trƯỜng ĐẠi hỌc khoa hỌc xÃ hỘi vÀ nhÂn...

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

----------------------------

TRẦN HÀ MY

QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC KHÁCH

SẠN 3 SAO Ở HÀ NỘI THEO NỘI DUNG DỰ ÁN EU. NGHIÊN

CỨU TRƯỜNG HỢP KHÁCH SẠN KIM LIÊN VÀ KHÁCH SẠN SÀI

GÒN

Chuyên ngành: Du lịch học

(Chương trình đào tạo thí điểm)

Người hướng dẫn khoa học: TS. Vũ Mạnh Hà

Hà Nội – 2009

MỤC LỤC

MỤC LỤC ........................................................................................................ 1

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT .............. Error! Bookmark not defined.

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ................................................................... 5

PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................. 5

CHƢƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ VÀ PHÁT

TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP DU LỊCH THEO NỘI

DUNG DỰ ÁN EU ........................................................................................... 9

1.1. Khái niệm cơ bản về quản lý và phát triển nguồn nhân lực doanh

nghiệp du lịch ............................................................................................... 9

1.1.1. Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp du lịch ...................... 9

1.1.2. Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp du lịch ................. 10

1.2. Quan điểm quản lý và phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp du

lịch theo dự án EU ..................................................................................... 11

1.2.1 Quản lý nguồn nhân lực ................................................................. 11

1.2.2 Thiết kế công việc và miêu tả công việc ....................................... 14

1.2.3. Tuyển dụng ................................................................................... 15

1.2.4. Tuyển chọn .................................................................................... 16

1.2.6. Đào tạo .......................................................................................... 19

1.2.7. Phát triển quản lý .......................................................................... 20

1.2.8. Thay thế lao động và chấm dứt hợp đồng ..................................... 21

1.2.9. Hoạch định, lập hồ sơ và thống kê nguồn nhân lực ...................... 22

1.2.10 Chi phí và năng suất lao động ...................................................... 23

1.2.11. Tổ chức nguồn nhân lực ............................................................. 23

1.2.12. Quản lý con người ....................... Error! Bookmark not defined.

1.2.13 Chăm sóc khách hàng và chất lượng dịch vụError! Bookmark

not defined.

CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN

NHÂN LỰC THEO NỘI DUNG DỰ ÁN EU TẠI KHÁCH SẠN KIM

LIÊN VÀ KHÁCH SẠN SÀI GÕN ................. Error! Bookmark not defined.

2.1. Hệ thống các khách sạn ba sao ở Hà NộiError! Bookmark not

defined.

2.1.1. Khái quát về các khách sạn ba sao ở Hà NộiError! Bookmark

not defined.

2.1.2. Những điểm chung của các khách sạn ba sao ở Hà Nội ........ Error!

Bookmark not defined.

2.1.2.1. Quy mô và hình thức sở hữu .. Error! Bookmark not defined.

2.1.2.2. Vị trí kiến trúc và cảnh quan .. Error! Bookmark not defined.

2.1.2.3. Trang thiết bị và dịch vụ ........ Error! Bookmark not defined.

2.1.2.4. Đội ngũ lao động và nhà quản lýError! Bookmark not

defined.

2.2. Công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại và khách sạn

Sài Gòn ........................................................... Error! Bookmark not defined.

2.2.1. Giới thiệu chung về khách sạn Sài GònError! Bookmark not

defined.

2.2.1.1 Vài nét khái quát ...................... Error! Bookmark not defined.

2.2.1.2 Cơ sở vật chất kỹ thuật trong khách sạnError! Bookmark not

defined.

2.2.2. Đặc điểm nguồn nhân lực tại khách sạn Sài Gòn hiện nay ... Error!


2.2.2.1 Theo giới tính, độ tuổi ............. Error! Bookmark not defined.

2.2.2.2 Theo trình độ chuyên môn ....... Error! Bookmark not defined.

2.2.2.3 Theo trình độ ngoại ngữ và tin họcError! Bookmark not

defined.

2.2.3. Thực trạng quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Sài

Gòn theo dự án EU .................................. Error! Bookmark not defined.

2.2.3.1. Quản lý nguồn nhân lực ......... Error! Bookmark not defined.

2.2.3.2. Thiết kế công việc và mô tả công việcError! Bookmark not

defined.

2.2.3.3. Tuyển dụng ............................. Error! Bookmark not defined.

2.2.3.4. Đào tạo ................................... Error! Bookmark not defined.

2.2.3.5. Thay thế lao động và chấm dứt hợp đồngError! Bookmark

not defined.

2.2.3.6. Phát triển quản lý ................... Error! Bookmark not defined.

2.2.3.7. Chăm sóc khách hàng và chất lượng dịch vụ................ Error!


2.3. Công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại và khách sạn

Kim Liên......................................................... Error! Bookmark not defined.

2.3.1.Giới thiệu về khách sạn Kim Liên . Error! Bookmark not defined.

2.3.2. Cơ cấu tổ chức quản lý tại khách sạn Kim LiênError! Bookmark

not defined.

2.3.2.1 Cơ cấu quản lý tổ chức của Công ty cổ phần Khách sạn du

lịch Kim Liên ...................................... Error! Bookmark not defined.

2.3.2.2 Cơ cấu quản lý của khối khách sạnError! Bookmark not

defined.

2.3.2.3 Cơ cấu quản lý của khối nhà hàngError! Bookmark not

defined.

2.3.3 Đặc điểm nguồn nhân lực tại khách sạn Kim Liên ................. Error!


2.3.3.1. Theo độ tuổi ............................ Error! Bookmark not defined.

2.3.3.2. Theo trình độ chuyên môn ...... Error! Bookmark not defined.

2.3.3.3. Theo trình độ ngoại ngữ, tin họcError! Bookmark not

defined.

