trabalho uf17_ricardo diniz

Centro de Formação de AlvercaCurso Técnico de Logística – Acção nº 14062

Importância do Planeamento e indicadores de desempenho

15 de Abril de 2015

UF17 – Gestão de indicadores

Trabalho efectuado por:Ricardo Diniz

Importância do Planeamento e ondicadores de sempenho

Índice

Índice.................................................................................................................................1Preambulo..........................................................................................................................21 - Sumário Executivo.......................................................................................................22 - Planeamento.................................................................................................................2

2.1 – Fases do planeamento.......................................................................................32.1.1 – Análise da Situação.......................................................................................32.1.1.1 – Análise SWOT............................................................................................32.1.1.2 – Cadeia de Valor..........................................................................................62.1.1.3 – Benchmarking.............................................................................................72.1.1.4 – Missão, Visão e Valores.............................................................................82.1.2 – Determinação de objectivos........................................................................102.1.3 – Identificação de públicos.............................................................................122.1.4 – Definição de recursos..................................................................................122.1.5 – Definição de estratégias...............................................................................122.1.6 – Definição e programação de actividades.....................................................122.1.7 – Controlo e avaliação....................................................................................122.2 – Tipos de Planeamento.....................................................................................132.2.1 Planeamento estratégico.................................................................................142.2.2 – Planeamento táctico.....................................................................................162.2.3 – Planeamento Operacional............................................................................162.3 – Importância de Planear, Executar e controlar e Ferramentas de gestão de apoio ao Planeamento..............................................................................................17

3 – Indicadores na Gestão logística da empresa..............................................................173.1 – Introdução.......................................................................................................173.2 – Conceitos Básicos...........................................................................................183.2.1 – 10 Caracteristicas dos bons KPIs................................................................193.2.2 – Tipos de Indicadores de Desempenho.........................................................213.3 – Principais indicadores(KPIs)..........................................................................23

4 – Conclusão..................................................................................................................335 – Bibliografia / Webgrafia............................................................................................34

1UF17 – Gestão de Indicadores


Preambulo

Este trabalho está inserido no módulo de formação designado por Unidade de

Formação 17 (UF 17 7 UFCD 8503 – Gestão de indicadores), do Curso EFA

(Educação e Formação para Adultos) de Técnico de Logistica – nível IV,

leccionado pela formadora Rute Carmo e consiste na realização de um trabalho

escrito sobre o Planeamento, fases e importância do planeamento e os

principais indicadores de gestão utilizados na logística.

1 - Sumário Executivo

Qualquer actividade para que seja efectuada da forma mais eficiente possível,

exige um planeamento prévio e no final uma avaliação dos resultados obtidos,

sob pena não se chegar aos objectivos pretendidos.

A logística tem como principal objectivo a redução de custos e stocks,

disponibilizando os produtos na altura certa, na quantidade certa e por um

custo global mínimo com um indicador de serviço pré-determinado. Para isto, o

planeamento deve ser bem efectuado e os resultados bem medidos.

2 - Planeamento

O planeamento consiste em desenvolver acções no presente, de modo

consiste e sistemático de modo a obter o futuro desejado. Para que isso seja

possível, devemos analisar o meio envolvente externo (mercado, fornecedores,

clientes, etc.) e o meio interno (empresa, funcionários, dimensões,

equipamentos, etc.) e ter objectivos claros, atingíveis, realista e têm que

envolver todos os recursos humanos no processo.

Uma vez definidos os objectivos a atingir, segue-se o planeamento do projecto

que pode ser um de 3 tipos, em função do tempo de duração e do tipo de

medidas a tomar. Os tipos de planeamento são:

- Planeamento estratégico - fixa as orientações que a empresa fixa-se

relativamente à concorrência;

- Planeamento táctico - são medidas mais concretos. Exemplo, compra de

uma máquina por exemplo. O que tenho a ver: tipos de financiamento, o que

vai produzir (ver o engenheiro de produção), etc.



- Planeamento operacional – planeamento do dia a dia, sem pensar no

médio/longo prazo.

2.1 – Fases do planeamento

Em geral, a definição do número de fases de planeamento de um projecto não

é consensual mas os conteúdos das fases, independentemente do nº de fases,

são os mesmos. Assim, segundo alguns autores, para atingir os objectivos

pretendidos, o planeamento compreende as seguintes fases:

1 - Análise da Situação

2 - Determinação de Objectivos

3 - Identificação de públicos

4 – Definição de recursos

5 - Definição de estratégias

6 - Definição e programação de actividades

7 - Controlo e avaliação

2.1.1 – Análise da Situação

Antes de definir para onde vou e como vou (objectivos a atinguir e como atingir

os objectivos definidos) devo saber a onde estou, ou seja, definir a minha

actual situação e como está presentemente o mercado.

Para esta análise de situação ou diagnóstico inicial posso utilizar algumas

ferramentas tais como:

- Análise SWOT

- Cadeia de Valor

- Benchmarking

- Definição de Missão, Visão e valores.

Esta fase é fundamental uma vez que dependendo deste diagnóstico inicial vou

definir os meus objectivos e todo o planeamento posterior.

2.1.1.1 – Análise SWOT

A famosa matriz SWOT ou FOFA, foi desenvolvida na década de 60 na

Universidade de Stanford e, rapidamente, se transformou num



exercício/método utilizado por todas as principais empresas do mundo na

formulação de suas estratégias.

A criação da matriz/análise SWOT (FOFA) é etapa essencial para qualquer

planeamento estratégico de sucesso.

O nome, SWOT, é uma sigla que provem de Strenghts (Forças), Weaknesses

(Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Por este

motivo, também é conhecimento como análise/matriz FOFA, em português.

Figura 1 - Análise SWOT.

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_SWOT#/media/File:SWOT.png

Estes campos são separadas entre análise interna (forças e fraquezas) e

análise externa (oportunidades e ameaças). Também existe a visão dos

elementos que ajudam (forças e oportunidades) e aqueles que atrapalham

(ameaças e fraquezas). Assim, a SWOT ou FOFA se torna uma ferramenta

completa de análise de ambiente que deve ser aplicado em qualquer processo

de planeamento estratégico.

