Психология изменений

Управление изменениями на индивидуальном и организационном уровне

Елена Сергеева

Вводная в эмоциональный интеллект: Основные группы эмоций

Гнев, злость, раздражительность, ненавистьСтрах, тревога, беспокойство, паникаПечаль, грусть, уныние, удрученностьУдивление, потрясение, изумлениеРадость, наслаждение, удовольствие, счастьеСмущение, стыд, чувство вины, чувство

обидыНеприязнь, неприятие, отвращение,

презрениеЛюбовь, приятие, дружелюбие, доверие,

доброта

Первичные и вторичные эмоции2

Что такое «эмоциональный интеллект»?

Способность воспринимать и понимать свои и чужие

эмоции и умение управлять эмоциональными

состояниями

3

Составляющие эмоционального интеллекта

Самоосознание:

я понимаю себя

Управление собой:

само-мотивация и само-контроль

Социальное сознание:

я понимаю других

Управление отношениями:

я адекватно действую с другими

4

ЗНАНИЕ ДЕЛАНИЕ

Я

Друг

ие

Изменения/Кризисы

• Вспомните 3 значительные изменения/кризиса, через которые вам пришлось пройти в своей жизни

• Исследуйте их по предлагаемой схеме

Изменения/КризисыНазвание (ситуации кризиса или изменения)

Как я себя чувствовал в той ситуации?

Что помогло мне пройти через это изменение?

В чем я сейчас вижу главный смысл этого изменения для себя?

Смысл изменений

• Окончание чего-то, что должно закончиться, разрушение, завершение

• Рождение чего-то нового• Обновление, оживление• Развитие, прогресс• Творчество, созидание• Освобождение, очищение• Новые возможности

Характеристики изменений

• Неизбежность• Постоянство• Изменение не всегда

зависит от нас• Изменения

воспринимаются каждым по разному и воспринимаются эгоцентрично (“Что это означает для меня?”)

• Не всегда легко увидеть “положительную суть” в изменении

• Изменения часто пугают

• Мы можем выбирать свою реакцию на изменения (чаще всего она обусловлена нашим прошлым опытом)

Что такое кризис?

• Кризис – значительное, непредсказуемое событие, представляющее серьезную угрозу для организации* (или индивидуума)

• Характеристики кризиса: – Угроза – Неожиданность – Короткое время на принятие решений – Может быть травмирующим и стрессовым

*Coombs (1999), Seeger, Sellnow, Ulmer (1998)

Примеры кризисов• Стихийные бедствия (пожар, наводнение,

землетрясение)• Преступные действия (кражи товара,

денег или информации с существенным ущербом, подделка документов или отчетности)

• Потеря доверия клиентов• Массовый отзыв продукции• Террористические акты, военные действия• Смерть (учредителя, сотрудника, клиента)• Экономический, политический или

социальный кризис во внешней среде

Изменение и Кризис

заметный, ощутимый переход от одного состояния к другому

Изменение

Кризис

нестабильное или опасноесостояние

внезапное и резкое

изменение

Уровни изменений

• Личные• Организационные• Общественные• Общемировые

Управление изменениями – структурированный подход к изменениям

с целью обеспечения перехода от сегодняшнего состояния делк желательному в будущем

Организационные и личные измененияОрганизационные:• Новое руководство• Переезд в другое здание• Новый продукт/услуга• Изменения в стратегии, в

маркетинге, обслуживании

• Новые технологии• Быстрый рост или

быстрое сокращение бизнеса

• Увольнения, реструктуризация, реорганизація

• Поглощение, слияние

Личные:• Поступление в ВУЗ• Вступление в брак• Беременность• Рождение ребенка• Новая работа/Повышение• Переезд • Изменение доходов• Смерть близкого человека• Развод• Лишение свободы• Болезнь• Увольнение• Эмиграция

Изменения: индивидуальный уровень

• Элизабет Кюблер-Росс о принятии драматических изменений

• Модель управления «переходным» периодом (transitions management) Вильяма Бриджеса

• Модель ADKAR (Prosci Center)

