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UNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
PROYECTO DE GRADO
MODELO DE INTEGRACION DE PERSONAL PARA MEJORAR EL CLIMA
LABORAL DEL BANCO NACIONAL DE BOLIVIA
POSTULANTE: INGRID DANIELA ALCON LAZARTE
LA PAZ – BOLIVIA
2015
INDICE GENERAL
Pág.
INTRODUCCION………………………………………………………………………1
1. CAPITULO I – ASPECTOS GENERALES
1.1. Antecedentes …………………………………………………………….…….1
1.1.1. Antecedentes Temáticos…………………………………………..…...….….1
1.1.2. Antecedentes de la Empresa ………………………………………...………1
1.1.3. Antecedentes de la Investigación ……………………………………………4
1.2. Planteamiento de Investigación …………………….…………………….....5
1.2.1. Planteamiento del Problema ……………………………………………….…7
1.2.2. Formulación del Problema ……………………………………………....……8
1.3. Objetivos ………………………………………………………………….…….9
1.3.1. Objetivo General ………………………………………………………….……9
1.3.2. Objetivos Específicos …………………………………………………....……9
1.4. Justificación ……………………………………………………………….……9
1.4.1. Justificación Practica…………………………………………………….…….9
1.4.2. Justificación Teórica ……………………………………………………..…..10
1.4.3. Justificación Metodológica …………………………………………….…....10
1.5. Alcance ……………………………………………………………………..…11
1.5.1. Alcance Temático ………………………………………………………….…11
1.5.2. Alcance Geográfico ……………………………………………………....….11
1.5.3. Alcance Temporal ………………………………………………………...….11
2. CAPITULO II – MARCO TEÓRICO
2.1. Marco Teórico ………………………………………………………………...15
2.2. Marco Conceptual …………………………………………………………....17
2.3. Marco Histórico ……………………………………………………………….23
2.4. Marco Legal …………………………………………………………………..36
2.5. Conclusiones del Marco Teórico ……………………………………………44
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................47
ANEXO..............................................................................................................49
INDICE DE GRÁFICOS
GRAFICO 1 – ORGANIGRAMA BNB 2
GRAFICO 2 – CLIMA LABORAL 3
GRÁFICO 3 - ÁRBOL DE PROBLEMAS 6
GRAFICO 4 – ESQUEMA DE UN MODELOS DE
INTEGRACION DE PERSONAL 11
GRAFICO 5 – INTEGRACION DE PERSONAL 17
GRAFICO 6 – ETAPAS DE INTEGRACION 18
GRAFICO 7 – PROCESO ADMINISTRATIVO 19
GRAFICO 8 – ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS 22
GRAFICO 9 – RSE 37
GRAFICO 10 – ESTRUCTURA DEL PROCESO DE INTEGRACION 44
GRAFICO 11 – MODELO ORGANIZATIVO 45
PARTE I
ASPECTOS GENERALES
PARTE II
MARCO TEORICO
1
CAPITULO I – ASPECTOS GENERALES
1.1. ANTECEDENTES
1.1.1. ANTECEDENTES TEMÁTICOS
El Banco Nacional de Bolivia tiene como visión “Ser un banco comprometido con
la excelencia, que brinde servicios financieros integrales de alta calidad para los
clientes, consolidándonos como la mejor inversión para los accionistas y el mejor
lugar de trabajo para nuestros colaboradores, cumpliendo la función social de los
servicios financieros” y como misión “Generar Valor” para nuestros clientes,
accionistas, sociedad-comunidad y colaboradores de la institución.
Para nuestros clientes: Convirtiéndolos en socios estratégicos y satisfaciendo
sus necesidades con productos de calidad, servicio oportuno, asistencia
permanente y orientación profesional.
Para nuestros accionistas: Velando por la solvencia, rentabilidad y valor del
banco.
Para nuestra sociedad-comunidad: Contribuyendo activamente al desarrollo y
progreso del país, en el marco de la función social de los servicios financieros.
Para nuestros colaboradores: Ofreciéndoles oportunidades para su desarrollo y
crecimiento convirtiendo al BNB en el mejor lugar para trabajar.
FUENTE- MEMORIAS BNB RSE 2014 1
1.1.2. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
1. Portal Financiero bnbnet/ link: www.bnb.com.bo/institucional
2
GRAFICO 1 – ORGANIGRAMA BNB
DIRECTORIO
GERENTE
NACIONAL DE AUDITORIO
OFICIAL DE
CUMPLIMIENTO
GERENTE GENERAL
EJECUTIVO DE
AUDITORIA
EJECUTIVO DE AUDITORIA DE
SISTEMAS
GERENTE NACIONAL
LEGAL
GERENTE NACIONAL DE PRODUCTOS Y RL
GERENTE NACIONAL
DE SISTEMAS
GERENTE NACIONAL
DE RIESGOS
SUBGERENTE
GENERAL
GERENTE NACIONAL
COMERCIAL
SUBGERENTE NACIONAL DE
RECURSOS HUMANOS
EJECUTIVO DE RECURSOS HUMANOS
SUBGERENTE NACIONAL DE
FINANZAS
SUBGERENTE NACIONAL DE ATENCION AL
CLIENTE
SUBGERENTE NACIONAL DE
ORGANIZACIÓN Y METODOS
SUBGERENTE NACIONAL DE CONTROL DE
GESTION
EJECUTIVO DE
GESTION CORPORATIVO
EJECUTIVO DE
ORGANIZACIÓN Y METODOS
EJECUTIVO DE ANALISIS DE GASTOS DE
ADMINISTRACION
EJECUTIVO CALL
CENTER
EJECUTIVO DE
COMERCIO EXTERIOR
EJECUTIVO DE ADMINISTRACION
DE CARTERA DE GESTIONES
EJECUTIVO DE NEGOCIOS MESA DE
DINERO
EJECUTIVO DE ANALISIS DE MERCADO Y NEGOCIOS
EJECUTIVO DE
SEGURIDAD BANCARIA
EJECUTIVO DE OPERACIONES
CENTRALIZADAS
EJECUTIVO DE FIDEICOMISO Y OPERACIONES
EJECUTIVO DE
ADMINISTRACION
EJECUTIVO DE CONTABILIDAD
SUBGERENTE REGIONAL DE
BANCA PERSONAS
SUBGERENTE REGIONAL DE BANCA PYME
EJECUTIVO COMERCIAL
SUBGERENTE NACIONAL DE CONTROL DE
RIESGOS
EJECUTIVO DE
SEGURIDAD INFORMATICA
EJECUTIVO DE
PRUEBAS A SISTEMAS
EJECUTIVOS DE
ESTUDIO Y ANALISIS
EJECUTIVO DE
PROCESOS
EJECUTIVO DE INFORMACION
EJECUTIVO DE
MEDIOS ELECTRONICOS
EJECUTIVO DE INTELIGENCIA COMERCIAL
EJECUTIVO BANCA
ELECTRONICA Y MARKETING
EJECUTIVO DE
PROYECTOS
EJECUTIVO DE
INFRAESTRUCTURA
EJEUTIVOS DE
ASUNTOS REG. Y CORPORATIVOS
EJECUTIVO LEGAL CONTROL Y SUPER. PROC. JUDICIALES
GERENTE NACIONAL
DE OPERACIONES
EJECUTIVO DE
INFRAESTRUCTURA TECNOLOGICA
EJECUTIVO DE DESARROLLO
INFORMATICO
EJECUTIVO DE
PROYECTOS INFORMATICOS
SUBGERENTE DE
OPERACIONES (SUCURSAL)
SUBGERENTE
LEGAL (SUCURSAL)
SUBGERENTE DE
RIESGO (SUCURSAL)
SUBGERENTE COMERCIAL (SUCURSAL)
FUENTE BNB / MEMORIARSE 20142
El BNB cuenta con un clima laboral dividido en cinco puntos, los cuales se citana
continuación:
a. Cultura Organizacional: En la cual cuenta con normas para la empresa en
general, como a la vez con un código de ética.
b. Notas de Prensa: Son boletines informativos relacionados con el ámbito
financiero; ocurridos en otros países u otros departamentos por
c. consiguiente tener conocimientos del mismo y prever futuros casos o
incidentes similares.
2. Portal financiero, Responsabilidad Social Empresarial; memoria 4 -2010
3
d. Beneficios del personal: mediante motivaciones e inventivos.
e. Eventos y actividades: Día del bancario.
f. Campañas de clima laboral: encuestas al personal sin identificación por
que es importante la opinión de cada persona para hacer de nuestra
institución el mejor lugar para trabajar.
GRAFICO 2 – CLIMA LABORAL
FUENTE/ MEMORIASBNBRSE 20153
Incrementar el volumen de la cartera de créditos: Para la gestión se estima un
crecimiento en el volumen de la cartera de colocaciones del 12% respecto al
cierre de la gestión anterior, equivalentes a US$. 76,2 millones.
Optimizar el crecimiento de la cartera de captaciones: Con el objeto de lograr un
crecimiento en la cartera de captaciones y mantener la posición resaltable en el
mercado, para la gestión se estima un crecimiento aproximado del volumen de
captaciones de dinero del público de US$. 46,5 millones.
Incrementar y diversificar los ingresos operativos: Uno de los objetivos
estratégicos prioritarios del banco para el año es el de incrementar y diversificar
3. Memorias RSE - Información BNB FORMS
CULTURA ORGANIZACIONAL
EVENTOS Y ACTIVIDADES
CAMPAÑAS DE CLIMA
ORGANIZACIONALNOTAS DE PRENSA
BENEFICIOS DEL PERSONAL
4
Los ingresos operativos con relación a los niveles alcanzados durante la gestión.