O grande objectivo deste análise, para alem de identificar os pontos fortes e

fracos e ameaças e oportunidades como já foi referido, é transformar uma



ameaça numa oportunidade e um ponte forte uma vez identificado, transformá-

lo num ponto forte.

I) Forças:

As forças são elementos internos que trazem benefícios para o seu negócio ou

projecto. Uma outra maneira de pensar sobre isso é imaginar os elementos que

estão sobre o seu controle, ou seja, você consegue decidir se mantém ou não

a situação.

São praticamente infinitas as forças que podem ser listadas em um negócio,

mas é importante focar no que realmente faz diferença e, também, elementos

que podem ser trabalhados em cima. Faz-se uma análise SWOT não apenas

para refletir, mas para criar um plano de ação. Vamos aprofundar o exemplo

acima.

Exemplos:

- Boa força de vendas da empresa;

- Versatilidade em tomadas de decisão devido a uma equipa directiva

pequena;

- Qualidade da produção.

II) Fraquezas:

As fraquezas são elementos internos que atrapalham o negócio. De modo

complementar às forças, são aquelas características dentro do seu controle,

mas que não ajudam na realização da missão.

Exemplos:

- Utilização de equipamentos obsolentos face à concorrência;

- Má comunicação a nivel de marketing;

- Falta de Organizaçáo interna da empresa.

III) Oportunidades:

As oportunidades são as situações externas à empresa que podem acontecer e

afetar positivamente no negócio. Estes fenômenos normalmente estão fora do

controle da empresa, mas existe uma chance deles acontecerem.

Exemplos:

- Abertura de novos mercados por via da internacionalização;



- Apoios estatáis à criação de novas empresas, nomeadamente monetários,

consultadoria e com as incobadoras de empresas;

- Flexibilização das leis laborais.

IV) Ameaças:

Por fim, as ameaças são situações externas à empresa que podem atrapalhar

o negócio. Assim como as oportunidades, estão fora do controle da empresa,

mas sabe-se que existe uma chance de acontecerem.

Exemplos:

- Aumento do ordenado minimo;

- Aumento de impostos sobre a produção e sobre o trabalho;

- Mercado em crise com diminuição das empresas compradoras dos nossos

produtos/services.

2.1.1.2 – Cadeia de Valor

A cadeia de valor consiste na representação de um conjunto de atividades

desempenhadas por uma organização desde as relações com os fornecedores

e ciclos de produção e de venda até à fase da distribuição final. O conceito foi

introduzido por Michael Porter, um economista Americano em 1985.

Figura 2 - Cadeia de valor de Michael Porter.

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Cadeia_de_valor#/media/File:Modelo_de_porter2.png

Este economista decompõe uma organização nas suas atividades de

relevância estratégica, tornando-se possível analisar o comportamento dos

custos e as fontes existentes assim como potenciais de diferenciação em cada

processo de negócio, otimizando o valor final que o seu produto representa


http://pt.wikipedia.org/wiki/Cadeia_de_valor#/media/File:Modelo_de_porter2.png

http://pt.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter


para o cliente. A liderança de custo e a diferenciação pela qualidade acrescem

valor ao produto e proporcionam vantagem competitiva à organização no

contexto da indústria em que se insere.

A cadeia de valor de uma organização insere-se num contexto mais amplo de

atividades e constitui um sistema de valores onde estão integradas também

as cadeias de valor de fornecedores e de distribuidores.

A cadeia de valor permite a compreensão do fluxo de agregação de valor ao

consumidor final no âmbito de uma ou mais unidades de negócio

interdependentes, isto é, retrata uma cadeia de atividades situadas em uma ou

mais organizações independentes. O conceito de Gestão por Processos

representa o detalhamento ou o desdobramento de uma cadeia de valor para

os níveis tático e operacional

2.1.1.3 – Benchmarking

Benchmarking consiste no processo de busca das melhores práticas dum

determinado sector de mercado ou indústria e que conduzem ao desempenho

superior. É visto como um processo positivo e através do qual uma empresa

examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar a forma

como realiza a mesma ou uma função semelhante. O processo de comparação

do desempenho entre dois ou mais sistemas é chamado de benchmarking e as

cargas usadas são chamadas de benchmarks.

O Benchmarking pode ser de 4 tipos principais, dependendo do âmbito,

recursos afectos e objectivos, nomeadamente:

- Benchmarking Interno - Compara funções numa mesma organização;

- Benchmarking Competitivo - Caracteriza-se por ter como alvo específico as

práticas dos concorrentes;

- Benchmarking Funcional - Compara atividades funcionais similares em

empresas não diretamente concorrentes. Baseia-se na convicção de que, em

grande parte dos casos, as melhores práticas não se encontram no próprio

sector;

- Benchmarking Estratégico - É um tipo de benchmarking com um cariz ainda

mais radical, uma vez que promove a análise fundamental de processos que

cruzam várias funções em sectores não relacionados.


http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Sistema_de_valores&action=edit&redlink=1


A metodologia de abordagem ao benchmarking é um modelo em ciclo fechado,

reconhecido como prática de excelência e que tem como principais fases

também designada por ciclo PDCA (Plan, Do, Control, Act):

- Planear: Desenhar e conceber o projeto em torno dos fatores críticos de

sucesso

- Explorar: Identificar as melhores práticas e adquirir dados

- Analisar: Comparar o desempenho e identificar áreas de melhoria

- Adaptar: Implementar as melhores práticas e monitorizar os progressos

Figura 3 - Ciclo PDCAFonte: http://lillian.alvarestech.com/Planejamento/Modulo2/Planejamento2.pdf

Estas metodologias estão inseridas no processo denomidado Melhoria

Continua, em que basicamente consiste em estar sempre a corrigir erros e a

melhorar as metodoligas e procedimentos, quer internos, quer externos.

2.1.1.4 – Missão, Visão e Valores

As empresas têm, ou deveriam ter, uma razão de ser da sua existência e uma

filosofia própria e neste campo encontramos a Missão, Visão e Valores das

organizações. A existência desta Missão, Visão e valores é algo que também

serve para as empresas se identificarem e diferenciarem das restantes,


http://lillian.alvarestech.com/Planejamento/Modulo2/Planejamento2.pdf


transmitindo uma imagem para o mercado de empresas sérias e cumpridoras

das suas obrigações.