2.3.4 Thực trạng quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn

Kim Liên theo dự án EU ......................... Error! Bookmark not defined.

2.3.4.1 Quản lý nguồn nhân lực .......... Error! Bookmark not defined.

2.3.4.2 Thiết kế công việc và miêu tả công việcError! Bookmark not

defined.

2.3.4.3 Tuyển dụng .............................. Error! Bookmark not defined.

2.3.4.4 Đào tạo .................................... Error! Bookmark not defined.

2.3.4.5 Phát triển quản lý .................... Error! Bookmark not defined.

2.3.4.6 Thay thế lao động và chấm dứt hợp đồngError! Bookmark

not defined.

2.3.4.7 Chăm sóc khách hàng và chất lượng dịch vụ................. Error!


CHƢƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ

TRONG CÔNG TÁC QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI CÁC KHÁCH SẠN BA SAO Ở HÀ NỘI NÓI CHUNG, TẠI

KHÁCH SẠN KIM LIÊN VÀ KHÁCH SẠN SÀI GÕN NÓI RIÊNG

............................................................................. Error! Bookmark not defined.

3.1. Đề xuất một số giải pháp góp phần đẩy mạnh công tác quản lý và

phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Kim Liên và khách sạn Sài

Gòn .................................................................. Error! Bookmark not defined.

3.1.1 Mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Du lịch Kim Liên .. Error!


3.1.2 Mục tiêu phát triển của khách sạn Sài GònError! Bookmark not

defined.

3.1.3 Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh công tác quản lý và phát triển

nguồn nhân lực tại khách sạn Kim Liên và Sài GònError! Bookmark

not defined.

3.1.3.1 Xây dựng chương trình phát triển nguồn nhân lực ....... Error!


3.1.3.2 Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tuyển chọn ..... Error!


3.1.3.3 Tổ chức công tác đào tạo một cách hợp lýError! Bookmark

not defined.

3.1.3.4 Quản lý, đánh giá chất lượng lao độngError! Bookmark not

defined.

3.1.3.5 Chế độ khen thưởng và xử phạt công minh, hợp lý ........ Error!


3.2 Một số bài học kinh nghiệm trong công tác quản lý và phát triển

nguồn nhân lực tại các khách sạn ba sao ở Hà NộiError! Bookmark not

defined.

3.1.1 Công tác tuyển dụng - tuyển chọn nguồn nhân lực ................ Error!


3.1.2 Tổ chức và thực hiện công tác đào tạoError! Bookmark not

defined.

3.1.3 Duy trì nguồn nhân lực .................. Error! Bookmark not defined.

3.3. Một số đề xuất........................................ Error! Bookmark not defined.

3.3.1 Đối với các Bộ, ngành Trung ƯơngError! Bookmark not

defined.

3.3.2 Đối với khách sạn Kim Liên .......... Error! Bookmark not defined.

3.3.3 Đối với khách sạn Sài Gòn ............ Error! Bookmark not defined.

KẾT LUẬN ........................................................ Error! Bookmark not defined.

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài:

Cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2008 trên toàn thế giời đã ảnh hưởng

không nhỏ đến nền kinh tế Việt Nam, trong đó phải kể đến ngành du lịch,

lượng khách giảm đáng kể kéo theo sự sụt giảm doanh thu của các doanh

nghiệp lữ hành, khách sạn và dịch vụ... Bước sang năm 2009, cũng như các

quốc gia khác, Việt Nam đang từng bước nỗ lực khôi phục và phát triển kinh

tế, trong đó có ngành du lịch. Đặc biệt tháng 9 năm 2009, Quan họ Bắc Ninh

đã chính thức được UNESCO công nhận là di sản văn hóa phi vật thể. Đồng

thời cả nước nô nức đón chào các đại lễ lớn, các lễ hội tại khắp các tỉnh thành

và chào đón sự kiện 1000 năm Thăng Long Hà Nội. Chưa khi nào các vấn đề

phát triển du lịch Việt Nam lại được quan tâm nhiều như hiện nay. Góp phần

quan trọng vào sự phát triển du lịch phải kể đến là hệ thống khách sạn. Với

sản phẩm là các dịch vụ rất đa dạng, ngành kinh doanh khách sạn đòi hỏi số

lượng lao động lớn, có tay nghề, nghiệp vụ và cả trình độ quản lý cao, yếu tố

con người là yếu tố quan trọng, mang tính quyết định góp phần vào sự thành

công của một doanh nghiệp khách sạn.

Trong kinh doanh khách sạn, kinh doanh lưu trú là lĩnh vực kinh doanh

cơ bản, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra nguồn doanh thu cho khách

sạn và tạo nên hình ảnh của khách sạn trong tâm trí khách hàng. Mặt khác,

trong thị trường cạnh tranh hiện nay khi mà các khách sạn đều trang bị cơ sở

vật chất hiện đại thì điểm tạo nét khác biệt và tạo ấn tượng thu hút khách hàng

chính là chất lượng phục vụ. Do đó quan tâm đến chất lượng phục vụ và

không ngừng cải tiến hoàn thiện chất lượng phục vụ là một vấn đề rất cần

thiết để tạo ra một lượng khách hàng thường xuyên và trung thành đối với

khách sạn.

Hiện nay các khách sạn quy mô từ ba đến năm sao tập trung tại hai trung

tâm du lịch lớn là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh thu hút lực lượng lao

động rất lớn cả về số lượng và chất lượng. Đặc biệt tại Hà Nội hiện nay, nhu

cầu lưu trú tại các khách sạn bốn đến năm sao là rất lớn, thậm chí một số thời

điểm trong năm, các khách sạn này bị quá tải. Người ta dự đoán rằng tình

trạng này còn tiếp tục kéo dài trong vài năm tới. Để bổ sung sự thiếu hụt này

đòi hỏi nhiều thời gian và công sức trong việc xây dựng, tuyển chọn và đào

tạo đội ngũ lao động giỏi chuyên môn và nghiệp vụ.

