trattare gli altri e farseli amici i grandi tascabili .pdf

7/25/2019 Trattare Gli Altri e Farseli Amici i Grandi Tascabili .PDF

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Le parole che Carnegie suggerisce non sono divagazioni teoriche di un esperto inrelazioni interpersonali, n capitoli di un altisonante trattato di psicologia:semplicemente sono consigli che hanno un immediato utilizzo pratico sul lavoro,in casa, negli affari e nei rapporti sociali in genere. In uno stile colloquiale e

piacevole Carnegie d una soluzione ai problemi di tutti i giorni che nessuna scuolaprepara ad affrontare.


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Dale Carnegie(1889-1955) ha scritto numerosi libri sul pensiero positivo.Bompiani ha pubblicato Come godersi la vita e lavorare meglio, Come parlare in

pubblico e convincere gli altri, Come vincere lo stress e cominciare a vivereeScopri il leader che in te.

DALE CARNEGIE

COME TRATTARE GLI ALTRIE FARSELI AMICI

LEMURIDALE CARNEGIE & ASSOCIATES, INC.WITH BRENT COLE,

How to win friends and influence people in the digital ageCopyright 2011 by Donna Dale Carnegie

eISBN 978-88-58-76079-6

First published in the USA by Simon & Schuster 2011All right reserved

2012 Bompiani / RCS Libri S.p.A.Via Angelo Rizzoli, 820132 Milano

Prima edizione digitale 2013 da edizione febbraio 2012

Progetto grafico: Polystudio.Copertina e illustrazione: Aurelia Raffo.

Questopera protetta dalla Legge sul diritto dautore. vietata ogni duplicazione, anche parziale, non autorizzata.

Dedica
http://www.facebook.com/pages/Bompiani/111059814766http://bompiani.rcslibri.corriere.it/


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dedico questo mio libroa una persona che decisamente

non ha alcun bisogno di leggerlo:il mio carissimo amico

Homer Croy

PREFAZIONE ALLA NUOVA EDIZIONERIVEDUTA

How to Win Friends and Influence Peoplefu pubblicato per la prima volta nel1937 con una tiratura di partenza di sole cinquemila copie. N Dale Carnegie nleditore, Simon and Schuster, si aspettavano di riuscire a venderne di pi. Invece,

con loro grande stupore, il libro si rivel un successo e gli stampatori dovetterodarsi un gran da fare per tener dietro alle richieste crescenti del pubblico entusiasta.

How to Win Friends and Influence Peoplesi guadagn cos un posto di tuttorispetto nella storia delleditoria come uno dei best seller internazionali di tutti itempi. Questo perch toccava un tasto e soddisfaceva un bisogno umano che eramolto di pi di un fenomeno transitorio legato agli anni post-Depressione, fattodimostrato dallandamento incessante delle vendite degli anni ottanta, cio a mezzosecolo dalla prima edizione.

Dale Carnegie disse una volta che pi facile metter da parte un milione didollari che riuscire a inserire stabilmente una frase idiomatica nella lingua corrente:ebbene, il titolo del suo libro diventato una frase fatta, citata, parafrasata,

parodiata, usata in innumerevoli contesti, dal cartoon politico al romanzo. Il libro stato tradotto in quasi tutte le lingue del mondo e ogni generazione lha riscopertocome una cosa nuova e lha trovato interessante.

Ci ovviamente conduce a una logica domanda: perch revisionare un libro chesi dimostrato e continua a dimostrarsi un successo suscitando un interesse intensoe generalizzato? Perch rischiare di manomettere un best seller?

Per rispondere a questo interrogativo bisogna rendersi conto che lo stesso DaleCarnegie era un instancabile revisore del suo lavoro e continu a perfezionarlo per

tutta la vita. Il libro fu scritto per essere usato come testo di studio nei suoi corsi diEffective Speaking and Human Relations (capacit di parlare e relazioni umane) ed tuttora in adozione. Fino alla sua morte, avvenuta nel 1955, Carnegie revision ilcorso per rispondere alle nuove esigenze di un pubblico sempre pi numeroso.Sensibilissimo ai cambiamenti portati dalla vita moderna, Carnegie miglior dicontinuo e affin i suoi metodi dinsegnamento, e aggiorn contemporaneamentequello che usava come libro di testo. Se fosse vissuto pi a lungo, avrebbe luistesso messo mano al lavoro di aggiornamento sul suo best seller per meglioriflettere i cambiamenti avvenuti nel mondo dagli anni trenta ai giorni nostri.

Molti nomi di importanti personaggi che erano sulla bocca di tutti allepoca della

prima edizione oggi risultano illustri sconosciuti per la maggior parte dei lettori.


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Certi esempi e aneddoti suonano strani e datati come vestigia dellepoca vittoriana.Di conseguenza il messaggio principale e limpatto globale del libro non potevanon risultarne indebolito.

Lo scopo di questa revisione dunque stato quello di rendere comprensibile ed

efficace il libro per il lettore di oggi, senza alterarne in alcun modo i contenutiessenziali. Non abbiamo cambiato niente, limitandoci a qualche taglio eallaggiunta di qualche esempio calato nel contemporaneo. Lo stile brioso edivertente di Carnegie rimasto intatto, insieme con espressioni tipiche degli annitrenta. Dale Carnegie scriveva come parlava, in maniera diretta, esuberante,colloquiale.

La sua voce echeggia ancoraora pi che mainel suo libro e nel suo pazientelavoro. Migliaia di persone di tutto il mondo hanno frequentato i suoi corsi, ognianno pi numerose. Altre migliaia ancora leggeranno e studieranno questo libro e

potranno usare i principi di Carnegie per vivere meglio. A tutti loro offriamo

questa edizione riveduta che ha inteso levigare e ripulire uno strumento realizzatoda Dale Carnegie con impareggiabile maestria.

