Hospitalidad 2010

Turismo, Hospitalidad y Esparcimiento

Una llamada de alerta de cinco años

Un reporte exhaustivo sobre el impulso al valor del accionista en el sector de turismo, hospitalidady esparcimiento.

ContenidoPrólogo 01

Resumen Ejecutivo 02

Enterprise Value Map® de Deloitte 04

Marca 05

Mercados emergentes 09

Capital Humano 15

Tecnología 20

Aerolíneas y hoteles 26

Acciones a considerar 31

Agradecimientos 32

El Equipo 32

Acerca de Deloitte 33

Acerca de la Universidad de Nueva York 34

Enterprise Value Map® de Deloitte 35

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Hospitalidad 2010Prólogo

Prólogo

Alex KyriakidisGlobal Managing PartnerTourism, Hospitality & LeisureDeloitte

Dr. Lalia RachAssociate Dean yHVS International ChairPreston Robert Tisch Center forHospitality, Tourism y SportsManagementNew York University

Bienvenido a Hospitalidad 2010 – nuestra visión de las megatendencias que afectarán el valor del accionista en los siguientes cinco años.

La Universidad de Nueva York y Deloitte dedicaron un equipoconjunto de profesionales para desarrollar una “Visión 2010”de la industria global de turismo, hospitalidad y esparcimiento.Nuestra visión se basó en investigación, análisis y entrevistasestructuradas con CEOs líderes de la industria.

El reporte se enfoca en los alcances estratégicos de las megatendencias que están dando forma al futuro de la industirahotelera y que generan más valor para los accionistas.

Las megatendencias que hemos seleccionado para revisión en esta etapa son:

• Marca

• Mercados emergentes

• Capital Humano

• Tecnología

Hemos incluido una sección sobre viajes en avión ya que elloscuentan con información clave que se relaciona con la naturalezacambiante del sector hotelero para el año 2010.

También reconocemos la importancia del modelo de negocio y los requerimientos normativos, por lo que hemos detectadoestas áreas para su revisión posterior.

Confiamos que este reporte le sea útil y tener la oportunidadde discutir con usted los aspectos que afectan el valor delaccionista en su negocio. Asimismo, esperamos recibir cualquiercomentario que quiera hacernos llegar acerca de este documento.

Atentamente

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Con el fin de enfocar nuestro análisis estratégico, utilizamos el Enterprise Value Map® de Deloitte para filtrar todos los posibles impulsores de cambio con base en su impacto potencialen el valor del accionista, que es la medida clave del éxitofinanciero, tanto en la empresa pública como en la privada. Deaquí concluimos que cinco megatendencias tendrán el mayorimpacto en el valor del accionista: la Marca, los Mercadosemergentes, el Capital humano, la Tecnología y el Modelo de negocio.

La marca es el caminoConforme la mayoría de las ciudades de entrada alcanzan la saturación de productos, la marca, considerada durantemucho tiempo como el generador de valor más importantepara el sector de consumo, está recibiendo toda la atención dela industria. Los cambios en los estilos de vida del consumidor,que demandan permanencia existencial, significarán que laelección de la marca, versus la elección del lugar, determinaráel camino en el futuro.

Aunque se habla mucho de la marca, en nuestra industria no hayun consenso de lo que significa o cómo debe medirse. En estereporte proponemos una definición de marca para la industriay un marco para el desarrollo de mediciones. Es interesante elhecho de que los analistas de la industria, cuando hablan sobre elvalor de la marca y la innovación, se muestran escépticos acercade la habilidad de la industria para demostrar una “recuperación”del gasto en investigación y desarrollo (R&D, por sus siglas eninglés). Nuestra investigación demuestra que, en el futuro, elgasto en la innovación de la marca será una de las prioridadesclave del CEO. Asimismo, el creciente enfoque en el manejode la marca más que en el manejo de los activos, imponedesafíos para las mediciones existentes de reporte y desarrollode personal.

¿Dónde está el siguiente gran acontecimiento?Tres mercados emergentes destacan en términos de oportunidadesde crecimiento para la industria, China, India y los Estados delGolfo Pérsico. China e India, que hoy en día ocupan el segundo ycuarto lugar de paridad de poder adquisitivo del PIB, pasarán a ocupar el primer y tercer lugar para 2020, cuando China le arrebatará a EUA el primer puesto. Entre India y China,pronosticamos que se necesitará un total de 1.4 millones dehabitaciones adicionales de hoteles de cadena para que esosmercados alcancen la misma penetración que dichos hotelestienen en el Reino Unido.

Resumen EjecutivoPregunta: ¿Cuántos impulsores de cambio hay en nuestra industria?Respuesta: ¡Demasiados!

Si esos mercados llegasen a los niveles de penetración demarca de EUA, la demanda se elevaría a 3.6 millones dehabitaciones o 36,000 hoteles. Nuestro pronóstico es que la mayoría de estas habitaciones estaría posicionada en los segmentos medio y económico del mercado. Los Estados delGolfo están haciendo fuertes inversiones en la infraestructurapara el turismo, y los mercados como Dubai, Qatar, Bahrein y Omán presentarán un desafío para los destinos turísticos tradicionales del Continente Europeo – viajes de negocios, dediversión y residenciales. Aunque estos mercados emergentesofrecen oportunidades de crecimiento excepcionales, el mayormercado en gasto turístico del mundo – EUA – todavía tieneun largo camino por recorrer. Se pronostica que el gasto totalen viajes y turismo en EUA, tanto en el mercado nacionalcomo en el extranjero, será del doble, pasando de $830 milmillones de dólares a $1.6 billones de dólares para 2015, lo que deja espacio para el crecimiento, en particular en el segmento de lujo del mercado.

El juego de las generacionesLas actitudes y los estilos de vida difieren entre los principales segmentos generacionales, siendo los “baby boomers” (42-60 años de edad) los que viven más y disfrutan de unaapariencia más activa y juvenil. Ellos, los llamados consumidoresde plata, conocen de marcas, viajan más y desean nuevasexperiencias, tanto en términos de turismo cultural comotemático. Nuestra investigación muestra que para 2050, lapoblación del mundo llegará a 9 mil millones1, pero menos del6% de ese crecimiento provendrá de los países desarrollados. EnEuropa, el porcentaje de la población de 65 años y más aumentarádel 15% en 2000 a cerca del 25% para 2015 y la mayor cantidadde viajes del segmento de plata mantendrá a Europa como laregión número uno en exportación de turismo, con 730 millonesde viajeros para 20202.

Con un porcentaje de rotación del 50%, la industria necesitahacer un mejor trabajo para atraer y retener a sus empleados.El que la población de los países desarrollados sea cada vez mayor,significa que será más frecuente importar capital humano de lospaíses en desarrollo, y la industria necesitará adoptar nuevosestándares para la administración de RH. El hotel del futuro será un micro-cosmos que integre generaciones, religiones,nacionalidades y culturas.

Hospitalidad 2010Resumen Ejecutivo

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Hospitalidad 2010Resumen Ejecutivo

Tecnología: atrapando la pelotaHistóricamente, la industria, situada en el cuartil inferior delgasto en tecnología dentro del sector de consumo, reconoce lanecesidad de una mayor inversión en tecnología, particularmenteen los sistemas de administración de relaciones con clientes(CRM, por sus siglas en inglés), como un medio para influir enla conducta del consumidor. La industria de la aviación marcael camino, ya que los viajeros muestran mayor preferencia por las millas de vuelo que por los puntos de hotel, y deciden conscientemente volar con la misma compañía a pesar de la inconveniencia de los horarios. Se tiene la oportunidad de aprender de otras industrias, pero también de innovar en términos de ofrecer a los clientes puntos de contacto con la marca que van más allá de la estancia en el hotel.

Algo clave para el éxito de la industria será la inversión en tecnología asociada con el rompecabezas de la distribución.Nuestros hallazgos demuestran que debido a la inversión enlos sistemas en línea B a C, a una estructura de precios mástransparente – con tarifas garantizadas – y, en general, a unmayor uso de internet, la industria está ganando una mayorparticipación del mercado en línea. Estando en juego hasta el23.1% de los ingresos por habitación, debido a las comisionesde los intermediarios, queda mucho por hacer.

De Occidente a OrienteEl futuro de los viajes aéreos – el eslabón crítico en la cadenade turismo – es brillante, ya que para 2010 el número depasajeros que volará será impresionante. Más de 1,600 millonesde pasajeros en todo el mundo utilizan las aerolíneas para viajes de negocios y placer. Para 2010, se estima que la cifraestará alrededor de los 2,300 millones y los ingresos porpasajero por kilómetro recorrido (RPKs, por sus siglas en inglés)alcanzarán los 5 billones. Para ese mismo año, se pronosticaun cambio de Norte a Sur y de Occidente a Oriente con elsurgimiento de los mercados de India y China, los cuales captarán el 15% del crecimiento global de pasajeros.

Los temas de seguridad, protección y vigilancia seguiránestando a la orden del día. Ya sea terrorismo, desastres naturaleso pandemias, la industria se enfrentará a acontecimientos queafectarán su desempeño. Por el lado positivo, el viajero delmañana será más responsable de su propia seguridad utilizandomás el internet para evaluar los riesgos de su viaje. Si nosguiamos por la historia, los viajeros regresarán a los destinosafectados tan pronto como perciban que dicho sitio es seguronuevamente.

Se ve bien pero necesita mejorasEn resumen, los cimientos para la industria son muy sólidos,tanto en el presente como en el futuro. La demanda global deviajes y el turismo proporcionarán oportunidades sin precedentespara que la industria crezca, pero como lo señala este reporte,se debe actuar para aprovechar las oportunidades disponibles.Estas oportunidades pueden ser consultadas en la página 24de este reporte.

1. Jacob Kirkegaard, Institute for International Economics – Demografía,hablando en la Cumbre 2006 del Consejo Mundial de Viajes y Turismo.2. Organización Mundial de Turismo.

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Hospitalidad 2010Enterprise Value Map® de Deloitte

Enterprise Value Map® de DeloitteEl Enterprise Value Map® de Deloitte, desarrollado por elequipo de consultores de Deloitte en 2005, es una herramientaque busca ayudar a las compañías en la evaluación de susproyectos con el fin de asegurar que están generando valorpara el accionista. Un elemento interactivo permite a la administración hacer un mapa de sus proyectos actuales y en planeación con los impulsores de valor del accionista,haciendo posible que revise si los proyectos sustentan laestrategia y las metas, y si hay un equilibro entre los impulsores.

Hemos ajustado los impulsores de alto nivel del EnterpriseValue Map® para la industria hotelera, como puede observarseen la parte final de este documento; y establecimos que losimpulsores clave de cambio que afectarán el valor del accionistaen el mediano y largo plazo pueden dividirse en cinco temas: marca, capital humano, mercados emergentes, tecnologíay modelo de negocio. Dados los recursos disponibles, concluimosque mientras el modelo de negocio, incluyendo un tema sobre regulación, es de vital importancia para la industria, su investigación se aplazaría para el reporte del siguiente año.

La plática con los CEO confirmó que, desde su punto de vista,las cinco megatendencias identificadas fueron los impulsoresclave de cambio que afectarían el valor del accionista hasta2010. La diferencia notable entre los CEO es su visión sobre laimportancia relativa de los temas y el momento de su impacto.Tres de los CEO pensaban que el capital humano era másimportante. La marca fue la consideración más importante, osegunda en importancia, para cinco CEO. Independientementedel factor más importante para el valor del accionista, la mayoríade los CEO consideraba a la tecnología y a los mercados emergentes como los temas de mayor movimiento e impactopúblico.

Al final de este reporte se adjunta una adaptación delEnterprise Value Map® de Deloitte para la industria hoteleracomo hoja desplegable.

