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��Turborreactores, S.A. de C.V.

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Organizaciones Ganadoras • Turborreactores

1. ANTECEDENTESTurborreactores S.A. de C.V., con el nombre comercial de ITR, es la empresa punta de lanza de la industria Aeronáutica en México. El 26 de enero de 1998 se dio inicio a la nueva era de ITR con la alianza estratégica entre la Industria de Turbo Propulsores S.A. (ITP), compañía española dedicada al diseño, fabricación y mantenimiento de motores turborreactores, y Cintra, corporativo poseedor de las principales líneas aéreas Mexicanas. El 28 de octubre de 1999, General Electric Engine Services, a través de su filial Mexicana, se incorpora a la sociedad dando como resultado la siguiente división: el grupo ITP de México con el 57 por ciento de las acciones; el Grupo Cintra, con un 29 por ciento y General Electric de México con 14 por ciento.

En el mes de octubre de 1998, ITR inicia operaciones ofreciendo los servicios de mantenimiento a los motores JT8D -STD / -200 y TPE331, para lo cual se obtuvieron las certificaciones de la Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC) No. 90 y de la Federal Aviation Administration (FAA) No. 10RY095Y. Desde este momento el crecimiento sostenible de ITR se ha dado gracias al desarrollo y la implementación tecnológica de un sin número de reparaciones internas para los motores autorizados, así como también al crecimiento continuo de la cartera de clientes.

En el 2001 ITR incursiona en una nueva área que permite el desarrollo, investigación, fabricación y gestión de nuevas tecnologías. Apoyado en el Grupo ITP, el cual funge como asesor tecnológico, 22 ingenieros mexicanos se capacitaron en el área de Ingeniería y Diseño de componentes de motores aeronáuticos en sus instalaciones de Madrid y Bilbao España. En paralelo, se iniciaron las operaciones de un área manufacturera de tubos, para atender la demanda de la familia de motores AS900. Un año después se materializó la Dirección de Ingeniería, Desarrollo y Fabricación, encargada de atender este nuevo mercado.

En la actualidad, teniendo como una estrategia competitiva el ofrecer soluciones personalizadas a los diferentes clientes, ITR participa en los mercados de:

I. Motores JT8D-Standard y –200, integrado por la aviación de transporte comercial de pasajeros y de carga en donde se tienen alrededor de 130 clientes, siendo los más importantes SAS en Europa, Aeroméxico, Mexicana, Aerocaribe y Aviacsa en México; AMTEC, General Electric, AGES y Volvo en los Estados Unidos; Aerolíneas Argentinas, Avant Airlines y Lloyd Aero en Sudamérica y Chanchangi y Air Gabón en África. II. Motores TPE 331, integrado por la aviación de transporte regional, transporte militar y aviación general o de negocios, teniendo a Aerolitoral, la Secretaría de Marina, SEDENA y West Air como los clientes más importantes. III. Servicios de Ingeniería y Fabricación de componentes aeronáuticos, en donde se encuentran empresas integradoras, diseñadoras y manufactureras de aviones y motores de aviación. Durante este acelerado crecimiento en los últimos tres años, el área de diseño y fabricación de ITR ha consolidado negociaciones con tres clientes en el área de tubos Honeywell, Hamilton Sundstrand y Roll Royce. El área de manufactura atiende a Schlumberger y Honeywell con el suministro de otro tipo de partes para turbinas de uso industrial y aeronáutico respectivamente. Por su parte el área de Diseño continúa su crecimiento con Honeywell. IV. Motores CFM56, Un nuevo mercado en proceso de desarrollo. En un joint venture con SNECMA se forma una empresa reparadora de nuevos motores, teniendo en la actualidad los preparativos en marcha para recibir el primer motor.

Figura 1. Instalaciones de ITR en Querétaro.

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La planta de ITR está ubicada estratégicamente en el corazón del país, en específico en la ciudad de Querétaro dentro del Fraccionamiento Industrial Benito Juárez, a 220 Km. de la Ciudad de México. Se localiza en un terreno con una superficie de 160,700 m2 y su edificio tiene una superficie de 24,000 m2 de construcción.

ITR cuenta con 429 personas, 273 como personal directo y 156 como indirecto. En cuanto al nivel de estudios se tiene cuatro personas con maestría, 130 con licenciatura

(99 ingenieros), 170 personas con nivel técnico y 96 con estudios básicos. El nivel de especialización para desarrollar trabajo en esta industria es muy demandante, por lo que nos damos a la tarea de tener y ejecutar planes de capacitación para todo el personal año con año.

La empresa está comprometida a mantener los más altos estándares de calidad y servicio, siempre cumpliendo con las especificaciones y normas aeronáuticas a nivel mundial. Todo ello, sin olvidar la importancia de cuidar el medio ambiente, nos ha motivado a tener la gama de certificaciones descritas en la figura 3. Por su parte el área de fabricación de tuberías obtuvo el primer certificado por NADCAP (National Aerospace and Defence Contractors Accreditation Program) en los procesos de soldadura, pruebas no destructivas (NDT – por su nombre en ingles nondestructive test) y tratamientos químicos.

Como un hecho trascendente tenemos el caso de la certificación AS 9110 que convierte a ITR en la primera organización mexicana en obtenerlo y debido a los excelentes resultados de su auditoria, ITR se hace merecedor a un reconocimiento mundial entregado por el Presidente de AENOR en la Torre de Alcázar del Castillo de Chapultepec, Ciudad de México.

Adicionalmente y ampliando la gama de herramientas para la gestión de proyectos nos encontramos en una tercera fase de maduración de la metodología Seis Sigma con un concepto que hemos denominado “leanSigma” y que nos ayuda a la mejora continua e innovación de los procesos y servicios.

Desde un punto de vista estratégico:

La visión de ITR es “Ser el motor de la industria aeronáutica mexicana”.

La misión: • Satisfacer con calidad, efectividad y rentabilidad la confianza de sus clientes, colaboradores y accionistas. • Ofrecer soluciones integrales en mantenimiento y reparación de motores aeronáuticos y turbinas industriales, así como en diseño, desarrollo, fabricación y suministro de componentes. • Fomentar la comunicación, motivación y desarrollo de nuestra gente, para que cada miembro del equipo se sienta orgulloso de trabajar en ITR.

Figura 2. Localización de ITR y grupos a los que pertenece.

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Entre las acciones estratégicas tenemos: a) Para el proceso clave de Mantenimiento, Reparación y Overhaul de motores a reacción: i. ITR mantiene la asimilación e innovación de reparaciones para la línea de mantenimiento actual, reduciendo así el tiempo de retorno al cliente del producto y ofreciendo las soluciones personalizadas requeridas. ii. Se lleva a cabo la incorporación conjunta con SNECMA de la reparación de los motores CFM56. Dichos motores propulsan a la nueva flota de aviones de nuestros socios y clientes Mexicana de Aviación y Aeroméxico entre otras compañías a nivel mundial. iii. Se incrementa la participación en el mercado de mantenimiento y reparación de turbinas industriales, siendo PEMEX y CFE los clientes potenciales. b) Para los procesos clave de Ingeniería, Desarrollo y Fabricación: i. Se mantiene una participación constante en el rediseño de partes internas y externas de diferentes motores Honeywell e ITP, incrementando así las capacidades técnicas del personal con tal de alcanzar la madurez requerida para el diseño y la fabricación propia de módulos integrados.

