'-l{ · .\ '\\ Cb \....) - ..L

<Oe.c c:.. . Q Fe:> <=

\-\u... ' f)C

Capitulo 1

Selecci6n estrategica

1.1 LA ESTRATEGIA. UNA APR0XIMACI0N CONCEPTUAL

Previo al desarrollo conceptua l y metodol6gic o del proceso de planeaci6n

estrate gica, es necesa rio ente nder el conce pto de estrategia y las alternativas

estrategicas que puedan servir de marco de referencia al pi:oceso.

AI realizar un acercamiento preliminar al tema de estrategia, encontra­

mos que esta ligado, desde tiempos ancestrales, al tema militar, siendo

los chino? quienes hace 2500 aflos usaron militarmente el conce pto de es­

t rategia':

El concepto de estrate gia surgi6 con posterioridad al uso del proceso de

planeac i6n de Ia decada de 1950 a 1960, donde las f irmas se concentraban

mas en el proceso de control y planea ci6n. Es entonces en 1960 cuando las

organizaciones inician el uso del concepto de estrategia como respuesta a

...... .

• Sanabria , Raw. Formulaci6n y pensamie nto estrattgico: Segun el cscrito de Sun Tzu, El Arte de Ia

Guerra.

19

.

20 Ge.-cnc•n eotrat6g. :a

los cambios del entorno para redudr el riesgo y potencializar las oportuni­

dades del futuro'.

Existen diferentes definiciones del concepto de estrategia, ya que algLtnos

autores consideran los objetivos como parte de Ia estrategia y, para otros,

los objetivos son los medias para alcanzar la estrategia. "La estrategia de­

:finida de estos forma arnplia comprende la definiciOn de los objetivos, las

acciones y los recursas que orientan el desarro llo de una organizaci6n"3• La

determinaciOn de las metas y objetivos de largo plaza de una empresa, la

adopci6n de cursos de acci6n y la consecuci6n de los recursos necesarios

para lograr esas metas.

Aunque no existe un consenso entre los autores sobre la definiciOn exacta de

estrategia, utiliza rem os Ia definiciOn de Igor Ansoff (1965), Ia cual menciona

que "Ia estra te gia es vista como un operador cliseflado para transformar Ia

posiciOn actual de la finna a Ia posiciOn descrita por los obje tivos, sujeto a

las restricdones de capacidad y patencia'' 4 •

Para lograr sus objetivos y metas, las empresas tienen que definir y trazar

una ruta estrategica.

uEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA .r

Para el desarrollo y conducci6n del proceso de la planeact6n estrategica,

se hace necesario, como etapa inicial del proce so, entender el c oncepto de

estrategia.Son mUltiples yvariadas las definiciones de estrategia:

Alfred Chandler, precursor del pensamiento es tra te gico, la de fini6 como:

"La determinaciOn de metas btisicas de largo plaZ a y objetivos de una empresa,

Ia adopci6n de cursos de acciOn y la asignaci6n de recursos necesarios para

alcanzar estas metas' . . ·

/!>id.

Alfred, Chand ler. 1962.

Ansotf, H. 1., Jmplmrtiug Strategic Ma1wgemet1l .1990.

Alfred , Chandle r. 1962.

Sclccd6n stral('floca 21

Para Michael Porter, "La cstra, tegia empresarial define Ia elecc i6n de los

sectore s en los que va a competir la empresa y la forma en que va a entrar

en elias; la estrate gia competitiva consiste en 'ser difere nte : Ser diferente

significa ele gir de libera da mente un conjunto de ac tivida des difere ntes para

prestar una combinaci6n Unica de valor" 6 •

En una forma muy simple, estrategia es el conjunto de acdones que los ge­

rentes realizan para conseguir los objetivos de tma firma.

Todas estas definic iones tienen a lgo en comtin yes que consideran que Ia

estra tegia operacionaliza la orientad6n estrategica de Lma empresa en el

largo plaza )'define los procesos, las acc iones y los recursos necesarios pa­

ra hacer realidad, ante el mercado y el cliente, los objetivos empresariales.

