trabajo final de mÁster -...
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5 de febrero de 2017
Rosa García Campayo, Tomás García Roldán, Andrea Viejo Huerga
Máster en Dirección de Recursos Humanos
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
El salario emocional y su impacto en la cuenta de resultados
Entrega final
TRABAJO FINAL DE MÁSTER
Modalidad a distancia
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Resumen ejecutivo ....................................................................................................... 3
Capítulo 1: Introducción ................................................................................................ 5
Justificación del problema .................................................................................... 5
Finalidad del estudio ............................................................................................ 6
Área ..................................................................................................................... 7
Capítulo 2: Marco teórico .............................................................................................. 7
Revisión bibliográfica ........................................................................................... 8
Glosario ............................................................................................................... 8
Capítulo 3: Objetivos................................................................................................... 12
Capítulo 4: Marco metodológico ................................................................................. 12
Pregunta de investigación .................................................................................. 14
Metodología de estudio...................................................................................... 14
Instrumentos de recogida de información .......................................................... 15
Proceso de recogida de información .................................................................. 16
Cronograma/fases de investigación ................................................................... 17
Capítulo 5: Resultados y discusión ............................................................................. 28
Capítulo 6: Discusión de los resultados ...................................................................... 33
Discusión a través de los datos vs teoría ........................................................... 33
Capítulo 7: Conclusiones y líneas de investigación ..................................................... 44
Posibilidades y límites del estudio ..................................................................... 44
Posibles aplicaciones en el campo empresarial ................................................. 45
Futuras líneas de investigación .......................................................................... 50
Capítulo 8: Bibliografía referenciada ........................................................................... 51
Capítulo 9: Anexos ..................................................................................................... 54
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Resumen ejecutivo
El presente trabajo de investigación pretende abordar la necesidad de implementación
de medidas en materia de salario emocional por parte de las PYME españolas. Se
detecta que existe un vacío en este sentido, ya que los estudios llevados a cabo sobre
el salario emocional, ni reflejan el impacto del mismo en los ratios de la compañía ni
están enfocados hacia las pequeñas y medianas empresas.
En este sentido, se decide que el presente documento centre su atención en las PYME
ya que éstas suponen el 99,68% del tejido productivo español, siendo el 0,32%
restante grandes corporaciones (recordemos, aquellas con más de 250 empleados).
Otra de las razones por las que se toma esta decisión es que, como puede verse en
las conclusiones, si bien la implementación de medidas conocidas como salario
emocional suponen un coste reducido para la compañía, generan un retorno a tener
en cuenta, no sólo en el refuerzo del contrato psicológico del empleado o en la mejora
del clima laboral, sino, además, y por extensión, en la productividad del mismo, en la
cifra del volumen de negocio, en la tasa de absentismo y los consiguientes costes
organizativos y, definitivamente, tiene un impacto positivo en la cuenta de resultados
de la compañía.
El salario emocional son todas aquellas acciones que, sin suponer una salida de caja
directa desde la organización a la economía del empleado, suponen un impacto en su
percepción sobre la compañía y en su motivación para con los objetivos de negocio.
Hablamos de salario emocional con herramientas como la flexibilidad horaria, las
medidas de conciliación de la vida profesional y personal, el teletrabajo, el
reconocimiento profesional, el desarrollo de planes de carrera, la asignación de días
libres o la participación en resultados o la formación continua, entre muchas otras.
No obstante, con la implementación del salario emocional no sólo el empleado es el
beneficiado. Debe haber una motivación que lleve a la empresa hasta su
implementación, ya que algunas de estas medidas suponen un coste. Un buen caso
de beneficio para la organización es la mejora de su posición como Employer
Branding, hecho que en sus últimas consecuencias garantiza a la compañía la
atracción y la fidelización del talento, lo cual, en un contexto de Economía del
Conocimiento donde el conocimiento tácito del empleado (esto es, su experiencia y su
capacidad de interpretar la información) es el activo intangible más estratégico de las
organizaciones, se convierte en una de las máximas de las organizaciones.
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En este enfoque de economía basada en el conocimiento, los activos físicos han
perdido protagonismo, cediendo la posición a los activos intangibles, esto son: el
capital humano, la capacidad de innovación del mismo, su nivel de creatividad y en
definitiva, su conocimiento tácito, que no explícito. En este contexto, decíamos, el
capital humano se convierte en la principal, y de más difícil imitación, fuente de
ventaja competitiva de las organizaciones.
Dicho todo lo anterior, podemos afirmar que apostar por políticas que desarrollen el
salario emocional en sus diversas formas contribuye a generar un clima de excelencia
en la gestión para con uno de los stakeholders de la compañía (empleado), que a su
vez, supone la realización, indirectamente, de medidas que fomentan la
Responsabilidad Social Empresarial, las cuales generan confianza y valor para el
empleado y para la sociedad en su conjunto.
El salario emocional, pues, tiene un impacto directo y positivo en la cuenta de
resultados de la compañía, hecho que os invitamos a descubrir a lo largo del presente
documento.
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Capítulo 1: Introducción
Justificación del problema
Una de las características del mercado de trabajo español, acentuada durante la crisis
actual, es el bajo nivel de los salarios de la gran mayoría de las personas que están
trabajando. Aunque las cifras de desempleo están bajando (Tabla 1. EPA 4T/2016),
hay muchas personas desempleadas, lo que conlleva a que muchas de ellas están
dispuestas a trabajar a casi cualquier salario y condiciones de trabajo peores. En esta
línea, el desempleo debilita al mundo del trabajo, creando inseguridad y miedo.
Por otro lado, también debemos de mencionar la escasez de los puestos de trabajo.
Hasta 2007 la tasa de actividad de España, que refleja el porcentaje de la población en
edad de trabajar que está en el mercado de trabajo, ya sea empleada o desempleada,
había estado por debajo de la de la UE, en adelante Unión Europea (en 1992 la tasa
de actividad en España era del 58% frente al 67% de la Unión Europea en promedio,
es decir, casi diez puntos porcentuales por debajo). A partir de este año la población
activa en proporción al total de la población en edad de trabajar es superior en España
que en la Unión Europea, llegando a situarse en 2011 en el 74% en España frente al
73% en la Unión Europea.
Así pues, mientras que en el año 2011 en España solo el 58% de los que estaban en
edad de trabajar tenían un empleo, en la Unión Europea fueron el 66%. Es decir,
aunque en España ha aumentado el porcentaje de gente que quiere trabajar, el
porcentaje de los que consiguen un empleo ha disminuido, aumentando el diferencial
con los países de la Unión Europea.
También, las diferencias de salario se deben a las diferencias en productividad.
Cuando un empresario paga bajos salarios, consigue baja productividad. Y esto es lo
que ocurre en España. El salario mínimo interprofesional español es de los más bajos
de la Unión Europea. A tenor de los datos de Eurostat1, el salario mínimo español
representa el 39% del PIB per cápita en España, uno de los más bajos de la Unión
Europea, junto con Estonia, entre otros. Si el salario mínimo español aumentara para
1 http://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php/Minimum_wage_statistics/es
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homologarse al de los países con un nivel de desarrollo económico similar al nuestro,
se forzaría al mundo empresarial a invertir para aumentar la productividad.
Por todo ello, queremos destacar un artículo que recoge el periódico El Mundo2
respecto a los salarios en Europa, los cuales necesitan una subida ya que a tenor de
las palabras de Mario Draghi, presidente del Banco Central Europeo (en adelante,
BCE):”los salarios llevan mucho tiempo creciendo por debajo de la productividad”.
Para ello el BCE propone implementar reformas estructurales.
Aunque para Draghi el principal motivo de la baja inflación sea el débil crecimiento de
los salarios junto a la caída del petróleo, lo cierto es que el número de trabajos bien
pagados para los que se requiere un nivel medio de cualificación se ha reducido en las
pasadas décadas.
Finalidad del estudio
A colación de todo lo anterior, queda preguntarnos: ¿Qué podemos hacer para mejorar
esta situación?
Para ello este trabajo de investigación propone que la pequeña y mediana empresa
(en adelante, PYME) apueste por la implementación, en la gestión de personas, de
medidas dentro de lo que se conoce como “salario emocional”, ya que muchas de las
propuestas que aportaremos a lo largo del mismo tienen coste cero o un coste ínfimo
respecto a los beneficios que genera en sus empleados y en los ratios de la compañía.
Algunos de estos beneficios son, entre otros: mayor motivación, aumento de la
productividad, mayor compromiso del empleado con los objetivos de la organización,
refuerzo del contrato psicológico, menor índice de absentismo laboral y mejoría en la
posición como employer branding de la compañía.
2 www.elmundo.es /economia/2016/09/26/57e95efbe5fdea73018b45c7.html
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Área
El presente documento viene a demostrar el impacto que las políticas de salario
emocional suponen para la PYME española, tanto en el ámbito de la gestión de
personas (atracción y fidelización del talento), como en el área de operaciones y
ventas (gracias a una mayor productividad), como en el área contable y financiero (por
el incremento de las ventas y una mayor cifra de negocio) así como en el ámbito social
(al practicar la responsabilidad social empresarial de manera indirecta).
Capítulo 2: Marco teórico
Hasta el momento, las investigaciones llevadas a cabo en materia de salario
emocional han estado enfocadas en España hacia la conciliación personal y
profesional en los centros universitarios (Soler i Blanch), en Chile hacia la
fundamentación teórica del salario emocional como herramienta de satisfacción laboral
(Rocco Cañón, 2009) o en Perú hacia su influencia en el desempeño de los
empleados de una empresa en concreto (Suárez Erazo y Pullupaxi Núñez, 2014).
También otros trabajos han desarrollo el concepto de salario emocional en su totalidad
y aplicación en la sociedad colombiana (Gómez R., 2011).
Sin embargo, y teniendo en cuenta la existencia de más publicaciones sobre salario
emocional, no hemos encontrado trabajo alguno donde: 1) se ponga foco en la PYME
española y 2) se vaya un paso más allá en el impacto final que producen las políticas
de salario emocional en la cuenta de resultados de la compañía.