Assim, Missão consiste em descrever de forma detalhada a razão de ser da

empresa, ou seja, é o porque da empresa. Na missão, a empresa é defenida o

que faz a empresa, o que pretende conquistar no futuro e como espera ser

reconhecida pelos clientes e demais stakeholders. Segundo alguns autores, a

Missão está relacionada ao lucro quanto ao seu objectivo social ou seja, o que

a empresa faz e pretende obter de imediato.

Exemplos de Missões:

“Fiat: Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as

pessoas prefiram comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criação

de valor e a sustentabilidade do negócio.

HSBC: Garantir a excelência na entrega de produtos e serviços

financeiros, maximizando valor para clientes e acionistas.

Gerdau: Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a

sociedade, atuando na indústria do aço de forma sustentável.” In

http://www.infoescola.com/administracao_/missao-visao-e-valores-os-

principios-essenciais/

Já a Visão pode ser definida como sendo o rumo que a organização vai tomar

a médio/longo prazo, projectando a imagem da empresa no futuro. Na Visão

deve estar definido a direção desejada, o caminho que se pretende percorrer a

médio/longo prazo e como espera a organização ser vista por todos. Há

autores que definem a Visão como sendo a organização quer estar daqui a 5

anos.

Exemplos de Visões:

“Fiat: Estar entre os principais players do mercado e ser referência de

excelência em produtos e serviços automobilísticos.

HSBC: Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geração de valor

para clientes, acionistas e colaboradores.

Gerdau: Ser global e referência nos negócios em que atua.” In




http://www.infoescola.com/administracao_/missao-visao-e-valores-os-principios-essenciais/





Já os Valores refletem as regras e princípios que regem a organização, o seu

modo de conduta e dos seus colaboradores, com finalidade de atender aos

seus objectivos e às necessidades de todos à sua volta.

Exemplos de Valores:

“Fiat: Satisfação do cliente - Ele é a razão da existência de qualquer

negócio;

Valorização e respeito às pessoas - São as pessoas o grande

diferencial que torna tudo possível;

Atuar como parte integrante do Grupo Fiat - Juntos nossa marca fica

muito mais forte;

Responsabilidade social - É a única forma de crescer em uma

sociedade mais justa;

Respeito ao Meio Ambiente - É isso que nos dá a perspectiva do

amanhã.

HSBC : Nossa conduta deve refletir os mais altos padrões de ética;

Nossa comunicação deve ser clara e precisa;

Nosso gerenciamento deve ser em equipe, consistente e focado;

Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser

transparente e baseado na responsabilidade e confiança entre as partes.

Gerdau: Ter a preferência doCLIENTE;

SEGURANÇAdas pessoas acima de tudo;

PESSOAS respeitadas, comprometidas e realizadas;

EXCELÊNCIA com SIMPLICIDADE;

Foco em RESULTADOS;

INTEGRIDADE com todos os públicos;

SUSTENTABILIDADE econômica, social e ambiental.” In



2.1.2 – Determinação de objectivos

Planear implica acima de tudo a prévia definição de objectivos a atingir,

objectivos estes que devem ser sempre SMART, ou seja, os objectivos devem

ser:





- Especificos (Specific) – Devem ser formulados de forma especifica e

precisa por forma a não haver duvidas no que se pretende atingir;

- Mensuráveis (Mensurable) – Devem ser medidos e analisados em termos

de valores, volume ou quantidade. Os objectivos devem ser sempre

quantificáveis;

- Atingiveis (Attainable) – Devem ser possíveis de ser atingidos, ou seja, os

objectivos são possíveis de serem alcançados;

- Realistas (Realistic) – Os objectivos devem ser realistas, considerando os

meios à disposição para atingir os objectivos propostos. Estes objectivos

devem ser sempre exequíveis e reais.

- Temporizáveis (time Bound) – deve-se defenir sempre a duração ou

intervalo de tempo para atingir os objectivos propostos de modo a evitar o

prolongamento do projecto de forma desnecessária, sem que hajam resultados

práticos.

Figura 4 - Objectivos SMART.

Fonte: www.delano.com.br


https://www.google.pt/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0CAYQjB0&url=http%3A%2F%2Fwww.delano.com.br%2Fsuperficie%2Fvalor.aspx&ei=8h0uVYb0DNDoaL3HgMgB&bvm=bv.90790515,d.ZWU&psig=AFQjCNEOEcr3nhqfSMxy9yJKQxaoGdIPvQ&ust=1429172002873893


2.1.3 – Identificação de públicos

Para sabermos com quem iremos lidar. Para aumentar sua produção, por

exemplo, é preciso pensar nossa maneira de agir levando em conta todas as

pessoas envolvidas nesse processo. Devemos definir o tipo de mercado a que

o meu serviço/ produto se aplica e como posso tirar o melhor proveito desse

mercado.

2.1.4 – Definição de recursos

Existem 3 tipos de recursos:

- Recursos materiais;

- Recursos financeiros;

- Recursos Humanos.

Nesta fase é importante sabermos o que temos à nossa disposição para a

concretização de nosso projeto e o que precisamos adquirir.

2.1.5 – Definição de estratégias

Nesta fase defino as estratégias e os planos de acção associdados por forma a

conseguir atingir os meus objectivos, mas sem nunca perder em atenção as

fases anteriores.

2.1.6 – Definição e programação de actividades

Nesta fase, ao definir e programar as actividades, defino que actividades que

vamos realizar para poder cumprir a estratégia. Devemos prever as actividades

a realizar e o seu prazo de execução ou seja, definir as acções a tomar

relativamente aos recursos humanos, equipamento, tecnologias a adoptar, etc.

A definição e programação de actividades deve ser cuidadosa ao ponto de

serem definidos actividades gerais e em cada uma dessas actividades devem

ser expecificadas cada uma das tarefas associdas, quantificadas e definidas as

suas janelas temporais.

2.1.7 – Controlo e avaliação

O controlo e avaliação é o evitar erros e não controlar quem andou a cometer

erro. Este controlo é mais no âmbito da verificação se os objectivos são ser

alcançados ou não, e não é no final do ano que vamos ver se atingimos ou não



mas é durante todo o ano. Garantir que não se verificam desvios às acções

planeadas e aos recursos previstos face aos objectivos traçados. Em caso de

desvio, identificar as causas, comparando e corrigindo, ou seja, permitir a

antecipação das medidas correctivas.