“La tecnología es el arma más rápida que tienela industria para la diferenciación de productomaterial. En el largo plazo, las marcas son másimportantes y cambiar la imagen de una marcaes un proceso lento. Los cambios demográficostardan de 5 a 10 años en materializarse”

Andy Cosslett, CEO, InterContinental Hotels Group

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Hospitalidad 2010Marca

MarcaTiempo de construir sobre la marca

Actualmente, cuando los clientes revisan sus opciones dehotel, el lugar es, por lo general, el factor decisivo. De los viajeroscon alto poder adquisitivo, más del 97% de los que viajan porplacer y el 93% de los que viajan por negocios consideran queel lugar tiene ‘mucha influencia’. En contraste, sólo el 57% y54% están influidos por la marca.1

Sin embargo, este panorama está cambiando gradualmente y,dada la saturación del mercado en las ciudades de entrada entodo el mundo y estando las marcas líderes situadas muy cercauna de la otra, es probable que el lugar tenga cada vez menosimportancia. Esto ya está sucediendo en Park Lane, Londres,donde se ubican cinco hoteles de lujo.

El viajero del mañana estará mucho más influido por la marca,además –de importancia para la salud financiera de un hotel–los huéspedes que son leales a su cadena preferida tienen más probabilidad de quedarse más tiempo y gastar más.

Los programas de lealtad entre las líneas aéreas son cada vezmás populares; los viajeros cambian sus itinerarios – a menudoa expensas de su conveniencia – para asegurar que califiquenpara millas y puntos de categoría con la misma compañía.Aunque es debatible si los clientes están siendo leales a laaerolínea o al programa de puntos, estos esquemas están funcionando bien. Como lo confirmó un reciente estudio, losviajeros de negocios y de placer prefieren las millas de viaje alos puntos de hotel, encontrándose que el 80% de los viajerosprefirió pertenecer a un programa de lealtad de una aerolínea,y sólo el 60% optó por unirse a un programa de huésped frecuente de un hotel.1

Esto puede deberse a que, hasta ahora, la marca del hotel hasido definida tomando en cuenta pocos factores, enfocándoseen la imagen y la consistencia de la experiencia, pero innovandopoco para capturar el interés del cliente. Sin embargo, ahorahay muchas oportunidades para aumentar el valor de la marca,como lo han hecho las compañías en el sector de bienes deconsumo, considerando elementos adicionales como la globalización, la personalidad de la marca, el aprovechamientode la marca y la satisfacción de las necesidades de los clientespara diferentes experiencias.

Más que un nombreNuestra investigación revela que actualmente no hay un consensode lo que constituye ‘la marca’, y pocas organizaciones dentrode la industria hotelera utilizan mediciones de marca fuera delas tradicionales, como los índices JD Power y RGI. Pero si loshoteles desean responder a los cambios en la demanda delmercado, la industria debe adoptar una definición más incluyentede lo que es una marca.

Deloitte considera que la marca es un símbolo externo einterno de todo lo que representa una compañía. Abarcacada interacción de los interesados con la organización eincluye las expectativas que el interesado tiene sobre lamarca. El término “interesado” se refiere no sólo a loshuéspedes del hotel, sino a los empleados, los dueños,los propietarios de la franquicia, los proveedores y losintermediarios, porque todos estos grupos ayudan aentregar la promesa de la marca.

Establecimiento de expectativasCon el fin de establecer las expectativas del interesado, lapromesa de la marca debe ser definida y comunicada. Amenudo esto lleva a la publicación de una declaración sobre elposicionamiento de la marca que afianza las comunicacionesinternas y externas. Dicha declaración debe expresar claramente lapromesa de la marca. Es frecuente suponer que la promesa dela marca sólo es importante para los clientes, pero en realidaddebe ser adoptada por todos los involucrados en la cadena de valor.

“En promedio, los miembros del programa derecompensas Marriott doblan sus noches deestancia en alguna sucursal de la cadena despuésde unirse al programa, y el 85% de los miembrosafirman que se desviarían de su ruta paraquedarse en un hotel Marriott.”

Holly Mendelson, Director de Comunicaciones, Programade Recompensas por Lealtad de Marriott International

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Hospitalidad 2010Marca

El mensaje central no cambiará, sino que será adaptado ligeramente para cada grupo interesado, como los empleadosy los socios de negocio.

Los empleados –quienes son los encargados principales deentregar la promesa de la marca dentro del sector hotelero–tienen un papel crítico. Las marcas más exitosas en la industriade consumo tienden a ser aquéllas en las que el servicio alcliente hace realidad las promesas hechas por la compañía en todas sus promociones de mercadotecnia.

Esto sólo es posible cuando los empleados entienden y aceptanlos atributos de la marca de su organización, y están preparadospara entregarlos.

Todas las actividades operativas y de inversión deben tenercomo base la promesa de la marca, en particular la capacitacióndel personal, la publicidad, las decisiones sobre la cartera y lasrenovaciones, en caso contrario, el valor de la marca podríadiluirse.

La consistencia es fundamental, como queda demostrado porlas marcas globales de mayor éxito, para las cuales una experienciaconsistente con su producto es esencial para el éxito de lamarca y la lealtad de los clientes. Sin embargo, debido a losmúltiples puntos de contacto con el cliente, la consistencia esmucho más difícil de lograr en la industria hotelera.

Cuando cada punto de contacto cuenta, los hoteles de bajocosto tienden a basarse en el producto y a tener pocos puntos decontacto con el cliente. Por ejemplo, con los hoteles Fórmula 1de Accor es posible reservar en línea, registrarse mediante tarjetade crédito y conocer la habitación, sin interacción humana.

En este caso, entregar consistentemente la experiencia alcliente es relativamente sencillo. En el otro extremo de laescala, la experiencia del cliente en los hoteles de lujo se construye sobre un alto nivel de servicio personal. Quedarse en un hotel de primera clase puede implicar numerosas interacciones con muchas personas –como los porteros, recepcionistas, maleteros, conserjes, amas de llave, servicio al cuarto, personal de SPA y otros. Por lo tanto, recae en unamultitud de interacciones de calidad con los empleados.

Mientras más empleados –interacciones con el cliente– haya,más difícil es mantener el control de la entrega de la marca encada punto de contacto. Nosotros estimamos que, para unacadena de 250 hoteles exclusivos ocurrirían 200 millones depuntos de contacto con el huésped por año, destacando eldesafío que representa la entrega consistente de la promesade la marca.

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Hospitalidad 2010Marca

Encontrando los objetivos correctosEn un mercado saturado una imagen de marca claramentediferenciada es vital y permite una mercadotecnia enfocada, la cual está bien establecida en la industria de bienes de consumo, pero es relativamente nueva en el sector hotelero.Un buen ejemplo es Starwood con su marca ‘W’. Este enfoquepermite claridad dentro de una cartera de marcas para evitarel traslape entre segmentos objetivo del mercado, y evita quelos clientes, dueños e inversionistas se confundan.

Es evidente que la industria tiene mucho trabajo por hacer enesta área, ya que para los consumidores es difícil expresar lasdiferencias entre las marcas competidoras dentro de un mismosegmento. Un análisis reciente de Brandimensions sobre lasdimensiones de los viajeros en línea, del 1 de enero al 31 deoctubre de 2005, confirmó que las percepciones de los huéspedeshacia diferentes marcas de hotel eran similares.2

Debido a las pocas oportunidades que tienen los clientes para‘probar’ la marca, para las compañías hoteleras es más difícilconstruir el reconocimiento de su marca que para las firmas de bienes de consumo. Por ejemplo, 50% de la población del Reino Unido había visitado una tienda de cafés en 20053,pero sólo alrededor del 35% había dormido en un hotel delpaís4. Como la ‘prueba’ es una de las formas más popularesentre las tácticas de mercadotecnia, esta falta de experienciapersonal es especialmente importante.

Pagar el Premium (precio extra)Las marcas fuertes pueden demandar mayores precios, comopuede observarse en cualquier calle con boutiques exclusivas.La gente espera pagar más por los artículos de marca queconoce o por una marca popular, que lo que paga por unartículo de marca desconocida; –y esto aplica tanto para unseguro de automóvil como para una camiseta. Sin embargo,aunque el precio extra en los bienes de consumo puede serimpresionante, es frecuente que en el sector hotelero sea marginal. Por ejemplo, en el Reino Unido 2 litros de refrescode cola de una marca de supermercado cuestan £0.39 mientrasque 2 litros de Coca-Cola cuestan £1.36, un precio extra del249%5. Los datos de un Estudio Benchmark (de Referencia)sobre Hoteles, realizado por Deloitte, muestran que el precioextra para los hoteles de cadena (de marca reconocida) en elsegmento de Primera Clase es sólo del 10%.

Esta falta de precio extra afecta la inversión y la innovación dela marca, ya que los beneficios del negocio pueden ser muydifíciles de cuantificar. Nuestra discusión con los analistas deWall Street sobre investigación y desarrollo (R&D) en la industriahotelera, confirmó una falta de confianza en la habilidad de la industria para demostrar una tasa de rendimiento aceptablepara las inversiones de R&D.

“Los viajeros de negocios estadounidenses tiendena considerar que los hoteles son un lugar pararecargarse y renovarse cuando están trabajando y,por lo tanto, esperan las comodidades y serviciosque tienen en sus casas. En contraste, los viajeroseuropeos consideran que los viajes de negociosson un ‘acontecimiento’ que debe mejorar su vida personal y, por lo tanto, esperan más de loshoteles en cuanto a las comidas, los bares y otrasinstalaciones.”

Bill Shaw, Presidente & COO, Marriott International

Sin un caso de negocios probado, sugirió el analista, si el gastoen R&D llegara a afectar las Ganancias antes de intereses,impuestos, depreciación y amortización (EBITDA, por sus siglasen inglés) los mercados castigarían a la cadena de hoteles.

Como resultado, realmente ha habido muy poca innovación en el sector hotelero comparado con otras industrias de consumo.En general, la inversión se ha enfocado a las áreas medulares‘seguras’, como camas, regaderas y televisores, aunque algunosoperadores hoteleros están ofreciendo a sus huéspedes unaexperiencia con los últimos avances tecnológicos.

Tan fuerte como para estirarseEn el campo de bienes de consumo es frecuente que las marcassean lo suficientemente flexibles para incursionar en nuevasáreas de productos. Los fabricantes de dulces y chocolates que ingresan al área de helados y bebidas calientes son unbuen ejemplo. El sector hotelero también ha experimentadoeste enfoque, penetrando a nivel macro en propiedades vacacionales, administración residencial y juegos; y a nivelmicro en productos para baño y tocador.

Unirse a otras marcas –a través de patrocinios o sociedades–es otro método común; por ejemplo, Starwood con Yahoo,Hyatt con Expedia y Sol Melia con Warner Brothers.

Mientras continúa el debate sobre si los productos de marcaajenos al hotel, que constituyen la estancia típica de unhuésped, añaden o restan valor a la marca del hotel, no hayduda de que las marcas más fuertes pueden extenderse conmayor facilidad, mientras que las marcas más débiles podríanfracasar.

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Tabla 1: Mediciones potenciales para la marca

Conocimiento

¿Conocen los clientes su marca?

Notabilidad

Reconocimientode la marca

Medidas de percepción

Familiaridad y consideración

¿Qué opinan los clientes sobrela marca?

Diferenciación

Relevancia

Credibilidad

Atractivo

Calidad percibida

Intención de compra

Medidas de desempeño

Decisión de compra

¿Cómo actúan los clientes?

Clientes potenciales

Satisfacción del cliente

Prueba

Repetición

Preferencia

Precio extra (Premium)

Lealtad

¿Cómo se comportan losclientes con el tiempo?

Satisfacción del cliente

Retención

Ingresos por cliente

Participación de cartera del cliente

Valor de vida del cliente (LTV)

Referencias

Rendimiento de la inversión

Ahorros en costo

Medidas financieras

Creación de valor

¿De qué forma la conductadel cliente crea valoreseconómicos tangibles?