ITR se soporta del CONACYT dentro de los diferentes programas nacionales para el desarrollo de nuevas alternativas tecnológicas y la adquisición de equipo. Se han asignado sumas importantes de recursos humanos y materiales para investigación y desarrollo constante. Estas oportunidades se aprovechan con tal de implementar dentro de las instalaciones el mayor número posible de reparaciones para mantenimiento y por su parte ayudar a incorporar las tecnologías necesarias para el área de diseño, como son:

a) Proceso de diseño de “Externals” b) Proceso de certificación de componentes aeronáuticos. c) Proceso para el diseño de dispositivos de pruebas (RIGS). d) La incorporación de un soporte de logística integrado que apoyara la liga entre el mantenimiento de motores y las aerolíneas.

No obstante que en ITR participan grupos de renombre mundial en la industria de la aviación, ITR mantiene su independencia en lo referente a su administración y planeación, siendo único responsable de sus actuaciones. El director general de ITR presenta cuentas de los resultados financieros en las sesiones trimestrales del Consejo de Administración.

Los factores que determinan el éxito de ITR son la calidad de la reparación, el tiempo de entrega y el costo ofrecido. Como factor de diferenciación, está la habilidad de la compañía para ofrecer soluciones adaptadas a las necesidades de cada cliente. Figura 3. Certificaciones del sistema de calidad de ITR.

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2. MODELO PROPIO DE GESTIÓN DE TECNOLOGÍAEn ITR llevamos una gestión tecnológica enfocada y ordenada para desarrollar e implantar las innovaciones apropiadas, que mantengan la participación e incrementen la competitividad de la organización en la industria aeronáutica. En conjunto con los procesos clave de negocio para la creación de valor, tenemos definido un proceso de gestión de la innovación basado en el modelo del Premio Nacional de Tecnología que tiene como propuesta de valor:

“Ofrecer productos y servicios de MRO, fabricación e ingeniería competitivos, innovadores y con los estándares técnicos de vanguardia, que se traduzcan en ahorros y que cumplan con los CTQ’s de los clientes”

El proceso de gestión para la innovación esta compuesto por 26 subprocesos y tres acuerdos divididos en las seis funciones del modelo: vigilancia, planeación, alineación, habilitación, protección e implantación. La figura 4 es un mapa del proceso de gestión de la innovación de ITR.

La operación en general comienza con un monitoreo del entorno para la captación de información clave de capacidades, clientes, mercados y autoridades aeronáuticas que facilite la toma de decisiones. Posteriormente se lleva acabo una planeación tecnológica tomando como insumos la información captada y los datos generados en el plan estratégico. La cartera de proyectos es el resultado obtenido de esta fase y se alinea en forma de cascada a cada nivel de la organización por medio de los objetivos personales.

Una vez que se han determinado las metas a alcanzar y los participantes para cada caso, se da inicio a la habilitación de tecnologías. La adquisición, asimilación e investigación y desarrollo son las formas utilizadas para incrementar nuestra base tecnológica, con el apoyo de los procesos para la gestión del conocimiento y recursos financieros.

La protección de la información es una actividad que mantenemos constantemente debido a que es un requerimiento básico de los dueños de los motores que reparamos o diseñamos. Por lo tanto, contamos con los contratos de confidencialidad entre los diferentes grupos que interactúan en los procesos y obtenemos las licencias de certificación correspondientes para aquellos procesos especiales, que nos permiten la ejecución de los mismos y en parte controlan la cantidad de proveedores que pueden aplicar la tecnología.

La implantación de la base tecnológica es uno de los pasos más importantes, ya que depende de una buena puesta en marcha que toda innovación afecte de forma positiva a la cadena productiva e incremente el valor percibido por el cliente de nuestros servicios. Para ello se tienen definidos procesos en cada área de negocio que aseguran la mejora continua y la innovación de productos y procesos.

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Finalmente, los resultados de la operación son los indicadores clave para censar el estado tecnológico de la organización, el nivel competitivo y las áreas de oportunidad que alimentan al plan estratégico y tecnológico con tal de orientar los esfuerzos del año siguiente.

Ejemplificando el funcionamiento del modelo de gestión de la innovación, en el negocio principal de ITR de proporcionar servicios de mantenimiento mayor (Overhaul) a turbinas a reacción de uso aeronáutico, la principal actividad tecnológica que se realiza es el monitorear, planear, desarrollar, implementar, mejorar, escalar e innovar procesos de reparación. Esto con el objetivo de mantener e incrementar el nivel competitivo de ITR al retornar en el menor tiempo y costo cada motor al cliente.

Tomando en consideración que el TAT (Turn Around Time – Tiempo de retorno del motor al cliente) es un factor competitivo en el mercado del mantenimiento de motores y más aun un requerimiento muy importante de nuestros clientes, ya que para ellos es muy costoso tener un motor fuera de funcionamiento, es una de las funciones principales del departamento de Ingeniería de Reparaciones en conjunto con la Dirección de Operaciones, el planear anualmente e incrementar el nivel y numero de las reparaciones a realizar internamente.

Existen procedimientos de reparación definidos en el manual del fabricante, los cuales se desarrollan utilizando un procedimiento de asimilación de tecnología e implementando paso a paso el proceso. Sin embargo, pueden existir daños en las partes de motor, los cuales no estén contemplados por el fabricante y es necesaria la innovación de reparaciones. De cualquier forma sea asimilación o desarrollo en casa, es posible hacer un escalamiento de la reparación y aplicar un proceso que ya esta en producción a otras partes similares del motor, para lo cual se involucra también un proceso de investigación y desarrollo.

Es importante hacer notar que asimilar, escalar o innovar una reparación no se podría hacer tan sencillo, ya que depende de varios factores como contar con la certificación de taller autorizado por el fabricante y las entidades gubernamentales respectivas, además de un equipo con experiencia a nivel Ingeniería e infraestructura correspondiente.

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3. FUNCIONES Y PROCESOS DE GESTIÓN DE TECNOLOGÍAI. VIGILANCIA DE TECNOLOGÍAS

La información del entorno es un insumo muy importante a fin de orientar la generación de tecnologías para cubrir las demandas de los clientes y mercados del sector aeronáutico. Causa por la cual se tienen articulados siete procesos enfocados a la captación de datos clave para la organización que son:

• Poceso de prospectacion de clientes. • Proceso de cobertura comercial por zonas. • Proceso de programa de promoción de ferias y eventos. • Proceso de apertura de la orden de servicio. • Proceso de seguimiento de avance de la reparación. • Proceso de revisión del performance de las reparaciones.

Figura 4. Mapa del proceso de gestión de la innovación de ITR.

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A) Proceso de prospectacion de clientesTambién conocido como proceso de benchmarking, siguiendo la terminología del PNT, tiene como objetivo el conocer la posición de mercado en la cual se encuentra ITR en los servicios de Mantenimiento, Reparación y Overhaul (MRO) y en las áreas de Ingeniería, Desarrollo y Fabricación. La cobertura del proceso es a nivel mundial gracias a la gama de clientes que utilizan el motor que reparamos y a los fabricantes de motores que se ubican normalmente en Norteamérica y Europa.

En grandes rasgos el proceso para la prospectacion de clientes utiliza los siguientes pasos para su ejecución:

Análisis de la participación actual dentro del mercado. Nos permite determinar en que posición nos encontramos dentro de los mercados así como la percepción de nuestros clientes.

Plan de Marketing. Una vez conocida nuestra posición, se determinan los planes de acción a seguir por cada región.

Figura 5. Proceso de prospectación de clientes.

Retroalimentación con Clientes actuales. Saber dónde estamos y qué debemos hacer para atender sus requerimientos, qué tan potenciales serán los mercados que estamos atendiendo y las nuevas oportunidades que se generen.

