EL FUTURO DEL MERCADO LABORAL DEL CAPITAL HUMANO TENDENCIAS GLOBALES DEL CAPITAL HUMANO

CURSO:GESTIN DE CAPITAL HUMANO

ALUMNOS:DANIEL FLORES BAMBINIU201423754NATALY CARLOS CUADROSU201400117

Indice1. Introduccin 3 2. Concepto/definicin del trmino empleado 5

3. Componentes.. 6

4. Formas, aplicacin, cmo funciona o se presenta, etc 7 5. Beneficios/limitaciones.. 8

6. Ejemplos (de preferencia aplicados a nuestra realidad)............... 30

7. Conclusiones.. 34

8. Bibliografa consultada. 36

1. IntroduccinComprometiendo a la fuerza laboral del siglo XXI

Al empezar el ao 2015, las organizaciones globales han dejado atrs la recesin y se estn posicionando en forma agresiva para alcanzar el crecimiento. El aletargamiento le ha dado paso a la expansin. La racionalizacin ha sido reemplazada por la inversin. La necesidad de precaucin ha sido sustituida por la necesidad de actuar. Sin embargo, mientras la recuperacin econmica se va afianzando, las empresas se dan cuenta de que la fuerza laboral actual ha cambiado. Las habilidades son escasas, los trabajadores tienen altas expectativas y una nueva generacin, los millenials (personas nacidas entre las dcadas del 80 y del 90) estn ahora a cargo. Conozca a la fuerza laboral del siglo XXI.

La fuerza laboral del siglo XXI es global, se encuentra altamente conectada, es sumamente entendida en cuestiones tecnolgicas y muy exigente. Sus empleados son jvenes, ambiciosos, llenos de pasin y propsito. Los millenials son una gran fuerza- pero tambin lo son trabajadores de mayor edad que se mantienen como colaboradores comprometidos y valiosos. Las nuevas habilidades crticas son escasas y su distribucin poco uniforme alrededor del mundo hace que las compaas se vean forzadas a desarrollar nuevas e innovadoras formas para captar y desarrollar los talentos apropiados y compartir experiencias.

El mundo es mucho ms global e interdependiente

La globalizacin es un tema clave en nuestra investigacin. En el 2013, los pases en desarrollo contribuyeron con el 50 % del PBI mundial. Se espera que ste aumente a un 55 % para el 2018, lo que representa un crecimiento significativo en oportunidades de negocios centradas en estas economas ms nuevas. Asimismo, estos pases ahora tienen un gran segmento con poder de compra: se espera que la clase media global aumente de 1.8 mil millones en el 2009 a 3.2 mil millones en el 2020, con la clase media de Asia triplicndose en tamao a 1.7 mil millones en el 2020. La globalizacin tiene impacto en todas las tendencias, ya sea las de liderazgo, adquisicin de talento, desarrollo de las capacidades, analtica o transformacin de RR. HH. Las organizaciones que aprendan a apalancar los mercados globales de talento mientras redefinen sus estrategias de RR. HH., estarn preparadas para tener altos niveles de desempeo.

Contina el boom por la tecnologa mvil, social y en la nube

La tecnologa ha transformado el lugar de trabajo. A inicios del 2008, haban 3 millones de dispositivos mviles Apple iPhone en el mundo.A finales del 2014, segn un clculo de Gartner, existan mil millones de Smartphone y ms de 420 millones de dispositivos mviles iPhone haban sido entregados. Facebook tena un milln de usuarios en el 2004, 100 millones de usuarios en el 2008 y un estimado de 1,23 mil millones de usuarios registrados hoy en da. De acuerdo con los clculos de Forrester, el comercio a travs de la computacin en la nube crecer de $ 41 mil millones en el 2011 a $241 mil millones en el 2020.Las nuevas habilidades crticas son escasas, y dada su distribucin poco uniforme alrededor del mundo, las organizaciones se estn viendo forzadas a desarrollar nuevas e innovadoras formas para encontrar personal, desarrollar capacidades y compartir experiencias.Toda esta tecnologa ha transformado el mundo del reclutamiento, el mundo de la educacin y de la capacitacin, el mundo de la analtica e incluso la manera en que trabajamos. Hoy en da estamos en lnea las 24 horas del da, los 7 das de la semana, inundados incansablemente con informacin, mensajes y comunicaciones.

No slo la tecnologa se ha vuelto una parte fundamental y esencial de los recursos humanos, sino que tambin hemos identificado un nuevo tema de capital humano discutido en el presente reporte: El empleado agobiado. Las organizaciones se enfrentan al imperativo de encontrar maneras de absorber mayor tecnologa y al mismo tiempo simplificarla.

Los cambios demogrficos estn creando una fuerza laboral diversa y multi generacional

A la vez que crece la poblacin en el mundo, la fuerza laboral global se est volviendo ms joven, ms adulta y ms urbanizada. Los millenials estn ingresando en gran volumen a la fuerza laboral, remodelando el mercado de talentos con nuevas expectativas. Se estima que en el 2025 representarn el 75 % de la fuerza laboral y nos estn haciendo saber que estn listos para tomar el liderazgopronto. Pero segn los datos de un nuevo estudio, los millenials quieren ser creativos. Ellos quieren manejar su propio negocio. Buscan un crecimiento acelerado de su carrera. En las palabras de un gerente:ellos no desean una carrera, ellos desean una experiencia.

Los Baby Boomers (nacidos en el boom de la natalidad) a pesar de haber empezado a retirarse en el 2008, se rehsan a dejar el campo. Por motivos financieros y de satisfaccin profesional, muchos estn prolongando sus vidas laborales beneficindose de los increbles dividendos de longevidad compartidos en todo el mundo. Estas dos tendencias estn generando la fuerza laboral ms multi generacional en la historia.

Los cambios globales sociales, polticos y regulatorios estn cambiando el enfoque del negocio

El compromiso y la retencin del empleado estn directamente relacionados con la estructura social del negocio. En el otoo del 2011 fuimos testigos del movimiento Occupy Wall Street, el cual se inici en Nueva York y fue esparcindose alrededor del mundo. Los mercados de talento y consumo estn imponiendo nuevas exigencias a las empresas, haciendo que las preocupaciones sociales y comunitarias se eleven a nuevos niveles de prioridad. Las regulaciones, particularmente en los mercados financieros, continan aumentando mientras que el rol de los reguladores sigue expandindose.

La tecnologa est cambiando la forma cmo trabajamos y las habilidades que necesitamos Por ltimo, la tecnologa ha cambiado la naturaleza de la colaboracin, del intercambio de experiencias y las habilidades que unos necesitan para ser exitosos.

Las tecnologas colaborativas continan haciendo posible que los equipos trabajen en lugares remotos a lo largo del mundo, dando un fcil acceso a expertos dentro y fuera de la organizacin. El aprendizaje de las mquinas y la inteligencia artificial est afectando a una ola de trabajadores y abriendo nuevas oportunidades en analtica, fabricacin asistida por mquinas y las industrias de servicios. Las habilidades que se requieren hoy en da y en el futuro, son dramticamente diferentes a las que eran necesarios tan solo cinco aos atrs.

2. Concepto/definicin del trmino empleadoUno de los estudios globales ms grandes de capital humano

Cuando nos dispusimos a identificar los 12 desafos empresariales ms importantes a nivel global en la gestin del talento, liderazgo y RR.HH., hicimos uso de ms de 15 aos de investigacin para examinar el rango de asuntos y las soluciones ms efectivas en el mercado. Tambin realizamos estudios a 2.532 empresas y lderes de RR. HH en 94 pases alrededor del mundo, lo que hizo que resultase una de las investigaciones ms grandes a nivel global en su categora.

Este ao, reconociendo que las tendencias globales varan segn el tamao de cada organizacin, su ubicacin y su tasa de crecimiento, no slo estamos publicando nuestras perspectivas globales, sino que adems le daremos a Ud. acceso a nuestros datos para que pueda sacar sus propias conclusiones.

Dando el siguiente paso

El objetivo del presente estudio es brindar a los ejecutivos una mayor perspectiva y comprensin, identificando soluciones que los ayuden a fijar las prioridades para el ao siguiente. Estamos convencidos de que algunas de las grandes oportunidades para que las empresas mejoren su crecimiento, la innovacin y el desempeo se centran directamente en cmo los lderes del negocio re-imaginan, re-inventan y revitalizan las estrategias de capital humano, a la luz de un entendimiento ms profundo de la nueva fuerza laboral del siglo XXI.

3. Componentes2015: un momento para actuar

Estos cambios en la fuerza laboral y en el lugar de trabajo son significativos, bruscos y ya se estn dando. Cmo pueden las estrategias de capital humano potenciar a las organizaciones para que prosperen en esta era de vertiginosos cambios?

El presente estudio muestra una significativa brecha entre la urgencia de los problemas de talento y liderazgo que los lderes enfrentan hoy en da y la disposicin de sus organizaciones para responder en forma efectiva. En todo asunto crtico: liderazgo, retencin y compromiso, aprendizaje y desarrollo, analtica, los ejecutivos reconocen la necesidad de actuar; pero expresan sus reservas en cuanto a la capacidad de sus equipos para lograr los resultados requeridos. Uno de los resultados ms importantes para destacar, es el hecho de que el hacer ms no es suficiente. Hoy en da las organizaciones tienen que gestionar a su gente de una manera distinta, generando el imperativo de innovar, transformarse y redisear las prcticas de capital humano.