Por esta razón, existiendo un vacío en este sentido, consideramos que el presente
documento viene a dar luz a la relación directamente proporcional y positiva entre la
implementación de políticas de salario emocional y mejora de los resultados de la
PYME española, de manera que comience a extenderse su aplicación.
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Revisión bibliográfica
Rocco Cañón, M. T. (2009). “Satisfacción Laboral y Salario Emocional: Una
aproximación teórica”. Universidad de Chile. Disponible
en: http://repositorio.uchile.cl/tesis/uchile/2009/cs-rocco_m/pdfAmont/cs-rocco_m.pdf
[Consultado 15/01/2017]
Gómez R., C. (2011). “El salario emocional”. Colegio de Estudios Superiores de
Administración. Disponible
en: http://repository.cesa.edu.co/bitstream/10726/291/1/BI47.pdf [Consultado
15/01/2017]
Soler i Blanch, G. (sin especificar). “El salario emocional para el equilibrio de la vida
personal y profesional en los centros universitarios. Un estudio de FUNITEC (URL),
EPSEB (UPC) y EPSEVG (UPC).” Universitat Ramon Llull. Disponible
en: http://www.tdx.cat/bitstream/handle/10803/348565/TESI_DOCTORAL_URL.pdf?se
quence=1 [Consultado 15/01/2017]
Suárez Erazo, R. T. y Pullupaxi Núñez, P. S. (2014). “Salario emocional como factor
motivacional y su influencia en el desempeño de los empleados de la empresa
HOSPIPLAN Cía. Ltda.“. Universidad Central del Ecuador. Disponible
en: http://www.dspace.uce.edu.ec/handle/25000/3628 [Consultado 15/01/2017]
Glosario
Absentismo laboral: es toda aquella ausencia o abandono del puesto de trabajo y de
los deberes ajenos al mismo, incumpliendo las condiciones establecidas en el contrato
de trabajo. Puede deberse a causas de fuerza mayor con incapacidad temporal.
Banco de Horas: se trata de un “banco” en el que se intercambian servicios por
tiempo. El tiempo (por ejemplo: hora de trabajo realizado) es la unidad de intercambio
empleada en lugar de dinero. Todos los servicios tienen el mismo valor, el tiempo que
conlleva realizarlo.
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Clima laboral: es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el trabajo
cotidiano. Influye en la satisfacción del personal y por lo tanto en la productividad.
Compromiso: es la capacidad del individuo para tomar conciencia de la importancia
que tiene el cumplir con el desarrollo de su trabajo dentro del plazo que se le ha
estipulado. Dicho trabajo debe ser asumido con profesionalidad, responsabilidad y
lealtad, poniendo el mayor esfuerzo para lograr un producto con un alto estándar de
calidad que satisfaga y supere las expectativas de los clientes. Supone un esfuerzo
permanente hacia la consecución de un objetivo, lo cual implica un alto grado de
integración de la disposición física, emocional e intelectual de un sujeto sobre lo que
desea conseguir, sea a beneficio propio o común.
Comunicación interna: es imprescindible para una óptima gestión de la comunicación
interna, la cual es necesaria para promover un clima laboral saludable y optimizar la
productividad de la organización.
Conciliación de vida personal, familiar y laboral: recoge aquellas medidas que
permiten conseguir un equilibrio entre las necesidades organizativas y las necesidades
del individuo. Está formada por acciones como la flexibilidad horaria y contribuye a
mejorar la posición como Employer Branding de la compañía.
Eficiencia no es lo mismo que eficacia. Mientras que este último concepto hace
referencia a la capacidad de lograr el efecto deseado o previsto, el primero implica la
capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un objetivo con el mínimo
de recursos posibles.
Employer Branding: o “marca de empleador” es el proceso por el cual una
organización desarrolla su imagen como “great place to work” con el objetivo de atraer
y fidelizar al talento, tanto con el que actualmente cuenta como con el que le gustaría
contar en función del perfil de compañía. Es una estrategia que combina el marketing y
los RRHH para conseguir un buen posicionamiento en el mercado laboral Se ha
convertido en un proceso crítico para asegurar el cumplimiento del plan de negocio de
la compañía.
Equipo: es un grupo de personas que se organiza para realizar una actividad o
trabajo. El orgullo de pertenencia entendido como el sentimiento legítimo de
pertenencia a un grupo. Es el sentimiento que impulsa a aportar más trabajo,
responsabilidad o medios porque se acepta como propio el beneficio de grupo.
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Flexibilidad horaria: se trata de una mejora en la distribución del tiempo de la jornada
laboral de un trabajador, permitiéndole mayor libertad de cara a la fijación de su
horario de entrada y, por tanto, de salida de la oficina. Es una herramienta de
conciliación de la vida profesional y personal y supone una mejora en la “marca de
empleador” de la compañía que lo practica. Favorece los derechos de los
trabajadores.
Great Place to Work: analiza las mejores organizaciones para trabajar respecto a las
respuestas que aportan los propios empleados. Estos rankings muestran las empresas
más aloradas por los trabajadores y por lo tanto las que cuentan con un mayor
Employer Branding para retener y captar al mejor talento.
Jornada continua: o jornada intensiva, es la jornada de trabajo diario que se lleva a
cabo sin interrupción para comer.
Jornada reducida: empleador y trabajador podrán fijar libremente la duración de la
jornada, siempre y cuando esta no exceda los máximos legales en materia de
contratos laborables y libertad de contratación.
Millenial: La generación Millenial hace referencia a los nacidos entre 1981 y 1995,
jóvenes entre 20 y 35 años que se hicieron adultos con el cambio de milenio (en plena
prosperidad económica antes de la crisis).
Modelo EFQM: es un modelo no normativo que tiene como objetivo ayudar a las
organizaciones (empresariales y no empresariales) a conocerse mejor a sí mismas y,
en consecuencia, a mejorar su funcionamiento. Se basa en una serie de criterios
agentes y criterios resultados que contribuyen a la excelencia en la gestión.
Productividad empresarial: es un método evaluativo que se refiere a que una
empresa logra resultados más eficientes a un menor costo, con el fin de incrementar la
satisfacción de los clientes y la rentabilidad.
PYME: acrónimo para definir la pequeña y mediana empresa. El Anexo I del
Reglamento (UE) nº 651/2014 de la Comisión, de 17 de junio de 2014, por el que se
declaran determinadas categorías de ayudas compatibles con el mercado interior en
aplicación de los artículos 107 y 108 del Tratado, define qué se entiende por PYME en
función del límite de número de empleados y de la cifra de volumen de negocio.
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Reconocimiento: del trabajo bien hecho, es la manera de agradecer, premiar o
recompensar el esfuerzo realizado en el desempeño de una tarea. Habitualmente lo
realiza el superior jerárquico sobre su equipo aunque también puede darse entre
compañeros. Puede ser monetario o no monetario. Supone la distinción de un
empleado, por razones meritocráticas, de entre los demás.
Responsabilidad Social Empresarial: en palabras de la Asociación Española para la
Calidad, consiste en “la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las
preocupaciones sociales y ambientales en sus actividades comerciales y sus
relaciones con sus stakeholders”. Es importante destacar que para que una acción se
considere socialmente responsable tiene que cumplir el binomio de creación de valor
económico (para la compañía) y social (para al menos uno de los stakeholders de la
compañía).
Salario emocional: según la Asociación Española para la Calidad, se trata de “un
concepto asociado a la retribución de un empleado en la que se incluyen cuestiones
de carácter no económico, cuyo fin es satisfacer las necesidades personales,
familiares y profesionales del trabajador, mejorando la calidad de vida del mismo,
fomentando la conciliación laboral”.
Stakeholders: o grupos de interés, se trata de cualquier persona, grupo de personas
o entidades que es afectada o concernida por las actividades de una organización.
Entre los distintos tipos de grupos de interés se encuentran los empleados, los
clientes, los proveedores, los inversores y/o accionistas o la la sociedad en su
conjunto.
Talento: (del latín talentum), la noción de talento está vinculada a la aptitud o la
inteligencia. Se trata de la capacidad para ejercer una cierta ocupación o para
desempeñar una actividad. El talento suele estar asociado a la habilidad innata y a la
creación, aunque también puede desarrollarse con la práctica y el entrenamiento.
Teletrabajo: Jornada laboral que el empleado realiza para su empresa desde un lugar
alejado de la sede de esta (habitualmente su propio domicilio), que puede llevarse a
cabo gracias al uso de las TIC.
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Capítulo 3: Objetivos
El objetivo del presente documento es analizar cómo una PYME puede implantar
políticas de salario emocional, con acciones de bajo coste, para mejorar la
productividad de sus empleados y, por extensión, los ratios de la compañía.
Igualmente, las políticas desarrolladas tendrán un impacto en la gestión de las
personas y en el área social de la compañía.
Según los datos proporcionados por el Ministerio de Empleo y Seguridad Social, en
diciembre de 20163 había un total de 1.312.345 empresas inscritas en la Seguridad
Social. De todas ellas, tan sólo 4.251 eran consideradas grandes empresas al contar
con más de 250 empleados, es decir, apenas un 0,32% del tejido productivo español
(Tabla 2. Empresas inscritas en la Seguridad Social).
Por esta razón, viendo que las PYME suponen el 99,68% del tejido productivo español
y que tradicionalmente cuentan con menos recursos financieros que las grandes
empresas, decidimos que nuestro análisis pusiera foco en la implementación de
medidas de salario emocional en estas PYME debido al peso que tienen dentro de la
economía española y la amplia capacidad de mejora que actualmente tienen en la
aplicación de esta herramienta.
Capítulo 4: Marco metodológico
Para este trabajo de investigación, hemos utilizado una encuesta analítica, ya que
buscamos explicar el porqué de la importancia del salario emocional y del impacto
positivo que genera tanto en los empleados como en las PYME.
Los pasos que hemos utilizado para nuestra investigación son los siguientes:
Tema: en primer lugar, hemos querido abordar el tema del salario emocional
ya que, como indicamos en la finalidad de este trabajo, consideramos que no
3 http://www.ipyme.org//Publicaciones/Cifras-PYME-diciembre-2016.pdf
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existen estudios al respecto enfocados en las PYME y en cómo lo valoran y
afecta a sus trabajadores.
