1. TRABAJO EN EQUIPO LIDERAZGO Prof.:Carmen Muoz C. I Semestre 2005 UNIVERSIDAD ARTURO PRATINGENIERIA INDUSTRIAL

2.

Objetivo General

Caractersticas fundamentales de un Trabajo en Equipo

Fases del Desarrollo de un Equipo

Roles en un equipo de Trabajo

El Conflicto

Reglas para un trabajo en equipo

3. ORGANIZACION 4. ORGANIZACION mecanicista orgnicas 5. Dinamica de los grupos Informal formal 1920 comienzan las investigaciones 6. Dinmica de los grupos Diferentes tipos de liderazgos producen distintas respuestas en los grupos 7. LOS GRUPOS TIENEN PROPIEDADADES PROPIAS QUE DIFIEREN DE LAS PERSONAS QUE LO COMPONEN EJ.:Cloruro de Sodio= SALdistinta al Cl y al Na Un equipo provoca Sinergia 2+2=5 8. EJERCICIO LA GRAN SUBASTA PREMIO PARA EL PRIMER Y SEGUNDO LUGAR forma FORMAR 4 GRUPOS 9. EL TRABAJOEN EQUIPO 10. Qu es un equipo?Un equipo es un conjunto recurrente de interacciones efectivas que se llevan a cabo en una comunidad de personas.Estas interacciones generan la accin coordinada y el compromiso por mantener dicha comunidad cumpliendo unamisin comn .Lder, cuidar que estas interacciones entre los miembros del equipo se lleven a cabo. 11. El equipoes una unidad formada por dos o ms personas con habilidades complementarias que se comprometen en unpropsito comnyfijan objetivosyexpectativas de desempeo. cada uno de sus miembros debe desempear un rol que le complemente con el resto del equipo. 12. EN UNTRABAJO EN EQUIPO EXISTE Comunicacin: el trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales. Confianza: cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al propio lucimiento personal.Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeo en sacar el trabajo adelante.

• • Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todas estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.

• • Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.

13. Es importante que el equipo tenga unaidentidadpropia que le defina y le de coherencia, porque va a ser precisamente esesentimiento de coherenciael que le va a identificar como equipo. 14. INTERDEPENDENCIA IDENTIDAD INTERACCIN EQUIPO 15. En primer lugarhay que definir con claridad cuales van a ser sustareas y cuales los objetivos que deber alcanzar .Hay que tener muy claro que la tarea encomendada debe justificar la formacin de un equipo de trabajo. FORMACIN DE EQUIPO 16. Hay queseleccionar a sus integrantes.En funcin de la tarea asignada hay que buscar a personas con capacidades y experiencia suficiente para cubrir adecuadamente las distintas facetas del trabajo encomendado. 17. Entre los miembros seleccionados se nombrar un jefe del equipoen base a su mayor experiencia, a su visin ms completa del trabajo asignado, a su capacidad de conducir grupos, etc. 18. Al equipo hay quecomunicarle con claridadla tareaasignad a , el plazo previsto de ejecucin, los objetivos a alcanzar, cmo se les va a evaluar y como puede afectar alosmiembros. 19. el jefe les informar decmo se van a organizar , cual va a ser el cometido de cada uno, sus reas de responsabilidad, con qu nivel de autonoma van a funcionar, etc.Es conveniente fomentar el espritu de equipo, el sentirse orgulloso de pertenecer al mismo 20. El equipo no puede funcionar de espalda a la organizacin como una unidad atpica, extraa. Muy al contrario, debe estar plenamente integrada en la misma. 21. EJERCICIO DEFINIENDO MI POSTURA