Do đó, chính các khách sạn ba sao ở Hà Nội có cơ hội đón tiếp khách, cả

khách du lịch thuần túy và khách công vụ, khách thương gia. Trong số các

khách sạn được xếp hạng sao ở Hà Nội hiện nay, khách sạn ba sao chiếm số

lượng đông đảo gồm 21khách sạn nhà nước và phần lớn là khách sạn tư nhân.

Có thể nói các khách sạn ba sao ở Hà Nội hiện nay đã đóng vai trò quan trọng

trong việc cung cấp dịch vụ cho khách du lịch trong và ngoài nước, bước đầu

là địa điểm lưu trú thường xuyên của khách công vụ trong nước và quốc tế.

Tuy nhiên, một vấn đề khó khăn tại các khách sạn ba sao ở Hà Nội là sự

biến động nhân sự diễn ra thường xuyên do nhiều nguyên nhân như chế độ

lương thưởng, phụ cấp, đào tạo..... Để nâng cao chất lượng phục vụ và khả

năng thu hút khách , các khách sạn ba sao tại Hà Nội phải nâng cấp về nhiều

mặt trong đó đẩy mạnh phát triển nguồn nhân lực là rất quan trọng và mang

tính quyết định. Sự thành công của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào

sự ổn định và phát triển nguồn nhân lực.

Từ năm 2004, Dự án “Phát triển nguồn nhân lực du lịch Việt Nam”

(thường được gọi tắt là Dự án EU) do Cộng Đồng Châu Âu và Chính phủ

Việt Nam thực hiện đã tạo nên một bước phát triển tích cực trong công tác

quản lý và phát triển nguồn nhân lực du lịch Việt Nam. Kết quả của Dự án

này là tạo ra Bộ tiêu chuẩn kỹ năng nghề cho ngành du lịch, có thể coi đây là

giáo trình, là “kim chỉ nam” cho hoạt động nghiệp vụ trong ngành du lịch.

Chương trình này được phổ biến rộng rãi tại các khách sạn quy mô lớn nhưng

tại các khách sạn ba sao – là loại hình khách sạn phổ biến trong kinh doanh cơ

sở lưu trú lại chưa thực sự được quan tâm. Do đó tác giả chọn đề tài “Quản lý

và phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn ba sao ở Hà Nội theo dự án

EU. Nghiên cứu trường hợp khách sạn Kim Liên và khách sạn Sài Gòn” làm

đề tài nghiên cứu luận văn Thạc sỹ của mình.

2. Mục đích nghiên cứu:

Trên cơ sở quan điểm của Dự án EU về quản lý và phát triển nguồn nhân

lực du lịch, thông qua việc nghiên cứu thực trạng tại hai khách sạn ba sao ở

Hà Nội, tác giả đưa ra một số bài học kinh nghiệm và đề xuất cho công tác

quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn ba sao tại Hà Nội nói

chug và hai khách sạn Sài Gòn và Kim Liên nói riêng.

3. Phạm vi nghiên cứu:

Luận văn bàn về vấn đề quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại các

khách sạn ba sao ở Hà Nội theo Dự án EU. Trên cơ sở khoa học về quản lý và

phát triển nguồn nhân lực, thông qua việc khảo sát thực trạng tại hai khách

sạn ba sao để thấy được thực trạng trong công tác quản lý và phát triển nguồn

nhân lực tại các khách sạn bao sao tại Hà Nội. Từ đó đưa ra những bài học

kinh nghiệm và đề xuất cho các khách sạn ba sao tại Hà Nội nói chung và hai

khách sạn được khảo sát nói riêng.

Tác giả tiến hành khảo sát hai khách sạn ba sao là khách sạn Sài Gòn và

khách sạn Kim Liên từ các số liệu trong ba năm từ năm 2007 đến nay. Thực

tế khách sạn Kim Liên là tên gọi chung của khách sạn Kim Liên 1 và khách

sạn Kim Liên 2 thuộc Công ty cổ phần du lịch Kim Liên. Trong phạm vi luận

văn của mình, tác giả dùng thống nhất tên gọi khách sạn Kim Liên cho tổ hợp

333 phòng được xếp hạng ba sao của công ty này.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu:

- Phương pháp thu thập và xử lý tài liệu.

- Phương pháp chuyên gia.

- Phương pháp quan sát tham dự.

5. Bố cục của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung

chính của luận văn được bố cục thành ba chương:

Chương 1 : Những vấn đề cơ bản về quản lý và phát triển nguồn nhân

lực doanh nghiệp du lịch theo nội dung Dự án EU.

Chương 2 : Thực trạng quản lý và phát triển nguồn nhân lực theo nội

dung Dự án EU tại khách sạn Kim Liên và khách sạn Sài Gòn.

Chương 3 : Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác

quản lý và phát triển nguồn nhân lực tại các khách sạn ba sao tại Hà Nội nói

chung, tại khách sạn Kim Liên và khách sạn Sài Gòn nói riêng.