Par tanto, Ia estrategia:

1. Define el posicionamiento competitivo de Ia compania

2. Alinea las actividades con la estrategia

3· Construye una diferencia con su competencia

4- Asegura gesti6n par procesos

5. Facilita Ia sostenibilida d organizaciona l, resultado de la actividad global

de la compafiia y no de las partes

6. Gestiona la eficiencia organizacional. Este es un supuesto b<isico, un

commodity

El resulta'do de todo este proceso debe conducir a Ia construcd6n de una

ventaja competitiva, dificilme nte copiable, duradera en el tiempo y rentable.

1.3 LOS PARADIGM AS ESTRATEGICOS

Exislen enfoques te6ricos sabre cOmo una empresa puede escoger y formu­

lar estrategias para enfrentar los diferentes mercados.

l:'oncr, Mtdwel, Btrato gia compe titiv a. T!iwica parae/ mt,ilis ls de los scctores indtjj/ria ie> y de Ia

compailfa.1980.

,.t;;....

22 Gcrencla estral .9Jca

Salscx:i6n estrattg: a 23

Antonio Frances, en su libra Estrategias y planes para la empresa con el

cuadro de mando integra/ 7,los denomina los paradigmas de la estrategia.

Existe una amplia discusi6n academica y empresarial sabre cad a uno de los

paradigmas que se mendonanln m<is adelante. For ella, no nos detendre­

mos aqui sabre elias . La informaciO n bibliografica que contiene este libra

permitir< i, a quie nes as i lo desee n, profundizar en el terna. Elanilisis general

de cada uno de estos paradigmas servini como punta de partida y como

insumo en los procesos de reflexi6n que implica la formulaci6n de un plan

estrategico de mercados.

El objetivo de este resumen es estimular Ia reflexi6n es trate gica sabre cada

uno de los para digmas, para que cada uno de nues tros lec tores las contex­

tualice dentm de su propia din<imica y problemtitica empresarial

El marco de amilisis que se presenta se allmenta y es estimulado por el

trabajo academico realizado por el profesor Antonio Fra nces , altamente

reconocido por su labor academ ica y al cual se hizo referenda en el in icio

de esta secciOn dellibro.

1-:3.1 PORTER Y LOS PARADIGMAS ESTRAT£GIC OS

En su libra Estrategias competitivas, Michael Porter, pionero enla construe­

dOn de teorias para Ia formulad6n estra tt gica, presenta un exte ns o amllisis

conce ptual y me todol6gic o am plia me nte proba do y reconoc ido en el campo

de Ia gesti6n empresarial.

1.3.1.1Estrategias genericas

Las estra tegias ge nerica s se refiere n a modalidades esta bles que se fijan los

negocios para competir. No son aplicables ala corporaci6n en su con junto.

Veamos, en una forma muy gene ra l, los pa radigrnas estra tegic os que apun­

tan a la formulac iO n de estra tegias ge ne rica s. Para ello, e xa m ina re m os los

siguientes paradigmas:

' Fran":. Antonio . Estrategias y plrweo pr>m Ia em presa con el cuadro de mamlo Integral. oo6.

;\·.

l::

L

a. Estrategias genericas de chael Porter

b. El modelo de negocio y Ia promesa de valor de Treacy y Wiesennan

c. Analisis vectorial de crecimiento (matriz'producto-mercado, de An­

soff)

d. Amilisis del portafolio competitivo (matriz crecimiento-participaci6n,

del Boston Consulting Group, BCG)

a. Estrategias genericas de Michael Porter

Segtin Porter, las estrategias genericas son fundamentalmente dos lideraz­

gos: uno en costas y otro en diferenciaci6n.

