MERCADOTECNIA

MERCADOTECNIA

INSTITUTO TECNOLGICO DE CERRO AZULINGENIERA INDUSTRIAL (Sistema Abierto)

MATERIAMERCADOTECNIA

DOCENTELIC. PIEIRO ZAMUDIO ENRIQUE

1 UNIDADNATURALEZA E IMPORTANCIA DE LA MERCADOTECNIA

TRABAJOMICROAMBIENTE Y MACROAMBIENTE

ESTUDIANTE:AQUINO ANTONIO ERICK No. De Control A12500758GONZALEZ HERNANDEZ SANTA GENOVEVA No. De Control A12500793GUZMN TORRES NORA ANGLICA No. De Control A12500394

CERRO AZUL, VER. FEBRERO DEL 2015INDICE

INTRODUCCIN2MICRO Y MACRO AMBIENTE DE NESTL3MICROAMBIENTE3MACROAMBIENTE4CONCLUSION4BIBLIOGRAFIA4

INTRODUCCIN

INTRODUCCIN

MACROAMBIENTE

Afectan a todas las organizaciones y uncambio en uno de ellos ocasionarcambios en uno o ms de losotros; generalmente estas fuerzas no puedencontrolarse por los directivos delas organizaciones.Est compuesto por las fuerzas que dan formaa las oportunidades o presentanuna amenaza para la empresa. Estas fuerzas incluyen las demogrficas, laseconmicas, las naturales, las tecnolgicas, las polticas y lasculturales.Son fuerzas que rodean a laempresa, sobre las cuales la misma no puedeejercer ningn control. Podemos citar elrpido cambio de tecnologa, lastendencias demogrficas, las polticas gubernamentales, la cultura de lapoblacin, la fuerza de lanaturaleza, las tendencias sociales, etc.; fuerzas quede una u otraforma pueden afectar significativamente y de las cuales laempresa puede aprovechar las oportunidades que ellas presentan y a laveztratar de controlar lasamenazas.

MICROAMBIENTE.

Afectan a una empresa en particular y,a pesar de que generalmente no soncontrolables, se puede influir en ellos. Sonfuerzas que una empresa puedeintentar controlar y mediante las cuales sepretende lograr el cambio deseado.Entre ellas tenemos a losproveedores, la empresa en s, intermediarios,clientes y pblicos. A partirdel anlisis del Micro-ambiente nacen las fortalezasy las debilidades de laempresa.

ENTORNO.

La empresa desarrolla su actividad en un entorno concreto que se compone de una serie de fuerzas que tienen incidencia sobre la actividad empresarial.Por lo tanto,el entorno empresarial hace referencia a los factores externos a la empresa que influyen en la empresa y que condicionan su actividad.Del entorno la empresa recibe trabajo, capital, materiales, recursos, denominados entradas, que una vez transformadas proporcionarn salidas: productos y servicios que la empresa ofrece al mercado.

RESUMEN.

A) ENTORNO GENERAL O MACROENTORNO(MACROAMBIENTE).Se trata de factores externos que influyen en las empresas y que stas no pueden controlar. Los clasificaremos del siguiente modo: Factores econmicos Factores socioculturales Factores polticos Factores legales Factores tecnolgicos Factores propios de cada sectorB) ENTORNO ESPECFICO O MICROENTORNO(MICROAMBIENTE):Se trata de factores cercanos a la empresa o al sector en el que desarrolla su actividad y que le influyen directamente. Sobre estos factores la empresa puede ejercer un cierto control. Se refieren a: La competencia Los clientes reales o potenciales Los proveedores e intermediarios Los prescriptores

ANLISIS:

Los entorno que rodean a las empresas estn regidos por factores diversificados que en conjunto o individualmente pueden crear un punto de accin positiva o negativa sobre la interaccin de la empresa dentro del mercado as como las de sus operaciones administrativas, de logstica entre otras, pudiendo as generar perspectivas, limitantes, ndices y otras acciones que puedan ocasionar fluctuaciones en las operaciones diarias de las Empresas y que en algunos casos, dependiente de su magnitud pueden o no ser controladas o bien influenciadas. Ademas es importante tener en cuenta que elentorno empresarial no es estable, tiende a ser complejo y competitivo. Las empresas deben ser capaces de identificar dicho entorno, adaptarse a las necesidades, prever los posibles cambios con anticipacin,tambindeben de tener la capacidad de evaluar el impacto de esos cambios en sus actividades y prepararse para cuando se produzcan.