CHƢƠNG 1

NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP DU LỊCH THEO NỘI

DUNG DỰ ÁN EU

1.1. Khái niệm cơ bản về quản lý và phát triển nguồn nhân lực doanh

nghiệp du lịch

Nguồn nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự phát triển và

thành công của doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp có thể có cơ sở kỹ thuật

hiện đại, cơ sở hạ tầng vững chắc nhưng không có một đội ngũ nhân sự chất

lượng để tạo ra dịch vụ hoàn hảo thì khó đi đến thành công. Có thể nói nhân

sự là linh hồn của doanh nghiệp. Từ các khái niệm về nguồn nhân lực, nguồn

nhân lực du lịch được hiểu là lực lượng lao động có khả năng và đủ điều kiện

cần thiết tham gia vào hoạt động du lịch, đóng góp cho quá trình phát triển du

lịch.

1.1.1. Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp du lịch

Trong những năm gần đây, khái niệm “Quản lý nguồn nhân lực” được sử

dụng rộng rãi. Có thể thấy rằng, trong quá trình sản xuất, nguồn nhân lực là

một nhân tố đóng vai trò quyết định cho sự phát triển, song nó không thể tự

phát huy khả năng của mình mà phải liên kết với các nguồn lực khác như

nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính….

Cũng như khái niệm về quản lý nguồn nhân lực, quản lý nguồn nhân lực

trong doanh nghiệp du lịch được hiểu là những hoạt động mà người quản lý

thực hiện để thu hút, động viên, phát triển và giữ chân người lao động cho

doanh nghiệp đó.

Quản lý nguồn nhân lực sẽ thực hiện các chức năng cơ bản sau:

- Lập kế hoạch và tuyển dụng.

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

- Duy trì nguồn nhân lực (đánh giá hiệu quả công việc, thực hiện các chế

độ khen thưởng và xử phạt….).

1.1.2. Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp du lịch

Cũng như các thuật ngữ tăng trưởng và phát triển kinh tế, thuật ngữ

phát triển nguồn nhân lực gắn liền với sự hoàn thiện và nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực. Theo các quan điểm về quản lý nguồn nhân lực ở phần

trước, chúng ta có thể thấy phát triển nguồn nhân lực là một nội dung của

quản lý nguồn nhân lực. Phát triển nguồn nhân lực ở đây có thể thấy là sự

phát triển cả về mặt số lượng và chất lượng, thể hiện ở việc nâng cao trình độ

kỹ thuật, chuyên môn, sức khỏe, ý thức, đạo đức….

Xuất phát từ quan điểm về phát triển nguồn nhân lực, phát triển nguồn

nhân lực trong doanh nghiệp du lịch được hiểu là những hoạt động nhằm tăng

cường số lượng, nâng cao chất lượng, hiệu quả làm việc của nhân viên và

giúp họ phát triển bản thân.

Có các hình thức đào tạo và phát triển như sau:

- Theo định hướng nội dung đào tạo có đào tạo định hướng công việc và

đào tạo định hướng doanh nghiệp.

- Theo mục đích của nội dung đào tạo có các hình thức là đào tạo hướng

dẫn công việc, đào tạo an toàn lao động, đào tạo chuyên môn kỹ thuật….

- Theo cách thức tổ chức có đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, đào tạo

theo các lớp học….

Phát triển nguồn nhân lực du lịch có ý nghĩa quyết định với sự phát triển

của ngành du lịch, nguồn nhân lực được thực hiện bằng nhiều phương pháp

khác nhau nhưng đào tạo là con đường quan trọng và chủ yếu. Nó thỏa mãn

nhu cầu của cả doanh nghiệp và người lao động để đạt được hiệu quả cao nhất

về tổ chức.

1.2. Quan điểm quản lý và phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp du

lịch theo dự án EU

Trong quy hoạch tổng thể Du lịch Việt Nam giai đoạn 1995 đến 2010,

Chính phủ Việt Nam đã xác định phát triển nguồn nhân lực là yếu tố trọng

tâm trong công cuộc phát triển ngành công nghiệp Du lịch Việt Nam. Dự án

"Phát triển nguồn nhân lực Du lịch Việt Nam" (Mã số: VNM / B7-301/ IB /

97 / 0234) do Cộng đồng Châu Âu tài trợ khai trương văn phòng Ban Quản lý

Dự án ngày 02 tháng 06 năm 2004. Bên thụ hưởng là Chính phủ Việt Nam

thông qua Tổng cục Du lịch Việt Nam, lực lượng lao động của ngành Du lịch,

các trường đào tạo và khách du lịch.

Các nội dung trong quản lý và phát triển nguồn nhân lực đã được nhiều

tổ chức và cá nhân trong và ngoài nước đề cập đến. Dự án EU cùng với Viện

nghiên cứu Châu Á đã đưa ra quan điểm về quản lý và phát triển nguồn nhân

lực gồm các nội dung sau:

1.2.1 Quản lý nguồn nhân lực

Tài sản con người của một doanh nghiệp là một trong những chi phí lớn

nhất với hầu hết các doanh nghiệp dịch vụ du lịch. Do đó việc quản lý hiệu

quả nguồn nhân lực có ý nghĩa sống còn đối với thành công của doanh

nghiệp. Tại các doanh nghiệp nhỏ, quản lý nhân sự được chính các người chủ

doanh nghiệp phụ trách. Tại các doanh nghiệp lớn, hoạt động này sẽ được các

nhà quản lý nhân sự hỗ trợ trong các vấn đề quản lý nhân sự. Chính sách

nguồn nhân lực thường là một phần của chính sách tổng thể của tổ chức bao

gồm nhiều bộ phận, bên cạnh chính sách tài chính, chính sách thị trường….

Tuy nhiên các chính sách nguồn nhân lực không hoạt động riêng rẽ mà nó

thay đổi năng động theo tình hình của từng tổ chức. Đồng thời, quan điểm này

đã đưa ra các bước, các thành phần trong công tác quản lý nhân sự (Xem bảng

1.1).