La administración del banco se ha puesto como objetivo para incrementar los
ingresos operativos hasta alcanzar una posición de liderazgo en el mercado, lo
cual implica posicionarse en los primeros lugares del sistema financiero.
Recuperar el margen financiero: Debido a la presión a la baja de las tasas de
interés activas, uno de los objetivos estratégicos más complejos para los
próximos años, será mantener un nivel de margen financiero óptimo de acuerdo
a la presión del mercado. En el presupuesto del banco para la gestión se
contempla finalizar el año con un margen financiero del 3.01% y año tras año
subirlo hasta alcanzar un 4.06% el año 2014.
Incrementar el número de clientes: Este objetivo se logrará en la medida en que
el banco pueda cumplir con sus estrategias y planes de acción definidos en las
otras perspectivas del “Plan Estratégico”, es decir, en las perspectivas de clientes,
procesos internos, aprendizaje, crecimiento y tecnología.
1.1.3. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Los resultados por dimensión, de acuerdo al concepto de la entidad son citados
a continuación:
Qué es? el ambiente en el que se vive en el BNB,4 es resultado de las conductas,
creencias y valores que se comparte en el ambiente de trabajo.
Porque es importante? es un recurso valioso para como la percepción del
personal con relación a su ambiente de trabajo y medir el clima en el BNB nos
permite determinar oportunidades de mejoras y emprender acciones que
garanticen que nuestros funcionarios se desempeñen cada vez más a gusto y de
manera más eficiente su trabajo.
4. .BNB-TPFORMS, era administrativa; desarrollo organizacional
TU OPINION ES IMPORTANTE PARA HACER NUESTRA INSTITUCION EL MEJOR
LUGAR PARA TRABAJAR.
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
5
Que es el empleador? Es el estudio de los mejores empleadores de Bolivia
basado en la gestión de liderazgo organizacional, la cual cuenta con una
validación estadística de 150 empleados encuestados y es realizado por capting
consulting y human value, las encuestas son confidenciales y anónimas,
manejadas únicamente por el personal de la empresa para confianza de los
funcionarios al llenarlas.
1.2. PLANTEAMIENTO DE INVESTIGACIÓN
1.2.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Mediante el árbol de problemas se da a conocer el motivo de la investigación,
que en este caso se presenta como: “Desfavorable clima laboral” y en el mismo
están presentado en la parte inferior las causas dentro del ambiente laboral de
las cuales se tomó cuatro puntos principales que se citara y desarrollara a
continuación y en la parte superior los efectos que causan las mismas, las cuales
se resaltaron las más importantes.
Cada cual a su vez se encuentra dividida de a cuatro a cinco efectos que son los
que corresponde y para los cuales plantearemos soluciones, con el objetivo de
mejorar la eficiencia administrativa, es decir un objetivo en común a los diversos
problemas.
1.2.1.1. CAUSAS
Por medio de la encuesta
Se citara a continuación:
ENCUESTA DE CLIMA ORGANIZACIONALL DEL 29 AL 31 DE MAYO DEL 20 15
GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
6
a. Poca Motivación
b. Bajo compromiso institucional
c. Ausencia de liderazgo
d. Debilidad en procesos organizacionales
1.2.1.2. EFECTOS
A su vez se tiene como efecto:
a. Insatisfacción laboral, baja productividad y calidad, ausentismo y baja
participación de actividades.
b. Inseguridad laboral, nerviosismo, estrés laboral y reposos médicos.
c. Poca comunicación efectiva, empatía negativa, conflictividad alta y falta
de cultura organizacional.
d. Decisiones erradas, revisión tardía en trabajos, bajos niveles de control y
seguimiento, falta de compromiso y incumpliendo de objetivos y proyectos.
GRÁFICO 3 - ÁRBOL DE PROBLEMAS
DESFAVORABLE CLIMA LABORAL
POCA MOTIVACION
BAJO COMPROMISO
INSTITUCIONAL
AUSENCIA DE
LIDERAZGO
DEBILIDAD EN PROCESOS
ORGANIZACIONALES
INSATISFACCION LABORAL
BAJA PRODUCTIVIDAD Y
CALIDAD
AUSENTISMO
BAJA PARTICIPACION
DE ACTIVIDADES
INSEGURIDAD LABORAL
NERVIOSISMO
ESTRÉS LABORAL
REPOSOS MEDICOS
POCA COMUNICACIÓN
EFECTIVA
EMPATIA NEGATIVA
CONFLICTIVIDAD ALTA
DESICIONES ERRADAS
REVISION TARDIA EN TRABAJOS
BAJOS NIVELES DE CONTROL Y
SEGUIMIENTO
FALTA DE COMPROMISO
INCUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS Y
PROYECTOS
FALTA DE CULTURA ORGANIZACIONAL
7
1.2.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Para las empresas de servicios que buscan mejorar sus procesos de atención al
cliente, se plantea un modelo que se ajuste no solo a sus necesidades sino
también a las necesidades de sus clientes, ofreciendo estrategias basadas en
las exigencias del mercado actual.
El desarrollo de un modelo de gestión de talento humano por competencias para
mejorar la integración del personal, es decir ampliar el ámbito de clima laboral.
Con el propósito de mejorar la eficiencia administrativa debido a que se convierte
en una herramienta que permita integrar de forma sistemática las funciones a
efecto de que sean desempeñadas en forma eficiente por el personal y que este
se encuentre dispuesto a ejercerlo, aprovechando al máximo el contenido del
modelo.
Bajo esta perspectiva el modelo a implementar debe de convertirse en un
cimiento fundamental en el ámbito administrativo sobre el cual se desarrollara y
establecerá una mejor cultura de empresa.
1.2.2.1. BENEFICIOS
La creación de un modelo de integración de personal, para, mejorar la eficiencia
administrativa, es importante para el sector bancario que se dedica al servicio al
cliente, debido a que se convierte en una herramienta que permite integrar de
forma sistemática las funciones a efecto de que sean desempeñadas en forma
eficiente por el personal y que este se encuentre dispuesto a ejercerlo,
aprovechando al máximo el contenido del modelo.
Bajo esta perspectiva el modelo a implementar debe convertirse en un sostén
fundamental en el ámbito administrativo sobre el cual se desarrolle y establezca
una mejor cultura de la empresa.
8
Para efectos de definir la importancia y la utilidad que tendrá la propuesta de un
modelo de integración de personal, se abordara en función de los elementos
principales tales como:
1.2.2.1.1. Para los clientes
La importancia del modelo para el cliente radica en nivel de satisfacción que se
le pueda ofrecer a través de un buen servicio de parte de los empleados de la
empresa.
Esta satisfacción no solo figurar por parte de aquellos que están directamente en
contacto con la entidad; si no por todos los que se ven involucrados en el que
hace de la empresa para satisfacer las necesidades para sus clientes. Así se
lograra que la empresa sea cada vez más eficiente en un mercado altamente
competitivo en el cual no solamente cuente con la calidad de productos ofrecidos,
sino también el servicio brindado por la misma y por los empleados que laboran
para ella. Entre los beneficios que podrán obtener los clientes con la
implementación del modelo de integración de personal están los siguientes:
Los reclamos serán atendidos con prontitud y esmero, por parte del
personal de la empresa.
Tendrán mejores alternativas de compra de acuerdo al conocimiento del
producto.
Tendrán la oportunidad de tomar mejores decisiones para gastar/invertir
sus recursos disponibles (dinero, tiempo, esfuerzo) y de esa manera
obtener un mejor servicio al cliente.
Obtendrán un servicio de mejor calidad.
1.2.2.1.2. Para los usuarios
Este modelo permitirá a los usurarios promoverse con mayor amplitud de
conocimiento, sobre las actitudes, percepciones y necesidades que tienen, con
lo cual llegaran a cumplir su propósito deseado.
1.2.2.1.3. Para el cliente interno
Es uno de los modelos más fundamentales, por lo que el modelo de integración
de personal le permitirá tener un mejor funcionamiento en el mercado, debido a
9
que las personas que se encargan podrán tener una mejor integración y
rendimiento mediante la observación y cumplimiento de elementos de eficiencia,
y que contribuirá a desarrollar con mayor satisfacción su trabajo.
1.2.2.2. LIMITACIONES
Para el planteamiento del modelo no se presentan problemas pues para este
solo es necesario la observación y la recolección de información secundaria. El
problema radica en la implementación efectiva, pues solo se hará el
planteamiento y no se realizara la comprobación.
Toda la información y el planteamiento del modelo se hacen de acuerdo a las
observaciones realizadas por el investigador desde el punto de vista del usuario
De todos los aspectos anteriormente expuestos, surge la pregunta que formara
capítulo de la guía de esta investigación.
¿Cuáles son las cuales para el desfavorable clima laboral que se presenta dentro
del Banco Nacional de Bolivia? (Agencia El Alto)
1.2.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
La cultura organizacional no se encuentra completamente desarrollada, por lo
cual aún existen algunas acefalias, de las cuales el presente trabajo tomara como
prioridad a la integración del personal, con el fin de alcanzar los objetivos
propuestos para una finalidad en común, que beneficiara tanto a las tres partes
involucradas que se tomara como parte uno al Banco Nacional de Bolivia, como
segunda parte involucrada al cliente interno ; cabe recalcar los funcionarios del
banco y como tercera parte involucrada que a su vez se encontrara subdividida
en dos partes, pero a su vez fundamentales el cliente , las cuales son aquellas
personas naturales o jurídicas que cuentas con una relación con la entidad y por
último los usuarios los cuales se describen como personas casuales que realizan
transacciones o actividades bancarias de manera informal, que en este presente
caso será el mejoramiento de la eficiencia administrativa.