MICRO Y MACROAMBIENTE DE WALMART

AMBIENTE INTERNO

Una herramienta til para la rpida auditora de su medio interno se conoce como las Cinco M's (en ingles: Men, Money, Machinery, Materials and Markets) que vienen a ser hombres, dinero, maquinaria, materiales y mercados. Aqu hay un ejemplo muy rpido con British Airways. Buscando internamente en los hombres, los pilotos empleados de British Airways, ingenieros, personal de cabina, gerentes de marketing, etc. El dinero se invierte en el negocio gracias a los accionistas y los bancos, por ejemplo. La maquinaria no solo incluira sus aviones, sino tambin el acceso a los puentes areos y autobuses para transportar a los pasajeros desde la terminal hasta el avin. Los materiales para una empresa de servicios, como British Airways sera el combustible de aviacin llamada queroseno (aunque sifabricramosmateriales para aeronavesincluiramosel aluminio, el cableado, el vidrio, la tela, y as sucesivamente). Por ltimo los mercados que conocemos pueden ser tanto internos como externos. Algunos podran incluir una sexta M, el cual seria minutos, ya que el tiempo es un recurso interno valioso.

DECICIONES MERCADOLGICAS

Al igual que la sonriente cara amarilla que bota por los pasillos en sus anuncios de televisin, Wal-Mart est saltando por todo el mundo, inaugurando enormes super-centros, as como nuevos establecimientos de barrio, en un proceso continuo de expansin que ya la ha convertido en la mayor empresa del mundo.Wal-Mart no es slo una empresa de venta al por menor, sino tambin una sofisticada empresa de distribucin que el pasado ao logr unos ingresos de 246.000 millones de dlares en sus 4.414 establecimientos de Estados Unidos y otros nueve pases. Emplea a 1,3 millones de trabajadores, pero sigue proyectando una imagen popular y casera que incluye una alegra propia de la empresa.

Por segundo ao consecutivo, Wal-Mart encabez la lista de las mayores empresas deFortune, siendo adems la ms admirada por dicha revista; es la primera vez que una misma empresa acapara ambos honores desde que se empez a realizar su encuesta anual en 1955.

Es ms, como empresa privada que ms trabajadores emplea en todo el pas, Wal-Mart est plenamente ligada al corazn de Estados Unidos. Segn un reciente artculo delNew York Times, es habitual que los establecimientos de Wal-Mart hagan las funciones de sustitutos de la plaza del pueblo, especialmente en zonas prximas a instalaciones militares. Durante las pasadas semanas, los trabajadores y clientes de Wal-Mart -muchos de los cuales estaban emparentados con alguien que estaba en la guerra contra Irak-, han utilizado los establecimientos de su localidad como lugar para compartir informacin y preocupaciones acerca de sus seres queridos.Sin lugar a dudas, el tamao es un factor importante. No hay nadie mayor, dice William Cody, director general de laJay H. Baker Retailing Initiativede Wharton. Obviamente, teniendo en cuenta la naturaleza competitiva de la venta al por menor, algo estar haciendo bien Wal-Mart. La empresa tiene una frmula sencilla: bajos precios y logstica muy sofisticada para respaldar sus operaciones. Su xito no oculta ningn secreto.

A pesar de sus logros, la empresa planea una expansin ms agresiva en el noreste de Estados Unidos, California y el extranjero. El objetivo es crear otros 4,5 millones de metros cuadrados de superficies comerciales este ao, lo cual incrementara en un 8% el tamao de Wal-Mart.

Con esta expansin llegarn nuevos retos, principalmente esquivar a los sindicatos y permanecer en contacto con las preferencias de los consumidores locales. Wal-Mart est empezando a abrirse a retos ms difciles, diceStephen Hoch, director del departamento de marketing de Wharton. Pero se trata de una empresa muy bien gestionada. Aunque yo no dira que Wal-Mart es especialista en marketing, ha hecho un buen trabajo a la hora de crear una marca en la que la gente confa.

