Trabajo publicado en www.ilustrados.com La mayor Comunidad de difusión del conocimiento

AUTORMSc. Dr. Carlos A Valiente Marquez

dmsproy@infomed.sld.cu

Profesor ISCM-H

Hhuyu

La calidad es el respeto al pueblo

INTRODUCCIÓNEl Hospital Enrique Cabrera inicia su construcción varios años antes del triunfo de la Revolución. Y no fue hasta el 1959 en que el gobierno revolucionario puso todo su empeño en terminar la obra y dotarla del equipamiento necesario para lograr una institución hospitalaria ejemplar.En una intervención nuestro Comandante en Jefe Fidel Castro pronunció que “No pararemos hasta que cada familia pueda llevar a su ser querido a un hospital que sea verdaderamente bueno‘’.A partir de este momento y durante dos años un equipo de profesionales cubanos, médicos, dentistas, enfermeras, obreros, farmacéuticos trabajó silenciosa y laboriosamente con gran amor y enorme entusiasmo para crear este HospitalEl esfuerzo realizado fue extraordinario debido a la situación política y económica por la cual atravesaba nuestro país. El 12 de junio de 1961 el Hospital Nacional que abre sus puertas a nuestro pueblo, ocupando un área de 53.392 m², con un edificio monobloque de seis pisos, dotado de todos los accesorios propios de una institución moderna.

En 1962 cuando la Crisis de Octubre se incorpora al Hospital el inolvidable cardiólogo mexicano Enrique Cabrera, el cual nace en México el 15 de julio de 1918, en el seno de una familia acomodada, muy conocida en la vida política y cultural del país.Desde su arribo a nuestro país asume la responsabilidad de los servicios de cardiología de este Hospital y del William Soler, fue un gran investigador, miembro de la Academia de Medicina y de la Academia de Ciencias de México, así como perteneció a sociedades científicas en diferentes países. Mantuvo una posición militante contra el imperialismo militar y por la paz. Siempre creyó que el deber de todo revolucionario es hacer Revolución de forma súbita. A los 45 años se enferma y fallece el 9 de enero de 1964.

En el año 2003 a partir de los nuevos conceptos de la atención al paciente grave, los Programas de la Revolución y la Batalla de Ideas, se produce la inversión para la creación de un nuevo Centro de Emergencia y Atención al Grave, se diseño un servicio de urgencias con flujo según los conceptos modernos de la recepción de los enfermos en este servicio así como se crearon tres terapias de cuidados intensivos con capacidad para 59 camas La Vicedirección de Urgencias, Emergencias y atención al grave surge en los años 2004 – 2005 con la finalidad de garantizar una atención médica en estos servicios encaminados fundamentalmente a elevar el número de vidas salvadas así como mejorar la calidad y el promedio de vida del enfermo grave.

A partir del 2007 se decide a propuesta del consejo de dirección aprobar como Centro de Urgencias, Emergencias y atención al grave (CUEAG). Lugar objeto de nuestra transformación.

DISEÑO MUESTRALSe realizó un estudio descriptivo observacional cualitativo de corte transversal de la situación actual del Centro de urgencias Medicas del Hospital General Universitario Dr. Enrique Cabrera, con el objetivo de diseñar una estrategia de cambio que le permita una correcta organización y funcionamiento integral para lograr una calidad optima en los servicios que brinda y mayor satisfacción de la población que atiende. Para la realización de este trabajo fueron convocados los factores por áreas del Centro de Urgencias Medicas. Se revisó la documentación de la Dirección del Hospital, su estructura y funcionamiento; se entrevistaron trabajadores, pacientes y familiares.

Esta actividad fue realizada por 5 comisiones de trabajo (donde incluía 4 compañeros cada una con médicos y licenciadas en enfermería de diferentes especialidades) de los diplomantes de la 3ra Edición del diplomado II en Dirección de Salud. Se reunió el colectivo para efectuar una lluvia de ideas y recoger los problemas, se obtuvieron 87 (anexo 1).Posteriormente, fueron agrupados por la técnica de semejanzas y diferencias obteniendo 20 problemas. A continuación aplicamos la Matriz de Ranqueo con el objetivo de definir prioridades; concluimos 4 de estos como principales. Para ello, se plasman los problemas en una tabla y se le da puntuación de 0 a 2 puntos a cada una de las variables (anexo 2). Los que obtuvieron mayor puntuación fueron los antes mencionados.

