ubis & imola informatica - closing the gap - abi lab 12 novembre 2013
DESCRIPTION
Presentazione UBIS e Imola Informatica su Complessità e uso delle Reti per governare l'EA al workshop ABI Lab del 12 Novembre 2013TRANSCRIPT
Closing the Gap
Giorgio Barbetta, UBIS
Milano, 13 novembre 2013
2
IL CONTESTO DI OGGI
Prosegue il declino delle perfomance registrato dall’avvio
della crisi …
Digital Payments are now a relevant
and growing share of the market
Even if not yet owning considerable market quotes, non banking players are
increasing their business in digital payment transactions year by year
SOURCES: “Retail financial
services – strategic insights and
best practices”, April 2013, Efma;
“World Payments Report 2012”
(Efma, Capgemini, RBS)
5
14,216,7
19,522,8
27,50,9
1,2
1,8
2,6
3,8
0
5
10
15
20
25
30
35
2009 2010 2011 2012F 2013F
Electronic (e-) payments
are online payments for e-
commerce activities
Global e-payment transactions (Bln)
Mobile (m-) payments
are payments for goods
and services made using
mobile devices
Global m-payments transactions (Bln)
34,3
6,5
9,8
15,3
0,2
0,3
0,6
1
1,7
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
2009 2010 2011 2012F 2013F
+320% for non bank players
VS
+93% for banks
+750% for non bank players
VS
+410% for banks
Digital Payments trends, Banking VS non Banking Players
Non banks players
Banks
Global non-cash payments
transactions (Bln) - 2012
Traditional non cash payments
Digital Payments
Payments Market
297 (89%)
36
(11%)
+ 28% on 2011
COMPETITIVE INTELLIGENCE Supporting Business in a 4D Light
IL CONTESTO DI OGGI
Competitività globale in aumento
(player non tradizionali)
Redditività e competitività locale in calo
8
Incertezza in aumento
IL GAP STRATEGICO
FINANCIAL SERVICES
9
PEOPLE
PROC
APP
INFRA
ORGA
EA
IL CLASSICO RUOLO DI EA
Competitività globale in aumento
Redditività a picco e competitività locale in calo
Incertezza in aumento
10
EAv2 aggiunge al tradizionale approccio all’EA una
visione olistica mirata alle relazioni tra le parti
permettendo la chiusura del Gap Strategico
“…nonostante l’attuale propaganda e slogan, il Mondo non cambia una persona
alla volta. Cambia come network di relazioni fra le persone che condividono
una causa e una vision comune di cosa è possibile.
Questa è una buona news, noi non dobbiamo convincere un numero elevato di
persone per cambiare; invece dobbiamo connettere menti affini.
Questo spiega perche i network sono così importanti. Ma i network non sono
l’intera storia. Essi necessitano di evolvere in relazioni intenzionali e operative dove
nuove conoscenze, diverse pratiche, coraggio e commitment possono svilupparsi.
Da queste relazioni l’emergenza diventa possibile.
L’emergenza è il processo attraverso cui tutti i grandi cambiamenti sono accaduti
su questo Pianeta.
Le attività locali e separate si connettono rafforzando la loro interazione e
interdipendenza. Quello che emerge quando queste connessioni si fortificano è un
sistema di influenza, un potente shift culturale che ispira e guida i comportamenti
e definisce accettate pratiche.”
(from Margaret Wheatley)
IL NUOVO RUOLO DI EA
PEOPLE
PROC
INFRA
APP
ORGA
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EAv2
LE QUATTRO VARIABILI DEL SISTEMA DI INFLUENZA
Corporate Culture
Organizational Capability
System
Governance
Sistema di Influenza
At the Edge of Chaos
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LA DIAGNOSTICA ATTRAVERSO LE VARIABILI DEL SISTEMA D’INFLUENZA
Media Manager
Media Line
Legenda:
1. Consapevolezza complessiva sul contesto
2. Vulnerabilità
3. Tendenza nei confronti del dubbio
4. Dove è più necessaria l’attenzione
5. Attenzione all’errore
6. Riluttanza a semplificare
7. Sensibilità operativa
8. Tenacia operativa
9. Rispetto per l’esperienza
10. Mindfulness Organizing scale
1
Culture - Differenza nel framing tra manager e line
3
2
5
4
6
7
8
9
10
13
Bridge Opinion leader
Manager
Culture - The best way to begin creating change
LA DIAGNOSTICA ATTRAVERSO LE VARIABILI DEL SISTEMA D’INFLUENZA
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Orga Capabilities – Organizational Network Analysis
Nella rete della consulenza (esempio sopra) abbiamo individuato colli di bottiglia e fragilità organizzative e fragilità di capabilities
LA DIAGNOSTICA ATTRAVERSO LE VARIABILI DEL SISTEMA D’INFLUENZA
Organizational Network Analysis
La Organizational Network Analysis (ONA) permette di: • mappare, misurare e visualizzare i processi informali all’interno di una struttura organizzativa e,
quindi, • fornire preziose indicazioni per valorizzare adeguatamente le risorse e le relazioni chiave.
Esplicitando i legami informali (es. chi condivide le informazioni con chi, chi accentra la conoscenza) le ONA favoriscono la comprensione e il miglioramento delle dinamiche che realmente governano l’organizzazione da cui dipende l’azione di EA.