La presentación de propuestas o solicitud de cotizaciones. Es el monitor que nos permite saber que es lo que los clientes están requiriendo y la posición de ITR respecto a precio, gama de servicios y percepción de los clientes.

El dominio que tiene ITR en la aplicación de este procesos se ve reflejado en la participación en las solicitudes de cotización o de propuestas de mantenimiento de servicios de forma exclusiva, no exclusiva, contratos con base en tiempo y material, así como programas por hora de vuelo, ya que gracias a ello, el benchmark se puede dar gracias a la retroalimentación de nuestros clientes, a través de cartas y comunicados verbales o escritos como se pueden apreciar en la figura 6.

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Esto nos permite realizar el análisis de nuestras ofertas, las cuales se han visto mejoradas. Cuando ITR presenta una oferta a un cliente, éste la analiza comparándola contra las de los competidores que también hayan presentado una oferta y elige el que ofrece el mejor valor percibido. Posteriormente, el cliente comunica a los participantes a cuál le adjudica el trabajo.

La retroalimentación que brindan los clientes no siempre es completa, a veces sólo nos dan los nombres de los competidores y el lugar en el que quedamos, por lo que esto nos ha llevado a tener como estrategia un contacto muy estrecho con ellos para obtener la mayor cantidad de información posible (precio, tiempo de entrega, forma de pago ofrecida, etc.) y realimentar al sistema para lograr así un aprendizaje de esas experiencias.

Toda la información recabada de las investigaciones nos ha permitido conocer las características del servicio que ofrecen nuestros competidores y visualizar nuestras fortalezas y oportunidades de mejora con tal de buscar incansablemente todo aquello que genere valor para el cliente

Figura 6. Formatos de realimentación de un ejercicio de comparación referencial

ITR se ha visto beneficiado porque antes, sólo nos invitaban a cotizar para tomarnos como referencia y, ahora, las ofertas son más enfocadas y mejor posicionadas, debido a que los criterios (tiempo de entrega, costo, garantías, etc.) de las ofertas, son más competitivos con el fin de cumplir con las expectativas de los clientes.

B) Proceso de cobertura comercial por zonasLa intención de este proceso es determinar por región y línea de servicio o producto la división de los mercados que se atienden con tal de identificar clientes potenciales y llevar un registro de las acciones correspondientes para la consolidación de negocio. Las etapas que seguimos para dicho fin son:

1) Situación de ITR dentro del mercado. Saber nuestro porcentaje de participación en los diversos mercados y su potencialidad.2) Segmentación de los mercados por región. Dividir por región los mercados que serán atendidos por orden de importancia y posicionamiento de los servicios.

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Figura 7. Proceso de cobertura comercial por zonas.

3) Presencia dentro de los mercados. El monitoreo de cada mercado nos hará determinar las acciones, planes a implementar así como las oportunidades de crecimiento como ajustes a los alcances de cada región.4) Objetivos y planes de acción, programa, visitas. Establecimiento de los líderes funcionales que atenderán cada mercado en conjunto con la consolidación y formación de redes comerciales.

El resultado de esta práctica ha sido el Incremento de participación en solicitudes de requerimientos de propuestas por parte de prospectos del mercado norteamericano y europeo. La figura 8 nos muestra un ejemplo de los reportes que se utilizan para este fin.

Figura 8. Segmentación de mercados y clientes de MRO en EU y Europa.

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C) Proceso de programa de promoción de ferias y eventosEn conjunto con el proceso anterior para el conocimiento estratégico de mercados, ITR tiene articulado un programa de promoción en ferias y eventos con el objetivo de hacer la difusión comercial y de ventas de nuestros servicios y así posicionar a la empresa en los diferentes mercados y establecer contactos clave con potenciales clientes, para un posterior seguimiento de sus necesidades y requerimientos.

Figura 9. Proceso de programa de promoción en ferias y eventos

El método de participación puede ser parcial o completo. La participación parcial es para eventos donde solamente serán presentadas conferencias y se podrá contactar con clientes y prospectos quienes también son asistentes al congreso. Cuando es una participación completa es la de montar un display con representantes de la empresa atendiendo cualquier requerimiento de los asistentes.

Las actividades que se siguen para el desarrollo del proceso son:

Una vez determinado el presupuesto, decidir que eventos y ferias se deberá de participar en base al comportamiento y situación de los mercados que nos encontremos.

Figura 10. Mapa de ferias y congresos a asistir durante el 2006.

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Para cada línea de servicio y producto, definir los alcances, público objetivo al que es dirigido, costo que representará y personal que será asignado.

Una vez realizada la participación, hacer un análisis de los contactos obtenidos, funcionalidad y operatividad del evento y pasos a seguir.

El resultado de esta práctica ha sido la atracción de nuevos clientes y de clientes repetitivos (Aeropostal, DHL). Incremento de la presencia de marca en los mercados de MRO y el inicio de promoción en los programas de ingeniería y fabricación. La figura 10 muestra un mapa de ferias y congresos a participar durante el 2006.

Los siguientes procesos están enfocados al conocimiento estratégico de los clientes con tal de obtener de primera mano sus requerimientos. Este proceso consta de tres fases y para cada una se tiene redactado un procedimiento a seguir.

D) Proceso de apertura de la orden de servicioDeterminar y difundir los alcances de la programación de un motor que será inducido al taller y las acciones de mantenimiento que se realizaran, son los objetivos específicos de esta fase del proceso. Las actividades que seguimos para este fin son: Al recibir la información para el inicio de la reparación, este es revisado con las áreas de ingeniería de motores para la determinación en común acuerdo con el cliente del alcance de reparación a realizar.

En caso de existir dudas respecto a la reparación se realizarán las consultas pertinentes de las áreas involucradas.

Cuando ya se esté acordado el alcance, la difusión se llevará a cabo por el área de atención a clientes a las partes involucradas en el proceso de la reparación y este difundirá oportunamente los hallazgos y acciones siguientes.

En consecuencia este proceso nos ha traído un beneficio en la reducción de los tiempos de espera para la autorización de las instrucciones, lo cual impacta al tiempo de entrega del motor reparado (TAT). Además conocer las inquietudes del cliente desde el inicio del servicio e iniciar con las acciones aún cuando el motor a ser inducido al taller se encuentre por llegar.

Figura 11. Proceso de apertura de la orden de servicio

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E) Proceso de seguimiento de avance de la reparación En la segunda fase del proceso el objetivo es proporcionar la información del avance de la reparación de manera completa y oportuna que permita la adecuada toma de decisiones.

Durante el avance del proceso de reparación se presentan hallazgos y la determinación de futuras acciones que se deben de notificar tanto a las áreas involucradas como al cliente. Para ello se elabora un reporte y se presenta con tal de obtener un acuerdo sobre los cambios a realizar al proceso inicial de reparación.

Cuando la propuesta no es aceptada se buscan otras opciones hasta obtener la aprobación del cliente. Finalmente, se difunde lo acordado a las áreas de la organización y proseguimos con las reparaciones requeridas. La figura 12 muestra el diagrama a bloques de este proceso.

La aplicación de esta práctica nos ha ayudado a notificar oportunamente al cliente el estado detallado que guarda el motor en proceso, generando así un ambiente transparente y afirmando la confianza que se tiene en los trabajos realizados en ITR.

Figura 12. Proceso de seguimiento de avance de la reparación.

F) Proceso de revisión del performance de las reparaciones Cerrando el ciclo para el conocimiento estratégico de los clientes, contamos con el proceso para la revisión del performance de la reparación, el cual tiene como meta saber la retroalimentación de los Clientes sobre la percepción de los servicios y la operación de los motores reparados.