Las variables utilizadas fueron:

A-Tendencia

B-Frecuencia

C-Gravedad

D-Disponibilidad de recursos

E-Vulnerabilidad

F-Coherencia con la misión del que planifica

Posteriormente se aplicó la Matriz DAFO a los problemas principales para realizar el plan de acción y darle salida a lo objetivos estratégicos.

OBJETO SOCIAL

Brindar servicios altamente calificados de urgencias y emergencias médicas así como de atención hospitalaria interna a pacientes críticos de cualquier lugar del país en las especialidades que les esta autorizado. Realizar actividades docente-asistenciales fundamentalmente de perfeccionamiento de especialistas y de investigación.

MISIÓN

El Centro de Urgencias y Emergencias Médicas del Hospital General Dr. Enrique Cabrera, brinda servicios altamente calificados a pacientes graves y en estado crítico, incluyendo embarazadas, de cualquier lugar del país, en las especialidades que le esta autorizado, vinculado con la formación y capacitación de los recursos humanos.

VISION 2012

Somos un colectivo moral que brindamos servicios de salud de excelencia, que ha logrado la máxima satisfacción de los trabajadores y usuarios internos y externos, con servicios asistenciales docentes e investigativos de elevado nivel científico-técnico, haciendo uso de las tecnologías de punta con un gran sentido de consagración, humanismo, colectivismo e internacionalismo de sus trabajadores, inmersos en la Batalla de Ideas.

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

•Identificación de los problemas.•Técnicas para priorización.•Problemas priorizados.•Campo de fuerza.•Lluvia de ideas.•Agrupamiento por semejanzas y diferencias.•Matriz de ranqueo.

No Problemas

1 Déficit de recursos humanos

2 No existe estructura de unidad organizativa en el centro de urgencias y emergencias

3 Flujo no funcional en el centro de urgencias y emergencias médicas

4 Equipamiento incompleto, faltan ventiladores, marcapasos, estufa para calentamiento de sueros, de laboratorio

5 Mala política de desinfección.

6 Incumplimiento de las medidas de bioseguridad y protección

7 Mal procedimiento en el completamiento de los stocks de urgencias y medicamentos

8 Incumplimiento con el programa nacional de medicamentos

9 Falta de insumos como jabón, toallas

10 No se cumple lo normado para el uso de los medios diagnósticos (laboratorio clínico de urgencias)

11 Inestabilidad en el abastecimiento de efectos médicos

12 Equipos médicos rotos

13 Aumento del ausentismo y llegadas tardes.

14 Fluctuación del personal de enfermería y de servicio

15 Problemas constructivo, estructurales y de diseño de las áreas

16 Averías y roturas de inmuebles y equipos no médicos en el centro de urgencias medicas

17 No se cumple con el control del acceso en el centro de urgencias y emergencias de acuerdo a lo normado en seguridad y protección

18 Falta de información a familiares y acompañantes

19 No existe clasificador

20 Desmotivación y poco sentido de pertenencia en los trabajadores.

Problemas del primer nivel 10-12 puntos

•No existe estructura de unidad organizativa en el centro de urgencias y emergencias

•Flujo no funcional en el centro de urgencias y emergencias médicas

•Mala política de desinfección.

•Incumplimiento con el programa nacional de medicamentos

MATRIZ DAFOFORTALEZAS.F 1. Capacitación adecuada del personal médico.F 2. Vinculación actual al sistema de estudio del personal de enfermería.F 3. Existencia de tecnología de punta.F 4. La vicedirectora de urgencias médicas y el jefe de ictus tienen el diplomado I de Dirección.F 5. Presencia de la Vicedirección del Centro de Urgencia y Emergencias Médicas físicamente dentro de la edificación. F 6. Voluntad del personal a pesar de las dificultades de mantener resultados.

