trabalho final

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AVALIAÇÃO E DIAGNÓSTICO DO MODELO DE GESTÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO FARMACÊUTICA

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“I am enough of an artist to draw freely upon my imagination.

Imagination is more important than knowledge. Knowledge is

limited. Imagination encircles the world.” (A. Einstein)


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1.Introdução: Caracterização da Organização em estudo…….………………….4

2.Estrutura da Organização…………………………………………………………..7

3.Liderança……………………………………………………………………………10

4. Motivação…………………………………………………………………………..17

5. A Comunicação nas Organizações……………………………………………..20

6. Planeamento Estratégico………………………………………….……………..26

7. Mudança Organizacional…………………………………………………………28

8. Avaliações…………………………………………………………………………36

9.Conclusões das Avaliações………………………………………………………49

10. Propostas de Melhoria…………………………………………………………..55

11. Falhas……………………………………………………………………………..65

12. Diagnóstico das Disfunções da Organização: Stream Analysis……………69

13. Projecto: Acções Programadas ………………………………………………..74

14. Críticas ao Método………………………………………………………………80

15. Conclusão………………………………………………………………………...81

16. Referências Bibliográficas....…………………………………………………...84


4

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Nos dias de hoje a competitividade não se baseia em politicas de preços, mas

sim na qualidade de serviço e na capacidade de alcançar elevados níveis de

fiabilidade e garantia de serviço. O Cliente não exige apenas altos níveis de

qualidade, exige também uma organização que esteja sempre atenta e

disponível para o ouvir, construindo e adaptando o serviço à sua medida.

Esse serviço tem que ser prestado com doses elevadas de personalidade,

avaliando constantemente o seu comportamento de maneira a que não permita

que haja desvios entre o anseio e o que ele encontra.

Toda a actividade humana organizada, desde a mais simples à mais complexa,

tem sempre presentes duas exigências fundamentais e opostas: a divisão do

trabalho nas várias tarefas a serem desempenhadas, e a coordenação das

mesmas para a realização de determinada actividade. (Mintzberg, 2004)


5

Nasce então a necessidade de avaliar, diagnosticar e apresentar soluções de

melhoria.

Com esta monografia pretende-se avaliar uma farmácia comunitária, situada no

concelho de Cascais, freguesia de S. Domingos de Rana.

Esta organização existe desde 1 de Julho de 2003, é constituída por 7

pessoas:

Fig. 1 – Organigrama da Organização


6

, onde

• O Farmacêutico Adjunto acumula a função de Dinamizador da

Qualidade

• Um Ajudante Técnico acumula a função de Apoio Administrativo-

Financeiro

Esta organização apresenta inúmeros problemas inerentes à forma como a

empresa nasceu e se desenvolveu, e também devido à cultura familiar com que

se iniciou na sua actividade.

Como objectivos para um possível processo de transformação organizacional,

foram identificados os factores-chave da mudança a operar, no sentido de

preparar e adequar a Organização aos desafios a enfrentar.

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- Motivação

- Estilo de Liderança e Gestão

- Comunicação

- Cultura Organizacional

- Qualidade do Serviço

- Commitment (empenhamento)


7

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A estrutura de uma organização pode ser definida simplesmente como o total

da soma dos meios utilizados para dividir o trabalho em tarefas distintas e em

seguida assegurar a necessária coordenação entre as mesmas.

Existem cinco mecanismos de coordenação dos processos de trabalho: o

ajustamento mútuo, a supervisão directa, a estandardização dos processos de

trabalho, a estandardização de resultados e a estandardização das

qualificações dos trabalhadores. Estes mecanismos são considerados os

elementos aglutinadores de uma organização.(Mintzberg, 2004)

Na organização em causa, devido ao modo como o trabalho se divide de

acordo com o grau de especialização de cada colaborador, o mecanismo de

coordenação é a supervisão directa – a supervisão directa é o mecanismo de

coordenação pelo qual um indivíduo (director técnico) se encontra investido de

responsabilidade pelo trabalho dos outros. O responsável transmite instruções

e controla as acções dos colaboradores.


8

Quando nos referimos à configuração desta organização, enquadramo-la na

típica Estrutura Simples.

A estrutura simples não é elaborada. Tipicamente, a tecnoestrutura é pouco

desenvolvida, tem poucos funcionais de apoio logístico; a divisão do trabalho é

imprecisa, a diferenciação é mínima entre as suas unidades e a hierarquia de

gestão é pequena.

A coordenação deste tipo de estrutura é, como já foi dito, sobretudo realizada

pela supervisão directa. Em particular, todas as decisões são tomadas pelo

director-técnico. Assim, o vértice estratégico emerge como sendo o elemento-

chave da estrutura: de facto, a estrutura consiste em uma pessoa a comandar

no vértice estratégico e um centro operacional orgânico.


9

Fig. 2 – Tipos de Estruturas e suas características


10

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A liderança é uma das temáticas que mais atenção tem merecido por parte de

investigadores e profissionais dos diversos sectores de actividade. Considera-

se um tópico fundamental nas relações de trabalho, uma vez que os liderados

identificam o estilo de liderança como um factor desencadeador dos conflitos

laborais. Ao mesmo tempo, as incompatibilidades pessoais e/ou profissionais

entre líder e liderado(s), a co-existência de lideranças formais e informais, bem

como a integração dos diferentes estilos ao longo da cadeia hierárquica de

uma organização, são apenas parte da complexidade e subjectividade inerente

ao tema.

As organizações, para alcançar os objectivos a que se propõem e se atribuem,

organizam-se a elas próprias. A acção de organizar pressupõe trabalho

conjunto ou acção concertada. Daqui emerge a necessidade de gerar acordos

e de gerir expectativas, criar linguagens comuns e de encontrar soluções

aceitáveis para problemas que enfrentam em conjunto. A definição e alcance

de objectivos é uma actividade ‘política’ ou ‘estratégica’, no sentido em que

implica escolhas e preferências, definição de prioridades, formação de alianças


11

e coligações. E, neste processo, o debate ou confronto, o diálogo ou a

concertação (conversação), o trabalho de persuasão ou de legitimação,

desempenham um papel nuclear (Gomes et al., 2000). Neste contexto, agir é

comunicar. E, fazê-lo de forma eficaz, implica atender a diferentes interesses

em jogo e não perder de vista os diferentes destinatários da comunicação.

A liderança pode ser vista como um fenómeno de influência interpessoal e o

líder pode ser percebido como aquele que decide o que deve ser feito e faz

com que as pessoas executem essa decisão. Deste modo, o líder será avaliado

pelos resultados simbólicos, mais do que pelos resultados substantivos – ‘ser

responsável é aceitar ter que responder por algo e perante alguém’.

Noutros termos, é ter que prestar contas. E a prestação de contas é uma

prestação discursiva. Por isso, a prestação do líder e o seu discurso produzem

efeitos que importa ter em conta. (Gomes et al., 2000).

Daqui se depreende quão importante é, atender ao modo como o líder é visto

pelos outros na sua função de liderar, bem como atender à percepção que o

próprio líder tem acerca do modo como utiliza a sua liderança. O líder deve

avaliar o seu próprio estilo, auto-percepcionar-se, ser auto-critico e

questionar-se.

Com efeito, será conveniente distinguir entre liderança estatutária e emergente.

A liderança estatutária ou formal está associada a uma posição na estrutura de

poder formal, à qual correspondem comportamentos esperados de indivíduos,


12

ocupando um estatuto oficialmente reconhecido. Por contraste, a liderança

emergente corresponde àquela que é exercida por alguém, independentemente

da posição oficial que ocupa. Um membro que não detenha uma posição oficial

de liderança, pode exercer uma influência decisiva no grupo, por exemplo ao

expressar uma ideia proveitosa, ao colocar uma questão pertinente, ao ajudar o

grupo a formular um plano ou mesmo ao fazer sugestões úteis ao líder

estatutário.

As duas funções essenciais do líder podem resumir-se da seguinte forma:

Fig. 3 – Funções essenciais do Líder

Vários foram os autores que abordaram os tipos de liderança. No entanto,

sobressai-se uma teoria mais comummente referenciada, e bastante utilizada,


13

de White e Lippitt (1939). De acordo com estes autores existem

essencialmente três tipos de liderança: Autoritária, Liberal e Democrática.

Líder autoritário: fixa directrizes sem a participação do grupo, determina as

técnicas para a execução das tarefas. É também ele que designa qual a tarefa

de cada um dos subordinados, e qual será o companheiro de trabalho de cada

sujeito. É dominador, provocando tensão e frustração no grupo. Tem uma

postura essencialmente directiva, dando instruções concretas, sem deixar

espaço para a criatividade dos liderados. Este líder é pessoal, quer nos elogios,

quer nas críticas que faz.