ONA
globale
Dettaglio sottorete
Comunicazione
fra individui
Fabrizio Ciceri e Matteo Busanelli - Comprendere le reti per Governare l'EA
Le reti da considerare e ruoli in una ONA
▪ Per poter far emergere le diverse dinamiche organizzative e sociali legate ai rapporti interpersonali e professionali, le ONA devono considerare diversi tipi di reti:
1. Rete della conoscenza – Identifica le persone più competenti e preparate all’interno della
struttura;
2. Rete della consulenza – Identifica i principali problem solver all’interno della struttura;
3. Rete della fiducia – Identifica le persone di cui ci si fida maggiormente in relazione alle
problematiche di lavoro;
4. Rete della comunicazione – Identifica le persone con cui si comunica di più all’interno della
struttura;
5. Rete dell'accessibilità – Identifica le persone più disponibili a dare supporto all’interno
dell’organizzazione.
▪ Possiamo identificare dei ruoli (alcuni derivanti dalle Social Network Analysis ma con una accezione più specifica):
o Bridge – Connette e permette lo scambio di conoscenza tra gruppi diversi;
o Playmaker – Detta i ‘tempi’ di gioco dell’organizzazione, unendo competenze tecniche e capacità
di problem solving;
o Collo di bottiglia (bottleneck) – Rallenta i processi aziendali, perché concentra su di sé troppe
attività;
o Specialista periferico – Detiene competenze tecniche ma è ai margini della rete organizzativa.
Fabrizio Ciceri e Matteo Busanelli - Comprendere le reti per Governare l'EA
Un dettaglio
collaborazione fra
persone
autore di
documenti
partecipazione a progetti
Consideriamo i dati emergenti
rispetto a
Persone,
Progetti e
Documentazione prodotta.
Fabrizio Ciceri e Matteo Busanelli - Comprendere le reti per Governare l'EA
Chi è più connesso?
Fabrizio Ciceri e Matteo Busanelli - Comprendere le reti per Governare l'EA
Quali persone collaborano e,
quindi, interagiscono di più
con il resto della rete
(ad es. in base a progetti o a
documenti prodotti)?
Non ci sono univoci
bottleneck ma più hub di
interazione.
La rete è abbastanza
bilanciata e resiliente.
ONA - processo iterativo e strumenti
■ Le ONA sono un processo iterativo che richiede in primis la
collaborazione delle persone o, quantomeno, l’esistenza di
informazioni sulle relazioni interpersonali
■ Tali informazioni vanno raccolte e trasposte su più reti
(conoscenza, consulenza, fiducia, etc.)
■ Infine, le reti vanno analizzate usando le ‘teorie delle reti’
(clustering, ego network, etc.) per individuare situazioni e
magari archetipi su cui agire in maniera opportuna
■ Gli strumenti a supporto di tali attività sono, quindi, di diverso tipo:
○ Raccolta delle informazioni tramite questionari: front-end specifici, wiki,
MS-Excel, etc.;
○ Automatic information gathering: Web Crawler, Semantic Reasoning, etc.;
○ Storage delle reti: RDB, noSQL DB, Ontologie, MS-Excel, etc.;
○ Network analysis tool: Gephi, NetDraw, NodeXL;
○ Survey tools: OnaSurveys, SurveyMonkey.
Fabrizio Ciceri e Matteo Busanelli - Comprendere le reti per Governare l'EA
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Orga Capabilities - Modello De Toni
Livello di capability
organizzative: 0,62
LA DIAGNOSTICA ATTRAVERSO LE VARIABILI DEL SISTEMA D’INFLUENZA
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System - Fitness e Posizionamento
1. Indice di Fitness fra CI e CE: 1,000
2. Indice di Fitness fra CI e CAP: 0,975
3. Indice di Fitness fra CE, CI e CAP: 0,975
Con
tin
uity
Discontinuity
Death for fossilization
Death for disintegration
LA DIAGNOSTICA ATTRAVERSO LE VARIABILI DEL SISTEMA D’INFLUENZA
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Governance - Fare della diversità un valore
LA DIAGNOSTICA ATTRAVERSO LE VARIABILI DEL SISTEMA D’INFLUENZA
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Governance - Nuovi modelli di ingaggio e delega Dopo la fase di analisi (approccio) e una volta presa la decisione in un contesto di Try&Learn
fondamentale diventa usare nuovi modelli di ingaggio e delega per abbassare il “costo” del
governo.
LA DIAGNOSTICA ATTRAVERSO LE VARIABILI DEL SISTEMA D’INFLUENZA
Conclusioni
Per riuscire a chiudere il gap,
come possiamo renderci capaci di agire nella nostra rete?
1. Condividiamo le
inadeguatezze emerse 2. Dichiariamo come invece
pensiamo debba essere
3. Individuiamo
quali azioni
pensiamo di fare
4. E se quelle
canoniche non
fossero
sufficienti, siamo
creativi!
5. Comunichiamo le nostre intenzioni di
agire secondo quanto immaginato
Fabrizio Ciceri e Matteo Busanelli - Comprendere le reti per Governare l'EA
Conclusioni
….ma questo può non bastare,
se qualcuno dà forza a un «Sistema di Resistenze»
che può compromettere l’efficacia dell’operare del network…
Dobbiamo lavorare per identificare le Resistenze,
su come indebolire il loro impatto e, come abbiamo detto prima,
sull’abilitare il «Sistema di Influenza».
Giudizi
pretestuosi
su prestazioni
Fabrizio Ciceri e Matteo Busanelli - Comprendere le reti per Governare l'EA
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“… e comuque sono i sognatori che fanno il futuro, non i critici e
gli scettici”
from Michio Kaku
The Future