DOROTHY CARNEGIE(MRS DALE CARNEGIE)

COME STATO SCRITTO QUESTO

LIBRO E PERCHDurante il primo quarto di questo secolo, le case editrici americane hannostampato allincirca duecentocinquantamila titoli diversi. Parecchi erano di unastupidit unica, e molti si rivelarono insuccessi clamorosi. Molti, ho detto? Il

presidente di una delle pi grandi case editrici del mondo mi ha confessato che ilsuo marchio, con settantacinque anni di esperienza nel settore, andava ancora in

perdita per sette titoli ogni otto pubblicati.Chi me lo faceva fare di rischiare di scrivere un altro libro? E anche se mi fossi

preso la briga di scriverlo, perch qualcuno avrebbe dovuto sforzarsi di leggerlo?

Interrogativi molto sensati entrambi: vediamo di trovare delle buone risposte.Fin dal 1912 tenevo corsi professionali a New York. Erano lezioni volte amettere delle persone adulte in grado di pensare e immediatamente trasporre il loro

pensiero in parola con la massima chiarezza, la massima incisivit e il massimoequilibrio, sia nel corso di colloqui di lavoro, sia quando si trattava di parlare in

pubblico.Ma man mano che le varie classi mi sfilavano davanti, mi rendevo conto con

evidenza crescente che quelle persone, pi che di lezioni di retorica, avevanonecessit di imparare larte di convivere col prossimo nelle situazioni banali equotidiane, di imparare ad avere contatti e relazioni sociali.


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Con altrettanta chiarezza mi resi conto che il primo ad aver bisogno di un corsodel genere ero io. Ripensando agli anni passati, ritrovavo innumerevoli situazioninelle quali avevo peccato di sottigliezza psicologica e comprensione. Se avessiavuto un manuale chiaro che mi mostrasse la via, ventanni prima! Sarebbe stato

un regalo prezioso.Avere a che fare con la gente un problema grosso, soprattutto per chi negliaffari, ma anche per chi svolge una qualunque attivit, dalla casalinga allarchitettoal tecnico. Una ricerca effettuata qualche anno fa sotto gli auspici della CarnegieFoundation for the Advancement of Teaching ha evidenziato un fattofondamentale, confermato da successivi studi patrocinati dal Carnegie Institute ofTechnology: anche nelle professioni pi tecniche il successo finanziario dovuto

per il quindici per cento a solide conoscenze di settore e per lottantacinque percento a doti umane come la personalit e la capacit di farsi seguire dalla gente.

Per anni ho tenuto corsi allEngineers Club di Filadelfia e al New York Chapter

of the American Institute of Electrical Engineers. Ci vuol dire che mi sono passatiper le mani circa cinquecento tecnici. Erano venuti da me perch si erano resiconto che i nomi emergenti nel loro settore non erano necessariamente quelli chene sapevano di pi in campo ingegneristico. Si pu essere bravi ingegneri oarchitetti o ragionieri e guadagnare il minimo tabellare. Ma chi possiede una buona

preparazione tecnica e in pi capace di esprimere le proprie idee, di comandare,di suscitare entusiasmo tra i collaboratori, sar candidato alle leve del potere.

Al culmine della sua attivit, John D. Rockefeller diceva che la capacit di avera che fare con la gente una cosa che si pu acquistare come zucchero e caff. Eio pago per questa capacit, aggiungeva, pi che per qualunque altra al mondo.

Non sarebbe logico quindi che tutte le universit del mondo tenessero appositicorsi per permettere di acquisire e sviluppare questa pagatissima capacit? Einvece, ammesso che ce ne sia uno, dico uno, di questi corsi di praticit e buonsenso per adulti, mi devessere sfuggito: non ne ho trovato traccia in alcunauniversit.

La University of Chicago e le United YMCA Schools hanno condottouninchiesta per stabilire che cosa vogliono studiare gli adulti. Linchiesta venutaa costare venticinquemila dollari e ha preso due anni di tempo per venirecompletata. Lultima parte dellinchiesta stata svolta a Meridien, nel Connecticut,

tipica citt americana media. Tutta la popolazione adulta di Meridien stataintervistata e ha risposto a 156 domande del tipo: Qual la sua professione? Chestudi ha fatto? Come passa il tempo libero? Qual il suo reddito? I suoi hobby? Lesue ambizioni? I suoi problemi? Quali materie le interesserebbe di pi studiare? Ecos via. Questindagine ha rivelato che la cosa che interessa di pi la popolazioneadulta la salute; al secondo posto ci sta la gente: come comprendere la gente,come starci assieme, come indurla a diventare simile a te, come convincerla a

pensarla come la pensi tu.Cos il comitato promotore dellindagine ha deciso di aprire un corso di questo

tipo per gli adulti di Meridien. E si messo con zelo e diligenza a cercare un libro

che potesse fungere da testo adatto al ciclo di lezioni. Invano. Alla fine,


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scoraggiati, si sono rivolti a un educatore di fama mondiale e gli hanno chiesto seconosceva qualche libro del genere. No, ha risposto lui. So quello che voglionoquelle persone di Meridien. Ma il libro del quale hanno bisogno non ancora statoscritto.

Sapevo gi, sulla base della mia esperienza, che quellesimio personaggio avevaragione, perch erano anni e anni che anchio cercavo invano un manuale pratico direlazioni umane.

Allora, dal momento che un libro del genere non esisteva sul mercato editoriale,ho cercato di scriverne uno io, per i miei corsi. Eccolo qui. Spero che vi piaccia.

Nella fase di preparazione alla stesura di questo libro ho letto tutto il materialepossibile: rotocalchi, quotidiani, riviste, resoconti giudiziari, opere di antichifilosofi e moderni psicanalisti. In pi ho assunto un ricercatore esperto e per unanno e mezzo gli ho fatto battere le biblioteche per pescare quello che mi potevaessere sfuggito, subissandolo di tomi eruditi di psicologia, raccolte ponderose di

articoli, biografie senza fine, per riuscire a capire come i grandi personaggi sicomportavano con la gente. E ne abbiamo lette, di biografie; vite di uomini celebrida Giulio Cesare a Thomas Edison. Solo di Theodore Roosevelt ce ne siamo lettealmeno un centinaio. Eravamo decisi a non risparmiare n tempo n fatica nquattrini per riuscire a scovare ogni possibile idea che la gente potesse usare perfarsi amici e avere influenza sugli altri.

