trabajo final, estilo directivo personal ernesto pacheco

UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA PUEBLA

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

MATERIA:

DESARROLLO DE HABILIDADES DIRECTIVAS

MODELO PERSONAL DE DIRECCIÓN: “MÁS QUE UN MODELO SINÉRGICO

DE DIRECCIÓN”

CATEDRÁTICOS:

ING. JOSÉ SÁNCHEZ GAVITO

MTRO. RAMIRO ANTONIO BERNAL

ESTUDIANTE:

ERNESTO ALONSO PACHECO CRUZ

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MÁS QUE UN ESTILO SINÉRGICO DE DIRECCIÓN

“La muerte está tan segura de su victoria,

que nos da toda una vida de ventaja” Anónimo

Al pensar en esta frase me doy cuenta que a este mundo hemos venido, aunque fugaz

sea la estadía, a dejar huella, a hacer que las cosas buenas sucedan en todos los ámbitos de

nuestra vida.

INTRODUCCIÓN

No soy el director de una gran empresa, ni mucho menos, soy una persona común,

diferente a todos los demás que quiere desarrollar habilidades para dirigir su vida, su familia,

su equipo de trabajo, su futura empresa y es por esto que deseo ser un gran director. Muchos

expertos, y algunos no tan expertos, dicen que para ser un gran director se necesita ser un

gran líder. Se sabe o más bien, se piensa, que un buen líder deber reunir “idealmente” muchos

requisitos para ser considerado líder.

No soy un líder, y mucho menos del tipo de líder estereotipado que se nos ha enseñado

a lo largo de nuestra educación formal o informal y sobre el cual se ha escrito mucho; no soy

carismático, muchas veces me cuesta relacionarme con las personas, no soy bien parecido,

no sé dar órdenes, se me dificulta expresar y defender mis ideas, motivar e influir a las demás

personas no son algunas de mis fortalezas, me cuesta a veces adaptarme al cambio y pocas

veces me arriesgo, de vez en cuando reacciono de manera inadecuada a mis emociones,

pierdo, a veces, muy rápido la paciencia y con frecuencia tengo un pensamiento pesimista.

Estas son solo algunas de las características que un buen líder debe poseer, de acuerdo a los

gurús del liderazgo, y que yo no poseo o al menos no he desarrollado. Sin duda son muchas

las áreas de mejora en las que puedo trabajar.

En mi defensa puedo decir que a pesar de todas mis áreas de mejora, tengo fortalezas

que son excelentes para la vida personal y profesional. Como por ejemplo mi alta vocación

al servicio y mi auténtico interés por los demás, mi disposición de aprender y mi deseo de

trascender.

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¿Pero realmente se pueden desarrollar todas estas características que debe poseer un

buen líder? La teoría dice que sí, que es posible y que incluso se pueden desarrollar otras

características más importantes.

En las siguientes páginas presento el desarrollo del modelo de dirección denominado:

Más que un modelo sinérgico de dirección, planteo las características que debe poseer un

director o grupo directivo y la manera de proceder en el cargo de director de una empresa.

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MÁS QUE UN MODELO SINÉRGICO DE DIRECCIÓN

Considero que para poder desarrollar todas las habilidades, destrezas, actitudes y

aptitudes que debe poseer un líder o cualquier persona al frente de una organización, lo

primero que se debe hacer es el autoconocimiento; esto es, reflexionar sobre su propio yo y

darse cuenta cuáles son sus zonas fuerte y cuáles sus zonas débiles. Para esto, una herramienta

útil es el análisis FD (Fortalezas y Debilidades); es decir, la primera parte del análisis de

FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

En el recuadro siguiente se resumen las fortalezas y debilidades de mi persona.