ROJO :SENTIMIENTOS Y EMOCIONES FRENTE AL TEMA

AZUL : EL RACIONALISMO, COSTO Y BENEFICIO, CRITERIOS OBJETIVOS, CAUSA Y EFECTO

NEGRO : PESIMISTA, PROLEMAS, ADVERTENCIAS, RIESGOS

AMARILLO:OPTIMISMO IDEAS LOCAS, CREATIVIDAD SOLUCIONES

BLANCO : EQUILIBRIO MODERACION, COMPROMISO, BALANCE

22. Roles dentro del equipo 23. Roles dentro del equipo La persona positiva: El jefe debe reconocer pblicamente su labor, buscando que cunda su ejemplo .El crtico: Si sobrepasa cierto lmite el jefe tendr que darle un toque de atencin. El discutidor : Hay que animarle a que piense en positivo, a que aporte soluciones prcticas. El inoportuno : Al igual que al crtico, si sobrepasa cierto lmite el jefe le tendr que llamar la atencin.El hablador : En las reuniones no se pueden tolerar sus interrupciones. Si hace falta se le llamar al orden.El listo : Habr que animarle a que profundice en algunas de sus consideraciones vlidas.El pcaro : Es preferible cortar por lo sano: darle un toque de atencin enrgico y si no reacciona apartarlo del equipo. 24. El cuadrado : Suele ser una persona entregada al equipo que requiere paciencia y persuasin. El subempleado : Hay que buscarle nuevas responsabilidades. Son personas valiosas que no hay que dejar marchar.El incompetente :. Hay que apoyarle con otros compaeros y en todo caso tener muy claro cual es su techo de competencia que no hay que traspasar. El reservado : Hay que animarle desde un principio a que participe en los debates.El gracioso : Hay que dejarle cierto margen, pero sealndole tambin unos limites.El organizador . Contar con l, consultarle, realzar su papel (es un activo para el equipo). 25. se trata de unadivisin de responsabilidadesen el entendido que todos los miembros del equipo son responsables del xito de la misin total del equipo. 26. Equipo : compuesto por un nmero de personas indeterminado quese organizan para la realizacin de una determinada tareay que estn relacionadas entre s, que como consecuencia de esa relacin interactan dentro del mismo equipo para alcanzar los objetivos que se han propuesto alcanzar.Adems estas exigencias hacen que los roles de sus miembros se deban complementar . 27. No todas las actividades justifican la formacin de un equipo de trabajo. nunca se debe constituir un equipo de trabajo si no hay razones que lo justifiquen 28. Por ejemplo ,enun a escuela,cada profes or(a)puede funcionar autnomamente (son autosuficientes para desarrollar en su totalidad de forma individual cualquieractividad docente ). 29. Por ejemplo ,sien la escuela se debe evaluar el ao escolar 2004,debera organizarse por equipos de trabajo que aborden l a s distint a stemticas .Constituir y hacer funcionar un equipo de trabajo es una labor compleja que exige mucho esfuerzo, por ello debe haber una razn que lo justifique. 30. El Equipo comparte unamisin estratgicaycoordina accionespara cumplirla. Es una forma de entender lo que es un equipodistinta a aquella que interpretacomo ungrupo de individuos que persigueun propsito comn. Las posibilidades de un equipo se generan a partir de ladeclaracin de una misin.Es esta declaracin la que une a la gente una vez que se han comprometido a compartirla en la accin. 31. Lacohesin de un equipo depende demuchos factores :Es importantecontar dentro del equipo con gente que genere buen ambiente ,gente positiva, colaboradora, generosa.A veces puede resultar preferible contar con un profesional con estas actitudes, aunque sea menos brillante, que con otro muy competitivo pero con un carcter complicado. 32. FASES DE UN EQUIPO 33. Hay que ser consciente de que los equipos van a necesitar tiempo para acoplarse y funcionar eficazmente. Normalmente los equipos irn pasando pordiversas etapas :

Inicio( Fase de Test)

Primeras Dificultades(Fase de acercamiento Interno)

Acoplamiento(Fase de Organizacin)

Madurez(Fase de Fusin)

Agotamiento

34. Inicio: predomina el optimismo, los miembros se sienten ilusionados con el proyecto que se les ha encomendado; se conocen ,las relaciones son cordiales, todos ponen de su parte para evitar conflictos. 35. Primeras dificultades : el trabajo se complica y surgen las primeras dificultades lo que origina tensin y roces entre sus miembros; las diferencias de carcter y personalidad asoman 36. Acoplamiento: los miembros son conscientes de que estn obligados a entenderse si quieren sacar el proyecto adelante. Esto les obliga a tratar de superar los enfrentamientos personales. Por otra parte, los miembros ven que, aunque con dificultades, el proyecto va avanzando lo que permite recuperar cierto optimismo. 37. Madurez: el equipo est acoplado, controla el trabajo y sus miembros han aprendido a trabajar juntos (conocen los puntos dbiles de sus compaeros y evitan herir sensibilidades). El equipo entra en una fase muy productiva. 38. Agotamiento: buena parte del proyecto ya est realizado, quedandetallesmenores y los miembros del equipo comienzan a perder ilusin en el mismo. El rendimiento puede volver a caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades. Llega el momento de ir cerrandola tareae ir liquidando el equipo, quedando nicamente aquellas personas necesarias parafinalizarel trabajo. 39.

TAREAS

El equipo debe disponer de los medios necesarios para desarrollar la tarea encomendada.

Cuando se trata de un proyecto a largo plazo es convenientefijar metas intermedias.

