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Mòdul: FORMACIÓ I ORIENTACIÓN LABORAL

ÁMBITOGESTIÓN DEL CONFLICTO Y EQUIPOS DE TRABAJO

CONTENIDOS1. Valoración ventajas y desventajas del trabajo individual y colectivo.2. Concepto equipo de trabajo3. Tipos de Equipos de trabajo en empresas del sector4. Características de un equipo eficaz5. Participación en equipo. Roles diferentes6. Etapas en la formación de equipos7. Técnicas de dinamización de grupos8. Definición del conflicto9. Causas del conflicto en el mundo laboral10. Métodos de resolución del conflicto en el mundo laboral

1. Valoración ventajas y desventajas del trabajo individual y colectivo

El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia gana campeonatos.

(Michael Jordan) 

Nos guste o no, tenemos que aceptar que respecto a la forma de ser de las personas: Desde el nacimiento llegamos a ser quienes somos a través de procesos de

socialización. Vivir sin relación o referencia a los demás es imposible. Se llega al experiencia de

soledad por la vivencia de aislamiento y la nostalgia de los otros. Para bien o para mal tenemos que seguir viviendo con otros: familia, amigos,

equipos de trabajo, asociaciones u otros grupos sociales.

Por ello para desarrollarnos como personas y ser capaces de funcionar con más eficacia debemos aprender a trabajar en grupo.

El grupo, que se ha de transformar en equipo de trabajo como veremos más adelante, permite conseguir una sinergia positiva que permite incrementar la calidad en el trabajo. La transformación de grupos en equipos eficaces y productivos conlleva, además, otras ventajas tales como la mayor motivación y satisfacción de la persona trabajadora, compromiso común en el trabajo, mejor comunicación y habilidades para el puesto y una mayor flexibilidad organizativa.

Para profundizar en la importancia del trabajo en equipo, lee el documento 1 y tras su análisis responde a las siguientes cuestiones:

Que aporta el trabajo en equipo frente a la actividad individual Señala actividades que desarrollarías mediante trabajo en equipo y otras de forma

individual (máximo 5 entre las dos). Justifica las propuestas

Para finalizar, decir que en nuestra vida realizamos actuaciones individuales y, en otras ocasiones, grupales. Para analizar el grado de eficacia en realizar una actividad de una forma o de otra, vamos a realizar la actividad número 1.

2. Concepto equipo de trabajo

Lo más hermoso del trabajo en equipo esque siempre tienes a otros de tu lado. 

(Margaret Carty)

Una vez vista la necesidad de la persona de trabajar con otros y la importancia de saber trabajar con otros en la empresa, necesitamos identificar a qué responde ser grupo y cuándo nos convertimos en equipo.

2.1 GrupoExiste grupo cuando entre sus miembros se produce una interacción frecuente y una interdependencia.

La interacción frecuente significa que la conducta de un miembro del grupo afecta a otro. No se trata de un encuentro ocasional o transitorio entre las personas. No hay grupo hasta que la conducta de un individuo no afecta a otro. Responde a la pregunta ¿Cómo entro en relación con otras personas?.

Las interacciones pueden estar relacionadas con la tarea o actividad que tiene que realizar el grupo y las que tienen que ver con el clima sociafectivo grupal. Las

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interacciones pueden afectar de forma positiva al funcionamiento (facilitan) o negativamente (bloquean).

La interdependencia va más allá de la interacción y es lo que realmente permite, Según Lewin1, decir que hay grupo. Esta interdependencia puede ser de diferente grado. Por ejemplo, no es la misma interacción la que se da entre las personas que se encuentran en una sala de cine, o lo que hay entre las que se encuentran viendo un partido de fútbol, o la establecida entre el alumnado de una misma clase, o la que tienen los miembros de una familia.La interdependencia se da cuando en el

grupo existen normas, escritas o no, y cuando los miembros del grupo realizan funciones o “roles” complementarios.

2.2 EquipoSegún Robbins2 “Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a través de un esfuerzo coordinado. El logro final da como resultado un nivel de realización mayor que la suma total de las aportaciones individuales”

Por tanto, el equipo va más allá del concepto de grupo y, desde la perspectiva de la actividad en la empresa, contribuye a desarrollar una forma de trabajo más eficaz para conseguir los objetivos.

En el documento 2 puedes analizar la diferencia entre grupo y equipo

Señalar que en nuestra actividad cotidiana participamos bien en grupos, bien en equipos. Para mejorar nuestra eficacia y eficiencia como miembros de los mismos hemos de aprender a actuar como Equipo y darnos cuenta de qué aspectos hemos de mejorar. Para ello realizaremos la actividad número 2.

3. Tipos de equipos de trabajo y empresas del sectorNinguno de nosotros es tan listo como todos nosotros juntos”

(Blanchard)

Existe la posibilidad de pertenecer a varios grupos, desempeñando diferentes roles y buscando objetivos también diferentes en cada uno de ellos. Por tanto, podemos clasificar los grupos desde diferentes perspectivas:

Informales / Formales. Los grupos informales son los que surgen de forma espontánea en las relaciones entre personas. Normalmente la unión se establece por lazos afectivos y no tanto racionales, un ejemplo seria los compañeros de trabajo que van a almorzar todos los días juntos. Los grupos formales son los que se crean de forma deliberada, como seria todos los miembros del departamento de atención al cliente en una empresa; tienen una estructuras, unos objetivos y unas normas claras y establecidas.

Abiertos / Cerrados. Los abiertos puedan variar su composición frecuentemente y los cerrados permiten una estabilidad en el tiempo

Pequeños / Medianos / Grandes. Nos referimos al número de miembros, en el primer caso se trata de grupos de hasta 15 personas, los medianos entre 16 y 30 personas y los que superan este número se consideran grandes.

1 LEWIN, K (1978). Teoría de campo de la ciencia social. Paidós2 ROBBINS, S (1996). Comportamiento organizacional: teoría y práctica. Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.

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Homogéneos / Heterogéneos. Los homogéneos son los que sus componentes tienen unas características similares, como ejemplo seria un grupo de alumnos de un curso. Los heterogéneos son los que se componen de personas con características diversas: edad, sexo, experiencia, formación, personalidad, etc.

Primarios / Secundarios. Los primarios son los conformados por personas que se relacionan directamente, tal es el caso de la familia o los amigos. En los secundarios los miembros se relacionan indirectamente y la unidad se reconoce mediante determinados artefactos como banderas, vestimenta o logotipos.

Características de los grupos primarios y secundariosGrupos primarios Grupos secundarios

- Familia, grupo de amigos- Socialización primaria, yo

social- Relación personal cara a cara- Intensidad afectiva - Número reducido de

miembros- Relación directa - Expresión de la personalidad- Todos se conocen

- Institución o empresa- Socialización secundaria- Relaciones más impersonales- Relaciones formales - Número grande de miembros- Relación indirecta - Reserva, distanciamiento - Se conocen algunos

Psicogrupos / Sociogrupos. Los psicogrupos tienen una estructura informal y les unen fuertes lazos afectivos por lo que sus miembros son insustituibles. Un ejemplo seria el grupo de amigos. Los sociogrupos se rigen por unas normas establecidas y por escrito, claramente en este apartado incluimos a los grupos de trabajo que se crea en el ámbito de las empresas.

Temporales/permanentes. El tiempo, como horizonte, conforman unos grupos. En el caso de las empresas, un Comité de Dirección seria un grupo permanente, ya que su funcionamiento se produce a largo del tiempo. Sin embargo, un equipo para la mejora en la atención al cliente finalizaría su existencia cuando llegaran a las conclusiones de los cambios que hay que producir en la atención que les prestamos.