Delimitación del tema: como se puede apreciar en la encuesta, hemos
querido hacer hincapié en estos bloques:
o Reconocimiento profesional.
o Flexibilidad horaria.
o Conciliación de la vida profesional y personal.
Formulación del problema: queremos demostrar que es viable que la PYME
apueste por la implementación, en la gestión de personas, de medidas dentro
de lo que se conoce como “salario emocional”, ya que muchas de las
propuestas que aportaremos a lo largo del mismo tienen coste cero o un coste
ínfimo respecto a los beneficios que genera en sus empleados y en los ratios
de la compañía.
Determinación de las unidades de análisis y recolección de datos: en este
apartado, definiremos cómo recepcionar las respuestas para que no se
extravíen ni alteren su contenido, para posteriormente realizar un análisis
objetivo y eficaz.
Análisis de datos: una vez que hemos recibido la encuesta cumplimentada,
procederemos a analizar las respuestas con los ratios que nos proporciona la
misma.
Informe final: el cual contendrá el estudio de las respuestas obtenidas
reforzadas con teoría. Todas ellas contarán con unas conclusiones finales que,
a modo de resumen, aportarán las ideas fundamentales que nos ha
proporcionado la encuesta.
Respecto al medio utilizado, en un contexto de globalización como el actual, nos
hemos decantado por Internet, dado que permite que la encuesta sea enviada a través
de correo electrónico a otros emails o bien puede aparecer dentro de una web
determinada, con el objetivo de conocer la opinión de sus usuarios y obtener una
mayor muestra que, a su vez, traiga unos resultados más veraces en vistas de su
diversidad.
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Las ventajas principales son el ahorro de tiempo, el bajo coste, la utilización de medios
audiovisuales a lo largo de su administración y el amplio número de encuestados a los
que se puede llegar en un mismo momento. Por otra parte, sus limitaciones, destacan
la falta de identidad, ya que no se puede verificar quién ha completado la encuesta, ni
se pueden globalizar los resultados obtenidos.
Pregunta de investigación
Nos encontramos ante una investigación exploratoria, ya que la hemos elegido como
tema el salario emocional en las PYME que es un tema que no tiene muchas
investigaciones al respecto por lo que los resultados de esta encuesta constituye una
visión actualizada de cómo pueden mejorar las pymes su salario emocional.
Respecto al diseño de la investigación hemos utilizado una investigación de campo ya
que nos hemos centrado en la recolección de datos directamente de las respuestas
anónimas de nuestros encuestados, sin manipular o controlar variable alguna.
Metodología de estudio
En este estudio, las variables han representado un concepto de gran importancia,
puesto que nos ha proporcionado posibles hipótesis.
En este sentido, las variables que han supuesto mayor impacto son las siguientes:
Variables socioeconómicas: dentro de este conjunto de variables, se incluyen
algunas tan importantes como son la renta, la ocupación y el nivel de estudios,
las cuales suelen combinarse para determinar la clase social. Nuestros
encuestados contaban con diferentes posiciones, salarios y estudios por lo que
es una variable a considerar.
Dentro de este bloque, se han tenido en cuenta otros factores como la edad.
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El estado civil: no se ha considerado relevante para la encuesta el estado civil
del encuestado por lo que no podemos valorar si su estado civil influye en las
respuestas. No obstante, se han determinado otras preguntas que quieren
conocer el número de hijos del encuestado para ver su impacto en el total de la
encuesta.
La población objetivo de nuestra encuesta ha sido toda aquella persona con acceso a
redes profesionales como LinkedIn y además se ha publicado mediante otras redes
tales que Facebook y Twitter.
Por su parte, durante los veinte días que la encuesta ha estado operativa (desde el 15
de enero hasta el 4 de febrero), hemos alcanzado una muestra de 225 respuestas, de
manera que consideramos que estamos ante una muestra lo suficientemente
representativa que nos permite obtener unas conclusiones que comentaremos en
siguientes apartados.
Nos encontramos ante una investigación exploratoria, dado que abordamos un tema
sobre el que consideramos que hay pocos estudios al respecto como es la importancia
del salario emocional en las PYME para la captación y fidelización del mejor talento.
Instrumentos de recogida de información
Cuando nos planteamos la herramienta mediante la cual podríamos lanzar la
encuesta, enseguida nos vino a la mente Google Forms, ya que permite una
customización total de las preguntas, así como de las posibles opciones de respuesta
(preguntas abiertas o cerradas). Se trata de una herramienta muy intuitiva para el
encuestado (es importante una encuesta que sea clara y concisa, de manera que el
encuestado no pierda el interés en responder) y, además, permite una consolidación
de los resultados obtenidos de manera muy visual, tal y como se puede observar en el
apartado “cronograma/fases de la investigación”.
Nuestra encuesta ha estado alojada en el siguiente
enlace: https://goo.gl/forms/j24aRXXyGeoTQrS23
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Proceso de recogida de información
Para la recogida de información, elaboramos una serie de preguntas, la mayor parte
de ella con respuestas cerradas, para cuantificar y analizar mejor las respuestas, ya
que teníamos muy claro el análisis y el estudio que queríamos llevar a cabo.
En menor medida, hemos incluido respuestas abiertas, como la pregunta 7, puesto
que otorga mayor libertad al encuestado y, al mismo tiempo, posibilita adquirir
respuestas más profundas así como también preguntar sobre el porqué y cómo de las
respuestas realizadas, lo cual enriquece y apoya nuestra teoría.
La encuesta ha estado abierta al público de nuestro primer grado de LinkedIn,
Facebook y Twitter desde el 15 de enero hasta el 4 de febrero, recibiendo un total de
225 respuestas. Por la viralización de los contenidos, finalmente fue extensiva al
público de segundo grado de contacto. Destacamos la mayor acogida experimentada
en LinkedIn, algo que achacamos a que se trata de una red profesional donde
interactuar con otros profesionales, tender puentes y donde hay un mayor público
interesado en la temática de nuestra encuesta.
Respecto al diseño de nuestra encuesta, hemos considerado que para centrarnos y no
perder foco en el tema central (importancia del salario emocional), hemos querido
prestar atención en cuatro capítulos clave para definir y acotar nuestras preguntas y no
perder enfoque. Estos cuatro capítulos clave, respecto a los que más adelante
haremos hincapié, son los siguientes:
Reconocimiento profesional.
Flexibilidad horario.
Conciliación de la vida profesional y personal.
Para la investigación documental, nos hemos apoyado en artículo de actualidad, como
puede ser un artículo extraído del periódico El Mundo dónde se habla de la evolución
del Employer Branding y del gran impacto que tiene en la actualidad, ya que
consideramos que es el core de nuestro trabajo. También, la revista Forbes ha sido
muy enriquecedora con sus entrevistas y artículos referentes al Employer Branding.
Por otro lado, también nos hemos apoyado en la consultora People Matters, dado que
contenía informes de las principales iniciativas de Employer Branding que se han
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llevado a cabo en España, lo cual viene a enriquecer y dar fuerza a nuestra teoría de
la gran importancia y peso que tiene el Employer Branding en la actualidad.
En línea con esto, el libro del SVP de Recursos Humanos de Google, Laszlo Bock, ha
sido una gran revelación para nosotros ya que qué mejor que fijarnos en una de las
mejores empresas del mundo en Employer Branding para conocer su importancia e
inspirarnos en ideas que pueden enriquecer y redirigir la estrategia y rumbo de una
empresa.
Cronograma/fases de investigación
En este punto, estas han sido las treinta preguntas planteadas en la encuesta, las
cuales muestran los ratios de resultados obtenidos:
Pregunta 1. Pregunta de toma de contacto y situación del encuestado.
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Pregunta 2. Pregunta de toma de contacto y situación del encuestado.
Pregunta 3. Pregunta de toma de contacto y situación del encuestado.
Pregunta 4. Pregunta de toma de contacto y situación del encuestado.
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Pregunta 5. Para conocer la opinión del encuestado.
Pregunta 6. Para conocer la opinión del encuestado.
Pregunta 7. Para conocer la opinión del encuestado.
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Pregunta 8. Comienza la ronda de preguntas sobre reconocimiento profesional.
Pregunta 9. Continuación sobre reconocimiento profesional.
Pregunta 10. Continuación sobre reconocimiento profesional.
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Pregunta 11. Continuación sobre reconocimiento profesional.
Pregunta 12. Continuación sobre reconocimiento profesional.
Pregunta 13. Continuación sobre reconocimiento profesional.
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Pregunta 14. Inicio del bloque de preguntas sobre flexibilidad horaria.
Pregunta 15. Continuación sobre flexibilidad horaria.
Pregunta 16. Continuación sobre flexibilidad horaria.
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Pregunta 17. Continuación sobre flexibilidad horaria.
Pregunta 18. Continuación sobre flexibilidad horaria.
Pregunta 19. Continuación sobre flexibilidad horaria.
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Pregunta 20. Continuación sobre flexibilidad horaria.
Pregunta 21. Continuación sobre flexibilidad horaria.
Pregunta 22. Continuación sobre flexibilidad horaria.
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Pregunta 23. Continuación sobre flexibilidad horaria.
Pregunta 24. Inicio del último bloque de preguntas. En este caso, sobre conciliación.
Pregunta 25. Continuación sobre conciliación.
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Pregunta 26. Continuación sobre conciliación.
Pregunta 27. Continuación sobre conciliación.
Pregunta 28. Continuación sobre conciliación.
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Pregunta 29. Continuación sobre conciliación.
Pregunta 30. Final del bloque de conciliación para conocer las preferencias del
encuestado.
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Capítulo 5: Resultados y discusión
En este punto, venimos a analizar los resultados obtenidos en las respuestas a los tres
bloques de preguntas identificados: reconocimiento, flexibilidad y conciliación.
Introducción y toma de contacto.