Elliderazgo en costos requie re tm c onoc im iento profundo de los procesos

que integran la cadena de valor del ne goc io y una estrategia consistente y

ligurosa de productivida d, que asegure una m uy buena caUdad del producta

o servicio al menor costo posible,

Las curva s de apre ndiza jey la identif icaci6n de los impulsores de valor deben

ser la oportunidad para la disminuci6n de costas con caUdad.

La diferendaciOn requiere la incorporad6n en el producto o servido de

caracteri's ticas tangibles o intangible s que el c lie nte pe rc iba como diferentes

y que justif ique n un mayor prec io por el valor que ge ne ra n. La diferencia­

ci6n pue de ocurrir en los procesos que integran Ia cadena de valor o en los

atributos compleme nta rios que los hagan diferentes. '

El enfoque de alta seg entaci6n consiste en responder a'las necesidades

y expec tativa s de un segmento o subsegmentos daramente diferenciados.

La m icrosegmentaci6n pe nnitir< i llega r ala ofe rta de productos y servicios

altamente diferenc iados y foca liza dos. Conoce r las necesidades y expecta­

tivas de cada uno de esos macrose gm entos es una condici6n necesaria en

esta estrategia de mercados.

24 Gurencra estrotoigics

---------

VE NTAIA E ST AAltG!C A

S el i1Cci<;ln eotratBg;oa 25

Mantener una base de datos que genere informaciOn para el diseiio

de las estrategias y una cultura volcada al cliente es el factor clave para

8

1"< ffl T odo un sector ind n:ll

E xdus.v;dad perobida pore! d>el'"(e

Dl c>rencracl6n

PaSci6n de casto b:l;o

U<!cmzg<J g•neral err com""

asegurar que esta estrategia se hace realid frente al cliente y elmer­

carlo.

El valor agregado que genera la promesa de valor hace que el precio no

sea Ia lmica variable que asegura la decisiOn de compra del cliente.

S "']m entL> e.prfru: r

Gr.ifiw 1.1. Las tres estrategias genericas

F"""'a· t-Mif'c er_ &!ro!"S'l5 00<1'¢.1. -,o

Alla segmentm:i _" -- --- _j

Excelencia operacional. Es una promesa de valor, una estrategia de

product iv idad centrada en la eficiencia y eficacia de los procesos que

integran Ia cadena de sumin istro. Altos voltlmenes de clientes, costas

y por tanto precios bajos, hacen parte de esta estrategia de mercados.

La rentabilidad esta en Ia eficiencia operacionallogmda a traves de b. El modelo de negodo y Ia promesa de valor de Treacyy Wieserman

Con un enfoque cercano al de Porter, Treacy y Wieserman, en su lib ro La

disciplitm de l os l £ d er es del mercado, clasifican las estrategias genericas de

acuerdo con la promesa de valor que la empresa hace al diente.

Agrupa las estrategias, acordes con la promesa de valor, en tres:

• Liderazgo en producto que implica una alta diferenciad6n del pro­ ducto o servicio, dirigida a un nicho especifico y donde la promesa

central es primero en el mercado.

Esta promesa de valor requiere una discip lina centrada en procesos de

innovaci6n y desarrollo que pennitan que el cliente se sienta diferen­

ciado par el valor, generalmente hed6nico, que le genera serel primero

en acceder a los productos y servicios.

Las empresas lideres en productos o servicios tienen como objetivo

mercados muy selectivos en los cuales el predo noes un factor impor­

tante en la decisiOn de compra.

• A la medida del cliente••. La bout ique. En esta estrategia la promesa

de valor parte de un conocimiento a profundidad de las necesidades e

in teres de los dientes. Conocer sus perfiles y babitos de compra asi como

sus aspiradones sociales, son·componentes esenciales de la estrategia.

mercados masivos con bajos m<irgenes de utilidad.