De pertenencia / De referencia. Pertenencia es el grupo al que pertenece el individuo, de referencia es aquel grupo con cuyos valores y objetivos una persona se siente identificada y al que desearía incorporarse y pertenecer realmente.

Esta clasificación general se concreta, en cada ámbito profesional, mediante denominaciones específicas. Así, en sanidad, existe un grupo permanente que denominamos Sesiones Clínicas donde, los miembros del servicio hospitalario correspondiente, se reúnen con una periodicidad determinada (semana, mes) para analizar historias clínicas de los enfermos. En el ámbito de la educación existe el claustro de profesores de grupo, donde se analiza la dinámica de funcionamiento de un grupo y se evalúa su rendimiento. E el ámbito de la gestión comercial existe la reunión del equipo de ventas donde se analizan argumentarios de ventas, clientes, productos, etc.

Es importante conocer, para cada ámbito profesional, en el que vamos a desarrollar nuestra actividad laboral, los tipos de equipos de trabajo que se dan, ya que, en el contexto de los mismos, tendremos que realizar nuestras aportaciones como trabajador/a. Para ello, vamos a realizar la actividad número 3 que consiste en la recogida de información sobre la tipología de equipos de trabajo que existen en nuestro sector de actividad.

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4. Características de un equipo eficaz“Once voluntades sueltas sólo serán un equipo de fútbol

cuando se pongan de acuerdo alrededor de una idea, de un sentimiento o de un interés. Sólo entonces lo distinto se pone

al servicio del fin común”(Jorge Valdano)

Un grupo eficaz es aquel que «se cree lo que hace», que tiene claro su sentido, ve su utilidad y sabe que colectivamente puede lograr mejor sus objetivos. Podemos hablar de toda una serie de características y condiciones diversas que le son propias y que distan de los grupos ineficaces. A continuación se detallan sus características:

Características de un grupo o equipo eficaz e ineficazGrupo o equipo eficaz Grupo o equipo ineficaz

La atmósfera es informal y relajada La atmósfera es de aburrimiento, indiferencia y/o tensión

Todos participan en las discusiones y suelen estar relacionadas con las tareas del grupo

Unos pocos dominan la discusión y a veces aportan elementos que nada tienen que ver con ella

Los miembros aceptan y comprenden las tareas del grupo

Los miembros presentan objetivos diferentes, en conflicto con las tareas del grupo

Se escuchan todas las ideas No se escucha. Cada uno suelta su discurso sin escuchar a otros

Existen diferencias, desacuerdos, que se expresan sin hostilidad

Los desacuerdos se suprimen autoritariamente, degeneran en guerra abierta o se “resuelven” por votación e imposición de una “mayoría pequeña”

La mayoría de las decisiones se toman por consenso

Las decisiones se toman prematuramente y sin examinarlas a fondo

La crítica o retroalimentación es frecuente e intenta limar obstáculos

La crítica entraña hostilidad personal y produce tensión

Los miembros tienen la libertad de “expresar su sentir”. No evasivas, ni “agendas encubiertas”

El sentir personal se oculta, creando un “clima artificial” y de desconfianza

Hay una asignación de tareas y decisiones claras

Las decisiones suelen ser confusas. Nadie sabe quién va a hacer qué cosa

No hay muestras de que se luche por el poder

El “líder” formal siempre intenta resaltar su labor “fiscalizadora”

Para mantener su eficacia el grupo o equipo de trabajo, las tareas y actividades que realiza deben de ser:

Coherentes con la razón de ser del grupo Necesarias para el logro de sus objetivos Revisadas para analizar qué tareas faltan o sobran Eliminadas o reducidas en lo posible cuando se trata de

tareas innecesarias, burocráticas o duplicadas Cotejadas y comparadas con los resultados obtenidos

realmente

Por todo ello, es necesario que comiences a desarrollar habilidades para conseguir competencias de trabajo eficaz en equipo, y lo vamos a hacer mediante la actividad número 4.

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5. Participación en equipo. Roles diferentes“Nadie es como otro. Ni mejor ni peor. Es otro. Y si dos están

de acuerdo es por un malentendido”Jean Paul Sartre

Para que el trabajo de un equipo consiga la máxima eficacia, cada uno de los miembros, ha de ser consciente de las motivaciones, manifiestas u ocultas, de los demás y desear que los otros integrantes se preocupen por lograr los objetivos del equipo.

La manera de conseguir los objetivos es mediante la participación de los miembros del equipo. Cada uno de ellos desarrolla lo que denominamos un rol, que es la función o papel que se desempeña en el grupo (coordinador, secretario, …). El rol, a la vez, interactúa con las características personales de quién lo desempeña. Esto es lo que se denomina rol esperado. Además, existe el denominado rol percibido y rol representado.

El rol percibido es el conjunto de conductas que una persona en una determinada situación cree que debería representar (en algunos casos, el rol percibido puede ser idéntico al rol esperado).

El rol representado es el comportamiento real del individuo. Cuando los roles representados se desvían en exceso de los roles esperados, el individuo puede optar entre adaptarse al rol que se espera de él o dejar el grupo.

Una vez señalados las tres posibilidades respecto a los roles se ha de tener en cuenta que:

1. En una organización formal, se esperan determinadas actividades de una posición, actividades que constituyen el rol de esa posición desde el punto de vista de la organización. Para ello, la empresa, establece descripciones de trabajo que definen las actividades de cada posición en particular y cómo ésta se relaciona con las demás posiciones dentro de la organización. Por ejemplo, de quién ocupe la dirección de producción de una empresa, se espera que organice los procesos de trabajo para conseguir los objetivos establecidos.

2. La mayoría de nosotros representamos roles múltiples. En una organización, por ejemplo, podemos ocupar simultáneamente el rol de responsable (soy la directora del departamento de atención al cliente), compañera (tengo relaciones con las personas de mi departamento) y subordinada (dependo de la dirección de ventas).

3. Además, existe lo que se denomina conjunto de rol, es decir, las expectativas que los demás atribuyen a la conducta de un individuo con un rol determinado. A mayores expectativas, más complejo es el rol (si a un compañero le eligen como representante sindical, se cree que fa a defender a toda costa a los/las compañeros/as).

4. Cada individuo tiene una percepción diferente de la conducta asociada a un rol determinado. A esta situación la llamamos percepción de rol. En las organizaciones, la exactitud en la percepción del rol puede tener un impacto definitivo sobre el rendimiento. Este punto se complica aun más porque dentro de la organización puede haber tres percepciones diferentes de un mismo rol:

a) La organización. La posición que un individuo ocupa en una organización es la suma de todos los roles que la organización ha definido para esa persona. Ello incluye la posición en la estructura de mando, el nivel de autoridad asociado con la posición y las funciones y deberes de la misma.

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Estos roles, definidos por la organización, van unidos a la posición y no a un rol en concreto.

b) El grupo. La percepción de los roles nos muestra que están relacionados con los individuos de los diversos grupos a los que pertenecen, sean éstos formales o informales. Por ejemplo, en un grupo de vendedores, se puede esperar del más veterano que represente al grupo ante el jefe de ventas, aunque esta persona pueda no ser el mejor agente de ventas.

c) El individuo. Cada uno de los individuos que ocupa una posición dentro de una organización tiene una percepción de su rol claramente definida. Además de la influencia que ejercen la organización y el grupo al que pertenece, en dicha percepción también influyen sus valores y actitudes básicas. Por ejemplo, un supervisor de primera línea recién ascendido puede percibir su rol como el de un representante de su grupo ante la dirección, en vez de un representante de la dirección ante su grupo (rol esperado).