El informe de Tendencias Globales de Capital Humano, resultado de un extenso estudio global que implic varios meses de trabajo, brinda orientacin y recomendaciones en relacin a estas importantes estrategias.

Tres reas clave de enfoque estratgico

Este ao, las tendencias fundamentales de capital humano estn organizadas en tres grandes reas:

Liderar y desarrollar:

La necesidad de ampliar, profundizar y acelerar el desarrollo del liderazgo en todos los niveles; construir capacidades globales en la fuerza laboral; re-energizar el aprendizaje corporativo poniendo a los empleados a cargo del mismo y fijar la gestin del desempeo.

Atraer y comprometer:

La necesidad de desarrollar maneras innovadoras para atraer, conseguir, reclutar y acceder al talento; impulsar la pasin y el compromiso en la fuerza laboral; utilizar la diversidad y la inclusin como una estrategia de negocios y encontrar maneras de ayudar al empleado agobiado a lidiar con la sobre informacin y las distracciones en el lugar de trabajo. Transformar y reinventar:

La necesidad de crear una plataforma de RR. HH. que sea lo suficientemente robusta y flexible para adaptarse a las necesidades locales; entrenar a los equipos de RR. HH.; beneficiarse de las tecnologas de RR. HH. con base en la nube; e implementar el anlisis de los datos de RR. HH. para lograr los objetivos del negocio.4. Formas, aplicacin, cmo funciona o se presenta

Tres reas clave de enfoque estratgico

Liderar y desarrollar Lderes en todos los niveles: disminuir la brecha entre las expectativas y la disposicin real Redefinir el aprendizaje corporativo: preprese para una revolucin La gestin del desempeo ya no funciona: reemplace los rankings por la capacitacin y el desarrollo La bsqueda de capacidades en la fuerza laboral: crear una cadena global de suministro de habilidades Atraer e involucrar

Reconsiderar la adquisicin de talento: desarrollo de nuevos enfoques para el nuevo contexto. Ms all de la retencin: generar pasin y propsito. De la diversidad a la inclusin: apartarse de la conformidad hacia la diversidad como estrategia de negocios. El empleado agobiado: simplificar el entorno de trabajo.

Transformar y reinventar

Entrenamiento del equipo de RRHH: transformar a los profesionales de RRHH en consultores de negocios calificados Analtica del talento en prctica: de la conversacin al aporte de Big Data Carrera hacia la tecnologa en la nube: integrar el talento, los RR.HH. y las tecnologas del negocio La funcin global y local de RR.HH.: equilibrio entre la escala y la agilidad. EL FUTURO DEL MERCADO LABORAL DEL CAPITAL HUMANO

Gestin de Capital HumanoPgina 1

5. Beneficios/limitacionesLIDERAR Y DESARROLLAR a. Lderes en todos los niveles: Cerrar la brecha entre las expectativas y la disposicin

Las empresas enfrentan una necesidad urgente de desarrollar lderes en todos los niveles: desde alinear ms rpidamente a los lderes ms jvenes a desarrollar lderes globalmente, para que los lderes senior conserven su relevancia y compromiso por ms tiempo. El liderazgo contina siendo el problema No. 1 de talento que enfrentan las organizaciones alrededor del mundo.

El liderazgo en el siglo XXI es diferente. Las organizaciones enfrentan nuevos desafos de liderazgo, lo cual incluye desarrollar millennials y mltiples generaciones de lderes, satisfacer la demanda de lderes con movilidad y flexibilidad global, construir la capacidad de innovar e inspirar a otros a actuar y adquirir nuevos niveles de entendimiento de las tecnologas rpidamente cambiantes, nuevas disciplinas y campos.

Para las empresas alrededor del mundo, la escasez de lderes es uno de los mayores impedimentos para crecer. Este desafo es particularmente agudo hoy en da. Ya que mientras se fortalece la recuperacin global, las empresas buscan hacer crecer rpidamente sus negocios en nuevos mercados y los lderes con ms antigedad empiezan a retirarse en ndices acelerados. Hoy en da las necesidades del liderazgo son mucho ms amplias y profundas que meramente desarrollar al prximo gerente general o incluso construir la gerencia de primera lnea. Las empresas enfrentan vacos de liderazgo en todos los niveles de la organizacin. Estos vacos slo pueden ser llenados a travs de un compromiso sostenido y sistmico con el desarrollo del liderazgo, que identifica tempranamente a los lderes potenciales, alinea a los lderes jvenes ms rpidamente, desarrolla lderes snior ms tarde en sus carreras mantenindolos en el puesto por ms tiempo y construye nuevos recursos de liderazgo en todos los niveles de la organizacin.

Desarrollando habilidades de liderazgo del siglo XXI

Las empresas no slo no estn desarrollando suficientes lderes, sino que tampoco estn brindando, a los lderes que estn formando, las capacidades y habilidades esenciales que necesitan para tener xito. Hoy en da, el entorno del mercado confiere gran importancia a la velocidad, flexibilidad y la capacidad de liderar en situaciones inciertas. Al mismo tiempo, la simplificacin de los niveles en las organizaciones ha creado una explosin en la demanda de habilidades de liderazgo en cada nivel.

Las habilidades fundamentales y las nuevas habilidades de liderazgo estn siendo altamente demandadas, incluyendo:

Visin de negocios. Colaboracin. Agilidad cultural global. Creatividad. Centrarse en el cliente Influencia e inspiracin Construir equipos y talento.

Construir el plan requiere inversin, tiempo y experiencia

Los programas slidos de liderazgo apuntan a los lderes en todos los niveles de la organizacin. En las etapas tempranas del plan de liderazgo, los lderes potenciales necesitan adquirir las habilidades fundamentales en relacin a la supervisin y el gerenciamiento, as como con frecuentes asignaciones para afianzar sus habilidades. Ms tarde en sus carreras, los lderes que surjan deben entender todas las funciones del negocio y cmo manejarlo. Es fundamental entender que, a pesar de la proliferacin de modas y ltimas tendencias en relacin al liderazgo, no hay atajos en la construccin de un equipo de liderazgo que sea amplio y profundo. Un nuevo lder normalmente necesita de 18 meses antes de sentirse cmodo en un nuevo rol, mientras que para un lder de nivel medio el perodo de tiempo se prolonga de 24 a 36 meses.

Creando nuevas rutas de liderazgo

Mientras que la mayora de las organizaciones desarrolla caminos de liderazgo un tanto rgidos, sera ms til que desarrollasen rutas ms flexibles. Algunos lderes se movern hacia un rol principal rpidamente debido a necesidades situacionales o carencia de talento local; otros se desarrollarn en el curso de muchos aos. Actualmente, las empresas de alto desempeo desarrollan a los lderes localmente, aprovechando las experiencias culturales locales de los potenciales lderes en cada pas.

La importancia de una estrategia de liderazgo Formar lderes requiere de bastante ms que un portafolio de programas de entrenamiento. Los ejecutivos senior deben crear una cultura que expanda la oportunidad de que los lderes se desarrollen de nuevas maneras. Esto significa poner a los lderes potenciales en posiciones que los lleven ms all de su conjunto de habilidades actuales, entrenarlos y apoyarlos continuamente para que puedan fortalecer sus capacidades tan rpido como sea posible.

Este proceso es relevante a todos los niveles de la organizacin y a todas las generaciones de empleados. Los lderes pertenecientes a la generacin del milenio con alto potencial, estn buscando ser identificados tempranamente y ubicados en planes de desarrollo acelerado. Los lderes que se encuentran en la mitad de su carrera, estn buscando roles desafiantes que les permitan prepararse para roles senior y nuevos desafos empresariales.Por dnde pueden empezar las organizaciones?

Crear un plan de liderazgo global lleva tiempo, inversin y un enfoque ejecutivo. Los puntos de partida incluyen:

Comprometer a los principales ejecutivos en el desarrollo de una estrategia de liderazgo y gestionar activamente el desarrollo del liderazgo. Alinear y actualizar las estrategias de liderazgo y desarrollo segn la evolucin de las metas del negocio. Focalizarse en tres aspectos del desarrollo del liderazgo. Implementar un programa efectivo de liderazgo.

b. Redefinicin del aprendizaje corporativo: Preprese para una revolucin

La capacitacin tradicional de los empleados est siendo revolucionada por salones de clase virtuales, modelos centrados en el aprendizaje y una explosin de contenido brindado a travs de una variedad de nuevas plataformas en lnea y mviles. Ms de dos tercios de las organizaciones en nuestra encuesta global ven esta tendencia como urgente o importante, sin embargo solo un 6 % cree que dominan el contenido y las capacidades tecnolgicas necesarias para hacer del aprendizaje en lnea una herramienta accesible y una experiencia convincente para sus empleados.