Bảng 1.1: Các thành phần của chức năng quản lý nhân sự [5;7]

Chính sách nguồn nhân lực/ Kế hoạch nguồn nhân lực/ Chính sách quan hệ người lao động

Tuyển dụng

Tuyển lựa

Bổ nhiệm

Lương và quyền lợi

Hồ sơ và thống kê

Bổ nhiệm chính thức/

Định hướng

Đánh giá hiệu suất làm

việc

Đào tạo và phát triển/ Kế hoạch công ty / Nhu cầu cá nhân

Đánh giá hiệu suất làm

việc

Chấm dứt

Sa thải Từ chức Về hưu Dư thừa

Xem xét,

tình huống,

thủ tục

Phỏng vấn

Lúc rời đi

Hỗ trợ chăm sóc, các kế

hoạch xã hội cho người về

hưu

Sắp xếp việc bên ngoài, tư

vấn và hỗ ttợ

Toà án lao

động

Các dịch vụ, câu lạc bộ, và hiệp hội cho cựu

nhân viên

Thuyên chuyển

Thăng tiến

1.2.2 Thiết kế công việc và miêu tả công việc

“Thiết kế công việc được xem là quá trình mà người chủ bắt tay vào tối

đa hóa sản lượng của lực lượng lao động”. [5;6]

“Mô tả công việc là tuyên bố rõ ràng về phạm vi, mục đích, phận sự và

trách nhiệm liên quan đến một công việc. Mục đích là :

- Để người lao động hiểu công việc của họ và tiêu chuẩn làm việc.

- Làm sáng tỏ phận sự, trách nhiệm và quyền lực để thiết kế cơ cấu tổ

chức.

- Giúp đánh giá hiệu suất công việc của người lao động.

- Giúp tuyển dụng và sắp xếp công việc cho nhân viên.

- Giúp giới thiệu nhân viên mới làm quen với công việc.

- Đánh giá công việc để quản lý tiền lương và cấp bậc.

- Cung cấp thông tin cho đào tạo và phát triển quản lý”. [5;7]

Bản mô tả công việc gồm các yếu tố sau

- Nhận dạng công việc : Xác định công việc theo chức danh, bộ phận và

cấp bậc trong hệ thống cấp bậc.

- Phạm vi công việc : Mô tả ngắn gọn về phạm vi công việc của từng bộ

phận.

- Nội dung : Bao gồm những danh mục, phận sự và cách thực hiện chúng

cùng những tiêu chuẩn hoạt động theo yêu cầu.

- Điều kiện làm việc : Mô tả các điều kiện cụ thể khiến công việc trở nên

khó khăn hoặc ít khó khăn hơn.

- Quyền hạn : Mô tả những hạn chế đối với quyền lực của người lao

động.

Trong Bộ tiêu chuẩn kỹ năng nghề du lịch Việt Nam giới thiệu về

Nghiệp vụ lễ tân, các công việc lễ tân trong tiêu chuẩn này bao gồm:

- Chuẩn bị làm việc.

- Các kiến thức về sản phẩm.

- Các kỹ năng điện thoại.

- Nhận đặt buồng.

- Làm thủ tục nhận buồng khách sạn.

- Các yêu cầu của khách.

- Các công việc trong ca.

- Làm thủ tục trả phòng.

- Kiểm toán đêm.

- An toàn và an ninh.

Ở mỗi phần việc, Bộ tiêu chuẩn này đưa ra nội dung của từng công việc,

mô tả công việc cho từng nhóm và cách làm. Có thể nói đây là các quy định

cà giải thích rất cụ thể về nghiệp vụ lễ tân. Nó giúp lễ tân mới làm quen với

công việc một cách nhanh nhất và giúp các lễ tân đang làm việc có cái nhìn

tổng quát và thống nhất về các bước làm việc và tiêu chuẩn của từng công

việc.

1.2.3. Tuyển dụng

Tuyển dụng là một nội dung quan trọng trong quản lý và phát triển nhân

sự. Tuyển dụng là quá trình thu hút những ứng viên phù hợp trong đó người

phù hợp nhất được chọn cho một công việc cụ thể. Việc tuyển dụng cần diễn

ra được cả trên thị trường lao động của yếu và thị trường lao động thứ yếu.

Quá trình tuyển dụng thường dựa vào các hình thức sau:

Tuyển dụng nội bộ: Thông thường bước đầu tiên trong việc bổ nhiệm

một vị trí là xem xét thăng chức cho những nhân viên hiện tại để tránh sự xáo

động cáng ít càng tốt cho doanh nghiệp. Do đó một thông lệ quản lý tốt là

thông báo nội bộ trên bảng tin nhân viên hoặc dùng thông báo về những vị trí

còn trống trong công ty.

Tuyển dụng từ bên ngoài: Nếu không có nhân viên hiện tại nào phù hợp,

bước tiếp theo là tuyển từ thị trường lao động bên ngoài. Các phương pháp

phổ biến được dùng trong hình thức tuyển dụng này là :

- Quảng cáo

- Sử dụng các địa lý tuyển dụng

- Truyền miệng

Tuyển dụng giống như các hoạt động kinh doanh khác tốn nhiều thời

gian và chi phí, do đó trong mỗi giai đoạn tuyển dụng cần hoạch định được

chi phí và xem xét chi phí này có hiệu quả hay không. Đó là các chi phí sử

dụng các phương tiện truyền thông. Người ta thường lấy chi phí tuyển dụng

trên số ứng viên thành công để ra chi phí trên một ứng viên thành công.

1.2.4. Tuyển chọn

Trong ngành dịch vụ du lịch, thị trường lao động có tính cạnh tranh cao

nên các doanh nghiệp phải rất nỗ lực trong việc thiết kế công việc, điều kiện

làm việc, phát triển kỹ thuật chọn lựa nhân viên.