Fortalezas Debilidades

1. Auténtico Falta de carisma

2. Comprometido Dificultad para la relación con otras personas

3. Preocupado por Dificultad para expresar y defender ideas

4. Mente abierta Dificultad en motivar e influir en los demás

5. Colaborador Difícil adaptación al cambio

6. Alta vocación de servicio Miedo al riesgo

7. Facilitador Reacción inadecuada frente a emociones fuertes

8. Analítico Impaciencia

9. Solidario Pesimismo

10. Disponibilidad al diálogo Falta de disciplina

11. Flexible Fácil distracción

12. Justo Falta de visión estratégica

13. Buen oyente Falta de organización

14. Buscador del bien común Poco emprendedor

15. Imaginativo Poco creativo

16. Exigente Dificultad para trabajar en equipo

17. Disposición al aprendizaje Falta de humildad

19. Empático Poca determinación

20. Solidario Dificultad en administrar el tiempo

21. Sentido del humor Fácil desmotivación

22. Facilidad para identificar el talento de las demás

personas Percepción de problemas en lugar de oportunidades

23. Deseo y disposición de aprender Egocéntrico

24. Autoconocimiento Preocupación sin acción

25. Deseo de trascender Falta de decisión

Cuadro No. 1: Fortalezas y debilidades. Elaboración propia.

Como es notorio, muchas de las destrezas, habilidades, aptitudes y actitudes que un

buen líder debe poseer se encuentran en mi lado débil, me enfocaré en potenciar mis

fortalezas que no son nada despreciables y en trabajar en algunas de mis debilidades que

considero fundamentales.

El gurú del management Marcus Buckingham considera que es mejor concentrarse

en las fortalezas de las personas o grupos de personas y rodearse de personas que posean

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fortalezas que minimicen o eliminen las áreas débiles. Según Marcus, “…vivimos bajo la

ilusión de que las personas tienen que ser muy polifacéticas o talentosamente equilibradas

para ser exitosas. Pero una persona completamente equilibrada o con muchos recursos y

habilidades no existe. Las personas que se destacan en sus trabajos no son así. Son fuertes

en una o dos áreas clave. En las áreas en las cuales no son fuertes, han aprendido a

gestionarse alrededor de su debilidad para que ésta no entorpezca su camino, o se rodean

de personas que tienen las fortalezas que ellos no tienen” (Buckinham, 2010).

Esta visión de Marcus Buckinham, junto con los artículos Liderazgo nivel 5: El

triunfo de la humildad y de la férrea determinación (Collins, 2005) y ¿Qué hace a un líder?

(Goleman, 2004) me ayudan a terminar de definir el modelo de dirección que me gustaría

desarrollar. Además de estos artículos, algo que ha influenciado dicho estilo de dirección han

sido las características especiales que he identificado en la mayoría de mis compañeros y

profesores de maestría y que considero vale la pena incluirlas, así como también las visitas

que tuvimos durante el desarrollo de las clases.

He decidido llamar a mi futuro estilo de dirección: “Más que un estilo sinérgico1 de

dirección”.

Lo llamo así porque he identificado las características básicas necesarias que un

director y su equipo directivo deben poseer y desarrollar y/o completar sinérgicamente, pero

que no solamente los hará mejores líderes al frente de una organización, sino que los hará

mejores seres humanos, más apegados a la realidad, el cual describo a continuación. Y la

sinergia no solamente tiene que ver con el resultado de los esfuerzos de cada uno de los

miembros del equipo directivo sino también con el resultado de la interacción de las siete

características del modelo.

Las características de mi estilo personal se desglosan a 7 características básicas:

1. Inteligencia emocional

2. Humildad

3. Determinación

4. Auténtico interés por las demás personas

5. Comunicación efectiva

1 De sinergia: Acción de dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos individuales. (RAE, Real Academia Española, 2014)

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6. Disposición y voluntad al aprendizaje

7. Disciplina

1. Inteligencia Emocional

El primero de los elementos de mi estilo de dirección es la inteligencia emocional.

Esto debido a que la inteligencia emocional está conformada por cinco elementos que son

fundamentales para que una persona alcance su autoconocimiento, el cual le ayudará a saber

el porqué de sus emociones, sus estados de ánimo, sus impulsos y los efectos que estos tienen

en los demás. Esto servirá para alcanzar su autorregulación (segundo elemento) es decir, a

poder elegir la respuesta que dará frente a diferentes estímulos del entorno. En otras palabras,

el autoconocimiento ayuda a tener un mejor control de uno mismo frente a diferentes

situaciones.

El tercer elemento es el la motivación, que sirve como fuerza impulsora para

mantenerse energético, apasionado y firme en la búsqueda de objetivos previamente

definidos que van más allá del estatus o el dinero.