El aprendizaje continuo y pasar de imponer la capacitacin (push training) a obtener el aprendizaje (pull learning) Histricamente, la mayora de los programas de capacitacin han seguido un modelo "pull" (imponer, forzar). Se invita a un empleado a una capacitacin en un aula en un tiempo determinado, asiste a una serie de conferencias y luego vuelve al trabajo. El conocimiento se imparte de acuerdo al horario del departamento de capacitacin y se mide el xito por el nmero de empleados que asisten a la clase. Los empleados de hoy suelen tener diferentes expectativas de cmo adquirir y desarrollar habilidades. Los trabajadores de la Generacin del Milenio y la Generacin X esperan que la capacitacin y el apoyo sean tan fciles y accesibles como una bsqueda en Google. Para hacer frente a las nuevas dinmicas de los empleados del siglo XXI, las empresas estn reemplazando las aulas de capacitacin tradicionales por una variedad de enfoques y recursos de aprendizaje fciles de usar. Estas nuevas herramientas permiten a los empleados mejorar sus habilidades de forma continua, mediante la incorporacin del aprendizaje en la experiencia que les provee el trabajo diario y el progreso a su propio ritmo.

Reinventar el aprendizaje y el desarrollo, poniendo a los empleados a cargo

A medida que los empleados se convierten en conductores activos de la experiencia de aprendizaje, el papel de Recursos Humanos en el proceso se vuelve a la vez ms interesante y ms significativo. En un entorno de aprendizaje "pull" (obtener), los trabajadores se encargan de encontrar informacin, educarse y compartir su propia experiencia. De hecho, nuestra investigacin muestra que la creacin de este tipo de cultura de aprendizaje, donde los empleados comparten voluntariamente habilidades y conocimientos, es ahora uno de los factores ms importantes en el xito del negocio.

Por dnde pueden empezar las organizaciones?

Para hacer frente a la explosin de los contenidos y un modelo en el que los empleados estn ms capacitados para gestionar sus carreras. Los puntos de partida son:

Racionalizar la capacitacin. Redisear los roles de la capacitacin. Crear administradores de contenido. Estandarizar, simplificar e integrar la tecnologa de aprendizaje. Evaluar su cultura de aprendizaje.

c. La gestin del desempeo ya no funciona: Reemplazar los rankings y la curva forzada por coaching y desarrollo. Un nuevo papel para los gerentes

Las organizaciones lderes estn dejando de lado el ciclo de evaluacin anual y lo estn sustituyendo por retroalimentacin y capacitacin constantes, diseadas para promover el desarrollo continuo de los empleados. La gestin del desempeo TRADICIONAL (el proceso de calificacin anual del rendimiento de los empleados y la clasificacin en relacin a sus colegas) ya no funciona. En un mundo donde la retencin de los empleados y la capacidad de la fuerza laboral son indicadores importantes del xito del negocio, el proceso de gestin de desempeo debe centrarse en el entrenamiento y desarrollo continuo, en lugar de la evaluacin competitiva. Los gerentes que proporcionan informacin y oportunidades constantes para mejorar.

Transitar desde las evaluaciones anuales de desempeo hacia un proceso de coaching y mejora continua, requiere que los gerentes tengan un nuevo rol. Los das en que los gerentes podan liderar desde una posicin de mando y control han terminado. Hoy en da, en los equipos de alto rendimiento los empleados deben hacerse cargo de su desempeo y actuar por su cuenta para mejorar sus capacidades. De esta manera, los gerentes se convierten en coaches en lugar de evaluadores.

Por dnde pueden empezar las organizaciones?

Un cambio EXITOSO de vanguardia en la gestin del desempeo (sustituyendo el sistema tradicional por retroalimentacin continua, coaching y desarrollo) comienza con una determinacin sincera de si los sistemas rgidos de evaluacin de desempeo estn haciendo progresar las prioridades del negocio. Si no es as, tal como muchas organizaciones reconocen cada vez ms, es el momento de tomar medidas. Los potenciales puntos de partida incluyen: Involucrar a los lderes de alto rango y mantenerlos involucrados. Usar la gestin del desempeo para construir habilidades. Prepare a los gerentes para dar una mejor retroalimentacin. Simplificar el proceso. Desvincular los puntajes de desempeo de la compensacin. Coaching para todos.

Los trabajadores de hoy esperan ser considerados responsables de los resultados, pero tambin esperan coaching, desarrollo y retroalimentacin constante. Revise el proceso de gestin del desempeo para ver si realmente impulsa la performance o es slo un artefacto del pasado. En muchos casos, un cambio desde "evaluacin" a " desarrollo y mejora del desempeo" impulsarn resultados apreciables.

d. La bsqueda de capacidad en la fuerza laboral: Creando una cadena global de suministro de habilidades

Las empresas que logren construir una "cadena global de suministro de capacidades, estarn posicionadas para alcanzar el xito en la innovacin y el desempeo. La competencia global por las habilidades es an ms difcil en las nuevas reas de negocio en rpido crecimiento. La oferta de habilidades en ingeniera de software, informtica mvil, anlisis del tipo Big Data, ciencias de la vida, manufactura avanzada y en las nuevas tecnologas de la energa est luchando para poder hacer frente a la demanda. Las capacidades slidas no se construyen a travs de la formacin espordica, sino a travs de la educacin continua, la experiencia, la exposicin y el ambiente apropiado. Las empresas tienen la oportunidad de construir estrategias de desarrollo ms integradas que incluyan la capacitacin formal e informal, el intercambio de conocimientos, aprendizaje, apoyo a la gestin del aprendizaje, apoyo continuo al desempeo y coaching. Planificacin de la sucesin: ms all de la Alta Direccin

Las organizaciones pueden buscar las habilidades interna y externamente, mediante la exploracin de nuevos enfoques para el acceso al talento, la creacin de programas de formacin continua y la transformacin de los lderes en "promotores del desarrollo de capacidades, con la responsabilidad de generar niveles ms profundos de talento en sus propios equipos. El aprendizaje tradicional y los programas de desarrollo que normalmente imparten capacitacin a lo largo de la organizacin, no son lo suficientemente dinmicos.

Por dnde pueden empezar las organizaciones? Las empresas reaccionan de diversas maneras cuando construyen su cadena de suministro de talentos. Aqu mencionamos algunos puntos de partida:

Entender las brechas entre las habilidades actuales y futuras. Llevar el trabajo a las habilidades. Ampliar la cadena de suministro global. Extender el horizonte de tiempo. Promover el desarrollo continuo de las habilidades.

ATRAER Y COMPROMETERa) Revisando el enfoque de adquisicin de talentos Implementar nuevos enfoques para el nuevo campo de batallaHoy en da, el talento, especialmente las personas que poseen las habilidades ms deseadas y requeridas, es escaso. Los empleados con habilidades de alta demanda tienen opciones y la marca de empleo de una empresa puede constatarse fcilmente, sin siquiera entrar en la oficina. Al mismo tiempo, Internet ha revolucionado la forma en que las personas conocen y obtienen informacin de las empresas, as como la manera en que se postulan a los puestos de trabajo. De muchas maneras, la adquisicin y el acceso al talento constituyen uno de los objetivos ms crticos de las organizaciones. Sin talento y habilidades crticas, las empresas no pueden hacer crecer sus negocios. Sin embargo, en el nuevo entorno de hoy en da, las viejas formas de contratacin, adquisicin y acceso al talento ya no son eficaces. Las empresas que no se adapten probablemente estarn en el lado perdedor cuando intenten atraer a la gente que necesiten. Los ejecutivos parecen ser conscientes del desafo, con un 58% indicando que estn "actualmente modernizando" (31%) o considerando cambios (27%) en sus estrategias de reclutamiento. Sin embargo, pocos lderes de RR.HH y corporativos declaran que sus empresas sean actualmente capaces de adaptarse a las nuevas realidades de adquisicin de talento. Para tener xito en este nuevo entorno, las organizaciones deben atraer constantemente nuevos talentos y "volver a reclutar" el talento que ya est en su lugar. El equipo de "seleccin de personal" tradicional est siendo sustituido por una funcin estratgica: "la adquisicin de talento", focalizndose en la generacin de una marca de empleo, buscando personas en nuevos lugares utilizando las herramientas de los medios sociales, creando oportunidades para candidatos internos y aprovechando la enorme red de relaciones de referencia dentro de la organizacin. La adquisicin de talento tambin se est expandiendo ya que las empresas buscan nuevas formas de acceder y hacer participar a las personas, entre ellas a travs de joint ventures, contratacin, modalidad independiente y de fuente abierta de talento. Estos enfoques estn ampliando el horizonte de los lmites para la adquisicin de talento, de forma de incluir nuevos modelos de empleo y nuevos tipos de relaciones con el fin de acceder a nuevas habilidades e ideas. Las organizaciones de alto desempeo construyen formas nicas y potentes para acceder a los mejores empleados. Una tctica innovadora, es el uso de las redes sociales para construir "comunidades" de talento con el apoyo de los empleados a tiempo completo, trabajadores jubilados, contratados, independientes y todos los dems. La comunidad de talento de AT&T, por ejemplo, atrae a posibles miembros del equipo proporcionando un foro para hablar de la informtica mvil y las telecomunicaciones de una manera divertida y emocionante.