Quá trình tuyển chọ được đơn giản hóa theo mô hình sau (Xem bảng

1.3):

Bảng 1.3: Thủ tục chọn lựa đƣợc đơn giản hóa [5;24]

Có “bản mô tả công việc hoặc vai

trò” và chi tiết về điều khoản lao

động được đưa ra cho ứng viên

Thảo luận và thỏa thuận các chi

tiết với Trường bộ phận liên quan

Dùng thư đăng ký, đơn xin việc,

phỏng vấn và các kỹ thuật tuyển

chọn khác

Quảng cáo nội bộ và bên ngoài

Gửi thư

“cáo lỗi”

Tạo “bản mô tả nhân sự chi tiết

Thu hút ứng viên

So sánh ứng viên với “bản mô tả

nhân sự chi tiết”

Bổ nhiệm

những ứng

viên thành

công

Từ chối các

ứng viên

không thành

công

Lưu giữ thông tin về các ứng viên

phù hợp trong hồ sơ để tham

khảo trong tương lai, ví dụ nếu

một ứng viên thành công từ chối

1.2.5. Quản lý hiệu suất lao động

Hiện nay vấn đề quản lý hiệu suất lao động được các tổ chức và doanh

nghiệp rất quan tâm đến và trong quá trình hoạt động, nhu cầu đánh giá hiệu

suất lao động là rất lớn. Mỗi tổ chức thường có các phương pháp quản lý hiệu

suất lao động khác nhau nhưng đều nhằm mục đích cải thiện hiệu suất lao

động của người lao động. Để từ đó các nhà quản lý sẽ có các phương pháp

quản lý phù hợp như các hình thức khen thưởng, kỷ luật, nhu cầu đào tạo

thêm, tuyển dụng…..để đạt được kết quả cao trong hoạt động kinh doanh.

Chương trình này đã đưa ra một số yếu tố căn bản trong quản lý hiệu

suất lao động như sau:

- “Thiết lập tiêu chuẩn HSLĐ đối với giám đốc và các bộ phận chức

năng.

- Thiết lập tiêu chuẩn HSLĐ đối với cá nhân và nhóm nhân viên.

- Thông báo các chính sách, mục tiêu, chỉ tiêu và kế hoạch đến những

người liên quan.

- Yêu cầu cá nhân và các nhóm tham gia phân bố tổ chức công việc với

những chỉ tiêu, vai trò và trách nhiệm được đặt ra rõ rang.

- Chuẩn bị sẵn sàng các nguồn nhân lực dựa theo số lượng và kỹ năng.

- Chuẩn bị các nguồn lực và nguồn hỗ trợ dành cho việc hoàn thành các

chính sách, mục tiêu, chỉ tiêu và kế hoạch.

- Xác định các cơ hội, khó khăn thông qua quá trình tư vấn và thông tin

thích hợp.

- Xác định nhu cầu đào tạo phát triển phù hợp với mục tiêu của doanh

nghiệp cũng như của nhân viên và các nhóm người lao động.

- Xây dưng hệ thống giám sát, đánh giá và đưa vào hoạt động để thu

được thông tin kịp thời và chính xác về HSLĐ.

- Tạo cơ hội cho các nhân và nhóm người lao động tham gia việc kiểm

tra đánh giá HSLĐ của mình.

- Cung cấp thông tin phản hồi phù hợp và xem xét đánh giá kế hoạch

phát triển.

- Xác định nguyên nhân các tình huống mâu thuẫn và xây dựng quy trình

xử lý.

- Đảm bảo các quy định pháp lý như nhu cầu sức khỏe và an toàn, cũng

như tiến trình giải quyết các việc hiếu hỷ.” [5;49]

1.2.6. Đào tạo

Nhu cầu đào tạo, tích lũy kinh nghiệm đã trở thành một nhu cầu thiết yếu

với mỗi con người lao động trong thời đại hiện nay. Trong nền kinh tế phát

triển với sự gia tăng không ngừng của công nghệ hiện đại, các ngành kinh tế

nói chung và ngành du lịch nói riêng cần xem trọng công tác đào tạo. Đối với

các doanh nghiệp du lịch, sức cạnh tranh trên thị trường rất lớn, do đó đào tạo

sẽ trang bị cho họ kiến thức – kỹ năng - thái độ phục vụ khách ngày càng tốt

ơn. Chính chất lượng dịch vụ hoàn hảo là điểm ấn tượng, tạo ra sự khác biệt

đối với các doanh nghiệp qua sự cảm nhận của du khách. Do đó nhu cầu đào

tạo và được đào tạo là rất lớn.

Trước hết một phần trách nhiệm đào tạo thuộc về Nhà nước, đó là các

trường đại học, cao đẳng, các trung tâm dạy nghề…..Trong đó không chỉ có

các chương trình đào tạo tại chỗ mà các quốc gia cần hướng đến mô hình đào

tạo mở hoặc đào tạo từ xa. Thứ hai trách nhiệm đào tạo thuộc về các nhà quản

lý, muốn doanh nghiệp hoạt đông hiệu quả, năng suất cao buộc họ phải cung

cấp các hình thức đào tạo, hỗ trợ nhân viên trong việc nâng cao tay nghề và

phẩm chất của mình.

Một số hình thức đào tạo phổ biến trong ngành du lịch là đào tạo tại chỗ

và đào tạo ngoài giờ.

Đào tạo tại chỗ đóng vai trò quan trọng trong các phương pháp đào tạo.

Du lịch là nganh kinh tế dịch vụ, do đó đào tạo tại chỗ giúp người lao động

được trực tiếp quan sát, giao tiếp với đồng nghiệp và với khách hàng. Phương

pháp này đòi hỏi người đào tạo có kỹ thuật đào tạo tốt và người giám sát phải

thường xuyên kiểm tra kỹ năng của người được đào tạo.