10
A lo que se refiere; eficiencia administrativa, es una cualidad de una empresa
que desarrolla y obtiene el grupo humano o recurso humano que conforma dicha
empresa. Definiendo el término eficiencia administrativa, se puede decir que es
el obtener mayores resultados con la cantidad mínima de recursos o como diría
Peter Drucker5 “hacer correctamente las cosas”. Este concepto se relaciona
también con eficacia que es hacer las cosas bien sin importar los medios, pero
la diferencia está en primero ser efectivos para luego ser eficientes.
1.2.3.1. ALCANCE DE LA PROPUESTA
El presente modelo de integración de personal tiene como finalidad sistematizar
procedimientos y todo lo relacionado con la eficiencia en el personal tendiente a
mejorar si rendimiento y aplicación en sus funciones a desempeñar y poder así
tener un margen de una mejora aplicación en lo que es el servicio al cliente.
En la medida que estos empleados puedan tener una mejor integración para
poder destacarse con los objetivos de la empresa, este modelo podrá ser
aplicado no solo por las empresas del mismo sector, si no también por aquellas
empresas que cuenten con la capacidad económica de implementarlo.
Las empresas contaran con un modelo con el cual podrán desarrollar la
integración de personal con el objetivo de ser más eficiente administrativamente.
En cuanto al aporte que pueda dar al sector, permitirá generar un mayor grado
de motivación entre los miembros del equipo, debido a la integración del personal
de la entidad, además de generar una interacción más cercana con los
empleados, clientes y usuarios a los cuales se ofrecerá los servicios, que
satisfagan sus necesidades actuales con soluciones inmediatas.
5. Peter Ferdinand Drucker fue un abogado y tratadista austriaco, considerado el mayor filósofo de la administración del
siglo XX. Fue autor de más de 35 libros, y sus ideas fueron decisivas en la creación de la Corporación Moderna.
11
GRAFICO 4 – ESQUEMA DE UN MODELO DE INTEGRACION DE
PERSONAL
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. OBJETIVO GENERAL
12
Desarrollar un modelo de integración del personal, mediante la aplicación
de técnicas que permitan la identificación y solución de los problemas, con el fin
de mejorar la eficiencia administrativa.
1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Diagnosticar las causales encontradas dentro del clima laboral, con el fin
de hallar una solución para la mejora de la eficiencia administrativa
Indagar si los directivos del Banco Nacional de Bolivia, saben cómo aplicar
el modelo de gestión por competencias en sus organizaciones
Identificar los posibles causales del deterioro clima laboral dentro del BNB,
en los 3 últimos años.
Desarrollar la priorización de los problemas como a su vez de sus factibles
soluciones; a través de la aplicación de diagramas, esquemas y cuadros
comparativos.
Elaborar diversos pasos a seguir, para las posibles alternativas de
solución, que abarcara este proyecto.
1.4. JUSTIFICACIÓN
1.4.1. JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA
De acuerdo a la premisa ¿Cómo es el clima laboral de una empresa del sector
bancario?, el presente caso de estudio busca responder y justificar a la misma,
debido a que mediante a esta misma, se pretende desarrollar un modelo de
integración del personal para mejorar el clima laboral.
13
La finalidad de este caso de estudio es la mejora de la eficiencia administrativa,
desde el punto de vista tanto interno, como externo, a continuación se citara las
relaciones de las mismas:
De manera interna para integrar al personal, es decir convertirla en una familia
con propósitos en comunes eliminando las barreras que se crearon con el lapso,
y que se darán a conocer en el presente caso de estudio.
De manera externa para que mediante la eficiencia administrativa que se desea
lograr, pueda contribuir de manera eficiente a la atención al cliente, lo cual
favorece a la institución; porque se conoce que la retención de los clientes, es el
resultado entre cinco y quince veces más barato que conseguir a uno nuevo. Por
eso, saber aplicar estrategias de retención y fidelización que consigan mantener
y desarrollar los clientes rentables y fieles es una de la prioridad en cualquier
empresa.
1.4.2. JUSTIFICACIÓN TEÓRICA
Con la base de el diagnostico actual del banco, frente al tema de las
reclamaciones, las cuales generan en los clientes una insatisfacción y con llevan
a aun desvinculación del banco y perdida de ventaja competitiva, se hace
necesarios realizar la propuesta de un modelo de desarrollo de estrategias
preventivas y creativas a los diferentes procesos que se involucran en la
integración para el personal.
1.4.3. JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA
Este proyecto es de gran importancia porque la gestión por competencias me
permite integrar los procesos de gestión de personas, bajo la lógica de: “el que
mejora sus competencias mejora su desempeño y se convierte en una persona
que aporta resultados valiosos a la organización” evidentemente toda
organización quiere a los mejores empleados, pues esto hace que mejoren sus
14
resultados financieros y por ello se convierten en los líderes del sector económico
en el que se desempeñan.
1.5. ALCANCE
1.5.1. ALCANCE TEMÁTICO
La investigación tendrá una magnitud en la integración de personal, embarcada
en la gestión de talento humano por competencias, con el propósito de
desarrollar y mejorar el clima laboral de la institución.
Esto se analizar mediante técnicas de muestreo y se planteara en el árbol de
problemas y la espina de Ishikawa, árbol de problemas, diagrama de Pareto y
otras técnicas de acrecentamiento y exploración, que mediantes estas se irá
descubriendo el problema en general y obtendremos diversas alternativas de
solución.
1.5.2. ALCANCE GEOGRÁFICO
El presente proyecto se desarrollara en la ciudad de La Paz, provincia murillo.
Se ocupa como campo de estudio al Banco Nacional de Bolivia,
1.5.3. ALCANCE TEMPORAL
El modelo de integración del personal es un proyecto de estudio que abarcara
un campo de 5 a 6 meses de pruebas y estudio, es decir engloba los meses
desde Agosto del presente año hasta aproximadamente Diciembre del mismo,
mediante este lapso se busca determinar los factibles problemas de estudio
como a su vez converger la resolución más precisa al planteamiento.
15
CAPITULO II – MARCO TEÓRICO
2.1. MARCO TEÓRICO
Para el desarrollo de esta investigación se han tomado técnicas administrativas
dirigidas a la integración del personal, así mismo se definen algunos conceptos
técnicos involucrados en el tema de clima laboral definiendo a su vez la mejora
de atención al cliente.
2.1.1. DESCRIPCIÓN DE CLIMA LABORAL Y CLIMA
ORGANIZACIONAL
El clima organizacional se refiere al conjunto de propiedades medibles de un
ambiente de trabajo, según son percibidas por quienes trabajan en él. A lo cual
refiere a las características del medio ambiente de trabajo y son percibidas por
los trabajadores.
El clima laboral es el medio ambiente humano y físico en el que se desarrolla el
trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la productividad.
Se puede notar que según las definiciones anteriores se puede encontrar, tanta
la similitud que difícilmente al enfoque que se requiere, por lo que ambas se
relacionan con la satisfacción del trabajador y que finalmente ambos términos se
enfocan en su medición, y si existiese diferencia, se la ponderaría por los
resultados individuales y colectivos del equipo o grupo de trabajo.
El concepto y desarrollo es amplio y complejo, el presente trabajo se adopta un
enfoque interdisciplinario, aplicándose dicho concepto desde la perspectiva de
recursos humanos y administrativos.
16
2.1.2. CONCEPTO DE INTEGRACIÓN DE PERSONAL
El termino de integración de personal parte de dos premisas las cuales son:
Integración: La palabra integración tiene su origen en el concepto latino integratĭo.
Se trata de la acción y efecto de integrar o integrarse (constituir un todo,
completar un todo con las partes que faltaban o hacer que alguien o algo pase a
formar parte de un todo).
Personal: el latín personālis, personal es un adjetivo que hace referencia a lo
perteneciente o relativo a la persona.
Se conoce como personal al conjunto de las personas que trabajan en un mismo
organismo, empresa o entidad. El personal es el total de los trabajadores que se
desempeñan en la organización en cuestión.
Como resultado de la combinación de ambas palabras se define a; integración
de personal como el acto de cubrir y mantener cubiertos los puestos en la
estructura organizacional.
Los requisitos que se toman en el área son: mantener un inventario de las
personas disponibles, reclutar, seleccionar, emplear, ascender, evaluar, planear
las carreras, remunerar y capacitar, entre otros casos
Integrar, es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la
organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado
funcionamiento de una organización social.6 Agustín Reyes Ponce.
Es la función administrativa que se ocupa de dotar de personal a la estructura de
la organización, a través de una adecuada y efectiva selección de personas que
han de ocupar los puestos dentro de la estructura.7 Koontz y O'Donnell.
Función a través de la cual el administrador elige y se allega de los recursos
necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para
ejecutar los planes, comprende los recursos materiales y humanos.8 Munch
Galindo.