Otro ejemplo, es el de IBM que proporciona contenidos relevantes a sus empleados y un espacio en su web para que construyan su propio blog sobre temas que les interesen, atrayendo el talento externo y reforzando su reputacin de marca empleadora.

Muchas empresas tambin estn aprovechando Linkedin, Facebook, Twitter, Google y cualquier otra red social para construir una marca de empleo convincente, encontrar talento y comercializar sus empresas entre los candidatos pasivos. Ellos implementan de forma agresiva programas de marketing de recomendacin y envan a sus ejecutivos clave a las universidades y otras fuentes crticas de nuevos talentos en todo el mundo. Algo ms de seis de cada diez ejecutivos (62%) confan en las herramientas sociales para el reclutamiento y publicacin de los puestos de trabajo. Las organizaciones tambin informan que se est comenzando a utilizar la analtica para el reclutamiento y la contratacin de personal, aunque la mayora (54%) considera que todava estn "dbiles" en esta rea.

Transicin del reclutamiento al marketing

A medida que el campo de batalla por el talento escaso contina cambiando, la adquisicin de talento cada da se vuelve ms parecida al marketing. Las herramientas de relacin del candidato venden a una empresa a travs de las historias y los productos orientados al diseo de nuevas perspectivas y a cultivarlos desde el punto de inters inicial, a travs de su decisin de buscar trabajo y unirse a la organizacin. Empresas como Ford y Delphi, por ejemplo, producen blogs para atraer a los aficionados al automovilismo, ingenieros y trabajadores manufactureros que quieran una carrera en la industria del automvil. Los lderes en adquisicin de talentos utilizan una variedad de otras tcnicas de marketing para atraer al talento y se estn asociando cada vez ms directamente con la publicidad corporativa en sus esfuerzos de divulgacin. Visitan y publicitan en las universidades e instituciones educativas, compran anuncios orientados en las redes sociales (Linkedin, Facebook, Google, Yahoo) para atraer a los empleados de los competidores nuevos y viejos y se enfocan estratgicamente en personas mayores, minoras y otros grupos. Al igual que el marketing produce ventas, el marketing orientado a candidatos produce contrataciones. El marketing de reclutamiento tambin reduce los costos de personal, atrae a candidatos de mayor calidad y mejora la retencin de los empleados. Tambin ayuda a construir una red de trabajadores a tiempo parcial y en ltima instancia hace que el trabajo del reclutador y director de RR.HH. sea mucho ms fcil.

Mirado desde el lado de los empleados, las redes sociales han hecho que la marca del empleador est completamente a disposicin del pblico. Si la contratacin es difcil, no slo es un problema de RRHH; es tambin un problema del equipo ejecutivo. Los empleadores preferidos por los candidatos, confieren a su marca de empleo el mismo tratamiento que a su marca de consumo. La analizan, comprenden, cultivan y gestionan cuidadosamente; localizndola en cada uno de los principales mercados donde operan.

Por dnde pueden empezar las organizaciones?Antes de la explosin de los medios sociales y la tecnologa mvil casi el 45% de candidatos ahora solicita puestos de trabajo a travs de dispositivos mviles las empresas simplemente publicaban sus ofertas laborales en el espacio "trabaja con nosotros" de su pgina web. Esto ya no es suficiente. Las organizaciones creativas estn descubriendo nuevas maneras de acceder al talento. Los puntos de partida son:

Dar a la contratacin el mismo tratamiento que al marketing: asociarse con el marketing corporativo para construir una imagen de marca integrada y estrategia de comunicacin que atraiga a los candidatos y empleados, no slo clientes.

Ir ms all de Facebook, mucho ms: casi todas las empresas utilizan las redes sociales para publicar ofertas de trabajo. Las organizaciones innovadoras tambin aprovechan las redes sociales para construir comunidades de talento ms robustas. Redes de personas interesadas en productos de la compaa o de la propia empresa que podran convertirse en candidatos de alta calidad.

Utilice datos para profundizar las redes de talento: las organizaciones pueden ahora aprovechar las herramientas de datos de proveedores como Linkedin, Facebook, Entelo, Gild, TalentBin y otros para identificar candidatos de calidad de todo el mundo. Aproveche las nuevas evaluaciones cientficas y herramientas de datos para localizar y evaluar a candidatos de alta calidad, que cumplen con el estilo y el tipo de trabajadores que necesita5. Aplique la analtica de talento para identificar mejores fuentes de talento para la empresa, comprender tcnicas de entrevista efectivas y determinar "el nivel de ajuste" para mejorar la calidad y eficiencia del proceso de contratacin.

Mantener un banco de candidatos activo y vasto: utilice la gestin de relaciones con el candidato para cultivar posibilidades y mantener a las personas que participan durante el transcurso de sus carreras, convirtindolos de candidatos pasivos a candidatos activos.

b) Ms all de la retencinDesarrollar la pasin y sentido

En los ltimos aos, los grandes empleadores han aprendido la lgica de mejora para la retencin de empleados. La realidad actual es que las personas continuamente toman decisiones, de manera consciente o no, en cuanto a qu tan comprometidas estn con su trabajo y la organizacin. Sus niveles de compromiso y motivacin estn sujetos a una fluctuacin constante en respuesta a micro seales - pequeas indicaciones de si la empresa est comprometida con su crecimiento, si realmente cree servir a un propsito ms elevado, qu tipo de conductas son recompensadas, cunto se puede aprender al trabajar all y dems.

En las empresas basadas en el conocimiento, las personas deben estar cada vez ms atradas a comprometerse todos los das - y los lderes de RR.HH. estn en condiciones de replantear el desafo de la retencin y el compromiso y liderar el proceso de "reenganche". Los mejores ya lo saben y estn encontrando maneras de continuamente monitorear, alentar y responder al entusiasmo de la gente por su trabajo.

El desafo de mltiples generaciones en la fuerza laboral Atraer y retener a los jvenes es un desafo desconcertante. Los empleados ms jvenes, que conforman la Generacin del Milenio, constituyen el 34% de la fuerza laboral mundial y aumentar a 75% en el 2025. Tambin llegan al mercado laboral con un conjunto muy diferente de aspiraciones que las de sus colegas de la Generacin X y los Baby Boomers.

Alrededor del 70% de los jvenes quieren poner en marcha su propio negocio en algn momento de sus carreras. Slo el 20% quiere trabajar en empresas con ms de 10.000 empleados. Con jerarquas corporativas aplanadas, casi la mitad (45%) se encuentra ya en posiciones de liderazgo, mientras que sus compaeros de la generacin de los Baby Boomers y la Generacin X son propensos a ocupar puestos de menor jerarqua a esta edad.

Al igual que en las generaciones anteriores, las actitudes de los jvenes hacia el trabajo son impulsadas por sus experiencias culturales y educativas. Se sienten cmodos con la tecnologa y han sido criados con las herramientas de transparencia, apenas recordando el tiempo cuando la mensajera instantnea, Twitter, Google y Facebook no formaba parte de sus vidas. Valoran y prosperan en la innovacin, con ms de las tres cuartas partes (78%) indicando que estn fuertemente influenciados por el grado de innovacin de una empresa a la hora de considerar a los empleadores. Los jvenes tambin quieren trabajar para organizaciones que proporcionan flexibilidad y que tienen un propsito, abordar los desafos generales de la sociedad, tales como la escasez de recursos, el cambio climtico y la igualdad de ingresos.

El aumento de la longevidad, la salud y las secuelas de la Gran Recesin, estn causando que un mayor nmero de personas mayores permanezca por ms tiempo en la fuerza laboral. Para el 2025, se pronostica que el nmero de trabajadores de 55 a 64 aos de edad aumentar en un 89%, mientras que para los mayores de 65 aos y ms el porcentaje es an ms alto. Los Boomers tambin estn adquiriendo actitudes ms juveniles en el trabajo, con un 70% indicando la vida profesional como una prioridad. Esta tendencia Boomer puede ser un aspecto positivo, dada la preocupacin de RR.HH. y los lderes de lnea del negocio sobre la posible fuga de cerebros. Los empleadores, tanto en el sector privado como el pblico, expresan su preocupacin de que una proporcin significativa (anecdticamente, 40% es el porcentaje indicado con ms consistencia) de su fuerza de trabajo tiene derecho a jubilarse en los prximos cinco aos, llevndose con ellos las relaciones, habilidades, experiencia y el conocimiento de las redes y sistemas que hacen que sus organizaciones funcionen.

Aumentando la flexibilidad

Uno de los cambios ms tempranos y amplios, como resultado de la bsqueda de una mayor retencin, ha sido la aceptacin corporativa de la "flexibilidad". No hay duda que la flexibilidad ha emergido como un tema de suma importancia para muchos trabajadores, ya sean hombres o mujeres. En una reciente encuesta, se pregunt a los profesionales qu podran hacer las organizaciones para satisfacer sus necesidades profesionales. Entre los grupos generacionales de jvenes a adultos mayores, la respuesta ms comn fue "proveer condiciones de trabajo flexibles y una mejor integracin laboral. Sus voces son parte de un coro en aumento que indica la importancia de realizar cambios en la dinmica cultural de la fuerza laboral. Hoy uno de cada cinco empleados, por ejemplo, cuida de un padre anciano. Las mujeres, quienes tienden a mostrar una preferencia por ms tiempo libre en lugar de ms dinero, representan hoy casi el 60% de la fuerza laboral de los Estados Unidos12. La actitud de los hombres en relacin a las jornadas laborales con alta carga horaria parecen haber cambiado tambin: el 80% dice que le gustara trabajar menos horas.