Io personalmente ho poi intervistato gente di successo, a volte anche nomifamosiinventori come Marconi e Edison, politici come Franklin D. Roosevelt eJames Farley, uomini daffari come Owen D. Young, star del cinema come ClarkGable e Mary Pickford, esploratori come Martin Johnsone ho cercato di capire latecnica che usavano nei rapporti interpersonali.

Da tutto questo materiale ho tirato fuori una breve conversazione. Lho chiamataHow to Win Friends and Influence People.Ho detto breve, perch in effettiallinizio era molto succinta. Ma ben presto la conversazione succinta diventatauna conferenza di unora e mezzo. La tenevo ogni anno al corso per adulti delCarnegie Institute a New York.

Durante la conferenza invitavo il mio pubblico a sperimentare quanto dicevo neiloro rapporti di lavoro e interpersonali, e poi relazionare la volta successiva suirisultati ottenuti. Un compito interessante. Uomini e donne desiderosi di

migliorarsi si dimostravano entusiasti di lavorare in quel nuovo tipo di laboratorio(lunico possibile per sperimentare le relazioni sociali tra adulti). Cos si pu dire che questo libro non mai stato scritto nel vero senso della

parola. cresciuto come cresce un bambino, sulla base di tante esperienze dicentinaia di persone adulte.

Anni fa siamo partiti da un gruppetto di regoline auree che potevanocomodamente star scritte dietro a una cartolina. Col corso successivo siamo arrivatia stampare una cartolina formato gigante. Poi un pieghevole. Poi una dispensina. Eogni volta aumentava la quantit di testo e i problemi affrontati. Dopo quindicianni, la cartolina iniziale era diventata un libro.


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Le regole che suggeriamo non sono arzigogoli teorici che lasciano il tempo chetrovano. Funzionano. Pu sembrare incredibile, ma lapplicazione di queste regoleha spesso rivoluzionato la vita della gente.

Un esempio. Un tizio che aveva sotto di s trecentoquattordici dipendenti si

iscritto un anno a un mio corso. Per anni questo tizio aveva comandato i suoiimpiegati criticandoli e strigliandoli senza piet e senza misura. Gentilezza,eventuali parole di apprezzamento o incoraggiamento, cose di questo genere glierano completamente aliene. Dopo aver studiato questo libro, il signore in oggettoha bruscamente mutato la sua filosofia di vita. Lorganizzazione del lavoro nellasua azienda si basa oggi su principi come la lealt, lentusiasmo, un nuovo spiritodi gruppo. Trecentoquattordici nemici si sono trasformati in trecentoquattordiciamici. Come lui stesso ha detto orgoglioso ai compagni di corso: Quando miaggiro per la mia azienda, i miei dipendenti non si sentono pi in dovere diossequiarmi ipocritamente. Se sono molto occupati, non smettono quello che

stanno facendo. Ma perfino il portiere mi chiama confidenzialmente per nome esiamo tutti amici.

Questo signore ha ottenuto una produttivit pi alta e quindi un maggior profittosenza contarecosa infinitamente pi importanteche molto pi felice sia tra lemura domestiche, sia nel lavoro.

Un numero incalcolabile di venditori ha incrementato le vendite di colpoapplicando i nostri principi. Molti sono riusciti a ottenere contratti che inseguivanoinvano da anni. I dirigenti hanno visto aumentare autorit e guadagnicontemporaneamente. Ce n stato uno che ha parlato di vistosi aumenti distipendio grazie allapplicazione dei nostri principi. Un altro, un dirigente dellaPhiladelphia Gas Works Company, era addirittura stato minacciato di retrocessionea causa della sua aggressivit e incapacit nei rapporti umani. Col nostro corso nonsolo ha evitato di perdere la categoria, ma stato altres promosso, e la promozionegli ha portato un consistente aumento di stipendio.

La gente resta spesso sbalordita dai notevoli risultati che ottiene. Come se cifosse un che di magico. Qualche volta, travolti dallentusiasmo, mi hannotelefonato a casa di domenica perch non resistevano ad aspettare altrequarantottore prima di raccontare il loro successo durante la lezione regolare.

Una volta un tizio si accalor talmente a discutere sui principi del corso che rest

l tutta la notte a parlare. Verso le tre del mattino gli altri se nerano andati a casa.Ma lui era cos elettrizzato, ora che aveva finalmente compreso i propri errori e sivedeva aprire davanti un mondo nuovo e ricchissimo, che non sentivaassolutamente sonno. Tanto che non dorm per due giorni e due notti.

Chi era, questo tizio? Un ingenuo, un sempliciotto pronto a infervorarsi perqualsiasi nuova teoria? Macch. Al contrario, il signore pieno dentusiasmo era unraffinato e scafatissimo mercante darte, che parlava perfettamente tre lingue eaveva due lauree conseguite in universit europee.

Mentre stavo scrivendo queste pagine, ho ricevuto una lettera da un ex allievotedesco, un aristocratico i cui antenati erano stati per generazioni militari di

carriera sotto gli Hohenzollern. La sua lettera, scritta a bordo di un transatlantico,


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parlava con fervore quasi mistico delle applicazioni dei principi appresi ai mieicorsi.

Un altro allievo, facoltoso proprietario di una grande fabbrica di tappeti a NewYork e laureato ad Harvard, ha dichiarato di aver appreso di pi in quattordici

settimane spese a imparare larte di aver a che fare con la gente che in quattro annidi universit. Assurdo? Risibile? Fantastico? Ovviamente siete padroni diappioppare a questa dichiarazione spassionata laggettivo che pi vi aggrada. Misono limitato a riferire dei commenti, la dichiarazione di un distinto signore

brillantemente laureatosi ad Harvard fatta davanti a circa seicento persone alloYale Club di New York la sera di gioved 23 febbraio 1933.