As consequências desta liderança estão relacionadas com uma ausência de

espontaneidade e de iniciativa por parte dos liderados, bem como pela

inexistência de qualquer amizade no grupo, visto que os objectivos são o lucro

e os resultados de produção. O trabalho só se desenvolve na presença física

do líder, visto que quando este se ausenta, o grupo produz pouco e tende a

indisciplinar-se, expandindo sentimentos recalcados. O líder autoritário provoca

grande tensão, agressividade e frustração no grupo.

Relativamente ao estilo de líder liberal, também denominado de laissez-faire,

não há imposição de regras. O líder não se impõe ao grupo e

consequentemente não é respeitado. Os liderados têm liberdade total para

tomar decisões, quase sem consultar o líder. Não há grande investimento na

função, no estilo liberal, havendo participações mínimas e limitadas por parte

do líder. Quem decide sobre a divisão das tarefas e sobre quem trabalha com


14

quem, é o próprio grupo. Os elementos do grupo tendem a pensar que podem

agir livremente, tendo também desejo de abandonar o grupo, visto que não

esperam nada daquele líder. Como não há demarcação dos níveis

hierárquicos, corre-se o risco do contágio desta atitude de abandono entre os

subordinados. Este é frequentemente considerado o pior estilo de liderança,

pois reina a desorganização, a confusão, o desrespeito e a falta de uma voz

que determine funções e resolva conflitos.

No que respeita ao terceiro estilo de liderança, o líder democrático assiste e

estimula o debate entre todos os elementos. É o grupo, em conjunto, que

esboça as providências e técnicas para atingir os objectivos. Todos participam

nas decisões. As directrizes são decididas pelo grupo, havendo contudo um

predomínio (pouco demarcado) da voz do líder. O grupo solicita o

aconselhamento técnico do líder, sugerindo este várias alternativas para o

grupo escolher. Cada membro do grupo decide com quem trabalhará e é o

próprio grupo que decide sobre a divisão das tarefas. O líder tenta ser um

membro igual aos outros elementos do grupo. O líder democrático, quando

critica ou elogia, limita-se aos factos, é objectivo. Este tipo de liderança

promove o bom relacionamento e a amizade entre o grupo, tendo como

consequência um ritmo de trabalho progressivo e seguro. O comportamento

deste líder é essencialmente de orientação e de apoio. Surgem, em resumo,

grandes qualidades de relação a nível interpessoal, bem como bons resultados

ao nível da produção / resultados. (Almeida, 1996)


15

Mediante estes três tipos de liderança, cabe a cada sujeito escolher aquele que

mais se adapta às suas próprias características, às funções, competências e

feitios dos liderados, bem como às tarefas e contextos de realização dos

objectivos. Perante o que foi exposto e, sabendo-se já que a liderança é uma

competência a ser trabalhada e exercida, devemos, talvez, escolher o estilo

que mais resultados positivos traga, quer para o líder, quer para os liderados.

É, no entanto, importante salientar que não há estilos puros, em termos

práticos: ninguém é um único estilo de liderança, mas o que acontece é que os

líderes têm mais ou menos características de um ou de outro tipo. Sucede,

também, que mediante situações específicas os líderes adoptem um estilo

mais adaptado e mais eficaz às vicissitudes do projecto, da equipa, do

contexto, dos prazos, etc.

Assim, se os tentássemos representar, os tipos de liderança ficariam numa

espécie de um contínuo, em que se tocam e até se podem sobrepor nalguns

aspectos.

Os diferentes estilos tocam-se e não têm, portanto, uma delimitação específica.

Por exemplo, um líder laissez-faire que perceba que perdeu o controlo da

equipa, pode adoptar um estilo mais autoritário. Um líder democrático, num

momento em que tem um trabalho para realizar e a entrega tem de ser

imediata, pode também optar por uma postura um pouco mais autoritária. Da

mesma forma, um líder democrático que sinta que a equipa está a correr muito

bem, pode desleixar-se um pouco e cair num estilo mais laissez-faire. Os


16

estilos vão variando conforme a motivação da equipa e o momento em que

esta se encontra.(Gomes et al., 2000)

O estilo de liderança depende, também, das características pessoais: uma

pessoa insegura irá optar, defensivamente, por um estilo que a proteja, por

exemplo, o autoritário, que não permite que a questionem.

O estilo de liderança depende, similarmente, da equipa que temos em mão, da

competência dessa equipa. Uma equipa de pessoas mais jovens, com pouca

experiência precisará de mais alguma directividade. Poderá, do mesmo modo,

depender do tamanho do grupo: um grupo grande terá uma liderança mais

autoritária e democrática quanto baste; enquanto que um grupo médio deverá

ter directrizes mais democráticas e menos autoritárias; já um grupo pequeno

poderá ser liderado com mais democracia e laissez-faire. Também se arriscaria

a dizer, que, provavelmente, uma liderança directiva, mais autoritária, estará

mais apropriada a sujeitos com baixa competência, que necessitam de

instruções precisas para a realização eficaz das tarefas. Será, talvez, um estilo

importante para principiantes inseguros.

Com pessoas com elevados níveis de competência, com vasta experiência, o

estilo de liderança mais eficaz será participativo (democrático) no sentido de

fornecer orientação e apoio. Este estilo motiva muito as pessoas visto que lhes

atribui bastante responsabilidade.


17

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A motivação preocupa-se com o “porquê” do comportamento humano, e tem

sido definida como sendo “todo o ânimo interior descrito como sonho, desejo,

ambição, etc. É um estado de espírito de acciona e impele.”

Na perspectiva de um gestor, uma pessoa motivada:

• Trabalha arduamente;

• Mantém esse ritmo de trabalho;

• Tem um comportamento auto-dirigido para as metas importantes.

Assim, a motivação envolve esforço, persistência e metas. Envolve o desejo

pessoal de obter resultados. O desempenho efectivo constitui a base de

avaliação dos gestores para determinarem indirectamente o desejo da pessoa.

(Donnelly, 2000)

Quando o desempenho de um colaborador é considerado não satisfatório, o

problema é quase sempre a falta de motivação. No entanto, os problemas de


18

desempenho não derivam automaticamente de um baixo nível de motivação.

Outros factores como a falta de recursos ou qualificação profissional podem ser

a causa de fraco desempenho.

Uma necessidade insatisfeita é o ponto de partida do processo de motivação.

Um qualquer desequilíbrio interno de alguém é o primeiro elo numa cadeia de

acontecimentos que induz ao comportamento. A necessidade insatisfeita causa

tensão (física ou psicológica) no indivíduo, levando-o a pôr em prática um tipo

de comportamento que possa satisfazer essa necessidade e dessa forma

reduzir a tensão:

Fig. 4 – O Processo de Motivação (Donnelly, 2000)


19

Alcançar o objectivo satisfaz a necessidade, e o processo de motivação fica

completo.

Nem todas as pessoas são orientadas para objectivos, mas a grande maioria é.

Objectivos são aquilo que para todos apontamos todos os dias, na vida

pessoal, no trabalho e na sociedade em que vivemos.


20

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Pois bem, se as organizações pretendem recursos humanos motivados, para

se envolverem no processo de mudança, então é necessário considerar-se

outro aspecto de ordem mais profunda: os sistemas de comunicação no interior

das organizações.

Mas que tipo de comunicação? E como poderá ela gerar motivação? Não

estamos, naturalmente, a referir-nos aos depósitos de informação, e muito

menos à informação punitiva, que leva à desafectação psicológica do

colaborador.

Pretendemos, de facto, referir-nos a uma estratégia global de comunicação,

que tenha em conta não somente os canais formais da empresa, mas também

os informais. Neste contexto, a gestão da comunicação organizacional

pressupõe que os valores psicossociológicos e as oportunidades de difusão

das mensagens são tidos em conta, a par dos objectivos da própria

organização.


21

Do universo de mensagens a poder circular no interior da organização fazem

parte diferentes tipos de informação: técnica, social, recreativa, cultural e de

integração. (Dias, 2001)

Por informação de integração entendemos ser aquela pela qual se gera um

campo semântico comum de interesses e de aspirações, que permite não só

um espaço de diálogo, como também a neutralização do sentido penalizador e

punitivo que por vezes caracteriza a informação institucionalizada nas

empresas e nas organizações.

Ao contrário da informação punitiva, penalizadora e normativa, a informação de

integração caracteriza-se por ter subjacente os seguintes objectivos:

descodificação, personalização e clarificação. (Contenças, 2000)

Descodificação, no sentido de possibilitar a todos um entendimento claro e

objectivo das normas, das formas de organização, da missão e dos seus

objectivos a atingir a curto, a médio e a longo prazo.

Personalização, de modo a permitir que cada elemento da organização tenha

a possibilidade de identificar o seu trabalho e o dos outros, numa perspectiva

global do processo de produção.

