TUGAS

ANALISA KASUS: PT. GAJAH TUNGGAL

Mata Kuliah Praktikum Akuntansi Manajemen

Oleh :Fanditama Akbar Nugraha(115020307111029)M.Haykel(115020307111049)Zia Arnanto(115020307111068)

JURUSAN AKUNTANSIFAKULTAS EKONOMI DAN BISNISUNIVERSITAS BRAWIJAYA2014

PENDAHULUAN

A. Pengertian Balance ScorecardPergerakan radikal yang terjadi di dunia bisnis merupakan hal yang tidak bisa dihindari seperti halnya dunia tidak bisa menghindar dari pengaruh globalisasi. Revousi industry yang digagas di Inggris pada abad 19 tenggelam oleh kemunculan revolusi teknologi informasi di abad 20. Menurut Nugroho dalam Ciptani (2000), pergeseran tinkat persaingan bisnis dari industrial competition ke information competition disebut pergeseran paradigma.Orientasi masa depan mulai diperhitungkan dan ditempatkan pada posisi utama sebagai penilaian terhadap kinerja sebuah entitas bisinis. Hal ini disebabkan ukuran financial yang tidak cukup andal untuk dapat mengimbangi pergerakan dunia bisnis di era teknologi informasi yang terjadi saat ini. Sebagai dampaknya, apa yang dihasilkan oleh berbagai macam bentuk pengukuran kinerja yang bersifat tradisional sudah mulai tidak relevan lagi untuk dijadikan sebagai satu-satunya dasar acuan. Hal ini seperti apa yang dinyatakan oleh Ittner dalam Mohobbot (2004) yet, many managers feel that traditional accounting-based measurement systems no longer adequately fulfill these functionsPenilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang penting dalam perusahaan.Selain digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan, pengukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan sistem imbalan dalam perusaan, misalnya untuk menentukan tingkat gaji karyawan maupun reward yang layak.Pihak manajemen juga dapat menggunakan pengukuran kinerja perusahaan sebagai alat untuk mengevaluasi pada periode yang lalu.

B. Konsepdan Penerapan Balanced ScorecardBalanced scorecard merupakan sebuah konsep manajerial yang pertama kali diperkenalkan Robert S. Kapalan dan David P.Norton di awal tahun 1992 dengan mempublikasikan The Balanced scorecard-measures that drive Performance dalam Harvard Business review. Kemunculan balanced scorecard dibelakangi oleh keinginan untuk merubah paradigm yang sebelumnnya ada, yaitu pengukuran kinerja yang hanya berdasakran ukuran financial, dan memperluas aspek pengukuran kinerja ke arah pengukuran nonfinansial. Baru-baru ini, kita telah melihat perusahaan memperluas penggunaan balanced scorecard, menggunakan itu sebagai dasar dari suatu sistem manajemen strategi terpadu. Banyak perusahaan menggunakan scorecard untuk : Mengklarifikasi dan memperbaharui strategi Mengkomunikasikan strategi ke perusahaan. Menyelaraskan tujuan masing-masing unit dan individu dengan strategi Menghubungkan tujuan strategis untuk target jangka panjang dan budget tahunan. Mengidentifikasi dan menyelaraskan gagasan strategi Melakukan tinjauan kinerja secara berkala untuk mempelajari dan meningkatkan strategi.

C. Definisi, Perspektif dan Keunggulan Balanced Scorecardi. Definisi Balance ScorecardMenurut Hansen dan Mowen (2009: 366) balanced scorecard adalah system manajemen strategis yang mendefinisikan sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan starategi. Organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja ke dalam empat perspektif terkait : keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta perspektif pembelanjaran dan pertumbuhan.Berdasarkan uraian diatas, dapat ditarik kesimpulan bahwa balanced scorecard adalah sebuah alat ukur kinerja perusahaan yang :1. Terdiri dari perspektif financial dan nonfinansial,2. Diturunkan dari strategi dan visi perusahaan3. Terdiri dari sasran jangka pendek dan jangka panjang4. Terdiri dari indikator-indikator masa lalu dan masa depan, serta5. Teridiri dari perspektif kinerja internal dan eksternal.