Es fundamental tambin comunicar al equipo cuales son aquellosindicadores se van a considerar para evaluar su desempeo.

Peridicamente se debe realizaruna valoracin del desempeo del equipocon vista a detectar aquellos posibles puntos dbiles que convenga corregir lo antes posible

40. EJERCICIO FORMANDO UN NUEVO MUNDO UN VIAJE A ALPHA III 41. CONFLICTO EN UN EQUIPO ALGUIEN O ALGUNOS DEL GRUPO NO EST(N) DE ACUERDO Y LO DEMUESTRAN NEGATIVAMENTE ( OPOSICIN VERBAL O NO VERBAL) ESTAMOS FRENTE AL INICIO O CONTINUIDAD DE UN CONFLICTO 42. EL CONFLICTO ES UNA PARTE INEVITABLE DE LA VITALIDAD DE CUALQUIER ORGANIZACIN INDICATIVO DE UN ENTORNO INTELECTUAL DESAFIANTE Y DE TRABAJO TRANSPARENTE LOS CONFLICTOS FUERA DE CONTROL DESTRUYEN A LA ORGANIZACIN 43.

INDICIOS PARA DETECTAR LA GENERACIN DE CONFLICTOS

SENTIMIENTOS MUY FUERTES ASOCIADOS CON TPICOS APARENTEMENTE TRIVIALES.

PALABRAS ANTISONANTES Y ATAQUES PERSONALES.

AMENAZAS IMPLCITAS O EXPLCITAS.

EXPRESIONES DE FUSTRACIN, IRA, DESESPERACIN.

INSISTIR CONSTANTEMENTE SOBRE UN MISMO TEMA.

ESFUERZOS OBVIOS PARA CAPTAR ADEPTOS.

USO INAPROPIADO DE CHISTES MORDACES Y SARCASMOS.

INTENTOS OBVIOS DE AISLAR A ALGUIEN.

44.

INDICIOS DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO QUE ENCAMINANCONFLICTOS

RETICENCIA A DISCUTIR ALGO, EXCEPTO LOS TEMAS SEGUROS.

ACUERDOS PREMATUROS PARA MANTENER LA PAZ.

PERMITIR CONSTANTEMENTE QUE LOS DEMS LLEVEN LA INICIATIVA.

SILENCIO ENTRE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO QUE GENERALMENTE HABLAN BASTANTE.

INCAPACIDAD PARA PASAR A LOS SIGUIENTES PASOS LGICOS.

FALTA DE DESEO DE COMPARTIR INFORMACIN Y OPINIONES.

RECICLACIN DE VIEJAS IDEAS.

45. LA MEJOR MANERA PARA MONITOREAR LOS CONFLICTOS ES ESCUCHANDO Y OBSERVANDO 46. SECUENCIA DE UN CONFLICTO 1.El conflicto esta latente-Hay situaciones de incomodidad. 2. El conflicto se manifiesta-Las partes toman conciencia y estn comprometidas emocionalmente. 3.Aparecen sntomas de tensin-Cambio en los contenidos y en las formas de comunicacin . 4.Las partes en conflicto toman posiciones .- Hay hostilidades mutuas. 5. Comienzan conductas estereotipadas-Sobreentendidos mensajes ocultos, sentimientos de superioridad/inferioridad explotar los puntos dbiles del otro. 47. SECUENCIA DE UN CONFLICTO

6.Surgen nuevos roles-Se desencadenan actitudes tpicas.

Deterioro de la comunicacin

Comprensin inadecuada de los hechos-Se distorsionan situaciones .

Se subestiman coincidencias.

Actitudes que dificultan los vnculosAutoritarismo, Descalificacin, Discriminacin

48.

FASES DE LARESOLUCINDE CONFLICTOS

TOMAR CONCIENCIA DEL O LOS PROBLEMA(S).

RECOLECTAR INFORMACIN.

DEFINIR O IDENTIFICAR EL PROBLEMA.

FORMULAR LOS TEMAS A SOLUCIONAR.

APLICAR TCNICA(S) ADECUADA(S) ( MEDIACION, CONFRONTACION, NEGOCIACION ).

VERIFICAR LAS SOLUCIONES.

ACCIONES DE PREVENIR.