Respecto al público que ha respondido la encuesta (Gráfico 1. “Por favor, indica si
eres”. Elaboración propia, 2017), es muy similar el porcentaje de interés que despierta
éste tema entre hombres (48,4%) y mujeres (51,6%). Lo cierto es que esto demuestra
una sensibilidad muy homogénea de la población sobre salario emocional, pues cada
día más los hombres valoran más este tipo de medidas pues hay mayor conciencia de
conciliación en su género.
Respecto a la edad de los encuestados (Gráfico 2. “…si tienes”. Elaboración propia,
2017), se observa que donde existe una mayor preocupación por el salario emocional
es en las personas en edad comprendida entre los 25 a 40 años, porque su ciclo vital
les lleva a tener que conciliar en mayor medida la vida personal con la profesional por
las labores dedicadas a la maternidad/paternidad.
Sorprende ver que las generaciones más jóvenes (hasta 25 años) aunque no tienen la
preocupación comentada anteriormente por su edad, en cambio valoran mucho las
políticas de conciliación y flexibilidad pues les permite tener más tiempo libre para
otras ocupaciones, lo que supone un cambio de tendencia en el mercado laboral, que
las empresas deben tener muy en cuenta a la hora de fomentar la captación del
talento.
Entre ambos segmentos cubren el 75% del interés en salario emocional.
En cambio los mayores de 55 años no manifiestan prácticamente interés en ello, y eso
pude ser debido a un cambio cultural y generacional pues su educación estaba muy
centrada en el sacrificio y el esfuerzo, o bien puede deberse a un menor uso de las
tecnologías que implica algunas medidas de salario emocional como la flexibilidad, el
trabajo a distancia, etc.
Al hablar del nivel educativo de los encuestados (Gráfico 3. “…tu última titulación
oficial”. Elaboración propia, 2017), es evidente que a mayor nivel de estudios mayor
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valoración de las políticas de salario emocional, con un 55,2% del total de
encuestados con licenciatura y master. Los trabajadores más cualificados,
seleccionaran aquellas empresas que les permita un mayor desarrollo profesional con
el valor añadido de la posibilidad de conciliar, flexibilizar el horario o donde obtengan
un mayor reconocimiento por su trabajo.
En materia de cómo influye el hecho de tener hijos o no y su edad (Gráfico 4.
“¿Tienes hijos? (…)”. Elaboración propia, 2017), sobre la valoración positiva de las
empresas que incluyen políticas de salario emocional, claramente aquellas personas
sin hijos (bien porque se posterga la decisión de tenerlos a consecuencia de la
incompatibilidad con el desarrollo profesional o la búsqueda de una empresa que
permita conciliar, o bien porque cada día los empleados valoran más su tiempo libre),
han mostrado mayor interés por la encuesta (69,8%). También las personas con hijos
más pequeños, muestran interés por ello (17,8%).
Las preguntas nº 5 y 6 han buscado obtener el interés del encuestado por el salario
monetario y por su grado de motivación ante el mismo.
Sobre la pregunta nº 5 (Gráfico 5. “¿Es el salario monetario lo que más te motiva en tu
trabajo?”. Elaboración propia, 2017), en una escala de 1 a 5 la amplia mayoría de los
encuestados no tienen total certeza de que sea lo que más les motiva (42,5%) y solo
un 4% de los encuestados contesta que es lo que más le activa la motivación. Es muy
significativo que el 5,3% y 13,3% considera que lo que menos les motiva es el salario
monetario. Esto es definitivamente una muestra de que la sociedad está cambiando y
que cada día se valora más el salario emocional, sobre todo a mayor nivel cultural y en
personas hasta los 55 años.
La pregunta nº 6 (Gráfico 6. “¿Estarías más motivado por un salario monetario
mayor?”. Elaboración propia, 2017), permite ver que la mayoría de los encuestados
opina que sí, pero no hay consenso e incluso hay una parte de los encuestados que
tiene un impacto relativo o nulo en la motivación.
Reconocimiento profesional.
En la pregunta nº 7 (Gráfico 7. “Escribe otro factor (además del monetario) que haría
que trabajases más motivado”. Elaboración propia, 2017), tras analizar la motivación
que supone el salario monetario, observamos que 32 encuestados (de una muestra de
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225) considera el reconocimiento profesional como un aspecto crítico a tener en
cuenta.
De hecho es una medida que debe ser un reto transversal de todas las empresas, que
implique a todo la organización en políticas de reconocimiento en su equipo, en el día
a día, en reconocimientos internos, reconocimiento en público, reconocimientos con
premios cuantificables monetariamente, o en acceso a mejor formación y por supuesto
en identificación de los mejores empleados, mediante la meritocracia, para dar
promoción y/o desarrollo profesional.
Por otro lado, una política de Salario Emocional que implique actuaciones de
reconocimiento transversales en toda la organización, hace que los empleados
trabajen más felices, con mayor compromiso y orgullo de pertenencia y eso incide de
forma directa en una mejora del clima laboral.
Tener equipos más comprometidos está relacionado directamente con una mayor
productividad y reducción del absentismo laboral y esto ayuda muy notablemente a
nuestra cuenta de resultados como veremos más adelante.
A todas estas ventajas para trabajador y empresa hay que añadir la más importante:
muchas de las medidas de reconocimiento que se pueden implantar son a coste cero
para la empresa.
Flexibilidad horaria.
Cada vez más departamentos de RRHH se están dando cuenta de que la
productividad y la eficiencia laboral no son cuestión de horarios, por ello los directores
de RRHH están dando cada vez más fuerza a la flexibilidad horaria para trabajar por
objetivos y huir del llamado presentismo y por ello hemos querido hacer hincapié en
esta cuestión en nuestra breve encuesta.
Como podemos apreciar en las respuestas extraídas de la encuesta, la flexibilidad
está muy valorada por los empleados, destacando el flexiworking, la entrada y salida
flexible y el Banco de Horas.
En esta línea, siendo la empresa consciente de la importancia y del valor que le
otorgan los empleados al teleworking, hemos podido apreciar que en vez de utilizarlo
como una ventaja competitiva para fidelizar y captar el mejor talento trabajando de
esta forma en su Employer Branding, un 46,2% de los empleados perciben que
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quienes lo solicitan en su empresa son discriminados (Gráfico 8. “¿Crees que hay
algún tipo de discriminación o de "marca" hacia los trabajadores que las solicitan?”.
Elaboración propia, 2017). Pero aun así un 24,9% de los encuestados considera que
el teletrabajo alimenta el compromiso del empleado con la empresa en más de un
75%. En esta línea el 33,8% considera que se aumentaría el compromiso de un 50 a
un 75%. Siendo igualmente positivos un 24,9% que considera el compromiso
aumentaría de 25 a un 50% (Gráfico 9. “El teletrabajo alimenta el compromiso del
empleado con la empresa. ¿En qué porcentaje crees que ese compromiso se
traduciría en una mayor eficiencia?”. Elaboración propia, 2017).
De esta forma, aunque las empresas conocen la importancia y la valoración de la
flexibilidad no son conscientes de la ventaja competitiva y del ahorro que le supone ya
que disminuye el ausentismo, aumentando la fidelización y la productividad porque la
flexibilidad incide en un cambio de enfoque, en el cual se trabajar por objetivos y
resultados, sin ser el reloj quien marque la actividad sino la manera de trabajar,
desplazando de esta manera el presentismo y siendo el propio empleado quien
administre sus horas para lograr una mayor eficiencia.
Asimismo, el Banco de Horas es otro de los conceptos más valorados por los
empleados ya que les sirve para la realización de gestiones personales en horario
laboral mediante un servicio especializado. En este sentido un 29,3% de los
encuestados consideran que si la empresa utilizara los Bancos de Horas estarían
comprometidos más de un 75% y un 31,6% se comprometería de un 50 a un 75%
más, por lo que no cabe duda de que el Banco de Horas es un must have que toda
empresa debe de implementar para captar y retener al mejor talento si quiere
convertirse en la empresa de referencia de su sector (Gráfico 10. “¿En qué porcentaje
consideras que las empresas que utilizan los Bancos de Horas (flexibilidad horaria,
pudiendo salir antes y recuperando otro día), hacen que sus empleados estén más
comprometidos, sean más eficientes y más productivos?”. Elaboración propia, 2017).
En otro orden de cosas, un 91,9% de los encuestados piensa que la flexibilidad horaria
contribuiría con diferencia a lograr un excelente clima laboral y sólo un 8,4% afirma
que sólo contribuiría en un 25% (Gráfico 11. “¿En qué porcentaje crees que las
medidas de flexibilidad horaria mejorarían el clima laboral?”. Elaboración propia,
2017).
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Por otra parte, un 93,8% de los encuestados tiene muy claro las virtudes pero también
los límites de esa flexibilidad horaria, dónde consideran que debe de existir una
limitación horaria que prohibiera reuniones más allá de una hora en concreto para
evitar jornadas largas, agotadoras y poco productivas (Gráfico 12. “¿Crees que
debería existir una limitación horaria que prohibiera reuniones más allá de una hora en
concreto para evitar jornadas largas, agotadoras y poco productivas?”. Elaboración
propia, 2017).
En suma, señalar que el 96,9% se fidelizaría más a una empresa que permite hacer un
“horario a la carta”, por lo que todas estas medidas tan valoradas que forman parte de
la flexibilidad contribuyen claramente a la mejora de la calidad de vida de las personas
y a su fidelización, motivación, productividad y autorrealización personal, las cuales
tienen un efecto de retorno en mejora social y en mejorar la productividad nacional
(Gráfico 13. “¿Te fidelizarías más a una empresa que te permitiera hacer un “horario a
la carta”, teniendo en cuenta tus necesidades personales?”. Elaboración propia, 2017).
Conciliación profesional y personal.
Los datos recogidos afirman que, de poder elegir, un 77,3% de los encuestados no
trabajaría en una organización que no aplique medidas de conciliación de la vida
profesional y personal (Gráfico 14. “¿Trabajarías para una empresa que no reconoce
ni permite medidas de conciliación de la vida profesional y personal?”. Elaboración
propia, 2017) y que un 75,1% estaría dispuesto a renunciar a una parte de su salario
en una empresa sin herramientas de conciliación por otra empresa que impulse la
conciliación (Gráfico 15. “¿Dejarías tu puesto de trabajo actual (con un salario bruto
de "X" euros) por un puesto de trabajo en una empresa que impulsa la conciliación
pese a que tu nuevo salario bruto fuera "X-1"?”. Elaboración propia, 2017).