El poder de los objetivos

Si bien es cada vez ms importante, un ambiente de trabajo flexible por s solo no es suficiente para garantizar el compromiso. El empleado del siglo XXI, en cualquier nivel de la organizacin, est buscando algo ms que el equilibrio adecuado entre las horas y salarios. La gente ahora busca un "buen trabajo", es decir, trabajo que beneficie a la sociedad en general. En otras palabras, el compromiso no es slo hacer el trabajo en trminos aceptables. Es el trabajo en s mismo. Existen pruebas convincentes de que las empresas socialmente ms responsables y valiosas, superan a sus pares en trminos de compromiso y retencin, servicio al cliente y rentabilidad a largo plazo.

Hoy en da las personas con ms talento quieren afiliarse a organizaciones cuyo trabajo se dedica a sus intereses y que merece su pasin. Las empresas sufren cuando se las arreglan para hacerse querer. Los ejecutivos de todo el mundo coinciden en que darle valor al trabajo es lo que impulsa la participacin y retencin del empleado.

Por dnde pueden empezar las organizaciones?

Construir un ambiente de trabajo en el que la pasin y el propsito entre los empleados pueda prosperar, es un negocio noble aunque complicado. Estn surgiendo varias prcticas y prioridades nuevas:

Pregntele a sus empleados lo que les importa: encueste a los empleados con regularidad, no slo cada ao, acerca de cmo experimentaron la organizacin durante el ao pasado, pero con frecuencia y "en el momento" a travs de encuestas de pulso y mesas redondas, para averiguar cules aspectos del trabajo les apasiona y qu partes del entorno son irritantes o demasiado burocrticas. Recuerde: es el trabajo. Asegrese de que la organizacin est alimentando la necesidad de los empleados de contar con un trabajo significativo y con propsito. Si bien es necesario un enfoque en los beneficios, la compensacin y la flexibilidad laboral, la investigacin sugiere que se trata de apuestas. Una dimensin ms importante para la retencin es el trabajo en s mismo.

Hacer del desarrollo parte del trabajo, no un beneficio adicional: las oportunidades de desafos y desarrollo pueden ser el elemento ms olvidado de la retencin y el compromiso. Brindar a cada empleado, no slo a los de alto rendimiento o candidatos de liderazgo, oportunidades para construir redes dentro de la organizacin, junto con las habilidades y oportunidades de desarrollo profesional. Lo ms probable es que la organizacin ya est ofreciendo eso, as que asegrese que estas oportunidades estn presentes para que las personas las vean como tal y las valoren ms.

Estudie la retencin continuamente: mantenga su atencin en el corazn de la organizacin regularmente, no slo anualmente o peridicamente. Utilice encuestas de salida y entrevistas a gerentes para entender lo que le falta. Proporcione blogs abiertos y herramientas de comunicacin para ayudar a la gente a hablar abiertamente sobre lo que necesitan y lo que ms valoran.a) El empleado agobiado

Simplificar el entorno laboral

Una explosin de informacin est abrumando a los trabajadores, mientras que los telfonos inteligentes, tablets y otros dispositivos mantienen a los empleados atados a sus puestos de trabajo 24/7/365.

Los estudios demuestran que las personas revisan sus dispositivos mviles hasta 150 veces cada da. Sin embargo, a pesar de que los empleados siempre estn conectados y con los dispositivos encendidos, la mayora de las empresas no han descubierto la manera de hacer que la informacin sea fcil de encontrar. De hecho, casi tres cuartas partes (72%) de los empleados nos han dicho que todava no pueden encontrar la informacin que necesitan dentro del sistema de informacin de su empresa.Segn un estudio, el 57% de las interrupciones en el trabajo son resultado de cualquiera de las herramientas de los medios sociales o del cambio entre aplicaciones independientes. El verdadero inconveniente de esta sobrecarga de informacin es ms difcil de medir. Con cada hiper-conectado, puede darse que la realidad sea que los empleados tengan pocas oportunidades de estar lejos de sus dispositivos y pasar tiempo de pensar y resolver problemas. Y el problema est empeorando. El sol nunca se pone en una compaa global, por lo que alguien siempre est trabajando, a la espera de una respuesta a un correo electrnico o una llamada telefnica. El fin de semana como un tiempo fuera del trabajo tambin se est convirtiendo en una cosa del pasado. Ms de la mitad de los que respondieron a nuestra encuesta de tendencias en Capital Humano, creen que sus organizaciones no estn haciendo un buen trabajo ayudando a los trabajadores frente a la sobrecarga de informacin y el exigente ambiente de trabajo actual. Casi seis de cada diez encuestados (57%) dicen que sus organizaciones son "dbiles" a la hora de ayudar a los lderes a gestionar horarios difciles y ayudar a los empleados a manejar el flujo de informacin.

Crear ms tiempo para pensar y producir

Qu tan grave es el problema? Jordan Cohen y Julian Birkenshaw estudiaron la productividad del conocimiento de los trabajadores y encontraron que la gente gasta tanto como el 41% de su tiempo en cosas que ofrecen poca satisfaccin personal y no les ayudan a realizar su trabajo.

Uno de los motivos por el cual los empleados estn tan ocupados es que pueden tener miedo de delegar tareas, mientras que cada vez ms empleados, en particular los hombres, ven el "estar ocupado" como una insignia de honor. De hecho, la nueva investigacin muestra que el 29% de los hombres con hijos trabajan ms de 50 horas por semana, un estilo de vida "adicto al trabajo" que se incrementa con los ingresos y la antigedad.Muchos han sugerido que, como lderes de la organizacin y como individuos, tienen que aprender nuevas habilidades para administrar el tiempo.

Una estrategia que las empresas estn siguiendo para ayudar a los empleados a ser ms productivos con su tiempo, es la creacin de equipos ms giles y pequeos.

La industria del software, que es ampliamente conocida por experimentar con prcticas de gestin innovadoras, ha sido revolucionada por el modelo "gil". Bajo este sistema, los equipos se dividen en pequeos grupos que mantienen regularmente reuniones cortas cara a cara.Estos eventos no duran ms de 15 minutos, lo que obliga a la gente a analizar rpidamente los problemas, resolverlos y volver al trabajo. Esta prctica est respaldada por la investigacin de Richard Hackman, un exprofesor de la Universidad de Harvard y la Universidad de Yale, que los equipos pequeos superan a los grandes. Hackman tambin demostr que los equipos donde los miembros se conocen bien pueden comunicarse de forma ms rpida, con muchas menos palabras y correos electrnicos.

TRANSFORMAR Y REINVENTAR

a) El equipo de RR.HH con nuevas capacidades

Transformar a los profesionales de RR.HH. en consultores de negocios calificados

Consideran ahora a las estrategias de capital humano como una de sus principales prioridades para el crecimiento. Con el fin de cumplir con sus objetivos de negocio, los altos ejecutivos de hoy cuentan con el departamento de RR.HH. como responsable por el desarrollo de nuevas formas creativas para adquirir talento, construir habilidades en los empleados, desarrollar lderes, involucrar a los trabajadores en todos los niveles y retener a los talentos crticos. Este desafo se produce en un momento en que los cambios demogrficos, los vertiginosos avances tecnolgicos, la creciente globalizacin y el surgimiento de nuevas modalidades de trabajo estn obligando a las organizaciones a redisear muchas de sus estrategias. Muchas empresas tambin nos han dicho que estn viendo una "alteracin" de la funcin del CHRO (Gerente de RR.HH.) en sus organizaciones y estn reorientando RR.HH. como una funcin de "contribucin al negocio", un papel que exige habilidades ms profundas en datos y anlisis, as como capacidades de negocio de nivel MBA.

La pregunta crtica es si los equipos de RR.HH. tienen las habilidades necesarias para afrontar el desafo. Segn nuestra encuesta, ms de un tercio de los encuestados reportan que sus programas de RR.HH y de talento son slo "suficientes" o incluso de bajo rendimiento". El doble de los encuestados dicen que sus programas de RR.HH. y de talento son "de bajo rendimiento" (10%) frente al nmero que los consideran "excelentes" (5%). Al preguntar por la disposicin de las organizaciones para responder a las 12 tendencias globales, nuestra encuesta revel diferencias significativas entre los ejecutivos de negocios y los lderes de recursos humanos. Para las cinco tendencias ms urgentes e importantes que hemos identificado, los ejecutivos de negocios de las grandes empresas (10.000 o ms empleados) creen que sus organizaciones estn menos preparadas para hacer frente a estas cuestiones que los lderes de RR.HH.