Participación de mercado

Ingresos

Flujo de fondos de operación

Capitalización bursátil

Clasificación de analista

Valuación de marca

Fuente: Prophet

Medición de marcaComo en todos los negocios, la medición rigurosa es el únicomedio para definir el éxito; no obstante, un estudio reciente sobreadministración de marca reveló que menos de un tercio de todaslas compañías encuestadas tenía alguna clase de sistema demedición para juzgar el desempeño de la marca.6 La implantaciónde un Balanced Scorecard (tarjeta de evaluación balanceada)en la compañía hará posible la medición de toda la dinámica y le permitirá compararse contra la competencia. La tablaanterior proporciona algunos ejemplos de mediciones quepueden aplicarse y rastrearse.

Cada vez será más frecuente que la marca afecte el resultado final, y cumplir la promesa de la marca permitirá a las compañíasdiferenciarse en un mercado extremadamente competitivo.

Logrando el éxito en el 2010• Los clientes esperarán que la promesa de la marca cubra toda

interacción con la organización: periodo previo a la estancia,estancia misma y periodo posterior a la estancia. Si el hotel lologra, podrá esperar una mayor lealtad de sus clientes con unimpacto subsiguiente en el ingreso por cuarto disponible (RevPar, por sus siglas en inglés). Así, la ubicación será menosimportante como inductor de elección en muchos mercados.

• Las líneas aéreas han demostrado el valor de los programas delealtad bien estructurados, pero los principales actores del sectorhotelero tienen todavía mucho trabajo por hacer para alcanzarlos rendimientos máximos en sus esquemas. La investigaciónmuestra que dichos esquemas deben reflejar los deseos del cliente.

• Hoy en día hay una nueva clase de clientes que están más intere-sados en la experiencia de viajar. Los hoteles, en especial los delujo, tienen la oportunidad de satisfacer a estos nuevos clientes ygenerar una mayor diferenciación.

• La consistencia sigue siendo el factor más importante en laentrega de la marca. Como en todas las organizaciones exitosas,los hoteles deben asegurarse que todos los que forman la cadena de valor entreguen la promesa de la marca. Losempleados, en particular, necesitan entender la importanciade su papel.

1 Yesawich, Pepperdine, Brown & Russell, 2004.2 Hotel Branding: Using Online Research To Drive Innovation

–Brandimensions– January 2006.3 Mintel.4 Keynote.5 www.tesco.com – 21 April 2006.6 Prophet’s 2002 Best Practices Brand Measurement System.

Hospitalidad 2010Marca

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Nuestro entendimiento de las oportunidades de mejora de una institución de salud se resume de la siguiente manera:

Mercados emergentesDando nueva forma al mundo del turismo

Para 2010 habrá aproximadamente mil millones de turistas poraño, si los incrementos anuales cumplen las predicciones alargo plazo de la Organización Mundial de Turismo (OMT) deuna tasa promedio de crecimiento anual del 4.1%. Sin embargo,los signos indican que las llegadas de turistas internacionalesrebasarán por mucho estos pronósticos, creando enormesoportunidades para las compañías en el sector hotelero.

Para 2010 se esperan 791 millones de viajeros intra-regionalesy 216 millones de viajeros a destinos de largo recorrido, conformelos mercados emergentes como China e India continúan creciendo y las clases medias nuevas, deseosas de gastar susingresos disponibles en viajes, aprovechan al máximo las empresasde transportes económicos y la disminución de las restriccionespara obtener una visa.

Mientras que para estos mercados emergentes se pronosticaun crecimiento masivo, otras regiones del mundo – en particularEuropa y América – seguirán estando entre los destinos másvisitados. Incluso en los mercados maduros como EUA, haymucho espacio para el crecimiento – específicamente en elextremo alto – como lo confirmaron varios CEO en nuestrasdiscusiones. En la actualidad China se está llevando la mayorparticipación en lo que respecta a viajes. Pero con una inversiónmasiva en camino, India y los Estados del Golfo Pérsico sonmercados que también hay que tener presentes. Creemos que estos tres mercados tendrán el mayor crecimiento endesarrollo hotelero fuera de EUA.

“Yo considero que el crecimiento del PIB es una señal de desarrollo potencial para mis hoteles…creo que el mercado de EUAestá lejos de la saturación, yaque continúa siendo el centroneurálgico de la economíaglobal.”

Bill Shaw, Presidente & COO,Marriott International

China – un imán para los viajeros Hoy los viajes internacionales a China se han cuadruplicado a 109 millones, en comparación con 19902. En el mismo periodo,el ingreso por turismo internacional aumentó 12 veces, yactualmente se ubica en $25 mil millones de dólares2. Estecrecimiento continuará, de acuerdo al pronóstico de la OMS,en el que se menciona que China se convertirá en el destinoprincipal para 2020, con 130 millones de turistas al año1.

Las Olimpiadas de 2008 en Beijing, la Exposición Mundial enShangai dos años después y la apertura de Disneylandia enShangai, en la siguiente década, harán más atractivo a estefascinante país.

El panorama doméstico de China parece todavía más brillante.En la última década el turismo nacional ha crecido en un 10%,lo que representa más del 95% de todos los turistas chinosactuales2. Para 2010 la industria de viajes nacionales tendrá un valor de $100 mil millones de dólares, con 1.75 mil millones de personas que visitarán otras partes de su país3.

Naturalmente, China está invirtiendo mucho en viajes y turismo,y se espera que el gasto crezca un 8.3% (Crecimiento RealAnualizado) para 20164. Por ejemplo, se están invirtiendo $35 mil millones de dólares sólo para los juegos olímpicos deBeijing. Este nivel de inversión es mucho mayor que las cifrascomparables en los EUA, donde se espera un aumento del2.6%4, aunque desde un punto de partida mayor.

Hospitalidad 2010Mercados emergentes

Hospitalidad 2010Mercados emergentes

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La importancia creciente que China está dando a los viajesnacionales ha sido confirmada por sucesos como la primeraFeria de Inversión Turística de China en Ningbo, la ciudad capitalde la provincia Zhejiang al oriente de China, el año pasado.

“Los tradicionales mercadoscentrales de Europa y Américasiguen teniendo mucho potencial de crecimiento yseguirán siendo un foco deatención para nuestros recursos existentes; sin embargo, tambiénestamos muy activos en otrosmercados, particularmente enAsia, donde estamos invirtiendoen nuevos recursos para construir nuestra posición.”

Andy Cosslett, CEO, InterContinentalGrupo Hoteles

La Feria albergó a las delegaciones provenientes de 26 provincias y regiones autónomas y 18 ciudades, que trajeronconsigo más de 1,000 proyectos de desarrollo para su discusión.5

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Hospitalidad 2010Mercados emergentes

Inversiones de India para el crecimientoLa próspera economía de India y su auge en viajes de placer y de negocios están generando un fuerte crecimiento del turismo,ayudado por bajas tarifas aéreas y una clase media emergenteávida de viajar por primera vez. Se espera que el número deturistas nacionales en India alcance los 750 millones en 20106,comparado con los 368 millones de 2004.7

Debido a que las llegadas de turistas internacionales tambiénestán aumentando rápidamente en India –hasta 5.1 millonespara 20101– nuestro pronóstico es que el país necesitará entre400,000 y 900,000 habitaciones más de hoteles de cadena, en los próximos cinco años, si desea seguir el modelo delReino Unido o de los Estados Unidos.

El énfasis estará en el extremo inferior del mercado, incluyendolos hoteles económicos y los departamentos con servicios. Enrespuesta, los Hoteles de India planean invertir $328 millonesde dólares8 para construir 150 hoteles IndiOne de claseeconómica, en los siguientes cinco años. Una asociación entreInterGlobe Enterprises y Accor –Hoteles InterGlobe– produciríael desarrollo de 25 hoteles Ibis de clase económica en los siguientes 10-12 años9. El Grupo Bird también planea construir20 nuevos hoteles en la región9.

Como en China, en India se espera que la inversión en laindustria de viajes y turismo aumente, con un crecimiento del 7.8% (Crecimiento Real Anualizado) para 20164, peroempezando de una base ocho veces menor. Para fomentar lainversión, el año pasado el gobierno de la India estableció unEsquema de Fondos Faltantes para la Viabilidad para apoyarlos grandes proyectos de infraestructura para el turismo. Tambiénlanzó la Asistencia para Grandes Proyectos Impulsores deIngresos para aumentar las sociedades/inversiones públicas y privadas en las iniciativas turísticas, incluyendo terminales de cruceros, centros de convención y campos de golf10.

Con este proceso de crecimiento las líneas aéreas de la regiónhan empezado a actuar rápidamente. Según se ha informado,en la Exhibición Aérea de París del año pasado, las líneas aéreasde India ordenaron 190 aeronaves, y se piensa que aumentaráa 500 en 201011.

Los Estados del Golfo Pérsico avanzanPara reducir la dependencia económica de la región delpetróleo, muchos países de los llamados Estados del Golfo se están enfocando en el turismo aprovechando sus recursos naturales, la riqueza de sus culturas y las tradiciones islámicas.Las inversiones masivas ya están dando frutos; el Medio Orientese ha convertido en la cuarta región más visitada del mundo.12

Se pronostica una tasa de crecimiento anual promedio del 7.3%,y para el año 2020, la región podrá recibir el 4.4% de todaslas llegadas de turistas, cerca de 68.5 millones de personas13.

La inversión en turismo en el Medio Oriente es mayor en losEmiratos Árabes Unidos, seguidos de Arabia Saudita, y se tieneproyectado que Qatar tendrá el mayor crecimiento7.

Actualmente el mercado hotelero de Dubai se encuentra entrelos mejores del mundo. En 2005, se registró un récord de 5.42millones de huéspedes en los 371 hoteles y departamentos dehotel del país, que aportaron un total de $1.7 mil millones dedólares14. Para 2010 el gobierno espera que lleguen a Dubai15 millones de visitantes al año, casi triplicando el númeroactual15.

Dubai ha construido su reputación sobre el lujo, que ha sidopopular tanto entre los desarrolladores como entre los consumidores. Considere el desarrollo de los Hoteles Kempinskide cinco estrellas, un hotel tipo chalet Suizo, cercano a cincorampas de ski cubiertas, dentro de uno de los centros comercialesmás grandes del mundo18; el edificio de la torre hotel másgrande del mundo; el Burj Dubai; y, por supuesto, el PalmsJumeirah, el Jebel Ali y The World.

Sin embargo, puede haber expansión hacia el otro extremo del mercado, y el año pasado los Hoteles InterContinentalanunciaron planes para construir 20 hoteles Express de lacadena Holiday Inn en el Golfo Pérsico, en los próximos sieteaños. Cinco de éstos estarán en Dubai; y Accor – que ya tieneun hotel de clase económica en la región – está planeandosiete más16.

Más opciones para el mercado medioConforme surjan nuevas clases medias en estos tres mercados–China, India y los Estados del Golfo– habrá un cambio en lademanda para diferentes tipos de habitaciones de hotel. Senecesitará más presupuesto y opciones para el mercado mediopara los viajes nacionales de placer y de negocios, y los turistasextranjeros de clase media buscarán opciones más económicas. Sedesarrollarán nuevos lugares vacacionales para los clientesnacionales y los visitantes internacionales, y como el turismode placer está creciendo más rápidamente que los viajes denegocios, la mezcla del producto necesitará reflejar esta tendencia.

Conforme el sector hotelero en estas regiones responda a lanueva ola de viajeros, el impacto en las marcas de la industriaserá dramático y es probable que se creen nuevas marcas parareflejar las necesidades de los clientes potenciales. Si China oIndia desean adoptar los modelos de marca de otros países –por ejemplo 66% de las habitaciones de hotel en los EUA17

y 35% en el Reino Unido18 son de hoteles de cadena–entonces se necesitará un aumento masivo de hoteles demarca/cadena. Si se copiara el modelo del Reino Unido, habría una demanda potencial de 10,000 nuevos hoteles de cadena en China y 4,000 en India, con base en los nivelesactuales de turismo. La demanda sería incluso mayor para 2010.