----------------- lA PROPOSICI6 N DE VALOR AL CUENTE

•Lv g;mk::a •C<ltdad

•f 'f 00D • Recumm; humor10s • &r..icio aJ ctentn

Gr:i fi co 1.2. La estrntegia y d modelo de n godo

c. Amillsis vectorial de credmiento

El analisis vectorial de crecimiento examina diferentes alternativas de pro­

ductos en reiaciOn con las opciones de mercado de la compaiHa. Tiene su

fundamento en el anilisis producto-mercado que .introdujo Ansoff.

L

u

"''""' --· l -· I

g ,. I

26 GerenG:a estrat.! gica

Un producto actual en un nuevo mercado plantea oportunidades y desafios

diferentes a los de un producta nuevo en nn mereado existente. Un ana!isis

sistemat ico de la estructura de mercado revelad. las condiciones com'pet i

tivas y las oportunidades de crecimiento no exploradas.

Por tanto, el an9.li si s vectorial de crecimiento es una excelente herramienta

para definir las estrategias de una empresa.

SeJer;d6n estmt<>g<ca 27

1. Crecimiento vectorial horizqntal

Las opciones estrategicas en esta alternativa serian: a. Permanecer en el mercado actual con productos actuales. Para ella ten­

d!<\. que disefiar fundamentalmente estrategias de consolidaci6n en los

mercados actuales.

M::,.,o , . . ilCitJ.

Pwdu to a tuol Producto nu,.-o

; ··:. ', :-.- :--· --

B;:ii)i! t ifi{ -: 1 : ,;- /'·

b. Rediseilar productos para los actuales mercados; esta es una estrategia

de desarrollo horizontal que implica act iv idades de innovaci6n en el

desarrollo de productos, unida a estrategias igualmente de penetraci6n.

c. Diseiiar nuevas productos para mercados actuales. Esta es igualmente

una estrategia de desarrollo horizontal que e.x:ige investigaci6n y desa­ M:f :.tl n S\'3

'•-:.:> _';\·

J "' ' rrollo, a1 igual que estrategias de penetraci6n.

Gnifico 1.3.M aL riz producto ·Mercado de Ansoff

Fu""!o : hloo. H.l irnp;.;nt:ng St"'l"' 'f'1/kr -m en l . 1!l90.

:2.

Las opciones de crecimiento vertical suponen estrategias de consolida­

ci6n en el mercado, adelllils de una actividad muy intensa en investiga­

cin y desarrollo de producto. Estt; desarrollo de productos es su enfasis

principal.

0

,ffi

Productos'··- Pro:ludos Ext'li1S:6n Prod<JC!O

antua!en • <rreior a d o s nuffilo"

Mm;a:Jo Produato"

aotucl 00'""'

2. Crecimiento vectorial vertical

i l l "' I I I

El crecimiento vertical supone estrategias dirigidas bacia la ampliaci6n de

M

0 e:<!Oil&lO • fz

fi Nue\IQ mercado

los mercados, buscando nueva s segmentos tanto en el nivel nacional como

0 mcioo l

± l ,.. I

en el inter acional.

NUEM>m!l!'Ci!da

in\mnaelo al --· --· I ,. I Por tanto, supone estrategias de penetraci6n en los mercados, ingenieria

y, por en de, eflfasis en la comercializaci6n yen la publicidad. La

OESARROLt O OE PROOlJC lUS de imagen

investigaci6n de mercados es fundamental en esta estrategia.

Gr:\ fi co I.'!· Anilisis Yecto ri al de crecimiento delmercado

A partir de este memento una empresa puede analizar las siguientes opcio­

nes estrategicas:

£ ,,

J'L

3. Crecimiento vectorial combinado

En estas estrategias es posible escoger entre las diferentes posibilidades que

ofrece ill combinaci6n de los credmientos horizontal y vertical.

l

'

28 Gerf.n" 'a estrilt g:ca

Las compaii.fas pueden, entonces, combinar estrategias horizontales y ver­

se:ccci&l estrat»gicQ 29

I'

' '

ticales. Prcductos Q.ctui;les,'

Prorltm!QS mejOm:rlos

E>ltensl6n delf naa.