49. Compromiso de apropiacinde la misin comn."hacer ma lamisionLos miembros del equipo estn comprometidos a llevar a cabo todas las acciones legtimas que contribuyan al xito de la misin. 50. Compromiso de desarrollar y llevar a cabo prcticas de anticipacin . No slo el jefe sino que cada miembro del equipo, est comprometido a anticipar quiebres futuros y oportunidades futuras para la misin del equipo. Incluimos aqu laprctica deplanificacin , que comprende declarar hitos peridicos para evaluar resultados, declarar quiebres, especular, formular acciones, hacer sugerencias y abrir nuevas conversaciones para la accin. 51. Compromiso de evocar y generar confianza . Los miembros del equipo se comprometen aser sinceros, a actuar en base a sus competencias y a ser dignos de confianza en sus conversaciones para la accin . Al mismo tiempo se comprometen a tener conversaciones pblicas (en el equipo) cuando tienen evaluaciones negativas sobre la sinceridad, la competencia y la responsabilidad de los otros miembros del equipo. 52. Compromiso con un estado de nimo de apropiacin para el xito de la misin . Los miembros del equipo se comprometen con evocar y disear unestado de nimo consistente con el xito en el cumplimiento de la misin . Los estados de nimo claves para un equipo poderoso son laaspiracin, la aceptacin, la serenidad, el respeto, la pertenencia, el orgullo, la camaradera,la celebracin y el reconocimiento. 53. Compromiso con los estndares de evaluacin del equipo . Distinguir los dominios de conversacin del equipo no es suficiente. Cada equipo debe declarar sus estndares especficos para evaluar su desempeo y aprendizaje en estos dominios y sus miembros deben comprometerse en compartir los mismos estndares. 54. Compromiso con el futuro de la organizacin, el equipo y la carrera de las personas . Un equipo exitoso cuenta con el compromiso de cada uno de sus miembros ms all de la fecha de trmino de un proyecto en particular. En los equipos exitosos los participantes funden su identidad personal a la identidad del equipo y desarrollan inters por la viabilidad futura del equipo. 55.

REGLAS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

Intenta dar y recibir en este grupo lo que t mismo quisieras dar o recibir.

Orintate t mismo y no esperes a los dems, se Proactivo.

Las perturbaciones tienen prioridad.

Procura que se produzca una situacin de dilogo tranquila que permita al grupo prestar la atencin necesaria

Habla siempre en primera persona singular - "yo".

Evita en lo posible, interpretar el comportamiento de los dems participantes como una verdad absoluta. Al decir algo sobre el comportamiento de algn otro participante, di siempre lo que significapara tiel hecho de que l sea como t lo ves.

No escuches slo las palabras sino presta tambinatencin a la "expresin corporal" tuya y de los dems.

En el grupo, siempre tiene que mantenerse el equilibrio entre los tres factores mencionados a continuacin:

56.

REGLAS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

En el grupo, siempre tiene que mantenerse el equilibrio entre los tres factores mencionados a continuacin:

EL TEMA

T Y TUS NECESIDADES

EL GRUPO Y SUS NECESIDADES

57. EJERCICIO UN TEAM PARA VENDER 58. EJERCICIO 1.- CADA PERSONA DE MANERA INDIVIDUALREALIZA UN LISTADO CON 5 FORTALEZAS COMO PROFESIONAL Y DEBILIDADES. 2.- SE REUNEN LOS GRUPOS PARAENFRENTAR EL DESAFIO 59. DESAFIO CONTEXTO: 1.-DE ACUERDO A LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES IDENTIFICADAS POR CADA UNO, DEBEN ESTABLECER UNA EMPRESA FICTICIA A LA CUAL USTEDES PERTENECEN 2.- SU EMPRESA ESTA EN QUIEBRA, PERO PARA NO DEJARLOS DESAMPARADOS LES DARA LA OPORTUNIDAD DE PRESENTARSE COMO UNA OFERTA A OTRAS EMPRESAS DEL RUBRO. 3.-DEBEN PLANIFICAR Y ORGANIZAR SU OFERTA. 60. DESAFIO

CONDICIONES

1.-TIEMPO PARA IDENTIFICAR SUS OFERTAS Y DEBILIDADES:10MINUTOS

2.- TIEMPO PARA PLANIFICAR Y ORGANIZAR LA OFERTA:60 MINUTOS

3.- TIEMPO PARA LA PRESENTACION 10 MINUTOS MAXIMO

4.-SE DEBEN CONSIDERAR EN LA OFERTA COMO MINIMO LOS SIGUIENTES CONCEPTOS:

FASES DE UN EQUIPO

ROLES EN EL EQUIPO

FACILITACION

5C

61. LIDERAZGO 62. NO TODOS LOS ADMINISTRADORES SON LDERES, NI TODOS LOS LDERES SON ADMINISTRADORES. LIDERAZGO 63. T eoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo elproceso de dirigir las actividades de los integrantesde unaorganizaciony de influir en ellas. 64. El lder es el respaldo del equipo, el que potenciaa las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es elgeneradorde la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar. 65. Liderazgo de Equipo Para ser el lder del equipo, no basta con hacer la declaracin de misin que funda el equipo.El lder se desarrolla a partir de sucompromiso personal con la misin yde sucompetencia para mantener las personas unidasen las interacciones del equipo.El liderazgo se har evidentecuando la gente d al lder la autoridad para liderar el equipo hacia el xito de la misin. 66. CAPACIDADES PARA EL LIDERAZGO DEL EQUIPO

Habilidad para pensar en trminos de sistema, y saber cmo dirigirlos.