6. Julio Agustín Miguel Reyes Ponce. Fue el primer tratadista de Administración de empresas hispanoamericano.
Administración de Personal "Relaciones Humanas"
7. Administración una perspectiva global. Harold koontz. Heinz weihrich. Décima edición pág. 21.
Koontz and O'Donnell: consideran la Administración como: "la dirección de un organismo social, y su efectividad en
alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes"
8. Fundamentos de Administración por Lourdes Münch Galindo, EDITORIAL TRILLAS, pág. 32-60.
17
GRAFICO 5 – INTEGRACION DE PERSONAL
FUNCION DE INTEGRACION DE
PERSONAL
INTEGRACION
FUNCION DE
CONTIENE
ELEMENTOS
TÉCNICAS
PRINCIPIOS
PRINCIPIO DE LA INTEGRACION DE
LAS COSAS
CÁRACTER
ADMINISTRATIVO
ABASTECIMIENTO
OPORTUNO
INSTALACIÓN Y
MANTENIMIENTO
DELEGACIÓN Y
CONTROL
PROVISION DE ELEMENTOS
ADMINISTRATIVOS
DEBE PROVEERSE A CADA MIEMBRO DE
UN ORGANISMO SOCIAL, DE LOS ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS
NECESARIOS PARA HACER FRENTE EN FORMA EFICIENTE A LAS OBLIGACIONES
DE SU PUESTO
HACE REFERENCIA A
ASIGNACIÓN DE
SALARIOS
ASIGNACIÓN DE
FUNCIONES
DETERMINACIÓN
DE SALARIOS
CALIFICACIÓN DE
MÉRITOS
INCENTIVOS Y
PREMIOS
CONTROL DE ASISTENCIA
UTS PROCESO ADMINISTRATIVO9
9. UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE SANTANDER, FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES,
PROCESO ADMINISTRATIVO, FUNCION DE INTEGRACION DE PERSONAL.
18
GRAFICO 6 – ETAPAS DE INTEGRACION
ETAPAS DE LA
INTEGRACION
CAPACITACION Y
DESARROLLORECLUTAMIENTO
INTRODUCCION O
INDUCCIONSELECCION
9BLOG JULIO CARRETO, MANAGEMENT 200710
2.2. MARCO CONCEPTUAL
2.2.1. CONCEPTOS CLAVE
2.2.1.1. EFICIENCIA ADMINISTRATIVA
La eficiencia administrativa es una cualidad de una empresa que desarrolla y
obtiene el grupo humano o recurso humano que conforma dicha empresa.
Definiendo el término eficiencia administrativa, se puede decir que es el obtener
mayores resultados con la cantidad mínima de recursos o como diría Peter
Drucker “hacer correctamente las cosas”.11 Este concepto se relaciona también
con eficacia que es hacer las cosas bien sin importar los medios, pero la
diferencia está en primero ser efectivos para luego ser eficientes.
10. Espiñeira, Sheldon y Asociados, Firma miembro de PricewaterhouseCooper
11. Peter Ferdinand Drucker, Hoy es considerado el padre del management como disciplina y sigue siendo objeto de
estudio en las más prestigiosas escuelas de negocios, The New Society (1950)
19
Las actividades que realicen las empresas u organizaciones dependerán de la
planificación, organización, dirección, supervisión y control. Las anteriores
mencionadas pertenecen al proceso administrativo que serán realizadas para el
cumplimiento de los objetivos y metas de la empresa.
GRAFICO 7 – PROCESO ADMINISTRATIVO
PROCESO ADMINISTRATIVO- CHIAVENATO 12
2.2.1.2. ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS
2.2.1.2.1. OBJETIVO
Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere un campo de
acción definido y que sugiere la orientación para los esfuerzos de un dirigente.
En esta definición se llama la atención sobre cuatro conceptos los cuales son:
a. Meta: es la mira que va a perseguirse y debe ser identificada en términos
claros y precisos. No se habrá de confundir una meta con el área general de
actividades deseadas, el hacerlo así pone en énfasis en los medios, no en la
mira.
b. Campo De Acción: es el ámbito de la meta que se persigue está incluida en la
declaración de los límites o restricciones presitos que deberán observarse.
c. Definición De La Acción: son los propósitos declarados en términos vagos o
12. Proceso Administrativo, Idalberto Chiavenato 2013
20
d. de doble significado que tienen poco o ningún valor administrativo porque
están sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusión
y disturbio.
e. Orientación: es la dirección que está indicada por el objetivo. Muestra los
resultados que deben buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos
posibles que de otra forma podrían buscarse. Esta dirección proporciona los
cimientos para los planes estratégicos apropiados que deben formularse para
alcanzar los objetivos.
2.2.1.2.2. EFICIENCIA
En la definición de los planes de trabajo, los presupuestos y los métodos de
trabajo tiene mayor prevalencia la eficiencia. Tiene relación inmediata con las
actividades, operaciones y procesos en la obtención o producción de bienes y
servicios.
Eficiencia tiene que ver con el grado o cantidad en que se utilizan los recursos
de la organización para realizar un trabajo u obtener un producto. Desde luego
el recurso humano es importante para el logro de una alta eficiencia, que implica
la mejor manera de hacer o realizar las cosas (mínimo de esfuerzo y costo); por
tanto una alta eficiencia supone la optimización en el uso de los recursos a utilizar.
También "eficiencia es la relación entre lo que se consigue y lo que puede
conseguirse 13
2.2.1.2.3. EFICACIA
La eficacia mide el grado de cumplimiento de los objetivos o metas propuestos
por la organización; esto es, mide la capacidad de obtener o lograr resultados.
La eficacia se centra en los fines (en tanto que la eficiencia lo hace en los medios
o recursos). En la formulación de la estrategia y de los objetivos estratégicos
prevalece la eficacia. 14
21
2.2.1.2.4. GRUPO SOCIAL
Un grupo social es un sistema formado por un conjunto de individuos que
desempeñan roles recíprocos dentro de la sociedad.
Este conjunto puede ser fácilmente identificado, tiene forma estructurada y es
duradero. Las personas dentro de él actúan de acuerdo con unas mismas
normas, valores y objetivos acordados y necesarios para el bien común del grupo
y la prosecución de sus fines. Se puede definir a partir de una serie de variables
mensurables en el nivel económico, laboral, educativo, etc.
Para la identificación de un grupo social es necesaria una distintiva identidad
común o pertenencia, que puede manifestarse en una cultura semejante, y no
necesariamente en la semejanza en el nivel económico. Los miembros de un
grupo social interactúan para un proyecto común o formando un subgrupo
discordante, que finalmente adquiere un carácter de controlador. La
potencialidad de un grupo social es robusta tanto al formar la trama de la
sociedad como en su negación (partido opositor en el Parlamento, subgrupo en
el aula). Los líderes formales o informales son el punto fuerte de la trama de
interacciones en un grupo social.
Cuando la adscripción a determinado grupo social está fuertemente determinada
por criterios económicos, el grupo social de los individuos se suele denominar
clase social, y está fuertemente influida por la clase de la familia en que nace el
individuo.
El grupo es un concepto de delimitación complicada. Para entender la palabra
“grupo” en las ciencias sociales, debe usarse matizada por algún adjetivo o
aparecer dentro de un contexto preciso y concreto, pues, en la práctica, es un
término aplicado a realidades distintas. 15
22
2.2.1.2.5. COORDINACIÓN DE RECURSOS
En la administración se requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes
recursos que intervienen en el logro de un fin común.
La Coordinación de Recursos Humanos, es la dependencia encargada de
diseñar, planear, coordinar, supervisar y evaluar el ingreso, promoción,
permanencia, capacitación y desarrollo del personal; así como implementar,
regular y administrar servicios, prestaciones y programas especiales para el
personal, con el fin de impulsar y fortalecerla cultura y calidad en sus
trabajadores. 16
2.2.1.2.6. PRODUCTIVIDAD
Es la relación entre la producción total y los insumos totales utilizados; esto es,
la relación entre los resultados logrados y los recursos consumidos; o la relación
entre la efectividad con la cual se cumplen las metas de la organización y la
eficiencia con que se consumen estos recursos en el transcurso de ese mismo
cumplimiento. Dicho de otra manera, es la medida del desempeño que
comprende la eficiencia y eficacia
El logro de elevada productividad se conseguirá mediante la adecuada y correcta
combinación de recursos, de modo que se logre una sinergia. El incremento
constante de la productividad apoyará la mayor competitividad de la empresa, y
en otras dimensiones a un sector industrial y finalmente al país.17
13. Arroyo Jiménez, L. (2004), Libre empresa y títulos habilitantes, CEPC, Madrid.
14. Chinchilla Marín, C. (2002), “Reflexiones en torno al principio de eficacia de la actuación administrativa”, en Panorama
jurídico de las Administraciones públicas. Libro homenaje al profesor Eduardo Roca Roca, INAP, Madrid, pp. 305-326.
15. Gómez-Pomar Rodríguez, J. (2007), “¿Se puede medir la eficiencia de las Administraciones públicas?”, en La
Administración pública que España necesita, Círculo de Empresarios, Madrid, pp. 125-145.
16. Lavilla Rubira, J.J. (1995), voz eficacia, en Enciclopedia Jurídica Básica, volumen II, Civitas, Madrid, p. 2624.
17. Martín Mateo, R. (1994), “El sistema administrativo clásico y su permeabilidad a los nuevos paradigmas de la calidad
total”, Revista de Administración Pública, Núm. 134, pp. 7-28.
23
GRAFICO 8 – ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS
FUENTE/ WIKIPEDIA/ EFICIENCIA ADMINISTRATIVA
2.3. MARCO HISTÓRICO
GRUPO BNB
El Grupo BNB tiene por finalidad ofrecer a sus clientes un servicio financiero
integral y especializado a su alcance, que consiste en la oferta de productos y
servicios financieros destinados a satisfacer las demandas y requerimientos que
tengan.
El Banco Nacional de Bolivia S.A. (BNB) y sus filiales, BNB SAFI S.A., BNB
Valores S.A. Agencia de Bolsa, y BNB Leasing S.A. conforman el Grupo BNB.
El Grupo BNB tiene por finalidad ofrecer a sus clientes un servicio financiero
integral y especializado a su alcance, consistente en la oferta de productos y
servicios financieros destinados a satisfacer las demandas y requerimientos que
tengan.