El cuarto elemento es la empatía, esta se define como: “Identificación mental y

afectiva de un sujeto con el estado de ánimo de otro” (RAE, Real Academia Española, 2014).

Este elemento sirve no solamente dentro de las organizaciones sino que también fuera de

ellas. Le ayuda a las personas, jefes, directores, líderes a ser mejores seres humanos tratando

de comprender los motivos del porqué una persona actúa de la manera que lo hace y cómo

puede ayudar a salir de ese estado de ánimo. El autoconocimiento y autorregulación facilitan

esta tarea.

El quinto y último elemento se refiere a la capacidad de crear, desarrollar y fomentar

relaciones con otras personas. Al generar relaciones con otras personas se tiene contacto con

otras maneras de pensar, otras soluciones a problemas, otros talentos que al identificarlos

pueden complementarnos y volvernos más eficaces como directores.

En la figura No. 1 se muestra a manera de resumen en qué consiste cada uno de los

elementos de la inteligencia emocional y en la figura No. 2 se muestran algunas de las

características de dichos elementos.

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Los cinco componentes de la inteligencia emocional

Figura No. 1: Elaboración propia con información del artículo ¿Qué hace a un líder? (Goleman,

2004)

Características de los cinco componentes de la inteligencia emocional

Figura No. 2: Elaboración propia con información del artículo ¿Qué hace a un líder? (Goleman, 2004)

Autoconciencia

Aptitud para reconocer y entender los estado de

ánimo, emociones e impulsos propios, así como sus efectos sobre los demás

Autorregulación

Capacidad para controlar o dirigir los impulsos

negativos o el mal humor. Propensión a no tomar

decisiones apresuradas, a pensar antes de actuar

Motivación

Pasión por trabajar por razones que van más allá del dinero o el estatus.

Tendencia a luchar por los objetivos con energía y

persistencia

Empatía

Aptitud para enetender el "maquillaje" emocional de otras personas. Habilidad

pra tratar a las personas en función de sus reacciones

emocionales

Habilidades sociales

Competencia en el manejo de relaciones y la creación

de resdes sociales. Capacidad para encontrar

puntos comunes y estrechar lazos

*Confianza en sí mismo

*Valoración realista de sí mismo

*Capacidad de reírse de sí mismo

*Confiabilidad e integridad

*Comodidad con la ambiguedad

*Apertura al cambio

*Fuerte orientación al logro

*Optimismo, incluso frente a la adversidad

*Compromiso con la organización

*Destraza en formar y retener el talento

*Sensibilidad intercultural

*Servicio a clientes y consumidores

*Eficacia en liderar cambios

*Capacidad de persuación

*Pericia en crear y liderar equipos

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2. Humildad

De acuerdo a la Real Academia Española, humildad se define como: “Virtud que

consiste en el conocimiento de las propias limitaciones y debilidades y en obrar de acuerdo

con este conocimiento (RAE, Real Academia Española, 2014). Como se puede observar, esta

virtud complementa el autoconocimiento y lo lleva a un estadio más avanzado ya que si se

conocen las limitaciones y debilidades, se puede reconocer firmemente en qué áreas se deben

buscar los complementos sinérgicos. Tiene que ver también con la modestia ya que modera,

templa y regula las acciones externas de la o las personas, conteniendo a éstas en los límites

de su estado, según lo conveniente a ellas2. En otras palabras, una persona humilde no

presume de sus logros ni huye de sus fracasos.

Este planteamiento se vuelve novedoso, pero no nuevo ya que poco se habla de él en

las escuelas de negocio alrededor del mundo. Sin embargo Jim Collins plantea que los

directores humildes y con una férrea determinación llevan a sus empresas de una situación

regular o buena a una situación excepcional. Este descubrimiento se da en la práctica de

algunos directores de grandes empresas, sin embargo se sabe también que esta práctica es

muy reducida (¿o poco difundida?) ya que de 1,435 empresas investigadas, solamente 11

poseían este estilo de dirección.