La habilidad para comprender la variabilidad del trabajo en la planificacin y en la solucin de problemas.

Entender cmo aprendemos, nos desarrollamos y mejoramos, y dirigir el verdadero aprendizaje y mejoramiento.

Entender a las personas y la razn de que se comporten como lo hacen.

Entender la interdependencia e interaccin, variacin, aprendizaje y comportamiento.

Dar visin, significado, direccin y orientacin.

67. ESTRATEGIAS:

Carisma :El lder posee un prestigio ganado por su buen hacer.

Consideracin individual:La relacin con sus colaboradores es personalizada.

Estimulacin intelectual:Estimula todas laspotencialidades de sus colaboradores.

Liderazgo compartido:Crea cultura de la participacin

68.

Trabajo en equipo:Como estrategia fundamental.

Formacin continua:Otorga y participa en el perfeccionamiento continuo.

Representante institucional:Cumple un rol simblico y acta de acuerdo a ello.

Motivacin por inspiracin:Posee capacidad de innovacin y creatividad.

ESTRATEGIAS 69. CAPACIDADES DEL LIDER PARA PLANTEAR ESTRATEGIAS

Desarrollar un pensamiento pragmtico.

Atender a los detalles.

Desarrollar una visin hacia el futuro y las consecuencias de nuestros actos.

Acostumbrarse a la persistencia y tenacidad.

Aprovechar el entorno y las oportunidades.

Desarrollar la capacidad para organizar grupos.

Desarrollar la capacidad para crear y ensalzar tradiciones y smbolos grupales.

Ser capaces de escuchar a los dems.

Desarrollar la capacidad de colocar cada problema en su dimensin apropiada.

Demostrar habilidad para negociar.

Escuchar consejos de otros.

Crear o proponerse un objetivo.

70.

VALORES DE UN LDER:

• Confianza en s mismo.

• Visin.

• Fe en la misin personal y del grupo.

• tica.

• Actitud positiva.

• Receptivo, participativo, comunicativo.

• Estratega, flexible, emprendedor e innovador.

• Capaz de apreciar.

• Trabaja en equipo.

71. LOS MIEMBROS DEL EQUIPO QUIEREN... - Que el lder se interese por ellos. - Que se les diga cual es su misin dentro del grupo. - Que se le reconozcan sus mritos. - Que se les asignen a tareas para las cuales tienen especial habilidad. - Que se es ensee como hacer su trabajo. - Que se les d un trato justo, imparcial y corts. - Que se les d la oportunidad para demostrar sus habilidades. - Que se les escuche. - Que se les mantenga informados sobre los asuntos que les afectan. - Que se les deleguen ciertos cometidos. - Que se respeten sus sentimientos. - Que se cumplan las promesas que se les hacen. - Que se pongan en prctica incentivos apropiados. - Que se les elogie en presencia de otros, cuando lo merecen y sea oportuno. - Que se confe en ellos. - Que se les permita tomar algunas iniciativas. TENGASE PRESENTE 72. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO 1. Es importante por la capacidad de guiar. 2.Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.3.Es vital para la supervivencia de cualquier organizacin.4.Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. 73. Inspira temor o inquietud La obtiene imponiendo su autoridad Losconduce LIDER (JEFE IDEAL ) JEFE AUTORITARIO Gua a sus hombres Obtiene obediencia voluntaria Inspira confianza y despierta entusiasmo Dice "NOSOTROS" Dice "YO" Llega antes de la hora sealada Dice: "presntese a tiempo" Seala la infraccin Seala la pena para la infraccin Ensea como hacer "Sabe" cmo se hace Hace que sus hombres encuentren interesante su trabajo Hace penoso el trabajo Dice vamos Dice "vaya Ud." Piensa en los hombres y en el objetivo Se preocupa slo por el objetivo. 74. LIDERAZGO El estudio del liderazgo no puede fundamentarse slo en la personalidad del lder, se debe hacer tambindesde la perspectiva de los seguidores. El liderazgo no es innato Para que surjan lderes debecrearse un ambiente con altos grados de autonoma 75. FIN