La empresa filial BNB SAFI S.A. (Sociedad Administradora de Fondos de
Inversión), se ha consolidado en el mercado de las Sociedades de
24
Administración de Fondos de Inversión como líder indiscutible por el volumen de
la cartera que administra y por el número de participantes que tiene.
La filial BNB Valores S.A. Agencia de Bolsa, es una de las principales y más
activas agencias de bolsa del país. Ha participado en la estructuración y
colocación de las más importantes emisiones de valores en el mercado bursátil
boliviano.
La filial BNB Leasing S.A. es una empresa especializada en el financiamiento de
activos y bienes a través de leasing o arrendamiento financiero, herramienta que
permite a personas jurídicas y naturales adquirir bienes de capital mediante el
pago de cuotas periódicas y una opción de compra al final del contrato por un
valor previamente pactado.
2.3.1. BANCO NACIONAL DE BOLIVIA
NOSOTROS
SÍNTESIS HISTÓRICA
El Banco Nacional de Bolivia S.A. nació como un "...Banco de emisión,
descuentos, depósitos y préstamos..." mediante Decreto del 1º de septiembre de
1871, con doble domicilio legal en Cobija, ciudad portuaria ubicada en el antiguo
litoral boliviano y en Valparaíso, Chile. El señor Mariano Peró, destacado hombre
de empresa de su época, con prestigiosos antecedentes, fue el gestor de esta
obra.
Desde su fundación, el Banco Nacional de Bolivia S.A. coadyuvó al desarrollo
del país en diferentes fases de su historia. Inició sus actividades en plena época
del auge del guano y del salitre, las cuales fueron preponderantes para el
crecimiento económico del país, y adicionalmente, sirvieron para el ejercicio de
la soberanía nacional en aquellos territorios que posteriormente fueron
arrebatados en la Guerra del Pacífico.
25
La primera Junta Fundadora del Banco Nacional de Bolivia S.A. se efectuó en la
ciudad de Sucre, capital de la república, el 4 de marzo de 1872, y el 8 de mayo
del mismo año se instaló en la ciudad de Cobija, con tal éxito que al finalizar el
primer año su capital autorizado tuvo que ser incrementado más de tres veces.
Desde aquella época el Banco Nacional de Bolivia S.A. emitió sus propios billetes
en una proporción de 150% de su capital efectivo, cediendo luego esta atribución
al Banco de la Nación, denominado ahora Banco Central de Bolivia, el 14 de
enero de 1914.
El elevado sentido patriótico y social que animó sus actos, convirtieron al banco
en un destacado colaborador de Bolivia, en el campo que le correspondía,
apoyando en la defensa de la integridad del territorio nacional en todos lo
conflictos externos confrontados.
Durante la Guerra del Pacífico el banco otorgó un crédito de 600.000 bolivianos
de la época al gobierno nacional, a fin de solventar la movilización del ejército.
Esta cifra correspondía a dos tercios del capital pagado del banco.
En 1903 el banco otorgó un crédito al Estado boliviano por 150.000 bolivianos de
la época, para financiar la campaña del Acre.
El Banco Nacional de Bolivia S.A. fue una de las principales entidades que
contribuyeron al esfuerzo bélico en el Chaco. En 1932 entregó al gobierno sus
divisas extranjeras por 210.000 dólares de la época. Adicionalmente embarcó a
Nueva York 131.500 dólares en Soberanos Británicos de Oro, como garantía
para un préstamo al Banco Central.
La inestabilidad política que continuó durante el resto del siglo presentó muchos
retos al incipiente sistema bancario boliviano. Después de la revolución de 1952,
26
el sector privado finalmente ocupó un espacio al margen de los regímenes
centrales y de las empresas públicas o grupos políticos en el poder. De este
modo disminuyó la prevaleciente mentalidad centralizada del Estado y se
generaron espacios para el crecimiento del sector bancario.
Durante ese período de tiempo el Banco Nacional de Bolivia S.A. participó
decididamente en los esfuerzos por generar nuevas industrias y por incrementar
la producción del país, es así que en 1959 otorgó un crédito a la Corporación
Boliviana de Fomento (CBF) con el objeto de poner en marcha la fábrica de
cemento de Sucre.
A partir de su fundación y a través del tiempo, el Banco Nacional de Bolivia S.A.
ha ido consolidando su posición y prestigio en el país, manteniendo siempre su
solvencia y credibilidad durante los diferentes ciclos políticos y económicos a los
que se ha enfrentado Bolivia, como la difícil transición hacia la democracia
durante el período 1978-1982, cuando siete presidentes militares y dos civiles
alternaron en la administración del gobierno, o la crisis derivada de la deuda de
los países latinoamericanos hacia la primera mitad de la década de los años
ochenta, que repercutió intensamente en Bolivia.
El Banco Nacional de Bolivia S.A. enfrentó este entorno adverso – como en otras
oportunidades – ejecutando medidas necesarias, a pesar de sus costos:
impulsando operaciones financieras prudentes, capitalizando el banco y
emprendiendo políticas de crédito cautas, para minimizar la cartera en mora.
En este derrotero, el año 1988 el Banco Nacional de Bolivia S.A. logró la
recompra de su deuda externa por 6.756.743 dólares, pagando incluso precios
mayores al 11% que era el establecido para los pagarés bolivianos en la
negociación efectuada por el gobierno para la recompra de la deuda privada.
27
Después de haber confrontado conflictos de carácter externo e interno, el año
1994 fue de gran significado para el Banco Nacional de Bolivia S.A., no sólo por
las utilidades obtenidas y la escasa cartera en mora, sino también por el
sinnúmero de servicios que a partir de esa fecha empezó a ofrecer a sus clientes,
tanto en términos cuantitativos como cualitativos. Este continuo desarrollo hizo
que se distinguiera en la cartera de negocios, en la captación de depósitos del
público y en su patrimonio. De 1994 a 1997 el banco tuvo un desempeño previsor
que, posteriormente, le permitió proyectarse con solidez para afrontar y eludir los
problemas que surgieron como producto de la recesión económica.
Hoy, luego de 143 años, el Banco Nacional de Bolivia S.A. es uno de los bancos
más grandes y modernos de Bolivia, cuenta con una importante red de
sucursales y agencias, mediante la cual ofrece una amplia gama de productos y
servicios bancarios, contando además con un plantel ejecutivo de reconocida
capacidad. Desde el punto de vista de la preferencia del público, reflejado en
términos de captaciones y colocaciones, el Banco Nacional de Bolivia S.A. ha
consolidado su posición entre los primeros bancos del sistema, constituidos con
capital nacional.
2.3.2. BNB SAFI S.A.
NOSOTROS
SÍNTESIS HISTÓRICA
A principios de la pasada década se comienza a percibir en Bolivia el latente
desarrollo del mercado de valores y, al igual que en otros países más
desarrollados, se empieza a reconocer la importancia de éste dentro del núcleo
financiero de la economía nacional. Es por este motivo y siguiendo la tendencia
mundial, donde el desarrollo y crecimiento económico se traduce en mayores
demandas por parte de los consumidores, que los inversionistas nacionales que
hasta esa fecha habían hecho uso solamente del sistema financiero tradicional,
28
encuentran en el mercado de valores mayores alternativas y perspectivas de
crecimiento para su dinero.
El Banco Nacional de Bolivia S.A. fue siempre un participante activo dentro del
mercado de valores, apoyando y fomentando su evolución. Es en este contexto
que en el año 1993, el BNB crea Nacional de Valores S.A., su agencia de bolsa
filial, con el propósito de otorgar a sus clientes servicios especializados en todo
lo relacionado con operaciones de bolsa y el mercado de valores en general.
Posteriormente y previendo la demanda y necesidades de sus clientes, a
principios de 1997, el BNB crea a través de Nacional de Valores S.A., la Nacional
Fondo Común de Valores, constituyéndose esta última en su administrador hasta
principios del año 2000, año en que su nueva filial, Nacional Sociedad
Administradora de Fondos de Inversión S.A. (NACIONAL SAFI S.A.), a la que
Nacional de Valores S.A. -Agencia de Bolsa- transfirió la administración de
Nacional Fondo Común de Valores, el mismo que a partir de dicha transferencia
cambió de denominativo a Efectivo Fondo de Inversión Corto Plazo expresado
en dólares americanos.
A partir del 1 de julio año 2001, con la finalidad de incrementar la gama de
productos ofrecidos a los inversionistas y dada su experiencia como sociedad
administradora de fondos de inversión, NACIONAL SAFI S.A. comenzó la
administración de Portafolio Fondo de Inversión Mediano Plazo expresado en
dólares americanos.
Durante el primer semestre del año 2004 y conforme al análisis de la situación
de la economía boliviana y de sus tendencias en el mediano y largo plazo,
NACIONAL SAFI asumió el desafío de introducir al mercado un nuevo fondo de
inversión, el mismo que se encuentra enfocado, principalmente, a las inversiones
en moneda nacional. De esta manera, se obtiene la posibilidad de brindar a los
inversionistas una alternativa adicional para el destino de sus recursos
29
monetarios. Este nuevo producto fue denominado Oportuno Fondo de Inversión
de Corto Plazo expresado en bolivianos.
En fecha 19 de septiembre de 2005, la Junta General de Accionistas acordó y
resolvió por unanimidad modificar la denominación de la Sociedad a BNB SAFI
S.A. SOCIEDAD ADMINISTRADORA DE FONDOS DE INVERSIÓN.