Hospitalidad 2010Mercados emergentes

12

El turismo internacional es parte del movimiento enorme de la globalización, pero la industria hotelera no debe perder elcontacto con sus raíces locales. Como muchas industrias queatraviesan fronteras internacionales debe ‘pensar globalmente yactuar localmente’. Las diferencias culturales, las tradicioneslocales y las costumbres deben ser tomadas en cuenta.

Estos nuevos mercados, aunque son financieramente atractivos,pueden presentar algunas barreras especiales para ingresar enellos, incluyendo desafíos políticos, de propiedad, de modelode negocios y culturales. Las compañías hoteleras necesitarántrabajar en ellos para lograr el potencial necesario para el éxitoen los próximos años. Dichos desafíos serán tratados másdetalladamente en nuestro siguiente reporte sobre el modelodel negocio.

Una preocupación más apremiante será el reclutamiento, la capacitación y la retención del personal local para servir a estos mercados emergentes.

En estas regiones, la administración de hoteles es prácticamentenueva y no hay suficientes personas calificadas para llenar las vacantes. Se requerirán establecimientos educativos y decapacitación que tomen en cuenta las diferencias culturales,religiosas y de lenguaje. El problema subyacente es la contradicción entre la marca internacional y la marca local,que las compañías hoteleras necesitarán resolver para quetenga lugar su expansión exitosa.

En Dubai se cuenta con algunos buenos ejemplos: los hotelesde lujo han tomado en cuenta las necesidades islámicas y ensus instalaciones no se venden bebidas alcohólicas. Al SondosSuites propiedad de Le Meridien, un hotel boutique cercano al aeropuerto donde no se expenden bebidas alcohólicas, tuvoporcentajes de ocupación por arriba del 95% para el trimestrefinal de 200519. Coral International, una compañía con sede enDubai, que afirma ser la primera empresa de administraciónhotelera del mundo donde no se venden bebidas alcohólicas16,tiene tres hoteles en Dubai y planea abrir siete más para 200820.

Tabla 2: Número de viajeros (millones) y número de cuartos de cadenas hoteleras por millonesde viajeros en 2005

País

China

India

Reino Unido

EUA

Viajeros

1,141.7

371.0

175.7

1,210.1

Habitaciones de cadena hotelera

96.3

29.2

1,007.5

2,444.8

Fuente: Oficina Nacional de Turismo de China, Oficina Nacional de Turismo de India, WTO, Mintel, SmithTravel Research, HVS International, Travel Research International

Tabla 3: Habitaciones de cadena hotelera que se requieren en India y China con base en los modelos operantes en EUA y Reino Unido

Modelo de EUA

2,4452.7m0.9m

36,000

Modelo del Reino Unido

1,0071.0m0.4m

14,000

Fuente: cálculos de Deloitte

Número de habitaciones de cadena hotelera por millones de viajerosChina – número de nuevas habitaciones de cadena hotelera requeridasIndia – número de nuevas habitaciones de cadena hotelera requeridas

Número total de hoteles de cadena requeridos en China e India (promedio de 100 cuartos por hotel)

13

Hospitalidad 2010Mercados emergentes

14

Logrando el éxito en 2010• Hay oportunidades sustanciales para el producto en los

mercados emergentes de China, India y los Estados del Golfo.

• Hasta la fecha, el desarrollo hotelero en China, India y losEstados del Golfo ha sido principalmente de cuatro y cincoestrellas para atender a los turistas internacionales en viajesde placer y de negocios. Pero con el aumento repentino delturismo nacional e internacional que busca opciones máseconómicas, estas regiones –en particular China e India– necesitarán más hoteles de mercado medio y servicio limitado.

• Aunque la globalización de la industria está en marcha, seráprimordial ser más sensibles a las diferencias culturales en lo que respecta a mercadotecnia, desarrollo hotelero, yreclutamiento y capacitación del personal.

1 WTO Tourism 2020 Vision: Global Forecasts.2 CLSA.3 Proyección de Deloitte con base en las cifras actuales de CLSA,

asumiendo un crecimiento anual del 9%.4 WTTC.5 SinoCast China Business Daily News, 7 November 2005.6 Proyección de Deloitte con base en las cifras actuales de la OMT,

asumiendo un crecimiento anual del 15%.7 Ministerio de Turismo de India.8 Indian Business Insight, 22 July 2005.9 The Indian Express, 1 July 2005.10 Indian Business Insight – Press Information Bureau, 16 August 2005.11 The Financial Express, 21 June 2005.12 Deloitte Hotel Benchmark Middle East Performance Review,

Summer 2005.13 WTO Tourism 2020 Vision: Middle East.14 AME Info – United Arab Emirates, 2 May 2005.15 International Herald Tribune, 5 December 2005.16 Ibid.17 Smith Travel Research.18 Mintel.19 International Herald Tribune, ‘Is Dubai’s Hotel Boom Unstoppable?

by Otto Pohl, 05/12/05.20 Coral International Website.

15

Hospitalidad 2010Capital Humano

Capital HumanoLa perspectiva de la gente

El turismo es un negocio de personas. En su nivel más básico,la industria transporta a la gente del punto A hacia el punto B,le proporciona hospedaje en una variedad de formas, y luegola transporta de regreso.

Pero la industria ha sobrepasado lo básico para convertirse enuna interconexión diversa y dinámica de opciones que satisface lademanda increíblemente variada de los un mil millones o másde turistas que viajarán por el mundo para el año 2010.

Las expectativas de viaje de la gente – tradicionalmente definidaspor edad, origen, cultura y finanzas – son cada vez más complejas, mientras tanto, los mercados emergentes estáncambiando la mezcla demográfica de la población viajera.

En Europa, el predominio del segmento “silver” continuará, y en algunos otros países una población en proceso de envejecimiento será un obstáculo para que el sector hoteleroencuentre el personal suficiente que necesita, mostrado en laGráfica 7. En esta sección, consideramos a la hotelería desdela perspectiva de la gente.

Es una cuestión generacionalLas preferencias en los estilos de vida a menudo pueden compararse con las bandas generacionales, y una investigacióndetallada sobre ellas dentro de estas bandas puede ayudar al desarrollo de productos de turismo a la medida.

Actualmente, cuatro generaciones dominan el mercado estadounidense: Maduros, 61 a 77 años; Baby Boomers, 42 a 60 años; Generación X, 28 a 41 años; y Milenios de 12 a 27.Puede haber ligeras variaciones en Europa Occidental, pero lagente de estos cuatro grupos tiende a tener gustos similaresen música, películas y ropa, y a disfrutar las mismas experienciassociales, culturales y políticas.

Los Baby Boomers son un grupo exigente. Hablando en general,vivirán vidas productivas por más tiempo que sus predecesoresy no tolerarán ser ignorados o marginados por la industriaturística. Son aventureros y sociables, y cuentan con los fondossuficientes para satisfacer su deseo de viajar y experimentar la vida al máximo.

“Los Baby Boomers fueron educados de maneraque esperan tener trabajos de por vida, mientrasque los del grupo de la Generación X tienden a tener una visión más fluida de sus carreras.”

Bill Shaw, Presidente & COO, Marriott International

Aunque los Boomers; se rehúsan a hacerlo y no tienen laintención de vivir su vida lentamente. Mientras que, en elpasado, los productos dirigidos a ellos eran jeans Levi’s, FordMustangs y radios de transistores Sony, ahora es más probableque sean los productos contra el envejecimiento y la cirugíacosmética, junto con ropa de calidad y equipos deportivos dealta tecnología.

A los Maduros, como a los Boomers, no les gusta muchohablar de su edad, por lo que cuando las cadenas hotelerasofrecen promociones relacionadas con la edad para las personas‘mayores’, es probable que las ofertas no sean tan populareshoy como lo fueron para las generaciones pasadas. De manerasimilar, a los Maduros no les agrada que se les llame ciudadanosmayores o “silvers”.

En lugar de esto, para captar el interés de estos grupos, lasofertas de viajes y hospedaje necesitarán ajustarse a los estilosde vida, ofrecer valor o estar vinculados con programas delealtad; asimismo, cada cliente preferirá ser identificado por su nombre en lugar de por su edad.

Los individuos de la Generación X son buenos para establecertendencias. Sobre todo, les gusta vivir el momento, mezclandoel trabajo con la diversión y la familia.

Esta generación conoce de marcas y tecnología y gusta de los productos con múltiples usos. Viajar es importante, peroquieren proposiciones distintas a las ofrecidas a los Boomers o Maduros. También valoran más las relaciones, por lo que lesencantan los programas de lealtad. Para los hoteles esto significaque la bienvenida, el servicio, el interés y el compromiso deben abarcar el tiempo antes, durante y después de cualquierreservación; además, esta generación quiere sentirse apreciadaaunque no tengan planes de viaje actuales.

La generación del Milenio es la más diversa, global e interconectada en la historia. Cuando niños tuvieron muchotiempo ‘libre de adultos’, viendo televisión, jugando o haciendollamadas desde su cuarto. Por el hecho de que veían televisiónsin supervisión paterna, desarrollaron sus propias percepcionesde la vida.

Es probable que tengan amigos de todo el mundo –gracias a internet, a un viaje durante su año de descanso o a la universidad– y sus amistades tienen como base intereses similares a los suyos más que la cercanía. Dan por hecho losviajes y, como han crecido en un mundo saturado de mediosde comunicación, la mercadotecnia no los influye tan fácilmente.

16

Hospitalidad 2010Capital Humano

Cambios demográficosAuque los mercadólogos pueden obtener ganancias atrayendoa estos grupos diferentes de generación, en la actualidad estamosobservando cambios profundos en la estructura demográficadel viajero típico –si en realidad todavía existe esa persona–.Hoy, más mujeres viajan, más gente viaja sola, y la expansióndel turismo en los mercados emergentes –India, China y losEstados del Golfo, por ejemplo– significa que muchas personasviajan por primera vez.

La facilidad para obtener una visa, el aumento de transportacióneconómica y el incremento de los ingresos disponibles, hanabierto el mundo de los viajes a millones de personas queantes quedaban excluidas.

Sea cual fuere el grupo de edad, la mayoría de las personasacogerá con agrado la amplitud de opciones. Como lo comprobaron los hoteles Shangri-La, donde se ha desarrollado una experiencia interactiva de alimentos y bebidas, donde los clientes pueden elegir la comida que desean exactamente,seleccionando sus propios ingredientes y la manera como son cocinados.

Cada vez más la gente quiere algo más que sólo una buenanoche de sueño y los viajeros querrán experimentar más de las culturas y costumbres que les rodean.

Combine a su gustoEs cada vez más frecuente observar que los viajeros tienen unverdadero interés en mezclar lo económico con el lujo paraobtener el mejor valor, de aquí que veamos a personas volandocon una línea aérea económica para luego quedarse en unhotel de lujo; o que vuelan grandes distancias en primera clase y luego se van de mochila al hombro por todo el país.

Así como la gente compra en bodegas de descuento paraahorrar en alimentos, provisiones para la casa y productos paracuidado personal y luego se los llevan en un automóvil de$30,000 dólares, los viajeros optarán por ahorrar dinero enuna experiencia y derrocharán en otras.

Con frecuencia consultarán consejos comunitarios globales en línea para investigar dónde pueden obtener la mejor oferta,transmitiéndose los consejos de boca en boca, de un extremodel mundo al otro, en un nano-segundo.

Conforme el uso de internet vaya penetrando por toda China,esta comunidad global incluirá a más gente que nunca antes.Los chinos serán el grupo más grande de viajeros en diez años,según el Consejo Mundial de Viajes y Turismo (WTTC, por sussiglas en inglés), y –como puede observarse en la Tabla 4, aldorso– el gasto en turismo tanto en China como en India seencuentra listo para subir rápidamente.