Para ser humilde el director, líder o grupo directivo tiene que darse cuenta que "Los

verdaderos líderes no crean seguidores, crean otros líderes" (Tom Peters). Esto es importante

porque muchos directores piensan que al preparar otros líderes perderán el poder que tienen

y ya no recibirán beneficios que recibían antes como reconocimientos, felicitaciones,

premios, alabanzas que hacen que su ego incremente. Al olvidarse del orgullo y la

prepotencia, los directores pueden encontrar mayor receptividad por parte de sus

colaboradores y equipo de trabajo ya que la humildad se vuelve contagiosa, “si mi director

es así, ¿por qué yo no puedo ser así?

Debido a que los humanos no estamos exentos de cometer errores, la humildad le

permite reconocer al o los directivos que se pudieron haber equivocado en muchas

decisiones. La humildad le permite al líder disculparse, reconocer que se equivocó, que es

2 Adaptación del concepto de modestia: Virtud que modera, templa y regla las acciones externas, conteniendo al hombre en los límites de su estado, según lo conveniente a él (RAE, Real Academia Española, 2014)

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responsable de las consecuencias y pensar en qué se puede hacer para solucionar el problema,

y lo más importante aprender de todo esto.

3. Determinación

El significado de la determinación se resume en la frase: “hacer que las cosas

sucedan”, es decir tener el valor y la osadía de hacer cosas que muchas veces pueden ser

radicales y tener efectos poderosos en las organizaciones, teniendo plena confianza de que

sucederán. Dicha frase la he escuchado constantemente de personas que están o han estado

al frente de organizaciones, unidades o departamentos exitosos como el Ing. José Sánchez

Gavito en Bacardí México o el Dr. Axel Rodríguez, en el Departamento de Negocios de la

Universidad Iberoamericana Puebla.

La determinación de ninguna manera va a significar que el fin justifica los medios,

significa que se cree firmemente, anteponiendo los intereses de la organización y de las

personas que la conforman a los personales, que lo que se hace es lo mejor.

4. Auténtico interés por las demás personas

Muchas veces a esta característica se le conoce como tener don de gentes, es decir

tener gracia especial o habilidad para tratar a las personas, para convivir y trabajar con éstas

para alcanzar metas compartidas. El auténtico interés por las demás personas le permite al

director ser empático y obtener lo mejor de las personas que se encuentran a su alrededor

porque éstas al ser tratadas como se merecen se sienten comprometidas y aumenta la

probabilidad de que ellas hagan bien las cosas.

Ayuda a generar buenas relaciones que a la larga, hacen que las personas que trabajan

en una misma organización sientan que comparten una misma identidad, cultura, principios

y valores que los hacen más que compañeros de trabajo, los hacen una familia.

José Sánchez Gabito no lo pudo definir mejor al decir: “estoy completamente

convencido de que cuando crecen las personas, crecen las organizaciones”.

5. Comunicación efectiva

Difícilmente una sola persona posee todas las características necesarias para ser un

director excepcional, es por eso que la comunicación toma relevancia en este caso. Las

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personas que estén a cargo elegirán a las mejores personas para que de manera sinérgica se

complementen, pero la sinergia no ocurre de manera espontánea, se necesita un sistema

definido, bien articulado y oportuno de generación, circulación y recepción de información

que permita la efectiva toma de decisiones. La comunicación efectiva le permite al director

transmitir a la organización cuál es su visión y misión, es decir hacia dónde se quiere ir y que

se está haciendo o se debe hacer para llegar a ese lugar.

Las organizaciones del siglo XXI tienen que ser organizaciones inteligentes, capaces

de crear, desarrollar, difundir y explotar el conocimiento para incrementar su capacidad

innovadora y competitiva. Son las empresas que sobrevivan a la competencia cada vez más

estrecha por los insumos y los mercados, las organizaciones que sean capaces de transformar

la información en conocimiento mediante procesos de aprendizaje dirigidos (Palacios, 2000).

Por esto es que los sistemas de comunicación son vitales para las empresas y los directores

deben velar porque sean los idóneos.

6. Disposición y voluntad al aprendizaje

Muchas veces se piensa que las personas que se encuentran al frente de grandes

organizaciones siempre toman las decisiones acertadas y que nunca se equivocan, pero esto

no es realmente cierto. José Sánchez Gavito, maestro ronero en Bacardí México, comentó en

una de las clases de Desarrollo de Habilidades Directivas que uno de los directores que tuvo

Bacardí se equivocó muchas veces, pero su clave estaba en que no volvía a cometer los

mismos errores y cuando acertaba en las decisiones eran grandes aciertos. Esta anécdota

recuerda frases de Tom Peters sobre liderazgo como “los líderes cometen grandes errores” o

“los líderes pocas veces son los que hacen mejor las cosas”.