5. Debido a la multiplicidad de roles y al conjunto de los mismos, un individuo puede verse ante una situación compleja de representar roles simultáneos, donde el

rendimiento de uno de los roles impide el rendimiento de los demás. Como miembro de un grupo, el individuo se enfrenta a tremendas presiones para mantener su propia identidad y responsabilidad a cambio de su lealtad al grupo. A esta situación se la denomina conflicto de rol.

Dentro de un grupo se pueden desempeñar roles muy diversos. Estos pueden orientarse, por un lado a la tarea u objetivo final principal del grupo y, por otro, al desarrollo y mantenimiento del propio grupo.

De forma sintética indicamos los principales tipos de roles y las características más destacables de los mismos

Roles orientados a la tareaIniciación Persona que ofrece ideas, alternativas, propuestasCoordinación Reúne, relaciona, sintetiza y reformula las diferentes aportacionesFacilitación Estimula la participación y anima a la productividad del grupoInterrogación Pregunta, solicita aclaracionesInformación Aporta información, datos, experiencias. Critica y evaluación

Critica, enjuicia, cuestiona

Roles dirigidos al desarrollo del grupoAnimación Crea un clima positivo, de cohesión, escucha y participación Observación Analiza, resume, interpreta y registra, realiza funciones de secretariaNegociación Recoge las diferentes posturas e intereses, busca acuerdosConciliación Busca la armonía, la mediación y el acuerdo en momentos de con-

flicto.

Estos roles, como ya hemos señalado, interaccionarán con los comportamientos individuales, estrechamente relacionados con la personalidad de cada uno, que dará como resultado el ejercicio del denominado rol representado.

Para darnos cuenta de la importancia del juego de roles en un grupo, vamos a desarrollar la actividad número 5.

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6. Etapas en la formación de equipos“De donde venimos no significa nada. Hacia donde vamos y lo que

hacemos para llegar allí es lo que nos dice que somos” (Joyce Carol Cates)

En el desarrollo de los equipos de trabajo se generan etapas de proceso de maduración que se inicia con la dependencia, continúa con la contradependencia, conduce a las personas a la independencia y las integra finalmente, a través de interdependencia.

Etapa de dependenciaEn el nuevo grupo, se genera inicialmente una dependencia de quién ejerce las funciones de dirección del mismo. Es lo que denominamos "dependencia jerárquica".

Esta dependencia genera incertidumbre y la ansiedad de las personas ante el desconocimiento de los objetivos y expectativas de/la Jefe/a, quién tiene la potestad de organizar y dirigir la vida del nuevo grupo. Para evitar las incertidumbres, los miembros del equipo, van a pedir instrucciones precisas de qué hacer, cómo realizarlo. Las consecuencias de una situación serán la falta de colaboración y la insatisfacción, que inciden sobre la productividad.

El líder formal ha de tener la sensibilidad necesaria para identificar los efectos negativos que producirá este estado de cosas en los resultados de la organización y debe buscar un cambio.

Etapa de contradependenciaEsta es la etapa del proceso de maduración que más apertura y disponibilidad requiere por parte de los responsables de equipo, puesto que los miembros del grupo empezarán a

manifestar no sólo sus opiniones con respecto al trabajo, sino que expresarán sus estados de ánimo cada vez con más naturalidad y plantearán sus necesidades o inconformidades con menor temor.

La persona que ejerce el liderazgo en el grupo deberá utilizar su habilidad para escuchar los puntos de vista de los demás, dialogar con ellos a fin de clarificar las divergencias posibles y negociar los términos de un compromiso mayor, a partir de

la distinción que existe entre necesidades y deseos, tanto de la empresa como de los individuos.

Esta etapa está caracterizada por contradicciones a través de las cuales el grupo busca su manera de ser y las raíces de su compromiso con la empresa. Así favorece la gestión del sentido de responsabilidad social.

Para avanzar en nuestro grupo respecto a la idea de contradependencia, vamos a realizar la actividad número 6. Etapa de IndependenciaLa anterior etapa provoca un acercamiento e interacción en el equipo. Por ello, sus miembros se sienten distendido y aparentemente cohesionados. Es síntoma de esta distensión una búsqueda típica de la unanimidad o del consenso en la toma de decisiones, como si la expresión de un desacuerdo pusiese nuevamente en tela de juicio el pacto básico de independencia.

En esta etapa los miembros del equipo se interrogan sobre las implicaciones de su integración.

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Una vez más el equipo busca, en medio de la confusión y de opiniones opuestas, el nivel de participación auténtica que permita a la vez cooperar y no perder la individualidad. Cuando esto es posible el equipo ha logrado una comunicación más completa

Etapa de Interdependencia. En esta etapa los miembros del equipo tienen clara conciencia de la capacidad de cada uno de los miembros y de las habilidades de que disponen, así como de la aceptación de sí mismo y de los demás con todas sus posibilidades y limitaciones.

Dada su interdependencia, el equipo es capaz de hacerse cargo de sí mismo y expresar su autonomía. Sabe evaluar su propio progreso, controlar su funcionamiento, regular las tensiones que surgen e intervenir activamente para modificar la situación cuando ésta no es satisfactoria o productiva.

Como conclusión, podemos decir que “los grupos aprenden igual que las personas. El rendimiento del grupo depende del aprendizaje individual y de su capacidad para aprender a trabajar en equipo".

7. Técnicas de dinamización de gruposOlvido lo que oigo, recuerdo lo que veo, aprendo lo que hago

(Confucio)

Las técnicas son un conjunto de instrumentos, medios, estrategias y procedimientos que, aplicados de forma adecuada a la dinámica de los equipos de trabajo, permiten fomentar la participación, aprovechar el potencial del grupo e incrementar su eficacia. Las técnicas plantean diferentes formas de organizar el trabajo en grupo con el objeto de optimizarlo.

Son muchas las técnicas que existen. La decisión sobre la adecuación y oportunidad de la utilización de cada una de ellas estará en función de variables como:

Que queremos conseguir en el trabajo del grupo o equipo El tamaño del grupo. No se puede utilizar y/o aplicar una técnica de la misma

manera a un pequeño grupo o a un grupo grande Participación. Hay técnicas que facilitan más la participación que otras Recursos. La aplicación de las técnicas exige unos recursos de espacio (temporal y

material), de recursos, etc. Que habrá que tenerlo en cuenta. Características de los miembros del grupo. Hay técnicas que se adaptan mejor a

un tipo de personas que otras. Madurez, entrenamiento y experiencia del grupo. Habrá que tener en cuenta en

que etapa de desarrollo está el grupo para ver la técnica que se adecua mejor Conocimiento de la técnica. Es importante haber vivido la técnica con antelación

para poder aprovecharla al máximo. Experiencia en dinámica de grupos. Si el conductor del grupo tiene experiencia se

podrá desarrollar con mayor profundidad la técnica planteada.

Al trabajar en grupo es conveniente preveer con antelación el procedimiento y haber decidido las técnicas a utilizar.

Muchas técnicas tienen al principio una etapa de trabajo individual. Hay que tener en cuenta que el trabajo en grupo no significa que siempre todo se tiene que hacer entre todos.

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Las tareas grupales están normalmente muy vinculadas a los objetivos, la planificación, la asignación de tareas, la puesta en común de la información, el análisis de la realidad, la creatividad, la toma de decisiones, la resolución de conflictos, la evaluación y la coordinación

En numerosas ocasiones las técnicas tiene algún nexo o conexión con la creatividad. El trabajo en grupo es una oportunidad para potenciarla.