Clarificação, de forma a tornar transparentes os objectivos organizacionais, os

meios disponíveis, os estrangulamentos e as oportunidades, e os resultados da

actividade da organização.

Optar pela implementação de um sistema de comunicação que se caracterize

pelos aspectos atrás referenciados é, por certo, escolher um sistema de


22

comunicação que conduz à participação efectiva e afectiva dos recursos

humanos no referido processo de mudança. (Dias, 2001)

Caso contrário, introduzindo nas organizações mutações exclusivamente

tecnológicas, é criar as condições internas que produzem a desafectação

psicológica dos elementos da organização, conseguindo-se desta forma não

mais do que algumas bolhas de mudança.

Todavia, pretendendo-se adoptar uma estratégia global de comunicação

eficiente e eficaz, é indispensável olhar tanto as organizações como os seus

recursos humanos por uma nova perspectiva: a de um sistema aberto.

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Outrora, as organizações de trabalho eram consideradas como uma

engrenagem taylorizada, na qual os recursos humanos eram percepcionados

como peças da sua constituição. Porém, a experiência vem demonstrando que

esta visão está desadequada da realidade económica, social e cultural. Se a

organização é um sistema aberto e complexo, que está inserida num sistema

ainda mais complexo, o País, que dizer da abertura e da complexidade de cada

homem e de cada mulher, como subsistemas da organização?

Este conjunto de ideias não pode deixar de nos remeter para o papel essencial

e fulcral que o processo de comunicação e informação podem desempenhar na

configuração dos sistemas abertos. Ou seja, dada a tendência de os sistemas

receberem e processarem informação, ela afigura-se-nos imprescindível como


23

fonte geradora de motivação. É que, o ser humano é um sistema auto - eco -

organizador: organiza-se e desenvolve-se na relação que tem com o meio

ambiente (Dias, 2001). Assim, a motivação não é algo que seja nem imanente

nem transcendente ao ser humano, mas produto da relação que ele tem com

os outros seres humanos no ambiente de trabalho. (Vala, 1995)

Pelas razões apontadas, é imperativo substituir-se a ideia de homem-peça de

uma máquina que o transcende pela de homem-sistema que, conjuntamente

com outros sistemas, de forma interactiva, contribuem para que a organização,

como sistema maior, possa, de forma ajustada, atingir os seus próprios

objectivos.

Pressupõe isto que, a pessoa não só se define pela sua estrutura interna, como

também pela relação que tem com o meio envolvente, seja ele físico ou

humano. Neste sentido, a introdução de medidas que provoquem alterações

nos sistemas organizacionais afectam a configuração dos subsistemas

humanos, e vice-versa. De outra forma, podemos dizer que os comportamentos

humanos não são predeterminados, mas derivam da relação que têm com o

meio envolvente. (Donnelly, 2000)

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Com efeito, ao pensar-se em mudança numa organização, não podemos

descurar que esta só é possível de operar-se mediante comportamentos

generalizados de motivação. Por outro lado, a alteração de padrões de


24

comportamento, com vista à mudança objectiva, só é possível mediante

processos de comunicação e informação pertinentes e estrategicamente bem

delineados.

Se as máquinas do marketing e das técnicas de venda absorvem parte

substancial dos orçamentos das empresas e das organizações para pesquisar

as tendências de mercado, para moldarem os produtos e serviços ao jeito das

necessidades dos clientes e dos potenciais clientes, para promoverem a ideia

do produto e para o distribuírem, que resultados se obterão ignorando ou

desvalorizando as motivações, as atitudes e os comportamentos daqueles que

são a chave de todos os processos organizacionais?

Fica assim entendido que, a mudança tecnológica sem uma mudança de

mentalidades no interior de uma organização não só não produz efeitos de

elevada performance, como corre o risco de induzir no seu interior resistência

aos processos de mudança, sejam eles tecnológicos ou não. (Dias, 2001)

É que, os comportamentos na vida de uma organização podem mudar, desde

que mudem as interacções no seu próprio meio interno. Sabendo-se que a

configuração do meio interno do sistema organizacional não é imutável, os

actores sociais com maior nível de responsabilidade na organização podem e

devem actuar sobre ela, mediante processos de comunicação e de informação.

Por comunicação, entendemos ser o processo pelo qual partilhamos uma

informação, uma ideia, uma atitude ou um sentimento. Podemos ainda vincular

à comunicação a ideia de participação. Participar é precisamente a

possibilidade de fazer parte de um todo, pois quem está isolado não tem


25

qualquer possibilidade de fazer parte desse todo, logo não participa. Comunicar

é, então, fazer participar num projecto global, trazendo para a comunidade de

interesses o que dela estava separado, através da informação pertinente e

objectiva. (Vala, 1995)

Do que foi dito, pode-se concluir que, não sendo os problemas de comunicação

de ordem económica nem tecnológica, estes podem actuar quer como

catalizadores, quer como entraves à mudança. Esta conclusão tem como

pressuposto o facto de não sermos nem uma sociedade de máquinas nem uma

sociedade exclusivamente de capitais financeiros. Pelo contrário, somos uma

sociedade de homens e de mulheres, que pensam, sentem e agem de forma

racional, sendo por isso tão importante a construção técnica como a construção

social da organização.

Considerando que a mudança é, antes de tudo, um problema de mentalidade,

os meios tecnológicos só se tornarão eficazes pela força da vontade e do

desejo dos homens que a utilizam. Mas o desejo e a vontade não podem

nascer e desenvolver-se sem que sejam criadas na organização relações de

confiança, as quais somente serão possíveis de alcançar pela via da

comunicação. Nesta perspectiva, cada função ou cada papel não se limitará ao

uso de um ferramenta de trabalho, mas comportará igualmente um homem ou

uma mulher, cuja motivação é fundamental para o processo de mudança.


26

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A gestão estratégica implica, essencialmente, duas actividades: decidir que

acções uma organização deve empreender para passar de onde está

actualmente para onde deve, e quer estar no futuro, e garantir que todas as

acções desenvolvidas com vista a ir para esse ponto são desempenhadas sem

problemas e com sucesso. Para isso, há que planear. (Donnelly, 2000)

A função de planeamento começa com o estabelecimento de objectivos para o

futuro, que, no ambiente da organização, devem satisfazer as expectativas de

muitos grupos frequentemente conflituais. O ambiente fornece os recursos que

sustentam a organização. Em troca desses recursos, deve oferecer ao

ambiente bens e serviços a preços e qualidade aceitáveis. A crescente

interdependência das organizações e os seus ambientes tem levado os

gestores a virar-se cada vez mais para técnicas de planeamento formais.

A gestão começa o planeamento com a determinação das prioridades e do

calendário dos objectivos. A gestão deve também sanar os conflitos entre


27

objectivos e assegurar a sua medição, para que os resultados possam ser

avaliados.

A expressão “prioridade de objectivos” implica que, num dado momento, atingir

um objectivo é mais importante do que atingir outros.

Os gestores deparam-se sempre com objectivos alternativos, que podem ser

avaliados e ordenados; e têm de estabelecer prioridades, se quiserem afectar

recursos de uma forma racional.

Fig. 5 – O Processo de Planeamento Estratégico: o planeamento estratégico destaca

o impacte do ambiente na organização (Donnelly, 2000)


28

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A gestão da mudança constitui uma das preocupações fundamentais dos

gestores. Pese embora a abundância das investigações e a existência de um

conjunto de prescrições úteis, continuam a cruzar-se muitas dificuldades

perante o trabalho de quem, na prática, tem que conduzir a mudança das suas

organizações. Apesar do grande manancial de saber acumulado, os processos

de mudança continuam a ser difíceis de captar em toda a sua complexidade e

de pilotar com eficácia. (Cunha et al., 2002)

Não basta considerar a mudança como um processo planeado, sendo também

necessário acolher a mudança emergente. A fraca atenção que a faceta

emergente tem suscitado pode, de facto, contribuir para desvirtuar a

compreensão da natureza da mudança. Mais do que isso, pode induzir os

investigadores e os gestores a tomarem a parte (a componente planeada) pelo

todo (a mudança organizacional) – com todas as consequências daí

decorrentes. Existem essencialmente dois pressupostos de análise para a

mudança organizacional:


29

1 A mudança organizacional é um processo planeado, guiado pela gestão e

destinado a conduzir a organização de um estado A para um estado B mais

favorável (mudança planeada).

2 A mudança é um processo complexo e emergente, cujos contornos se vão

delineando à medida que, através da organização, as pessoas vão procurando

responder aos desafios com os quais a organização vai sendo confrontada

(mudança emergente).

Estes dois pressupostos representam concepções diferentes sobre a natureza

das organizações e conduzem inevitavelmente a formas de gestão distintas.