ii. Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard :a. Perspektif FinansialMenurut Kaplan dan Norton (1996) the financialperformance measures define the long-run objectives of the business unit. Tujuan dan ukuran finansial harus memainkan peran ganda, yaitu :1. Menentukan kinerja finansial yang diharapkan dari strategi dan2. Menjadi sasaran akhir tujuan dan ukuran perspektif scorecard Hal pertama yang harus dilakukan dalam mengukur kinerja secara finansial adalah mendeteksi keberadaannya dalam industri, posisi dalam perusahaan dalam industri memengaruhi strategi perusahaan yang selanjutnya berpengaruh pada penentuan indikator pengukuran finansial perusahaan . Kaplan dan Norton menggolongkan (1996) tiga tahap perkembangan perusahaan, yaitu :1. Rapid Growh merupakan tingkatan awal dalam siklus sebuah perusahaan. Di dala tahap ini perusahaan melakukan investasi untuk mengembangkan dan meningkatkan produk baru, membangun dan memperluas fasilitas produksi, membangun operating capability, mengembangkan sistem dan infrastruktur serta membangun jaringan distribusi.2. Sustain. Pada tahap ini perusahaan melakukan invstasi maupun reinvestasi dengan tingkat pengembalian yang melebihi investasi modal yang dilakukan. Perusahaan dalam level ini boleh jadi mengalami pertumbuhan yang lambat dari tahun ke tahun.3. Harvest. Pada posisi ini perusahaan mengalami tingkat kematangan dalam operasionalnya. Investasi yang dilakukan tidak memberikan garansi jangka panjang yang signifikan. Investasi di posisi ini tidak hanya untuk memperluas lagi ataupun membangun kapasitas baru. Investasi-investasi yang dilakukan kemungkinan besar hanya memberikan tingkat pengembalian jangka pendek.b. Perspektif PelangganMenurut Kaplan dan Norton (1992), kencenderungan konsumen terhadap suatu barang atau produk umumnya dilatarbelakangi oleh empat kategori, yaitu :1. Waktu2. Kualitas3. Kinerja dan Pelayanan4. BiayaUntuk memenuhi keinginan konsumen, tantangan yang harus dihadapi perusahaan adalah menerjemahkan keinginan-keinginan dari konsumen ke dalam proses bisnis internal perusahaan. Dan manajemen perushaan harus mengidentifikasi pelangan dan segmen pasar dimana unit bisnis tersebut akan bersaing dan menentukan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen pasar.c. Perspekif Proses Bisnis InternalPada perspektif ini, manajer mengidentifikasi berbagai proses internal yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan tujuan finansial perusahaan. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk :1. Memberikan preposisi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran2. Memenui harapan keuntungan finansial yang tinggi para pemegang saham.Contoh faktor proses bisnis internal perusahaan yang dapat diunakan sebagai ukuran penilaian pemenuhan harapan pelanggan adalah produktivitas dan kualitas produk.d. Perspektif Pembelajaran dan PertumbuhanYang mendasari perspektif ini adalah selalu berubahnya target-target yang di tetapkan oleh perusahaan. Perubahan-perubahan target tersebut tidak lepas dari kondisi dunia bisnis pada era globalisasi yang cenderung sangat dinamis. Oleh karena itu perspektif ini mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaaniii. Keunggulan Balance Scorecard1. KomprehensifSebelum konsep Balanced scorecard lahir, perusahaan beranggapan bahwa perspektif keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk mengukur kinerja perusahaan. Setelah balanced scorecard berhasil diterapkan, para eksekutif perusahaan baru menyadari bahwa perspektif keuangan sesungguhnya merupakan hasil dari 3 perspektif lainnya yaitu customer, proses bisnis, dan pembelajaran pertumbuhan. Pengukuran yang lebih holistic, luas dan menyeluruh (komprehensif) ini berdampak bagi perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih strategi korporat dan memampukan perusahaan untuk memasuki arena bisnis yang kompleks.2. KoheranDi dalam balanced scorecard dikenal dengan istilah hubungan sebab akibat (causal relationship). Setiap perspektif (Keuangan, costumer, proses bisnis, dan pembelajaran-pertumbuhan) mempunyai suatu sasaran strategik (strategic objective) yang mungkin jumlahnya lebih dari satu. Definisi dari sasaran strategik adalah keadaan atau kondisi yang akan diwujudkan di masa yang akan datang yang merupakan penjabaran dari tujuan perusahaan. Sasaran strategik untuk setiap perspektif harus dapat dijelaskan hubungan sebab akibatnya, sebagai contoh pertumbuhan Return on investmen (ROI) ditentukan oleh meningkatnya kualitas pelayanan kepada customer, pelayanan kepada customer bisa ditingkatkan karena perusahaan menerapkan teknologi informasi yang tepat guna. dan keberhasilan penerapan teknologi informasi didukung oleh kompetensi dan komitmen dari karyawan.3. SeimbangKeseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam 4 perspektif meliputi Jangka pendek dan panjang yang berfokus pada faktor internal dan eksternal. Keseimbangan dalam balanced scorecard juga tercermin dengan selarasnya scorecard personal staff dengan scorecard perusahaan sehingga setiap personal yang ada di dalam perusahaan bertanggungjawab untuk memajukan perusahaan.4. TerukurDasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah adanya kenyakinan bahwa if we can measure it, we can manage it, if we can manage it, we can achieve it. Sasaran strategik yang sulit diukur seperti pada perspektif customer, proses bisnis/ intern serta pembelajaran dan pertumbuhan dengan menggunakan balanced scorecard dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan.

