمد عب��دالقادر ، " ت��أثير إدارة الم��واهب على الإب��داع.21 التنظيمي - دراس��ة تطبيقي��ة على الش��ركة المص��رية للاتص��الات - منطق��ة تليفونات الدقهلية " ، رسالة ماجستير غير منشورة ، كلية التجارة ، جامعة

( .2014المنصورة ، )المصادر الأجنبية 22.Akdemir,Bunyamin , Erdem Orhan , Polat Sedat ., " Characteristics of high performance organizations ", Journal of economics and Administrative Sciences, Vol. (15), No. (1), (2010) .23.Bhatnagar, Jyotsna, "Talent management strategy of employee engagement in Indian ITES employees : key to retention", Emerald Group Publishing, Employee RelationsVol.(29),No.(6), (2007) .24.Davies, Brent & Davies, Barbara J., "Talent management in academies", Emerald Group Publishing Limited, International Journal of Educational Management, Vol. (24), No. (5), (2010) . 25.Dessler , Gary "A Framework for Human Resource Management" 6th Edition , International Edition , Pearson, New Jersey, (2011) .26.Downe, Alan G., Loke, Siew-Phaik, Ho, Jessica Sze-Yin, Taiwo, Ayankunle Adegbite, m , " Corporate Talent Needs and Availability in Malaysian Service Industry " , International Journal of Business and Management, Vol. (7), No. (2), (2012) .27.Freeman , " The Economics of Industrial Innovation " , Penguin Books , London , (2003) .

28.Goffee R. and Jones G., ―Leading clever people, Harvard Business Review, June, (2007) .

29.Hartmann, E., Feisel, E. & Schober, H., ‘‘Talent management of western MNCs in China: balancing global integration and local responsiveness’’, Journal of World Business, Vol. (45) No. (2), (2010) .

30.Horvathova, Petra, " The Application of Talent Management at Human Resource Management in Organization " , 3rd International Conference on Information and Financial Engineering, IPEDR Vol. 12 IACSIT Press, Singapore, (2011) .31.James A. Cannon, Rita McGree, " Talent Management and Succession Planning " , Chartered Institute of Personnel and Development, London, UK , (2011) 32.Los Marinus, " Creativity and Technological Innovation in the United States " , Research Technology Management, Nov., Dec., Vol. (43), Issue (6) , (2000) .33.Moore , W. E. , McCann , H & McCann , J. , Creative & Critical Thinking , 2nd . ed. , M A , Houghton Miffling Co, (2005) .34.Nilsson, Staffan, & Ellström, Per-Erik, "Employability and talent management: challenges for HRD practices", Emerald Group Publishing Limited, European Journal of Training and Development, Vol. (36) No. (1), (2012). 35.Noe, Raymond et al., "Human Resource Management : Gaining A competitive Advantage" 6th Edition, McGraw-Hill Irwin, New York, (2008) . 36.Pruis, E., " The five key principles for talent development " , Industrial and Commercial Training, Vol. (43), (2011) .37.Rowland, M., “ How to cement a diversity policy: The key role of talent development ”, Human Resource Management International Digest, Vol. (19), No. (5), (2011) .38.Tansley, C., Turner, P., Foster, C., Harris, H. M., Stewart, J. and Sempik, A. Talent:Strategy, Management, Measurement, London: CIPD, (2007) .39.Thomas, Colin Coulson, "Talent management and building high performance organizations" Emerald Group Publishing, INDUSTRIAL AND COMMERCIAL TRAINING, VOL.(44), NO.(7), (2012) .40.Tymon, W.G., Strumpf, S.A. and Doh, J.P., “Exploring talent management in India: the neglected role of intrinsic rewards”,Journalof World Business,Vol.(45).No.(2),(2010) . 41.Vladescu, Angela, “The Possibility Of Implementing Talent Management in The Public Sector”, Management & Marketing Challenges for the Knowledge Society, Vol. 7, No. 2, (2012) 42.Zhang, Shuai,& Bright, David, "Talent definition and talent management recognition in Chinese private-owned enterprises", Emerald

Group Publishing Limited, Journal of Chinese Entrepreneurship, Vol. (4), No. (2), (2012) .