Đào tạo ngoài giờ là việc đào tạo được thực hiên ngoài giờ làm việc.

Những người đào tạo thường sử dụng các phương pháp như nói chuyện, thảo

luận, nghiên cứu các trường hợp điển hình….

Đào tạo là một trong những công cụ quản lý cần thiết để nâng cao hiệu

suất lao động, hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua việc nâng

cao chất lượng phục vụ của người lao động. Đồng thời được đào tạo là cơ hội

tốt cho người lao động nâng cao kiến thức, kỹ năng của mình, để luôn đạt

được hiệu quả tốt nhất trong công việc, mở ra cho người lao động cơ hội

trong phát triển nghề nghiệp của mình.

1.2.7. Phát triển quản lý

“Phát triển quản lý là những hoạt động được thiết kế để cung cấp cho

doanh nghiệp một đội ngũ quản lý đủ năng lực, có khả năng đáp ứng những

mục tiêu ngắn, trung và dài hạn.”[5;72] Khái niệm này cho thấy rằng người

quản lý cấp cao phải luôn đảm bảo có kế hoạch và nguồn lực đầy đủ để tuyển

dụng, đào tạo, phát triển….của những nhà quản lý hiện tại và tương lai.

Người ta cũng cho rằng “Việc phát triển quản lý cấp điều hành bền vững

và hiệu quả nhất không chỉ đơn giản thực hiện thông qua các khóa học – đó là

sản phẩm của kinh nghiệm thực tế”.[5;73] Do đó trình độ chuyên môn của

một nhà quản lý được tích lũy thông qua kinh nghiệm của thực tế công việc.

Đó không phải là công việc trong một thời gian ngắn mà đó là một giai đoạn

liên tục trong cuộc đời của người quản lý.

1.2.8. Thay thế lao động và chấm dứt hợp đồng

Với tính chất kinh doanh là ngành dịch vụ đòi hỏi nhiều lao động trực

tiếp nhưng lao động mùa vụ, phân cấp nhiều bộ phận…..làm cho tỷ lệ thay thế

lao động trong ngành du lịch khá cao và là thử thách cho rất nhiều nhà quản

lý trong ngành du lịch.

Họ đưa ra nguyên nhân của sự thay thế lao động là:

- “Mức lương bổng không bằng các công ty cạnh tranh.

- Điều kiện làm việc của các công ty cạnh tranh tốt hơn.

- Suy giảm chất lượng giám sát và quản lý ở bộ phận.

- Việc tuyển dung, lựa chọn các hoạt động làm quen công việc và đào tạo

cần cải thiện.

- Phân công công việc không công bằng và không đồng đều”.

- Thủ tục chấm dứt hợp đồng được chia làm hai loại là tự nguyện chấm

dứt và chấm dứt bắt buộc.

- Một vấn đề quan trọng là chương trình này đưa ra chi phí của việc thay

thế lao động, chi phí chính sẽ bao gồm:

- Các chi phí liên quan đến rời bỏ công việc như tiền lượng, quản lý nhân

sự…

- Các chi phí liên quan đến thay thế vị trí như quảng cáo tìm người,

tuyển dụng, tuyển chọn.

- Các chi phí liên quan đến chuyển đổi như chi trả thêm giờ, chi phí đào

tạo, thời gian làm quen nghề nghiệp…

- Các chi phí gián tiếp như thời gian quản lý, giám sát, kiểm tra..các thiệt

hại không mong muốn từ phía khách hàng do nhân viên mới chưa quen việc

gây ra.” [5;82-83]

Với các nguyên nhân chủ yếu trên, các nhà quản lý cần có những

phương pháp quản lý thích hợp, quan tâm đến nhu cầu của người lao động

nhằm giảm thiểu tỷ lệ thay thế lao động tức là giảm chi phí cho doanh nghiệp

trong các khâu đào tạo và tuyển dụng lao động mới.

1.2.9. Hoạch định, lập hồ sơ và thống kê nguồn nhân lực

Trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực thì việc hoạch định,

lập hồ sơ và thống kê nguồn nhân lực là rất cần thiết cho mỗi nhà quản lý và

phải được thực hiện một cách khoa học có hệ thống.

- Để cung cấp thông tin điều hành chi tiết như hiệu suất kinh doanh và

bảng kê lương hàng tháng.

- Để cung cấp các con số cụ thể như tỷ lệ hao hụt lao động, thống kê độ

tuổi và thông số chất lượng dịch vụ cho công tác hoạch định

- Để cung cấp thông tin cá nhân cho các công tác quản lý như công tác

lương và đào tạo phát triển cá nhân

- Để cung cấp thông tin theo luật liên quan đến bảo hiểm Quốc gia,

lương nhàn rỗi, lương tối thiểu, giờ lao động

- Để cung cấp thông tin khi tái tuyển dụng lao động và cho mục đích

tham khảo

- Để cung cấp thông tin cho công tác kỷ luật hay tranh chấp lao động có

thể xảy ra

1.2.10 Chi phí và năng suất lao động

Trong bất cứ một doanh nghiệp nào cũng phải dành ra một khoản chi phí

đáng kể cho lao động. Để quản lý hiệu quả chi phí này, các nhà quản lý còn

phải theo dõi được cả chi phí nhân công và năng suất lao động.