PEMBAHASANLatar Belakang PT Gajah TunggalPT Gajah Tunggal merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang penyedia ban terkemuka di Indonesia. Perusahaan ini pertama kali didirikan pada tahun 1951 guna memproduksi dan mendistribusikan ban luar dan ban dalam sepeda. Pada tahun 1973, perusahaan melakukan kerjasama dengan salah satu perusahaan Jepang yang bernama Inoue Rubber Company untuk memproduksi ban sepeda motor.Semakin lama perusahaan semakin mengembangkan produksinya dengan terus membuat inovasi-inovasi.Pada tahun 1981 perusahaan kembali menjalin kerjasama dengan perusahaan Jepang yakni Yokohama Rubber Company. Kali ini perusahaan menjalin kesepakatan untuk memproduksi ban bias untuk kendaraan penumpang dan niaga.Tak berhenti sampai di situ saja, perkembangan perusahaan terlihat sangat signifikan dengan tercatatnya saham perusahaan untuk pertama kalinya di Bursa Efek Jakarta dan Surabaya pada tahun 1990.Setahun kemudian, perusahaan ini mengakuisisi GT Petrochem Industries yang merupakan produsen kain ban (TC) dan benang nilon. Produksi ban Gajah Tunggal semakin meningkat, tercatat pada tahun 1993 perusahaan mulai melakukan produksi secara komersial ban radial untuk mobil penumpang dan truk ringan.Dengan diterima-nya sertifikasi mutu, seperti E-mark dari Komunitas Eropa dan memenuhi syarat dan peraturan Departemen Transportasi yang diperlukan untuk pasar Amerika Serikat pada tahun 1994 semakin memperkokoh kedudukan perusahaan ini dalam pasar domestik dan internasional. Selain itu perusahaan juga melakukan akuisisi terhadap perusahaan lainnya, seperti produsen kawat baja Langgeng Baja Pratama (LBP) pada tahun 1995, produsen velg aluminium terbesar kedua di Indonesia Meshindo Alloy Wheel Corporation pada tahun 1996. Hasil kerja keras perusahaan terbayar saat diterima-nya sertifikasi mutu internasional ISO 9002 untuk system kendali mutu produksi ban radial, dan juga menerima TUV CERT, sertifikasi mutu dari Jerman.Perusahaan juga melakukan perluasan produksi dengan mendirikan anak perusahaan yang berlabel PT GT Petrochem Industries yang telah memproduksi karet sintetis, atilena glikol, benang poliester dan serat poliester.Perusahaan juga membuat perjanjian dengan Pirelli Tyre dalam produksi internasionalnya.Dengan perusahaan tersebut, Gajah Tunggal memproduksi ban radial untuk mobil penumpang yang dirancang untuk wilayah Amerika Utara dan Eropa.Dengan ini perusahaan juga memperolehsertifikasi ISO 9001 untuk sistem mutu desain, pengembangan dan instalasi.Tak hanya berhenti sampai di sana, pada tahun 2001 perusahaan juga menjalin kemitraan dengan sebuah perusahaan ban terkemuka di Finlandia yang bernama Nokian Tyres Group untuk memproduksi beberapa jenis ban mobil penumpang untuk pasaran di luar Indonesia. Pada tahun 2005 perusahaan menerbitkan Obligasi Global senilai US$ 325 juta guna membiayai ekspansi perusahaan. Selain itu perusahaan juga berhasil menyabet beberapa penghargaan kembali, di antaranya sertifikasi mutu QS 9000, satu dari syarat-syarat yang dibutuhkan untuk mendistribusikan produk di Amerika Serikat (2002), sertifikasi mutu ISO/TS 16949 (2005), Best managed Company in Indonesia dari Euromoney Magazine (2006), penghargaan Primaniyarta dari Presiden Republik Indonesia dan beberapa penghargaan lainnya. Dengan raihan prestasinya, Gajah Tunggal menjadi salah satu produsen ban terkemuka di IndonesiaPengembangan operasional Gajah Tunggal selalu berpedoman pada visi dan misi yang membantu Perusahaan tetap fokus dalam meraih pencapaian keberhasilan. Visi dan misi ini membantu Gajah Tunggal untuk selalu berupaya mencapai idealisme dengan mengingatkan manajemen serta karyawan bahwa mereka bekerja sama demi tujuan-tujuan yang sama, yang akan menjadi sumbangan dalam keberhasilan jangka panjang Perusahaan.VISIMenjadi Good Corporate Citizen dengan posisi keuangan yang kuat, pemimpin pasar di Indonesia, dan menjadi perusahaan produsen ban yang berkualitas dengan reputasi global.Bertahan menjadi pemuka dalam pasar local dan berusaha lebih kuat untuk menjadi produsen ban yang perlu diperhitungkan didunia.To maintain and further strengthen domesric market leadership and to become significant global tyre manufactureMISIMenjadi produsen yang memimpin dan terpercaya sebuah portfolio produk ban yang optimal, dengan harga yang kompetitif dan kualitas yang unggul di saat yang sama terus meningkatkan ekuitas merek produk kami, melaksanakan tanggung jawab sosial kami, dan memberikan profitabilitas/hasil investasi kepada para pemegang saham serta nilai tambah untuk semua stakeholder perusahaan.TUJUAN JANGKA PANJANGPengembangan operasional Gajah Tunggal untuk selalu berupaya mencapai idealisme dengan mengingatkan manajemen serta karyawan bahwa mereka bekerja sama demi tujuan-tujuan yang sama, yang akan menjadi sumbangan dalam keberhasilan jangka panjang Perusahaan.Klasifikasi sasaran strategis perusahaan ke dalam 4 perspektif yang ada dalam balanced scorecard dengan menggunakan format sebagai berikut:PERSPERKTIF BSCSASARAN STRATEGIS