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A ideia de que a mudança é um processo planeado corresponde à visão

dominante nos estudos organizacionais e na gestão. Esta perspectiva tem uma

base teleológica (Van de Ven et al, 1995) tratando a gestão da mudança como

uma responsabilidade dos responsáveis de topo. A estes compete conduzir a

mudança de tal forma que a organização se torne mais adaptada e,

desejavelmente, mais adaptativa, isto é, que revele um grau elevado de ajuste

às características actuais da envolvente, sem o fazer sacrificando a

possibilidade de ajustamento a diferentes condições futuras.

Nesta acepção, o trabalho dos gestores corresponde a duas etapas:


30

• descongelamento do estado A em que a organização se situa;

• posterior recongelamento da organização num estado B superior ao

estado inicial.

Para ajudar a condução da organização ao longo deste processo, vários

modelos de gestão da mudança têm sido propostos ao longo dos tempos.

Em traços gerais, os modelos de gestão planeada consagram três fases

principais: preparação, implementação e reforço da mudança. (Cunha et al.,

2002)

A fase de preparação corresponde à identificação do ponto de chegada: o que

se pretende da mudança? A que condições deve ela conduzir a organização?

Crucial nesta fase é a definição dos objectivos de mudança, assim como o

fomento, entre os membros organizacionais, da convicção de que ela é

necessária. A literatura mais recente refere a importância de uma visão do

futuro (Nutt et al, 2001) – que seja apelativa para os membros organizacionais,

por eles percepcionada como realizável, e para a qual se sintam capazes de

contribuir eficazmente. Entre outras vantagens, a visão pode gerar

envolvimento emocional das pessoas e incrementar-lhes a disponibilidade para

lidarem com a mudança e as suas implicações. A definição dos objectivos deve

ser acompanhada de um sistema de recompensas capaz de estimular a

adesão dos trabalhadores.


31

Importa igualmente referir a necessidade de constituir uma coligação poderosa

que tenha capacidade para conduzir a mudança, para lidar com as resistências

que perante ela se erigem, e para gerir as suas consequências directas e

indirectas. Muitos esforços de mudança falham, de facto, porque aqueles que

os procuram levar a cabo não são capazes de constituir uma equipa

suficientemente poderosa (persuasiva, firme, empenhada) para ultrapassar as

resistências decorrentes dos interesses pessoais instalados.

A implementação da mudança consiste na colocação em prática das acções

necessárias para alcançar os objectivos estipulados no ponto anterior. Ela

inclui a comunicação da visão, a afectação de recursos, a clarificação de

responsabilidades, o apoio sócio-afectivo aos colaboradores em momentos de

descrença ou cepticismo, o empowerment dos colaboradores, e o

controlo/pilotagem do processo.

O reforço da mudança passa, designadamente, pela criação e divulgação de

ganhos rápidos – mesmo que pequenos (Weick, 2000). A constatação, a breve

prazo, de resultados positivos, ainda que de pequena escala, gera entusiasmo

e transmite a mensagem de que a mudança é um desafio exequível e

compensador. Um dos modos mais profícuos de operacionalizar esta

possibilidade consiste em reforçar os comportamentos facilitadores da

mudança através da respectiva recompensa.

A verdade, porém, é que o planeado nem sempre é implementado. Diversas

razões ajudam a explicar esta discrepância. Por um lado, a informação pode


32

ser distribuída assimetricamente, ou seja, diferentes partes da organização

podem ter ideias e conhecimentos diferentes sobre o processo de mudança.

Adicionalmente, todos aqueles que se sintam potencialmente prejudicados pela

mudança tenderão a resistir-lhe. A ultrapassagem da resistência à mudança é

um processo complexo (Prue et al, 1982) cujo desfecho depende,

designadamente, dos interesses dos contendores, do seu poder relativo e das

tácticas de jogo político que levam a cabo. As lutas políticas podem conduzir

aos adiamentos tácticos, às negociações pelo domínio dos “territórios”, à

reformatação das redes e alianças, a impasses, a conflitos agudos mas

circunscritos a uma parte da organização, ou a lutas ligeiras embora de

expansão generalizada. (Cunha et al., 2002) Todas estas movimentações

conduzem possivelmente a atrasos na implementação da mudança, os quais

podem neutralizar a sua utilidade. Adicionalmente, e porque a mudança (que

acaba por ser) negociada se afasta muitas vezes do planeado, os seus

contornos podem ser moldados por decisores desconhecedores das

contingências e das realidades locais.

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• A mudança emergente denota características e pressupostos

profundamente diferentes. Ela consiste no surgimento de novos padrões

organizativos como consequência da adaptação às contingências locais

e na ausência de um programa pré-estabelecido (Orlikowsky, 1996). O

seu ponto de partida é a complexidade das interacções sociais no


33

sistema organizacional, a qual torna redutora qualquer tentativa de

entender a mudança como um processo captável através da análise das

decisões da gestão de topo. Ou seja, a mudança é um processo auto-

organizativo e não apenas um processo (planeado) de gestão da

organização.

•

Weick considera a mudança emergente como um facto universal da vida das

organizações. Essa universalidade não obsta, porém, a que lhe tenha vindo a

ser dedicada apenas uma fracção do interesse que tem sido conferido à

mudança planeada. Este diferencial de atenção pode provir de diversas razões,

sendo de destacar que:

• os processos emergentes são complexos,

• o seu carácter é intrinsecamente imprevisível;

• não são controlados pela gestão.

• A mudança emergente tende a ser relegada para plano secundário pela

mudança planeada. Ou seja, enquanto que a mudança planeada, sendo

gerida, controlada e “pilotada”, corresponde supostamente aos desígnios

(e obedece à vontade) do topo, a mudança emergente é, por definição,

resultante das interacções no sistema e não da vontade de quem gere.

•

• Em qualquer caso, a acumulação de mudanças emergentes cria

disponibilidade ou propensão para a aceitação da mudança planeada.

Com efeito, perante a constatação de que as mudanças representam um

estado normal da vida organizacional, é provável que os actores passem


34

a encará-las como acontecimentos correntes/“normais” e não como

períodos estranhos. Torna-se também mais fácil aderir aos bons

resultados da mudança planeada se esta for encarada sem receios nem

desconfianças. O “treino” e a habituação às alterações emergentes

podem facilitar a construção de confiança e a implementação de

mudanças planeadas. (Cunha et al., 2002)

•

Outra característica importante da mudança emergente respeita ao facto de ser

sensível às especificidades locais, às particularidades contextuais. A mudança

é produzida localmente (i.e., no “espaço” onde as coisas acontecem) como

resposta, em tempo real, a necessidades específicas locais – e não como

consequência de planos abstractos provindos do “topo pensante”. Cria espaço

para a improvisação, para a acção reactiva, para o controlo de danos e para o

aproveitamento de oportunidades.

Assim, ao conduzir a decisão para o nível operacional, a mudança emergente

satisfaz as necessidades de autonomia, de controlo e de expressão individual.

Sendo respostas a problemas locais, as mudanças emergentes proporcionam,

com maior probabilidade, feedback imediato àqueles que as levam a cabo. Isso

pode fazer da aprendizagem um processo mais natural do que o verificável

quando entre a acção e o feedback decorre um período demasiado longo.

Grandes distâncias temporais dificultam as percepções de contingência

(porque tornam difícil a associação de causas e consequências) e põem em

causa os sentimentos de autonomia resultantes da resposta imediata a um

problema premente. (Nutt et al, 2001)


35

Estas “virtudes” da mudança emergente não obscurecem as suas

desvantagens, riscos e inconvenientes relativamente à planeada. Desde logo, a

acumulação de pequenas variações é lenta. Acresce que as mudanças

ocorridas em vários locais e “recantos” da organização não são

necessariamente articuladas entre si. Parece, pois, que a emergência

adaptativa é mais apropriada para a exploração de oportunidades do que para

a resposta a ameaças. Note-se que as mudanças emergentes vão sendo

exploradas, experimentadas e testadas de uma forma não-constrangida, o que

pode ser apropriado para efeitos de aprendizagem – mas consome tempo. Por

outro lado, as mudanças que se vão acumulando de forma incremental e

gradativa limitam-se à cultura e à tecnologia existentes – dificilmente

interrogando a sua valia e os paradigmas em vigor.

Podem, pois, revelar-se insuficientes para responder eficazmente a

transformações dos concorrentes, as quais exigem respostas rápidas e

focadas, em vez de respostas lentas e marcadas pela serendipidade, pelos

eventos locais, por casualidades, etc. O seu pendor é, pois, mais difuso do que

focalizado; é mais próximo das operações do que da estratégia. Os seus

efeitos não têm um início e um final claros, e passam frequentemente

despercebidos. Porventura por isso, a mudança emergente é frequentemente

tomada como um aspecto menor, quase invisível, da vida organizacional.