El concepto de viaje familiar también está cambiando, con elaumento en la categoría de ‘sólo adultos’. Se trata de la parejaque le encanta viajar con hijos, nietos, sobrinas o sobrinaspero no todo el tiempo. Y cuando salen solos, no quierencompartir la alberca o el restaurante con los niños de otraspersonas. Los centros turísticos que actualmente tienen restricciones para que la alberca sea utilizada sólo por mayoresde 18 años, probablemente necesitarán extender esto a otrasáreas, para capturar este mercado.

Los consumidores actuales se han acostumbrado a tener unfácil acceso al entretenimiento, y esto influirá en el diseño deaeropuertos, hoteles y restaurantes. Los viajeros regulares sehan cansado con el tiempo y viajar se ha convertido más en unfastidio que en un placer. Sin embargo, como se verá en nuestro capítulo de viajes aéreos, muchas líneas aéreas están recuperando un servicio más personalizado y ofreciendo instalaciones extra para tratar de recuperar el placer de volar.

La fuerza de trabajo del futuroCon una población cada vez mayor en algunos países, y poca experiencia en administración hotelera en otros, obtener/tercerizar la fuerza del trabajo del futuro será un problema.

Hay más mujeres trabajando que nunca antes, y en algunospaíses, el porcentaje de empleados que trabajan de tiempocompleto o medio tiempo después de los 60 años aumentarásignificativamente.

Como resultado, muchas compañías necesitarán cambiar lamanera como atraen, desarrollan y retienen a sus empleados,como se discutió en un artículo reciente sobre Trabajadores del Conocimiento (Poniendo a Trabajar el Conocimiento) de la Facultad de Negocios de Harvard: Can you manage differentgenerations, Eric J. McNulty, 17 April 2006.

17

Hospitalidad 2010Capital Humano

El movimiento de personal ha plagado el sector hotelero poraños; las investigaciones sugieren que está entre los más altosde cualquier industria. Los estudios han demostrado que elmovimiento promedio entre el personal hotelero no administrativoen EUA está cerca del 50% y para el personal administrativoes aproximadamente del 25%.1

Hilton Hotel Corporation ha encontrado una manera innovadorade aumentar la flexibilidad de su fuerza de trabajo. Utilizandoun software registrado en toda su cartera de hoteles; una vezque el personal ha sido capacitado para emplearlo, puedecambiarse fácilmente a otros hoteles en cualquier parte del mundo.

Muchas compañías están mejorando su grupo de talentos einvirtiendo en nuevos programas de beneficios enfocados enlos valores de los diversos grupos generacionales en su fuerzade trabajo.

Las recompensas y el reconocimiento a los empleados debenpremiar la productividad y la calidad del servicio al huésped,esta última vinculada muy de cerca con la imagen de la marca,como se menciona en nuestro capítulo sobre la importancia de la marca.

Recursos Humanos (RH) necesitará plasmar los valores de2010, poniendo mucho énfasis en el equilibrio de la vida laboral y el cambio hacia horarios de trabajo más flexibles,tanto en el lugar mismo de trabajo como desde la casa.

Las políticas laborales necesitarán volverse más incluyentes y reconocer la diversidad de la fuerza de trabajo moderna, satisfaciendo así las necesidades de diferentes grupos étnicos y religiosos. La inversión en los procesos de RH que permiten y miden el progreso en esta área crítica –tradicionalmente descuidada por la industria– será esencial.

Logrando el éxito en 2010• La innovación en el desarrollo de productos necesitará satisfacer

las necesidades de los cuatro segmentos generacionalesclave. Sobre todo, las compañías necesitarán conectarse con sus clientes meta/potenciales.

• La campaña de mercadotecnia “una talla para todos/unenfoque único” está acabada por completo. Se necesitaráncambios en operaciones, ventas y mercadotecnia, así comoen la manera como los empleados interactúan con los huéspedes en todos los puntos de contacto.

• Las divisiones de RH necesitarán modificar su lista de talentospara asegurarse que contraten, capaciten y retengan unafuerza de trabajo flexible. Los nuevos mercados emergentestendrán que poner atención especial a su plantilla de personal.

1 Knowledge Flight: The Challenge of Hotel Employee Turnover, Ambika

Mehta, HVS International: March 2005.

18

Hospitalidad 2010Capital Humano

Tabla 4: Gasto personal en viajes y turismo nacionales e internacionales, en miles de millonesde dólares

Lugar

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1020

País

EUA

Japón

Alemania

Reino Unido

Francia

Italia

China

España

Canadá

MéxicoIndia

2006Gasto (US$bn)

862.0

293.1

185.8

168.8

142.2

109.3

99.2

96.5

83.3

71.721.4

Fuente: WTTC

Lugar

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1018

País

EUA

Japón

China

Alemania

Reino Unido

Francia

Italia

España

México

CanadáIndia

2016Gasto (US$bn)

1,437.4

508.6

405.7

257.7

228.1

210.4

158.7

155.9

122.7

120.845.0

% anualizadocrecimiento 2007-2016

2.9

2.3

9.9

1.7

2.5

2.9

1.9

2.4

3.5

2.86.7

19

Hospitalidad 2010Capital Humano

Tabla 5: Clasificación por PIB de las economías más grandes del mundo

EUA

China

Japón

India

Alemania

Reino Unido

Francia

Brasil

Italia

Rusia

España

Canadá

Corea del Sur

México

2005

12457

8200

4008

3718

2426

1962

1905

1636

1630

1542

1151

1071

1067

1059

Fuente: Economist Intelligence Unit

Lugar mundial

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

Lugar mundial

2

1

4

3

5

6

7

8

10

9

14

15

11

13

2020

28830

29590

6795

13363

4857

4189

3831

3823

2884

3793

2427

2423

2837

2459

PIB (US$bn, en Paridad de Poder de Compra)

“La interacción humana es a menudo el diferenciador clave en, prácticamente, todos los aspectos operativos del hotel.”

Doug Geoga, Presidente, Global Hyatt Corporation

Café TOO, Un Teatro de la Comida – Shangri-La Hotels & ResortsEl innovador café TOO lleva la experiencia restaurantera a un nivel superior de creatividad. Con una selección de sieteescenarios diferentes de cocina, Café TOO es una experienciaverdaderamente dramática donde el conjunto interactivo deluces, colores, música y aromas se combina para crear un festín de los sentidos. Aquí, los chefs son los actores y elrestaurante, su escenario. La cocina internacional que incluyetodos los estilos asiáticos, pescados y mariscos y occidental,aparece en los menús à la carte o en los buffets especialmentepreparados para el desayuno, la comida y la cena.

“Hay una relación directa entre la riqueza delmundo, la riqueza personal y el comportamientode los viajes.”

Peter C Yesawich, en la Cumbre 2006 del ConsejoMundial de Viajes y Turismo

20

Hospitalidad 2010Tecnología

Tecnología¿Por qué los viajes y TI están hechos el uno para el otro?

Debido a que los viajes han sido el producto más popular vendidoen línea por algunos años, sigue siendo sorprendente que laindustria hotelera global vaya retrasada en comparación conotras industrias de consumo cuando se trata de invertir en tecnología. La diferencia en gasto anual, en todo el mundo,ascendió a más de $22 mil millones de dólares el año pasadocerca de la mitad del gasto sólo en Estados Unidos.

Comparando la cantidad de gasto en TI por parte de las industriashotelera y de líneas aéreas, el sector hotelero sigue estando endesventaja. En toda la región EMEA, la hotelería está un 65%por debajo de las líneas aéreas y tiene un 20% de rezago enAmérica.

Como puede apreciarse en la tabla, se espera que esta tendenciacontinúe en los tres años siguientes, así que la diferencia semantendrá.

Sin embargo, todos los CEO entrevistados esperan aumentarlas inversiones en TI, particularmente en reservaciones, distribución, programas de lealtad y en sistemas CRM. Sinembargo, comparten la misma preocupación: ¿quién pagará?Sin un caso de negocios claro que pruebe cuáles áreas tienenel mejor retorno de inversión, los propietarios, operadores y

propietarios de franquicias no se pondrán de acuerdo sobrequién debe pagar la cuenta. Una manera de reducir los costosiniciales pudiera ser utilizar socios de tecnología, pero compartir laganancia limitará los beneficios para el administrador o dueñode la marca.

Evidentemente, los líderes empresariales necesitan invertir enla tecnología adecuada, en el momento oportuno. Tiene quehaber demanda del mercado y aceptación de los clientes, yéste no era el caso cuando los hoteles empezaron a introducirquioscos. Unos años después, cuando los quioscos para registrarsese han convertido en algo normal en muchos aeropuertos, losclientes están más dispuestos a usarlos y algunos hotelesHilton ofrecen a sus huéspedes la oportunidad de registrarseen los quioscos ubicados en el área para recoger el equipaje.

Con clientes más exigentes, que esperan un servicio más personalizado, los sistemas eficaces de CRM son un beneficioreal para el negocio, y la mayoría de los CEO planea desarrollarcapacidades en esta área. Sin embargo, hay preocupacionessobre la privacidad individual, y sobre cómo puede usarse losdatos capturados del cliente para incrementar la relación actual con el cliente.

Tabla 6: Gasto global en TI por sector ($ millones de dólares) 2004 a 2008

2004

44,755

18,998

19,869

21,940

18,022

52,664

78,407

Fuente: Gartner, diciembre de 2004

Artículos de consumo

Textiles y ropa

Minoristas generales

Abarrotes

Restaurantes y hoteles

Minoristas de especialidades

Bienes duraderos y no duraderos al por mayor

2008

52,353

22,864

23,468

25,638

20,858

62,024

91,138

2007

50,246

21,771

22,534

24,515

20,011

59,302

87,806

2006

48,127

20,721

21,634

23,487

19,371

56,756

84,444

2005

46,301

19,844

20,680

22,717

18,552

54,619

81,369

21

Hospitalidad 2010Tecnología

Los hoteles necesitan ponerse al díaTradicionalmente, la industria hotelera ha dejado que las líneasaéreas prueben nuevas TI antes de seguir su ejemplo. Así, mientrasque los viajeros aéreos actuales pueden buscar información devuelos, comprar boletos, reservar su asiento, seleccionar su opciónde comida y después imprimir su pase de abordar antes dedirigirse al aeropuerto, lo único que puede hacer el huésped deun hotel – por lo general – es hacer su reservación en línea.

Los hoteles necesitan ponerse rápidamente al corriente con otrasáreas de la industria de turismo, ya que los productos del sector de viajes son idóneos para las ventas en línea.

Cuando el comercio electrónico empezó a tener éxito, los viajes –junto con la música y los libros– fueron una de las primerasgrandiosas historias de éxito del comercio electrónico. El productoes intangible, no necesita “probarse”, por lo que el comprador noestá en desventaja al no hacer su compra en los puntos de ventatradicionales.

Desde hace algún tiempo, los viajes han sido el producto más popular vendido en línea, aportando cerca del 35-40% del ingresototal de las ventas al por menor en línea. Las compañías aéreas representan el 62% de dicho ingreso, siendo el 14% de los hoteles1.

El año pasado, en EUA, el mercado en línea de los viajes aportócerca del 27% ($68 mil millones) del ingreso total por viajes, y seespera que llegue al 34% – o $104 mil millones – en 20102.

Aunque actualmente en Europa hay un rezago en comparacióncon EUA, ya que sólo el 7% de las reservaciones son hechas enlínea, en 2004, se espera que el gasto suba al doble este año,alcanzando más de $50 mil millones, y que empiece a emparejarsecon EUA2.

“La inversión absoluta en tecnología aumentará,pero la misión es hacer que dicha tecnologíarecupere la inversión ahorrando mediante unamayor eficiencia que reduzca costos o incrementelos ingresos.”