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Durante un período de dos a tres meses, es importante saber en qué estatus estamos con nuestros clientes respecto a los trabajos de reparación que les hemos realizado.

Una vez determinando los temas a tratar, se revisan con las áreas que han estado involucradas durante la reparación para presentar los datos solicitados, y cerrar discrepancias en caso de que existan.La presentación y retroalimentación, permitirá saber en qué áreas estamos bien, cuales son sujetas a ser mejoradas para que en las siguientes reparaciones no se presenten.Las minutas, planes y acciones quedarán establecidas y éstos serán revisados cada vez que se tengan estas reuniones técnicas de avances.Las acciones y resultados que se tengan, se verán mostrados en la encuesta anual que se presentarán a cada uno de nuestros Clientes.

Esta práctica nos permite hacer un análisis completo de los servicios que se ofertan y encontrar las áreas de mejora para incrementar la participación en los mercados que participamos.

II. PLANEACIÓN TECNOLÓGICA

En la línea principal de negocio, para el mantenimiento de turbinas de gas, contamos con un proceso denominado Elaboración de Cartera de Proyectos Anual con el objetivo de establecer la metodología para la elaboración del plan anual de desarrollo de nuevos proyectos. Con base en un análisis de capacidades internas y la información recabada del entorno, los ingenieros y directores de ITR, con un promedio de ocho años de experiencia, identifican las necesidades por cubrir y seleccionan las tecnologías a desarrollar durante el año subsiguiente en el área de reparaciones internas. Los pasos que se siguen para la definición de la cartera de proyectos son:

• Captación de Necesidades En esta etapa se revisan los históricos de las reparaciones de partes que más impactaron en la reparación de un motor • Evaluación del impacto de realizar reparación externa en función de: a) TAT b) Certificaciones c) Facturación

Figura 13. Proceso de revisión del performance de la reparación.

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• Análisis de Factibilidad: Evaluación de la infraestructura actual de la compañía, así como la madurez operacional del personal para decidir la factibilidad de realizar esta reparación internamente • Autorización por la Dirección de Operaciones: Se presenta la propuesta al director de operaciones para su evaluación y autorización. • Elaboración de Cartera de proyectos. Tomando como base el presupuesto anual, recurso humano e infraestructura se desarrolla un programa de los proyectos autorizados por la dirección para su desarrollo interno

Ejemplificando el uso de esta práctica, encontramos el proyecto de certificación de reemplazo de recubrimiento de plasma Z-notch. Este proyecto tuvo sus inicios en el año del 2002 certificando los álabes de tercera etapa del motor JT8D-STD, como parte de este proyecto y debido a que se detecto la necesidad de adecuar instalaciones dedicadas a los procesos de reparación de álabes, se elaboraron convenios con el CONACYT para la construcción e implantación de un taller interno dedicado exclusivamente a la reparación de álabes de turbinas de gas con una inversión mayor a los 6,500, 000.00 pesos.

Posteriormente en el año 2004 - 2005 se realizó un escalamiento de este proceso de reparación consiguiendo la certificación de álabes de cuarta etapa del motor JT8D-STD. Actualmente estamos escalando este proceso estando en espera de la certificación de álabes de tercera etapa para el motor JT8D-200. En la figura 15 se pueden observar los programas para la creación de la celda de reparación de álabes y su escalamiento.

Figura 14. Proceso de planeación.

Figura 15. Cartera de proyectos y programa de escalamiento de la reparación de álabes.

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III. ALINEACIÓN DE LA GESTIÓN DE TECNOLOGÍA CON OTRAS ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN

Al término de la planeación estratégica, obtenemos una serie de objetivos o metas estratégicas y tácticas que nos permiten tener en forma clara la dirección de lo que queremos alcanzar al término de cinco años. Posteriormente se realiza una serie de reuniones entre el director, los jefes de programa y líderes técnicos de cada línea de producto, con tal de generar una cartera de proyectos orientada a alcanzar dichos objetivos. Una vez definida esta etapa, la cartera pasa por un proceso de aprobación con el director general, el cual con base en un análisis detallado aprueba o desaprueba la puesta en marcha de los mismos, dando pauta al inicio del proceso de alineación de la gestión de tecnología.

El primer paso para ello es la definición de objetivos operativos para cada dirección y, posteriormente en forma de cascada, la definición de objetivos personales para cada miembro de ITR. Para dicha definición, liga, monitoreo y cierre de objetivos personales se ocupa el Proceso de administración del desempeño.

El objetivo primordial de este proceso es asegurar que el desempeño en las actividades diarias de cada miembro de la empresa esté encaminado a alcanzar lo acordado en la planeación estratégica a través de la definición de objetivos específicos y de un sistema contínuo de realimentación. Las actividades que se siguen durante el periodo de un año se pueden visualizar en la figura 16 y se describen como sigue:

1.- Establecimiento de objetivos: los objetivos de cada persona deberán establecerse al inicio del año en común acuerdo del jefe y el colaborador utilizando la metodología SMART (S=Específicos, M=Medibles, A=Alcanzables y Ambiciosos, R=Relevantes, T=en Tiempo definido). La sumatoria del grado de impacto de cada objetivo debe ser igual a 70 puntos.

2.- Realimentación: Es responsabilidad del jefe el otorgar al menos dos realimentaciones formales a cada uno de sus colaboradores; las cuales se deben realizar durante el mes de julio (realimentación intermedia) y en el mes de diciembre (realimentación final). Es indispensable que las realimentaciones se den de manera personal y en un lugar privado. Toda realimentación debe realizarse a través de la metodología “REED” y “RECA”.

3.- Revisión final de ADD: Es responsabilidad del jefe y empleado, definir los puntajes finales para los objetivos una vez que el año haya concluido. Los resultados de evaluaciones de 360° contribuyen en un 20 por ciento al puntaje total del ADD, mientras el 10 por ciento pertenece al logro extraordinario o proyecto de mejora.

Figura 16. Proceso de la administración del desempeño.

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4.- Definición de incrementos de salario: El incremento de sueldos está en función a la ubicación del sueldo de cada empleado en la tabulación de incrementos y al resultado de su evaluación

Este proceso mantiene al personal trabajando por el fin común de ITR. Su aplicación durante más de dos años nos ha permitido mejorarlo, llegando a ser ahora un sistema que trabaja dentro de una red local y el marco de referencia para monitorear continuamente los logros alcanzados.

IV. HABILITACIÓN DE TECNOLOGÍAS Y RECURSOS

Una vez decididas las tecnologías a desarrollar y los responsables para cada caso, se inicia la etapa de habilitación con alguno de los procesos que tenemos definidos para este fin. Principalmente, los procesos se orientan a la investigación, el desarrollo y la asimilación de tecnología para las diferentes líneas de negocio, sin olvidar aquéllos para la gestión de proyectos, conocimiento, personal tecnológico y recursos financieros.

En el área de MRO se tiene definido el proceso para el Desarrollo de Tecnología el cual tiene como objetivo establecer la metodología para la innovación y asimilación de reparaciones internas en vinculación con centros de investigación e instituciones nacionales. Las etapas que se siguen para este fin son:

1) Detección: En función del análisis de la cartera de proyectos se identifica si existe la necesidad de adquirir tecnología para el desarrollo de dichos proyectos.

2) Selección de Organización: Dependiendo el tipo de tecnología que se requiere se analizan primeramente organizaciones nacionales con las cuales sea posible el desarrollo, sólo se utilizan organizaciones extranjeras en el caso de no contar con un colaborador nacional o si la tecnología está patentada o reglamentada por una autoridad externa.