DISMINUIR EL TAMAO PARA HACERSE MS GRANDE

Con sede en Bentonville, Arkansas, Wal Mart fue fundada en 1962 por Sam Walton, cuya familia an contina en activo dentro del negocio. Desde el principio, su principal preocupacin ha sido proporcionar los mejores precios a sus clientes.

La principal estrategia de expansin de la empresa es aumentar el nmero de sus enormes super-centros de 9.000-20.000 metros cuadrados de superficie. Introducidos en 1988, estos super-centros combinan la oferta de productos habitual que se pueden encontrar en cualquier supermercado de descuento Wal-Mart, con otros productos de alimentacin, como productos frescos o de panadera y pastelera.

Actualmente la empresa cuenta con 1.603 supermercados de descuento Wal-Mart y 1.179 super-centros. Este ao tiene planeado crear unos 45-55 supermercados Wal-Mart y unos 200-210 super-centros, de los cuales 140 sern establecimientos de descuento reconvertidos.

Retail Forward, una empresa consultora de venta al por menor de Ohio, estima que los super-centros suponen el 58% de las ventas de Wal-Mart en Estados Unidos, sealando que la mitad de ellos estn situados en once estados del sur.En opinin de Ira Kalish, economista jefe de Retail Forward, Wal-Mart ofrece los mejores precios en alimentacin para atraer a los clientes hacia los super-centros, donde tambin comprarn otros productos ms rentables. Retail Forward estima que los precios de los productos de alimentacin en Wal-Mart son un 15% ms bajos que en otros supermercados debido a sus excepcionales suministros y a su mano de obra no afiliada a sindicatos. El super-centro es un modelo operativo nico en el que los productos de alimentacin son bsicamente una fuente de prdidas que atraen un trfico habitual de clientes hacia los establecimientos, dice Kalish.

Hoch pronostica que Wal-Mart puede aportar ms eficiencia al fragmentado y regional sector de la alimentacin: No se trata de un sector muy concentrado. Pero a medida que la industria agroalimentaria y la produccin de alimentos frescos sea cada vez ms global con establecimientos abiertos 24 horas, 7 das a la semana-, ya no [se tratar] nicamente de las tiendas locales de suministro.

La empresa tambin est experimentando con un concepto que denomina elmercado de barrio, un establecimiento de 5.500 metros cuadrados con productos habituales que incluya farmacias en las que se pueda comprar sin bajarse del coche, comida preparada y revelado de fotos en una hora. Estos mercados estn diseados para rellenar los huecos dejados entre super-centros. En Oklahoma City, donde Wal-Mart deliberadamente ha intentado saturar la zona, la distancia entre los super-centros es de cuatro kilmetros, con mercados de barrio a un kilmetro y medio de ellos. En la actualidad la empresa cuenta con 36 mercados de barrio y tiene pensado abrir otros 20 25 ms este ao.

En grandes cifras, la mayor parte del crecimiento proviene de las conversiones en super-centros, pero en trminos de una nueva estrategia la clave reside en los mercados de barrio, dice Tom Goetzinger, analista encargado de cubrir Wal-Mart enMorningstar. Es una manera de intentar entrar en las zonas de gran densidad y potencialmente ms caras del pas.

En opinin de Cody, no es probable que el mercado de barrio acabe devorando a los super-centros ya existentes. La idea es acaparar las ventas de otros pequeos establecimientos y supermercados de barrio a los que los clientes acuden con mayor frecuencia con la que iran a los super-centros. De todas formas, puede que Wal-Mart no haya captado esa porcin del dlar del consumidor, dice. Siempre existe el problema de la saturacin, pero aun as necesitan crecer de alguna manera, as que disminuir el tamao es probablemente la mejor forma de crecer.

