trabajo de grado primer semestre 2021

Trabajo de Grado – Primer Semestre

2021

1

Guía metodológica para la implementación de un Balanced Scorecard en una entidad sin ánimo

Carlos Esteban Cárdenas Riveros

Autor

Cristian Enrique Pedraza Manuel

Director

Pontificia Universidad Javeriana

Facultad De Ciencias Económicas Y Administrativas

Programa De Administración De Empresas

2021


2021

2

Trabajo de Grado en la Modalidad de Tesis

Código del Trabajo: S10

Guía metodológica para la implementación de un Balanced Scorecard en una entidad sin ánimo

de lucro

Resumen

Las entidades sin ánimo de lucro en Colombia, también conocidas como ESAL, no buscan

repartir utilidades entre sus socios, pues se dedican única y exclusivamente al desarrollo del objeto

social; sin embargo, los retos que estas deben enfrentar, como en el año 2016 con lo establecido

en el Decreto 2150 del 2017, impulsó un reporte ante la DIAN, el cual incluía, entre otros factores,

el reporte de información de miembros y fundadores de sus órganos de dirección, estados

financieros, identificación de los donantes, especificando monto, condiciones, declaración de

renta, así como el reporte anualizado que describa los proyectos ejecutados o en curso. La

Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales - DIAN verificó que solo 58,8 % (26 904)

diligenciaron los documentos necesarios para normalizar su situación, es por ello que les imprimen

la necesidad de autoevaluarse para determinar hasta que nivel pueden ser autosostenibles y tener

vocación de permanencia jurídico-económica en el tiempo. Precisamente en este punto resulta

indispensable implementar estrategias metodológicas que les permitan identificar y evaluar los

factores críticos de éxito, desde su misión y su visión, una planificación estratégica mediante el

análisis del FODA y la matriz FODA. De tal manera, se puede decir que el Balance Scorecard -

BSC es una herramienta perfectamente viable que le permitirá a las ESAL hacer un control y

seguimientos de los indicadores financieros, clientes, procesos internos y de crecimiento y


2021

3

aprendizaje, hasta desarrollar y plantear unos objetivos estratégicos que posibiliten conseguir una

permanencia y éxito en el tiempo, además de seguir prestando la noble labor del servicio social.

Palabras clave: Balanced Scorecard, Organización sin Fines de Lucro, Planificación

Estratégica, Diagnóstico y Factores Críticos.


2021

4

Abstract

Non-profit entities in Colombia, also known as ESAL, do not seek to distribute profits

among their partners, being that they are used solely and exclusively for the development of the

corporate purpose, however the challenge they must face, as in 2016 under Decree 2150 of 2017,

promoted a report before the DIAN which included, among other factors, the reporting of

information from members and founders of its governing bodies, financial statements,

identification of donors specifying amount, conditions, income statement as well as the annualized

report that describes the projects executed or in progress, the DIAN verified that only 58.8%

(26,904) filled out the necessary documents to normalize their situation, which is why they print

the need to self-evaluate to determine up to what level they can be self-sustaining and have the

vocation of legal-economic permanence in time. And it is precisely at this point that it is essential

to implement methodological strategies that allow them to identify and evaluate the critical success

factors from their mission, vision and strategic planning through the analysis of the SWOT and the

SWOT matrix. And the Balance Scorecard – BSC is precisely a perfectly viable tool that will allow

ESALs to control and monitor financial indicators, clients, internal processes and growth and

learning, until developing and setting strategic objectives that lead organizations to achieve

permanence and success in time and continue to provide such noble work of social service.

Keywords: Balanced Scorecard, Non-Profit Organization, Strategic Planning, Diagnosis

and Critical Factors.


2021

5

Diagnóstico y análisis de la situación

Diagnóstico del área

Desde los inicios de la revolución industrial hasta el presente siglo, las empresas han tenido

que enfrentar un proceso de globalización, el cual ha impuesto la necesidad de diseñar y desarrollar

estrategias competitivas para lograr el mejoramiento de los recursos y el aumento de la

productividad. Por lo anterior, en el presente proyecto, bajo la iniciativa y la visión estratégica de

las 4 perspectivas: Finanzas, Procesos Internos, Formación Crecimiento, Cliente, se pretende

generar una guía metodológica para la planificación estratégica (BSC), que permita a las entidades

sin ánimo de lucro, pertenecientes al tercer sector de la economía, establecer objetivos medibles a

la consecución de su visión. Ello teniendo en cuenta que actualmente este tipo de organizaciones

cuenta con recursos financieros limitados y se deben esforzar por mejorar los procesos

organizacionales internos y mantener ventajas constantes y continuas que les ayuden a conseguir

estabilidad y éxito en el tiempo.