(Cunha et al., 2002)


36

7 +�� 2 ��

,# !�8�)��# ��!��

O Índice do Potencial Motivador é um modo de medir a motivação dos

colaboradores numa organização.

Tem em conta 5 factores para o seu cálculo:

Skill Variety (variedade de actividades) – o grau em que uma função requer

uma variedade de actividades diferentes, envolvendo o uso de um número

diferente de capacidades e talentos da pessoa;

Task identity (identidade da tarefa) – o grau em que uma determinada função

requer a realização de um todo identificável, i.e., a realização de um trabalho

do princípio ao fim, com um outcome visível;

Task significance (significância da tarefa) – o grau em que o trabalho tem um

impacto substancial na vida de outras pessoas, dentro ou fora da organização;


37

Autonomy (autonomia) – o grau em que o trabalho providencia ao indivíduo

uma liberdade substancial e independência no que diz respeito ao planeamento

do trabalho e à determinação dos procedimentos a tomar para o desempenho

das respectivas tarefas;

Feedback – o grau em que o indivíduo recebe uma clara e directa informação

acerca da eficácia do seu trabalho.

O valor do IPM pode variar entre 1 e 343.

Foram preenchidos 4 questionários pelos membros da equipa da organização,

com os seguintes resultados:

Questionário Skill

Variety

Task

Identity

Task

Significance Autonomy Feedback Score

#1 5 7 7 4,7 4 119

#2 6 5,7 5,7 5,3 4,3 132

#3 4 5,7 6,7 4,3 5,3 125

#4 4,7 4,3 4,3 4,3 4,3 82

Média 4,925 5,675 5,925 4,65 4,475 114,5

Fig. 6 – Índice do Potencial Motivador


38

� �� %�� 3 ��

O empenhamento organizacional é o estado psicológico que caracteriza a

ligação do indivíduo à organização, tendo implicações na sua decisão de nela

continuar (Allen & Meyer, 1996, 2000; Meyer, 1997). A maior parte dos estudos

focaliza-se em três componentes ou dimensões (Meyer & Herscovitch, 2001): a

orientação afectiva para com a organização (ligação afectiva), o

reconhecimento dos custos associados com a saída da mesma (ligação

instrumental ou de continuidade), e um sentido de obrigação moral de nela

permanecer (laço normativo).

Estas três dimensões geram diferentes reacções e comportamentos (Allen &

Meyer, 1996, 2000; Meyer & Herscovitch, 2001). Dado que o empenhamento

afectivo assenta num vínculo emocional à organização, é provável que as

pessoas mais afectivamente empenhadas sejam mais motivadas para

contribuir para o desempenho da organização, denotem menor turnover,

revelem menor absentismo e adoptem mais comportamentos de cidadania

organizacional (Organ & Paine, 2000). Diferentemente, é provável que os

colaboradores com mais forte laço instrumental não sintam qualquer propensão

para facultarem à organização algo mais do que aquilo a que estão

estritamente obrigadas. Acresce que, se este for o laço preponderante, é

possível que os indivíduos adoptem mesmo atitudes e acções negativas para a

organização (absentismo, comportamentos retaliatórios). Finalmente, é

provável que as pessoas que sentem obrigações e deveres de lealdade para

com a organização (laço normativo) tendam a adoptar comportamentos


39

organizacionalmente positivos. Todavia, esses sentimentos tendem a não

suscitar os mesmos entusiasmo e envolvimento que os produzidos pelo

empenhamento afectivo. Consequentemente, os resultados organizacionais

positivos tendem a ser menos notórios.

Em suma, parece haver razões para presumir que as organizações têm

interesse em promover os laços afectivo e normativo dos seus colaboradores, e

para reduzir o vigor do laço instrumental.

Importa, por conseguinte, compreender o modo como cada dimensão tende a

desenvolver-se. A literatura (Allen & Meyer, 1996, 2000; Meyer, 1997; Meyer &

Herscovitch, 2001) sugere que o empenhamento afectivo se desenvolve

quando o colaborador se envolve e/ou reconhece o valor e/ou deriva a sua

identidade da associação com a organização.

Estes efeitos podem ser alcançados quando, por exemplo, o colaborador (a)

sente que a organização o trata de modo justo, respeitador e apoiante (b) tem

confiança na organização e nos seus líderes, (c) obtém satisfação no trabalho,

(d) considera que os valores da organização têm uma orientação humanizada,

(e) sente que existe congruência entre os seus objectivos e os da organização

e (f) a organização é uma boa cidadã e assume comportamentos socialmente

responsáveis.

O empenhamento instrumental desenvolve-se quando o indivíduo (a)

reconhece que, se sair da organização, perderá investimentos nela feitos e/ou

(b) não tem alternativas atractivas de emprego em outras organizações. É


40

possível, por outro lado, que se sinta sobretudo instrumentalmente ligado à

organização quando se sentir insatisfeito, injustiçado, impossibilitado de

desenvolver o seu potencial e realizando trabalho rotineiro e não desafiante.

O empenhamento normativo tende a desenvolver-se quando o colaborador

internaliza as normas da organização através da socialização, recebe

benefícios que o induzem a actuar reciprocamente ou estabelece com a

organização um contrato psicológico. É possível, por exemplo, que desenvolva

o dever de lealdade à organização quando (a) se sente satisfeito no trabalho,

justiçado e apoiado, (b) percepciona que a organização fomenta valores que

ele próprio perfilha, (c) verifica que os seus líderes são de confiança, (d)

percepciona que a organização adopta políticas de recursos humanos que o

valorizam como pessoa e não como mero instrumento ou recurso.

Foram preenchidos 4 questionários pelos membros da equipa da organização,

com os seguintes resultados:

Questionário Normative

Commitment

Continuance

Commitment

Affective

Commitment

#1 36 19 42

#2 29 25 22

#3 15 6 19

#4 24 26 31

Média 26 19 28,5

Fig. 7 – Commitment: Normativo, de Continuidade e Afectivo


41

� � �� .��

A cultura organizacional de uma empresa consiste no conjunto de valores,

crenças, expectativas e práticas que são adoptados pela generalidade dos

seus membros. Através da assimilação da cultura organizacional, cada

elemento está em condições de executar as suas funções em sintonia com a

missão e objectivos da empresa, possibilitando a descentralização das

actividades sem perca de consistência e eficácia operacional. Cada empresa

tem uma cultura organizacional distinta, que é influenciada pela liderança dos

seus fundadores e gestores de topo, bem como pelas orientações estratégicas

seguidas.

A cultura organizacional tem um impacte no desempenho da empresa a vários

níveis:

a) Cria um sentido de identidade nos membros da organização

b) Gera um empenho colectivo superior aos esforços individuais

c) Aumenta a estabilidade da organização enquanto sistema social

d) Serve como uma referência para induzir comportamentos convergentes

com os princípios da organização.

A cultura organizacional deve pois ser entendida como o elo de ligação entre

todos os membros da empresa e o veículo de criação de um espírito de união

em torno de valores partilhados. Nesse sentido, a cultura complementa a


42

estrutura organizacional no estabelecimento de relações formais e informais

entre todos os elementos da empresa, aumentando o seu grau de integração e

de coordenação, factores primordiais na implementação de qualquer estratégia.

Fig. 8 – Modelo dos Valores Contrastantes, de Quinn.

A Cultura de Apoio

Enquadra-se no âmbito da Escola de Relações Humanas – Destaca a

flexibilidade e o lado interno da organização e tem por objectivo a criação e

manutenção da coesão e do empenho das pessoas

A Cultura de Inovação

Valoriza a flexibilidade e a mudança, mas centra-se na adaptação às

exigências externas. Os valores dominantes são o crescimento e a aquisição

de recursos a criatividade e a capacidade adaptativa.


43

A Cultura de Objectivos

Destaca a produtividade, o desempenho e a realização. A motivação é

competir para atingir os objectivos.

A Cultura de regras

Valoriza a formação e segurança, a uniformidade e a centralização, em nome

da estabilidade interna. O factor de segurança, a ordem, as regras e as normas

são os factores de motivação.