Các yếu tố ảnh hưởng đến chi phí nhân công gồm có:

- Hiệu suất thiết kế

- Mức độ dịch vụ được cung cấp

- Nhà quản lý đồng thời là chủ doanh nghiệp

- Áp lực thanh toán công

Đánh giá năng suất dựa vào một số phương pháp như sau:

- Số lượng đơn vị hàng hóa bán được trên mỗi nhân công

- Chỉ số doanh thu trên chi phí nhân công

- Chỉ số doanh thu và chi phí nhân công trên mỗi lao động

- Tỷ số nguyên vật liệu – nhân công

1.2.11. Tổ chức nguồn nhân lực

Nói đến tổ chức nguồn nhân lực là nói đến cơ cấu tổ chức của một tổ

chức, một doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức này khác nhau phụ thuộc vào quy

mô, tính chất hoạt động của doanh nghiệp đó. Trong doanh nghiệp du lịch,

đặc biệt là trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn, với tính chất phục vụ khách,

cơ cấu được chia làm ra nhiều bộ phận với nhiều cấp độ khác nhau, phụ thuộc

chủ yếu vào quy mô của từng khách sạn. Khách sạn càng lớn. cơ cấu tổ chức

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1, Trần Kim Dung (2005), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê.

2, Trịnh Xuân Dũng (2005), “Hội nhập – Cơ hội và thách thức đối với cơ sở

đào tạo nguồn nhân lực du lịch”, Tạp chí Du lịch Việt Nam (5).

3, Trịnh Xuân Dũng (2005), “Những thách thức trong đào tạo nguồn nhân

lực du lịch”, Tài liệu hội thảo khoa học Đào tạo nguồn nhân lực và nghiên

cứu khoa học trong du lịch – Những vấn đề đặt ra.

4, Dự án phát triển nguồn nhân lực du lịch Việt Nam (2005), Tài liệu hướng

dẫn kỹ năng đào tạo.

5, Dự án phát triển nguồn nhân lực du lịch Việt Nam – Viện quản lý Châu Á

(2006), Khóa tập huấn quản lý và phát triển nguồn nhân lực trong doanh

nghiệp du lịch.

6, Nguyễn Văn Đính – Trần Thị Minh Hòa (2004), Giáo trình kinh tế du lịch,

NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội.

7, Nguyễn Duy Gia, Môn học quản lý nguồn nhân lực, NXB Giáo dục.

8, Khách sạn Kim Liên (2007) (2008) (2009), Báo cáo tình hình hoạt động

kinh doanh.

9, Khách sạn Sài Gòn (2007) (2008) (2009), Báo cáo hoạt động kinh doanh

thường niên.

10, Nguyễn Hữu Long (2007), Giáo trình phát triển nguồn nhân lực, NXB

Đại học Sư phạm.

11, Trần Thị Tuyết Mai (1995), Phát triển nguồn nhân lực trong phát triển

kinh tế - xã hội Việt Nam, Luận án PTS Khoa học Kinh tế, Đại học Kinh tế

quốc dân, Hà Nội.

12, Nguyễn Văn Mạnh (2006), Giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn,

NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.

13, Vũ Đức Minh (2004), Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn

nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch Nhà nước trên địa bàn thành phố Hà

Nội trong tiến trình hội nhập khu vực và thế giới, Luận án Tiến sỹ Kinh tế,

Đại học Thương mại, Hà Nội.

14, Leonard Nadler (1980), Phát triển nguồn nhân lực của một tập thể - một

công cụ quản lý, New York.

15, Bùi Văn Nhơn (2006), Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội, NXB

Tư pháp, Thành phố Hồ Chí Minh.

16, Nguyễn Thanh (2005), Phát triển nguồn nhân lực phục vụ công nghiệp

hóa hiện đại hóa đất nước, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

17, Tổng cục Du lịch Việt Nam – Hội đồng cấp chứng chỉ nghiệp vụ du lịch

Việt Nam (2008), Nghiệp vụ lễ tân.


Việt Nam (2008), Nghiệp vụ buồng.


Việt Nam (2009), Nghiệp vụ quản lý khách sạn nhỏ.

20, Tổng cục Du lịch Việt Nam (2001), Chiến lược phát triển du lịch Việt

Nam giai đoạn 2001-2010, Hà Nội.

21, Tổng cục Du lịch (2004), Một số văn bản quản lý Nhà nước về công tác

đào tạo, bồi dưỡng nhân lực du lịch, Hà Nội.

22, Tổng cục Du lịch (2004), Báo cáo công tác đào tạo bồi dưỡng nguồn

nhân lực du lịch thời gian qua và phương hướng, nhiệm vụ, giải pháp chủ yếu

đến năm 2010, Hà Nội.

23, Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn (2008), Quy trình quản lý khách sạn năm

sao theo tiêu chuẩn Saigontourist, Quản lý Bếp.


sao theo tiêu chuẩn Saigontourist, Quản lý Kỹ thuật và bảo trì.


sao theo tiêu chuẩn Saigontourist, Quản lý Phòng.


sao theo tiêu chuẩn Saigontourist, Quản lý Nhà hàng.


sao theo tiêu chuẩn Saigontourist, Kinh doanh tiếp thị.


sao theo tiêu chuẩn Saigontourist, Quản lý Tiếp tân.

29, Vũ Văn Tuấn (2000), Chủ doanh nghiệp và chức năng quản lý nguồn

nhân lực, NXB Trẻ.

Tiếng Anh:

30, Marc Effron, Robert Gandossy, Marshall Goldsmith, Human Resources in

the 21th century, Jonh Wiley & Sons, INC

31, Merrick Jones and Pele Mann (Editor), HRD International Perspectives

on Development and Learning, Kumarian Press, USA

31, Vietnam Human Resources Development in Tourism Project (2006),

Trainer Development programme for Front Office

trƯỜng ĐẠi hỌc khoa hỌc xÃ hỘi vÀ nhÂn...

Documents