3) Presentación de proyecto: Se requiere la autorización de la Dirección General y de Operaciones antes de iniciar la vinculación.

4) Primer contacto: Se establece contacto con la organización seleccionada y se realiza un convenio previo.

5) Estímulo fiscal: En caso de ser aplicable se solicitan subsidios ó estímulos fiscales con el CONACYT, gobierno del estado u otra institución correspondiente.

6) Firma de contrato: Se elabora y firma un contrato especificando las responsabilidades de ITR y la organización seleccionada (tiempos, inversiones, reportes etc.).

Figura 17. Proceso de desarrollo de tecnología en MRO.

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7) Desarrollo de la tecnología: Se inicia el desarrollo de la tecnología con base en el programa especificado en el contrato.

8) Implantación: Una vez desarrollado el proyecto, se procede a capacitar al personal para la correcta implementación y explotación de la tecnología.

Como un ejemplo de la aplicación de este proceso tenemos lo siguientes:

Horno de Secado: reducción de un 75 por ciento del tiempo de espera para traslado de partes al siguiente centro de trabajo. Las partes eran secadas después de la limpieza con aire a presión en un tiempo de 60 a 90 minutos, ahora requiere 15 minutos en promedio

Línea de Striping (Remoción de recubrimiento): Esta línea fue desarrollada para remover un recubrimiento aluminizado que presentan en la superficie aerodinámica los álabes de turbina, y de no haberse desarrollado esta tecnología, el proyecto Taller de Álabes no seria una realidad, obligándonos a enviar a reparación externa la totalidad de los álabes de turbina

Por su parte la Dirección de Ingeniería y Desarrollo cuenta con el proceso general de diseño, desarrollo y soporte que determina la secuencia de actividades requeridas desde la captación de requerimientos del cliente hasta la puesta en marcha de un producto y el soporte correspondiente. Los pasos que conforman este procedimiento están ilustrados en la figura 20 y se describen como sigue:

Figura 20. Proceso general de diseño, desarrollo y soporte.

Figura 18. Línea de Secado

Figura 19. Línea de Striping

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1) Desarrollo de requisitos. Es la captación de las necesidades del cliente, con tal de identificar las características críticas del producto, las restricciones y guías tecnológicas y evaluar el riesgo asociado al desarrollo.

2) Diseño Conceptual. Es una fase de análisis y estudio para determinar la viabilidad del diseño. Al final de la etapa se hace una revisión para confirmar que los requisitos del cliente se pueden cumplir.

3) Diseño de Preliminar. Consiste en hacer un desarrollo del diseño de forma que se defina la funcionalidad del producto, su configuración y las interfaces mecánicas que lo rodean. Al final de realiza la PDR (Preliminar Design Review) o Revisión de Diseño Preliminar para confirmar que el diseño cumple los requisitos del cliente.

4) Diseño de Detalle. Se finaliza la definición individual y detallada de cada uno de los elementos de diseño, verificándose el cumplimiento de los requisitos de la especificación para cada uno y su factibilidad de fabricación. Se realiza la CDR (Critical Design Review)

5) Validación. Se realiza una verificación con base en un plan que describe el método a emplear, el número de ejemplares de desarrollo para los ensayos, la instrumentación o instalaciones requeridas y los formatos para captar la información necesaria.

6) Evaluación de Diseño. Ya realizado el informe de la validación, se evalúa por parte de un grupo interdisciplinario si el componente o producto es apto para su función, si cumple todos los requerimientos formalmente establecidos o si no los cumple o si es que hay que rediseñar.

7) Certificación. El grupo interdisciplinario define la configuración que se va a certificar, se recolecta toda la documentación de pruebas y análisis como parte del proceso de verificación y validación, y una vez que el producto se demuestra que cumple los requisitos, se elaboran los informes de certificación, que se someten a la autoridad certificadora para su aprobación.

8) Soporte. El soporte requerido se define dentro del plan de soporte dependiendo de las especificaciones del cliente. Así mismo, se implanta un sistema de boletines de servicio, en el que se explica las limitaciones de operación del producto que se identifiquen después de la entrada en servicio y cambios al producto requeridos.

La utilización de este proceso nos ha traído la consecución de diferentes proyectos que mencionamos a continuación con su respectiva aportación tecnológica a la organización.

Nombre del Proyecto Aportación tecnológica.

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Sistema de Gestión de la Configuración, Mantenimiento y SimulaciónDesarrollo de Proceso General de Diseño Desarrollo y SoportePrototipo Funcional del Sistema (Versión Beta)Validaciones Funcionales del Sistema antes de implantación.Implantación de sistema en Cliente Prototipo (ITR)

RIGS

Diseño, Desarrollo y Fabricación de RIGS, Tooling, UtillajeDesarrollo de Proceso General de Diseño Desarrollo y SoporteDesarrollo de Procesos de Diseño y Desarrollo por DisciplinaGestión de la Manufactura a través de Sistema MRPGestión de los Diseños y Desarrollos a través de Sistema PDMDesarrollo de Instrucciones de TrabajoImplantación de Métricas de Calidad

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Nombre del Proyecto Aportación tecnológica.

Externals

Diseño, Desarrollo y Fabricación de ExternalsDesarrollo de Procesos de Diseño y Desarrollo de ProductoDesarrollo de Instrucciones de TrabajoDesarrollo de Herramientas Electrónicas para Diseño de Externals (50%)

TSO

Diseño, Desarrollo, Fabricación y Certificación de Válvula de DrenadoDiseño y Desarrollo de Válvula de Drenado (90%)Diseño de Pruebas de Verificación, Validación y Certificación (95%)Fabricación de Prototipos funcionales para validaciónAcopio de suministros para pruebas funcionales de validaciónAcuerdos de desarrollo en conjunto con Autoridad Aeronáutica DGAC y tratado Basa

A) GESTIÓN DE PERSONAL TECNOLÓGICO

En el entorno aeronáutico es necesario contar con personal calificado para el desarrollo de actividades clave dentro de los procesos de negocio. Por ello se tienen articulados seis procesos enlistados a continuación y con el fin de incrementar las competencias técnicas de la gente.

• Calificación y Certificación de Personal NDT. • Calificación de Personal de Soldadura. • Plan de Calificación y Evaluación del Personal de Tratamientos Térmicos y Brazing en horno de vacío. • Nombramiento y Calificación de Personal. • Procedimiento de Entrenamiento y Calificación Green Belt. • Proceso de planeación de talento.

1) Calificación y certificación del personal NDTEste procedimiento establece los mínimos requerimientos para la calificación y certificación del personal involucrado en la aplicación de Ensayos No Destructivos (END o NDT) de acuerdo con NAS 410 y las normas de referencia.

En general las actividades del proceso se pueden ver en el diagrama de flujo figura 21 y son:

a) Revisión y selección del aspiranteb) Entrenamiento en actividades relacionadas con su puesto mediante el desempeño y experiencia en el trabajo se califica y se toma en cuenta para certificación de Nivel según correspondac ) C e r t i f i c a c i ó n correspondiente de Nivel

Este procedimiento aplica para los siguientes tipos de ensayos no destructivos y las horas de formación por cubrir en cada caso: Figura 21. Proceso de calificación y certificación del personal NDT.

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Métodos Nivel 1 Nivel 2(con experiencia de Nivel 1)

Nivel 2 (Acceso directo )(sin experiencia de Nivel 1)

Líquidos Penetrantes 16 16 32

Partículas Magnéticas 16 16 32

Corrientes Inducidas 40 40 80

Ultrasonidos 40 40 80

Radiografías 40 40 80

Plan de capacitación y evaluación de personal en tratamientos térmicos y brazing en horno de vacío.