De acuerdo con lo anterior, el BSC permite a las organizaciones un modelo de estructura

en la planeación estratégica, medir y controlar las actividades desde la perspectiva financiera,

perspectiva clientes, perspectiva procesos internos y perspectiva de aprendizaje y crecimiento,

como lo propusieron Kaplan y Norton (1992), siendo de esta manera la adquisición de los activos

intangibles necesarios para el sostenimiento, el crecimiento y el futuro de las organizaciones sin

ánimo de lucro.

Es bien sabido que para una óptima funcionalidad de operación en las organizaciones sin

fines de lucro se deben controlar los siguientes aspectos.


2021

6

● Asignación de recursos: para las ESAL este aspecto se basa en los aportes que todas

las personas mayores de edad naturales o jurídicas, parejas, familias, empresas,

entidades, organizaciones, grupo de amigos, comunidades, asociaciones, entre otros

aportantes, se comprometen a realizar o a contribuir con la adquisición de fondos y

permitir su financiamiento. Aunado a ello, tratándose de aportes voluntarios, estos

recursos llegan a ser limitados o insuficientes y deben ser optimizados en el adecuado

uso y proceder.

● Control y reprocesos de actividades: a pesar de que las ESAL mantienen una estructura

organizacional, como en cualquier operación, se presentan cuellos de botella entre los

stakeholders que conllevan problemas en la planeación estratégica, por lo cual sucede

frecuentemente que no se cuenta con procesos organizacionales claramente definidos.

Al respecto, debe decirse que, en razón a las dificultades antes planteadas, las ESAL

carecen de una alternativa metodológica que conduzca a establecer las causas de inconvenientes

en sus procesos y la forma de subsanar estos para la optimización de sus problemas. En ese sentido,

el BSC se presenta como una estrategia que permite un control enfocado a todos los procesos

internos “macroproceso”, que logren prevenir, detectar y corregir oportunamente en los ejes

rectores del equipo de trabajo o de los programas, incluyendo un seguimiento y un control de

indicadores, de modo que se midan los resultados de cada información establecida.

● Baja productividad: los recursos limitados para aplicar la gestión TIC, según la

Asociación Española para la Calidad - AEC (2019), que son “aspectos operativos para

el suministro de productos y servicios de TI en la forma más eficaz” (párr. 1), hace que

las organizaciones sin fines de lucro lleven un proceso manual, por ende, los tiempos


2021

7

de realización de tareas inherentes de la operación son altos y reflejan en el poco

aprovechamiento del recurso humano.

● Aumento en gastos diversos: un ejemplo de esto es el aumento en los gastos no

operacionales ocasionados por la emergencia sanitaria del COVID-19, como en

tapabocas, alcohol o elementos de desinfección. Este tipo de aumentos adiciona un

costo a cada proceso que afecta gradualmente las utilidades por las unidades de

negocio, lo que a la postre repercute en la sostenibilidad del fin social de las ESAL.

● Integración entre áreas de trabajo: las fundaciones sin ánimo de lucro deben presentar

una política de participación de los trabajadores en pro de la organización, en términos

de responsabilidad y obligación de los líderes. Se requiere que los líderes rindan

cuentas de gestión, para mejorar la planificación y aplicación de los objetivos

estipulados a cada programa. Finalmente, esta política debe permitir la cuantificación

de los resultados, a fin de adoptar las medidas en estrategias de mejora.

● Toma de decisiones basadas en criterios: en cualquier organización, la toma de

decisiones es fundamental para determinar el direccionamiento hacia el éxito o el

fracaso de estas. Desde esta perspectiva, la toma asertiva de decisiones se convierte en

el punto de partida para ello y constituye el derrotero de la vocación de permanencia

jurídico-económico de las ESAL.