Sem o cumprimento escrupoloso desta fase, corro o risco de perder recursos

humanos, materais, tempo e dinheiro sem atingir os resultados pretendidos.

2.2 – Tipos de Planeamento

Como já foi referido no ponto 2.,o planeamento quanto ao tipo pode ser de três

tipos:

- Planeamento Estratégico;

- Planeamento Táctico

- Planeamento Operacional

Figura 5 – Vários níveis de planeamento.

Fonte: http://lillian.alvarestech.com/Planejamento/Modulo2/Planejamento2.pdf

Quanto à duração o planeamento pode ser definido em:




- Planeamento de longo prazo – normalmente corresponde ao planeamento

estratégico.

- Planeamento de médio prazo – Normalmente corresponde ao planeamento

táctico mas também pode ser planeamento estratégico dependendo das

situações.

- Planeamento de curto prazo – normamente é o planeamento

2.2.1 Planeamento estratégico

O Planeamento estratégico é o planeamento mais amplo e abrange toda a

organização, projectando a longo prazo e seus efeitos e consequências são

estendidos para vários anos, em geral no mínimo de cinco a dez anos.

Para este tipo de planeamento, na formulação de objectivos e planos de acção

devemos ter em conta o seguinte:

- Ambiente interno e externo à empresa;

- Prespectivas de evolução futura;

- Defenida pelo topo da organização e corresponde ao planeamento mais

macro da empresa em que todos os subordinados e departamentos

subjacentes têm que responder;

- É a principal ferramenta de gestão da empresa, em que se estabelece o seu

rumo com vista a obter a máxima optimização dos seus recursos (humanos,

materiais e financeiros);

- É um processo permanente e continuo;

- É sempre voltado para o futuro;

- Visa a racionalidade da tomada de decições;

- Visa selecionar uma entre várias alternativas, prevendo sempre planos de

contigência caso algo não ocorra como esperado;

- É uma ferramenta de alocação de recursos materiais, humanos e financeiros;

- É uma técnica de mudanças e inovação.

Quanto se toma uma decisão estratégica, há questões de base que devem ser

tomadas, tais como:

Questões Definem



O que queremos ser? (que valores a empresa

tem? O que a empresa acredita? Onde

queremos chegar?)

Visão (ver 2.1.1.4.)

O que é que vamos fazer? Missão (ver 2.1.1.4.)

Em que é que acreditamos? Valores (ver 2.1.1.4.)

Onde é que vamos vencer? Objectivos (ver 2.1.2.)

Como vamos vencer? Definição de Estratégias

O que pretendemos no final? RESULTADOS

Quando compro uma empresa estou a comprar o “good will” da empresa

(imagem, clientes, mercado, etc.).

O capital social e que investidores que temos para financiar devem ser

estudados ao pormenor.

É preciso envolver as pessoas e que as pessoas participem para poder mudar

e melhorar.

- Decisões estratégicas (a longo prazo – sempre mais de que um ano) –

São decisões que implicam um grande investimento e que tem um período de

duração longo de tempo. Exemplo: onde vou localizar um armazém. Qual o

layout do armazém? Que equipamento vou instalar no armazém? etc. Quando

se constrói o armazém devemos construir de maneira a que possa expandir,

mas deve ser construído com o tamanho ideal para a nossa altura. Deve ser

planificar de forma a se precisar de crescer tenho espaço.

As decisões estratégicas com o tempo podem ser alteradas em função da

variação do mercado a onde a empresa está inserida.

Os dados do INE (Instituto Nacional de Estatísticas) são grandes indicadores

de crescimento e comportamento de mercado.

Um exemplo de decisões estratégicas é colocar a empresa em Castelo Branco

e com a implantação das portagens tiveram que se deslocar para o litoral.

São decisões de grande abrangência que normalmente implicam grandes

investimentos e que se reflectem durante um grande período de tempo.

Exemplos: numero, função e localização dos armazéns; numero e localização

das instalações fabris; tipo de equipamento a utilizar nas fábricas e armazéns

(exemplo: tipo de stocks a constituir, matérias primas, produtos em curso,

produtos acabados, etc.).



2.2.2 – Planeamento táctico

O planeamento Táctito é um planeamento de médio prazo, geralmente anual e

que permite tomar decisões de âmbito mais regional / local, geralmente a nível

de cada departamento, em que cada departamento se preocupa em atingir os

seus objectivos. Traduz e interpreta as decisões do planeamento estratégicas

recebida do topo da organização e os transforma em planos concretos dentro

das unidades da empresa.

- Decisões tácticas (médio a curto prazo – normalmente são tomadas por um

ano ou menos de um ano) – tem haver com o atingir determinados indicadores,

períodos de tempo inferiores. São decisões de menos investimento e que

normalmente têm uma periodicidade anual ou inferior. Exemplos: selecção dos

meios de transporte nas diferentes fases da cadeia logística, nível de stock e

índice de rotação, objectivos de performance, definição de rotas na cadeia

logística. Afectar diferentes armazéns a diferentes fábricas, diferentes

armazéns a diferentes mercados, etc.

2.2.3 – Planeamento Operacional

O planeamento operacional é o planeamento de muito curto prazo, o

planeamento do dia-a-dia, nas tarefas rotineiras, como por exemplo, decidir o

colaborador que tarefa vai fazer naquele dia, preocupando-se unicamente com

metas especificas do trabalho daquele dia, daquele momento.

Coloca em prática os planos tácticos de cada sector da organização e como

referido acima, cria condições para a adequada realização dos trabalhos

diários da empresa. Os trabalhos específicos podem estar formalizados por

meio de metodologias estabelecidas formalmente por documentos.

Para o planeamento operacional devemos ter em atenção ao seguinte:

- Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação;

- Os procedimentos básicos a serem adoptados;

~- Os resultados finais esperados;

- Os prazos estabelecidos;

~- Os responsáveis pela sua execução e implantação.



- Decisões operacionais (decisões tomadas no dia a dia) – decisões

tomadas no dia a dia e não tem grandes custos. Dizem respeito ao dia-a-dia da

empresa. São decisões de baixo investimento e podem ser alteradas sem

grandes custos adicionais. Exemplo: dimensão dos lotes e frequência de

produção; dimensão e frequência das expedições da fábrica para o armazém;

definição de rotas e programas de entregas locais; necessidade de pessoal nas

diferentes áreas.