Foram preenchidos 4 questionários (baseados no Modelo dos Valores

Contrastantes) pelos membros da equipa, avaliando a Cultura da Organização:

Fig. 9 – Tipo de Cultura Organizacional


44

��

Com o objectivo de comparar a visão do líder relativamente à sua

personalidade enquanto líder, com a forma como os liderados o vêem, foi

requerido ao director técnico o preenchimento do questionário de “perspectiva

pessoal” (resultado a verde) e aos restantes membros da equipa o questionário

de “perspectiva dos outros” (resultado a encarnado). Os resultados apresentam

–se esquematizados na figura seguinte:

Fig. 10 – Estilo de Liderança: Perspectiva Pessoal (verde) e Perspectiva dos Outros

(encarnado)


45

9 �� 4 ��

Foi requerido ao director técnico o preenchimento deste questionário, cujos

resultados se apresentam a seguir:

Situações Score

#1 +1

#2 +1

#3 +1

#4 +2

#5 +2

#6 +1

#7 -1

#8 +1

#9 +1

#10 +2

Total 11

Fig. 11 – Score Adaptabilidade do Estilo de Liderança


46

�: ; < � � �

O modelo dos desvios ou “Gaps” para avaliação da qualidade de serviços, teve

como denominação original: Service Quality Gap Analysis mas acabou por ficar

conhecido por SERVQUAL e teve a sua origem no Departamento de Marketing

da Universidade do Texas, em 1983, quando a equipa de investigadores de

marketing, A. Parasuraman, Valarie Zeithaml e Leonard Berry, propuseram ao

MSI (Marketing Science Institute) a realização de um estudo preparatório sobre

a qualidade de serviços.

O SERVQUAL é então um instrumento de diagnóstico, usado em inúmeras

indústrias de serviços, e classificado como um instrumento resumido de

múltipla escala com um alto nível de fiabilidade que permite compreender as

expectativas e percepções dos clientes do serviço.

É reconhecido internacionalmente por avaliar a qualidade dos serviços e pode

ser aplicado a uma vasta gama de serviços, podendo sempre ser adaptado

para analisar características específicas de determinada organização ou

serviço.

Parasuraman et al. (1985, 1988) definem qualidade de serviço como sendo a

diferença entre as expectativas que os clientes têm relativamente ao

desempenho do serviço e as percepções do serviço recebido.


47

Aplicando aos dados recolhidos pelo questionário SERVQUAL, técnicas

estatísticas que permitem reduzir o número de variáveis sem perder muita

informação a 22 variáveis SERVQUAL correspondentes a cada item foram

agrupadas pelos autores, em cinco dimensões:

• Tangibilidade – instalações e aparência dos espaços físicos, dos

equipamentos, do pessoal e dos materiais de comunicação.

• Fiabilidade – capacidade de realizar o serviço prometido com prontidão

e exactidão, de forma fiável e segura; implica manter a promessa de

serviço.

• Nível de Atendimento (Capacidade de resposta) – disposição para

ajudar os clientes e prontidão para prestar um bom serviço.

• Confiança (Segurança) – conhecimento, simpatia, competência e

cortesia dos empregados e a sua capacidade de transmitirem confiança

e segurança.

• Empatia – engloba a atenção personalizada, preocupação com o cliente

e comunicação.

Os factores não têm todos a mesma importância relativa, podendo esta

diferir de cliente para cliente. Apresentam-se os resultados já com a

ponderação respectiva.


48

Questionário Tangibilidade Fiabilidade Capacidade

Resposta Segurança Empatia

#1 0,05 0 0 -0,075 0,16

#2 0,0375 0 0 0,15 0,03

#3 0,1 0 0 0,1 0,02

Média

Ponderada 0,0625 0 0 0,058 0,07

Fig. 12 – Pontuação SERVQUAL para cada dimensão avaliada

Questionário

Pontuação

SERVQUAL

Combinada

#1 0,135

#2 0,2175

#3 0,22

Total 0,191

Fig. 13 – Pontuação SERVQUAL combinada


49

= +�� 2 �� 2 ��

)��# ��!��

Em traços gerais pode afirmar-se que a equipa está desmotivada, tem um

score global relativamente baixo.

Entre os factores desencadeadores deste sentimento estão principalmente a

falta de feedback e autonomia, o que significa que os colaboradores desta

organização consideram que não recebem qualquer informação por parte da

liderança acerca da qualidade e eficácia do seu trabalho, assim como

consideram que não são independentes quanto ao modo como planeiam e

determinam os procedimentos das suas próprias tarefas.

O score global mais elevado é o Task Significance, revelando que o seu

trabalho tem um impacto substancial na vida de outras pessoas, o que é

completamente coerente com o tipo de serviço que a organização presta à

comunidade onde se insere.


50

� �� 8�� 3 �� .��

Em termos de dever de lealdade e empenhamento na organização, verificamos

que, de um modo geral, o Commitment de Continuidade é aquele que

apresenta um score inferior, revelando que os colaboradores não revelam

grande preocupação quanto ao facto de poderem vir a abandonar a

organização. Este comportamento está relacionado com o baixo nível de

motivação geral que se sente no seio da organização.

O Commitment Afectivo é em geral o que apresenta o score mais elevado, em

parte devido ao facto de estarmos perante uma organização quase familiar, e

não propriamente por existir justiça no tratamento, satisfação no trabalho e

congruência entre os objectivos próprios e os da organização.

De um modo global, os scores mais elevados são os que se desejam, o

Afectivo e o Normativo.


51

� � �� .��

Como se pode constatar pela observação do eixo, a Cultura dominante é a de

Apoio, cujos princípios se baseiam no Modelo das Relações Humanas,

caracterizados por Participação e Coesão.

Verificamos também que a organização não está de todo voltada para os

objectivos, problema que se traduz na falta de resultados.

Assim, devemos:

• Fomentar o espírito de entreajuda e coesão de grupo;

• Estimular a participação dos colaboradores em todos os aspectos da

vida da Organização;

• Ter em atenção os problemas e necessidades das pessoas.


52

��

De acordo com a avaliação efectuada, na perspectiva pessoal existe um

encaixe entre as práticas de Liderança e Gestão e a Cultura Organizacional

predominante. Aparentemente contraditória, a perspectiva dos outros não

coincide. Os inquiridos demonstram claramente que não houve isenção

relativamente às emoções sentidas quando se fala do líder e se consideram os

problemas pessoais de cada colaborador. A Comunicação interna é outro factor

de influencia negativamente este aspecto. Apesar deste resultado, a equipa

entre si colabora e apoia-se e vê o líder como um Mentor (este aspecto já é

coerente com o diagnóstico da cultura organizacional). Podemos dizer que o

líder se encontra num estado híbrido entre o autoritário e o democrático,

embora essencialmente democrático.


53

9 �� 4 ��

De acordo com a tabela de resultados, um valor superior a 0 (zero) indica um

estilo correcto de liderança, o que significa que o líder tem perfeita noção do

que é necessário para liderar e quais as acções a tomar para alcançar os seus

objectivos.


54

�: ; < � � �

Por falta de tempo disponível, apenas foram respondidos os questionários

relativamente à diferença entre expectativas e percepções dos clientes da

organização.

Desta forma, observamos que o em termos de satisfação, que é dada quando

as percepções ultrapassam as expectativas, os clientes da organização

apreciam particularmente as instalações e aparência do espaço físico, a

segurança transmitida pelos colaboradores no desempenho das suas funções

e a empatia, ou seja, a preocupação que os colaboradores demonstram pelos

clientes, assim como valorizam a atenção personalizada que lhes é dada.

A pontuação SERVQUAL Combinada é de 0,191, o que revela que em termos

gerais, as percepções ultrapassam as expectativas, o que se traduz num nível

de satisfação global com o serviço prestado pela organização.


55

*' +�# �� !��3 ��

De acordo com os resultados obtidos nas avaliações efectuadas, existem

algumas questões que necessitam uma resposta:

# �� >�

Vale a pena reflectir sobre algumas técnicas e princípios da motivação, que

podem ajudar a impulsionar a produtividade e o bom ambiente de uma equipa:

• A aprendizagem cooperativa é percebida como mais motivante e

interessante do que a aprendizagem individualista, que implica

um maior nível de competição

• A organização flexível de um grupo aumenta a motivação

intrínseca do grupo

• As tarefas criativas aumentam o nível de motivação, por oposição

às repetitivas


56

• Conhecer as causas do êxito ou do fracasso de uma tarefa,

aumenta a motivação

• O reconhecimento do sucesso, por parte do líder, é bastante

motivador

• O registo dos progressos aumenta a motivação intrínseca

• Começar a realizar uma tarefa pelas actividades mais fáceis pode

ser motivador porque faz com que êxito promova êxito nas

actividades seguintes

• Quando a tarefa é significativa para o sujeito, gera motivação

intrínseca. É, pois, importante que o sujeito se identifique com a

tarefa e que retire algum prazer dela

• O nível de estimulação dos sujeitos tem de ser doseado: se a

estimulação ou o desafio for reduzido, não há promoção de

mudança. Já se for um desafio excessivo pode levar a

sentimentos de frustração e de ansiedade. Há que dosear o

desafio com a competência do sujeito, para que o nível

motivacional seja adequado. Tarefas demasiado difíceis ou

demasiado fáceis geram desmotivação

• As mudanças moderadas ao nível da dificuldade e da

complexidade favorecem a motivação intrínseca. Já as mudanças

bruscas e repentinas têm o efeito contrário e diminuem o nível

motivacional do sujeito

• O líder que dá autonomia no trabalho promove a motivação, o

sucesso e a auto�estima


57

• O ambiente que se desenvolve no contexto laboral poderá ser

mais motivador se houver bom ambiente, optimismo e confiança.