EL REY DE LA LOGSTICA

A pesar de proyectar una imagen sencilla, Wal-Mart ha tenido un gran xito a la hora de utilizar la tecnologa informtica para hacer su negocio ms eficiente. Wal-Mart ha hecho un trabajo sorprendente como empresa de logstica, cosa que una persona normal y corriente no aprecia, diceRobert Mittelstaedt,director del Aresty Institute of Executive Education de Wharton.Es habitual que la gente crea errneamente que la capacidad de Wal-Mart para mantener sus precios tan bajos procede bsicamente de su tamao y por tanto de su poder frente a proveedores, seala. En realidad, el ahorro procede sobre todo de la eficiencia de Wal-Mart como empresa de distribucin, que beneficia no slo a la propia empresa sino tambin a sus proveedores.

Segn Mittelstaedt, en un principio los proveedores se resistieron a proporcionar informacin, ya que creyeron que debilitara su posicin competitiva. Pero ahora han adoptado el sistema. Por ejemplo, Wal-Mart trabaja estrechamente con sus proveedores integrando sus datos con los suyos propios con el fin de controlar qu artculos se estn vendiendo. Esto permite a la empresa mantener bajos sus costes de almacenamiento y a los proveedores ajustar la produccin al alza o a la baja dependiendo de la marcha de las ventas. Retail Forward estima que el pasado ao el 69% de los productos se haban vendido antes de tener que pagar a los proveedores.

Wal-Mart pens sobre el tema y se pregunt:cmo podemos cambiar el modelo y conseguir que el distribuidor trabaje en nuestro beneficio?, dice Mittelstaedt. Es lo mismo que cuando el banco se dirige a los clientes para que utilicen los cajeros. Al final acaban gustndote porque adems te hacen la vida ms fcil.

Wal-Mart -aade-, sigue siendo una de las pocas empresas que ha incorporado con xito las ventajas de las nuevas tecnologas de la informacin, reestructurando por completo su negocio. Ha utilizado las tecnologas para simplificar el trabajo y hacerlo ms eficaz, no simplemente para automatizar los procesos ya existentes. La mayora de las empresas an no han implementado muchos de los principios mencionados en las tecnologas de la informacin, esto es, cambiar la naturaleza del trabajo. Seguimos automatizando procesos ya existentes en lugar de preguntarnos,cmo eliminamos procesos y lo hacemos de una forma ms sencilla?

Para Mittelstaedt, en la actualidad Wal-Mart est experimentando con una nueva tecnologa conocida como sistema de identificacin por radiofrecuencia (RFID), en la que se incrustan unos diminutos chips en los productos o sus envoltorios que emiten seales de radio a unos receptores de pequeo tamao. Un empleado podra utilizar el sistema para contar rpidamente cuntas unidades de cada producto hay en las estanteras con slo pasear por delante del pasillo. La tecnologa podra hacer que la gestin de inventarios de Wal-Mart fuese ms simple y eficaz que incluso la actual tecnologa de escner.

Esta tecnologa todava est en fase experimental -aade-, y puede que encuentre oposicin por cuestiones de privacidad, ya que en teora una persona podra ir conduciendo por una calle y averiguar cuntas cuchillas de afeitar Schick o Gillette hay en cada casa. No obstante sugiere que es probable que se incremente el uso de la tecnologa RFID a medida que siga disminuyendo el coste de los chips.Mittelstaedt afirma que la capacidad para reconocer el potencial de las nuevas tecnologas reside en la cultura corporativa de austeridad de Wal-Mart. Se denomina ser barato, y nicamente hacer inversiones con rendimientos garantizados.

Esta mentalidad va ms all de la tecnologa e impregna toda lo que Wal-Mart hace, aade Cody. Son muy agarrados, y esa cultura se extiende por toda la organizacin. Cuando ests pendiente de cmo se gasta hasta el ltimo centavo, las decisiones financieras que tomas son ms prudentes.

En opinin de Hoch, un sello distintivo de la cultura de la empresa es la capacidad para no dispersarse. Una de las cosas que respeto es que Wal-Mart sabe qu hace y lo hace bien. Creo que entre las empresas al por menor existe cierta tendencia una vez que tienen cierta base de clientes-, hacia la dispersin. Algunas veces est bien, pero otras veces arruina todo el trabajo previo.