A continuación, de forma resumida se describen dos grandes bloques de técnicas:

1. Para el análsisis y descripción de problemas Brainstorming. Tiene como objetivo que los participantes del grupo o equipo

generen ideas libremente, sin críticas ni reflexiones profundas. Se deben de evitar las inhibiciones y los bloqueos que provocan las censuras.

El diagrama de Pareto. Es una herramienta gráfica que permite definir cuáles son los problemas fundamentales de una determinada situación y, por consiguiente, detectar qué prioridades son las más urgentes

Diagrama de Ishikawa, causa-efecto o espina de pescado. Es una representación gráfica que muestra las relaciones entre una variable y los posibles factores desencadenantes de la situación actual o posibles causas. En la práctica asume la forma de raspa de pez, de ahí que se le denomine también “diagrama de espina de pescado”.

Análisis de campos de fuerza. Es una técnica de representación gráficas de las fuerzas positivas o impulsoras y negativas o restringentes de cada tema que se evalúa.,

Los por qué en secuencia. Con ella se pretende generar ideas y pistas para poder abordar algún problema. Se analizan las causas más probables de un problemas con el objetivo de identificar sus orígenes. Se asemeja a la cesta de cerezas que nos va remitiendo a distintas posibilidades

Análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades). Nos permite conocer los factores clave para el éxito y el perfil de cualquier proyecto, y qué deberemos tener en cuenta para seleccionar las estrategias o alternativas más adecuadas para conseguir los objetivos propuestos.

2. Para la generación de alternativas Seis sombreros para pensar. Técnica generada por Edward de Bono para

generar ideas sin bloqueos que anulen la creatividad. Se trata de abordar un problema desde distintos puntos de vista.

El examen de los límites. También de Edward de Bono y consiste en reestructurar los supuestos inicialmente considerados, e ir avanzando en el estudio del problema mediante la búsqueda de los conceptos clave y los factores limitadores

El pensamiento utópico. Técnica que consiste en imaginarse que cualquier cosa es posible, y a partir de ahí, ante un estímulo (una frase), se ponen en juego todas las respuestas imaginables.

Empleo de metáforas. Se trata de redefinir un problema al desbloquear las limitaciones impuestas por nuestro lenguaje o la sistemática que hemos aprendido, y que, habitualmente utilizamos para ver las cosas.

Asociación forzada. Se pretende generar ideas implicando a todos los participantes

Sinéctica. Se pretende aprovechar la fuerza creativa inherente a la formación de analogías.

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Método K-J. Se trata de llegar a una solución idónea mediante una adecuada estructuración del problema. Esta estructuración hay que buscarla dentro de un conjunto de distintas formulaciones generadas por un procedimiento aleatorio.

Análisis morfológico. Una vez disponemos de alternativas a la solución de un problema, procedemos a realizar todas las posibles combinaciones con los elementos de las distintas alternativas.

El grupo nominal. Consigue una participación idéntica de todos los miembros del grupo y permite valorar, de forma equilibrada, las ideas y ordenar las alternativas. Se posibilita que cada participante genere sus ideas sin discutir previamente y por tanto, sin tener influencia de los demás.

Método Delphi. Tiene como objetivo mejorar la calidad en la toma de decisiones en grupo, pero se puede utilizar como técnica para encontrar soluciones creativas a un determinado problema. Es un proceso interactivo de preguntas-respuestas que se prolonga hasta lograr el objetivo deseado.

Técnica 6-3-5. Posibilita generar ideas sin ninguna restricción técnica. Seis personas se reúnen y cada una de ellas dispone de una hoja en blanco. Cada persona escribe tres ideas sobre el problema que se plantea y sólo dispone de 5 minutos para plasmarlas en el documento. Tras ello, cada uno da al compañero de al lado la hoja volviéndose a repetir el proceso a partir de la ideas que se disponen del/la compañero/a anterior.

El embalse de ideas. El mismo objetivo y proceso anterior, pero las ideas no se trasladan al/la compañero/a anterior sino al centro de la mesa y se coge, al azar, otra hoja del centro (conseguimos mantener el anonimato y evitamos la limitación de personas que pueden realizar el ejercicio).

Phillips 6/6. Se pretende conseguir la participación activa de todos los miembros del grupo. Se divide el gran grupo en grupos de 6 y se disponen de 6 minutos para anotar el análisis del pequeño grupo y luego se presenta al gran grupo donde se analizan las aportaciones

Cuchicheo (o diálogos simultáneos). En el gran grupo se dialoga por parejas y luego se realiza una puesta en común analizándose las aportaciones que se presentan desde las parejas.

El árbol de la transformación total (ATTO). Como técnica de creatividad pretende generar ideas sin ninguna restricción crítica. Se imaginan todos los cambios reales o irreales que pueden realizarse en un objeto o situación introduciendo todo tipo de modificaciones: color, forma, función, etc.

Estas técnicas grupales nos pueden servir para desarrollar en el grupo una serie de aspectos, además de los ya enunciados, como:

El desarrollo de las personas y del grupo: pensamiento divergente, capacidad de expresión, cambios de actitud, cambios de motivación y posibilidad de acción

La realización de las tareas: productividad, generalización del conocimiento, expresión de puntos de vista, evaluación crítica.

La mejora del espíritu de equipo, escuchar y sentirse escuchado/a, respeto al otro y compromiso.

Por todo ello, es importante la adquisición de capacidades en torno a la utilización de las técnicas de grupo ya que, como futuros profesionales de la empresa, tendremos que decidir cuál de ellas es la más adecuada para afrontar el análisis que se quiera desarrollar en cada momento.

Para la práctica de técnicas de trabajo en grupo vamos a llevar a cabo la actividad número 7.

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8. Definición de conflicto"En una guerra todos pierden, incluyendo al 'vencedor', quien en

realidad es sólo el que pierde menos"Manuel Gross Osses

Los grupos, como sistema que son, crecen y se desarrollan a partir de las similitudes y diferencias de los elementos que los integran. Con frecuencia, las diferencias generan conflictos.

Podemos definir conflicto como aquella situación en la que “los actores o las partes implicadas siguen metas diferentes, valores contradictorios o intereses opuestos, pero también puede haber conflicto cuando ambas partes persiguen la misma meta”.

Conflicto no es igual que competición. La competición no implica necesariamente conflicto, aunque puede hacerlo. Sin embargo, el conflictos si supone competición. La ausencia de conflictos en un grupo puede ser más aparente que real, y ser debida probablemente a una fuerte jerarquía. También puede darse el caso de que algunos conflictos sean irreales, que la causa real no aparezca a simple vista, o que no tenga relación con la queja original El conflicto puede ser un reto y una oportunidad de superación. Decía Horacio que la adversidad tiene el donde despertar

talentos ocultos que en la prosperidad habrían permanecido durmiendo.

El conflicto puede producir en el grupo consecuencias positivas: Cambio, introduciendo modificaciones sobre el funcionamiento anterior, Creatividad, en busca de nuevas alternativas y posibilidades, Flexibilidad, eliminando la posible rigidez en su funciona- miento, Productividad, buscando soluciones, propuestas de mejora, Distensión, al liberar energías contenidas que podían afectar al rendimiento, Motivación, estimulando para emprender nuevos retos, Cohesión, especialmente cuando es resuelto de forma coopera tiva, Especialización, mayor conocimiento y habilidad para determinadas funciones, Aprendizaje, de habilidades de comunicación o negociación.