Durante la gestión 2007, se registra un incremento en los niveles inflacionarios
de la economía boliviana. Por este motivo y atendiendo la demanda de los
inversionistas por productos financieros que ofrezcan la posibilidad de cubrir el
riesgo de la inflación, BNB SAFI S.A. crea a Opción UFV Fondo de Inversión de
Mediano Plazo expresado en bolivianos indexados a la Unidad de Fomento a la
Vivienda, el mismo que luego de superado el periodo inflacionario cambió su
denominación y reglamento interno a OPCIÓN Fondo de Inversión de Mediano
Plazo expresado en bolivianos.
Pensando en la rentabilidad de los clientes y con el objeto de ofrecer una nueva
alternativa de inversión principalmente en instrumentos de renta variable es que
en fecha 01 de septiembre de 2011, BNB SAFI S.A. inició sus labores
administrativas de En Acción Fondo de Inversión de Mediano Plazo.
Con la intensión de diversificar las inversiones en mercado internacionales y en
busca de nuevas alternativas de inversión en dólares es que en fecha 10 de abril
del 2012, BNB SAFI S.A. empezó el proceso de colocación de Cuotas de
Participación de Internacional Fondo de Inversión Cerrado.
En la actualidad, BNB SAFI S.A. es el administrador de los cinco fondos de
inversión Abiertos Efectivo, Portafolio, Oportuno, Opción y En Acción, y un Fondo
de Inversión Cerrado Internacional FIC ofreciendo a los inversionistas una mayor
variedad de productos que se adecuen a sus necesidades.
30
BNB SAFI S.A. considera una de sus prioridades la completa satisfacción de sus
clientes. Es con este propósito que cuenta con profesionales altamente
capacitados para asesorar a sus clientes, además de orientarlos y guiarlos a
través de todo el proceso de inversión.
BNB SAFI S.A. se encuentra consciente de la responsabilidad que asume al
administrar los recursos de sus clientes; es por este motivo que cada uno de los
procesos administrativos y operativos ha sido exhaustivamente estudiado y
verificados, con la finalidad de obtener una completa satisfacción de nuestros
clientes. Para ello, BNB SAFI S.A., prioriza la selección, capacitación y
motivación de sus recursos humanos, ya que considera que éste es uno de sus
principales activos.
Uno de los principales objetivos de BNB SAFI S.A., es el de brindar a sus clientes
un servicio eficiente, efectivo y que se adecue a sus necesidades; en este sentido,
tratamos de realizar nuestro trabajo de atención al cliente en la forma más ágil y
eficaz posible. Por este motivo, todos los procesos operativos de las
transacciones que realiza el cliente con Efectivo, Portafolio, Oportuno, Opción,
En Acción e Internacional Fondos de Inversión han sido diseñados para cumplir
los propósitos antes señalados.
Sin embargo, es importante que nuestros clientes tomen conocimiento que
detrás de nuestros ejecutivos encargados de atenderlos, existe todo un equipo
de profesionales dedicados a la administración de las inversiones. Este equipo,
supervisado por un Comité de Inversión y por el Directorio de BNB SAFI S.A.,
incluye personal especializado en el campo de las finanzas como ser: analistas
financieros, analistas de mercado, oficiales de cumplimiento, contadores y
asistentes. Todas estas personas se dedican a la administración, mantenimiento
y supervisión de las inversiones y operaciones que realizan los Fondos de
Inversiones.
31
Es importante informar que BNB SAFI S.A., se encuentra bajo la supervisión y
fiscalización de la ASFI – Autoridad de Supervisión del Sistema Financiero. "La
supervisión de la Autoridad de Supervisión del Sistema Financiero no implica una
recomendación o aval respecto a la inversión efectuada en un Fondo de
Inversión".
2.3.3. BNB VALORES S.A.
NOSOTROS
SÍNTESIS HISTÓRICA
En el año de 1993, el Banco Nacional de Bolivia S.A., fundó Nacional de Valores
S.A. su Agencia de Bolsa filial, especializada en operaciones bursátiles. En el
Año 2005 Nacional de Valores S.A. modifica su razón social a BNB Valores S.A.
– Agencia de Bolsa.
Actualmente BNB Valores S.A. ocupa un lugar importante dentro del mercado de
valores boliviano, considerándose una de las agencias de bolsa más importantes
del país. Cuenta con una amplia experiencia dentro del campo de la banca de
inversión en Bolivia, tanto en el diseño y estructuración de procesos de
financiamiento a través del mercado de valores, como en la colocación primaria
de emisiones.
BNB Valores S.A. se encuentra inscrita en el Registro del Mercado de Valores
de la Autoridad de Supervisión del Sistema Financiero bajo el número de registro
SPVS-IV-AB-NVA-005/2002.
Asimismo, realiza operaciones bursátiles de forma habitual en la Bolsa Boliviana
de Valores S.A., a través de los distintos mecanismos establecidos por esta
entidad.
32
BNB Valores S.A. – Agencia de Bolsa, realiza operaciones en el mercado de
valores boliviano de manera ininterrumpida desde hace más de 21 años. Todas
sus operaciones bursátiles son realizadas a través de los distintos mecanismos
establecidos por la Bolsa Boliviana de Valores S.A. Ha participado, en
numerosas oportunidades, en distintos procesos de estructuración y colocación
de emisiones en el mercado de valores boliviano. Asimismo, fue partícipe de
procesos de emisión de Programas y Emisiones de distintos tipos de valores
como ser:
Bonos Bancarios.
Bonos Subordinados.
Bonos Convertibles en Acciones.
Bonos Corporativos.
Pagarés Bursátiles.
Valores de Titularización.
Emisión de Acciones.
Inscripción de Acciones.
BNB Valores S.A. se encuentra bajo la supervisión y fiscalización de la Autoridad
de Supervisión del Sistema Financiero (ASFI).
SERVICIOS QUE OFRECE BNB VALORES S.A.
BNB Valores S.A. – Agencia de Bolsa, cuenta con una amplia trayectoria y
experiencia dentro del mercado de valores boliviano, y con personal altamente
capacitado, aspectos que le permiten prestar servicios financieros de gran
eficiencia y calidad. Los servicios ofrecidos por BNB Valores S.A. – Agencia de
Bolsa se dividen en cuatro grandes áreas:
Operaciones Bursátiles: Esta área se encarga de efectuar operaciones con
valores, entre éstas: corretaje bursátil, conformación de portafolios de inversión,
administración discrecional y no discrecional de portafolios de inversión,
33
administración de excedentes de liquidez y manejo de tesorería, operaciones con
el Banco Central de Bolivia (BCB). Durante la gestión 2013, BNB Valores S.A. –
Agencia de Bolsa efectuó transacciones en la Bolsa Boliviana de Valores S.A.
por la suma de US$ 1.527 millones (7,9% del total negociado) entre operaciones
de compra/venta y reporto.
Estructuración de Emisiones: El objetivo de esta área es estructurar y diseñar
emisiones de empresas con el propósito de que éstas ingresen al mercado de
valores. Los servicios que esta área presta son el registro, inscripción y
estructuración de emisores y programas de emisiones de valores ante la
Autoridad de Supervisión del Sistema Financiero, la Bolsa Boliviana de Valores
S.A. y la Entidad de Depósito de Valores de Bolivia S.A.; inscripción de depósitos
a plazo fijo; colocación de valores en mercado primario a través de la Bolsa
Boliviana de Valores S.A.; pago de derechos económicos de instrumentos de
renta fija y variable. En la gestión 2013 BNB Valores S.A. participó en la
estructuración de Programas de Emisiones por un monto total de US$ 640
millones; las empresas que ingresaron al mercado de valores con nuevos
programas son:
Compañía Americana de Construcciones S.R.L. (AMECO).
Sociedad Agroindustrial NUTRIOIL S.A.
TRANSIERRA S.A.
Banco Nacional de Bolivia S.A.
Banco Económico S.A.
Compañía Boliviana de Energía Eléctrica S.A.
BNB Leasing S.A.
Asimismo se estructuró emisiones de valores por un monto de US$ 253,44
millones, entre las cuales se encuentran:
Pagarés Bursátiles INTI II – Emisión 1 – Bonos IOL I – Emisión 2.
BNB Leasing I – Emisión 2.
Pagarés Bursátiles AMECO I – Emisión 1.
34
Bonos NUTRIOIL I – Emisión 1.
Bonos BNB I – Emisión 1.
TRANSIERRA I – Emisión 1.
Bonos BNB I – Emisión 2.
Bonos Subordinados BEC II – Emisión 1.
Pagarés Bursátiles INTI II – Emisión 2.
Bonos SOBOCE VI – Emisión 2.
Banca Privada: Área de BNB Valores S.A. – Agencia de Bolsa que nace en enero
de 2010, como parte de la visión estratégica para proyectar a la empresa.
Actualmente, Banca Privada brinda asesoría financiera especializada a personas
naturales y jurídicas, logrando soluciones de inversión personalizadas,
diversificando riesgos en función a un perfil definido para cada cliente, tanto a
nivel de tipo de instrumento, calificación de riesgo, moneda, plazo y sector
económico de las inversiones de cada portafolio. De esta forma, se ofrece una
visión amplia del mercado de valores a nivel mundial, contribuyendo a la
adecuada toma de decisiones por parte de los clientes.
Banca de Inversión:
Banca de Inversión de BNB Valores S.A. – Agencia de Bolsa, es el área
especializada en ofrecer servicios de consultoría financiera a empresas que
requieran realizar inversiones a través del mercado de valores.
El área de Banca de Inversión ha sido creada para trabajar de manera conjunta
con sus clientes y ofrecerles asesoramiento en la mejora del desempeño
financiero de su empresa, identificando aquellos factores que son potenciales
generadores de valor, así como diferenciadores de cambio que permitan la
eficiencia en la gestión financiera de su negocio.