2.3 – Importância de Planear, Executar e controlar e Ferramentas de gestão de apoio ao Planeamento

Ao fazer um projecto e não se planear corro o risco de fazer algo mas não

controlar os resultados do que faço. Planear consiste defenir um rumo para um

objectivo que pretendo e só assim consigo ter sucesso em qualquer actividade

económica.

Já foram referidas algumas ferramentas do planeamento tais como:

- Análise SWOT;

- Benchmarking;

- Ciclo PDCA

- Cadeia de valor, etc.

Um correcto planeamento, uma forma de executar o mais eficiente e eficaz

possível e um controlo o mais preciso são 3 factores que podem definir um

futuro fantástico para a organização e permitirem atingir os objectivos

pretendidos. Caso contrário isto vai determinar a morte da organização logo ao

inicio.

3 – Indicadores na Gestão logística da empresa

3.1 – Introdução

Nos anos 50, EdwardsDeming e Juran Joseph, em conjunto com executivos

japoneses como GenichiTaguchi introduzem a moderna abordagem em

qualidade, inovação e empowerment, bem como conceitos relacionados a

feedback e gestão baseada em indicadores da performance. Começaria aí uma

grande revolução nas empresas, que se tornaria visível a partir dos anos 80 no

Brasil, com a popularização da visão da cultura da Qualidade Total.



Desde então o conceito tem sido aprimorado por diversas empresas, em

diferentes áreas. Na Logística, dada a sua importância como atividade

empresarial, a medição de indicadores tem encontrado enorme aplicação entre

usuários de diversos níveis, desde os auxiliares operacionais e conferentes,

passando pelos auxiliares administrativos e supervisores, chegando aos

gerentes e diretores.

Diversas questões complexas envolvem o uso de indicadores de desempenho,

que esperamos elucidar com o artigo abaixo.

3.2 – Conceitos Básicos

Indicadores de desempenho são métricas quantitativas que refletem a

performance de uma organização na realização de seus objetivos e

estratégias.

Podem ser chamados de KPIs (Key Performance Indicators) ou Indicadores-

Chave de Desempenho, Indicadores de Performance, Métricas de

Desempenho, Medidas de Performance, etc.

Somente o que é medido pode ser gerido; por outro lado, aquilo que não é

medido, merece pouca ou nenhuma atenção.

Indicadores de desempenho permitem medir o desempenho de uma empresa e

garantem que todos os indivíduos, em todos os níveis hierárquicos, caminhem

em direção aos mesmos objetivos e estratégias.

Indicadores de desempenho funcionam como "veículos de comunicação", pois

permitem que os executivos do alto escalão comuniquem a missão e visão da

empresa aos mais baixos níveis hierárquicos, envolvendo diretamente todos os

colaboradores na realização dos objetivos estratégicos da empresa.

Diferenças entre um Indicador de Desempenho Chave e Métricas Ordinárias

Muitas pessoas utilizam o termo KPI (Key Performance Indicators) e métricas

(ou indicadores) de desempenho indistintamente. Isso não é correto, pois um

KPI é uma métrica, mas nem toda métrica é um KPI. A diferença básica é que

um KPI sempre deverá refletir vetores (drivers) de valor estratégico enquanto

que uma métrica apenas representa uma medida de desempenho de uma

atividade.



Na logística existem inúmeras possibilidades de composição de Indicadores de

Desempenho Chave (KPIs) e por isso, seguir as recomendações aqui relatadas

é crucial para o sucesso da área, e conseqüentemente da organização.

3.2.1 – 10 Caracteristicas dos bons KPIs

Bons KPIs devem apresentar as 10 características citadas a seguir, enquanto

que simples métricas ou indicadores de desempenho apresentarão parte delas.

#1: KPIs devem refletir direcionadores (drivers) de valor estratégico

KPIs refletem e medem direcionadores-chave de valor. Direcionadores de valor

representam atividades que quando executadas corretamente, garantem o

sucesso futuro da organização. Direcionadores de valor movimentam a

empresa para a direção correta, impulsionando-a para alcançar seus objetivos

organizacionais e resultados financeiros. Exemplos de direcionadores de valor

podem ser "alta satisfação do Cliente" ou "excelência na qualidade de um

produto".

#2: KPIs são definidos por Executivos

Executivos definem os direcionadores de valor em reuniões de planeamento,

onde determinam o direcionamento estratégico da empresa, no curto, médio e

longo prazos. Para extrair o máximo desses direcionadores de valor, os

executivos necessitam definir como eles querem mensurar o desempenho

organizacional através desses direcionadores. Infelizmente, muitos executivos

terminam o seu planeamento estratégico antes de definir e validar essas

medidas de desempenho. Não podemos gerenciar aquilo que não é medido.

#3: KPIs devem fluir ao longo da empresa

Qualquer grupo, em qualquer nível hierárquico, de qualquer organização, é

gerido por um "executivo". Esses executivos podem ser conhecidos por

"presidentes divisionais", "diretores", "gerentes" ou "supervisores", entre

diversos outros termos. Como "executivos", também necessitam realizar

sessões de planeamento estratégico e identificar direcionadores-chave de

valor, objetivos e planos para o seu grupo. Devido ao fato de cada "executivo",



em cada nível hierárquico, basear-se em direcionadores-chave repassados por

seus superiores, acaba ocorrendo um "efeito cascata", fazendo com que seja

refletido nos KPIs dos mais baixos níveis organizacionais os valores propostos

pelos altos executivos da empresa.

#4: KPIs são baseados em padrões corporativos

A única forma de fazer com que um KPI flua ao longo de uma organização é

através da criação de padrões de medição. Isso é muito difícil e trabalhoso,

mas não impossível.

#5: KPIs são baseados em dados válidos

Antes de optar pela utilização de um determinado KPI é necessário saber se a

informação existe e qual a sua precisão (acuracidade). Freqüentemente a

resposta não é positiva. Em alguns casos as empresas optam por investir em

sistemas que possam capturar as informações necessárias. Em outros casos

preferem revisar o KPI.