Giovanni Angelini, Chief Executive Officer & ManagingDirector, Shangri-La Hotels & Resorts

La gente no sólo utiliza internet para hacer sus reservaciones deviaje, también lo utiliza para investigar sobre sus destinos, los complejos turísticos y los hoteles, en lugar de emplear medios mástradicionales. Investigación reciente mostró que, el año pasado, entodo EUA y Europa Occidental, la gente recurrió a internet paraobtener información de viajes más que a sus amigos y conocidos3.

Los consumidores están usando internet cada vez más paracompartir información, y hay una tendencia creciente de basar lasdecisiones de compra en las críticas y blogs de productos de otraspersonas. Los proveedores en la industria hotelera necesitanentender que, en el futuro, gran parte de la ‘mercadotecnia’ desus productos y servicios estará fuera de su control.

Viajeros de la nueva eraComo ya mencionamos en otros capítulos de este reporte, losmercados emergentes significan millones de nuevos viajeros, y ellosfomentarán el potencial de las ventas y la distribución en línea.

China ofrece enormes oportunidades para el negocio en línea.Hoy, China ocupa el segundo lugar en usuarios de Internetdespués de EUA, no obstante, la penetración sólo es del 9% comparada con el 67% en EUA. El debut de China en el mundode las redes es asombroso y aunque la penetración de internetsólo crezca alrededor de cinco puntos porcentuales en el siguienteaño, como se espera, esto expandirá el mercado global en línea en cerca de 68 millones de personas. Actualmente, la cantidad de viajes reservados en línea por los usuarios de internet en China,representa casi la mitad de las reservaciones de países como EUA,el Reino Unido, Japón y Alemania, pero se espera que conformeaumente la adopción de la tecnología, la tendencia hacia las reservaciones en línea seguirá su ejemplo.

El enfoque directoEl desafío para los proveedores en la industria hotelera es dirigir las reservaciones hacia sus propios sitios en la red, más que a los sitios de los agentes e intermediarios en línea.

La batalla actual es entre las agencias de viajes en línea, quienesactualmente sacan el mayor volumen de visitantes, y losproveedores directos como las aerolíneas y los hoteles, que atraen a los clientes a sus sitios en la red con garantías agresivasde bajos precios y promociones de lealtad.

22

Hospitalidad 2010Tecnología

OnQ – HiltonA mediados de la década de los 1990, los ejecutivos de Hiltondeterminaron que el enfoque en “un sistema” para la tecnología proporcionaría una ventaja competitiva sustentable para la compañía.Como resultado de la adquisición de Promus en 1999, Hilton estaba enposición de integrar los sistemas de información superiores de ambascompañías y crear una solución que fuera costo eficiente, la cual abriríanuevas oportunidades de ingresos que no existían para la recién creadafamilia de marcas.

OnQ es la plataforma tecnológica registrada de la Familia de HotelesHilton, formada por un conjunto de componentes altamente integrados que automatizan las funciones del negocio de principio afin, incluyendo asignación de precios, reservaciones y ventas, servicio a los huéspedes, operaciones, administración y soporte, e inteligenciade negocios.

Los objetivos estratégicos de OnQ son:– Mejorar la eficiencia y productividad en la dirección del negocio,– Incrementar la generación de ingresos, y– Aumentar la lealtad de los clientes hacia la Familia Hilton

23

Hospitalidad 2010Tecnología

OnQ tiene integración y capacidades revolucionarias. Se conectacon cada punto de contacto y base de datos de los huéspedes, concada marca y cada hotel individual; por lo tanto, permite compartirla información y proporciona un acceso completo que ayuda avender habitaciones y servicios así como a construir la lealtad de los clientes. Ningún otro hotelero importante cuenta con OnQ (o algo parecido), esto es lo que nos deja una gran ventaja ennuestra industria.

En América del Norte, OnQ ha sido puesto en práctica en más de2,300 hoteles de nueve marcas, y se tiene planes para utilizar OnQen el resto de la Familia global de Hoteles Hilton, la cual incluye alas propiedades Hilton, Conrad y Scandic, para 2009.

La competencia fresca proviene de nuevos motores de búsquedapara viajes o compañías de meta-búsqueda como SideStep yKayak, pero aún es pronto para los recién llegados y todavía nohan ganado un impulso considerable.

Desde finales de la década de 1990, los proveedores parecen serlos favoritos de los consumidores. Por ejemplo, actualmente, entoda Europa, alrededor del 66% de las ventas en línea se realizandirectamente con los proveedores; en comparación con un 45%en 19984.

El giro hacia los proveedores se debe en parte al cambio en las percepciones del consumidor acerca de quién ofrece las mejorestarifas hoteleras. En 2002, 59% de los viajeros expresó que lasagencias de internet tenían los mejores precios, pero esto disminuyó al 45% en 2004.

Ahora, 38% de los compradores en línea cree que los proveedorestienen los mejores precios, aunque hace apenas dos años era14%5. Sin embargo, todavía se necesita convencer al 62% que no piensa que acudir a los operadores puede ahorrarle dinero.

Las garantías de boletos económicos por parte de las líneas aéreas y bajas tarifas de los hoteles están produciendo más ventas

directas, pero aunque éstas puedan minar las ganancias de lasgrandes agencias en línea, es poco probable que terminen con su dominio.

Como las reservaciones directas les cuestan menos a losproveedores, atraer más clientes a sus canales de distribución en línea sigue siendo un asunto importante para ellos.

Para seguir a la vanguardia, los operadores hoteleros necesitan ser innovadores y encontrar maneras de adelantarse al siguientemovimiento de los intermediarios.

Ya no es un lujoLas expectativas del cliente en cuanto a un hotel han evolucionadogradualmente, por lo que lo que antes se consideraba un lujo–como un televisor, una conexión a internet o un teléfono– ahora se considera algo normal en los hoteles económicos.

La penetración de la tecnología está mejorando la experiencia del huésped, y conforme la tecnología se vuelva más inteligente y compacta, los hoteles pasarán de proporcionar opcionesestándar de tecnología a soportar soluciones de tecnologíapropias del huésped.

“En los próximos cinco añosconforme la industria del turismo que no utiliza lainformática en China se vuelvahacia internet, seremos testigosde cambios realmente apasionantes.”

Barney Harford, hablando en laCumbre 2006 del Consejo Mundialde Viajes y Turismo en Washington

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Hospitalidad 2010Tecnología

Tabla 7: Comparación del costo de diferentes tipos de reservación para el operador hotelero

Intermediario

Precio para el huésped

Equipo de reservaciones del hotel

Reservación en el sitio deinternet delhotel

CRS- Sistema deReservación porComputadora

Cambio

GDS – Sistema de DistribuciónGlobal

Mayorista/Operador de viaje

Agencia noinformática

Sitio 3° parte –Agencia

Sitio 3° parte –Comerciante

Rendimientobruto por hotel

Costo

$1.00/Reservación

$0.50/Reservación

$2.50/Reservación

$0.50/Reservación

$5.00/Reservación

25–35%Margen deganancia

10% deReservación

5–10% deReservación

25–35%Margen deganancia

Entrar

100.0

–

–

–

–

–

–

–

–

–

100.0

Fuente: Estimaciones de Morgan Stanley Research, Factiva

Hoteldirecto

100.0

1.0

–

–

–

–

–

–

–

–

99.0

CRS

100.0

–

–

2.5

–

–

–

–

–

–

97.5

Agencia

100.0

–

–

2.5

0.5

5.0

–

10.0

–

–

82.0

Operadores de viaje

100.0

–

–

–

–

–

23.1

–

–

–

76.9

Directo

100.0

–

0.5

–

–

–

–

–

–

–

99.5

SitioGDS

100.0

–

–

2.5

0.5

5.0

–

–

–

–

92.0

Comerciante

100.0

–

–

–

–

23.1

–

–

–

76.9

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Hospitalidad 2010Tecnología

Logrando el éxito en 2010• Debido a que internet es actualmente el primer ‘punto de

contacto’ entre el huésped y el hotel, las estrategias de CRMelectrónica (eCRM) de las compañías hoteleras necesitaráninvolucrar al huésped de 2010 y capturar sus datos personales.Los principales componentes de eCRM, la diferenciación dela distribución electrónica y de la marca electrónica, seránclave para lograr el éxito en lo que se ha convertido en unespacio muy competitivo para la interacción individual con el cliente.

• Definir e implementar una estrategia en línea para los mercadosemergentes como China e India será crítico para optimizar lasreservaciones directas en 2010. Los proveedores necesitaránofrecer una alternativa convincente a los intermediarios, quienesya están declarando un enorme éxito en estos mercados, comoExpedia en China y Travelguru en India.

• El análisis y la evaluación de las tecnologías emergentesnecesitan asegurar que las inversiones en tecnología seansólidas, en lugar de seguir la última ‘moda’. El eje dual desoftware y convergencia de producto ofrecerá una oportunidadsustancialmente mayor para la interacción con los huéspedes,el servicio a los mismos y la diferenciación de la marca.

• Las sociedades que cuenten con proveedores de soluciones tecnológicas para incluir tecnología en sus habitaciones yespacios públicos, reducirán la carga de la inversión para losdueños y permitirán una inversión continua para actualizacionestecnológicas en toda su cartera. Aunque colaborar con unacompañía de tecnología de mercado masivo puede disminuirla capacidad de la marca para diferenciarse, un exceso de tecnología personalizada lleva consigo un riesgo de noaceptación por parte del cliente o de fallas tecnológicas que serían demasiado costosas.

1 Jupiter Research.2 Phocus Wright.3 Global Market Insite Inc.4 Centre for Regional & Tourism Research y Carl H. Marcussen,

23rd Sept 2005.

AyerTecnología: Teléfono, televisiónProducto: Cama estándar, alimentos y comidas básicos

HoyTecnología: TV pantalla plana, acceso a Internet, registro en quiosco

Producto: Cama de alta calidad, rango de alimentos ybebidas selectos, SPA, instalaciones de gimnasio reconocido.Surgimiento de hoteles según el ‘estilo de vida‘, tales comoW y Hard Rock

2010Tecnología: TV interactiva pantalla de plasma, acceso abanda ancha inalámbrica, estación de conexión y reproductor de MP3, telefonía VOIP (Voz por protocolo de Internet), PDA o registro en línea, selección dehabitación en línea

Producto: Cama personalizada (firmeza variable), experiencia de bebidas y alimentos enfocada en la innovación y el bienestar, servicio a cuarto de alimentos y bebidas personalizados, servicio personalizado, gimnasioreconocido, SPA en la habitación e instalaciones deacondicionamiento físico

“Para la industria independiente el gasto en la distribución en línea continuará siendo significativo, ya que los clientes están buscandomás opciones, flexibilidad y facilidad para manejarsu relación con las compañías hoteleras. Estotambién podría significar un ahorro en costos.Sin embargo, no estoy convencido de que laindustria verá alguna vez el precio de 25 centavospor cada reservación, como han sugeridoalgunos comentaristas.”

Tom Keltner, Vicepresidente ejecutivo, Hilton HotelCorporation

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Hospitalidad 2010Aerolíneas y hoteles

Aerolíneas y hotelesUna especie de simbiosis

Ningún panorama estratégico del futuro de la industria hoteleraestaría completo sin una mirada al transporte aéreo. El análisis confirma que cualquier desastre que afecte a las líneas aéreas –como un ataque terrorista o el estallido de una guerra– tambiéntiene un impacto dramático en el sector hotelero. De igual forma,los eventos positivos, como competencias deportivas y conferencias importantes estimulan a las aerolíneas y hoteles.Como muchas personas llegan a la recepción de un hotel a travésde una aerolínea, necesitamos estudiar las predicciones deltransporte aéreo para 2010. Si la industria está cambiando,¿cómo influirá esto en el turismo?, ¿qué es un cliente importantey a quién se considera un proveedor importante?