Así pues, la clave no está en el conflicto en sí mismo, sino en cómo se gestiona y en cómo se resuelve. Un conflicto sobre un tema de gran relevancia, que adquiere una elevada intensidad, que no queda resuelto de forma satisfactoria o que permanece enquistado, puede minar seriamente el futuro de cualquier equipo.

Los diferentes grados de conflicto dentro del grupo afectan a su productividad y a su rendimiento. Tanto la ausencia de conflicto como una situación excesivamente conflictiva pueden afectar negativamente al rendimiento. Un nivel medio de conflicto genera un cierto grado de activación en el grupo que, en general, afecta positivamente al rendimiento y a la productividad.

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Rendimiento en función del grado de conflictividad

En lo referente a la cohesión interna del grupo, ésta se incrementa cuando se adoptan actitudes no competitivas para resolverlo, o bien cuando el conflicto proviene del exterior. El «enemigo externo», además de incrementar la cohesión, suele producir mayor orientación del grupo hacia el trabajo y generar estructuras más rígidas, en las que suele darse una mayor autocracia del liderazgo.

Sin embargo, la mayoría de las veces el conflicto tiene su origen dentro del propio grupo. Se deriva de causas internas, producto muchas veces de la propia interacción. Suele surgir del difícil encaje de las personalidades y motivaciones de los miembros.

9. Causas de conflicto en el mundo laboralA quien va usted a creer, ¿A mí, o a sus propios ojos?

Groucho Marx

Los conflictos en el grupo son predecibles. Si el responsable no percibe el descontento inicial probablemente los problemas crecerán. Hay una serie de síntomas que pueden revelar que se está incubando un conflicto:

Crisis Tensión Malentendidos Incidentes Incomodidad Clima enrarecido Rumores Percepción selectiva (ver las cosas desde una sola óptica) Percepción negativa del otro Deficiencias en la cantidad y calidad de la comunicación

Una vez declarado el conflicto hay que afrontarlo, dialogar, analizar las causas de la forma más objetiva posible, buscar las soluciones de forma conjunta, analizar sus implicaciones para el desarrollo del trabajo, tomar decisiones y realizar un seguimiento de su eficacia y validez.

Podemos encontrar las causas del conflicto en diferentes aspectos del grupo. Veamos algunos ejemplos de cada uno de ellos:

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Objetivos: indefinición dé objetivos, objetivos personales y grupales dispares o incompatibles,

Comunicación: malentendidos, cortes y fallos en la comunicación Información: falta de información; información errónea. Percepción: fallos en la percepción; subjetividad; perspectivas diferentes. Poder: concentración de gran cantidad de poder en un individuo o subgrupo. Estructura: indefinición de la estructura; conflicto entre estructura formal e informal. Relaciones: caracteres o intereses incompatibles; roces en la interacción; respuestas

emocionales. Seguridad: amenaza de ser expulsado del grupo; posibilidad de pérdida de estatus. Tarea: falta de concreción de las tareas asignadas; reparto no equitativo de las

cargas de trabajo; solapamiento de funciones. Roles: pertenencia a varios grupos que requieren comportamientos que pueden no

ser compatibles. Recursos: reparto irregular de bienes materiales. Valores: diferencias de valores; cuestionamiento o choque de los principios éticos.

Realiza la actividad número 8 para observar las causas del conflicto y cómo abordarlo.

El germen de muchos conflictos grupales está en las propias diferencias individuales en la manera de ver y entender las cosas. Los conflictos pueden crecer y complicarse hasta llegar a la ruptura de la relación entre los miembros o las partes en conflicto. Más allá del motivo que los originó pueden ir complicándose. A ello pueden contribuir los errores en la comunicación, las críticas generales a las propias normas establecidas o las discrepancias en la forma misma de resolverlo.

10. Métodos de resolución de conflictos en el mundo laboralLos conflictos mas graves, si se superan, dejan tras de si una sensación de

seguridad y calma que no se pierde con facilidad. Estos conflictos, y la lucha que entrañan, son necesarios para obtener resultados valiosos y perdurables

Carl Jung

Las respuestas individuales ante los conflictos presentan cierta variabilidad. Se observan conductas y actitudes dispares que tienen que ver con el estilo personal de cada individuo.

Nos podemos encontrar tres tipologías o estilos de hacer frente individualmente a los conflictos:

Actitud pasiva: supone sumisión, concesión, resignación, silencio, docilikdad, frustración y resentimiento

Actitud asertiva: diálogo, acuerdo, empatía, moderación, actitud positiva y constructiva, paradigma ganar-ganar, conciliación, consenso.

Actitud agresiva: autoritarismo, confrontación, imposición, acusación, amenaza, insulto, egocentrismo, agresión, actitud negativa e hipercrítica, paradigma ganar-perder.

La comunicación asertiva es una de las claves de la resolución de conflictos, pero también es una vacuna eficaz que puede prevenirlos. Una conducta esencialmente agresiva y manipuladora, o excesivamente pasiva y sumisa, es con frecuencia origen de conflictos y, a la vez, un obstáculo importante para poder alcanzar una solución satisfactoria.

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Respecto a la solución de conflictos encontramos los siguientes las siguientes estrategias:

NEGOCIACIÓN entre las partes MEDIACIÓN. Si no se llega a ningún acuerdo mediante la negociación entre las

partes, se busca una tercera parte (mediador/a) que ayuda a tomar las decisiones. El acuerdo final se toma por acuerdo entre las partes.

ARBITRAJE. Supone que las partes que se encuentran negociando, al no llegar a un acuerdo directamente o mediante una mediación, buscan a una tercera parte a la que se someten en la decisión que determine.

La negociación es clave en el trabajo profesional. Tanto con los clientes, con los proveedores, en los equipos de trabajo, con los responsables o con los compañeros/as. Para ello es importante conocer la manera en como nos podemos posicionar en los procesos de negociación.

El mejor posicionamiento es el de GANAR-GANAR donde se tiene en cuenta el interés propio (asertividad) pero se acepta que la otra parte también tiene unos intereses (cooperación). Un método relevante de negociación que responde a esta idea es el denominado método Harvard o de intereses. Los elementos clave de este método, a través de su proceso son:

1. Centrarse en el problema y no en las personas. Muchas veces no somos capaces de separar y, dado que tenemos una persona delante con la que no estamos de acuerdo, no conseguimos identificar el problema que nos separa.

2. Concretar los intereses comunes y no nuestra posición. Son numerosas las personas que lo que les importa es conseguir una determinada cosa, cantidad, estatus, poder, …y no buscan, en el proceso de negociación, cuales son los intereses comunas a las dos partes.

3. Generar alternativas y soluciones. Buscar la participación de las partes implicadas para que analicen las diferentes posibilidades que hay para solucionar el desacuerdo.

4. Fijar los criterios a seguir para valorar las alternativas. 5. Valorar y seleccionar la o las alternativas más convenientes en base a los criterios

establecidos anteriormente. Tras ello, elaborar el plan de acción.

Para profundizar en este método de negociación vamos a reflexionar en torno a una situación empresarial. Mediante la actividad 9 analizaremos la solución a un conflicto.

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Documento 1

Lo individual y lo colectivo en el trabajo de equipo

Ronald Maraví

Un equipo es un conjunto de elementos que actúan de manera sinérgica con el propósito de alcanzar un objetivo determinado. La presencia de cada integrante se explica a partir de la naturaleza del objetivo. Es crucial, por eso, que lo conozcan y, sobre todo, que se comprometan con él. Lo cual es posible a condición de que el logro del objetivo resulte significativo para ellos. Cada elemento funcionará adecuadamente siempre que el logro del objetivo les permita satisfacer cierto tipo de necesidades. En otras palabras, el logro colectivo solo es posible si existe el logro individual. Cada elemento fortalece al conjunto y, a su vez el conjunto fortifica a cada elemento. Es un canal de doble vía. En un equipo no existe contradicción entre el interés individual y el interés general.