#6:KPIs devem ser fáceis de serem compreendidos

Um dos grandes problemas dos KPIs é que existem muitos deles. Como

resultados disso, eles perdem o poder de atrair a atenção dos empregados e

de modificar o seu comportamento. De acordo com uma pesquisa da TDWI

(The Data WarehousingInformation), uma organização deveria ter, na média,

sete KPIs por usuário. Mais do que isso torna difícil para os empregados

tomarem a decisão requisitada para cada um deles.

Além disso, os KPIs devem ser de fácil entendimento. Os colaboradores devem

saber como calculá-lo e principalmente, o que fazer (e o que não fazer) para

alcançar as metas pretendidas. Treinamentos e reuniões de acompanhamento

são necessárias para o perfeito entendimento. Medidas de desempenho sem

reuniões são inúteis.

#7: KPIs são sempre relevantes

Para garantir que os KPIs possam, continuamente, melhorar a performance da

empresa, será preciso auditar os KPIs para avaliar o seu uso e relevância. Se

um KPI não está sendo utilizado, ele deverá ser re-escrito ou mesmo



descartado. Muitos KPIs têm um ciclo de vida e uma vez criados, energizam a

força de trabalho, produzindo resultados incríveis. Com o passar do tempo

perdem o seu valor, e provavelmente, tenham que ser redesenhados. Muitas

organizações realizam revisões a cada 4 ou 6 meses para avaliar a eficiência

de seus KPIs.

#8: KPIs proporcionam contexto

Métricas sempre são expressas em número que refletem o desempenho. Mas

um KPI coloca essa performance em um contexto. Ele avalia o desempenho

em função de expectativas. O contexto é proporcionado através de limites,

metas, benchmarks, etc. KPIs devem indicar a direção da performance, como

acima, abaixo ou estático.

#9: KPIs criam "empowerment" nos usuários

É muito comum dizer que aquilo que não é medido não é gerido. Mas é

também verdadeiro que não pode ser medido aquilo que não possa ser

recompensado. Para serem efetivos, os KPIs devem ter uma recompensa

atrelada a eles. Cerca de 40% das empresas pesquisadas pela TDWI (The

Data WarehousingInformation) nos EUA informaram ter reestruturado seus

sistemas de incentivos com a implementação de KPIs.

#10: KPIs conduzem a ações positivas

KPIs não podem ser criados de forma isolada. Devem gerar ações de melhoria

conjuntamente. Objetivos antagônicos poderão enfraquecer KPIs e colocar em

risco a realização de importantes objetivos estratégicos da empresa.

Exemplo de aplicação da matriz:

Devido à complexidade na medição e gestão de indicadores de desempenho, o

ideal é ter de 3 a 5 indicadores por pessoa, não mais que isso.

3.2.2 – Tipos de Indicadores de Desempenho

Os indicadores de desempenho podem ser enquadrados em diversas

categorias.



Alguns optam por agrupar os indicadores de desempenho em três classes:

· Indicadores de inputs

· Indicadores de processos

· Indicadores de outputs ou de resultados

Os indicadores de INPUTS estão relacionados aos recursos necessários para a

execução de um determinado processo.

Ao medirmos a disponibilidade de espaço físico, mão-de-obra, empilhadeiras

ou de caminhões, estamos tratando de indicadores de inputs.

Os indicadores de PROCESSO indicam se estamos fazendo as coisas certas,

e estão relacionados à eficiência do processo. Quando medimos, por exemplo,

a acuracidade no endereçamento ou a produtividade na separação de pedidos,

estamos lidando com indicadores de processo.

Os indicadores de OUTPUTS ou de RESULTADOS tratam da eficácia do

processo, ou seja, se fizemos certo as coisas. Ao medir o número de pedidos

perfeitos, o nível de avaria no transporte, erros em faturas, etc., lidamos com

essa classe de indicadores.

Todos são igualmente importantes e devem ser medidos de forma a atingirmos

(e se possível superarmos) as metas estabelecidas, necessárias para a

realização das estratégias da empresa.

Outros profissionais da área de Logística preferem classificar os indicadores da

seguinte forma:

· Indicadores de custos

· Indicadores de conformidade do processo

· Indicadores de serviços

São exemplos de indicadores de custos, o custo com transporte e com a

movimentação e armazenagem de materiais, o custo com stocks, o custo com

a logística reversa, custo com a obsolescência de stocks de insumos e

produtos acabados, etc.

Indicadores de conformidade do processo, semelhante à classificação anterior,

tratam de monitorar os aspectos e as incertezas mais impactantes para o

resultado esperado ao término de determinado processo. São exemplos

desses indicadores, o nível de acerto na conferência de materiais recebidos, a



produtividade na carga e descarga, o cumprimento dos prazos de entrega e a

utilização da capacidade de um caminhão.

Indicadores de serviços refletem a performance do processo e permitem

acompanhar o seu resultado final. Um exemplo é a acuracidade do inventário e

o percentual de pedidos completos.

Indicadores de Desempenho em Logística

Seguramente existem mais de uma centena de indicadores de desempenho

em logística, abrangendo o monitoramento da performance nas atividades de

transportes, movimentação e armazenagem de materiais, logística reversa e

gestão de stocks.

Essa diversidade de indicadores é o resultado de diferentes nomenclaturas

adotadas pelas empresas e por pequenas adequações em relação ao conceito

original. É claro que seria ideal termos poucos indicadores medidos, e uma

uniformidade de conceitos e formas de medição entre as empresas. Isso será

praticamente impossível, dadas as particularidades de cada organização e a

percepção e interferências dos usuários finais.

Os indicadores apresentados abaixo são aqueles mais representativos em

termos de nível de serviço e custos, e também os mais medidos entre as

empresas no Brasil e no exterior, portanto, essenciais para qualquer empresa,

independente das peculiaridades da sua operação logística.

3.3 – Principais indicadores(KPIs)

Os principais indicadores são:

1) Pedido Perfeito

Mede o % de pedidos entregues no prazo negociado com o Cliente, completo,

sem avarias e sem problemas na documentação fiscal.

Fórmula de Cálculo:

PP = número de pedidos perfeitos entregues x 100 total de pedidos expedidos



Freqüência de Medição: Diária, Semanal ou Mensal, por Cliente, grupo de

Clientes, linha de produto ou total.

Práticas de Mercado: depende da forma como é medido. O ideal é medi-lo a

partir do pedido original.