Por ejemplo -dice-, la empresa probablemente podra utilizar de una manera eficiente la discriminacin de precios, aumentando ligeramente los precios de los productos con mucha demanda. Es como dejar dinero encima de la mesa. Pero Wal-Mart cree que gracias a no practicar la discriminacin de precios se puede concentrar ms en reducir costes y en crear esta percepcin de precios bajos en el largo plazo, lo cual tiene ms valor que unos beneficios oportunistas a corto plazo.Wal-Mart tambin est considerando otros pases para aumentar sus ventas futuras adems de Estados Unidos. Segn Cody, la empresa est obteniendo buenos resultados en sus 40 establecimientos en China, los cuales estn modificando los hbitos de compra del pas ms poblado del mundo; se ha pasado de una visita diaria al mercado local donde se venden en la calle productos frescos a comprar en un gran supermercado reluciente lleno de artculos envasados. Sin embargo, Cody advierte que los consumidores chinos tan slo tienen el 10% del poder de compra de los estadounidenses.

As, Wal-Mart est prestando mucha atencin a las costumbres y preferencias locales, especialmente despus de los problemas que tuvo en Alemania, donde ni las normas de funcionamiento de los establecimientos ni la representacin sindical formaban parte de las reglas de juego de Wal-Mart. La empresa intent trasladar Bentonville a los mercados internacionales basndose en su xito en Estados Unidos. Tras algunos contratiempos, en Alemania descubri que era necesario comprender la cultura local.

En opinin de Kalish, la expansin internacional de Wal-Mart ha funcionado mejor en los mercados en los que adquiri establecimientos ya existentes, incluyendo Inglaterra, que en aquellos en los que ha exportado directamente sus propios establecimientos. Ha abandonado muchos lugares; le fue difcil entrar en el mercado local e integrar las polticas locales en la cultura de la empresa. Como resultado se han producido graves errores de localizacin.

EL RETO DE COSTCO

Aunque Wal-Mart parezca ser imparable, hondean en el cielo algunas banderas rojas.

Cody sugiere que a medida que el negocio vaya creciendo cada vez ms y se vaya extendiendo por ms lugares, Wal-Mart necesitar luchar contra el impulso de centralizar las operaciones y eliminar los procesos de toma de decisiones en el frente, donde los managers estn en contacto directo con los clientes. Si la oficina central se convierte en una oficina burocrtica, entonces la empresa podra empezar a tener problemas.

Otro punto dbil -aade Cody-, son sus 500 almacenes Sams, los cuales no han podido superar a Costco. Al nico al que Wal-Mart no ha sido capaz de vencer es a Costco.

Es ms, a pesar de ser la primera empresa del pas de venta al por menor de textiles -con ms del 12% del mercado-, Wal-Mart podra obtener mejores resultados en esta categora, dice Kalish sealando que se ha contratado a un ejecutivo de The Limited -una cadena de tiendas de moda-, para incrementar esta lnea de negocio.

Wal-Mart es la mayor empresa de ropa, pero principalmente se trata de artculos bsicos como calcetines y ropa interior, seala Kalish. Le gustara ser una empresa de ropa de moda y absorber a Target, que tiene una buena calidad y precio, pero an no ha logrado convencer al consumidor estadounidense de que debera considerar a la empresa como un lugar apropiado para adquirir prendas de moda.ELBLUESDE LOS SINDICATOS

Para Wal-Mart, la posibilidad de que sus trabajadores se afilien a un sindicato le genera dolor de cabeza.

Una de las ventajas que Wal-Mart tiene sobre las cadenas de supermercados tradicionales es que su personal no est afiliado a ningn sindicato, dice Hoch. Puede Wal-Mart evitar que sus trabajadores se afilien? La respuesta ess.

Pero cuando la empresa se introduce en zonas muy pobladas donde hay sindicatos, creo que se encontrar con cierta oposicin en trminos de relaciones pblicas o bien con los sindicatos de transportistas. Puede que Wal-Mart simplemente decida no ir all.

Kalish dice que los esfuerzos de organizacin por parte de los sindicatos contra la empresa han surgido de forma inesperada, y se ha encontrado que algunos managers estaban incumpliendo derechos laborales. En un caso federal presentado en California se alega que la empresa discrimina a las mujeres en poltica de ascensos. Y recientemente Wal-Mart suprimi todas las ventas de armas en California tras ser descubiertas ms de 500 infracciones de las leyes estatales sobre armas de fuego en seis de sus establecimientos. La empresa declar que mejorara la formacin de sus empleados.