En BNB Valores S.A. se toma en cuenta que cada cliente tiene necesidades
financieras específicas, por lo que una estrategia general no es necesariamente
35
la solución para nuestros clientes. Es por eso que busca soluciones innovadoras,
utilizando metodologías de trabajo diseñadas especialmente para las
necesidades de cada cliente.
Los principales servicios incluyen:
Diagnóstico financiero.
Reestructuración de pasivos financieros.
Valoración de empresas.
Fusiones y adquisiciones.
Project Finance.
Análisis de la capacidad de pago.
El equipo de trabajo de BNB Valores S.A. cuenta con amplia experiencia en la
realización de este tipo de trabajos. Los principales sectores en los que se ha
trabajado incluyen:
Bienes raíces.
Comercio.
Industria agropecuaria.
Industria de construcción.
Sector minero.
Sector farmacéutico.
Sector financiero.
Sector inmobiliario.
Sector agroindustrial.
Sector petrolero.
Sector hotelero.
2.3.4. BNB LEASING S.A.
NOSOTROS
SÍNTESIS HISTÓRICA
36
A finales del año 2009, el Grupo BNB decide conformar una sociedad de
arrendamiento financiero a través de la constitución de la empresa BNB
LEASING S.A., con una participación accionaria del Banco Nacional de Bolivia
S.A. del 85%. Este emprendimiento representa la incorporación al mercado de
una nueva empresa de arrendamiento financiero en Bolivia.
BNB LEASING S.A. es una empresa especializada en arrendamiento financiero
(leasing) que forma parte del Grupo BNB, y que mediante una variedad de
productos, pone al alcance de personas y empresas los bienes que desean
adquirir, permitiendo la utilización de una herramienta financiera para el
crecimiento y actualización de la tecnología financiera para el negocio del cliente.
BNB LEASING S.A., tiene por objeto realizar actividades y operaciones de
arrendamiento financiero en sus diferentes modalidades. Así mismo, se
encuentra bajo la regulación y supervisión de la Autoridad de Supervisión del
Sistema Financiero (ASFI).
2.4. MARCO LEGAL
El Banco Nacional de Bolivia dentro de su normativa interna cuenta con las
siguientes políticas internas, que en este caso de estudio se resaltaran las más
importantes:
Política 31/ RSE
Política 28/ Conozca a su cliente
Política 25/ Atención en cajas
Política 01/ Sistemas de emisión y registro de políticas internas
Política 05/ Gestión de riesgo de crédito
Política 06/ Gestión de Recursos Humanos
Política 09/ Gastos administrativos
Política 21/ Riesgo operativo
Política 22/ Riesgo de mercado
Política 24/ Seguridad de información
37
2.4.1. RSE
GRAFICO 9 – RSE
La cartera de proyectos de RSE del BNB 18
El BNB cuenta con una importante cartera de programas, proyectos e iniciativas
que buscan incorporar a su gestión práctica socialmente responsables.
2.4.1.1. APRENDIENDO CON EL BNB — PROGRAMA DE
EDUCACIÓN FINANCIERA
PROGRAMA DE DIFUSIÓN
18. Intranet/ política 31/ gerencia de recursos humanos
38
El escaso conocimiento del sistema financiero tiene un efecto perjudicial en las
finanzas de la población en general, por ello, como parte de la filosofía
empresarial del banco, se considera esencial difundir conceptos financieros
básicos, que contribuyan a que los usuarios puedan mejorar la administración de
su economía familiar y que, principalmente, puedan tomar decisiones acertadas
e informadas al momento de contratar un producto y servicio financiero.
2.4.1.2. APRENDIENDO CON EL BNB - PROGRAMA DE
EDUCACIÓN FINANCIERA EN COLEGIOS
PROGRAMA DE EDUCACIÓN
En la gestión 2013, como una segunda etapa del programa de difusión
"Aprendiendo con el BNB", se implementó "Aprendiendo con el BNB en Colegios",
que consiste en un programa de educación financiera en colegios públicos y
privados donde, a través del voluntariado corporativo, el BNB atiende, educa e
incorpora al segmento joven de todo el país al mundo de las finanzas y de la
banca.
2.4.1.3. BNB CAPACITACIÓN CRECER PYME - PROGRAMA DE
EDUCACIÓN FINANCIERA
PROGRAMA DE EDUCACIÓN
Con la finalidad de mejorar las habilidades gerenciales y administrativas de los
clientes, y a su vez retroalimentar su relación de negocios con el banco, desde
el 2008 el BNB promueve talleres de formación gratuitos, para sus clientes de la
pequeña y mediana empresa - PyME.
2.4.1.4. ALIANZA BNB – VISIÓN MUNDIAL
39
RSE PRESENTE DESDE SIEMPRE EN EL ESPÍRITU DEL BNB
En el marco del Plan de Acción de RSE aprobado para la presente gestión, el
banco incorporó un nuevo Proyecto de Responsabilidad Social denominado
"BNB AGUA –VALORAMOS LA VIDA".
El Programa tiene el objetivo de mejorar la calidad de vida de los niños y niñas
que viven en extrema pobreza a través de la construcción de sistemas de agua
potable aportando con ello al desarrollo de la comunidad donde viven.
Para ello, el banco ha establecido una alianza con la ONG Visión Mundial Bolivia,
miembro de World Vision Internacional presente en 101 países en el mundo, 14
países en Latinoamérica, conformada por 45,000 empleados. Es una de las
ONGs más grandes del mundo y que opera en Bolivia hace 34 años.
2.4.1.5. PRIMERO TU SALUD
PROGRAMA DE RSE INTERNO
Gestionado desde el año 2009, Primero tu Salud es un programa dirigido a los
colaboradores del BNB, que busca el bienestar y la salud de los funcionarios a
través del impulso y desarrollo de un sistema de gestión de salud, que tiene los
componentes de asistencia, prevención y promoción de la salud.
El programa se inició con la denominada "Semana de la salud", que consistió en
una serie de charlas informativas y educativas, impartidas por médicos de la Caja
de Salud de la Banca Privada (CSBP) a los colaboradores del banco a nivel
nacional, sobre temas de salud preventiva, cuidado de la misma, alimentación y
otros aspectos relacionados.
Posteriormente, a mediados de 2010, se llevó a cabo un diagnóstico médico del
estado de salud de los funcionarios del Grupo BNB en todo el país, que consistió
40
en una evaluación completa de salud realizada por profesionales de la CSBP. A
esta evaluación asistió el 88% de los funcionarios, porcentaje por demás
importante y significativo a la hora de conocer los resultados sobre su bienestar,
y también sobre los riesgos de salud a los que se halla sujeto el personal.
A partir de los resultados del diagnóstico, el área de RSE del banco impulsó un
plan de acción —vigente desde el primer trimestre de 2011—, que tiene el
objetivo de promover acciones que modifiquen de manera positiva los hábitos de
su personal en cuanto al cuidado de su salud, y a la prevención de enfermedades
comunes y relativas al giro del negocio.
Desde entonces, en el marco de ese plan, se desarrollan con carácter periódico
las siguientes campañas de salud:
Mejora tu salud visual: consiste en un examen oftalmológico individual para
detectar y prevenir enfermedades oftalmológicas y, en los casos necesarios,
facilitar la dotación de anteojos. Para ello, el BNB estableció convenios
interinstitucionales que posibilitaron la implementación de ópticas móviles y la
asistencia de médicos oftalmólogos de primer nivel, que brindaron sus servicios
en las mismas instalaciones del banco.
Capacitación en primeros auxilios: tiene el objetivo de mejorar la capacidad de
respuesta de los funcionarios frente a eventos inesperados y/o repentinos
(accidentes, lesiones, o enfermedades) que puedan acaecer en las instalaciones
del banco, en los hogares o en otros lugares. En ese marco, cada dos años se
realizan talleres de capacitación en primeros auxilios en todo el país, impartidos
por profesionales de la Cruz Roja Boliviana.
Trabaja a tono con la vida. Tiene el fin de lidiar con los posibles riesgos de salud
que puedan afectar a los colaboradores del BNB, a través de la promoción
continua de estilos de vida saludable y el autocuidado de la salud.
41
En ese marco y para mejorar la salud de los personeros del banco, se
desarrollaron herramientas para ser difundidas permanentemente por diferentes
medios en el banco, como ser:
Planes de alimentación.
Recetarios de alimentos.
Difusión constante de consejos de salud.
Videos de salud ergonómica.
Convenios con gimnasios a nivel nacional.
Para darle continuidad a todas las campañas y acciones que el BNB ejecuta en
beneficio de sus funcionarios, se identificó la necesidad de realizar un segundo
diagnóstico de salud a nivel nacional, que además de actualizar el mapa de salud
del banco, permita identificar nuevos riesgos y por ende gestionar nuevas
acciones y campañas.
En este sentido, de julio de 2013 a abril del 2014 se llevó a cabo dicho diagnóstico,
mediante la contratación de una empresa privada especializada en la realización
de este tipo de estudios.
Como elemento innovador de esta iniciativa, además de la evaluación del estado
de salud física de los funcionarios del banco, se realizó una evaluación del estado
emocional del personal, que permitió medir niveles de estrés. El BNB es el primer
banco del país en realizar este tipo de iniciativa.
Hubo una participación del 86% del total del personal del banco. Los resultados
del diagnóstico arrojaron que el BNB es una empresa saludable, tanto a nivel
físico como emocional. Además ayudó a identificar nuevas iniciativas que se
implementarán de manera paulatina.