FINANCIAL PERSPERKTIVE1. a) menentukan kinerja finansial yang diharapkan dari strategi b)Menjadi sasaran akhir tujuan dan ukuran perspektif scorecard lainnya

2. mendeteksi keberadaan perusahaan dalam industri. Posisi mempengaruhi strategi perusahaan yang selanjutnya berpengaruh pada penentuan indikator pengukuran finansial perusahaan.Perusahaan dengan bisnis yang berada pada tahap awal perkembangan dapat menekankan aspek finansialnya pada sasaran pertumbuhan, sebaliknya, perusahaan dengan bisnis yang sudah mapan (mature business) dapat menekankan aspek finansialnya pada pemaksimalan cash flow perusahaan.

3. Menjadi Good Corporate Citizen dengan posisi keuangan yang kuat, pemimpin pasar di Indonesia, dan menjadi perusahaan produsen ban yang berkualitas dengan reputasi global.Dan juga produksi ban naik 4 juta unit dibandingkan tahun sebelumnya. Khusus ban Radial, GJTL menargetkan mampu memproduksi 40 ribu unit per hari.

4. peningkatan mutu kualitas produk dan jasa, serta harga yang bersaing di pasaran

CUSTOMER PERSPEKTIVE1. 1. menggambarkan tampilan perusahaan di mata pelanggan. Hal ini merupakan konsekuensi dari tingkat persaingan usaha yang makin ketat, sehingga perusahaan dituntut memahami kebutuhan pelanggannya (customer driven company) dengan menerjemahkan keinginan-keinginan dari konsumen ke dalam proses bisnis internal perusahaan.