Un cambio en el tráficoHoy en día, más de 1.6 mil millones1 de pasajeros al año utilizanlas líneas aéreas de todo el mundo para viajes de negocios y deplacer. Para 2010 esperamos que se dispare a 2.3 mil millonesaproximadamente, y los ingresos por pasajero por kilómetro recorrido (RPKs) alcanzarán los 5 billones. Como puede observaren la gráfica 12, algunas regiones experimentarán un crecimientoaun mayor.

El año pasado más del 50% del tráfico total de pasajeros fue generado en América del Norte y Europa, contribuyendo Japóncon un 4% adicional por viajes nacionales o internacionales1. Estastres regiones aportan más del 70% de los $ 400 mil millones dedólares de ingresos por transportación aérea1.

Sin embargo, este panorama cambiará dramáticamente en lospróximos cinco años, debido principalmente al surgimiento deChina e India como potencias económicas, que capturarían cercadel 15% del crecimiento esperado en tráfico global. Los viajes denegocios predominarán, pero los viajes turísticos internos yexternos serán una parte importante del tráfico. Cabe hacernotar que esto indica la apertura de un mercado completamentenuevo, ya que gran parte del crecimiento provendrá de lagente que nunca antes ha volado.

A la fecha, la transportación aérea ha sido principalmente unprivilegio para el mercado masivo occidental industrializado,pero poco a poco se convertirá en una opción para todos.Aunque la liberalización del tráfico nacional e internacional,los precios del combustible y la estabilidad política afectarán lavelocidad de crecimiento, no hay duda de que habrá un cambioconsiderable en el tráfico aéreo de Norte a Sur y de Oeste a Este.

Negocios, placer o ambosLas personas deciden volar por razones de placer y de negocios,pero, ¿seguirá siendo importante hacer una distinción entre lasdos? En toda América y Europa, la diferenciación del producto está cambiando.

Algunas líneas aéreas, como Aer Lingus, han eliminado la clasebusiness en sus vuelos de corto y mediano recorrido, mientras que las Compañías Aéreas de Bajo Costo (LCCs, por sus siglas eninglés) han introducido características como entretenimiento envuelos y salidas preferentes, aeropuertos amigables de negociospara atraer más clientes empresariales. Recientemente, variascompañías han introducido opciones económicas para clasebusiness, en sus rutas de largo recorrido.

“Hemos personalizado nuestros servicios mediantela tecnología, de manera que podamos tratar atodos nuestros clientes como si fueran viajerosfrecuentes. Todo está en la ejecución, de esta forma, aunque la mayoría de nuestros competidores tengan las mismas herramientasque nosotros, la diferencia reside en su uso.”

Larry Kellner, hablando en la Cumbre 2006 del ConsejoMundial de Viajes y Turismo en Washington

Una fuerte competencia entre los transportistas de bajo costoy los tradicionales, sumado a una reducción de costos porparte de las líneas aéreas y de los gerentes corporativos de viajes, han disparado esta tendencia. Pero conforme la industriade las líneas aéreas se estabiliza y el mercado corporativo serecupera, habrá espacio para más diferenciación de producto,incluyendo a los servicios de negocios y de lujo. Esto ya puedeobservarse en el tráfico intercontinental, en el cual algunaslíneas aéreas, como Air France, British Airways, KLM,Lufthansa y Virgin están ofreciendo actualmente vuelos declase all-business, y la mayoría de los principales transportistasde red están invirtiendo fuertemente para mejorar sus productos.Esta segmentación de mercado ascendente puede observarseen las campañas de mercadotecnia que ofrecen:

• Mayores niveles de comodidad a bordo, con posibles instalaciones para ducha, gimnasio y masajes

• Tecnología omnipresente y sin complicaciones, con bandaancha como mínimo, y posiblemente video conferencias

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Hospitalidad 2010Aerolíneas y hoteles

• Iluminación adecuada para ayudar al desfase de horas/jetlagy a conciliar el sueño

• Entretenimiento a bordo para ofrecer las comodidades decasa, con juegos en línea y la opción de desafiar a los compañeros de viaje

• Instalaciones y servicios para satisfacer las necesidades personales de los clientes. Utilizando tecnologías CRM y captura de datos, las líneas aéreas pueden ofrecer los materiales de lectura preferidos del pasajero, platillos del menú, vinos y otros servicios

• Segmentación del espacio físico para permitir la interacción o la soledad

• Servicio “desde la puerta de su casa hasta la puerta de sudestino” en lugar de “desde la entrada al servicio de laaerolínea hasta la salida del mismo”

A pesar de la incómoda, aunque vital, seguridad en los aeropuertos, estos toques personales e instalaciones de lujoadicionales harán que los vuelos sean de nuevo un prospectoatractivo para algunos.

Parecería que, aunque los viajes aéreos, por lo general, se hanconvertido en una mercancía, las líneas aéreas continuaránencontrando maneras de diferenciar entre la conciencia delvalor y los que buscan el lujo.

El futuro de los viajes económicosSi el camino para muchas líneas aéreas es más lujo, ¿significaesto que las LCCs han llegado al final del camino? No precisamente. La expansión continua de los viajes económicosen los EUA, donde comenzó en la década de 1970, pruebaque los cimientos del modelo de negocios son sólidos ytodavía satisfacen las necesidades de una parte importante del mercado.

Sin embargo, esperamos cambios significativos en el segmentode Europa y Asia, donde las LCCs son todavía recientes y seenfrentan a retos sin precedentes. El mercado está alcanzandola saturación en el norte de Europa. También hay una duracompetencia entre los transportistas de red, que tienen unamejor posición en Europa y Asia que en los EUA, así comoentre las líneas aéreas que ofrecen vuelos charter. De aquí que la consolidación sea algo probable, ya sea entre las LCCsmismas, a través de la adquisición, o la salida del mercado de las nuevas.

Sin embargo, los sobrevivientes continuarán estando entre las líneas aéreas más rentables del mundo, generando menos del 50% de sus ingresos a través de la venta de boletos, y la mayor parte de sus ingresos y toda su ganancia a través de actividades relacionadas, incluyendo ventas a bordo, rentas de carros y hoteles, boletos de transportación terrestre y otrosservicios.

28

Hospitalidad 2010Aerolíneas y hoteles

En la región de Medio Oriente, donde ha empezado la revoluciónde los costos bajos, podemos esperar la misma clase de comportamiento. La locura por los bajos costos, como lo constató el Sudeste de Asia y Europa en la década pasada,durará cerca de tres años, seguida de la consolidación.

Pasando de la A a la B¿La consolidación de las LCCs significa el fin de los vuelosdirectos promovidos por las líneas aéreas económicas?Probablemente no. Aunque este modelo es, en general,menos eficiente desde el punto de vista económico, satisfacelas necesidades de los pasajeros para trasladarse mejor de A aB. Si todos los parámetros son iguales – en especial el precio –siempre se preferirá a cualquier enlace de una red querequiera una conexión. Además, los beneficios económicosrecientes del modelo de centro de distribución – esencialmenteasignación de recursos y utilización de concesión de uso deaeropuerto – han sido minados por el costo de la complejidadincorporada por las líneas aéreas que manejan enormes opera-ciones de interconexiones. Hay evidencia de que los principalestransportistas de red ya están disminuyendo sus operacionesen centros de distribución, ya sea reduciendo el número deolas o bien, retirándose de ciertos aeropuertos donde hanestablecido ‘centros de distribución secundarios’.

Hay notables excepciones en esta tendencia. Por ejemplo: losEmiratos Árabes Unidos, sin mercado doméstico, están basandoel futuro éxito de sus negocios en su centro neurálgico enDubai. Aproximadamente para 2010, pretende ser la mayorempresa para transportación de largo recorrido en el mundo.Pero como los Emiratos han construido su estrategia con baseen la liberalización del mercado (tienen acuerdos de ‘cielosabiertos’ con los países más importantes, haciendo posible quese enlacen con los aeropuertos secundarios de Europa, Asia,África y la Región Pacífico y fortaleciendo su posición naturalde centro neurálgico), la liberalización del tráfico aéreo internacional podría contribuir al éxito de los vuelos directos.

Si el acuerdo reciente de cielos abiertos entre EU y los EAU es ratificado, habrá acuerdos similares en todo el mundo.Entonces será posible volar de cualquier ciudad a otra del país o región que adopte el acuerdo, haciendo innecesarias las conexiones en súper centros de distribución (tal comoHeathrow en Londres).

“La palabra que elegiría para caracterizar laindustria de los viajes y el turismo es resistencia.No hay razones para ser optimista… pero auncuando las cosas han salido mal, lo que hemosvisto en los viajes y el turismo es resistencia,contrario a lo que uno habría esperado. Los viajes y el turismo se recuperan de los desastres–como después de las bombas en Londres– con una velocidad increíble, inclusosobrepasando los niveles previos.”

Gene Sperling, Cumbre 2006 del Consejo Mundial de Viajes y Turismo, Washington

Evidentemente esto sólo será posible si la infraestructura delaeropuerto puede recibir los aviones de largo recorrido y lospasajeros adicionales del tráfico intercontinental.

Por lo tanto, es probable que las políticas públicas y el apoyode la comunidad local para las enormes inversiones eninfraestructura –incluyendo pistas, transportación terrestre,plataformas logísticas, venta al menudeo y actividades comerciales– determinen el futuro del transporte aéreo de la misma manera que la innovación de productos y las preferencias de los clientes.

AgrándameActualmente las líneas aéreas parecen estar divididas en cuantoa las opciones futuras para el modelo del negocio, y esto serefleja en las decisiones de inversión actuales. Los que apoyana los centros de aporte y distribución de tráfico aéreo internacionalestán ordenando el llamado ‘Súper Jumbo’, como el AirbusA380 de dos pisos con 550-800 asientos, y su archirrival deBoeing, el gran B747-800 o el B777 o A340 más pequeño.

Los que favorecen los viajes directos están ordenando losnuevos ‘Sub Jumbos’, que tienen 250 asientos, como elBoeing 787 y el renovado Airbus 350.

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Hospitalidad 2010Aerolíneas y hoteles

Otros factores que influyen en las decisiones de compra son:

• Los precios del petróleo;• Preocupación ambiental y regulación relativa;• Costo de capital/acceso a recursos financieros;• Decisiones de inversión para aeropuertos que puedan recibir

súper jumbos;• Preferencia final del cliente; y• Congestión de tráfico y regulación, y tecnología para

el Control del Tráfico Aéreo.

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Creemos que hay suficiente demanda para ambos tipos deaviones, y el auge actual de órdenes ha llevado al límite losplanes de producción de Boeing y Airbus. Un punto interesantees que las órdenes del año pasado fueron 25% mayores quela cifra total en 1989.

A salvo y seguroCuando llegan noticias de ataques terroristas, huracanes u otrosdesastres naturales, la reacción natural en todo el mundo esde un profundo impacto e indignación, luego, compasión porla trágica pérdida de vidas humanas y la destrucción de hogares.Después, todos en la industria de viajes y hotelería empiezanla dolorosa tarea de calcular el costo y la reconstrucción, cuandoes posible.

Pero, como muestra nuestra investigación en la gráfica 14, los viajeros parecen haberse vueltos más resistentes. A pesarde los desastres que han azotado al mundo en años recientes, el número de visitantes y el desempeño hotelero, medidos por el índice de ingresos por habitación disponible, han seguidocreciendo y ahora la industria disfruta niveles de crecimientosin precedentes. Se espera que los viajeros del mañana seanmás responsables de su seguridad y utilicen internet para revisar asuntos de seguridad antes de viajar.

Los gobiernos de todo el mundo están respondiendo a las amenazas de terrorismo con diversas iniciativas para la identificación de los viajeros, como pasaportes biométricosy procedimientos de visa de entrada extremadamente rigurosos. Estas medidas aumentarán la seguridad en las fronteras, pero también podrían disminuir el crecimiento de los viajes, particularmente para los países donde la inversiónen seguridad y la aceptación de internet tienen un retraso.