Se si pensa alla nostra potenzialit effettiva, diceva il famoso professorWilliam James di Harvard, noi lavoriamo solo al cinquanta per cento. E anchemeno. Facciamo uso solo di una piccola parte delle nostre risorse fisiche e mentali.Per dirla molto chiaramente, lessere umano vive molto ma molto al disotto delle

sue possibilit. Possiede risorse svariatissime alle quali non ricorre mai.Tiriamole fuori, queste risorse svariatissime alle quali non ricorriamo mai! Ecco,

lunico proposito di questo libro quello di dare una mano a scoprirle, asvilupparle, a trarne profitto.

Lo scopo della formazione culturale, diceva il dottor John G. Hibben, exrettore della Princeton University, quello di dare la possibilit di affrontare consuccesso tutte le situazioni della vita.

Se quando avrete terminato di leggere i primi tre capitoli non vi sentirete piagguerriti nellaffrontare le situazioni della vita, allora io riterr questo libro unfiasco totale, per quel che vi riguarda. Perch, come diceva Herbert Spencer, loscopo supremo della formazione culturale non lerudizione, ma lazione.

E questo un libro dazione.

DALE CARNEGIE1936

NOVE CONSIGLI PER OTTENERE IL

MEGLIO DA QUESTO LIBRO1.Per ottenere il miglior risultato possibile da questo libro occorre un requisito

indispensabile senza il quale nessuna regola o tecnica potr risultare davvero utile.Se vi manca questo requisito fondamentale, nemmeno mille regole su come

procedere nello studio potrebbero esservi daiuto. Se invece ce lavete, faretefaville anche senza alcun suggerimento.

E qual questo requisito magico? Un profondo, autentico desiderio di imparare,una ferma volont di aumentare al massimo la capacit di trattare con la gente. E

come arrivare a questo? Tenendo sempre ben presente che questi principi sonodella massima importanza. Rendendovi conto che vi potranno aiutare a condurre


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una vita pi piena, pi felice, pi intensa e pi ricca. Ripetetevi sempre: La miapopolarit, la mia felicit, il mio inserimento sociale dipendono in gran parte dallamia abilit nel trattare con la gente.

2.Prima di tutto leggete ogni singolo capitolo rapidamente per farvi unidea generale.

Anche se vi viene voglia di cominciare il capitolo seguente, non fatelo, a meno chenon leggiate per distrarvi e basta. Se lo studio che state conducendo serio,rileggete ogni capitolo attentamente e lentamente. Vedrete che alla lunga questometodo vi far risparmiare tempo e vi dar ottimi risultati.

3.Soffermatevi frequentemente nel corso della lettura a riflettere su quanto aveteappena letto. Domandatevi in che modo potreste mettere in pratica questo o quelsuggerimento.

4.Quando leggete, tenete a portata di mano una penna, una matita o un evidenziatore.Quando trovate un suggerimento che pensate vi potr servire, sottolineatelo. Se c

qualcosa che vi pare davvero degno di nota, glossate a margine con un asterisco.Queste annotazioni vi permetteranno una pi facile rilettura in caso di necessit estimoleranno la memoria visiva.

5.Conosco una donna che direttore di una compagnia assicurativa da quindici anni.Ogni mese questa donna si rilegge tutti i contratti stipulati dalla sua compagnianegli ultimi trenta giorni. E sono sempre grosso modo gli stessi contratti standardda anni. E allora perch li rilegge? Perch lesperienza le ha insegnato che questo lunico sistema per aver sempre presenti perfettamente clausole e condizioni.

Mi ci sono voluti due anni per scrivere un libro che insegnasse come parlare in

pubblico, e ancora adesso io stesso devo riprenderlo in mano per rinfrescare lamemoria. incredibile la rapidit con la quale riusciamo a dimenticare!

Quindi, se volete trarre un beneficio davvero durevole da questo libro, nonilludetevi che basti dargli una scorsa veloce una volta sola. Dopo una prima lettura,

bisogner che dedichiate ogni mese qualche ora del vostro tempo a rileggerlo.Tenetelo sulla scrivania e riprendetelo in mano appena potete. Non dimenticatemai che in voi esistono enormi possibilit di miglioramento. Ricordate che lusodei principi qui elencati diventa abituale e automatico solo con laiuto di unavivace autocritica e una costante applicazione. Non c altro modo.

6. Bernard Shaw una volta disse: Se insegnate qualcosa a uno, non limparer mai.E aveva ragione. Lapprendimento un processo attivo. Solo facendo simpara.Quindi se volete approfondire e perfezionare i principi spiegati in questo libro,applicateli in ogni occasione. Altrimenti finirete col dimenticarli in fretta. Solo leconoscenze delle quali si fa uso costante si fissano nel nostro cervello.

A volte troverete qualche difficolt ad applicare questi suggerimenti. Perfino io cheho scritto questo libro ogni tanto faccio fatica ad attenermi alle regole che vi hoesposto. Per esempio, quando si di cattivo umore risulta pi facile criticare econdannare il punto di vista degli altri invece di cercare di comprenderlo. Si

sempre pi portati a trovare i difetti piuttosto che le virt. Ci viene pi spontaneoparlare di quello che interessa a noi piuttosto che al nostro interlocutore. E cos via.


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Ma leggendo questo libro tenete presente che lo scopo quello di arrivare aformarsi delle nuove abitudini. Occorrer quindi tempo, perseveranza eapplicazione costante.

Rileggete quindi spesso queste pagine e quando vi trovate di fronte a un

qualsivoglia problemacome far capire le cose a un bambino, come indurre vostramoglie o vostro marito a condividere un punto di vista, come soddisfare un clienteesigentenon seguite limpulso. Di solito sbagliato. Rileggete con calma i

paragrafi che voi stessi avete sottolineato. E mettete in pratica i consigli esposti.