5 этапов принятия катастрофической новости*

Стабильность

Злость

Отрицание

Bargaining (Торговля)

Депрессия

Принятие

Парализованность

Время

Эм

оц

ионал

ьны

й о

твет

Пассивный

Активный

*по Элизабет Кюблер-Росс

Адаптация модели Кюблер-Росс к изменениям в бизнесе (RapidBI)

Время

Повед

ени

е

ОТРИЦАНИЕ

СОПРОТИВЛЕНИЕ

ИССЛЕДОВАНИЕ

УЧАСТИЕВНЕШНЕЕ

ВНУТРЕННЕЕ

Психология изменений

Изменение• Событие, которое

происходит относительно быстро

• “Внешнее” и очевидное событие

• Что-то закончилось и что-то начинается

Внутренний “переход”• Процесс адаптации к

изменению, который может происходить очень долго

• Происходит “внутри” человека и неочевиден

• Постепенная психологическая переориентация человека

Изменение и “Внутренний Переход” (Transition) по Вильяму Бриджесу

Изменение - ситуативное внешнее событие Transition - внутренний 3-ступенчатый процесс адаптации и принятия

изменения

Отрицание

Шок

Злость

Фрустрация/стресс

Неопределенность

Завершение

Нейтральная Зона

Новые Начинания

Энтузиазм

Надежда

Важность

Принятие

Скептицизм

Изменение –

происходит

быстро

Переход – медленная, постепенная переориентация

Transition management:фаза завершения

• Концентрация на потере:– отношений, статуса, положения,

принадлежности к группе или организации, планов на будущее, власти и влияния, привычной структуры и правил игры, контроля над своей судьбой

• Переживание “окончания”, прощание:– “так как было, уже не будет никогда”

Эмоции и чувства: страх, шок, злость, цинизм, сопротивление, безнадежность, отрицание, отстраненность, сожаление о прошлом

Работаем с личным изменением, которое предстоит – этап «завершения»

1. Что именно “завершается”?

2. Что я теряю или опасаюсь потерять?

3. С чем нужно попрощаться? Как осуществить “прощание”? (внешне и внутренне)

4. Что важно сохранить? Какую ценность или качество я хочу сохранить в изменившихся условиях?

Transition management:нейтральная зона

• Тяжелый момент между тем, когда мы понимаем, что все уже не будет так, как раньше, и тем, когда нам станет комфортно с изменениями

• Период ожидания• Неопределенность, неясность

Эмоции и чувства: раздражение, смятение, вынужденность, сопротивление, обвинение, хаос, саботаж, растерянность

Работаем с личным изменением, которое предстоит – «нейтральная зона»

Как я могу “ускорить” прохождение нейтральной зоны:1. Проверить, прошел ли я этап “завершения” 2. Какие возможности возникают для меня в этот

период?

1. Какой позитивный смысл я вижу в этом периоде “неопределенности и ожидания” для себя?

2. Как я могу творчески использовать период неопределенности?

Transition management:фаза новых начинаний

• Концентрация на новых возможностях, на будущем

• Принятие изменений• Оживление, обновление, прилив энергии

Эмоции и чувства: подъем, радость, интерес к работе и жизни, ощущение комфорта и удовольствия

Работаем с личным изменением, которое предстоит – этап «новых начинаний»

1.Что может ускорить или усилить реализацию новых возможностей для меня?

1.Какие действия я хочу для этого предпринять?

Три фазы переходного периода: индивидуальный уровень

Фаза завершения:• Что именно меняется для меня? Что «завершается», что я

теряю или боюсь потерять?• С чем нужно попрощаться?• Как осуществить “прощание”? (внешне или внутренне) –

решить для себя и сделать• Что важно сохранить в изменившихся условиях (какое

качество или ценность)? Как это сделать?

Нейтральная зона:Как я могу творчески использовать период неопределенности? Какие возможности возникают у меня? В чем положительный смысл

происходящего для меня?

Фаза новых начинаний:• Что может ускорить реализацию новых возможностей?• Какие действия я хочу для этого предпринять?