Pro(fuctos nuevos

Por ejemplo, una empresa puede decidir:

a. Permanecer en los mercados actuales con los productos actuales (cre­

Mm"'' L ·· · · . . 'I

cimiento horizontal).

b, Extenderse a mercados ampliados con productos mejorados (creci­

M'"e"rc'r'ul!!"" -- · ,

N'"JW"VO"m'e'rcat;lo

nac!OMI

.- _-.--------- 1 I

miento vertical).

c Buscar nuevas mercados tanto a nivel nacional como internacional

con productos nuevas (crecimiento vectorial combinado). Aqui Ia

compai'iia busca todas las opciones y combinara estrategias que exigen

penetraci6n de mercados, investigaci6n y desarrollo.

4. Vector estrategico

La integraci6n de las diferentes opciones estratiigicas permit iri definir el

vector estrategico de Ia compaiiia y, par tanto, poder establecer los proyectos

y las estrategias que conduzcan a Ia materializaci6n del vector.

Nuevo me..:acto

lntemacfonat

Gn\fiw 1.5. Vector e tratCgico

d. AruHisis del portafolio competitivo

El amilisis del portafo lio desarrollado par el Boston Consutting Group

(BCG) se basa en el concepto de Ia curva de experiencia y enfatiza ]a im­

portancia de la part icipaci6n relativa de una compaiiia en el mercado y la

tasa de crecimiento de la industria. Se examina en esta metodolog ia cada

producto para determinar que mezcla•portafolio facilita un lagro mas efi­

cientey eficaz de los objetivos.

! I

'',,

Veamos un ejemplo dcvectorestrategtco (gr.i fi .c o 1.5)

.>! j_ ALTO

? of:!'

La empresa ABC decide:

• Penetrar los mercados de hoy con productos actuales

<"" Eog" !<> ,g !J .§ I BAIO

ln/errogante s

(f.Je ln trn& :;tOfo i l )

Pm-osl'Bb.'o$00

(Iade decad r.c:a)

(fasll d"acrecim'! € 1 lto )

V..ca 5 iec/lems

(faso domadtn : E >2 ' /

• Ampliarse a mercados extendidos con productos mejorados F>

•

0 $.

Penetrar nuevas mercados nacionales e internacionales con productos

nuevas

Definidos estos vectores b3sicos, es posible entrar en el disefio de los pro­

yectos y planes de acci6n de la compaiHa. Intentar este ejercicio de am'tlisis

estrategico puede ser una tarea muy interesante e importante que varia de

acuerdo con Ia comp afl .f a, sus productos y sus mercados actuales. Hacerlo

ayuda en Ia definiciOn clara del negocio y su desarrollo hacia el futuro.

L' .

• "" "'' Gnifico 1.6. Matriz crecim iento .Pa rticipac i<, 'in del BCG

fu <r.!o o E l o>: ; \ 0 1 1 Cotl$>Group

El portafolio de productos

De acuerdo call las caracteristicas del flujo de efectivo y Ia participaci6n

relativa en el mercado, cada producto puede colocarse en una matriz de

,.J

30 Gsremlia eotmteg:ca Seie..-c06n estmtegic.a 3i

' il

cartera del producto como la del grifico 1.6. En la terminologia usada por

el Boston Consulting Group, los productos de alto crecimiento y con alta

participaci6n en el mercado se clasifican como estrellas. Estos p roductos ge­

neralmente tienen los mas altos mirgenes de utilidad, pero tambien es pro­

bable que neces iten f lujos ne tos de efectivo para mantener su participaci6n

en el m erca do. Eve ntualme nte , las estrellas se convertir{m en vacas lecheras

a medida que disminuye n e] credmiento y las neces ida des de invers iO n en

Ia etapa de madurez del cido de vida del producto.