2. 2. a) Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen pasar dimana unti bisnis tersebut akan bersaing dan pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan usaha. 3. b) Selanjutnya, manajer harus menentukan alat ukur yang terbaik untuk mengukur kinerja dari tiap unit bisnis dalam upaya mencapai target finansialnya4. c) Selanjutnya apabila suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang,perusahaan harus menciptakan dan menyajikan suatu produk baru/jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan mereka

5. 3. Menurunkan keluhan pelanggan

6. 4. Perencanaan dan pengelolaan yang baik terhadap produk yang akan diproduksi, sehingga dapat memberikan kepuasan tertentu bagi customer.

INTERNAL PROCESS PERSPEKTIVE1. 1. Dalam Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham melalui financial retums, dengan melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer maupun karyawan untuk menciptakan suatu produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi customer dan juga para pemegang saham. Dalam hal ini perusahaan berfokus pada tiga proses bisnis utama yaitu: proses inovasi, proses operasi, proses pasca penjualan.

2. 2. Kinerja perusahaan dari perspektif proses bisnis internal diperoleh dari proses bisnis internal yang diselenggarakan perusahaan. Perusahaan harus memilih proses dari kompetensi yang menjadi unggulannya dan menentukan ukuranukuran untuk menilai kinerja proses dan kompetensi tersebut.

3. 3. Pengerjaan suatu produksi yang sesuai dan tepat waktu

4. 4. Perencanaan dan pengelolaan yang baik terhadap produk yang akan diproduksi, sehingga dapat memberikan kepuasan tertentu bagi customer.

LEARN & GROWTH PERSPEKTIVE1. 1. Pada perspektif ini Mengindentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan untuk membentuk pertumbuhan dan perkembangan perbaikan perusahaan di jangka panjang. Tujuan dari perspektif ini adalah menyediakan infrastruktur yang mendukung tercapainya ketiga perspektif sebelumnya.

2. 2.

3. 3. Sasaran strategic dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah human capital, sebagai contoh peningkatan komperensi dan komitmen dari staff perusahaan. Serta memberi solusi dan mengatasi masalah yang terjadi dengan cepat dan tangkas.

4. 4. Berbagi atau share pengetahuan sesama staff perusahaan. Sehingga staff perusahan dapat saling belajar dari pengalaman anggota staff lainnya

Penentuan Kunci indikator Kinerja PT Gajah TunggalSasaran StrategisPengukuran Kinerja

Market Share Strategi yang digunakan adalah Cost Leadership atau kepemimpinan biaya merupakan salah satugeneric strategy.Strategi ini dilakukan dengan cara memproduksi barang dengan biaya yang lebih rendah dengan kualitas yang relatif sama dibandingkan dengan para pesaingnya. Untuk dapat menjalankan strategi ini, perusahaan perlu memilikieconomies of scalelebih tinggi atau memiliki keunggulan dalam produktivitas. Strategi ini mempunyai dua macam strategi turunannya, yaitu (1) produk dijual dalam rata-rata harga industri untuk meraih keuntungan yang lebih besar dari pesaing dan (2) produk dijual dibawah rata-rata harga industri untuk meraih market-share yang lebih luas. Perusahaan yang menjalankan strategi ini akan dapat melayani berbagai segmen industri atau mungkin beberapa industri. Sumber keuntungan biaya dapatdiperoleh dari berbagai sumber seperti skala ekonomis, teknologi eksklusif atau akses ke bahan baku. Produser yang low-cost sering menjual produk standar dan melakukan penekanan pada skala eksploitasi dan memanfaatkan keunggulan biaya absolut.

Pertumbuhan LabaPertumbuhan laba sebesar 35,48 persen per Maret 2013 menjadi Rp344,49 miliar atau Rp99 per saham jika dibandingkan dengan laba di periode tahun sebelumnya yang Rp254,27 miliar.nnLaporan keuangan perseroan Selasa menyebutkan penjualan turun menjadi Rp3,04 triliun dari penjualan tahun sebelumnya yang Rp3,14 triliun dan beban penjualan turun menjadi Rp2,40 triliun dari beban penjualan tahun sebelumnya yang Rp2,58 triliun.nnLaba kotor naik menjadi Rp635,74 miliar dari laba kotor tahun sebelumnya yang Rp557,90 miliar. Sedangkan laba sebelum pajak naik menjadi Rp413,98 miliar dari laba sebelum pajak tahun sebelumnya yang Rp323,67 miliar.