Управление изменениями: организационный уровень

• Структурированный подход к изменениям, как к планируемой деятельности, целью которой является обеспечить переход от нынешнего состояния дел к желательному в будущем:– Улучшение способности организации

адаптироваться к внешней среде– Изменение поведения сотрудников

(культуры)

Что может быть в центре

изменения?

Структура Технологии Физическоепространство

Люди

Изменения: организационный уровень

Характеристики организационных изменений

• Масштаб: вся организация или «подсистема»

• Характер: трансформационное изменение либо поступательное

• Цель: «лечение» или развитие• Степень контроля: планируемое

изменение либо вынужденная реакция

Цель Изменения(Видение, стратегия)

Менеджмент изменения

(План действий и его осуществление)

Управление людьмис учетом психологии

изменений

Три аспекта управления изменениями

Аспект, которыйИгнорируетсяЧаще всего

Основная причинаУспеха/Неудачи

изменения

Почему изменения вызывают сопротивление?

Люди, в основном, предпочитают, чтобы все оставалось как есть - Комфорт от стабильности имеет огромную власть над человеком

Нынешнее состояние

дел

Переходный этап

Будущее состояние

Почему изменения вызывают сопротивление?

Будущее состояние – пока неизвестно, поэтому вызывает сомнения,

неуверенность, страх

Нынешнее состояние

дел

Переходный этап

Будущее состояние

Почему изменения вызывают сопротивление?

Переходный период – вызывает стресс и тревогу

Нынешнее состояние

дел

Переходный этап

Будущее состояние

Источники индивидуального

сопротивления

Привычка

Экономическиефакторы

Избирательность восприятия

Страх неизвестности

Безопасность

Сопротивление: индивидуальный уровень

Источники организационного

сопротивления

Структурнаяинертность

Инертностьгруппы

Угроза сложившемусяраспределению ресурсов

Угрозасложившемусяраспределению

власти

Угрозаэкспертности

Узкий фокусизменения

Сопротивление: организационный уровень или уровень системы

Изменение и “Внутренний Переход” (Transition) по Вильяму Бриджесу

Изменение - ситуативное внешнее событие Transition - внутренний 3-ступенчатый процесс адаптации и принятия

изменения

Отрицание

Шок

Злость

Фрустрация/стресс

Неопределенность

Завершение

Нейтральная Зона

Новые Начинания

Энтузиазм

Надежда

Важность

Принятие

Скептицизм

Изменение –

происходит

быстро

Переход – медленная, постепенная переориентация

Фаза завершения: управленческий уровень• Определите суть изменения (что именно изменится и

как, какими будут вторичные изменения: эффект бильярдного шара)

• Определите, кто и что теряет при этом изменении, кто и с чем должен будет попрощаться?

• Принимайте и открыто признавайте все объективные и субъективные потери, проявляйте сочувствие

• Продумайте как компенсировать потери – «Что я могу дать взамен утрачиваемого, чтобы восстановить равновесие?»

• Проявляйте уважение к прошлому, дайте сотрудникам сохранить «частичку» прошлого

Продуктивность и изменения

Продуктивность

Время

Завершение

Нейтральная зона

Новые начинания

Нейтральная зона: управленческий уровень• Важно помочь сотрудникам обрести равновесие,

прежде чем вводить новые и новые изменения• Правила, политика, процедуры не должны

противоречить изменениям: важно успевать менять то, как принимаются решения

• Краткосрочные цели и задачи вместо долгосрочных• Эмоциональная поддержка, индивидуальное

внимание, уважение к переживаниям и потерям других

• Усиление внутригруппового взаимодействия: собрания, устная и письменная коммуникация

• Хороший период для творчества: экспериментирование, поощрение новых идей, мозговые штурмы, «ритриты» и тренинги креативности

Готовы к изменениям 20%

«Неопределившиеся» 50%

Против изменений 30%

С кем мы имеем дело в организациях?

Фаза новых начинаний: управленческий уровень

Purpose + Picture + Plan + Part

Purpose - Цель/Смысл - почему изменение необходимо?

Picture - Картина - как все будет выглядеть в будущем?