Los interrogantes son productos con alto potencial de crecimiento pero

baja participaci6n en el mercado. Necesitan grandes salidas netas de efec­

tivo si quieren mantener o incrementar su partidpaci6n en cl mercado. Si

tienen exito, estos productos se convertid.n en nuevas estrellas, que a su

vez se convertinl.n en vacas lecheras. Si no lo tienen, se convertirin en pe

rros rabiosos,los cuales son productos de baja participaciOn en el mercado

y bajo crecimiento. Los perros rabiosos, generalmente, permanecen en el

portafolio de productos mientras contribuyan con alglln flujo de efectivo. ·i NOtese que cada categoria representa una etapa diferente en el cido de vida

del producto.

M atriz credmimto ·p::rtJr;ipaci6n de BCG

Ala partjc:pact611 Ba;a partc:paof6n

introductoria, se convierten en r;st rellas cuando aumenta el crecimiento,

se transforman en vacas lecheras durarite la fuse de madurez y, finalmen­

te, se convierten en perros rabiosos cuando dism inuye el c rec im ie nto. Sin

embargo, a difere ncia del amilis is de l c iclo de vida del producto, el anaJ.isis

de porta folio de produc tos puede usarse para determinar las e s tra te gias de

invers iO n, para asignar recursos entre los productos y para maximizar las

utilida des a largo plaza.

La idea fundamental es redistribuir el efectivo ge ne ra do por las vacas leche­

ras en aquc llos productos que asegurar< in e l futuro de Ia firma en terminos

de crec im ie nto y rentabilidad. Un portafolio equilibrado financieramente

incluiria productos en carla una de las cuatro estrate gia s. Los diferentes

productos tambien pueden representarse mediante circu.los de diferente

ta mafto para refle jar su partidpac i6n rela tiva en las ventas de Ia compailfa.

Asi, un gran producto vaca lechera puede equilibra rse con varias pequen.as

estrellas y tal vez., unos cuantos interrogantes y perros rabiosos.

La exhibiciOn de ca da producto de una firma es lagclfica de porta folio com­

petitivo y pue de a yuda rle a1gerente a determinar la posic iOn com petitiva de

los productos y buscar, por tanto, diferentes opdones estrategicas.

Para este propOsito tambien puede ser necesario desarrollar gn\.ficas de por­

tafOlio de productos para los principales competidore s. Por ejemplo, tratar

--¥

: s'

y

Esfro ! .' a s lnterrog;mta

Produc!tJ do alia ronlaM:dad Articulo invfN!dl.blfJ

es muypeligroso si Ia firma no tiene una posiciOn de liderazgo, ya sea enla

participaciOn en e1 mercado o en Ia fuerza del producto. I

A partir de un amilisis de movimient

gerente puede ademas usar la matriz de portafolio de productos para diri­

gir un cambia de estrategia. En los gnifi.cos 1.8 y 1.9 se presentan secuencias --"

Gcifico q.Matriz de portafolio de productos r" fue"!E BoO!Cn G:<itlJIGroup . r

(

Asi, el enfoque de portafolio es muy similar a1 amilisis del ciclo de vida

del productO donde los productos comienzan con interrogantes en Ia fase

ideales para el exito 0 fracaso de las estrategias.

1.3.2 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Las estrategias·competitivas, como se defini6 anteriormente en este texto.

consisten en los cursos de acci6n que puede seguir Ia empresa ante situa-

- --- - - L

33 Se E CCi6n estmt<jg.ca 32 Gerem :la eslral ·ca

""-

tMvs:' &"lema-

Aro

De disuasiOn: tiencn como fin evitar o atenuar Ia magnitud de los

conflictos con los competidores

• Ofensivas: de stina das a eliminar o debilitar la competenda

• Defensivas : nacen como respuesta a ataques de los competidores

""' _FI$d elac11''0

.., IIllo

·'/

A

• De cooperaci6n o alianzas: mediante las cuales varias empresas com-

eficazmente

binan esfuerzos para competir mas eficiente y

Gr:i fi co 1.8. Secucndas de bato

Fuon:o· SOS!<:<l C<JootltlnG:wp.