Este proceso tiene como objetivo establecer la formación, evaluación y seguimiento relacionado con la ejecución de los tratamientos térmicos y Brazing de horno para el área de fabricación, ya que todo personal involucrado con estas tareas deberá cubrir una capacitación y entrenamiento para garantizar el desempeño eficaz de sus funciones.

El procedimiento para el Plan de Capacitación y Evaluación del personal se muestra en la figura 22 y consta del seguimiento continuo del entrenamiento sobre el trabajo, una formación teórica en aula y la evaluación de conocimientos y habilidades. El registro de los avances técnicos estará retenido por un periodo de cinco años por las áreas de Fabricación y Capacitación.

a) Entrenamiento Sobre el TrabajoDe acuerdo a su operación diaria se lleva un registro actualizado por medio de una matriz denominada “Guía de Entrenamiento Sobre el Trabajo”, en donde están establecidos los conocimientos requeridos para cubrir cada nivel.

b) Formación TeóricaLos operadores llevan una formación teórica a través de la asistencia a cursos de entrenamiento en aula, los cuales pueden ser impartidos por una institución académica, de investigación y desarrollo, una empresa externa o un agente certificado.

c) EvaluaciónCuando el operador ha cubierto los requerimientos establecidos se presenta una evaluación tanto de los temas cubiertos por el curso como de las tareas que realiza para la operación. La calificación mínima que deben obtener en la evaluación es de un 80 por ciento de aciertos. Anualmente se hace una reevaluación de las capacidades para verificar la destreza de los operadores.

Figura 22. Proceso de capacitación y evaluación de personal en tratamientos térmicos y brazing en horno de vacío.

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2) Nombramiento y calificación del personalEste procedimiento nos ayuda a establecer los pasos para el control de la calificación del personal de ingeniería y desarrollo y la asignación de responsabilidades con base en el cumplimiento de los requisitos mínimos de calificación. La figura 23 muestra el procedimiento para este fin.

Figura 23. Proceso de nombramiento y calificación del personal de la DID.

Los pasos a seguir comienzan con el llenado de un formato en el que se definen los requerimientos de calificación para el desempeño de una tarea o responsabilidad detectada en la organización. Posteriormente se evalúa el grado de cumplimiento de los requisitos de la persona nominada, y se desarrolla en conjunto un plan para cubrir los que le falten. Una vez que se cumplen todas las tareas, se lleva a cabo la calificación solicitada, y cuando el certificador acepta el cumplimiento se nomina al interesado liberando el formato inicial con la firma de los participantes en el proceso.

En paralelo y de acuerdo a las capacidades desarrolladas se actualiza el plan personal de carrera, el cual es un documento con el que se monitorea el avance técnico de cada colaborador de la dirección.

Finalmente, el líder de área correspondiente hace un comunicado formal a la organización y la entrega de registros al líder de calidad para tener un control de los mismos.

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3) Proceso de certificación green beltCon la intención de desarrollar el talento, habilidades y conocimientos del personal en la aplicación de las herramientas seis sigma a nivel green belt para generar beneficios tangibles e intangibles para la organización, se implementó el proceso mostrado en la figura 24 y se describe como sigue:

Identificación de proyectos: En una reunión con los Black Belts, se identifican áreas de oportunidad en los procesos de la organización con la meta de alcanzar lo acordado en la planeación estratégica. Se definen las personas potenciales para llevar a cabo el proyecto, el Black Belt responsable y el Plan Maestro de Actividades. Capacitación de los miembros de equipo: Una vez elegidas las herramientas más adecuadas para cada proyecto, se diseñan los módulos de entrenamiento y se da seguimiento al proceso de capacitación de cada miembro de equipo con tal de completar un proceso de certificación en la metodología.

Seguimiento de proyectos GB: la realización del proyecto inicia paralelamente a la capacitación de los miembros de equipo de manera que la teoría se refuerce con la práctica; para este proceso se cuenta con el apoyo del sistema de entrenamiento de los Black Belts asignados

La meta de este proceso no se limita a que cada proyecto se termine sino que se termine exitosamente; definiendo a un proyecto exitoso como aquel que genere beneficios tangibles y/o intangibles a la organización.

4) Proceso de planeación de talentoUno de los procesos de reciente aplicación es para la planeación del talento el cual tiene la meta de asegurar que el desempeño en las actividades diarias de cada miembro de la empresa esté encaminado a alcanzar lo acordado en la planeación estratégica a través de la definición de objetivos específicos y de un sistema continuo de realimentación. Los pasos a seguir están ilustrados en la figura 25 y se describen como sigue:

Establecimiento de objetivos: los objetivos de cada persona deberán establecerse al inicio del año en común acuerdo del jefe y el colaborador; estos deben establecerse de acuerdo a la metodología SMART (S= Específicos, M=Medibles, A=Alcanzables y Ambiciosos, R=Relevantes, T=en Tiempo definido)

Figura 24. Proceso de certificación green belt

Figura 25. Proceso de planeación de talento.

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Identificación de talento: Aplicable al personal no sindicalizado, la intención es definir los que son HIPO, Key Player o Key Person y las posiciones clave para la organización con tal de impulsar su desarrollo.

Planeación de talento: proporciona soluciones de capital humano a las necesidades de la organización. Estas soluciones pueden ser en la forma de cartas de reemplazo para las Key Position identificadas o planes de desarrollo.

El resultado de la aplicación de este proceso ha sido la selección del personal adecuado para la posición correcta con tal de desarrollar las capacidades exitosas de cada empleado y así tener la mejor estructura organizacional que nos ayude a cumplir nuestras estrategias de negocio.

B) GESTIÓN DE RECURSOS FINANCIEROS

Proceso de gestión de estímulos fiscalesLos proyectos de investigación y desarrollo en la industria aeronáutica requieren de una gran inversión económica con retornos a largo plazo. Por ello ITR hace uso de los estímulos fiscales emitidos por CONACYT para la amortización de la inversión y ha establecido un proceso que ayuda a gestionar el beneficio económico de las erogaciones aplicable contra el impuesto sobre la renta o el impuesto al activo causado en el ejercicio al que corresponda la inversión y los gastos generado por los proyectos. El proceso mencionado se muestra en la figura 26 y se describe como sigue:

Figura 26. Proceso de gestión de estímulos fiscales.

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El primer paso consiste en la elección de la cartera de proyectos, aquellos a los que se ha invertido durante el ejercicio fiscal en curso. Posteriormente se verifica que los proyectos cumplan con las reglas generales para la aplicación del estímulo fiscal y con el anexo único del CONACYT. Se elaboran los expedientes por cada proyecto, para contar con la documentación claramente clasificada y disponible para su consulta cuando se requiera.

Con la información en mano, se lleva a cabo el trámite en el portal de Internet de CONACYT registrando cada uno de los proyectos elegibles. Subsecuentemente se da un monitoreo a la solicitud del estímulo fiscal en la publicación de los resultados en el Diario Oficial de la Federación.

Finalmente, una vez que se conoce cuáles proyectos fueron autorizados, se genera un reporte de impactos y beneficios y se aplica el estimulo fiscal correspondiente.

En los últimos tres años, el beneficio obtenido a la aplicación de esta práctica ha sido:

2003 2,668 Miles de pesos

2004 709 Miles de pesos

2005 3,584 Miles de pesos

C) GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Carpeta de productos de diseñoLa carpeta de producto de diseño se utiliza para recopilar de forma ordenada toda la información relevante generada a lo largo del proceso de Diseño, registrando de la forma más completa posible la evolución del mismo. Adicionalmente es como una herramienta de consulta y revisión para las demás personas involucradas en el proceso de diseño. La realización y actualización de la carpeta es responsabilidad del diseñador asignado por el Líder de proyecto.