El carácter sistémico de los equipos es la razón por la cual su éxito nunca se debe al accionar de un solo elemento, ni a una parte de ellos. Puede ocurrir que uno de los elementos sea la cara visible del equipo o que resulte el último eslabón en la cadena de trabajo, pero de ninguna manera tal posición lo hace el "elemento estrella". Lamentablemente, los procesos de evaluación del desempeño que solo premian el mérito individual tienen un efecto contraproducente en el resto del grupo. Es un error considerar que el desempeño de uno de los integrantes del equipo solo es consecuencia de un accionar individual. Si alguien es capaz de alcanzar un alto nivel es porque forma parte de un sistema determinado. Por ello, cuando el integrante de un equipo es colocado en otro no siempre su rendimiento es el mismo. Es más, si juntáramos a todos los "elementos estrella" de varios equipos y formáramos uno nuevo, sería un dislate creer que tenemos un dream team. Este conjunto de estrellas, incluso, podría, como equipo, ser de los peores. En ese sentido, es preferible diez novatos que se creen parte de un equipo a diez genios que se creen, cada quien, una entelequia.

Quienes luchan con probabilidad de éxito por posicionarse en el mercado no son individuos sino equipos. En este contexto, jamás una individualidad podrá vencer a una colectividad. En esa misma línea de reflexión, es importante agregar que si bien la formación de un equipo le debe mucho a su fundador; el equipo le sobrevive. Cuando la historia de una empresa revela que a la muerte del fundador acaeció la muerte del equipo, erróneamente concluimos que el "elemento estrella" fue dicho fundador. En realidad, no es la ausencia de éste lo que explica la muerte del equipo, sino un mal reemplazo.

Como dijimos, un equipo existe porque existe un objetivo. El logro del objetivo implica que cada integrante tenga claramente definida su posición y sus roles. Evitando la duplicidad pero fomentando la polivalencia. En una empresa, por ejemplo, hay quienes se encargan de la estrategia de ventas y quienes se encargan de diseñar los programas de formación. Sin embargo, todos deben ser vendedores y maestros. Piensa en tu organización. Es obvio que tienes una función específica; pero algunas veces habrás hecho de vendedor del producto de la empresa y, otras, habrás compartido tu saber y experiencia con tus colaboradores. Cuando somos parte de un equipo eso ocurre de manera natural. Sabemos que tenemos un papel específico, pero sabemos también que no somos isla sino archipiélago. Por esa misma razón, cada miembro del equipo no puede obrar de manera independiente. Los equipos, por definición, generan energía centrípeta.

La mejor manera de desaprovechar el talento de las personas es haciéndolas trabajar al margen de un equipo. Es un desperdicio. El trabajador no sentirá que su tarea

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contribuye con algo. Una piedra por si sola es nada, en armonía con otras es Notre Dame.

En un equipo el todo y las partes están tan compenetradas que los procesos de selección de personal efectivos encuentran limitada la definición que señala como su objetivo: la búsqueda de la persona adecuada para el puesto adecuado. Indudablemente, eso no basta. Quien se incorpora a un equipo no solo debe ser capaz para el puesto sino, también, para el conjunto. Por consiguiente, es importantísimo que antes de incorporar a alguien al sistema busquemos información relevante con respecto a la procedencia de la candidatura. Tenemos que conocer si proviene de un equipo o solo de un conglomerado de desconcertadas gentes.

La variedad es otra virtud de los equipos. Gracias a ella, la mente del equipo es superior cualitativa y cuantitativamente a la mente individual. Esta es, normalmente, monocorde. La del equipo; diversa, múltiple. Ante contextos cambiantes -como el actual- esa pluralidad es vital. La capilaridad del equipo, es decir su capacidad para absorber los cambios del contexto, y su capacidad de respuesta es inmensamente superior a la que puede mostrar un individuo.

La hermosa y popular expresión dumasiana: "un pour tous et tous pour un", reseña grandiosamente lo que nosotros hemos tenido que decir en tantas líneas. El objetivo -o la misión- de cualquier equipo no debe ignorar el bienestar de quienes lo conforman.

Pregúntate si eres parte de un equipo. Pregúntate si puedes identificar a los demás integrantes del equipo, si eres capaz de reconocer cuál es papel que le toca a cada uno y, por supuesto, a ti. Pregúntate si lo que te toca hacer agrega valor a la tarea del conjunto. Pregúntate, cómo es que tu labor influye en el accionar de los demás y viceversa. Pregúntate si conoces el objetivo del equipo y, sobre todo, si crees en él.

Documento 2Diferencias entre Grupo y Equipo de Trabajo

Grupo EquipoSólo un interés común Hay una meta definidaDistribución igualitaria del trabajo El trabajo se distribuye según habilidades

y capacidades personales.Cada miembro, al finalizar su tarea, ha concluido. No es necesario ayudar a los demás

Hay comunicación entre los miembros para asegurar los resultados. Al terminar su trabajo un miembro ayuda a recoger información a otros miembros o se asignan nuevas funciones

Puede existir o no un responsable o coordinador

Existe un coordinador que enlaza avances, comunica dificultades, muestra avances parciales de todo el equipo

Los logros se juzgan independientemente para cada miembro

Los logros son méritos de todo el equipo

No existe necesariamente un nivel de compromiso grupal

Alto nivel de compromiso. Cada miembro equipo realiza lo mejor que sabe por los resultados.

Conclusiones personales. Pueden haber varias

Conclusiones son colectivas

Cada miembro es vuelve experto en lo que se analiza pero ignorante en el contexto

Hay, entre todos, nuevas experiencias de aprendizaje que puede suponer autoaprendizaje para los miembros

No existe un estilo, cultura, sistema de valores colectivo

Se crea un sentimiento colectivo de valores: responsabilidad, espíritu de

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superación, honestidad.No es necesaria la autoevaluación Es continua la autoevaluación a lo largo

del proceso de trabajo

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Actividad 1-A

Las figuras de PoffembergerOBJETIVOS- Poner de manifiesto las ventajas del trabajo en equipo.- Diferenciar entre un trabajo realizado en equipo y un trabajo realizado de forma

individual- Demostrar cómo mejora el resultado en la solución de problemas y toma de

decisiones cuando se trabaja en equipoINSTRUCCIONES- El ejercicio consta de dos partes: una primera individual y una segunda grupal- Se distribuye el grupo clase en grupos de 6, 8 miembros para realizar el trabajo

grupal. Cada grupo elegirá un portavoz para llevar sus conclusiones al grupo.

Trabajo individualMira atentamente las siguientes figuras que aparecen a continuación. Las 10 figuras que aparecen en la lámina tienen áreas diferentes. La tarea consiste en, de forma individual, ordenarlas de mayor a menor por el tamaña de su área, de tal forma que la figura con el área mayor será la nº 1 y la figura con el área menor la nº 10. No puedes ayudarte de ningún recurso técnico.

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Trabajo en equipo1. En la hoja adjunta anota el número asignado a cada figura por cada uno de los

miembros.2. Calcula los valores medios de los puestos asignados por los miembros del grupo a

cada figura y anotarlos en la fila “media”. Por ejemplo la figura C ha obtenido los puestos 2, 4, y 1, su valor medio es 2,33

3. En función de estos valores medios establecer el orden de las figuras en la fila “orden del grupo”. Así la figura con un valor medio menor estará en el primer puesto considerándose la de mayor tamaño y la figura con un valor medios mayor estará en el décimo puesto considerándose la de menor tamaño.