Los datos recogidos continúan indicando que de la muestra de 225 personas, el 42,7%
de las empresas en las que estas personas trabajan no ponen en práctica medidas de
conciliación (Gráfico 16. “¿Tu empresa actual pone en práctica medidas de
conciliación profesional y personal?”. Elaboración propia, 2017) y que un 74,7% piensa
que seguir las medidas de conciliación que propone su compañía, a las cuales tiene
derecho, puede afectar a su carrera profesional (Gráfico 17. “Si tienes hijos como si
no los tienes, ¿crees que conciliar puede afectar a tu carrera profesional?”.
Elaboración propia, 2017).
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En este bloque de preguntas sobre conciliación, los datos recogidos demuestran que
un 67,1% de los encuestados dice tener dificultades para compaginar las distintas
facetas de su vida (Gráfico 18. “¿Encuentras dificultades para compatibilizar tu trabajo
con tus aficiones y/o responsabilidades familiares?”. Elaboración propia, 2017) y un
rotundo 95,6% cree que aquella organización que apuesta por la flexibilidad, el
reconocimiento y la conciliación es una organización responsable en su dimensión
social para con sus empleados y la sociedad (Gráfico 19. ”En tu opinión, ¿una
empresa que apuesta por la flexibilidad horaria, el reconocimiento de sus profesionales
y las medidas de conciliación está practicando la responsabilidad social empresarial?”
Elaboración propia, 2017).
Por último, los 225 encuestados han identificado cinco herramientas en materia de
salario emocional que toda organización debe ofrecer, las cuales son: flexibilidad
horaria (94,7%), formación (91,6%), seguro médico (53,1%), días libres (47,3%) y
subvención de comida (45,6%). (Gráfico 20. “Señala un máximo de 5 de las siguientes
herramientas que consideras básicas que debe ofrecer una empresa”. Elaboración
propia, 2017).
Capítulo 6: Discusión de los resultados
Discusión a través de los datos vs teoría
Recursos Humanos es más que un departamento, constituye una nueva cultura
empresarial, donde deben de apoyarse todas las áreas de la empresa. Todas las
áreas de la empresa deben de despertar y darse de cuenta de que no podrán
conseguir éxitos a largo plazo si no cuentan con una nueva cultura centrada en los
recursos humanos, en la cual se considera que el eje principal y central de cualquier
compañía son las personas.
Las personas pueden vivir sin empresas, como llevan haciendo durante miles de años,
pero las empresas no pueden existir sin personas. Las empresas luchan por aumentar
sus márgenes de beneficio, recortando horarios de trabajo y beneficios. La gente
acepta cualquier tipo de trabajo y éste se vuelve aún más precario, pero es sorprende
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como con posterioridad las empresas se sorprenden de que los empleados se
marchen cuando mejora la economía.
Por todo ello, consideramos que el papel del Employer Branding es imprescindible.
Para ello queremos resaltar esta pregunta de nuestra encuesta que hace referencia al
Employer Branding que más adelante trataremos en profundidad (Gráfico 13. “¿Te
fidelizarías más a una empresa que te permitiera hacer un “horario a la carta”,
teniendo en cuenta tus necesidades personales?”. Elaboración propia, 2017).
Un rotundo 96,9% de los encuestados deja claro que si la empresa realiza buenas
políticas de retención de talento como puede ser un horario flexible se fidelizarían a la
empresa.
En este sentido, queremos recalcar la importancia de que toda empresa trabaje en su
Employer Branding ya que forma parte de una nueva estrategia que busca atraer y
retener el talento a través de la aplicación de políticas de marketing interno y externo.
El desarrollo del Employer Branding comenzó en Estados Unidos en los años 80
coincidiendo el crecimiento económico y la reducción de talento volcado al mercado
laboral como consecuencia del efecto post-babyboom, esto es, cuando empezaron a
llegar año a año menos profesionales.
Más tarde surgió el término la lucha por el talento y la importancia ya clara de ser un
referente de empleo, la mejor opción de empleo para un determinado tipo de
profesionales. Surgieron rankings, encuestas, estudios y una carrera importante para
demostrar que se es una de las mejores empresas para trabajar. En este proceso se
hacen modelos, instrumentos, técnicas, herramientas y prácticas como el Employer
Brand Placement, que hace que una empresa pueda incorporar sus mensajes como
empleador incluso en la industria de los contenidos de cine o TV.
Durante este proceso ha habido una fuente continua de inspiración en el marketing. Y
cada día se aplicaban más conceptos del marketing al mundo de las personas de la
empresa, actuales o candidatos, y todo ello integrado en un creciente protagonismo de
la importancia de la marca y su reputación en general. Así, Employer Branding es una
pata del branding y de la reputación.
En esta línea, debido al gran impacto que han tenido las redes sociales, los cambios
que están sucediendo en el mercado laboral y la implantación de nuevas políticas de
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Recursos Humanos han ayudado a la evolución y a definir lo que es el Employer
Branding hoy en día.
Como señala un artículo del periódico El Mundo4, para muchos el Employer Branding
es una palabra más que se ha puesto de moda en el departamento de Recursos
Humanos, pero va mucho más allá. Significa fidelización del talento, tiene que ver con
el hecho de que en las empresas hay mucho talento que la mayoría de las veces no se
conoce debido en muchas ocasiones por la formar jerárquica que tienen muchas
empresas de trabajar. Este factor es más acuciante debido a la nueva generación que
se está integrando en el mundo laboral denominada Millennials, los cuales constituyen
una generación de nativos digitales. Por ello el Employer Branding busca ser lo más
atractivo posible para esta nueva generación. Para ello cada vez más empresas
trabajan en ofrecer una flexibilidad horaria para poder compatibilizar vida personal con
profesional y en nuevos conceptos como el teletrabajo. Los empleados demandan
estructuras horizontales. Por ello consideramos que todas las empresas deben de
adaptarse para retener y captar el mejor talento asegurándose así su futuro y
supervivencia en el mercado.
En línea con lo anterior, el Employer Branding hace referencia también a la identidad
online de la empresa. Vivimos en un mundo en el que todos tenemos acceso a la
información con solo un clic, por lo que las empresas deben cuidar que quieren
potenciar y transmitir tanto a sus empleados como a sus futuros empleados,
trabajando así en su marca y controlando la información que quiere hacer llegar a los
demás.
A tenor de un estudio realizado por People Matters5, estas son las principales
iniciativas que se llevan a cabo en España:
Encuestas a empleados (64%).
Alianzas con las universidades (52%).
Plan de carreras (47%).
Web propia de empleo (43%).
Las ferias y foros de empleo (41%).
La actividad de reclutamiento (41%).
La definición de la propuesta de valor al empleado (38%). 4 http://www.elmundo.es/economia/2016/05/25/57456a1e22601d224d8b4598.html 5 http://www.peoplematters.com/Archivos/Descargas/Docs/Docs/articulos/1109_ObservatoriodeRRHH_IEB.pdf
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Cómo implementar el Employer Branding
Se trata de un largo proceso que requiere la colaboración de muchos departamentos
y stakeholders de la empresa. Para ello vamos a proponer las siguientes pautas:
1. Tener el apoyo de la alta dirección de la empresa
Sin el apoyo de la alta dirección es imposible que los cambios y mejoras se llevan a
cabo, porque si ellos no creen en el proyecto no podrán transmitirlo y hacer que
funcione entre sus compañeros. Por ello es fundamental que trabajen junto con el
departamento de Recursos Humanos apoyando abiertamente la importancia del
Employer Branding dándole una mayor visibilidad.
2. Estudio y análisis de su Employer Branding
Es imprescindible para conocer la reputación que tiene la empresa no solo en el sector
sino entre sus propios empleados, porque los comentarios que estos realicen
conformaran indirectamente el Employer Branding de la empresa. Este paso es
imprescindible para saber desde que punto parte la empresa y a continuación trabajar
en el diseño de la estrategia de la empresa teniendo en cuenta la cultura de la
empresa. Se deberá tomar en cuenta las diferencias culturales de los stakeholders
internos y externos.
Respecto a los objetivos que debe de tener una buena estrategia de Employer
Branding estamos de acuerdo con un estudio elaborado por People Matters en el cual
considera que son la retención, la motivación, la reputación, reclutamiento y el
posicionamiento de marca. Sin embargo, los objetivos varían mucho en función de la
industria de la compañía. Así, por ejemplo, el objetivo de ayudar en el reclutamiento es
importante para las empresas de la Distribución, el sector Salud y la Energía, mientras
que para Consumo o Servicios Financieros es más importante el objetivo de
motivación y compromiso de los empleados como señala la encuesta que ha
elaborado People Matters (Imagen 1. ”Objetivos de las estrategias de Employer
Branding”. People Matters, 2011).
3. Comunicación
Tras el estudio, definición y diseño de la estrategia que vamos a llevar a cabo
debemos destacar las comunicaciones que vamos a realizar para producir el impacto
que deseamos. Para ello todos los empleados deberán están en línea con las política
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que adopte la empresa, como puede ser que todos cuenten con la misma cabecera en
su LinkedIn creando una imagen más fresca y actualizada de la empresa. Estas
acciones se deberán de comunicar a los empleados desde el primer momento con
total transparencia para que se sientan parte del proyecto y no meros artífices de
políticas internas de la empresa.
4. Tener una buena presencia online
Como todos sabemos vivimos en la era de la tecnología donde si no tienes una
presencia online no existes y en el mundo de las empresas no es una excepción. Por
ello las empresas deben de contar con un buen community manager que se encargue
del posicionamiento del Employer Branding en la redes para el estar al día de todas
las novedades del sector, conocer y captar al mejor talento y sobre todo innovar ya
que nos encontramos en una era dónde los cambios son inminentes y si no te adaptas
estas fuera de juego.