Una vez concluido el diseño la carpeta puede ser utilizada como base para responder dudas, solucionar posibles problemas relacionados con el diseño o conocer las razones que llevaron a tomar ciertas decisiones. Así mismo la carpeta puede utilizarse como referencia para realizar diseños semejantes.

Como norma general la Carpeta de Producto de Diseño debe contener: • Copia de los esquemas o planos de conjunto, planos de detalle editado y ediciones avanzadas y documentación asociada a la aceptación y edición del diseño. • Descripción del origen / causa del diseño y documentación asociada (datos de partida). • Problemas encontrados y descripción de las soluciones alternativas estudiadas y desechadas. • Histórico de eventos. • Copias de catálogos y normas aplicables (o referencia de las mismas). • Cálculos y análisis (dimensiones, materiales, costos, etc.) • Listado de referencia de minutas relevantes de reuniones o copia de aquellas que no tengan referencia. • Listado de referencia de comunicaciones relevantes (faxes, correos electrónicos, etc.)o copia de aquellas que no tengan referencia. • Informes de diseño y otros informes técnicos (análisis, mantenibilidad, etc.).

Es importante que el diseñador asignado actualice de forma continua el contenido de la carpeta de diseño, y que lleve al día el histórico, que es el apartado de la carpeta que mas facilita la comprensión del trabajo realizado.

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Proceso de entrenamiento de personal de la DIDEste proceso describe las actividades a seguir para el entrenamiento y las certificaciones que valúen el grado de conocimiento del personal de la dirección de ingeniería y desarrollo.

Figura 27. Proceso de entrenamiento de personal de la DID.

El proceso como se muestra en la figura 27, comienza con la propuesta de las personas a ser certificadas en cada disciplina de la dirección. Después se asigna un ingeniero con experiencia o mentor el cual apoya a la adecuada instrucción del personal a certificar.

El personal en proceso de certificación se capacita con el método de autoaprendizaje utilizando un sistema electrónico en donde están redactados los puntos importantes por aprender para el cumplimiento de cada nivel. Durante este sistema existen una serie de evaluaciones parciales y totales con las que se va comprobando el conocimiento adquirido. Adicionalmente al final del entrenamiento, los participantes ejecutan un ejercicio de certificación en donde comprueban a los líderes técnicos de ITR la capacidad adquirida.

En algunas ocasiones se lleva a cabo una reunión con el cliente en donde se presentan a los candidatos a certificación y por medio de una exposición de los ejercicios ejecutados, un panel de expertos determina el nivel alcanzado y expresan su acuerdo por medio de un comunicado oficial.

Este método ha sido exitoso y permite a ITR entrenar a su personal para poder recibir trabajo de nuestros clientes. Hasta el momento, siete ingenieros de diseño han alcanzado un nivel de certificación 2 de 3 disponibles en dos diferentes disciplinas, el diseño y el detallado de partes. Además de tres ingenieros de la disciplina de manteniability que han alcanzado un nivel 1 de 2 disponibles.

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Proceso para acciones correctivas en diseñoCon el objetivo de mantener y asegurar la calidad de los trabajos del área de detallado y diseño, así como el crecimiento técnico del personal de dichas áreas, se tiene un proceso con el cual se captan los errores, aplican acciones correctivas y se registran en sistema para evitar la recurrencia.

El proceso que se muestra en la figura 28 comienza cuando el validador técnico identifica los errores en planos de detalle o modelos de partes de motor y los registra en un software para el control de los mismos. Con ello se lleva un monitoreo de la calidad del trabajo en tiempo real y se establecen las acciones correctivas y preventivas que apliquen.

Figura 28. Proceso para acciones correctivas en diseño.

Se tienen definidos dos tipos de errores los comunes que se repiten a lo largo de una semana y los recurrentes que se presentan en diferentes semanas y se acumulan durante el año. En cualquiera de los casos, el mentor crea un programa semanal para mejorar las habilidades del diseñador según las aptitudes del mismo y con base a los errores registrados, el cual es aprobado por el validador técnico. Posteriormente el mentor retroalimenta al diseñador haciendo énfasis en las fallas detectadas en el diseño o detallado, procurando trasmitir al diseñador o detallista las buenas practicas para no cometer errores posteriormente.

Adicionalmente se genera un documento electrónico denominado CACA, el cual por su significado en ingles tiene como nombre “Corrective Action / Consultant Advice”. Aquí se describe el tipo de error cometido y las acciones tomadas para su corrección con ejemplos ilustrativos y las normas que aplican en su caso. Una vez aprobado el documento por el validador técnico, se divulga y monitorea el entendimiento del diseñador, dejando como ultima tarea el registro de la CACA en el sistema para posterior consulta.

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V. PROTECCION DEL PATRIMONIO TECNOLOGICO DE LA ORGANIZACION

Tanto para servicios de mantenimiento y reparación de motores aeronáuticos, como para servicios de ingeniería y desarrollo, la protección de nuestro patrimonio tecnológico se realiza dependiendo de si es propio o adquirido de otros:

Ë Tecnología Propia

• Contratos de propiedad intelectual con subcontratistas y/o suministradores. • Adquisición de derechos sobre la tecnología desarrollada en los proyectos. • Acuerdos de confidencialidad entre compañías en ocasión de cualquier intercambio de información técnica sensible. • Acuerdos de confidencialidad con el personal de la dirección de ingeniería y desarrollo con tal de proteger la tecnología de diseño de nuestro cliente y la generada en ITR. • Seguimiento de patentes mundiales que puedan afectar nuestra propia tecnología.

Ë Tecnología Ajena

• Acuerdos de transferencia de tecnología. • Acuerdos de asistencia técnica con fabricantes. • Acuerdos de confidencialidad que se celebran entre el cliente, ITR y el personal involucrado. • “Capture Trainings”, documentos que contienen cierta metodología de trabajo propiedad de nuestros clientes. A esta base de datos sólo tiene acceso el personal involucrado.

Una de las formas por las que protegemos nuestro patrimonio es con base en las certificaciones de los fabricantes para desarrollar y elaborar alguna reparación a sus motores. Esta certificación es anual y nos avala como talleres capacitados de llevar acabo la reparación. El proceso que se utiliza para la obtención de certificaciones de procesos desarrollados internamente se describe a continuación y se muestra en la figura 29.

En primera instancia se genera toda la información técnica y la adecuación del equipo y/o maquinaria que se requiere utilizar. Posteriormente y debido a que se trata de un nuevo proceso se entrena al personal involucrado, ya sea con un entrenamiento básico del manejo del equipo o con una capacitación formal dentro o fuera del país según sea necesario.

Se realizan pruebas “piloto” del nuevo proceso con el objetivo de corregir posibles desviaciones o de ser necesario replantear el alcance del proyecto. Al terminar se inspeccionan las partes procesadas con algún método visual, dimensional, ensayos no destructivos o destructivos, hasta encontrar los resultados satisfactorios. Después, se procede a la implantación y divulgación del proceso en las áreas involucradas.

Figura 29. Proceso para la protección del patrimonio tecnológico en MRO.

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Finalmente se envían los resultados del proceso a la autoridad certificadora para su evaluación y/o realimentación. Una vez cubiertos los requisitos de calidad y seguridad del proceso, se obtiene la certificación y la calificación para desarrollar dicho proceso en cualquier motor en el cual sea aplicable el proceso

Como resultado de la aplicación constante de este proceso, se ha obtenido la certificación de 52 reparaciones con el fabricante Pratt & Whitney para sus motores JT8D-STD & 200 y 40 reparaciones certificadas por la FAA-DER para motores JT8D-STD&200 y TPE 331.