Qu est detrs de esta aparente falta de habilidades de RR.HH? El problema es relativamente fcil de entender a un nivel, sin embargo, difcil de alcanzar en otro. Ms del 70% de los profesionales de RR.HH. entran a esta rea sin un ttulo especfico o certificacin en negocios o recursos humanos.Dado que muchas organizaciones no invierten en el desarrollo de los RR.HH. o en las habilidades empresariales de sus equipos de RR.HH., no es de extraar que se estn quedando atrs. Esta falta de habilidades limita severamente la capacidad de RR.HH. de afectar la estrategia empresarial y anticipar los objetivos del negocio.Las empresas tienen que desafiarse a s mismas para desarrollar programas y expectativas profesionales para transformar a sus empleados de RR.HH. en consultores de negocios calificados. Qu habilidades necesita RR.HH. para satisfacer ms eficazmente las demandas de las empresas de hoy en da? La lista especfica variar entre organizaciones, pero todos comparten la necesidad de desarrollar habilidades en tres reas principales:

1. Habilidades de RR.HH. y de talento 2. Habilidades de negocio, de la industria y globales 3. Gestin, liderazgo y las habilidades de implementacin de programas

Habilidades de RR.HH. y de talento

Habilidades tcnicas de RR.HH. Los especialistas deben tener profundos conocimientos en la formacin, reclutamiento, recursos, diseo organizacional, relaciones laborales, estrategias de compensacin, beneficios y muchas otras reas. Estas habilidades tcnicas deben ser actualizadas cada ao conforme aparecen nuevos proveedores, tecnologas y estrategias.

Mercado de trabajo y conocimiento de mano de obra. Los equipos de RR.HH. deben tener una comprensin profunda de los mercados de trabajo y mano de obra donde sus empresas operan. Qu tendencias en la cultura, demografa y el mercado laboral local afectan la capacidad de una empresa para contratar, retener y comprometer a la gente?

Tecnologa y anlisis. Es imposible dirigir o gestionar RR.HH. sin una comprensin profunda de las mltiples tecnologas, desde los sistemas de nmina a las herramientas sociales para compartir informacin. La nube, las tecnologas mviles y sociales son las reas crticas en las que los profesionales de RR.HH. deben desarrollar habilidades. Conforme los datos importantes se convierten en un recurso y herramienta generalizada, los profesionales de RR.HH. tambin deben desarrollar habilidades y sentirse cmodos con la utilizacin de datos, estadsticas y anlisis. Esta rea puede ser una de las mayores brechas para los equipos de RR.HH., conforme adquieren nuevas habilidades para el futuro.

Habilidades de negocio, de la industria y globales

Visin para los negocios y la industria. Los profesionales de RR.HH. deben desarrollar un profundo conocimiento de negocios y tendencias de la industria: cmo la empresa genera dinero, aquello que impulsa a largo plazo la ventaja competitiva, qu habilidades son necesarias para mantener y potenciar la mejora de los beneficios, los nuevos productos que estn en marcha, cmo los clientes perciben el valor y la forma de impulsar la innovacin. El desafo para los profesionales de RR.HH. es ayudar a la organizacin a crear valor a travs de su comprensin del talento, mediante la identificacin de nuevas fuentes de talento en los nuevos mercados.

Gestin, liderazgo y habilidades de implementacin de programas

Gestin y liderazgo. Los profesionales de RR.HH. deben entender cmo lideran las personas, cmo entrenar lderes y la forma de llevar sus propios equipos. Ellos deben tener la confianza y la experiencia de liderazgo para interactuar significativamente con profesionales de negocios de alto nivel.

Desarrollo continuo e intercambio de conocimientos. As como TI, Finanzas, Ventas y Servicio al Cliente invierten fuertemente en la capacitacin y en certificaciones, RR.HH. debe desarrollar un equipo de RR.HH. para RR.HH. que certifique, desarrolle y mejore continuamente las capacidades de toda la funcin de RR.HH.

b) Carrera hacia la tecnologa en la nube

Integrar talento, RRHH y tecnologas de negocios

El mercado de tecnologas de RR.HH. es una de las reas de negocio de ms rpido crecimiento. El mercado de los sistemas integrados de gestin del talento alcanzar cerca de US$ 5 mil millones en el 2015, mientras que el mercado de sistemas de gestin de RR.HH. (HRMS) actualmente supera los US$ 12 mil millones.Cul es el motivo de este crecimiento tan dinmico? Hoy en da, tal vez por primera vez en casi 20 aos, la informtica de la nube ha unido a los vendedores en torno a un conjunto comn de tecnologas, por lo que las soluciones son ms integradas, fciles de usar y ms fciles de implementar que nunca. Las organizaciones pueden seleccionar e implementar una amplia gama de HRMS (Human Resource Management System -sistemas de gestin de RR.HH) y herramientas de gestin del talento en un tiempo rcord, lo que elimina la necesidad de construir un enorme equipo de TI para instalar, configurar y personalizar el software. Curiosamente, sin embargo, dado el tamao del mercado de tecnologas de RR.HH., menos de la mitad de los encuestados dijeron que estaban actualizando sus sistemas de RR.HH y de talento, y ms del 56% de los encuestados informaron que no tienen planes definitivos en esta rea.

Las empresas que actualizan sus sistemas de RR.HH. y de talento estn usando la tecnologa para cambiar la organizacin, en lugar de dejar que la conduzca el cambio en s mismo. La investigacin sugiere que hay cuatro factores clave que determinan el xito o el fracaso de las organizaciones que transitan hacia las plataformas de tecnologa de RR.HH con base en la nube: la integracin, la facilidad de uso, potencial industrial y la implementacin y el soporte.

La mayora de los principales proveedores de ERP (Enterprise Resource Planning sistema de planificacin de los recursos de la empresa) tales como Oracle, SAP, Workday, ADP, Infor, y NetSuite, estn construyendo una nmina altamente integrada de punta a punta, as como plataformas de gestin del talento. En el 2018, estas empresas de tecnologa probablemente centrarn sus esfuerzos en la incorporacin de plataformas analticas, interfaces mviles y mejores sistemas de reclutamiento. Las empresas de todo el mundo reconocen la importancia de implementar este tipo de sistemas, pero la mayora no estn todava preparadas para hacerlo.

La movilidad direcciona la facilidad de uso y el impacto

El xito en software para RR.HH. depende directamente de su adopcin por parte de los usuarios.Aceptar el acceso mvil es una caracterstica esencial de cualquier plataforma tecnolgica de fcil uso. Las organizaciones nos dicen que ms del 40% de las solicitudes de empleo, actualmente se realizan a travs de dispositivos mviles5. Los empleados quieren acceso mvil para reportar el tiempo incurrido y gastos.Las aplicaciones de RR.HH. se benefician al tener una estrategia mvil, tanto para promover la facilidad de uso como para aumentar el impacto en el negocio. El software de RR.HH. actual no es slo un sistema de registro; se trata de un "sistema de participacin". Los empleados y gerentes utilizan estos sistemas para el soporte cotidiano, incluyendo la colaboracin, el aprendizaje, la fijacin para ingresar al directorio de empleados, intercambiar conocimientos y otras aplicaciones de RR.HH. de metas y el intercambio de conocimientos. Cuando las empresas llevan estos sistemas a cabo, estn creando una nueva forma de trabajo para la mayora de la organizacin.

Si bien la nube ha hecho ms fcil la instalacin del sistema, las empresas todava tienen un equipo de apoyo detrs de ellos. Los vendedores, por ejemplo, ahora pueden actualizar los sistemas de forma automtica cada tres a seis meses, en lugar de esperar a que los departamentos de TI planifiquen las actualizaciones. Las empresas necesitan un proceso para gestionar este cambio, junto con procesos de calidad de datos y gestin de errores. Adems, resulta cada vez ms importante para evitar una costosa personalizacin6. Ejemplos (de preferencia aplicados a nuestra realidad).Liderar y desarrollar

6.1. El desarrollo del liderazgo en todos los niveles permite el xito de la misin

Pocas organizaciones enfrentan ms exigencias urgentes para el liderazgo que el Departamento de Defensa de los Estados Unidos. Con ms de 1,4 millones de hombres y mujeres en deber activo, 1,1 millones sirviendo a la Guardia Nacional y a las fuerzas de Reserva y 718.000 como personal civil, el Departamento de Defensa requiere de lderes en todos los niveles que sean capaces de comprender las amenazas de seguridad complejas alrededor del mundo, tomar decisiones de vida o muerte en cuestin de segundos y lograr el xito de la misin; todo en entornos altamente voltiles, ambiguos y en constante cambio.

Para lograr esta meta, el departamento invierte mucho en desarrollar lderes integrales en todos los niveles. El entrenamiento en liderazgo est integrado a cada etapa de la carrera de un miembro militar. La culminacin de este entrenamiento es normalmente requerida para la promocin y el progreso, por lo que el liderazgo es efectivamente agregado al desempeo del departamento y al sistema de reconocimiento. Los futuros oficiales -los lderes de alto potencial de la fuerza militar- se someten a cuatro aos de entrenamiento en liderazgo progresivamente ms desafiante, ya sea en una academia de servicio o en un programa ROTC (Cuerpo de Entrenamiento de Oficiales de la Reserva), antes de recibir sus comisiones o primeras asignaciones. A los candidatos a oficiales se les asignan roles de liderazgo de manera temprana y a menudo, lo cual les permite estar permanentente desarrollando sus habilidades de liderazgo en el transcurso del tiempo.