Consideramos que la empresa deberá de tener presencia en las siguientes redes
sociales:
Blogs corporativos
Web de la empresa
Aunque constituyen una parte fundamental del Employer Branding no debemos d
olvidar los comentarios y opiniones negativas que pueden recibir las empresas en sus
cuentas. Por ello aconsejamos no eliminarlos sino abordarlos con transparencia
dándoles una contestación pública a los mismos sin entrar en discusiones, eliminando
solo los que sean mensajes basura sistemática o los que ataquen directamente o a
una persona o a la empresa con fundamentos infundados.
De otro lado, al igual que pueden existir comentarios negativos es fundamental medir
el éxito que tienen las redes sociales ya que contribuye a la estrategia de la empresa.
Recomendamos Google Analytics para medir la presencia online de una empresa.
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5. Evaluación
Por último se valorará el impacto que generará el Employer Branding que ha diseñado
la empresa.
Principales beneficios de una estrategia de Employer Branding
Trabajar en el desarrollo de una buena estrategia de comunicación contribuye a
construir un buen Employer Branding. Potenciando de esta manera el atractivo de la
empresa para captar el mejor talento.
Uno de los beneficios de una buena estrategia de Employer Branding hace referencia
al reclutamiento, ya que se implementa la estrategia de comunicación en diferentes
medios dónde los candidatos que cumplen con el perfil son invitados a realizar el
Assessment Online que posteriormente si lo superan dará lugar a la realización de las
pruebas presenciales.
El Assessment online constituye una nueva forma de llevar a cabo el proceso de
selección de la empresas ya que de manera online se realiza un conjunto de test que
miden competencias, valores y aptitudes, lo cual reduce los costes ya que se reduce
el número de entrevistas personales y se agiliza el proceso.
En esta línea, para el departamento de Recruitment supone una gran ventaja, ya que
agiliza el proceso y reduce el tiempo que se necesita para ello, proporcionando un
feedback automático sobre el estado de la candidatura en la cual se encuentra el
empleado, trabajando así y solucionando el gran problema actual que tienen muchas
empresas al no otorgar un feedback a los candidatos que se presentan a sus procesos
de selección.
En definitiva, el Employer Branding consigue reducir los costes y aumentar la
productividad y la eficiencia como señala un 83,6% de los encuestados al preguntarles
si medidas como el teletrabajo se traduciría en una mayor eficiencia. Un 24,9%
considera que en más de un 75% se mejoraría la eficiencia (Gráfico 21. “El teletrabajo
alimenta el compromiso del empleado con la empresa. ¿En qué porcentaje crees que
ese compromiso se traduciría en una mayor eficiencia?”. Elaboración propia, 2017).
Para conseguirlo, la comunicación que deben de llevar a cabo las empresas debe de
ser transparente, comunicando la realidad del ambiente de trabajo, su cultura
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organizacional para aumentar así el número de personas que con los conocimientos
adecuados puedan ocupar las posiciones correctas.
Por ello, otra de las ventajas reside en el crecimiento y rentabilidad de la empresa, ya
que el contratar y retener a los mejores talentos es esencial para el crecimiento de una
empresa y para su ventaja competitiva. Estos empleados altamente cualificados
impulsan el crecimiento y constituyen una gran ventaja estratégica para la empresa.
También aporta atractivo y fuerza para que los trabajadores no se centren solo en la
oferta salarial sino que quieran trabajar en la empresa por lo atractiva que le parezca,
lo cual le otorga a la empresa una ventaja competitiva para ya que incrementa su
poder de negociación mostrando al trabajador una propuesta de valor interesante
preocupándose menos por el salario, ya que como muestra nuestra encuesta los
trabajadores no lo apreciaran como una parte fundamental a valorar, siendo tan solo
un 4% los que encuentran mayor motivación en su salario monetario (Gráfico 5. “¿Es
el salario monetario lo que más te motiva en tu trabajo?”. Elaboración propia, 2017).
También la empresa podrá llegar a aquellos candidatos pasivos que no están
buscando activamente un puesto de trabajo pero si les ofrecen una oportunidad
atractiva se plantearían el cambiar de puesto de trabajo.
La comunicación de la empresa con sus actuales empleados también aporta grandes
ventajas, ya que entender que es importante para ellos y sus necesidades contribuyen
a generar confianza y hace más fuerte el compromiso y lealtad de los empleados a su
empresa. Para ello deberá hacerse una clara distinción entre los diferentes grupos que
conforman la empresa, ya que la comunicación deberá a adaptarse a los intereses de
cada grupo.
El feedback es otro factor fundamental, ya que un 73,8% de nuestros encuestados
consideran que sus opiniones cuentan (Gráfico 22. “¿Sientes que tus opiniones
cuentan en tu trabajo?”. Elaboración propia, 2017), no lo les hace crear lazos y
vínculos más estrechos con la empresa creando así un sentimiento de orgullo dónde
no solo se trabaja para realizar las tareas diarias sino para crecer junto a la empresa
sintiendo que forman parte de un proyecto de futuro, ya que crecer profesional y
personalmente es uno de los factores que más motiva y fideliza al empleado como
señala un 74,7% (Gráfico 23. “Este último año, ¿has tenido oportunidades de
aprender y crecer personal y profesionalmente?”. Elaboración propia, 2017).
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Por lo que si tenemos un Employer Branding negativo afectara muy negativamente a
un negocio, impactando directamente de forma negativa en sus productos, ventas y
competitivas en el mercado, por lo que trabajar en el Employer Branding es
fundamental no solo por las ventajas que hemos señalado anteriormente sino por la
supervivencia, posicionamiento y éxito de la empresa en el mercado.
Propuestas para mejorar el Employer Branding
Haciendo referencia a lo anteriormente tratado queremos proponer unas propuestas
que consideramos que toda empresa debería implantar para mejorar y potenciar su
Employer Branding. Son las siguientes:
1. Políticas baja por maternidad
Reciban el salario completo, primas y derechos sobre acciones durante todo el tiempo
que dure la baja. Para reducir los porcentajes de abandono en las mujeres, ya que
muchas de ellas se sienten cansadas, estresadas y culpables. No supone ningún
coste ya que el valor de conservar a esa trabajadora es mayor evitando así el coste de
encontrar y formar a un nuevo empleado reduciendo así los porcentajes de abandono.
2. Felicitar a los trabajadores por su cumpleaños
Un trabajador feliz se traduce en un trabajador comprometido y productivo, lo que hará
que trabaje en línea con los objetivos de la empresa.
3. Cápsulas para echar cabezadas
Esta innovadora iniciativa procede de Google, ya que para fidelizar a sus empleados y
conseguir que sean aún más eficientes si caben en el trabajo ha idea unas capsulas
para que puedan echar un pequeña cabezada si lo desean. Esta iniciativa sigue en pie
en vista de la buena aceptación y la productividad que se ha conseguido con ella en
los empleados que la usan. Cada vez más empresas lo están incorporando por lo que
animamos a que las empresas lo implanten sumando así a lo innovación y progreso en
la calidad de los empleados.
4. Día “Lleva a tu hijo al trabajo”
Que los hijos de los empleados conozcan el lugar del trabajo y el papel que
desempeñan sus padres repercute en crear comunidad y fortalecer los pilares de la
empresa que son los trabajadores.
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5. Día “Lleva a tus padres al trabajo”
Esta acción, muy ligada a la anterior, es muy importante para crear comunidad y
acercar la familia de los trabajadores para que conozcan la empresa y estén en línea
con los valores de la empresa.
6. Talks
En Google reciben el nombre de Talks Google, en otras empresas como en Geoban,
perteneciente al Banco Santander se denomina Aula Permanente. Este evento
contribuye a que todos los empleados conozcan las funciones que desempeña cada
departamento y fomentar así espíritu de equipo entre todos beneficiándonos y creando
innovación.
7. Masajes subvencionados
En empresas como Google son gratis ya que el gasto en ínfimo si lo comparan con el
bienestar de sus trabajadores que se traduce en una mayor fidelización y eficiencia de
los mismos. Por ello animamos a que las empresas lo implanten en sus
organizaciones o lo subvencione si le supone un gran gasto.
8. Posibilidades de promocionar
Mostrar el plan de carrera al empleado y guiarle de acuerdo a las metas profesionales
que quiera lograr aporta transparencia y confianza en la empresa, creando así
comunidad y compromiso con la empresa.
9. Programas de mentoring
Todos los programas enfocados a la formación del empleado enriquece su vida
profesional y personal y si es la empresa quien le acompaña en este camino
proporcionándole un mentor para su proceso de aprendizaje y desarrollo creara en él
una gran fidelización, consiguiendo a un empleado más completo y con un enfoque
más amplio.
10. Plan de acogida
Sirve para inculcar a la persona que se incorpora al equipo la cultura de la empresa
logrando con ello que su curva de aprendizaje sea más corta consiguiendo así su
plena integración en la empresa. Para ello proponemos:
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Explicarle las responsabilidades del nuevo puesto y su día a día.
Asignar a un compañero en el que se apoye para sus primeros meses 6 meses
de adaptación.
Ayudarle a crear una red social.
Establecer controles una vez al mes para ayudarle en su proceso de
adaptación.
11. Comida gratis
Subvencionar la comida supone un coste muy bajo a la empresa respecto a los
beneficios de fidelización, calidad de vida y compromiso que obtiene de sus
empleados.
12. Servicio lanzaderas
13. Guardería subvencionada
14. Cajeros
Para que puedan optimizar al máximo su tiempo.
15. Bibliotecas móviles
Para que puedan estar actualizados y sigan formándose en todo momento con la
mayor facilidad posible.
16. Mejorar los seguros de vida
Es una condición muy demanda por los trabajadores que si se trabajara en ella
retendría al mejor talento por un coste muy bajo que le supone estos seguros.