F7 Presencia de militantes del Partido Comunista de

Cuba y de dirigentes del buró Sindical dentro del

propio Centro de Urgencia y Emergencias Médicas.

F8 Identificación de los problemas por parte de la

Vicedirección del Centro de Urgencia y Emergencias

Médicas.

F9. Informatización de todos los servicios del

Hospital.

F10.Están creadas las condiciones para llevar a

cabo una buena política de desinfección.

F11. Existencia en el Servicio, de los medicamentos

necesarios para el tratamiento de las principales

patologías a tratar en estos servicios

DEBILIDADESD1. Concepción inadecuada de los flujos hospitalarios.

D2. Poca atención al hombre.

D3. Fusión de los servicios de Ictus y Cuidados Coronarios.

D4. El Sistema de información del estado de pacientes es

inadecuado.

D5. Señalización inadecuada de los Servicios.

D6. Inexistencia del personal de enfermería clasificador para

los Servicios de Urgencias.

D7. No se cumple con el control del acceso de acuerdo a lo

normado en seguridad y protección.

D8. Existencia de microalmacenes de medicamentos.

D9. No identificación de los Stock de medicamentos

D10. Lotes de medicamentos mezclados e indebidamente

rotulados.

D11 No se cumple con la ruta crítica del medicamento.

D12 Inadecuada planificación de reactivos y efectos médicos.

D13. Conservación inadecuada de las tabletas fuera de los

blisteres y en recipientes sin tapas.

D14. Desconocimiento de la política de desinfección por

parte del personal de enfermería.

D15. No utilización de las soluciones para la desinfección del

personal y los materiales.

D16. Falta de control administrativo por las jefas de sala por

presión asistencial en Servicios de ictus y coronario.

D17. Insuficiente higiene en la unidad.

D18. Plantilla de personal de limpieza incompleta

D19. Gran número de servicios sanitarios rotos.

D20. Hacinamiento en los Servicios por problemas

estructurales.

D21. Disposición inadecuada de los residuales sólidos.

D22. No tienen plantilla propia para el centro.

OPORTUNIDADESO1. Voluntad política de la dirección y los factores políticos y de masas de transformar el centro de Urgencias.O2. Existe sentido de unidad y trabajo de equipo entre los factores del centro.O3. Voluntad política de la dirección municipal y provincial del PCC en transformar este centro.O4. Concurrencia de los órganos de dirección de la Facultad de Ciencias Médicas en el centro de urgencias médicas.O5. Estar integrado al programa de la batalla de ideasO6. Existencia de las normas y procedimientos de la política de desinfecciónO7. Existencia de interrelación con otros centros cooperadores.O8 Está creado el comité de bio- seguridad del Hospital.O9. Existencia del Programa Nacional de Medicamentos.O10. Existencia del Comité fármaco terapéutico.O11. Interés de la dirección del centro porque se cumplan las regulaciones del programa Nacional de medicamentos

AMENAZAS

A1. Demora en la aprobación de la estructura organizativa por parte del organismo superior.A2. Demoras en el proyecto de ejecución de la remodelación de la sala de Neonatología.A3. Atención de todas las pacientes maternas críticas de las dos provincias Habaneras.A4. Inadecuado uso del Servicio de laboratorio clínico.A5. Indisciplina social que interfiere con el flujo de pacientes en los Servicios de Urgencia.A6. Acceso inadecuado de acompañantes a los Servicio cerrados.A7. No asignación de recursos para gestión de mantenimiento constructivo.A8. No existe Fármaco epidemiólogo.A9 Inestabilidad en el suministro de reactivos y efectos médicos.

VALORES COMPARTIDOS

Lealtad a los Principios de la Revolución: Fidelidad y compromiso con la ideología y las conquistas alcanzadas por la Revolución, dentro de las cuales una de las más preciadas es la Salud

Moral: Comportamiento conforme a los principios del socialismo y la conducta revolucionaria, profesional y médica, como fundamento de todas nuestras actividades.