Luego de la graduacin, los oficiales normalmente reciben un entrenamiento de liderazgo en cada etapa de sus carreras. Aquellos oficiales que logren los ms altos niveles de comando por lo general asisten al menos a tres escuelas formales, con entrenamientos especficos de liderazgo cuya duracin vara desde varias semanas hasta nueve meses. Durante este tiempo, los oficiales se enfocan solamente en mejorar sus habilidades de liderazgo y estn libres de las asignaciones del da a da que los distraen de su entrenamiento.

En todas las etapas de su carrera, los oficiales son presionados a expandir sus habilidades de liderazgo a travs del entrenamiento y la experiencia en el campo. Las habilidades fundamentales tales como el trabajo en equipo, la comunicacin clara, el planeamiento frente a contingencias, la adaptabilidad, la gestin del tiempo y la alineacin de las prioridades con la estrategia, son reforzados de manera continua. El resultado es un programa de entrenamiento de liderazgo que incorpora las mejores prcticas y forma lderes en todos los niveles de la organizacin.

6.2. Un enfoque continuo y de colaboracin para el desarrollo del rendimiento

Antes de la reforma radical de su sistema de gestin de desempeo, los directivos de la empresa multinacional de software Adobe utilizaban ms de 80.000 horas al ao en evaluaciones tradicionales de desempeo un proceso que un directivo describi como "un golpe para el alma. Adobe, una empresa de 11.000 empleados (un 54 % de los cuales trabajan en Amrica del Norte) intent durante cinco aos modificar el sistema tradicional de gestin del rendimiento, antes de abandonarlo por ser incompatible con la fuerte cultura de trabajo en equipo y colaboracin de la organizacin. Hoy en da Adobe tiene un sistema mucho ms simple, pero mucho ms eficaz. Tanto un empleado como un gerente pueden solicitar un "chequeo" cada tres meses. Antes de que se lleve a cabo la reunin, un grupo de empleados proporciona retroalimentacin sobre el desempeo del empleado. Los resultados constituyen la base de una conversacin acerca de la mejora del rendimiento, en lugar de una disputa de suma cero sobre la compensacin o clasificacin del empleado. El objetivo es hacer del entrenamiento y el desarrollo, un proceso continuo y de colaboracin entre los directivos y los empleados un resultado mucho ms motivador. Es importante destacar que el nuevo sistema de Adobe se centra en los dos extremos de la curva de rendimiento manteniendo contentos a los empleados de alto rendimiento y ofreciendo consejos prcticos para aquellos que poseen menores niveles de desempeo pero buscan mejorar. Tambin se evala el rendimiento de grupo, lo que conduce a una determinacin ms racional de la compensacin grupal. Los resultados han sido contundentes: desde la adopcin del nuevo enfoque en todo el mundo la rotacin se redujo en un 30%, lo cual cobra mayor relevancia si se tiene en cuenta el entorno altamente competitivo de talento en este rubro.

Atraer y comprometer

6.3. Embajadores de la compaa ofrecen una solucin creativa a las necesidades de talento

Red Hat fue la primera compaa de software de cdigo abierto en llegar a US$ 1 billn en ingresos anuales. Con planes para contratar un adicional de 600 a 800 empleados durante este ao fiscal, Red Hat se encuentra en una agresiva bsqueda de nuevos talentos. Un componente clave de su estrategia de reclutamiento es su programa de referidos del empleado. ste, llamado Red Hat Ambassadors, es un sistema de recompensas por niveles, donde los empleados pueden recibir bonos en efectivo y objetos de inters de la marca Red Hat por cada nuevo empleado que atraen. Los trabajadores que lleven a cinco empleados a la empresa reciben el ttulo de "Ultimate Ambassadors". Estos empleados ganan dos generosos bonos en efectivo, as como objetos de recuerdo de la marca Red Hat y un espacio en la junta asesora de Embajadores de Red Hat. Adems, las personas atradas por Ultimate Ambassadors reciben un trato prioritario por el equipo de adquisicin de talento de la compaa. El programa ha sido un xito con los empleados y en la actualidad, ms de la mitad de todos los nuevos empleados de Red Hat entran por referencias de los empleados.

6.4. Hacer funcionar la flexibilidad

En respuesta a la necesidad de flexibilidad, las empresas innovadoras han renovado los horarios y han invertido en herramientas para abrir posibilidades de cundo, dnde y cmo se hace el trabajo. Algunas organizaciones permiten a los empleados tomar la cantidad de das de vacaciones que quieran. Las empresas en las industrias de alta demanda suelen ofrecer comida gratis, gimnasios ubicados en el lugar de trabajo y otros beneficios de bienestar, servicios de lavandera e incluso mesas de ping-pong, todo con el fin de aliviar el estrs personal de los trabajadores debido a las horas que pasan en la oficina. En algunas empresas, el ethos "hazlo a tu manera" se ha extendido a la flexibilidad en reas sorprendentes. Es ampliamente conocido que Netflix permite a los empleados decidir sus propias polticas de gasto y seleccionar su combinacin preferida de opciones salariales y de valores.

6.5. Ahorro de tiempo de los empleados al promover la comunicacin efectiva

Una compaa global de atencin mdica inici un importante programa para abordar los problemas de sobrecarga de informacin, mejorar la ineficacia y los viajes innecesarios. El proyecto produjo cuatro recomendaciones: Directrices de obligado cumplimiento para el envo de correos electrnicos, realizacin de las reuniones, los viajes y la educacin del personal en estas reas. Las reuniones se limitan a 30 minutos, mientras se redujo el uso de "cc" y "responder a todos" en los correos electrnicos. Capacitar a los lderes para reemplazar algunos viajes al hacer un mayor uso de la tecnologa, incluyendo Live Meeting, WebEx, Skype, y MS Lync y mejorar la experiencia general de la tecnologa virtual en la empresa. Dedicar la mitad de un da a la semana para concentrarse en iniciativas de liderazgo de la empresa, con nfasis en la conexin con los clientes. La promocin de la responsabilidad en la toma de decisiones en estas reas, trabajando con recursos humanos.

Transformar y reinventar

6.6. Priorizar el desarrollo de habilidades para aumentar la retencin y el rendimiento Una compaa global de servicios mdicos en rpido crecimiento se dio cuenta hace cinco aos que careca de capacidad de liderazgo, movilidad del talento y prcticas de gestin, lo que resultaba en una alta rotacin y bajos niveles de servicio. Se reclut un nuevo gerente de RR.HH. para mejorar las habilidades del equipo de recursos humanos desde arriba hacia abajo. Las reformas especficas incluyeron:

Pedirle al equipo de RR.HH. que evale su propio desempeo y examinar por qu algunas reas fueron mal calificadas. El desarrollo de una certificacin de alto nivel entre pares para socios del negocio senior de RR.HH. El establecimiento de centros tcnicos de excelencia para la adquisicin de talento, gestin del rendimiento, movilidad del talento, compensacin y recompensas, retencin y compromiso y analtica. Reclutamiento de MBAs para el departamento de RR.HH. Creacin de un grupo de investigacin y de herramientas internas dentro RR.HH. centradas en la investigacin y el desarrollo de metodologas. Alentar al equipo a que desarrolle pequeos grupos de consultora que renan las prcticas de RR.HH. para trabajar en programas especficos de las unidades de negocio. Hoy en da, esta empresa es lder en prcticas de RR.HH. innovadoras y se ha convertido en un empleador preferido en sus mercados. Cinco aos de inversin en competencias y capacidades de RR.HH. han dado sus frutos, con una mayor retencin de empleados, mayor compromiso y ms slido rendimiento.

6.7. Impulsar el cambio empresarial a travs de la integracin de RR.HH.

En 2010, una compaa de servicios financieros comenz una transformacin empresarial que inclua importantes inversiones para modernizar la infraestructura de los servicios de la empresa. Esto incluy la modernizacin de las polticas de RR.HH., los programas y la infraestructura para apoyar nuevos programas de compensacin y gestin del talento, el desarrollo de centros de excelencia globales, servicios regionales compartidos y la implementacin de plataformas de RR.HH. a nivel mundial, todos alineados para apoyar un modelo operativo integrado a nivel global con la flexibilidad necesaria para adaptarse a las necesidades locales. Esta tarea se hizo ms compleja por el historial de adquisiciones y operaciones descentralizadas de la organizacin. Como resultado, RR.HH. tena operaciones en ms de 90 distritos y ms de 200 sistemas de nmina de RR.HH. Esta estructura operativa descentralizada, hizo difcil responder a la creciente necesidad de datos y procesos globales de RR.HH para la gestin del talento, desempeo y de la compensacin. El resultado fue la duplicacin de esfuerzos, altos costos, problemas de calidad en los servicios de RR.HH. y la falta de datos, tanto para RR.HH. como para los gerentes de las unidades de negocio. Para liderar la transformacin de RR.HH., la organizacin contrat lderes y personal externo, con experiencia en proyectos similares en otras grandes empresas globales. El programa era ambicioso. Durante la fase inicial, una intensa revisin exhaustiva de todos los sistemas de RR.HH. confirm la presencia de una amplia variedad de soluciones tecnolgicas no integradas y un modelo de prestacin de servicios local de RR.HH. inusualmente personalizado, incluso para los estndares de la industria. En base a esta revisin, la compaa desarroll un diseo para una plataforma operativa global estndar de RR.HH. apoyado por centros de servicios regionales compartidos. Un equipo de alto nivel de gerentes de proyecto se focaliz tanto en las prioridades globales como locales, incluyendo el diseo de nuevos procesos de RR.HH., en ambos niveles, la creacin de centros regionales de servicios compartidos de RR.HH., la implementacin de sistemas de RR.HH. a nivel mundial y el rediseo del modelo operativo con un nfasis global. Los pases ms grandes participan plenamente en el nuevo "modelo operativo especfico", que incluye los servicios compartidos. Los pases ms pequeos utilizan una versin "exprs" con el apoyo de una solucin Workday (para el trabajo cotidiano) ms local. Con este modelo global, la fase inicial de implementacin se centr en el cumplimiento, el acceso a los datos globales de RR.HH., la racionalizacin de plataforma y la reduccin de los costos asociados.