A pesar de su tamao, Kalish dice que Wal-Mart no tiene que preocuparse por acciones del gobierno en defensa de la competencia. Wal-Mart registra entre el 8% y el 9% de todas las ventas al por menor de Estados Unidos, un nivel de concentracin mucho menor del habitual en otros sectores consolidados. No obstante, los gobiernos locales pueden causarle problemas a la hora de intentar conseguir las autorizaciones locales para abrir nuevos establecimientos o en otros asuntos legales, en especial si los sindicatos utilizan a los gobiernos locales para intentar mantener a cierta distancia a los competidores que no permitan la afiliacin a sindicatos.

Pero a pesar de estos retos, Wal-Mart no est en una situacin en la que tenga que enfrentarse a la saturacin del mercado, dice Goetzinger. As, sugiere que probablemente los supermercados Home Depot y Lowes llegarn a ese punto en dos o tres aos, pero como Mal-Mart comprende una lnea de productos tan amplia, todava tiene posibilidades de crecimiento.

Sin embargo, Goetzinger no espera que la cadena siga acumulando tasas de crecimiento del 15%. Para los prximos cinco aos su pronstico es que los ingresos aumenten un 10%. Pero quin sabe?, dice Goetzinger. Esta empresa es toda una referencia en lo que respecta a la gestin del xito.

Veamos un ejemplo de cmo el ambiente interno impactara una empresa como Walmart. Estamos estudiando las influencias locales inmediatas que pueden incluir sus planes de marketing, de cmo ello implementa la administracin de relaciones con el cliente, la influencia de otras funciones como la estrategia de su alta direccin, la investigacin y el desarrollo de nuevas soluciones de logstica, cmo se asegura de comprar productos de alta calidad al precio ms bajo posible, que la contabilidad se lleva a cabo con eficiencia y eficacia, y por supuesto la gestin local de la cadena de suministro y logstica de Walmart, que por cierto es famoso.

MICROAMBIENTE

El microambiente est hecho de individuos y organizaciones que estn cerca de la empresa y afectan directamente la experiencia del cliente. Algunos ejemplos son la propia empresa, sus proveedores, otra aportacin de marketing por parte de agencias, los mercados y segmentos en los que el negocio opera, su competencia, as como los que le rodean (el cual las relaciones pblicasllamaranel pblico) que no son clientes de pago, pero todava tienen un inters en el negocio. El microambiente es relativamente controlable ya que las acciones de la empresa puede influir en las partes interesadas.

El microambiente de Walmart se centrara mucho ms en los problemas locales inmediatos. Considerara la forma de reclutar, retener y ampliar los productos y servicios a los clientes. Prestara especial atencin a las acciones y reacciones de los competidores directos. Walmart construira y nutrira relaciones estrechas con proveedores clave. El negocio necesitara comunicarse y ponerse en contacto con sus pblicos, como los vecinos que estn cerca de sus tiendas, o de los dems usuarios. Habrn otros intermediarios, as como las agencias de publicidad y de los sindicatos, entre otros.

MACROAMBIENTE

El macroambiente es menos controlable. El macroambiente consiste en mucho ms que influencias que abarcan todo (que repercuten en el microambiente) de la sociedad global ms amplia. Aqu debemos considerar la cultura, las cuestiones polticas, la tecnologa, el medio ambiente natural, las cuestiones econmicas y los factores demogrficos, entre otros.

Una vez ms para WalMart el ambiente macroeconmico global ms amplio sin duda impactar en su negocio, y muchos de estos factores son ms o menos incontrolables.Walmartcomercializa principalmente en los Estados Unidos, pero tambin en los mercados internacionales. Por ejemplo en el Reino Unido Walmart comercializa como Asda. Walmart tendra que tomar en cuenta las costumbres y prcticas locales en el Reino Unido como los das festivos y otros festivales locales. En el 2012 del Reino Unido se vio el 60 aniversario del reinado de la reina Isabel II, que era una celebracin nacional.