Plan - План - детальный план действий, включая

коммуникацию, обучение, поддержку

Part -Роль/Участие - какова роль каждого?

Что происходит с разными уровнями сотрудников?

Изолировано

Сопротивляются

Высшее руководство

Среднийменеджмент

Сотрудники

Сжат со всех сторон

Время 0 3 6 9 12

Этап завершения

Нейтральная зона

Новые

начинания

Высшее руководство

Менеджеры Сотрудники

Управление изменениями: организационный уровеньПо каждому изменению важно определить:

– Суть изменения (в чем необходимость изменений и их основная цель, кого изменение затрагивает, кто нужен для его осуществления)

– Возможные потери (для сотрудников, отделов, организации, клиентов или подрядчиков)

– Возможную компенсацию потерь– Возможные выгоды, преимущества,

позитивный смысл (для той же группы) – План по коммуникации– План по вовлеченности

Принципы управления изменениями на организационном уровне

1. Лидерство:– ясное видение цели и будущего– лидер – показывает путь, служит примером

2. Коммуникация:– Полнота и доступность информации по поводу целей, плана,

смысла изменений, преимуществ и выгод, проблем в реализации и как они решаются, самого процесса и роли каждого в процессе

3. Обучение (и психологическая поддержка):– Изменения пугают необходимостью отучиться от

привычного поведения и научиться новому4. Системы вознаграждения (и наказания):

– Должны подкреплять новое (а не старое) поведение5. Вовлеченность:

– Чем больше участия, тем больше принятия6. Изменения в персонале (отбор новых и замена или

увольнение):– Старую культуру можно разрушить, убрав ее носителей.

Новую можно привить только в том случае, если она ведет к успеху и удовлетворенности.

СТРАТЕГИИ ДЛЯ ПРЕОДОЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЯ

• Вовлеченность – предоставление сотрудникам возможности участвовать в разработке и осуществлении изменения

• Коммуникация– важно “продать” причину изменения и его выгоды, так же как и логику его внедрения

• Кооптация – “перекупить” лидеров оппозиции и превратить их в адвокатов изменений

• Поддержка и обучение– коучинг и психологическая поддержка сотрудников, обучение новым навыкам, программы сокращения стресса в период изменений

• Переговоры – если сопротивление идет от влиятельных источников

• Принуждение – в кризисе или в ситуациях срочности

Как проводить сокращение, если это неизбежно

• Дать четкое понимание всем сотрудникам ситуации, в которой находится компания и того, как видится будущее развитие компании

• Если есть сотрудники уже «на плохом счету» - расстаться с ними быстро. Кризис требует от организации максимальной эффективности и гибкости, поэтому «балласт» будет мешать

• Искать креативные решения по персоналу «на хорошем счету» – изменение роли, обязанностей, должности, временное изменение зарплаты, сокращенный график, неденежные формы поощрения

• Вовлечь сотрудников в разработку предложений по сокращениям расходов. Широкое участие означает больше креативности и больше понимания сотрудниками реалий организации

• Если сокращения неизбежны - сообщить всем план действий внятно и четко (наибольший стресс вызывает неизвестность!) и проводить сокращения быстро

• Поступать с каждым «сокращаемым» максимально гуманно – личная беседа, компенсация или другие выплаты, рекомендательное письмо, подарок при уходе

Опасность Возможности?

Китайский иероглиф, обозначающий кризис и изменения, объединяет два отдельных символа:Опасность и Возможность

Сначала, мы тяготеем к тому, чтобы отвечать на любое серьезное изменение, как на угрозу или опасность. Только позднее мы начинаем воспринимать его как потенциальную возможность

Модель ADKAR: бизнес-измерение

Осознание Желание Знание Способность Подкрепление

Поддержка

Внедрение

Концепция и План

Бизнес-необходимость

*Разработана центром Prosci в 1994

Модель ADKAR: индивидуальное измерение

Awareness/ОсознаниеПонимание необходимости изменений, их причины

Desire/ЖеланиеОпределение личного мотива для участия в

изменении

Knowledge/Знание Знание того, что нужно делать и как делать

Ability/СпособностьСпособность превращать знания в действия

Reinforcement/ПодкреплениеПразднование успехов, признание, благодарность, реализация индивидуальных потребностей

Модель ADKAR: Awareness/Осознание

Понимание индивидуумом сути изменения, зачем нужно что-то менять, какой риск возникает, если оставить все без изменений

Вопросы для проверки:• Почему это изменение необходимо?• Почему изменение необходимо сейчас?• Что произойдет, если ничего не

поменяется?