2) % de Entregas (ou Coletas) Realizadas no Prazo

Mede o % de entregas (ou coletas) realizadas dentro do prazo combinado com

o Cliente.


% ERP = número de entregas realizadas no prazo x 100 total de entregas

realizadas

Freqüência de Medição: Diária, Semanal ou Mensal, por Cliente,

Transportadora, rota ou região

Práticas de Mercado: acima de 95% em serviços de distribuição ou em

transferências, em áreas de alta densidade e em rotas de curto e médio

percurso (inferiores a 24 horas de viagem);entre 85% e 90% em serviços de

distribuição em regiões de baixa densidade e em rotas de longo percurso ou

que utilizam mais de um modal.

3) Custo de Transporte como um % das Vendas

Aponta a participação dos custos totais de transportes sobre a receita de

vendas da empresa. Pode-se trabalhar com a receita líquida ou bruta.


CT%V = custo total de transporte x 100 receita de vendas

Freqüência de Medição: Mensal



Práticas de Mercado: variam em função do segmento da empresa, de 0,5% a

15%; maioria das empresas encontra-se na faixa entre 3% a 5%; produtos de

baixo valor agregado tendem a ter maiores percentuais; algumas empresas

optam por separar custos com transporte inbound (nesse caso como um % das

compras) e outbound.

4) Custo com Não-Conformidades em Transportes

Mede a participação de custos decorrentes de não conformidades no processo

de planeamento, gestão e operação de transportes, como devoluções, re-

entregas, sobre-estadias, multas por atraso em entregas, indenizações de

avarias, frete premium ou carga expressa, gastos com frete aéreo não

estimado, etc.


CFUE = custo adicional de transporte com não conformidades custo total de

frete


Práticas de Mercado: Deveriam ser inferiores a 5% do frete normalmente

gasto, mas em muitos casos, chegam a atingir ao redor de 15% total das

despesas com transporte.

5) Avarias no Transporte

Mede as avarias ocorridas durante a operação de transporte.


Avarias = avarias no transporte em € x 100 valor total das mercadorias

transportadas em €




Práticas de Mercado: depende do tipo de produto, equipamento utilizado,

distância percorrida e rota. Em geral, entre 0,1% e 0,5% do valor total

transportado.

6) Utilização da Capacidade de Carga do Caminhão

Mede o aproveitamento da capacidade de carga útil dos equipamentos de

transporte utilizados.


TCU = carga total transportada em ton ou m³ x 100 capacidade teórica do

equipamento em ton ou m³

Freqüência de Medição: Mensal, mas deve ser monitorada a cada embarque.

Práticas de Mercado: se medido em toneladas, para cargas que atendem a

relação 1m³ = 300 kg, o índice chega a 100% facilmente; em cargas menos

densas (mais leves), varia ao redor de 60% a 95%, ainda com algumas

exceções, como é o caso do transporte de algodão, papel higiênico, plásticos,

etc.

7) Acuracidade na Emissão do Conhecimento de Transporte Rodoviário

de Carga (CTRC)

Permite quantificar os erros na emissão de CTRCs em relação aos custos

totais de transporte.


AE_CTRC = erros na cobrança em € x 100 total de gastos com transporte em

€

Freqüência de Medição: Mensal, por Transportadora.



Práticas de Mercado: no caso de conferência manual, entre 2%e 5% do valor

total do frete pago. Em casos automatizados, o valor é praticamente nulo.

8) Tempo do Ciclo de Logística Reversa

Mede o tempo decorrido entre a identificação do material como parte do fluxo

reverso e o seu devido encaminhamento para stocagem, troca, conserto,

descarte, etc.


TCLR = data / hora de conclusão do encaminhamento do material menos data /

hora de entrada do material no fluxo reverso

Freqüência de Medição:Mensal.

Práticas de Mercado: Variável.

9) Custo de Devolução como um % do Custo das Mercadorias Vendidas

(CMV)

Mede o custo total para a operação do fluxo reverso, envolvendo gastos com

embalagens, manuseio, movimentação, armazenagem e transporte,

expressando-o como um percentual do CMV (Custo das Mercadorias

Vendidas).


TCLR = custo total com o fluxo reverso x 100 custo das mercadorias vendidas

Freqüência de Medição: Mensal.

Práticas de Mercado: Variável.

10) Índice de Atendimento do Pedido



Mede o % de pedidos atendidos em sua totalidade, na quantidade e na

diversidade e itens, no primeiro envio ao Cliente. É conhecido no meio logístico

como OrderFill Rate.


OFR = número de pedidos atendidos em sua totalidade x 100 total de pedidos

expedidos

Freqüência de Medição: Diária, Semanal ou Mensal, por Cliente, linha de

produto ou total.

Práticas de Mercado: se considerarmos o pedido recebido no armazém, o

índice deverá ser próximo de100%; se levarmos em conta o pedido original, o

índice poderá variar muito.

11) Tempo de Ciclo do Pedido

Tempo decorrido entre o recebimento do pedido do Cliente e data efetiva de

entrega. Também conhecido como OrderCycle Time.

Alguns profissionais de armazém medem da data (ou hora) de pedido do

Cliente até a data (ou hora) de disponibilização do produto na doca de

expedição, o que podemos chamar de Tempo de Ciclo de Pedido Restrito.


OCT = (data / hora de entrega do pedido ao Cliente) - (data / hora de

recebimento do pedido do Cliente

Freqüência de Medição: Diária, Semanal ou Mensal, por Cliente, linha de

produto ou total.

Práticas de Mercado: Totalmente variável. O Habib´s por exemplo, fastfood

árabe, entrega em até 28 minutos, a partir do pedido recebido. A Loja virtual

Americanas.com entrega em 2 ou 3 dias úteis nas principais regiões atendidas.



12) Acuracidade do Inventário

Mede a % de acuracidade entre o stock físico e contábilistico

Primeiro, meça a acuracidade item a item, e depois, para obter o índice geral,

deve-se verificar o número de itens corretos em relação ao total de itens

inventariados.


AI por Item = quantidade física do item x 100 quantidade do item no sistema

AI Geral = número de itens com 100% de acuracidade x 100 total de itens

inventariados

Freqüência de Medição: Mensal ou cada contagem do item

Práticas de Mercado: em operações que trabalham com o inventário cíclico ou

rotativo, entre 95% e 98%. Nos casos em que apenas é realizado o inventário

físico geral, o índice varia entre 90% e 95%.