Los Estados Unidos y Europa experimentan ciclos econmicos diferentes, por lo que el comercio en trminos de tasas de inters debe ser considerado. Asimismo, recuerda que Walmart puede vender armas de fuego en los Estados Unidos, que son ilegales bajo la ley local inglesa. Hay muchos otros factores macroeconmicos, como los gobiernos y otros pblicos, indicadores econmicos como la inflacin y los tipos de cambio, y la naturaleza de la tecnologa de nivel local en distintos pases. Hay factores de influencia de gran alcance tales como la guerra en Afganistn (por ejemplo) y los desastres naturales (como desastre nuclear de Fukushima Daiichi en Japn), que inevitablemente influyen en el negocio y estara fuera de su control.

MICRO Y MACRO AMBIENTE DE NESTL

En 1867 en Vevey, Suiza, Henri Nestl desarrolla la primera harina lacteada que satisface las necesidades nutrimentales de los nios, una frmula infantil para bebs cuyas madres no pueden amamantarlos.Entre 1900 y 1905 se proyecta internacionalmente al fusionarse con La Anglo Swuiss Condensed Milk, compaa productora de leche condensada. Es as como se crean nuevos productos como: cafs solubles, chocolates, congelados, refrigerados y alimentos para mascotas.Nestl significa pequeo nido; nido representa atencin, solicitud, calor y alimentacin.MICROAMBIENTEPrincipalmente seran los intermediarios o es decir los clientes, ya que es una parte bsica para poder tener ventas pero es algo que no se puede controlar tan fcilmente cuando se tiene competencia en la mayora de los productos pero an as Nestl siempre se ha caracterizado por ser una marca lder internacionalmente ya que esta innovando constantemente productos y diferentes lneas.

Otra sera la competencia, Nestl compite con Danone en cuanto a la lnea de yogurts, postres, cremas y aguas, tambin tiene una ventaja diferencial con Alpura, Parmalat y ms. Los principales productos por los que compite son los lcteos, pero aun as sigue siendo una de las marcas ms prestigiadas debido a que fue el primero en desarrollar una harina lacteada para bebes.

Nestl para mejor su competitiva recurri a una empresa conjunta para crear una bebida fra acompaada de t llamada Nestea, se junto con Coca-Cola Co que es principalmente quien la distribuye.Al igual que la mayora de las empresas Nestl tiene a otro intermediario como son los Mayoristas o minoristas que promueven sus productos a un menor precio de venta.El mercado de consumo que adquiere los productos de Nestl son familias, ya que brinda productos para cada miembro de ella, hasta para la mascota.MACROAMBIENTELas fuerzas sociales que afectan a la compaa en el macro ambiente son todava mucho ms difciles de poder controlar, ya que no dependen completamente de tu empresa.La fuerza demogrfica ha afectado completamente en la lnea de Nestl ya que la natalidad en los pases ha bajado debido a la dificultad econmica que hoy en da se encuentra. Para Nestl es un factor muy importante debido a que algunos de sus productos son realizados para bebes y su mejor desarrollo.Las condiciones de vida para algunas familias han restringido sus gastos y por lo mismo no pueden gozar de todos los lujos deseados, aunque se podra decir que los productos que est compaa ofrece son para satisfacer necesidades primordiales como es la alimentacin.Toda la fuerza econmica cmo es decir la crisis, la inflacin de precios y las depresiones han perjudicado las ganancias de la organizacin. Los precios de los productos ao con ao incrementan y de una forma notoria es por lo mismo que existen las depresiones porque el pblico se desanima al tener que consumir y poder adquirirlo fcilmente.Tambin se dice que las fuerzas naturales son importantes debido que cada vez existe ms la escasez de materias primas y son primordiales para poder producir productos. Las maquinas que se usan para crear productos tambin tienen un alto grado de contaminacin al planeta.La tecnologa cada vez avanza ms y esto tambin sustituye demasiadas formas de crecer personalmente y desarrollarte.Nestl es una organizacin global. Sabiendo esto, la estrategia internacional est en el corazn de su foco competitivo.

CONCLUSION

BIBLIOGRAFIACUADRO COMPARATIVO DE OBJETIVOS Y FUNCIONESPgina 2