En la segunda característica, la humildad, expliqué que por nuestra naturaleza no

estamos exentos de que las decisiones que tomamos terminen en fracaso. Es más, muchas de

las decisiones que toma un director al frente de una empresa son equivocadas y causan graves

efectos. Sin embargo, lo importante es que con la mayor humildad posible reconozcamos

nuestros errores y aprovechemos el aprendizaje generado para no volver a cometerlos, no

obstante algunas veces nuestro trabajo será el costo de oportunidad del aprendizaje.

Como directores también se debe generar un clima en el que se propicie el aprendizaje

para que las empresas se vuelvan empresas inteligentes que aprenden. Chun Wei Choo define

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la organización inteligente como aquella que «es capaz de integrar eficazmente la percepción,

la creación de conocimiento y la toma de decisiones»3. “Las organizaciones que cobrarán

relevancia en el futuro, dice Peter Senge, serán las que descubran cómo aprovechar el

entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la

organización”4.

7. Disciplina

En su forma más simple, la disciplina es la coordinación de actitudes con las cuales

se instruye a alguien para desarrollar habilidades, o para seguir un determinado código de

conducta u orden. Esta definición es de gran relevancia en el modelo que planteo ya que

debido a que su desarrollo es un continuo cambio y aprendizaje, se necesita coordinar las

actitudes para cultivar y desarrollar las habilidades y virtudes anteriormente planteadas.

Esta disciplina debe de contagiarse en todos los niveles de la organización, pero

principalmente la deben de promover el director y el equipo directivo dando el ejemplo. La

disciplina servirá para que en los momentos de crisis se pueda apelar de manera ordenada al

conocimiento que se genere en la organización y se haga con base en principios sólidos bien

definidos.

Hemos visto cuáles son las características que considero debe poseer un directivo o

su equipo directivo. Si bien es cierto algunas son más difíciles de tener o desarrollar que

otras, la práctica dice que sí se pueden adquirir.

Luego de presentar estas características es necesario mostrar cómo debe funcionar en

la práctica este modelo en el caso de que en este preciso momento fuera designado como

director de una empresa.

1. Lo primero que haría es identificar y evaluar mis fortalezas y cuál o cuáles de ellas

son fundamentales para estar al frente de la organización.

2. Una vez identificadas y evaluadas, buscaría y reuniría un equipo de personas,

dentro y fuera de la empresa, que posean fortalezas que yo no poseo y que son

necesarias para estar al frente de la empresa.

3 Choo, Chun Wei: La organización inteligente. El empleo de la información para dar significado, crear conocimiento y tomar decisiones; 1998. 4 Senge, Peter M.: La quinta disciplina, 1990.

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3. Como tercer paso, evaluaría junto con mi equipo directivo la situación interna de

la empresa en aspectos como el plan estratégico, clima organizacional y las

finanzas de la empresa. Me reuniría con todos los responsables de las áreas de la

empresa para escuchar cómo se encuentran y cómo están sus áreas.

4. Luego evaluaría la situación externa de la empresa en cuanto a cómo se encuentran

las relaciones con los clientes, con los proveedores y la competencia.

5. Una vez terminada la evaluación, presentaría a toda la organización un informe de

la situación de la empresa para aclarar y disminuir los miedos, las dudas y los

rumores de pasillo. Informaría también hacia dónde debemos ir y cómo lo debemos

hacer. Exhortándolos para que trabajemos juntos en hacer lo mejor por la empresa

y haciéndoles ver que al hacerlo nos beneficiamos todos.

6. Crearía equipos multidisciplinarios a cargo de cada uno de los miembros de mi

equipo directivo en conjunto con los líderes informales de las áreas estratégicas de

la empresa para plantear oportunidades de mejora en la organización.

7. Conversaría con las personas que no han aportado mucho a la organización y les

brindaría una oportunidad para dar lo mejor. Liquidaría a las personas que no se

comprometan con la organización no sin antes conocer de primera mano el porqué

de su falta de compromiso.