Ética Médica Socialista: Comportamiento conforme a la moral revolucionaria, reflejado en conductas sobre la base de valores humanos, patrios y profesionales como fundamento de todas las actividades del Sistema de Salud.

Responsabilidad: Obligación con el cumplimiento de los servicios que brinda el Sistema de Salud Cubano, tanto en el orden individual como organizacional

Profesionalismo: Nuestro trabajador posee y aplica las competencias y experiencias requeridas para garantizar la calidad técnica y humana de los servicios que presta.

Internacionalismo: Interés y disposición de brindar apoyo y ayuda en materia de salud, como expresión de la solidaridad humana, en cualquier lugar del mundo y con un alto grado de competencia y compromiso social, en aras de mitigar el dolor humano, modificar el entorno sanitario y alcanzar indicadores superiores en los resultados de salud en el lugar en que se encuentre.

Solidaridad: Sentimiento de ayuda mutua entre los seres humanos y los pueblos para dar apoyo -mediante acciones- concretas al alivio del dolor y como contribución al mejoramiento humano en el ámbito nacional e internacional.

Humanismo: Actitud de sensibilidad y comprensión del desempeño en el respeto irrestricto a la condición humana, donde prevalezca el trato respetuoso y digno a compañeros de trabajo al individuo, la familia y la comunidad.

VALORES DESEADOS:

Disciplina: Conducta acorde con las normas y principios de la institución y cumplimiento de las funciones inherentes a su puesto de trabajo con calidad

Consagración: Dedicación, compromiso y entrega absoluta de cada trabajador en su desempeño diario.

Abnegación: Actuar con altruismo, generosidad y desinterés en las funciones que realizan los individuos para el cumplimiento de los servicios de salud.

Liderazgo: Reconocida capacidad como referente en la conducción de acciones de dirección técnica, profesional y humana.

Desinterés y modestia: Desprendimiento personal, amor a la verdad, austeridad y sencillez en su actuación.

Honestidad y Honradez: Rectitud en la conducta, actuar en correspondencia con la moral revolucionaria, sustentada en el honor, la sinceridad, modestia y el cumplimiento de la palabra empeñada en todos los momentos de actuación.

Sentido de la crítica y la autocrítica: Receptividad ante los señalamientos y recomendaciones, así como la valentía para señalar oportunamente a los compañeros sus deficiencias en el actuar y la capacidad de realizar profundo autoanálisis de la conducta individual y la decisión de cambiar.

Iniciativa: Capacidad de gestión y técnica para abordar los problemas que puedan limitar la calidad del desempeño de los servicios de salud y generar variantes de posibles soluciones.

Creatividad: Capacidad de gestión y técnica para abordar un desempeño eficiente de los servicios de salud a través de la búsqueda de lo nuevo y útil para cada circunstancia, innovando en aras de generar soluciones.

AREAS DE RESULTADOS CLAVE

Recursos Humanos.

Vicedirección administrativa.

Vicedirección de urgencias médicas.

BARRERAS

No existe estructura organizativa.

Flujo no funcional en el centro de urgencias y emergencias médicas

Obras constructivas no concluidas.

FACTORES CRITICOS DE ÉXITO

•Vicedirectora de Urgencias y Emergencias

Médicas y el jefe de Ictus con Diplomado I de

Dirección.

•Capacitación científico técnica del personal.

•Tienen tecnologías de punta.

•Cohesión con las organizaciones políticas y de

masas.

•Motivación del personal.

•Voluntad política de producir cambios

funcionales y organizativos.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS:GENERAL:Poner en práctica el proyecto de transformación del

Centro de Urgencias y Emergencias del Hospital “DR. Enrique Cabrera”

ESPECÍFICOS:• Implementar la estructura organizativa del Centro de

Urgencias y Emergencias Médicas.• Elevar el nivel científico e investigativo de los

trabajadores. • Controlar el cumplimiento de las resoluciones

establecidas en el control de los recursos.