7. Conclusiones

Como en aos anteriores, el liderazgo contina encabezando la lista de prioridades en la encuesta de Tendencias de Capital Humano del 2015. El desafo es desarrollar planes de liderazgo que sean globales, amplios y profundos, alcanzando a cada nivel de la organizacin. Esto implica una inversin significativa de tiempo y recursos, as como un compromiso con el liderazgo desde la junta directiva y el equipo ejecutivo. Quizs el mayor desafo para los lderes de negocios y de RR. HH. est en preguntarse si estn seguros de que estn haciendo lo suficiente y si estn explorando nuevos enfoques para estar a la altura de los requerimientos de liderazgo de su negocio.

La capacitacin empresarial de hoy requiere de contenido, contexto y una experiencia profunda. Las empresas deben racionalizar el presupuesto de Recursos Humanos, desarrollar una arquitectura global de aprendizaje y cambiar el enfoque de "brindar capacitacin" por el de "desarrollar las capacidades".

Muchas empresas lderes se focalizan en poner al alumno a cargo (invirtiendo la capacitacin empresarial de la misma manera que en las escuelas se est experimentando con clases invertidas), construir destreza, mejorar los tiempos para la adquisicin de la autonoma y abrir paso al poder de la experiencia, asegurando que sea compartida en toda la organizacin. El aprendizaje corporativo eficaz fomenta una cultura de crecimiento y empodera empleados, conduciendo el compromiso, el desempeo y el desarrollo de la carrera.

Dada la complejidad en la economa global, la construccin de la capacidad de la fuerza laboral mundial es uno de los tres principales desafos en nuestra encuesta. El punto crtico son las habilidades: encontrarlas, tener acceso a ellas, desarrollarlas y llevar el trabajo hacia ellas. Las empresas que desarrollan una comprensin profunda de sus brechas de capacidad, pueden luego construir una cadena global de suministro de habilidades para hacer frente a las necesidades crticas. Esta cadena de suministro puede ser conformada explorando nuevas habilidades en localidades nuevas, creando nuevas e innovadoras formas de trabajar que proporcionen acceso a una gama ms amplia de talento y desarrollando habilidades en toda la fuerza laboral, desde los empleados recientemente reclutados hasta aquellos con mayor experiencia.

La adquisicin y acceso al talento ha cambiado de manera fundamental, debido a los cambios en los mercados globales de talento, la escasez de habilidades, las nuevas formas de trabajo y la creciente importancia de los medios sociales y la marca de empleo. Para competir por talento en el 2018, los equipos de RR.HH. deben adoptar enfoques para la adquisicin de talento ms orientados al marketing, ms innovadores, que involucren a los medios sociales y sean globales. Esto exige una innovacin en el proceso de contratacin de cara a los candidatos, as como una necesidad de re-reclutar empleados, gerentes y lderes todos los das.

Las empresas ya reconocen que el xito depende de tres cosas: retener buenas personas, mantenerlos comprometidos y productivos y la comprensin de que estos dos objetivos no son uno ni iguales. Tal como lo indica la encuesta realizada por Deloitte sobre Tendencias en Capital Humano, el desafo de la retencin y la participacin se sita en el escaln ms alto. Pero enmarcar el desafo de acuerdo con la visin binaria tradicional de retencin vs. desercin, est resultando insuficiente. El secreto est en disear un conjunto de sistemas (el trabajo, la cultura, la flexibilidad y el propsito social y comunitario) que soporten una experiencia de talento que haga que sea fcil para las personas reengancharse continuamente durante sus tours of duty (perodos de responsabilidad).

Las empresas tienen que reconocer que el empleado agobiado, hiper-conectado es un asunto corporativo. Conforme los empleados estn mejor conectados y los mensajes e informacin proliferan, es cada vez ms importante para los empresarios desarrollar normas, principios y tecnologas que simplifican el trabajo. La oportunidad para los lderes de negocios y de RR.HH. es encontrar maneras de hacer que la informacin sea ms fcil de encontrar, simplificar procesos y sistemas, mantener equipos pequeos y asegurarse de que los lderes proporcionen un enfoque. El resultado probablemente mejorar la satisfaccin del empleado, el trabajo en equipo y la productividad.

La economa global est lista para un ciclo de crecimiento. Un factor limitante ser el aumento de la escasez de talento, que solo intensificar la necesidad de RR.HH. de dirigir hbilmente la organizacin hacia adelante. Los equipos de RR.HH. que enfrenten el desafo vern aumentar su eficacia interna, el valor de mercado externo y el nivel de su organizacin en general.

La nueva capacitacin profesional de RR.HH. fue calificada como la tercera tendencia ms urgente e importante en nuestra encuesta global 2014, con un 77% de los encuestados considerndola como "urgente" o "importante." Las empresas dicen que sus equipos de recursos humanos "no estn listos" para trabajar las reas crticas como el liderazgo, la retencin, la globalidad y la analtica. Para lograr mejores resultados de negocio, las organizaciones necesitarn una reorientacin profesional e invertir en sus capacidades de RR.HH. y en el talento. Un punto de partida, es focalizarse en las capacidades de recursos humanos emergentes, como la analtica y las habilidades de negocios.

La carrera hacia la tecnologa en la nube representa una oportunidad para la transformacin de RR.HH. Una nueva plataforma basada en la nube permite a las empresas consolidar los sistemas existentes y mejorar dramticamente la toma de decisiones. Estos sistemas tambin ayudan a redefinir el papel de RR.HH., establecer un modelo de prestacin de servicios ms escalable y mejorar la eficacia de los socios del negocio de RR.HH. Las plataformas de RRHH integradas de hoy en da, no son slo sistemas de registro sino "sistemas de participacin". Una vez que han sido adoptadas ampliamente, estas plataformas permiten importantes mejoras en la productividad, desarrollo de capacidades, colaboracin y la toma de decisiones basadas en datos.

8. Bibliografa consultada

Informe a cargo de Deloitte Consulting LLP y Bersin por Deloitte Tendencias Globales del capital Humano 2014: comprometiendo a la Fuerza Laboral del siglo XXI.

Encuesta de tendencias Globales de capital Humano 2014: Los 10 Hallazgos ms importantes.

Sitio web: http:/deloitte.com/hcdashboard.

Autores:

Jeff Schwartz, Lder de Capital Humano Global, Marketing, Eminencia y Marca Deloitte Consulting India Pvt Ltd jeffschwartz@deloitte.com Jeff Schwartz es el lder para la prctica del Capital Humano en U. S, India, radicado en Nueva Delhi, y lder global para la prctica del Capital Humano, Eminencia y Marca. Es consultor senior para las compaas globales. Su reciente investigacin se enfoca en el talento en mercados globales y emergentes. Es un orador y escritor frecuente acerca de temas de talento, recursos humanos y desafos globales de negocios.

Josh Bersin, Director y fundador, Bersin por Deloitte Deloitte Consulting LLP jbersin@deloitte.com Josh Bersin fund Bersin & Associates en el ao 2001 para brindar servicios de investigacin y de asesora enfocados en el aprendizaje corporativo. Es un orador frecuente en eventos de la industria y tambin un blogger popular. Ha pasado 25 aos en la gestin y desarrollo de productos, marketing y ventas de aprendizaje en lnea y otras tecnologas empresariales. Cuenta con una Licenciatura en Ingeniera en Cornell, una Maestra en Ingeniera en Standford y un MBA de la Escuela Haas de Negocios en la Universidad de California, Berkeley.

Bill Pelster, Lder Gestin Integrada del Talento Deloitte Consulting LLP bpelster@deloitte.com Bill Pelster es un director de Deloitte Consulting LLP con ms de 20 aos de experiencia en la industria y en consultora. En su rol actual, es responsable de dirigir la prctica de Gestin Integrada del Talento, la cual se enfoca en problemas y tendencias en el lugar de trabajo. En su rol anterior como oficial de aprendizaje en jefe de Deloitte, Pelster era responsable de la experiencia de desarrollo total de los profesionales de Deloitte, incluyendo el aprendizaje, el liderazgo, los altos potenciales y la carrera. Adems, fue uno de los arquitectos clave de la Universidad Deloitte.