Kepuasaan PelangganPengukuran konsumen atau pelanggan PT Gajah Tunggal apabila konsumen atau pelanggan ingin memberikan saran, pendapat dan keluhan mereka.Perusahaan Gajah tunggal menyediakan media seperti meliputi kotak saran yang di letakkan di tempat-tempat strategis, saluran telepon khusus atau customer service dan sebagainya. Karena setiap saran dan keluhan dari pelanggan dapat dijadikan evaluasi bagi perusahaan untuk membuat produknya menjadi lebih baik dari produk sebelumnya dan dapat memunculkan inovasi-inovasi dan kualitas produk yang lebih baik.

Kualitas ProdukProduk tanpa cacat (zero defects) adalah kondisi ideal yang selalu didambakan, baik oleh pembuat barang (produk dan atau jasa) maupun pelanggan atau konsumen yang memakainya. Bagi perusahaan pabrikan, dengan zero defects maka waste (pemborosan) dapat ditekan. Begitu pula produk ban PT Gajah Tunggal perusahaan berusaha memperbaiki produk kualitas dari waktu ke waktu dengan cara : 1. Komitmen manajemen dengan penekanan pada pencegahan defect (cacat).2. Tim perbaikan kualitas menyusun anggota tim dari setiap departemen atau fungsi beserta semua perangkat yang diperlukan.3. Lakukan pengukuran kualitas untuk memantau/memonitor status dan aktivitas perbaikan.4. Biaya evaluasi kualitas oleh alat pengontrol untuk figur yang akurat.5. Kesadaran kualitas dengan mengomunikasikan biaya/ongkos kualitas.6. Tindakan korektif untuk menanamkan suatu kebiasaan mengidentifikasi segala permasalahan dan memperbaikinya.7. Adanya satu komite atau panitia khusus untuk mendukung "zero defects".8. Melatih para penyelia/supervisor sedemikian sehingga semua para manajer dapat memahami program tersebut dan mampu menjelaskannya.9. Laksanakan dan sosialisasilkan suatu "hari tanpa defect".10. Menentukan sasaran/target tim yang spesifik dan terukur.

Pengembangan kapasitas sumber daya pegawaiPT Gajah Tunggal Tbk memastikan bahwa personel yang melaksanakan pekerjaan yang mempengaruhi mutu produk mempunyai kemampuan atas dasar pendidikan, pelatihan, keterampilan, dan pengalaman yang sesuai. Selain itu PT Gajah Tunggal Tbk juga menyediakan pelatihan-pelatihan untuk memastikan bahwa personel memiliki kemampuan dan kesadaran akan relevansi dan pentingnya kegiatan masing- masing.Untukmeningkatkanketerampilan karyawandilakukanpengembangansumber daya manusia dengan cara :1.Training dalamnegeri

2.Training luar negeri

3.Bekerja sama dengan perguruan tinggi

Financial Perspectiveposisi perusahaan yang bagus di dalam industri pasarMenjadi good corporate citizen dengan posisi keuangan yang kuat

Customers PerspectivePenanganan keluhan/kritik pelanggan secara cepatTerjaminnya mutu dan kualitas produkHarga pasaran yang terjangkau masyarakat

Internal PerspectiveFokus pada tiga proses bisnis: inovasi, operasi, pasca penjualanProses pengerjaan produk yang tepat waktuMemberi value proporsition yang memberi nilai tambah bagi konsumen

Learning and Growth PerspectivePeningkatan komperensi dan komitmen dari anggotaMembentuk pertumbuhan dan perkembangan perbaikan perusahaan di jangka panjangKomunikasi antar anggota tak terikat oleh divisi kerja

Strategi-strategi yang dibuat oleh perusahaan PT Gajah Tunggal ini memiliki hubungan satu sama lainnya. Setiap strategi dalam setiap perspektif berhubungan dengan strategi lainnya bahkan dari perspektif lainnya untuk mencapai tujuan yang sama, visi dan misi perusahaan. Semua berkaitan secara vertikal ke atas. Strategi dalam perspektif learning and growth akan memberikan pengaruh terhadap perspektif internal, dan seterusnya. Maka seluruh strategi yang berkaitan dengan internal, pengembangan dan pertumbuhan, berupaya untuk pemenuhan kebutuhan konsumen yaitu produk yang mutu dan kualitasnya terjamin. Kemudian akhirnya, tujuan akan sampai pada pemenuhan strategi keuangan perusahaan, pencapaian good corporate citizen yang memiliki keuangan yang kuat.