13) Produtividade da Mão-de-Obra na Separação de Pedidos

Mede a produtividade da mão-de-obra na atividade de separação de pedidos.

Para pedidos uniformes, utilizar o número de pedidos; para situações em que o

número de itens ou quantidades variar muito, utilizar o número de linhas; na

separação de peças pequenas, utilizar itens.


PSP = total de pedidos / linhas / itens separados e embalados total de horas

trabalhadas

Freqüência de Medição:

Diária, semanal ou mensal, por turno e equipe.



Práticas de Mercado: variável.

14) Acuracidade no Endereçamento

Mede a acuracidade do processo de endereçamento dos materiais recebidos.


AE = número de endereços condizentes com a informação do sistema dividido

pelo total de endereços auditados.

Freqüência de Medição: a cada auditoria, podendo ser diária, semanal ou

mensal, por turno e equipe.

Práticas de Mercado: Próximo de 100%.

15) Utilização da Capacidade de Stocagem

Mede o nível de utilização da capacidade de stocagem.


UCE = área ou número de posições-páletes ocupadas x 100 área ou total de

posições-páletes disponíveis

Freqüência de Medição: Diária.

Práticas de Mercado: Ideal seria máximo de 85% a 90% a produtividade de um

armazém diminui em cerca de 25% em qualquer armazém que esteja 85% a

90% lotado.

16) Tempo da Doca ao Stock (dock-to-stock time)

Mede o tempo decorrido entre o início da descarga e a disponibilização do

material para a separação de pedidos, envolvendo o lançamento da

movimentação no sistema de gestão de stocks da empresa e a alocação física

do material no stock.




TDE = tempo entre doca e stock

Freqüência de Medição: Diária, por turno. Possível medir pálete a pálete no

caso da utilização de sistemas WMS - Warehouse Management System.

Práticas de Mercado: Melhores marcas ao redor de 2 horas.

17) Custo de Armazenagem como um % das Vendas

Aponta a participação dos custos totais de movimentação e armazenagem

(M&A) da empresa sobre a sua receita de vendas.

Envolve o custo com mão-de-obra, espaço, equipamentos, água e energia

elétrica e outros custos. Algumas empresas optam por incluir o custo financeiro

com stocks.


CA%V = custo total de M&A x 100 receita de vendas


Práticas de Mercado: variam em função do segmento da empresa, em geral de

1% a 3%, mas com algumas exceções.

18) Custos Operacionais com Stocks (K factor)

Indica quantos € por € em stock a empresa está gastando na movimentação e

armazenagem de seus materiais.

Envolve os gastos com mão-de-obra, espaço, equipamentos, água e energia

elétrica e outros custos operacionais.




Fator K = custo total de M&A x 100 stock médio

Freqüência de Medição: Mensal ou Anual.

Práticas de Mercado: variam em função do segmento da empresa, em geral de

20% a 30% ao ano, mas com algumas exceções.

19) Custo de Manutenção do Stock

Calculado a partir do custo de oportunidade, ou seja, qual seria o retorno para

a empresa caso o valor investido em stock fosse aplicado no mercado

financeiro a uma taxa livre de risco (caderneta de poupança, SELIC, fundos de

renda fixa).

A taxa varia ao redor de 12% a 20% ao ano.


CME = valor do stock x taxa mínima de atratividade

Freqüência de Medição: Mensal, a partir do stock médio.


20) Custos Associados à Falta de Stock de Produtos Acabados

Mede a perda na lucratividade devido à falta de stocks para o atendimento de

uma demanda existente.


FE_PA = venda perdida por indisponibilidade de produtos x margem de

contribuição





21) Cobertura do Stock

Mede o tempo em que o stock existente é suficiente para atender a demanda,

sem a necessidade de reposição.

Indica quantos dias ou semanas de stock temos à mão.


CE = stock atual x 4,28 previsão de venda mensal

Freqüência de Medição: diária.


22) Rotação dos Stocks

Este cálculo nos fornece o número de vezes em que os stocks foram utilizados

em um determinado período.

Pense em rotação dos stocks como uma forma de avaliar a aceitação dos

produtos da sua empresa no mercado e o quão bem os stocks estão sendo

geridos.


RE = custo das mercadorias vendidas valor médio dos stocks



4 – Conclusão

Para se atingir algo, temos que criar medidas do que queremos atingir e

planear como vamos chegar a esses objectivos pretendidos. Assim, planear é



uma actividade sem a qual não seria possível o mundo de hoje. Planear é

talvés a actividade humana que permite criarmos as maravilhas e poder colocar

os produtos, nos locais certos, no tempo certo, com o preço certo e de forma

correcta. Sem o planeamento nada seria possível de atingir e sem controlar os

resultados desse planeamento não evoluariamos para fazer cada vez mais e

melhor.

“Sem planeamento, uma empresa não terá a certeza do seu caminho … sem

objectivos, uma empresa não terá condições de medir o seu desempenho.” In

http://lillian.alvarestech.com/Planejamento/Modulo2/Planejamento2.pdf.

5 – Bibliografia / Webgrafia

http://www.gestaodeprojetos.com.pt/index.php/geral-todos-os-artigos/83-objetivos-smart (15/4/2015)http://www.gestaodeprojetos.com.pt/index.php/geral-todos-os-artigos/83-objetivos-smart (15/04/2015)http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/as-7-fases-do-planeamento/15544/ (15/04/2015)http://blog.luz.vc/o-que-e/como-desenvolver-uma-matriz-ou-analise-swot-fofa/ (16/04/2015)http://pt.wikipedia.org/wiki/Cadeia_de_valorhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Benchmarkinghttp://www.administradores.com.br/noticias/negocios/as-7-fases-do-planejamento/15544/http://www.guiadotrc.com.br/logistica/inicial.asphttp://www.infoescola.com/administracao_/missao-visao-e-valores-os-principios-essenciais/ (14/04/2015)http://lillian.alvarestech.com/Planejamento/Modulo2/Planejamento2.pdf (14/04/2015)





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http://www.gestaodeprojetos.com.pt/index.php/geral-todos-os-artigos/83-objetivos-smart





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