Partidp ci6n en elrn£fcadu (geocra"'J m d'"""' 1 "' :> )

Siguiendo el pensamiento estrategico de Porter, las alternativa s estrategicas

que una empresa o una unidad de negocios enfrenta en una situaci6n co­

yuntural podrfan dasificarse como se observa en el gnifico uo.

'"

B.:lja

Flujo de ef cctivo

A l ternativas <!Girn1gicoS CMtro El<tem<> o lnterM

(l, Statu quo 8tal:>.:ctrrd '"- 1. CQncanlmc;l6n lJnea(lnjl;l l em prri<;luclos !<l!E'I 'I lll

2. tnt gmclOnh:mwnt Propiecf. . ." ' < l o cont<cl di!. • kls. :orrtpeWorru;

Transformaci\n C\llltro

Prop<lsito o runci6n Coi1t;nuar con lO G prndvctds, mo/Cados, s,lempDf< !!< So dcJo de\idpmdllclo.

·H=< bien um cona.

· G :: .n a ! ; p;d <'..ren Iiirnewar;foyob­

terw r E' C Oi lO I J1 ia s r: l$ I a p rod u cct6 n a scala

A ar tao bencf.:;io• de Ia

E!a;o- Alto

Parttc!pacl6n n el mercado (genmaci<ln dE e.'.,ctrvo)

3. lr.tegraci'On vertiCBl de ros((m en =tm do be11elici<l "'=·

p:rod w - .. c ! M arocdl! '. roduCo 1

OOpernJanch !;!< > proy e<!Grey distnbtJ!do;'<!G. .

4. Oivern,W....i6n Amp!m::Qnde Ia Eh e:.> d <l

Redl)C)rlas prcsionoo competit<­

proclucto s E xtenJO o lnt>am o l'as, Obler'IE :rrrowar rnntal;ll a<J.

' Gn\fico 1.9. Secuendas de .Wto

F0011a:!!<-;ton CO<I!l>JII<f\9 Group.

5. R;e>go1C<mlpartidQ5 s los camplomerr­

D!:;peroa lo riesgos; logruo l;!n5f9\a.. ,

fte!lpDilde(temp oml me nle a Ia

ciones coyuntura les y pueden referirse ala corporaci6n como rm todo o a

una unidad estratt gica de negocios en particul .

S. A(f,ncheraJ c:e nto RedliCckin Oe'l.\1 i l< : ! M : chldodeb O

aa:ett<dad de una zitumO:On d4-

c0rda.1te perol. l<'nte

7.De'spoj'!n'l '<mto E E !M a6"6n daspectos

lllild e< ;U J do & lr.le-1)0

Re§.nearl <ls P fOdu::iO'H118!'00c dna o IJ <XQanfz mo i¢ T1 mmma

1.3.2.1 Estrategias competitivas (Porter)

e.Uquidl&.in

lguat ql!E! el anl€rlor tntsmo t..:mmistno «'*' 7;1<. :;lt= i6n

no1111o.'rru cn tes grrn:e.

Tomarirlici8m·J;gapos!ci On

Porter, al igual que en las estrategias generi as, defini6 un conjtmto de es­

trategias competitivas que en general podrian agruparse en:

9.1nnov:ac!6n Apodernrs& dtll•d ra;mo

lnlem.o descie'l!lF"np(Zf)Oflrl el <::idQ w <>le la del p1!0di.IC!o.

Fmnc&!, Antonio . Estmt gia y planes para /a empresa wn e/ cuadro de mando integrol. Pearson,

Editorial Prentice HalL 2006. p.105.

' 40.1\l. & Blf.,quadada lnerg'.as "'=• eootp!ill!o,as sfn perder identida:l

33 Se E CCi6n estmt<jg.ca 32 Gerem :la eslral ·ca

Unk liJ!'fZ '\8 P<llll !Ogmrver'lte;m;

I

l Gnilico uo. Opdoncs cstrn!J!gkas