Finalmente queremos concluir diciendo que todas las propuestas citadas son
beneficios que repercuten a la mejora de la eficiencia de todos los trabajadores ya que
se trabaja en la retención y fidelidad de los mismos. La mayoría de ellas son gratuitas
o tienen un bajo coste, simplemente se necesita que el departamento de Recursos
Humanos encuentre a un proveedor que quiera vender productos u organizar un
almuerzo o invitar a un conferenciante. En esta línea, los propios empleados pueden
proponer conferencias o temas de actualidad en los que les gustaría participar, siendo
el departamento de recursos humanos quien se encargue de estudiarlo y analizarlo.
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Para que estos programas perduren y tengan éxito, se debe de trabajar con
transparencia y claridad desde el primer momento, comunicando a los trabajadores
desde el principio que se trata de un programa de prueba y que continuará únicamente
si merece la pena.
Pero no sólo el Employer Branding es una de las estrategias de la compañía que tiene
un impacto gracias a la implementación de las distintas herramientas que componen lo
que hemos denominado como salario emocional (flexibilidad horaria, conciliación,
reconocimiento, beneficios sociales, etc.).
Desde el punto de vista de la dimensión social de la compañía, la implementación de
estas medidas contribuye a generar confianza y valor a uno de sus grupos de interés:
los empleados. Es lo que se conoce como una empresa socialmente responsable.
Según la Asociación Española para la Calidad, por Responsabilidad Social
Empresarial (en adelante, RSE) se entiende “la integración voluntaria, por parte de las
empresas, de las preocupaciones sociales y ambientales en sus actividades
comerciales y sus relaciones con sus stakeholders”. Es importante destacar que para
que una acción se considere socialmente responsable tiene que cumplir el binomio de
creación de valor económico (para la compañía) y social (para al menos uno de los
stakeholders de la compañía).
A su vez, con la implantación de políticas de RSE, la compañía contribuye a alimentar
un clima de excelencia en la gestión que se retroalimenta. En este aspecto, el Modelo
EFQM es el modelo de referencia que garantiza la calidad total en la operación de una
organización.
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Capítulo 7: Conclusiones y líneas de investigación
Posibilidades y límites del estudio
Ser una empresa que lleva a cabo una política clara y coherente para favorecer la
conciliación de la vida laboral y familiar de sus trabajadores puede tener ventajas o
beneficios para ella. Se trata de una serie de ventajas en varios ámbitos. Sin embargo,
estas ventajas no actúan de manera aislada, sino que tienen un carácter
complementario, se retroalimentan o interactúan entre sí.
Cuando una empresa lleva a cabo una política clara y coherente para favorecer las
políticas de salario emocional de sus trabajadores no sólo comporta beneficios para
ella y sus trabajadores, también lleva unido una serie de costes.
En el siglo XIX, donde imperan los trabajadores del conocimiento, cada día toman más
relevancia las políticas de salario emocional, y los trabajadores eligen las empresas en
las que quieren trabajar no solo en función del salario/puesto, sino también por las
posibilidades de flexibilidad horaria, conciliación, políticas de reconocimiento, etc. Por
ello las empresas cada día están más abiertas a poner en marcha dichas políticas ya
que va a suponer atraer a los mejores talentos y les va dar una imagen de marca con
RSE y diferenciación de la competencia, por lo que mejora su competitividad. Por eso
este estudio nos ha parecido tan relevante y diferencial.
Las dificultades o límites del estudio radican en poder demostrar que las ventajas del
salario emocional se acaban trasformando en beneficios económicos pero no todos se
pueden analizar como causa-efecto directa e inmediata.
Existen numerosos artículos y estudios sobre el tema y cada día interesan más, lo
cierto es que sigue siendo difícil de cuantificar, dificultad añadida porque depende del
punto de partida de la cultura de cada empresa, de su sector o de su volumen de
empleados y los desarrollos tecnológicos con que cuente.
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Posibles aplicaciones en el campo empresarial
Analizando los costes y beneficios que implica a una empresa desarrollar políticas de
salario emocional, destacamos según estudio del Panorama Laboral 2009 realizado
por la Universidad Complutense de Madrid.
Costes. La estructura de costes del salario emocional quedará de la siguiente
manera (Imagen 2. Coste del salario emocional. Elaboración propia, 2017).
1. Costes monetarios/organizativos. Aunque a veces se habla de medidas de
salario emocional de coste cero como por ejemplo, las de flexibilidad horaria o
de reconocimiento, se puede afirmar que todas las medidas de salario
emocional comportan algún tipo de costes, si no monetario, sí organizativo.
Asumiendo esta premisa, los costes monetarios/organizativos se pueden dividir, a su
vez, en:
Costes relacionados con las políticas de CONCILIACION, como
permisos, excedencias y cuidado de dependientes. Aquí se incluyen los
que probablemente son los principales costes (monetarios u
organizativos) del salario emocional para las organizaciones Por
ejemplo, conceder permisos (remunerados) de maternidad/paternidad
superiores a los estatutarios comporta costes monetarios directos (el
pago del salario al empleado/a durante esos días extra de baja) más
costes organizativos (cómo se organiza, durante ese período, el trabajo
en el departamento en donde trabaja la persona de baja); conceder una
jornada reducida para cuidar de un menor comporta un coste
organizativo para el departamento donde trabaja esa persona, etc.
Costes relacionados con las políticas de TRABAJO FLEXIBLE. Varias
de las medidas clasificables como de trabajo flexible no implican ningún
coste monetario directo, y a veces son clasificadas como de coste cero;
sin embargo, puede que sí supongan costes organizativos o costes
monetarios indirectos. Por ejemplo, tener un horario flexible de entrada
y salida del trabajo no supone costes monetarios directos para la
empresa; no obstante, puede que sí acarree costes en términos de
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dificultar la coordinación de los miembros del equipo, o la supervisión
del trabajo realizado.
2. Consecuencias negativas sobre la competitividad. Muchas empresas
temen que la introducción de medidas amplias y ambiciosas en materia de
salario emocional de la competitividad de las mismas, ya sea por los costes
monetarios/organizativos que estas medidas suponen, ya sea por la menor
flexibilidad en la política de recursos humanos (necesidad de tener en cuenta
las cargas familiares de los empleados, etc.) que estas medidas comportan.
Los principales costes para las empresas de tener prácticas conciliadoras son los
relacionados con las políticas de permisos, excedencias y cuidado de dependientes
(Imagen 3. “Posibles costes de las medidas de Salario Emocional. Elaboración
propia, 2017).
Pero esa posible pérdida de competitividad de las empresas, se verá sobradamente
compensada por el incremento de la productividad, que supone la implementación de
las medidas de salario emocional, que según diversos estudios como por ej.
Barómetro de Conciliación Edenred-IESE 2012, en las empresas que se favorece la
conciliación los empleados se sienten cuatro veces más comprometidos y la
productividad aumenta hasta un 19%. Otro ej. Según encuesta de Gallup, .la falta de
satisfacción laboral tiene un impacto directo en el ausentismo, que puede llegar hasta
un 51%.
Eso supone en primer lugar mayores ingresos en cuenta de resultados por el
incremento del 19% de la productividad y hasta un 51% de la reducción de costes por
absentismo laboral. Con ello la competitividad no se verá afectada por incorporar
políticas de conciliación o flexibilidad. Más bien al contrario la marca personal de la
empresa como una empresa socialmente responsable, la hará más competitiva y
atraerá a los mejores talentos para trabajar en ella a la vez que fidelizará a los ya
existentes evitando la fuga de talentos.
Beneficios. La estructura de los tipos de beneficios para la PYME por llevar a
cabo una política de salario emocional quedará de la siguiente manera
(Imagen 4. Beneficios del salario emocional. Elaboración propia, 2017).
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3. Mejora de la imagen corporativa de la organización. En efecto, el que una
empresa aplique una amplia política de salario emocional entre sus
trabajadores puede servirle, para distinguirse positivamente del resto de
empresas en este ámbito. Distinguirse en aspectos como imagen de
responsabilidad corporativa, el de la conciliación, el de la flexibilidad y empresa
con imagen de modernidad por sus avanzadas políticas de RRHH (inversión en
marketing corporativo), retención talento, mejora de la cultura corporativa, etc.
4. Mejora el clima laboral. La existencia de unas políticas de salario emocional
avanzadas constituyen también una forma de compensación a los trabajadores
(a veces a coste cero, como suele suceder con las medidas en materia de
flexibilidad en el tiempo de trabajo) que pueden fomentar un mejor clima
laboral, una mayor satisfacción de los trabajadores y un mayor compromiso de
éstos con la empresa (Imagen 5. Posibles beneficios de las medidas del
Salario Emocional. Elaboración propia, 2017). Ello supone que se crean vínculos aparentemente invisibles de compromiso y
lealtad que generan un buen ambiente, algo vital para emprender, llevar a cabo
cualquier proyecto, mejorar la productividad y por la tanto la cuenta de
resultados.
De hecho, según las estadísticas los entornos laborales contaminantes, con clima
laboral tóxico, multiplican por once la intención de los empleados de abandonar la
empresa y los entornos laborales que favorecen la conciliación, en cambio,
incrementan el compromiso de los empleados hasta en cuatro veces.
Según el Great Place to Work Institute (GPTW), las mejores empresas para trabajar
promueven relaciones laborales que se construyen y perfeccionan a través de la
confianza recíproca entre los líderes y sus colaboradores. En términos prácticos,
según el GPTW, los mejores lugares para trabajar tienen un desempeño 3 veces
superior al promedio del mercado, un 50% menos de rotación voluntaria, y generan
mayor satisfacción del empleado, un sólido sentido de pertenencia y un fuerte
compromiso hacia su equipo y sus líderes.
Existe una correlación entre la felicidad de un trabajador y su productividad laboral.
Según un estudio de la Universidad de Warwick los trabajadores infelices en su puesto
o empresa son un 10% menos productivo. Según ese mismo estudio, la gente feliz
presenta hasta un 33% más de energía y dinamismo que deriva en hasta un 88% de
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mejora en la eficacia y eficiencia... Entre otros datos, el estudio mostraba que el
número de accidentes laborales podía crecer hasta un 300% en empresas donde la
gente no era feliz.