2.4.1.6. DESAFÍO AHORRA Y REGALA DAR
42
PROGRAMA INTERNO MEDIOAMBIENTAL
En virtud al compromiso que tiene el BNB frente al medioambiente, desde
octubre de 2010 gestiona el programa 'Desafío Ahorra y Regala - DAR'.
DAR fue concebido con una doble finalidad:
i) Generar conciencia sobre la importancia del cuidado del medioambiente, de tal
manera que los funcionarios del banco adquieran el hábito del uso responsable
de recursos como el agua, el papel y la electricidad.
ii) Motivar el espíritu de ayuda humanitaria de los funcionarios, donando el 50%
del ahorro generado por el menor consumo de los recursos a una causa social u
obra de beneficencia que el conjunto de los miembros de la oficina ahorradora
escoja.
El programa se ha convertido en un mecanismo de gran éxito en términos
ambientales y sociales. En cuanto a lo social, gracias al ahorro generado durante
desde su inicio, se benefician a una cantidad importante de entidades entre asilos
de ancianos, hogares de niños, orfanatos, albergues, hospitales y otros que
recibieron donaciones en especie y en efectivo, para cubrir sus inmensas
necesidades. En el plano ambiental se recogen importantes resultados toda vez
que se ha logrado reducir el consumo de teléfono, electricidad, papel y agua.
2.4.1.7. HUELLA DE CARBONO
PROGRAMA AMBIENTAL
El cambio climático representa actualmente la mayor amenaza ambiental, social
y económica del planeta. La temperatura media de la tierra ha aumentado 0,76°C
desde el año 1850 debido a actividades humanas, como la utilización de
combustibles fósiles, la agricultura intensiva y los cambios de uso del suelo.
43
De mantenerse las tendencias actuales de emisiones, es posible que para el año
2050 la temperatura media de la tierra se incremente en 2°C, lo que supondría
una verdadera catástrofe para la humanidad generando graves impactos
sociales y medioambientales.
En Bolivia los impactos por el cambio climático son cada vez más evidentes;
existen estudios científicos que demuestran que el derretimiento de los glaciares
andinos está aumentando lo que ocasiona problemas en el suministro de agua.
El creciente problema de las sequías en la región del Chaco y las inundaciones
en el Oriente, además de la propagación de enfermedades tropicales —como el
dengue—, son impactos en gran parte atribuibles al fenómeno del cambio
climático.
Ante este escenario, y como parte de su compromiso ante el medio ambiente, el
BNB inició la implementación de una nueva iniciativa denominada 'Huella de
Carbono BNB', que mide el impacto ambiental de la actividad del banco en
cuanto a la emisiones de gases de efecto invernadero.
La huella de carbono es la totalidad de gases de efecto invernadero (GEI)
emitidos por efecto directo indirecto de un individuo, empresa, organización o
evento.
2.4.1.8. LA HORA DEL PLANETA
PROGRAMA PROMOTOR DEL CUIDADO DEL MEDIOAMBIENTE
En el marco de su Responsabilidad Social Empresarial, el Banco Nacional de
Bolivia S.A. tiene un fuerte compromiso ante el medio ambiente, y pretende
promover acciones responsables, e impulsar hábitos y conductas respetuosas
hacia nuestro entorno natural.
44
Por ello, desde el 2010, año tras año el BNB se suma a los cientos de miles de
individuos, empresas e instituciones que apoyan la iniciativa mundial "La Hora
del Planeta".
La Hora del Planeta es una campaña impulsada por la fundación Wild World
Found (WWF); surgió en Sídney, Australia el 2007 y actualmente convoca a
ciudadanos de más de 130 países de todos los continentes.
2.4.1.9. PACTO GLOBAL
INICIATIVA MUNDIAL APOYADA POR EL BNB
Como parte de su filosofía empresarial, desde el año 2006 el Banco Nacional de
Bolivia S.A. apoya y promueve los principios del Pacto Global (PG).
El PG es una iniciativa de carácter mundial, en la cual las empresas se
comprometen a alinear sus estrategias y operaciones con diez principios
universalmente aceptados en cuatro áreas temáticas: derechos humanos,
estándares laborales, medio ambiente y anticorrupción. Por su número de
participantes - 12,000 en más de 145 países - es la iniciativa de ciudadanía
corporativa más grande del mundo.
Se trata de un marco de acción encaminado a la construcción de la legitimación
social de las corporaciones y los mercados.
Aquellas empresas que se adhieren al Pacto Global comparten la convicción de
que las prácticas empresariales, basadas en principios universales, contribuyen
a la construcción de un mercado global más estable, equitativo e incluyente, que
fomenta sociedades más prósperas.
2.5. CONCLUSIONES DEL MARCO TEÓRICO
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De todo lo desarrollado anteriormente se desprende lo siguiente:
El Banco Nacional de Bolivia es una entidad comprometida con la calidad, por
tanto la identificación de problemas puede ser tomado en cuenta en
implementación, para alcanzar nuestro objetivo.
El Banco debe concentrar sus esfuerzos en mejorar los niveles de satisfacción
del cliente para generar mayor ventaja competitiva, debido a que el sector
financiero ofrece un portafolio de productos con características homogéneas y
por tanto sólo se puede marcar la diferencia en la calidad del servicio, esto se
logra identificando las necesidades y expectativas de los clientes,
comprendiendo la relación entre las necesidades, los procesos y los productos,
midiendo la satisfacción y actuando sobre los resultados. Por lo cual se
desarrollara un modelo de integración de personal, con lo cual se busca influir en
los factores citados anteriormente.
GRAFICO 9 – ESTRUCTURA DEL PROCESO DE INTEGRACION
FUENTE UNE 66177/2008/ESTRUTURA DEL PROCESO DE INTEGRACION
46
Los indicadores de satisfacción más bajos se determinan para aspectos que
Involucran los procesos internos del Banco y los procedimientos, lo cual incluye
el talento humano y por ende existen fallas en la calidad del servicio.
Se busca desarrollar un modelo de integración del personal para mejorar el clima
laboral y a su vez mejorar otros aspectos que influyen dentro de la organización,
por lo cual se toma toda su concepción, desde el inicio del mismo hasta las
actividades que realiza y como estos factores y hechos influencian en el
planteamiento del proyecto, en el presente capitulo se cita distintos conceptos y
modelos que nos permitirá ir desarrollando el modelo que se busca implementar.
El siguiente grafico es una de las bases para descubrir en que punto parte la
disyuntiva dentro de la organización, la cual como se observa se encuentra divida
y a su vez subdividida en distintas, a su vez como el departamento de recursos
humanos no es considerado prioritario dentro de la organización, por lo tanto en
este capítulo se desarrolló los puntos clave para el estudio e implementación de
un modelo de integración de personal, con base en la mejora del clima laboral.
GRAFICO 10 – MODELO ORGANIZATIVO
MODELO
ORGANIZATIVO
VICEPRSIDENCIA
EJECUTIVA
CUMPLIMIENTO
AUDITORIA
INTERNA
VICEPRESIDENCIA
DE NEGOCIOS
VICEPRESIDENCIA
DE GESTION DE RIESGOS
VICEPRSIDENCIA DE
OPERACIONES Y FINANZAS
VICEPRESIDENCIA
RELACIONES INTERNACIONALES Y
DESARROLLO
LEGAL
OPERACIONES
FINANZAS
SISTEMAS
CONTROL DE
GESTION
ORGANIZACIÓN Y
METODOS
SERVICIO AL
CLIENTE
SUBSISTEMAS
FABRICA DE PROCESOS
BANCA EMPRESAS
BANCA MEDIANA
EMPRESA
BANCA PEQUEÑA
EMPRESA
BANCA PERSONAS
BANCA
MICROCRÉDITO
INTELIGENCIA DE
NEGOCIOS
RIESGO OPERATIVO
RIESGO DE CREDITO
RIESGO DE LIQUIDEZ
RIESGO DE MERCADO
ESTUDIOS
ECONOMICOS
SEGURIDAD DE LA
INFORMACION
RELACIONES
INTERNACIONALES
CANALES
MARKETING Y
COMUNICACION
INFRAESTRUCTURA
RSE
CONTROL DE
CALIDAD
RECURSOS HUMANOS
COPAC COMERCIAL
Y RIESGOS
COMITÉ NACIONAL
COMERCIAL
COMITÉ NACIONAL
DE CREDITOS
COMITÉ DE ACTIVOS
Y PASIVOS
COMITÉ DE ÉTICA
COMITÉ NACIONAL
DE RSE
COMITÉ OPERATIVO DE TECNOLOGIA DE LA INFORMACION
COMITÉ DE
INVERSIONES FOGAVISP
COPAC
OPERACIONES LEGAL Y SISTEMAS
COMITÉ DE GOBIERNO
CORPORATIVO
COMITÉ DE AUDITORIA
COMITÉ DE GESTION
INTEGRAL DE RIESGOS
COMITÉ ELECTORAL
COMITÉ DE
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
COMITÉ DE
REVELACIÓN DE LA INFORMACIÓN
COMITÉ
DEDIRECTORIO Y DE CRÉDITOS DE DIRECTORIO
COMITÉ DE
CUMPLIMIENTO Y RIESGO DE LGI Y FT
COMITÉ DE
SEGURIDAD FISICA
COMITÉ DE
TECNOLOGIAS DE LA INFORMACIÓN
DIRECTORIO
ESTRUCTURA OPERATIVA
FUENTE/INTRANET/GESTIONFINANCIERA/ESTRUCTURAOPERATIVA/MODELO ORG.
47
BIBLIOGRAFIA
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49
ANEXOS
50