Chiedete a vostra moglie, a vostro figlio, al vostro collega, di farvi pagare unamulta simbolica ogni volta che vi coglie in procinto di violare una regola del libro.Il presidente di un importante istituto bancario di Wall Street ha raccontato unavolta durante un mio corso il sistema che usava per ottenere il successo.Questuomo aveva ricevuto uneducazione scolastica molto limitata. Ci

nonostante era diventato, grazie al suo metodo personale, uno dei banchieri piimportanti dAmerica. Parafraser qui il suo discorso, per quanto riesco arammentarlo: Al sabato sera la mia famiglia non prende mai impegni perch sache dedico gran parte della serata a una specie di illuminante esame di coscienza.Dopo cena mi ritiro nel mio studio, apro lagenda degli appuntamenti dellasettimana e ripenso a tutti gli incontri, le discussioni, le riunioni trascorse. E michiedo: In che cosa ho sbagliato in questa o questaltra occasione? In che cosa hoagito bene? Cosavrei potuto fare per ottenere un esito migliore? Nei primi anniquesti esami solitari risultavano spesso piuttosto deprimenti. Constatavo un saccodi errori. Poi, col passare del tempo, gli sbagli divenivano sempre pi radi. A volte

finivo congratulandomi con me stesso. Be, questo sistema di autoanalisi e diautoeducazione andato avanti per anni e mi ha aiutato pi di ogni altra cosa almondo. Sono diventato pi sicuro e determinato nel prendere decisioni e mi haaiutato enormemente nei contatti con la gente. Ecco perch non posso fare a menodi raccomandarlo caldamente a tutti quanti.

Perch non usare un sistema analogo per controllare la corretta applicazionequotidiana dei principi enunciati in questo libro? Cos otterrete due risultati: da una

parte inizierete un processo educativo di inestimabile valore; dallaltra accresceretela vostra capacit di trattare con la gente.

9.Tenete una nota accurata dei vostri successi nellapplicazione di questi principi.Segnate nomi, date, risultati. Troverete ispirazione per sforzi sempre maggiori. Esar una lettura affascinante, tra qualche anno, la vostra lista di progressi.

Quindi riassumendo:

a) sviluppate in voi un forte desiderio di conoscere a fondo i principi e leregole dei rapporti sociali;

b) leggete ogni capitolo due volte prima di passare al successivo; c) mentre leggete riflettete in quale modo mettere in pratica questo o quel

suggerimento; d) evidenziate ogni idea importante;


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e) date una ripassata al libro ogni mese; f) applicate questi principi in ogni occasione e utilizzate questo volume

come un manuale pratico per risolvere i problemi quotidiani; g) inducete i vostri amici a farvi rilevare il vostro comportamento ogni volta

che vi coglieranno a violare una regola del libro. Il gioco si far sempre piinteressante e coinvolgente; h) ogni settimana fate il punto dei progressi compiuti. Ripensate agli errori

commessi e alle lezioni ricevute, delle quali far tesoro per lavvenire; i) tenete nota a fine volume o su un quaderno a parte di come, quando e con

quale risultato avete applicato queste regole.

PARTE PRIMA

TECNICHE FONDAMENTALI PER TRATTARE CONLA GENTE

1

SE VUOI PRENDERTI IL MIELE, NON TIRAR

CALCI ALLALVEARE

Il 7 maggio 1931 lapi sensazionale caccia alluomo mai svoltasi a New Yorkera giunta al culmine. Dopo settimane di ricerche Crowley Two Guns, il famosoassassino che non fumava e non beveva, era con le spalle al muro, intrappolatonellappartamento della sua amante in West End Avenue. Centocinquanta poliziottiassediavano il suo rifugio allultimo piano delledificio: prima tentarono di forare il

pavimento e stanare il criminale coi lacrimogeni, poi piazzarono le mitragliatricisui tetti delle case vicine e per pi di unora uno dei quartieri pi chic di New Yorkrintron di spari e rat-tat-tat di mitragliatrici. Crowley, rannicchiato dietro una

sedia imbottita, sparava contro la polizia, e diecimila cittadini incuriositi ed eccitatiseguivano la battaglia. A New York non si era mai visto niente di simile. QuandoCrowley fu finalmente catturato, il capo della polizia E.P. Mulrooney dichiar cheTwo Guns era uno dei pi pericolosi assassini della storia di New York: Bastaun niente per fargli premere il grilletto.

Ma Crowley, indipendentemente dalle dichiarazioni altrui, che idea aveva di sestesso? Possiamo saperlo da una lettera che scrisse mentre era assediatonellappartamento della sua ragazza, macchiata del sangue delle ferite riportate nelconflitto a fuoco. Sotto questi miei panni batte un cuore stanco ma gentile, chenon farebbe male a una mosca.

Eppure, non molto tempo prima, Crowley stava sbaciucchiando la sua ragazza inmacchina, in una strada di campagna dalle parti di Long Island, quando un agente


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si avvicin e gli chiese la patente. Senza dire una parola, Two Guns tir fuori lapistola e lo fece secco. Poi scese dalla macchina, prese il revolver dellagente e permaggior sicurezza gli scaric addosso anche quello. E questo era il killer chescriveva di avere un cuore stanco ma gentile, che non farebbe male a una mosca.

Crowley fu condannato alla sedia elettrica. Arrivato al braccio della morte diSing Sing, non disse affatto qualcosa del tipo: In fondo la giustapunizione per imiei crimini. Macch. Dichiar invece: Questa la ricompensa perch mi sonodifeso!

Morale della favola: Crowley Two Guns era convinto di essere nel giusto. un atteggiamento diffuso tra i peggiori criminali. Se avete qualche dubbio,

leggete questa frase: Ho speso i migliori anni della mia vita a procurare ai mieisimili i migliori divertimenti, per aiutarli a vivere meglio, e la ricompensa stata lacalunnia e tutta unesistenza da braccato. E Al Capone che parla. Esatto, ilnemico pubblico pi famoso dAmerica, il pi famigerato gangster di Chicago.