4. Anotar el orden real de las figuras que aparece en la solución del ejercicio en la fila “orden real”.

5. Cada miembro del grupo calculará las diferencias entre el orden establecido por él de forma individual y el orden real y lo anotará en la fila “diferencias individuales”. También calculará la suma de estas diferencias individuales y lo anotará en el recuadro correspondiente.

6. El grupo calculará las diferencias entre el orden grupal y el orden real y se anotará en la fila “diferencias grupales”. Se calculará la suma de estas diferencias grupales y se anotará en el recuadro correspondiente.

7. Comparar los puestos asignados a cada figura individual y grupal con el orden real y las diferencias y su suma individuales con las grupales. Extraer las conclusiones pertinentes en relación con la utilidad del trabajo en los grupos.

8. El portavoz de cada grupo expone en el grupo-clase qué ha ocurrido en su grupo, si ha existido diferencias entre los valores decididos de forma individual, y los del grupo, y a qué conclusiones han llegado.

Conclusiones en pequeño grupo

Conclusiones en gran grupo

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ACTIVIDAD 1-BTABLA DE RESULTADOS INDIVIDUALES Y ANÁLISIS GRUPAL

MIEMBRO FIGURASA B C D E F G H I J

MediaOrden grupoOrden realDiferencia. Individual

SUMA

Diferencias grupales

SUMA

Actividad 2

Trabajo en EquipoOBJETIVOS- Comprobar la mejor eficacia con el trabajo en equipo- Establecer procesos de mejora en la actuación de los equipos- Toma de decisiones del equipo

INSTRUCCIONES- El ejercicio se desarrolla en pequeño grupo y en varias fases que el/la profesor/a

irá proponiendo- Cada subgrupo organizará su trabajo y tomará las decisiones que estime

oportunas para el desarrollo de cada fase

Análisis del pequeño grupoTras la realización de las diferentes fases, el grupo reflexiona sobre su grado de eficacia trabajando como Equipo

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Conclusiones en gran grupoIdentificamos los elementos clave para un buen funcionamiento como Equipo

Actividad 3

Los equipos de trabajo en mi ámbito profesionalOBJETIVOSDisponer de información respecto a la tipología de grupos de mi ámbito profesionalElaborar informes

INSTRUCCIONESEl ejercicio consta de dos actividades- Búsqueda de información en INTERNET o mediante entrevistas a profesionales- Presentación de una memoria sobre las conclusiones partes: una primera

individual y una segunda grupalSe conformarán grupos de cómo máximo 3 personas para el trabajoRealizar la búsqueda de información o entrevista a un profesional.

CONTENIDO DEL INFORME A PRESENTAR- Actividad profesional/empresarial analizada- Tipos de grupos que se dan el ámbito de la actividad. Para cada uno de ellos se

expondrá: denominación del grupo, su objetivo y/o función, componentes y contenido habitual de las reuniones o encuentros del grupo.

- Referencias de la información recogida

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Actividad 4

Equipo EficazOBJETIVO- Desarrollar un trabajo en equipo- Favorecer el espíritu de equipo y la mejora en su eficacia

INSTRUCCIONES- El/la profesor profesora leerá una lista de 40 palabras comunes.- El gran grupo deberá escuchar con atención sin escribir nada.- Terminada la lectura, cada uno, individualmente, reconstruirá la lista anotándola

en papel.- Luego en parejas, tratarán de mejorar, completándolas, las listas hechas por cada

uno. - En una tercera etapa, se trata de completar la lista en grupos de cuatro personas. - Antes de su lectura los subgrupos decidirán qué posibles estrategias, funciones o

roles van a establecer para completar con éxito la tarea.

El/la profesor/a explica el origen del éxito del trabajo en los diferentes pequeños grupos y la evaluación se realiza en función del rendimiento (número de palabras conseguidas).Una vez terminada la deliberación, se decide qué equipo ha sido el ganador.

Trabajo individualEscucha atenta al listado e intenta retener las palabras

Trabajo por parejasConfeccionar los dos juntos vuestra lista

Trabajo por cuartetos (pequeño equipo)Confeccionar los lista todos juntos

Reflexión pequeño grupo y puesta en común en gran grupo- ¿Cuáles han sido sus limitaciones y las capacidades mías (a nivel individual)? - ¿Cuáles han sido las limitaciones y capacidades de los demás miembros de su

equipo? - ¿Qué nivel de aceptación ha habido respecto de cada uno de los miembros del

grupo? ¿qué factores han contribuido a ello? - ¿Cómo definiría su trabajo en equipo durante esta fase? ¿qué factores han

contribuido a dicho resultado?

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Actividad 5

El rol en el grupoOBJETIVO- Experimentar las presiones que ejercen las expectativas acerca de los distintos

roles- Mostrar los efectos de dichas expectativas en el comportamiento individual dentro

de un grupo.- Examinar los efectos que las expectativas producen en el funcionamiento total de

un grupo

INSTRUCCIONES- El/la profesor/a colocará en el frente de cada persona una etiqueta. A lo largo del

ejercicio se mantendrá pegada. Por tanto, sólo la podrán ver los demás miembros del grupo.

- El/la profesor/profesora propondrá un tema de debate- Las personas que intervienen hablarán sobre el tema teniendo en cuenta lo que

indica en la etiqueta de los demás.

Reflexión pequeño grupo y/o puesta en común en gran grupoSe reflexionará desde los siguientes interrogantes:- ¿Cómo te has sentido durante el desarrollo del ejercicio?, ¿cuáles son los factores

que han contribuido a ello? - ¿Cómo ha afectado a tu conducta el trato que te han proporcionado tus

compañeros? - ¿Con qué grado de eficacia ha funcionado el grupo?, ¿qué factores han influido

en ello?

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Actividad 6

Contradependencia. Avanzar en el mutuo conocimentoOBJETIVO- Comunicar a una persona o a un grupo de personas, de manera verbal o no

verbar, informaciones sobre los propios sentimientos e impresiones- Abrirse a los demás y crear un clima de mayor confianza en el grupo

INSTRUCCIONES- Se forman subgrupos y se distribuye el listado que aparece a continuación. Antes

de la distribución, cada miembros del subgrupo escoge tres números entre el 1 y el 24

- Se nombra un moderador para coordinar el posterior debate en subgrupo- Una vez formados los subgrupos, cada cual deberá responder ante el subgrupo

las preguntas que se le haya asignado. - Concluida la anterior tarea, se comenta el ejercicio en el subgrupo durante

algunos minutos. - Por último, en reunión conjunta del gran grupo, se hacen los comentarios

oportunos acerca de las siguientes cuestiones:o ¿Qué grado de dificultad o facilidad habéis encontrado para expresaros con

total libertad en el subgrupo? o ¿Qué factores han producido el anterior resultado?o ¿Cómo se han tratado los posibles conflictos? o ¿En qué ha beneficiado/dificultado la existencia de un moderador?