A atmosfera interpessoal influencia o desempenho

• É importante que a equipa conheça os objectivos que se pretende

alcançar

• Evitar a repreensão pública, o sarcasmo, as comparações para

ridicularizar, as tarefas em demasia, já que são promotores de

grande desmotivação

• Comunicar à equipa os resultados do seu trabalho já que

funcionam como um poderoso estimulo

• O líder deve mostrar interesse por cada elemento da equipa, de

um modo individual e de um modo mais global, como elemento

pertencente do grupo

• As estratégias operativas e participativas são mais motivantes

que as passivas

• A competição doseada pode ser um bom recurso à motivação,

quando usada como jogo de grupo, ou como auto�desafio

• Há que atender às diferenças individuais na motivação, sendo

que uma estratégia pode ser muito eficaz com um sujeito/grupo e

muito pouco eficaz com outro

A liderança deve também, a par das características anteriormente referidas,

preocupar�se com a motivação dos liderados. E a propósito da motivação de

uma equipa, é importante não esquecer que o trabalho em equipa tem a sua

especificidade e dificuldades muito próprias. É, por isso, fulcral, que se trabalhe


58

a motivação da equipa, para que assim se crie uma estrutura que permita

manter um nível de motivação que ajude a ultrapassar as dificuldades que

possam surgir.

# �� 3 �� >�

O desenvolvimento de um sistema de gestão global de comunicação numa

organização pode traduzir-se por um conjunto enorme de vantagens, não só

para a organização em si, como também para os seus colaboradores e para o

público em geral.

Para os recursos humanos, permitirá um melhor conhecimento da organização

e das suas actividades, bem como de todos quantos nela laboram; uma

compreensão mais correcta dos problemas que se põem aos diferentes

serviços; o sentimento de ser tratado humanamente; a supressão de

sentimentos de isolamento e de anonimato; o sentimento de poder exprimir os

seus próprios pontos de vista; o sentimento de pertencer a uma equipa e de

nela desempenhar um papel útil; mais interesse pelo próprio trabalho; melhor

ambiente.

Numa palavra, a melhoria do clima e a construção de uma cultura

organizacional que traduza a realidade concreta da complexidade humana que

é, ao fim e ao cabo, a medida de todas as coisas.

Para as chefias, possibilitará um melhor conhecimento dos problemas dos seus

recursos humanos; melhores relações com cada colaborador; detecção dos


59

valores individuais e dos sentimentos grupais; conhecimento de espíritos

criativos e inovadores; pessoal mais estável.

Para as organizações, conduzirá a um maior dinamismo, entusiasmo e

vivacidade; menos desperdício de tempo e de material; maior satisfação de

todos os que têm a responsabilidade de gerir; aumento de produtividade.

Para o público em geral, melhoria quantitativa e qualitativa dos produtos e

serviços e, por consequência, contribuição para o desenvolvimento económico.

Apostar, pois, numa política de comunicação é apostar na valorização dos

recursos humanos e, por consequência, na própria organização. É contribuir

para uma interacção entre a cultura de cada actor social e a cultura da

organização, daí resultando um espírito comum. Da interactividade de todos

estes factores resultará um benefício para o sistema social. A não acontecer

assim, não haverá recursos humanos preparados e motivados. Sem motivação

não haverá mudança. Sem mudança não haverá adaptação às exigências do

meio envolvente.

# �� 3 �� >�

A liderança não é uma fase de desenvolvimento pessoal, nem uma capacidade

que todos tenhamos obrigatoriamente que atingir. O ser líder depende muito

dos objectivos de cada um e das condições que surgem. Nem todos podemos

ser líderes, visto que o líder depende também da existência de um grupo que

possa liderar. Se todos fossemos líderes, quem iríamos liderar? Acontece


60

muitas vezes, termos na nossa vida, o papel de subordinado, em que estamos

na posição mais baixa da relação vertical. Isto acontece, normalmente, na

relação com os pais, com os professores, com pessoas mais velhas, etc. Será

então, tão importante como o saber liderar, o saber ser liderado.

A liderança não é um processo unidireccional, que dependa unicamente da

postura do líder. Há uma influência recíproca entre líder e liderados, há uma

relação entre o estilo que o líder adopta para trabalhar com os colaboradores,

que depende muito das características da personalidade de ambos, bem como

factores ambientais, entre muitas outras variáveis.

È importante perceber que o estilo de liderança está bastante dependente da

interacção entre liderados e líder. O grupo pode utilizar estratégias que levem à

modificação do comportamento do líder. Através por exemplo, de boicotes ao

trabalho ou manipulação de comportamentos com os colegas, ou da utilização

de mau humor, pode provocar-se a alteração do estilo de liderança. Há uma

reciprocidade entre líder e subordinados, em que os próprios liderados são

influenciados pelo tipo de liderança, sendo que a eficácia do seu trabalho, bem

como as relações interpessoais na equipa, dependem do estilo adaptado pelo

líder. Assim, o líder influencia os liderados, bem como os liderados influenciam

o líder.

Os liderados têm, também, uma postura específica, no modo como lidam com

os colegas de trabalho. A relação com os pares acontece numa linha

horizontal, de igual para igual, podendo promover o tipo de liderança a que o


61

grupo se submete: colegas de trabalho em que predomine o mau humor, a

crítica constante aos colegas e até o boicote ao trabalho, promoverão, com

certeza uma chefia diferente da que lidera um bom ambiente laboral.

Nesta fase é importante alguma centração na postura e nas competências de

ser liderado, visto que nas relações profissionais e na entrada no mercado de

trabalho, raramente se começa por uma postura de chefia, mas antes por ter

de obedecer às directrizes de um superior.

Assim, ao ser liderado deverá ter em atenção alguns aspectos:

• Respeitar a posição hierárquica superior do líder, conforme o

organigrama.

• Cumprir as tarefas e funções, de modo responsável, sem se preocupar

com as tarefas dos outros.

• Tentar resolver pequenos conflitos que possam surgir, sem recorrer de

imediato ao líder.

• Não esquecer que a disponibilidade do líder pode ser pouca para ter

ainda que se preocupar com pequenos assuntos pessoais.

• Ter uma ideia daquilo que os colegas e o líder pensam de si. Esta ideia

deve ser o mais realista possível.

• Participar activamente no trabalho de equipa, ser prestável e procurar

ser criativo.

• Reformular uma intenção ou sugestão, se não tiver aceitação pela

maioria das pessoas.


62

• Ser objectivo e claro no que quer dizer. O líder tem de dar atenção a si e

aos outros. Não lhe roube muito tempo, não exija constantemente a

atenção dele.

• Ser receptivo à mudança. Se o líder considerar que é importante

modificar alguns aspectos para melhorar o ambiente, é importante que

encontre flexibilidade.

• Questionar, sempre que tiver dúvidas que não consiga resolver por si

próprio.

• Ser assertivo e nunca agressivo, quer com os seus colegas, quer com o

líder. Pode-se sempre manifestar uma opinião sem ofender os outros.

• Estar disponível para novas aprendizagens. À medida que se vai

subindo na carreira, é importante não perder a consciência de que ainda

há muito para aprender. Como diria Newton, o que sabemos é uma gota

de água no oceano: quanto mais se sabe, mais se sente que ainda há

muito para aprender. É imprescindível a existência de motivação para

fazer constantes aprendizagens ao longo da vida.

• Aprender com os outros e, com os sucessos e os erros dos outros.

Deste modo, para saber o que eles sabem, não têm que se cometer os

erros que eles cometeram. “Embora a experiência possa ser importante,

ela pode ser o pior dos professores: dá primeiro o exame e só depois a

lição. Primeiro comete-se o erro e só depois se aprende com ele”

(Almeida,1996).

• Não desistir perante as adversidades: todos têm que ultrapassar

obstáculos e os nossos surgem-nos quase sempre como sendo os

maiores. Contudo, o efeito dos obstáculos nas pessoas depende da


63

atitude com que se enfrentam. Há sempre algo novo a retirar da

experiência de derrubar uma dificuldade. Aumenta-se o auto-

conhecimento e muitas vezes até nos surpreendemos a nós mesmos. É

importante retirar benefícios das adversidades, nem que sejam as

aprendizagens realizadas.

• Ser pró-activo: é essencial que a pessoa não se acomode às situações,

procurando o desenvolvimento profissional que permita melhorar

competências. Não ficar à espera que os outros valorizem o trabalho e

que o reconheçam. Faz muito sentido que cada pessoa trabalhe com o

objectivo de sentir auto-reconhecimento e valor profissional e pessoal.