Ma anche Al Capone non si sentiva affatto in colpa, anzi, si considerava una speciedi pubblico benefattore incompreso e calunniato.

Anche Dutch Schultz, prima di cadere sotto i colpi di una banda rivale a Newark,intervistato da un giornalista si defin un benefattore dellumanit. E lo credevasul serio.

A proposito di questo argomento, ho avuto un interessante scambio epistolarecon Lewis Lawes, per molti anni direttore del famigerato carcere di Sing Sing.Pochi criminali a Sing Sing si considerano tali, disse Lawes. Hanno tutti pi omeno, dal punto di vista umano, gli stessi comportamenti che potrei avere io, o lei.Cos cercano di razionalizzare la loro devianza. Vi spiegano magari che hannodovuto scassinare una cassaforte o borseggiare la gente per questo o quel motivo.Accampano ragionamenti pi o meno logici per esplicare il loro comportamentoantisociale, e alla fine si convincono che mai e poi mai avremmo dovuto chiuderliin prigione per quello che hanno fatto.

Se Al Capone, Two Guns Crowley, Dutch Schultz e tutti gli altri criminalidella pi bellacqua che riempiono le patrie galere non si considerano affattocolpevoli, come si comporta luomo della strada col quale veniamoquotidianamente a contatto?

John Wanamaker, fondatore dei grandi magazzini omonimi, confess una volta:

Ho imparato trentanni fa che inutile rimproverare la gente. Ho gi abbastanzaguai per superare i miei limiti personali senza bisogno di farmi il sangue amaro perlevidente constatazione che il buon Dio non ha ritenuto di distribuire a tuttiuneguale misura di intelligenza!

Wanamaker ha fatto in fretta a imparare la lezione. Io ci ho messo molto di pi eho sbagliato infinite volte prima di capire che novantanove volte su cento la gentenon accetta critiche sul proprio modo di comportarsi, per quanto sbagliato possaessere.

La critica inutile perch pone le persone sulla difensiva e le induceimmediatamente a cercare una giustificazione. pericolosa perch ferisce

lorgoglio della gente, la fa sentire impotente e suscita risentimento.


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B.F. Skinner, lo psicologo famoso in tutto il mondo, prov con i suoi esperimentiche un animale ricompensato perch si comporta bene impara molto pivelocemente di uno punito perch sbaglia. Studi successivi hanno dimostrato chelo stesso principio si applica agli esseri umani. Con la critica non solo non si riesce

a correggere gli errori della gente, ma si suscita risentimento.Hans Selye, un altro grandepsicologo, ha detto: Siamo tanto smaniosi diapprovazione quanto timorosi di critiche.

Il risentimento per le critiche ricevute pu demoralizzare i dipendenti, i familiari,gli amici, senza contribuire in alcun modo a migliorare la situazione.

George B. Johnston di Enid, Oklahoma, il responsabile della sicurezza in unasociet di ingegneria. Tra i suoi compiti c quello di controllare che i dipendentiindossino il casco quando lavorano in cantiere. Johnston fa notare che,ogniqualvolta si avvicinava a un lavoratore che non portava il casco e gli ricordavail regolamento intimandogli di attenervisi, lunico risultato era unastiosa

obbedienza; ma spesso, dopo che lui se nera andato, il lavoratore tornava atogliersi il casco. Allora decise di cambiare sistema. Quando trov di nuovo deidipendenti a testa nuda chiese loro se il casco era scomodo o di misura sbagliata,

poi ricord amichevolmente che il casco era progettato per proteggerli da eventualidanni e sugger loro di tenerlo sempre durante il lavoro. Il risultato fu unaccresciuto rispetto del regolamento, senza risentimenti di sorta.

In ogni pagina della storia troviamo esempi clamorosi dellinutilit delle critiche.Prendiamo per esempio la famosa disputa tra Theodore Roosevelt e il presidenteTaft, disputa che scisse il partito repubblicano, mand Wilson alla Casa Bianca esconvolse il corso degli avvenimenti durante la prima guerra mondiale. Eccola in

breve.Quando Theodore Roosevelt, nel 1908, lasci la Casa Bianca, sostenne Taft che

fu eletto suo successore. Poi se ne and in Africa a caccia di leoni. Ma al suoritorno esplose: accus il successore di conservatorismo, cerc di ottenere lanomination repubblicana per la terza volta, fond il partito progressista e minacciseriamente la stabilit del partito repubblicano. Alle elezioni che seguirono,William Howard Taft vinse solo in due stati, Vermont e Utah: la sconfitta piclamorosa che il partito repubblicano avesse mai subito.

Theodore Roosevelt se la prese con Taft, ma il presidente Taft si sentiva in

qualche modo colpevole dellaccaduto? Naturalmente no. Con le lacrime agliocchi, disse: Non vedo come avrei potuto agire diversamente! Chi aveva ragione? Roosevelt o Taft? A dire la verit, non saprei, e nemmeno

mimporta. Il fatto che tutte le critiche di Roosevelt non riuscirono a persuadereTaft di stare sbagliando. Lunico risultato fu che Taft si giustific con grandeenergia e continu a ripetere con le lacrime agli occhi: Non vedo come avrei

potuto agire diversamente!Altro esempio: lo scandalo del petrolio del Teapot Dome. Riemp di colonne

indignate tutti i giornali dei primi anni venti. Fece fremere la nazione. A memoriaduomo non si era mai verificato niente di cos scandaloso nella vita pubblica

americana. Questi sono i fatti: Albert B. Fall, ministro degli interni del gabinetto


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Harding, fu incaricato della gara di concessione delle riserve governative dipetrolio a Elk Hill e Teapot Dome, destinate ai rifornimenti per la marina militare.Il ministro Fall si guard bene dal fare una gara dappalto, ma diede il preziosocontratto direttamente al suo amico Edward L. Doheny. E Doheny che fece? Diede

a Fall quel che si dice una bustarella di centomila dollari. Poi, con mano pesante,Fall ordin ai marines di sbatter fuori dal distretto tutti i concorrenti che estraevanopetrolio dai pozzi adiacenti la riserva di Elk Hill. Costoro, scacciati dai loroappezzamenti sotto la minaccia dei fucili dellesercito, si rivolsero alla giustizia efecero scoppiare lo scandalo del Teapot Dome. Si lev un polverone cos fitto damandare in rovina lamministrazione Harding, indignare lintera nazione,minacciare le sorti del partito repubblicano e spedire in prigione Albert B. Fall.