VI. IMPLANTACIÓN DE LA INNOVACIÓN

Acciones correctivas y preventivas en fabricaciónCon el objetivo de determinar e implementar acciones de mejora al proceso de fabricación en forma ordenada desde el análisis de causa raíz, la documentación de acciones, verificación de la efectividad y prevención de ocurrencia, se cuenta con un proceso que se describe a continuación y se muestra en la figura 30.

En el momento de la detección de un problema, se lleva a cabo una investigación de la causa raíz que lo originó. Subsecuentemente, se analiza el proceso sospechoso y en conjunto con aseguramiento de calidad, se genera un plan de acciones correctivas/preventivas. Todo ello se documenta en el formato correspondiente ya sea el solicitado por el cliente o interno del área, firmado y con la fecha de realización de cada acción y las revisiones de cumplimiento.

Con toda la información necesaria, se lleva a cabo la implementación de la acción correctiva y preventiva, dando pauta al seguimiento de verificación definido para asegurar su cumplimiento y la recurrencia.

Los métodos utilizados para el desarrollo de este proceso se tiene las 8 D’s, lluvia de ideas y el diagramas de Ishikawa.

Figura 30. Acciones correctivas y preventivas en fabricación.

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Inspección del primer artículoEl propósito es establecer el procedimiento y los requerimientos de documentación a seguir para la realización de la inspección de primer artículo (first arcticle inspection- FAIR) la cual tiene el objetivo de proveer de evidencia objetiva de que los requerimientos de diseño y especificaciones se entiendan, realicen, verifiquen y documenten adecuadamente.

La Inspección del Primer Artículo se requiere para la producción inicial, para producción reactivada y cambios en la configuración en los números de parte producidos para las órdenes de compra del cliente. Las siguientes actividades son fundamentales para el soporte que tendrá el FAIR:

• Requisitos de fabricación del cliente (Diseño de piezas y Número de parte). • Revisión de información, reportes de inspección, reportes de pruebas, etc. • Revisión de la documentación del proceso de manufactura. • Revisión de certificados de material, si aplica. • Verificar que los procesos especiales (internos-externos) estén aprobados por el cliente o alguna autoridad externa, validada por el cliente. • Verificar que los requerimientos aplicables a las características clave se están cumpliendo. • Verificar que cada característica de diseño esta contabilizada y medida.

Acciones correctivas y preventivas en IngenieríaEn el área de ingeniería se lleva un registro de las fallas y eventos ocurridos en el desarrollo del diseño del producto para mantener una adecuada gestión de las acciones tomadas para su corrección. Esta actividad se hace con el proceso que detallamos a continuación. La figura 31 muestra el sistema para la gestión de acciones.

En primer lugar que se detecta una falla en el producto, se hace un registro en una base de datos en la que se detalla el reto original de lo que se considera problema. Posteriormente se elabora un estudio y se definen las acciones correctivas. En este punto los ingenieros implementan las acciones apegándose a la instrucción de “reto original del sistema o diseño” y generan sus pruebas de ensayo validando su acción. La corrección se registra en la base de datos y en conjunto con el líder del proyecto se generan las pruebas respectivas para la probación y liberación en donde se toma en cuenta que la funcionalidad inicial esta cumpliendo con los requerimientos solicitados. Finalmente se registra en el estatus de la base de datos la liberación de la falla encontrada.

Figura 31. Sistema para la gestión de acciones correctivas y preventivas en DID.

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Mejora incrementalAdicionalmente al proceso de acciones correctivas y preventivas en ingeniería, se cuenta con otro procedimiento para mantener una adecuada gestión de los registros de las mejoras incrementales ocurridas en el desarrollo del diseño del producto.

Una propuesta de mejora puede ser una aportación o innovación que mejore la situación actual del producto. Estas se registran en una base de datos y se exponen al líder del proyecto para su evaluación y aprobación, tomando como base que no se altere el reto original del producto.

Una vez que se tenga la probación, se registra en la base de datos y se comienza el desarrollo de la solución. Posteriormente se llevan a cabo pruebas preliminares para asegurar la funcionalidad y se presentan a un equipo de analistas para su segunda evaluación de cumplimiento de requerimientos del líder. La liberación de la mejora se registrara una vez que se cumpla el objetivo inicial.

Figura 32. Proceso para la mejora incremental en DID.

Desarrollo de Nuevas ReparacionesEn el área de MRO se cuenta con un proceso para el desarrollo de nuevos procesos de reparación, los cuales repercuten de manera directa en la facturación y en el TAT (Turn Around Time). Este proceso se describe como sigue:

Inspección Básica.- Etapa del proceso en la cual se detecta que una parte del motor presenta un daño fuera de especificaciones del fabricante.

Análisis.- El departamento de ingeniería de reparaciones analiza la información técnica existente y determina la viabilidad de realizar el proceso internamente basado en la capacidad del taller, costos, requerimientos de certificación externa y tiempos de proceso.

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Autorización de Proceso: Con base en el estudio realizado en la etapa de análisis se presenta el proyecto a la jefatura para su autorización.

Diseño y Manufactura de herramental: Dependiendo del proceso, si es requerido se diseña y manufactura interna o externamente el herramental requerido.

Prueba piloto: En caso de ser autorizada se desarrolla la información técnica y se realiza una prueba piloto del proceso.Implantación del proceso: Modificación de Lay-out, aprobación del nuevo equipo (si fue requerido)

Liberación del proceso: Se libera el proceso con la información técnica actualizada con la información observada en la prueba piloto, se hace del conocimiento de las áreas involucradas el desarrollo del nuevo proceso.

Como resultado de la buena aplicación de este proceso, en las siguientes tablas se encuentra el número de reparaciones concluidas en los últimos años

2004Cantidad de requisiciones contestadas por mes

MOTOR ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL

JT8D-STD 35 40 58 17 15 30 20 13 35 40 55 19 377

JT8D-200 59 27 84 61 79 96 72 58 81 88 75 72 852

TPE-331 0 0 0 0 0 0 0 15 2 14 1 1 33

2005Cantidad de requisiciones contestadas por mes

MOTOR ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT OCT NOV TOTAL

JT8D-STD 35 11 43 23 21 18 12 17 13 12 3 16 224

JT8D-200 51 94 54 49 60 62 56 92 34 64 107 39 762

TPE-331 16 6 6 25 1 1 1 0 0 0 0 0 56

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4. IMPACTO DE LA GESTIÓN DE TECNOLOGÍA Hoy en día seguimos considerando a la Dirección de Ingeniería, Desarrollo y Fabricación y a la línea de reparaciones para turbinas industriales como unidades nuevas de negocio debido a su madurez técnica, que está en proceso de crecimiento y aprendizaje. Sin embargo, ya tenemos una cantidad de facturación que representa un comienzo positivo de estas operaciones. En la figura 33 y 34 podemos apreciar la cantidad en millones de dólares que hemos vendido por estos servicios y la parte que representan de la facturación total de ITR respectivamente.

Adicionalmente se cuenta con la matriz del perfil tecnológico en donde recogemos los indicadores que nos muestran el estado de la compañía en el tema de la innovación.

Figura 35. Matriz del perfil tecnológico de ITR.

Figura 33. Ingresos obtenidos por la venta de nuevos servicios.Figura 34. Porcentaje de ventas que representan los nuevos servicios a las ventas totales de ITR.

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