El entorno de trabajo también es clave para mejorar el clima laboral y por lo tanto la
mejora del mismo se puede considerar una mediad de Salario Emocional. Así según la
investigación de la University of Exeter en el Reino Unido, los efectos psicológicos que
causan oficinas diseñadas amigablemente aumentan en 17% la productividad, en
comparación a las oficinas corrientes con cubículos y distribuciones funcionales (Mañé
S., 2015).
5. Fideliza/atrae el talento. Facilitar las medidas que implica el Salario
Emocional, como la conciliación de la vida personal, familiar y laboral de los
empleados, contribuye a retener a los trabajadores, ya que en este caso el
coste de oportunidad de cambiar de empresa puede ser mayor para el
trabajador .La falta de orgullo de pertenencia lleva directamente a la huida de
los mejores talentos, Si el trabajador abandona la empresa, éste perdería una
serie de ventajas que es posible que no existan en otras organizaciones. Y este
mismo razonamiento vale para la atracción del talento: con una buena política
de Salario Emocional, la empresa puede atraer talento, en este caso no tanto a
través de salarios más altos, sino más bien ofreciendo unas condiciones de
trabajo más atractivas, en definitiva se reducen gastos y la rotación de equipos.
6. Reduce el absentismo. Una buena política de Salario Emocional, puede
reducir considerablemente el absentismo laboral entre los empleados, por
ejemplo aquellos con personas dependientes a su cargo, pues se facilita la
conciliación de la vida profesional y familiar, y por lo tanto se reduce el
absentismo laboral.
Además como las medidas de Salario Emocional, generan mayor compromiso y
orgullo de pertenencia hacia la empresa, se reducen el nº de días de baja laboral
considerablemente.
Según la encuesta de Gallup sobre “¿Cómo medir el compromiso de los
trabajadores?”, la falta de satisfacción laboral tiene un impacto directo en el
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ausentismo, que puede llegar hasta un 51%. (Imagen 6. Tasa de absentismo.
ETCL, 2016).
Según el Barómetro de Conciliación Edenred-IESE 2012, las empresas que
pusieron en marcha políticas de Salario Emocional, su tasa de absentismo en
2010 fue del 0,85% frente al 5% de la media española. Por ejemplo, en
Mercadona con políticas de salario emocional se ha reducido a un 0,8% el
absentismo laboral frente al 5% que es la media de España.
El cálculo del coste del absentismo según FREMAP:
http://www.fremap.es/utilidades/simuladorabsentismo/Paginas/absentismo.aspx
7. Aumenta la productividad y competitividad. Las políticas de Salario
Emocional, en la medida en que consigan mejorar el clima laboral y la
motivación de los empleados, al mismo tiempo que reducen el absentismo de
los mismos, tienen un efecto positivo sobre la productividad del trabajo.
Según cifras publicadas por la revista Harvard Business Review, los empleados felices
son 300% más innovadores. Además Según el Barómetro de Conciliación Edenred-
IESE 2012, en las empresas que se favorece la conciliación los empleados se sienten
cuatro veces más comprometidos y la productividad aumenta hasta un 19%.
Una precaria identificación afectiva con la organización puede derivar en mermas en la
productividad, generar magros resultados financieros e incluso amenazar la
supervivencia de la empresa. Los síntomas suelen ser claros: un clima laboral tóxico,
elevadas tasas de absentismo laboral y de rotación de personal, desconocimiento
generalizado de la misión, visión y valores empresariales, proliferación de la
comunicación informal basada en rumores e informaciones sesgadas (a causa de una
pobre e insuficiente comunicación interna) y predominio de relaciones laborales
basadas en dinámicas de mando y control.
Con todo ello se pone de manifiesto la importancia de diseñar una política retributiva
en la que esté incluido el salario emocional.
CONCLUSION: es más difícil de contrastar y cuantificar que las políticas de
SALARIO EMOCIONAL afecten positivamente a la rentabilidad de la
organización, puesto que va a depender de su interacción entre ellas, y cual
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impactan más en una organización y por la cultura de punto de partida. En
este caso habría que tener en cuenta no sólo los beneficios para la empresa
sino también los costes que suponen para ésta el mejorar sus políticas de
SALARIO EMOCIONAL.
A modo de resumen, y según los estudios analizados y la encuesta del trabajo de
investigación podemos decir que el salario emocional tiene un impacto directo en la
cuenta de resultados de la compañía, que se retroalimenta (Imagen 8. “Salario
emocional. Impacto en cuenta de resultados. Elaboración propia, 2017). (Imagen 9.
“Costes organizativos vs consecuencias negativas sobre la competitividad.
Elaboración propia, 2017).
Futuras líneas de investigación
El desarrollo de las nuevas tecnologías y el Big Data, va a llevar a un mayor poder de
conocimiento sobre las aspiraciones, talentos y necesidades los empleados, por lo que
se podrán desarrollar con mayor facilidad políticas cada día más encaminadas a
satisfacer al trabajador, a fidelizarlo y a desarrollar por lo tanto su trabajo de un modo
más productivo y eficiente para la empresa.
La innovación aportará nuevas formas de desarrollo del salario emocional que será
unos de los temas más relevantes a la hora de elegir nuestros destinos profesionales.
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Capítulo 8: Bibliografía referenciada
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Capítulo 9: Anexos
Gráfico 1. “Por favor, indica si eres”. (Elaboración propia, 2017).
Gráfico 2. “…si tienes”. (Elaboración propia, 2017).
Gráfico 3. “…tu última titulación oficial”. (Elaboración propia, 2017).
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Gráfico 4. “¿Tienes hijos? (…)”. (Elaboración propia, 2017).
Gráfico 5. ”¿Es el salario monetario lo que más te motiva en tu trabajo?”. (Elaboración
propia, 2017).
Gráfico 6. ”¿Estarías más motivado por un salario monetario mayor?”. (Elaboración
propia, 2017).
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Gráfico 7. “Escribe otro factor (además del monetario) que haría que trabajases más
motivado”. (Elaboración propia, 2017).
Gráfico 8. “¿Crees que hay algún tipo de discriminación o de "marca" hacia los
trabajadores que las solicitan?”. (Elaboración propia, 2017).
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Gráfico 9. ”El teletrabajo alimenta el compromiso del empleado con la empresa. ¿En
qué porcentaje crees que ese compromiso se traduciría en una mayor eficiencia?”.
(Elaboración propia, 2017).
Gráfico 10. “¿En qué porcentaje consideras que las empresas que utilizan los Bancos
de Horas (flexibilidad horaria, pudiendo salir antes y recuperando otro día), hacen que
sus empleados estén más comprometidos, sean más eficientes y más productivos?”.
(Elaboración propia, 2017).
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Gráfico 11. “¿En qué porcentaje crees que las medidas de flexibilidad horaria
mejorarían el clima laboral?”. (Elaboración propia, 2017).
Gráfico 12. “¿Crees que debería existir una limitación horaria que prohibiera
reuniones más allá de una hora en concreto para evitar jornadas largas, agotadoras y
poco productivas?”. (Elaboración propia, 2017).
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Gráfico 13. “¿Te fidelizarías más a una empresa que te permitiera hacer un “horario a
la carta”, teniendo en cuenta tus necesidades personales?”. (Elaboración propia,
2017).
Gráfico 14. ” ¿Trabajarías para una empresa que no reconoce ni permite medidas de
conciliación de la vida profesional y personal?”. (Elaboración propia, 2017).
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Gráfico 15. “¿Dejarías tu puesto de trabajo actual (con un salario bruto de "X" euros)
por un puesto de trabajo en una empresa que impulsa la conciliación pese a que tu
nuevo salario bruto fuera "X-1"?”. (Elaboración propia, 2017).
Gráfico 16. “¿Tu empresa actual pone en práctica medidas de conciliación profesional
y personal?”. (Elaboración propia, 2017).
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Gráfico 17. “Si tienes hijos como si no los tienes, ¿crees que conciliar puede afectar a
tu carrera profesional?”. (Elaboración propia, 2017).
Gráfico 18. “¿Encuentras dificultades para compatibilizar tu trabajo con tus aficiones
y/o responsabilidades familiares?”. (Elaboración propia, 2017).
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Gráfico 19. “En tu opinión, ¿una empresa que apuesta por la flexibilidad horaria, el
reconocimiento de sus profesionales y las medidas de conciliación está practicando la
responsabilidad social empresarial?”. (Elaboración propia, 2017).
Gráfico 20. “Señala un máximo de 5 de las siguientes herramientas que consideras
básicas que debe ofrecer una empresa”. (Elaboración propia, 2017).
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Gráfico 21. “El teletrabajo alimenta el compromiso del empleado con la empresa. ¿En qué porcentaje crees que ese compromiso se traduciría en una mayor eficiencia?”. (Elaboración propia, 2017).
Gráfico 22. “¿Sientes que tus opiniones cuentan en tu trabajo?”. (Elaboración propia, 2017).
Gráfico 23. “Este último año, ¿has tenido oportunidades de aprender y crecer
personal y profesionalmente?”. (Elaboración propia, 2017).
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Imagen 1. ”Objetivos de las estrategias de Employer Branding”. (People Matters,
2011).
Imagen 2. “Coste del salario emocional”. (Elaboración propia, 2017).
Imagen 3. “Posibles costes de las medidas de Salario Emocional. (Elaboración propia,
2017).
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Imagen 4. Beneficios del salario emocional. (Elaboración propia, 2017).
Imagen 5. Posibles beneficios de las medidas del Salario Emocional. (Elaboración
propia, 2017).
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Imagen 6. Tasa de absentismo. (ETCL, 2016).
Imagen 7. Comparativa horas efectivas vs. Horas no trabajadas. (ETCL, 2016).
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Imagen 8. “Salario emocional. Impacto en cuenta de resultados. (Elaboración propia,
2017).
Imagen 9. “Costes organizativos vs consecuencias negativas sobre la competitividad.
(Elaboración propia, 2017).
Tabla 1. Encuesta de Población Activa en el 4º trimestre de 2016. (INE, 2017).
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Tabla 2. Empresas inscritas en la Seguridad Social (Ministerio de Empleo y Seguridad
Social, diciembre 2016).