Fall fu condannato inequivocabilmente, come pochi uomini politici prima e dopodi lui. Forse che si consider colpevole o si pent? Mai e poi mai. Qualche annodopo, Herbert Hoover afferm in un comizio pubblico che la morte del presidente

Harding era stata causata dallangoscia e dal dolore di essere stato tradito da unapersona amica. Quando glielo riferirono, la signora Fall balz dalla sedia eagitando i pugni contro la sorte esclam: Che cosa? Harding tradito da Fall! Non vero! Mio marito non ha tradito nessuno! Neppure una montagna doro avrebbe

potuto indurlo a una cattiva azione. Lui s che stato tradito, trascinato al macelloe crocefisso!

Insomma, noi uomini siamo tutti uguali: allatto pratico, sempre pronti a criticaregli altri, senza saper accettare le critiche che ci toccano da vicino. Cos quandodomani voi e io saremo tentati di criticare qualcuno, ricordiamoci di Al Capone, diCrowley e di Albert Fall. Convinciamoci che la critica come un piccioneviaggiatore: ritorna sempre da dove era partita. Convinciamoci che la persona checerchiamo di correggere o di condannare far di tutto per difendersi e ritorcerelaccusa, o perlomeno, come quel poveraccio di Taft, dir: Non vedo come avrei

potuto agire diversamente!La mattina di sabato 15 aprile 1865, Abraham Lincoln giaceva morente nella

camera da letto di un alberguccio di fronte al Fords Theater, dove John WilkesBooth gli aveva sparato addosso. Il suo corpo magro e lungo era steso di traversosul lettuccio da campo troppo corto. Sul suo capo era appesa la riproduzione di unfamoso quadro di Rosa Bonheur,Il mercato dei cavalli,illuminata dalla tremula

luce di una misera lampada a gas.Al suo letto di morte il segretario di stato Stanton dichiar: Qui giace il piperfetto condottiero di uomini che la storia ricordi!

Qual era il segreto del successo di Lincoln nel trattare con la gente? Ho studiatoper dieci anni la vita di Lincoln e ho passato altri tre anni a scrivere e riscrivere unlibro intitolatoLincoln The Unknown.Credo di aver fatto uno studio della

personalit di Lincoln e della sua vita privata dettagliato e completo quanto nessunaltro prima. Mi sono dedicato particolarmente allo studio dei metodi che Lincolnusava per trattare col prossimo. Criticava mai? S: da giovane, nella Pigeon CreekValley, nellIndiana, non solo criticava a parole, ma addirittura scriveva lettere e

poemetti satirici ridicolizzando le persone, e li lasciava per le strade, in posti


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dovera sicuro che qualcuno li avrebbe trovati. Una di queste lettere suscit tantorisentimento da durare tutta la vita.

Anche dopo aver iniziato la professione di avvocato a Springfield, nellIllinois,attaccava i suoi oppositori con lettere aperte pubblicate sui giornali. Tutto questo

continu finch ebbe una lezione che gli insegn a vivere.Nellautunno del 1842 pubblic sulJournaldi Springfield una lettera anonimache metteva in ridicolo linutile ed eccessiva combattivit di un politicanteirlandese, James Shields. Tutta la citt si sbellic dalle risa. Ma loffeso, sensibile eorgoglioso comera, riboll dindignazione. Scopr chi aveva scritto la lettera, salta cavallo, si mise alla ricerca di Lincoln, lo raggiunse e lo sfid a duello. Lincolnnon avrebbe voluto accettare la sfida. Era contrario al duello, ma non pot rifiutaredi difendere il suo onore. Ebbe la scelta delle armi. Poich era di braccialunghissime, scelse la sciabola da cavalleria e prese lezioni di scherma da unufficiale di West Point. Il giorno stabilito lui e Shields si trovarono su una spiaggia

del Mississippi, pronti al duello allultimo sangue. Ma allultimo minuto i secondiimpedirono lo scontro.

Questo episodio, che fu il meno edificante della vita di Lincoln, gli diede unalezione indimenticabile nellarte di trattare con la gente. Da allora non scrisse pinessuna lettera di critica, non cerc pi di mettere in ridicolo nessuno. Non solo,ma impar linutilit di recriminare sullaltrui operato.

Pi tardi, durante la guerra di secessione, ogni volta che nomin un nuovogenerale a capo dellesercito del Potomac McClellan, Pope, Burnside, Hooker,Meadeognuno di loro commise errori madornali, spingendolo alla disperazione.Mezza nazione insorse contro questi generali incompetenti, ma Lincoln non ruppe irapporti con nessuno. Non giudicare per non essere giudicato era uno dei suoimotti preferiti. E quando sua moglie o altri intorno a lui parlavano astiosamente deisudisti, lui rispondeva: Non criticateli, perch noi al loro posto faremmoaltrettanto.

Eppure, se cera qualcuno che poteva giustamente lamentarsi dei propricollaboratori, era proprio lui.

Vediamo un esempio. La battaglia di Gettysburg si svolse ai primi di luglio del1863. Durante la notte del 4 luglio, Lee cominci la ritirata, mentre una violentatempesta infuriava su tutta la regione. Raggiunto il Potomac col suo esercito in

rotta, Lee venne a trovarsi tra un enorme fiume in piena impossibile da guadare elesercito nemico vittorioso. Era chiuso in una trappola alla quale non potevasfuggire. Lincoln afferr subito linsperata occasione di catturare lesercito nemicoe porre fine al conflitto: pieno di speranza ordin a Meade di non riunire ilconsiglio di guerra ma di attaccare Lee immediatamente. Il presidente telegrafquesti ordini e mand anche un inviato speciale a Meade per essere certo che ilgenerale passasse subito allazione.