Модель ADKAR: Desire/Желание

Внутренний мотив индивидуума для поддержки изменения и сознательный выбор и готовность к участию в изменении

Вопросы для проверки:• В чем суть этого изменения для меня (для моей

работы, для моей семьи)?• Каковы позитивные и негативные

возможности/последствия в этом изменении для меня?

• Как мое участие в изменении может открыть именно позитивные возможности для меня?

Модель ADKAR: Knowledge/Знание

Понимание того, как именно нужно измениться (каковы новые ожидания, какие для этого нужны навыки, знания, умения,информация)

Вопросы для проверки:• Как изменились (изменятся в будущем) ожидания по

отношению ко мне? (Моей роли, обязанностям, поведению, ответственности и т.д.)

• Каким образом должно измениться мое поведение?• Каких знаний, навыков, умений мне не хватает для

того, чтобы соответствовать новым ожиданиям?• Как я могу приобрести эти знания, навыки, умения?

Модель ADKAR: Ability/СпособностьСпособность проявлять новое поведение, применять новые навыки и умения

Вопросы для проверки:• Есть ли возможности для того, чтобы я

применил новые знания, навыки, умения?• Демонстрирую ли я новое поведение в

реальных рабочих ситуациях и каким образом?

• Насколько мои действия соответствуют ожиданиям?

Модель ADKAR: Reinforcement/ПодкреплениеВнутреннее и внешнее вознаграждение при осуществлении Изменения

Вопросы для проверки:• Понятно ли, как будет поощряться (подкрепляться)

изменение поведения? Что будет «сигналом», что изменение происходит успешно? Какого-рода поощрение, признание, вознаграждение предусмотрено на организационном уровне, со стороны руководителя)? И происходит ли такое поощрение (подкрепление)?

• Есть ли у индивидуума внутренняя мотивация для изменения, которая обеспечит внутреннее вознаграждение при изменении (чувство удовлетворенности, достижения, успеха)?

Изменение от Green Hotels Association в 1993: карточки в ванных комнатах отелей

«Каждый день мы используем миллионы галлонов воды и тонны стирального порошка, чтобы постирать полотенца, которыми пользовались только один раз

Примите решение сами. Полотенце на полке означает «Я буду пользоваться им дальше».

Полотенце на полу означает: «Пожалуйста, замените».

Программа Green Hotels Association: профиль АДКАР по 5-бальной шкале

0

1

2

3

4

5

A D K A R

?

Модель АДКАР: управленческий уровень

Осознание Коммуникация (причины, необходимость, смысл изменения, план действий)Участие лидераПодготовка менеджеров Доступ к информации

Желание Вовлеченность сотрудников на самых ранних этапах, прояснение индивидуальных мотивов для участия или неучастия в измененииПересмотр компенсационных программ, системы оценки исполнения, системы поощрений и признания

Знание Обучение и коучинг, открытое обсуждение проблем и поиск решений, создание экспертов в «новом»

Способность к действию

Возможности для проявления нового поведенияОценка исполнения на основе новых стандартов

Подкрепление

Празднование успехов, поощрение нового поведения, благодарности, обратная связь

Лидерство по отношению к себе: домашнее задание

Как я оказался там, где я сейчас? • Нарисуйте линию своей жизни (как график) с верхними и

нижними “пиками”, представляющими подъемы и спады. Рядом с каждой такой точкой напишите одно-два слова, определяющих это событие.

• Подумайте над следующими вопросами:

– По верхним точкам: почему именно эти события были самыми лучшими? Что общего вы в них видите?

– По нижним точкам: какой положительный смысл вы сейчас видите в этих событиях, как они повлияли на вашу дальнейшую жизнь?