# �� >�

Não existe definido um plano estratégico de actuação a nenhum nível. Verifica-

se que a organização flui “ao sabor do vento”, nem se notar grande esforço na

parte de planeamento prospectivo.

Um plano estratégico deve reflectir de uma forma sintética e completa o

pensamento estratégico dos membros da organização. Por isso é importante

que seja estruturado de acordo com as três componentes da reflexão

estratégica: a análise estratégica, a formulação da estratégia e a sua

organização e implementação.


64

Resumidamente, o plano estratégico sintetiza e integra o pensamento

estratégico dos gestores e cria bases para o sucesso sustentado da

organização.

Um Plano de Acção tipicamente inclui a decisão de quem faz o quê, quando e

de que forma, para a organização atingir os seus objectivos.

O design e a implementação do Plano de Acção dependem da natureza e das

necessidades da organização.

O comprometimento da organização com o planeamento estratégico implica:

a) Verificar se a organização completa os planos de acção para atingir

cada objectivo estratégico

a) Incluir inúmeros métodos de verificação e avaliação da verdadeira

extensão de implementação dos planos de acção.


65

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A Análise Modal de Falhas é uma técnica analítica que assegura que cada

falha potencial é antecipadamente considerada e estudada.

É um método de análise usado na identificação dos modos de falhas

potenciais, suas causas e efeitos, tendo em conta:

• A gravidade das mesmas

• A probabilidade da sua ocorrência

• A probabilidade da sua detecção


66

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O risco inerente a cada uma das actividades elementares contribuirá para o

risco inerente ao processo que contém as referidas transacções. O objectivo

deverá ser, portanto, manter o risco inerente do processo no valor mínimo e

caso haja desvios a esse valor deverão ser actividades as medidas correctivas

necessárias.

O risco inerente a cada uma das transacções será determinado com recurso a

uma das diversas metodologias existentes (por exemplo HFMEA “Health

Faillure Mode Efect Analysis”). O objectivo desta abordagem consiste em

identificar para as diferentes componentes dos processos, as falhas que aí

poderão ocorrer e a sua ponderação em termos de frequência, severidade e

risco.

A realização da abordagem HFMEA exige que sejam cumpridos os seguintes

passos:

• examinar um processo em detalhe, identificando todas as suas fases;

• identificar o modo pelo qual o desempenho dessas funções pode

provocar falhas;

• identificar as consequências de cada falha;

• identificar as causas;

• avaliar a severidade de cada um dos efeitos;


67

• cada falha é avaliada em termos da sua frequência ou probabilidade de

ocorrência;

• decidir quais os factores mais críticos;

• avaliar o impacto dessas acções nos processos.

Etapas FALHA EFEITO Gravidade CAUSAS Ocorrência Detecção RPN Acção a tomar RPN

Entrada do

doente sem

receita

Falta de

Informação leva o

doente a pedir um

medicamento não

necessário

Terapêutica Ineficaz, o problema de

saúde mantém-se. 4

O doente não foi convenientemente

avaliado. 2 5 40

Normalizar

processo de

comunicação

Falta de

Comunicação Terapêutica ineficaz 7 O doente não foi compreendido 2 5 70

Normalizar

processo de

comunicação

Entrada do

doente com

receita

Erro de leitura Medicamento trocado; terapêutica

ineficaz; possível toxicidade. 7 Falta de atenção; Prescrição ilegível. 2 3 42

Normalizar

processo de

comunicação

Interacção

Medicamentosa

não detectada

pelo médico

Perda de efeito terapêutico; possível

toxicidade 9

Falta de atenção; Desconhecimento da

interacção 2 2 36

Informar o

prescritor

Falta de stock /

medicamento

esgotado

Doente sem terapêutica 7 Níveis de stock insuficientes; laboratório

não forneceu armazenistas 4 4 112

Garantir um stock

mínimo

Não adesão à

terapêutica

Manutenção da patologia com possível

agravamento de sintomas 10

Efeitos secundários não suportados

pelo doente 3 3 90

Sugerir ao

prescritor

substituição

dentro do mesmo

grupo terapêutico

Doente

desconhece

o motivo da

terapêutica

Doente não

informado sobre a

sua patologia

Ansiedade; não adesão à terapêutica 5 Falta de esclarecimento médico 6 1 30 Esclarecer o

doente

Fig. 14 – Health Failure Mode and Effect Analysis (HFMEA)

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70


71


72


73


74

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75


76


77


78


79

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80

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Relativamente ao modo como decorreu todo o trabalho experimental inerente à

realização desta avaliação, existem algumas críticas a fazer.

Para além da inexperiência na matéria, uma avaliação deste tipo de

organização é difícil de realizar devido ao pouco tempo disponível que, por

existirem poucos colaboradores durante todo o período de funcionamento, não

permite um relatório com maior exactidão.

O volume de trabalho para tão poucos colaboradores chega a ser excessivo,

originando alguma perda de qualidade no desempenho, assim como noutros

aspectos, o que se pode verificar nas avaliações efectuadas. Este facto

influencia também algumas respostas dadas pelos colaboradores em termos

de opinião sobre a liderança, que por vezes não atende a todos as alterações

necessárias para satisfazer a vontade dos liderados.

Sendo uma empresa recente e de pequena dimensão, o estilo de liderança

está adaptado ao ambiente familiar que se vive diariamente, não querendo por

isso dizer que o resultado desta avaliação seria o mesmo noutro cenário típico

de uma organização de saúde com maiores dimensões.


81

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O sucesso de qualquer empresa é função da sua orientação estratégica.

A estratégia de uma empresa assenta na gestão criteriosa dos seus recursos

distintivos para criar produtos e serviços que alcancem uma aceitação no

mercado superior à da concorrência.

Michael Porter define estratégia empresarial como “Criação de uma adequação

entre as actividades da empresa”. Ora, todas as definições de estratégia se

baseiam na inseparabilidade entre a organização e o meio envolvente, contexto

esse em que uma empresa existe e realiza a sua actividade, influenciando

também a forma como se comporta e desenvolve. Este comportamento

estratégico revê-se na definição de estratégia baseada nos recursos. Esta

supõe-se ser um processo que se inspira primeiro nos recursos e aptidões da

empresa, que constituem a fonte primária de vantagem competitiva.

Cada empresa deverá limitar a sua estratégia aos campos onde detenha maior

vantagem competitiva sustentável relativamente aos seus concorrentes. Esta


82

vantagem é dada pela posse de recursos (equipamento, qualificação de

recursos humanos, recursos financeiros e tecnológicos) e aptidões,

optimizando a sua eficiência.

As organizações devem criar e aproveitar interna e externamente as

oportunidades, dependendo disso a sobrevivência e o sucesso da organização.

O sucesso empresarial é reconhecido pela sobrevivência a longo prazo da

organização, pelo crescimento sustentado das suas vendas, pela obtenção de

uma rentabilidade adequada e pela demonstração de uma sólida capacidade

de inovação.

Michael Porter, na sua apresentação no “Health Information Technology

Symposium” (MIT 2006), fala em Care Cycles, ou seja, Ciclos de Cuidados

desde a avaliação clínica até aos cuidados de reabilitação. Deixa uma ideia:

“Se os cuidados de reabilitação pós-cirurgia forem maus, o melhor cirurgião do

mundo tem maus resultados”.

Queremos pois, gerir estrategicamente os nossos recursos e para além das

oportunidades de mercado, criando uma mais-valia perceptível e atingindo um

grau de desenvolvimento crescente, que se traduz por um maior sucesso.

Em linhas finais, fica uma metáfora: a do veleiro motorizado. Veleiro sem motor

voga de acordo com os ventos e as marés. Adapta-se às mudanças nas

circunstâncias, mas sempre visando alcançar o seu destino. Nem sempre o

percurso é o mais directo ou linear. Mas a tripulação actua para que o barco


83

não ande à deriva; age para aproveitar oportunidades e escapar às

dificuldades. As ocorrências emergentes são canalizadas para energizar o

barco na senda pretendida. O processo, o caminho, a chegada ao destino...

podem ser facilitados pelo uso complementar do sistema motorizado. Nem

sempre há ventos e marés capazes de conduzir a embarcação – casos em que

é necessário recorrer à energia propulsora do motor. Mas a força deste será

mais eficaz se complementada pela força das “circunstâncias emergentes”.

Quando a linha de rumo é apenas determinada pela força propulsora do motor,

as oportunidades e as belas paisagens podem passar despercebidas. É a

complementaridade que permite a gestão mais apropriada das duas fontes de

energia. É este, possivelmente, o segredo de planear a mudança emergente.

(Cunha et al., 2002)


84

*5 +�: �� D �4 �� A ��

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trabalho final

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