Che fece il generale Meade? Tutto il contrario: riun il consiglio di guerra, esit eprocrastin, telegraf scuse di ogni sorta e sostanzialmente rifiut di attaccare ilnemico. Finch la piena cal e Lee riusc a mettersi in salvo oltre il Potomac.


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Lincoln era furioso. Che significa questo? si lamentava con suo figlio Robert.Gran Dio, che vuol dire? Li avevamo in pugno, bastava stringere un po le dita ederano nostri! E non sono riuscito, per quanto mi sia dato da fare, a far muovere ilmio esercito! In una situazione come questa, qualsiasi mezza cartuccia di generale

avrebbe sconfitto Lee. Se fossi andato l io, lavrei preso a frustate di persona, quelMeade.Con lanimo oppresso dal pi profondo sconforto, Lincoln sedette alla scrivania

e scrisse questa lettera a Meade; era diventato estremamente cauto e prudente,dopo lepisodio del duello mancato, e quindi questa missiva del 1863rappresentava proprio il massimo, per lui.

Caro generale,non credo che valutiate lenormit della nostra disgrazia per la fuga di Lee.

Lavevamo in pugno. E se gli avessimo dato addosso, dopo i nostri ultimi

insuccessi, avremmo certamente posto fine alla guerra. Cos invece il conflitto siprolunga ancora a tempo indeterminato. Se non vi sentivate sicuro di attaccare ilnemico luned scorso, come potete farlo ora che ha passato il fiume e che voi sieterimasto con pochi uomini, circa i due terzi degli effettivi che avevate? Ormai noncredo sia ragionevolen io ragionevolmente mi attendoche voi possiate pi farmolto. stato assurdo attendere e loccasione doro sfuggita. Mi sentoangosciatissimo, a questo pensiero.

Che cosa pensate che abbia fatto Meade quando ricevette la lettera? Niente,perch non la ebbe mai. Lincoln non la sped e la lettera venne ritrovata nelle sue

carte dopo la sua morte.Cos io suppongoovviamente solo una mia ideache dopo aver scrittoquella lettera Lincoln si sia detto: un momento, non precipitiamo. Per me comodostarmene qui al sicuro e ordinare a Meade di attaccare. Ma se fossi stato aGettysburg e avessi visto scorrere tutto il sangue che deve aver visto lui, se avessisentito con le mie orecchie le urla e i lamenti dei feriti, forse non avrei avuto tantafretta di attaccare di nuovo. Se avessi il carattere timido di Meade, avrei fatto comelui. E comunque ormai fatta. Se gli mando questa lettera mi sfogher, vero, maMeade dovr giustificarsi, e forse mi si rivolter contro o rassegner le dimissioni,cos non potr pi sfruttare la sua capacit militare nel proseguimento della guerra.

Cos Lincoln rinunci a spedire la lettera perch aveva imparato a sue spese chele critiche feroci e le recriminazioni non servono a niente.

Theodore Roosevelt raccont che quando, da presidente, gli si presentavaqualche problema difficile, aveva labitudine di alzare lo sguardo al grande ritrattodi Lincoln appeso davanti alla sua scrivania, domandandosi che cosa avrebbe fattoLincoln se si fosse trovato nei suoi panni.

Mark Twain di tanto in tanto perdeva le staffe e scriveva lettere da farrabbrividire. Per esempio, una volta scrisse a un uomo che aveva suscitato la suaira: La cosa che serve a voi un bel permesso di tumulazione. Non avete che da

chiedere, far del mio meglio per procurarvelo. Unaltra volta scrisse a unredattore a proposito degli sforzi di un correttore di bozze che voleva migliorare


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la mia ortografia e la mia punteggiatura. E ordin: Sistemate la faccenda comeda copia allegata e controllate che il correttore di bozze si tenga i suoi suggerimenti

ben riposti dentro quel cervellino da gallina che si ritrova. Scrivere queste letterepungenti faceva sentire molto meglio Mark Twain. Gli permetteva di far sbollire la

rabbia e le lettere non facevano alcun danno perch sua moglie in segretoprovvedeva a toglierle dalla posta in partenza. Cos nessuno le ricevette mai.Conoscete qualcuno che vorreste cambiare, rimettere in riga, migliorare? Bene,

bella cosa. Ma perch non cominciate da voi stessi? Da un punto di vistasquisitamente egoistico, d molto pi profitto che migliorare gli altri e fa anchemeno danni. Non lamentatevi della neve sul tetto del vicino, se non lavete ancoraspalata via dal vostro uscio, diceva Confucio.

Quando ero giovane e cercavo di far colpo con ogni mezzo, un giorno scrissi unalettera assurda a Richard Harding Davis, uno scrittore allora famosissimonelluniverso letterario americano. Dovevo scrivere un articolo su di lui per una

rivista e chiesi a Davis di dirmi qualcosa sul suo metodo di lavoro. Poche settimaneprima avevo ricevuto da qualcuno una lettera che portava in fondo questanotazione: Dettata ma non riletta. La cosa mi fece molta impressione. Capii chequel mio corrispondente, ovviamente, doveva essere una persona moltoaffaccendata e importante. Io invece non lo ero per nulla: ma ebbi la debolezza dicredere che avrei fatto la stessa impressione a Richard Harding Davis chiudendo ilmio scritto con la stessa fatidica frasetta.

Lo scrittore non mi rispose mai. Si limit a rimandarmi il biglietto con questerighe scritte di traverso: La sua maleducazione superata solo dalla suamaleducazione. Certo io avevo sbagliato e forse mi meritavo la lezioncina. Ma infondo ero uomo anchio, e me la presi. Al punto che quando, dieci anni dopo, sentiila notizia della morte di Davis, il solo pensiero che mi venne in mente, e loammetto con vergogna, fu la lezione che mi aveva dato.

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