Conclusiones análisis subgrupo

Conclusiones análisis gran grupoConfeccionar los dos juntos vuestra lista

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LISTADO PREGUNTAS PARA EL FEEDBACK subgrupo1) ¿Eres tímido/a?. Justifica tu respuesta.2) ¿Cuál es tu mayor alegría en la vida? 3) ¿Qué hecho de tu infancia te gusta recordar? 4) ¿Qué cosas te gusta hacer y pocas veces lo consigues?5) ¿Cuándo sientes una mayor seguridad?6) ¿Qué es lo que no te gusta hacer? 7) ¿Te consideras una persona con iniciativa? 8) ¿Qué es lo que más te agrada de los demás?9) ¿Qué es lo que más te entristece?10) ¿Con quién te sientes más seguro/a?11) ¿Te gusta el nivel de progreso actual?12) ¿Tienes algún hobby?, ¿cuál? 13) ¿Te satisface tu vida?14) ¿Qué es lo que más aborreces en la vida? 15) ¿Qué buscas en la vida? 16) ¿Preferirías que incineraran tu cuerpo?, ¿por qué? 17) ¿Te consideras una persona organizada, superorganizada o desorganizada?18) ¿Qué es lo primero que lees en el periódico? 19) ¿Qué es lo que más aprecias de tu pareja o amigo/a20) ¿Qué entiendes por valores personales? Cita algunos que aprecies.21) ¿Cómo te sientes en medio de una multitud?22) ¿Qué valor das a la práctica de la religión?23) Qué cualidad es la que más aprecias en un grupo?24) ¿Qué es lo que más te bloquea cuando estás en un grupo?

Actividad 7

Técnica de grupo. Phillips 6/6OBJETIVO- Aplicar una técnica de análisis de generación de alternativas- Realizar propuestas para el cambio del módulo de FOL

INSTRUCCIONES- Se forman subgrupos de 6 personas- Cada subgrupo dispone de papel y 6 minutos para poder realizar propuestas- El/la profesor/a explica el objeto de la técnica y el trabajo a desarrollar: formular

propuestas de mejora del módulo de FOL (contenidos, dinámica de clase, recursos a utilizar, métodos de evaluación, …..)

- Los subgrupos se ponen a trabajar los 6 minutos. Nombran a un/a coordinador/a y un/a secretario/a. Cada miembro del subgrupo realiza sus aportaciones que son anotadas y un minuto antes del final se realiza un resumen.

- Se realiza una puesta en común por parte de cada coordinador y se discuten brevemente las ideas y propuestas.

Conclusiones análisis subgrupo

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Conclusiones análisis gran grupo

Actividad 8

Un conflictoOBJETIVO- Analizar la existencia de un conflicto- Percatarse de las causas del conflicto

INSTRUCCIONES- Se lee individualmente el caso ENCARGADO DE SECCIÓN reflexionando en

torno a las cuestiones que se plantean.- Debate en pequeño grupo- Análisis de solución en gran grupo

Respuestas en el análisis individual

Conclusiones debate en pequeño grupo

Puesta en común gran grupo

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ENCARCADO DE SECCIÓN

Juan es el encargado de una sección de una empresa industrial. Tiene conocimiento de que un jefe de turno, Gabriel, se siente discriminado porque se han producido una serie de cambios en la línea de producción que le afectan sólo a él y a su equipo y está aireando por la empresa su malestar, además de emitir juicios valorativos acerca del talante poco democrático de Juan. Los cambios introducidos en la línea de producción se hicieron a instancias del departamento de control de calidad como consecuencia de una serie de fallos detectados en el producto final y la decisión fue tomada en una reunión a la que este jefe de turno no pudo acudir. Juan tiene la entrevista de evaluación anual con Gabriel la próxima semana y no sabe qué hacer; duda acerca de cuál es la mejor manera de hacerlo: si esperar unos días qua que se calme y hablar con él durante la entrevista, salir al paso de estos infundios y llamar la atención a este jefe de turno o dejar pasar la cuestión: No obstante, teme su reacción, ya que esta persona tiene fama de tener poco tacto y generar situaciones desagradables.

Cuestiones para el análisis

1. ¿Crees que hay un conflicto entre Juan y Gabriel? ¿Por qué?2. ¿Qué harías si estuvieras en el puesto de Juan?3. ¿Cómo te sientes cuando, por la responsabilidad que tienes, has de llamar la

atención a un compañero, jefe o colaborador que está actuando de forma inadecuada?

4. ¿Encuentras difícil hablar con los compañeros, jefes, o colaboradores que muestran comportamientos exigentes o desconsiderados? ¿Por qué?

Actividad 9

Resolución conflictoOBJETIVO- Analizar la situación de conflicto- Aplicar una técnica de negociación cooperativa

INSTRUCCIONES- Se lee individualmente el caso MONTAJES INDUSTRIALES reflexionando en

torno a las cuestiones que se plantean.- Debate en pequeño grupo- Análisis de solución en gran grupo

Respuestas en el análisis individual

Conclusiones debate en pequeño grupo

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Puesta en común gran grupo

CASO MONTAJES INDUSTRIALES

A Roberto Roig todavía le zumbaban los oídos. Roberto es el director del departamento de finanzas de la empresa Montajes Industriales Sdad. Cooperativa ubicada en la Comarca de l’Horta. Acaba de recibir una llamada de Jaime González, el jefe de fábrica. Jaime estaba furioso. Acababa de leer el informe preparado por finanzas relacionado con los problemas de los costes en la planta de montaje.

Jaime, en un tono de voz muy alto, le dijo que no estaba de acuerdo con algunas de las partes clave del informe. Afirmaba que si hubiese sabido más sobre el trabajo de finanzas les hubiese mostrado hechos que desmienten la mayor parte de esas conclusiones. También le preguntó por qué habían preparado el informe antes de que él tuviese la oportunidad de comentarlo. Pero lo que más le molestaba era que habían enviado ya el informe a la Dirección General. En su opinión, iban a crear una imagen distorsionada de la sección de montaje, o quizás de toda la fábrica.

Roberto le contestó que comprobaría el tema. Por ese motivo, llamó a Fernando Sánchez, miembro de su departamento y responsable de la elaboración del estudio en cuestión. Fernando admitió que no había hablado con Jaime antes de terminar y distribuir el informe. Tampoco había tenido oportunidad de estar mucho tiempo con David Gutiérrez, jefe de la sección de montaje. Pero Fernando afirmaba que la culpa no era suya. Había intentado reunirse con ellos más de una vez. Les había dejado mensajes. Pero siempre estaban demasiado ocupados para reunirse y en múltiples ocasiones estaban fuera de fábrica atendiendo las tareas de montaje externo que debían realizar. Por ese motivo, decidió que era mejor terminar el informe y enviarlo, para cumplir con la fecha fijada.

Ese mismo día, Jaime y David discutieron el problema durante la comida. David también estaba furioso. Decía que Fernando había estado detrás de él para hacer el informe, pero que las horas que proponía para las reuniones eran muy malas. David estaba trabajando en un proyecto importante de montaje, prioritario para Jaime. En ese momento, no disponía del tiempo que Fernando necesitaba. Intentó explicárselo antes de comenzar el estudio, pero Fernando le contestó que no tenía alternativa, que tenía que terminar la auditoria. David recordaba, con cierto resentimiento, que el pasado año, la persona de finanzas parecía tener tiempo más que suficiente para la auditoria de costes en un momento en que él no podía prestarles atención. Jaime le dijo que iba a profundizar en el tema y concluyeron que les habían metido en un buen lío sin necesidad

Cuestiones para el análisis

1. ¿Indica las fuentes del conflicto entre el grupo de finanzas y los responsables de planta?

2. ¿Qué deben hacer ahora Roberto y Jaime para resolver el conflicto?3. ¿Que puede hacer Roberto para evitar situaciones conflictivas en el futuro

entre el grupo de finanzas y los demás directivos de línea?

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