8. Desarrollaría un plan estratégico con acciones a corto, a mediano y a largo plazo

con los insumos de los equipos de trabajo y con indicadores que muestren la

situación real de los avances del plan.

9. Elaboraría un plan de desarrollo para las personas de la organización para que su

crecimiento se convierta en impulso para el crecimiento de la empresa.

10. Les presentaría la situación a los accionistas y las propuestas de solución (con

fechas y responsables) a las problemáticas, así como también les pediría su ayuda

para llevar a cabo dichas propuestas.

11. Pediría un plazo razonable a los accionistas para comenzar a ver los resultados de

las medidas.

12. Implementaría el plan estratégico y el plan de desarrollo de las personas.

13. Durante todo este proceso reflexionaría sobre quién podría ser mi sucesor en la

empresa y comenzaría a capacitarlo.

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14. Revisaría constantemente los avances del plan para identificar los avances y las

posibles desviaciones.

15. Informaría a la empresa y a los accionistas de la situación de la organización.

16. Tomaría las decisiones necesarias para que el plan revisado y corregido se cumpla.

De acuerdo a las fortalezas que he identificado, durante las clases, en cada uno de mis

compañeros de maestría me gustaría que mi equipo de trabajo estuviera conformado por

personas como:

Armando Cárdenas, Jefe de Personal de la Universidad Iberoamericana Puebla ya

que una sus fortalezas es la comunicación efectiva y tiene un auténtico interés por

los demás.

Manuel Jurado, Gerente de Planta en AUTOTEC ya que posee una gran

determinación en los proyectos que desarrolla y tiene un auténtico interés por los

demás.

Miguel Martínez, Gerente Regional de Ventas en Kenworth Mexicana; una de sus

fortalezas es la profundidad de pensamiento al momento de ver las oportunidades

en la empresa y tiene un auténtico interés por los demás a.

Eduardo Torre, Coordinador de Recursos Humanos, Capacitación y Desarrollo en

Metlife, ya que es un motivador nato y mediante su sentido del humor genera de

un ambiente ameno en la organización y tiene un auténtico interés por los demás.

José Sánchez, Maestro Ronero de Bacardí México. Cuenta con una gran

experiencia y tiene un gran poder de convencimiento mediante las historias y tiene

un auténtico interés por los demás

Lucero Montesinos, persona en el área de Administración de Personal de SEGLO.

Cuenta con una habilidad para el excelente trato a las personas y tiene un auténtico

interés por los demás.

Marisol Sánchez, Encargada de Marketing en OXXO. Marisol es una persona con

mucha iniciativa y empuje y tiene un auténtico interés por las demás personas.

Carlos Audirac, Profesor a Tiempo Completo de la Universidad Iberoamericana

Puebla. Persona analítica, disciplinada e inquisitiva, pero sobre todo con un

auténtico interés por los demás.

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Axel Rodríguez, Director del Departamento de Negocios de la Universidad

Iberoamericana Puebla. Axel es una persona que hace que las cosas sucedan y tiene

un auténtico interés por las demás personas.

Como se puede observar, cada uno de las personas que arriba menciono, tienen

habilidades específicas que ayudan a mejorar el equipo directivo, pero principalmente tienen

una virtud fundamental en común, el auténtico interés por las demás personas.

Conclusión

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Bibliografía

Buckinham, M. (abril-junio de 2010). Buckinham, Marcus. Gestión, 20-24.

Collins, J. (julio de 2005). Liderazgo de Nivel 5: El triunfo de la humildad y de la férrea

determinación. Harvad Business Review América Latina, 3-11.

Goleman, D. (enero de 2004). ¿Qué hace a un líder? Harverd Business Review América

Latina, 3-11.

Palacios, M. (2000). Aprendizaje Organizacional. Conceptos, Procesos y Estrategias. Hitos

de Ciencias Económico Administrativas, 31-39.

RAE. (30 de enero de 2014). Real Academia Española. Obtenido de

http://lema.rae.es/drae/?val=humildad


http://lema.rae.es/drae/?val=empatía


http://lema.rae.es/drae/?val=sinergia


http://lema.rae.es/drae/?val=modestia

trabajo final, estilo directivo personal ernesto pacheco

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