Logrando el éxito en 2010• El transporte aéreo seguirá ejerciendo una enorme influencia

dentro de la industria turística en general. Volar se convertiráen parte de la vida diaria de millones de personas, quienes,hasta hace unos cuantos años, nunca habían salido de susciudades.

• La tecnología – tanto TI como la aviónica – mejorará la segmentación del mercado y las ventas directas. Las líneasaéreas, en especial los chárteres, quienes ya ofrecen hasta35% de sus asientos en línea, y los aeropuertos competiráncon los operadores de excursiones y los hoteles por el gastode los clientes. Después de todo, mientras más se gaste enel aeropuerto y a bordo, menos queda para gastar en el destino.

• Las políticas gubernamentales, la cooperación internacional y las preocupaciones públicas dictarán el ritmo de la transformación.

• Los viajeros serán cada vez más resistentes a los desastrespolíticos, terroristas y naturales, y utilizarán internet para valorar los niveles de seguridad y protección antes, durante y después de sus viajes.

• La inversión sustancial en biométrica y otras tecnologías continuará, a costa de la privacidad individual. En el cortoplazo, la habilidad de un país para invertir en salvaguardarsus fronteras nacionales puede afectar el crecimiento de los viajes.

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Hospitalidad 2010Acciones a considerar

Acciones a considerar• La lealtad de los clientes dependerá de la habilidad del operador

hotelero para entregar consistentemente la promesa de la marcaen cada punto de contacto, desde la reservación hasta elperiodo posterior a la estancia. Hacerlo bien aportarárendimiento sostenido y sobreprecio por la marca. Es necesariorevisar la relación con el cliente de una manera holística (integral)y evaluar (definir operacionalmente) la respuesta de la marcapara el cliente, en cada punto de contacto. Entre otras cosas,esto necesitará de:

– Una estrategia CRM virtual y física. Una estrategia CRM electrónica será cada vez más importante a medida que se extienda el uso de comunicaciones móviles de la siguiente generación y de banda ancha.

– Inversión en programas de lealtad que reconozcan las necesidades de los clientes. Los puntos quizá no siempre sean la respuesta, pero los hoteles deben encontrar manerasinnovadoras para reconocer y recompensar a los clientes si desean aumentar la lealtad.

• La innovación tanto en los productos como en la segmentacióndel mercado debe satisfacer las diversas necesidades de lascuatro generaciones. El enfoque de ‘una talla para todos’ yano funcionará. Se necesita definir la imagen de la marca que debe reflejar las expectativas de la generación objetivo.Dichas expectativas variarán según las diferentes regiones.Las operaciones, las ventas y la mercadotecnia, la entregadel servicio, deben adaptarse a las diversas necesidades decada segmento generacional.

• Conforme las plataformas de producto y software convergen,las inversiones en TI deben ser rigurosamente evaluadas paraasegurar que el gasto vaya aparejado de una mayor eficienciay/o mayor RevPAR. Debe evitarse la inversión en ‘modas’pasajeras de TI.

• El plan de talentos, que busca atraer y retener empleados,requerirá de nuevas dimensiones en inversión, enfocada más en valores generacionales y menos en estructuras tradicionales de compensación. La medición del desempeñonecesitará reflejar la transición de la administración deactivos a la propiedad de marca. RH necesitará plasmar los valores 2010, incluyendo trabajo flexible, arreglos para trabajo en el sitio y desde casa, e integración étnica y religiosa. Los procesos y la capacitación de RH, en toda laempresa, un área en la que la industria ha invertido muypoco, serán esenciales.

• Los mercados emergentes de China, India y los Estados delGolfo ofrecen enormes oportunidades de desarrollo. Lasestrategias de entrada y crecimiento deben desarrollarse demanera que reflejen el negocio, los bienes inmuebles y losambientes fiscales particulares de cada mercado. Dado queChina e India presentan grandes mercados potenciales parael turismo nacional, será necesaria la inversión en innovacióny adaptación de productos de acuerdo con las preferenciaslocales.

• El reclutamiento de personal calificado y capacitado es unreto para los mercados emergentes de China, India y losEstados del Golfo y será necesario desarrollar capacitaciónlocal e internacional para satisfacer la demanda. Ya que elnúmero de turistas chinos aumenta rápidamente, en todo elmundo habrá una gran demanda de habilidades lingüísticasen Mandarín. Los hoteles necesitarán asegurarse de que susofertas de alimentos, bebidas y entretenimiento, satisfagan a estos nuevos viajeros. ¿Están sus hoteles listos para recibira los visitantes chinos?

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Hospitalidad 2010Agradecimientos

AgradecimientosAgradecemos al Grupo Hoteles InterContinental y a Marriott International su ayuda y apoyo, ofreciéndonos sus aportaciones y puntos devista para este reporte.

Quisiéramos agradecer a las siguientes personas el habernos concedido un tiempo, después de nuestra investigación preliminar, parasu entrevista, proporcionándonos sus comentarios e ideas:

Michael Flaxman Managing Director AccorIan Carter CEO Hilton InternationalTom Keltner Executive VP – Brand Performance and Development Hilton Hotels CorporationDoug Geoga President Hyatt International Corporation Andy Cosslett CEO InterContinental Hotels Group Jack Adler President & COO Loews HotelsBill Shaw President & COO Marriott International Giovanni Angelini CEO Shangri-La Hotels and Resorts Sebastian Escarrer Vice Chairman Sol Meliá

También quisiéramos agradecer a las siguientes personas sus comentarios para el reporte:

Christian Hempell Director of Strategy InterContinental Hotels Group Julie Moll Senior Vice President, Brand Research and Business Intelligence Marriott International Alessandro Cassinis Director – Global Aviation & Transport team Deloitte – ItaliaJohn Worthington Research & Market Intelligence Deloitte

El equipoEquipo de Deloitte

Alex KyriakidisGlobal Managing Partner Tourism, Hospitality & Leisure DeloitteTel: +44 20 7007 0865Email: akyriakidis@deloitte.co.uk

Adam WeissenbergUS Managing Partner Tourism, Hospitality & Leisure DeloitteTel: +1 973 683 6789Email: aweissenberg@deloitte.com

Liz ArnoldProject ManagerTel: +44 20 7007 7509Email: elarnold@deloitte.co.uk

Matt BathamTaxTel: +44 20 7007 2737Email: mbatham@deloitte.co.uk

Deborah GriffinCorporate FinanceTel: +44 20 7007 2685Email: deborahgriffin@deloitte.co.uk

Kevin HaimesAuditTel: +44 20 7007 0212Email: khaimes@deloitte.co.uk

Mike TanseyConsultingTel: +44 115 936 3970Email: mtansey@deloitte.co.uk

Equipo de la Universidad de Nueva York

Dr Lalia RachAssociate Dean and HVS InternationalChair Preston Robert Tisch Center for Hospitality,Tourism and Sports ManagementNew York UniversityTel: +001 212 998 9105Email: er1@nyu.edu

Dr Mark WarnerDirector for Graduate Programmes andClinical ProfessorPreston Robert Tisch Center for Hospitality,Tourism and Sports ManagementNew York UniversityTel: +001 212 998 9107Email: mmw4@nyu.edu

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Hospitalidad 2010Acerca de Deloitte

Estudiantes del Centro de GraduadosPreston Robert Tisch

Ana MotaEmail: ajm335@nyu.edu

Brigit O’MearaEmail: bfo203@nyu.edu

Xavier CobosEmail: xc263@nyu.edu

Kenji ShimizuEmail: ks1442@nyu.edu

Contacto Deloitte en México y América Latina

Francisco Pérez CisnerosSocio Líder de la Industria de Consumopara LatinoaméricaTel: +52 (55) 5080 6720fperezcisneros@deloittemx.com

Juan EcheverríaSocio director Consumer BusinessChileTel: +56 (2) 270 3224jecheverria@deloitte.com

Acerca de DeloitteEl equipo de Turismo, Hospitalidad y Esparcimiento de Deloittecree que los retos actuales proporcionan oportunidades para quelas empresas reevalúen sus estrategias, desarrollen nuevos productos y servicios y aprovechen las tecnologías vanguardistaspara crear mejor valor para el cliente y obtener una ventaja competitiva en un mercado volátil.

Deloitte posee un conocimiento sin paralelo acerca de la industriay de las exigencias del negocio a los que se enfrentan los clientesindividuales.

Su equipo trabaja para proporcionar excelencia en el servicio conun enfoque en la creación de valor, exclusivo de Deloitte.

Deloitte refleja la necesidad de una integración de todas las industrias con un equipo de profesionales que ofrece amplia experiencia y especialización en todas las funciones y modelos de negocios. Esto asegura que nuestra experiencia global puedaentregarse localmente en respuesta a las necesidades de negocio de cualquiera de nuestros clientes, en: Auditoría,Impuestos, Consultoría y Finanzas Corporativas.

Los equipos de especialistas trabajan con compañías de lossiguientes sectores: Servicio de Aviación y Transportes, Juegosy Apuestas, Hoteles y Complejos Turísticos, Destinos deEsparcimiento, Venta Minorista Autorizada, Deportes,Distribución de Viajes y Operadores de Excursiones, Salud y Acondicionamiento.

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Hospitalidad 2010Acerca de la Universidad de Nueva York

Acerca de la Universidad de Nueva York

La Universidad de Nueva York es una universidad metropolitanaprivada que ofrece las ventajas de un gran escenario urbano a uncuerpo de estudiantes muy diverso proveniente de los 50 estadosde EUA y de más de 120 países. La universidad es miembro de laAsociación de Universidades Americanas y está acredita por laAsociación Middle States de Universidades y Facultades. Agenciasde graduados y acreditación profesional reconocen sus grados entodas las categorías.

Centro Preston Robert Tisch para la Administración de EmpresasHoteleras, Turísticas y Deportivas

Siendo el principal destino turístico y deportivo, no hay mejor lugarpara aprender administración de empresas hoteleras, turísticas ydeportivas que la Ciudad de Nueva York. En el Centro Tisch para la Administración de Empresas Hoteleras, Turísticas y Deportivas, la ciudad es realmente nuestro salón de clase.

El Centro Tisch en la Universidad de Nueva York, que estáentrando a su segunda década, fue nombrado en honor dePreston Robert Tisch, el pionero y visionario, reconocido en todo el mundo por su liderazgo en las industrias de hotelería y deportes.Un consumado promotor de la Ciudad de Nueva York por más detreinta años, que llegó a ser el símbolo de todo los positivo de lahotelería, los deportes y el turismo de Nueva York.

El Centro Preston Robert Tisch para la Administración de Empresas Hoteleras, Turísticas y Deportivas

El Centro Tisch es un centro educativo y de investigación,dinámico y en crecimiento, localizado en el corazón deManhattan. El Centro Tisch ofrece un extenso complementode programas académicos de administración de hotelería, turismo y deportes, incluyendo dos programas de licenciatura,tres programas de maestría y numerosos cursos de desarrolloprofesional, seminarios y programas certificados. Las conexionescon la industria son propuestas a través de la prestigiosaConferencia Internacional sobre Inversión de la Industria, laSerie de Conferencias Ramsey sobre Administración Deportivaque se realiza cada año, al igual que la Serie de ConferenciaGrossinger sobre Administración Turística.

En sintonía con nuestra ubicación en la capital mundialfinanciera, deportiva y turística, el trabajo de los cursos estáenfocado a las áreas de administración de activos, análisisfinanciero, administración de destinos, desarrollo de productos,mercadotecnia estratégica, administración del deporte e información tecnológica. Como educadores empresariales,nuestro personal administrativo y docente cuenta con ampliaexperiencia en el campo y trae la realidad de la industria alsalón de clase.

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