PLAN DE ACCION

1-. No existe estructura de unidad organizativa del centro de urgencias y emergencias

No Actividades Responsable

Participa Fecha de cumplimiento

Criterio de medidas.

1 Proponer a la Dirección del centro la estructura idónea para el mejor funcionamiento.

Vice-Director de Urgencia y Emergencia

Todos los colaboradores.

Próximo Consejo de Dirección 11-07

100%

2 Discutir con la Dirección Provincial de Salud del centro la estructura organizativa del Centro urgencia y emergencia médicas.

Director del Hospital

Director Provincial y el director del Hospital.

Según fecha de la reunión de directores de hospitales

100%

3 Elaborar y poner en práctica los manuales de procedimiento del centro de urgencia y emergencia

Vicedirectora

Vicedirectora y colaboradores

1ra Quincena de Diciembre.

100% E-todos 90% MB-4U.O 80%-3U.O Menor de 80% M-Menos de 3 U.O

4 Lograr una adecuada organización del servicio de urgencia y emergencia.

Vicedirectora.

Vicedirectora de Urgencia, Enfermería, Administrativo, y colaboradores

1er Semestre2008

E-80-100%MB-50-80%M-Menos del 50%

5 Coordinar con la Vicedirección de Enfermería Provincial el completamiento de la escalera certificativa de enfermería del centro.

Vicedirectora de Enfermería

Vicedirectora de Urgencia, Enfermería y la Vicedirección Provincial de Enfermería.

Despacho con la Vicedirección de Enfermería Provincial.

E-100%

6 Gestionar con las organizaciones de masas y Políticas del consejo popular y el Organismo de trabajo territorial el completamiento de la plantilla de servicios

Director Director, Vicedirector Administrativo y sus colaboradores.

1er Semestre del 2008

E-100% CompletaMB-90%B- 80M-Menos del 80%

7 Lograr que funcione de forma eficaz la política de cuadros.

Director,Jefe de la Unidad de Cuadros.

Director, Consejo de Dirección,y la Comisión de Cuadros.

INMEdiata

E-100%

2. Flujo no funcional en el centro de urgencias y emergencias médicas

1 Reorganizar el sistema de señaléticas.

Vicedirector Administrativo,Urgencias y Enfermería.

Vicedirector Administrativo,Urgencias y Enfermería y colaboradores.

Inmediata

E-100%

2 Implementar la enfermera clasificadora en el área.

Vicedirectora de Enfermería

Vicedirectora de Enfermería y colaboradores.

Inmediata

E-100%

3 Cumplir con la planificación de la información a los familiares de los pacientes

Vicedirector de Urgencias

Jefes de las Unidades Organizativas.

Inmediato

E-100%

3- Insuficiente política de desinfección

No

Actividades Respon-sable

Participa Fecha de cumpli-miento

Criterio de Evalúa-ción

1 Capacitar al personal para lograr un adecuado cumplimiento en la política de desinfección.

Vice Director de Enfermería

Supervisoras,unidad organizativa de Higiene y Epidemiología

2da Quincena de Diciembre.

E-100%

2 Coordinar la capacitación del personal en materia de bioseguridad

Director Director y lña Comision de Bioseguridad

1ra Quincena de Diciembre

E-100%

4- Incumplimiento con el programa nacional de medicamentos.No Actividades Respon-sable Participa Fecha de

cumpli-miento

Criterio de evalua-ción

1 Confeccionar y utilizar en el trabajo diario las guías de buenas prácticas en el centro

Vicedirectora Vicedirectora y los jefes de las unidades organizativas y trabajadores.

2do Semestre/2008

E-100% TodasMB-90%-1unidadB-80%-2 UnidadesM-Menos de 80-1 Unidad

2 Controlar lo que se cumpla el programa Nacional de medicamento

Vicedirector de Aseguramiento Médico y Logística.

Vicedirectores de Especialidades Medicas y de Enfermeria, Jefe de Farmacia,CFT.

Inmediata E-100%

MUCHAS GRACIAS