2021

8

Planteamiento del problema

Teniendo en cuenta las dificultades que deben enfrentar las ESAL en Colombia, dada la

difícil situación económica causada por la pandemia del COVID-19, la consecución de recursos

por parte de los benefactores se ha reducido notablemente, en la medida en que muchos se vieron

afectados por la crisis económica subyacente. Como lo demuestran las estadísticas del

Departamento Administrativo Nacional de Estadística – DANE (2021), en marzo de 2021 se

registró una cifra de desempleo del 14,2 % en el total nacional, en comparación con el mismo mes

del 2020, en el que la cifra se ubicó en 12,6 %, de manera que se evidenció un aumento del 1.6%,

(DANE, 2021). Tal situación, ineludiblemente, conduce a que muchos de los hogares o las

personas reduzcan los gastos asociados a donaciones.

Seguidamente, se resalta que muchas de las organizaciones sin ánimo de lucro no cuentan

con una herramienta o guía metodológica, como es el BSC, que permita crear un plan estratégico

cuyo objetivo alinee sus actividades con la visión y la misión estratégica de la organización, y

posibilite mejorar la comunicación tanto interna como externa, y lograr monitorear el desempeño

y el alcance de las metas propuestas.

Asimismo, se evidencia que presentan déficit en el seguimiento y el control de los

indicadores de gestión de cada uno de los programas, lo que impide tomar medidas correctivas en

el menor tiempo e identificar las oportunidades del mercado.

Teniendo presente el desarrollo de programas de las organizaciones sin fines de lucro, es

importante que sus colaboradores trabajan de forma transversal, con el fin de que se incluyan

indicadores medibles para cada aspecto en la toma de decisiones, tomando como base las cuatro

perspectivas del BSC, permitiéndoles conocer sus debilidades y necesidades, mejorar la capacidad


2021

9

de captación recursos económicos y abarcar mayor cantidad de beneficiados, corregir las falencias

en el uso y el aprovechamiento de tecnologías, apropiar sus ejes estratégicos y planes de acción en

todo el equipo de trabajo.

Como se evidencia, el BSC es una estrategia metodológica que puede permitir a las ESAL

determinar la evaluación de desempeños, crear mapas estratégicos, asignar y buscar recursos, en

aras de fortalecer sus debilidades y conocer sus fortalezas, para enmarcar estas en las cuatro

perspectivas básicas que propone el BSC y lograr gestionar la estrategia adecuada con respecto a

su objeto social. De igual modo, el BSC permite medir los objetivos de las ESAL a través de

indicadores ligados a un plan de acción basado en elementos, tales como la evaluación de

desempeños, los mapas estratégicos y la asignación de recursos.

Por ello, se considera que el BSC es la herramienta de mayor versatilidad para las pymes

y las ESAL, debido a que brinda la estructura para medir y controlar sus actividades desde cuatro

perspectivas básicas, propuestas por Kaplan y Norton (1992), quienes se refirieron a una

herramienta que fundamenta un propósito basado en objetivos, metas, productos y resultados de

impacto definidas por la organización, con el apoyo de las áreas clave, como soporte de toma de

decisiones (accionistas, clientes, procesos y formación y crecimiento, dado que en el siglo XX, el

control de la gestión tenía variables de carácter financieros, tales como tasa de rentabilidad, nivel

de liquidez y flujo de caja entre otros).

En consonancia con los anteriores argumentos, surgió el siguiente interrogante: ¿De qué

forma la guía metodológica para la planificación estratégica del modelo Balanced Scorecard

ayudará a mejorar el rendimiento y la optimización de los procesos?


2021

10

Antecedentes

En los últimos años, en Colombia se ha visto un crecimiento de ESAL que ha tenido

impacto en los ámbitos político, económico y social. A la fecha no existe una cantidad exacta de

organizaciones de estas características del tercer sector de la economía en el país, pero como

referente, un informe de la DIAN estimó que existen aproximadamente 193 070 fundaciones

(Cigüenza, 2018). En ese orden de ideas, Cigüenza (2018) aseguró:

[Que] los abultados ingresos de algunas Entidades Sin Ánimo de Lucro (Esal), que se

estima que mueven alrededor de 15% del PIB, fueron la principal causa para que en la

reforma tributaria de 2016 se decidiera aplicar un filtro para saber qué fundaciones,

asociaciones o corporaciones merecen continuar con un tratamiento impositivo especial en

materia de renta de 20% y cuáles no.

Del universo de 193.070 entidades (7.863 de ellas creadas en 2017) inscritas en el RUT a

31 de diciembre del año pasado, la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (Dian)

estimó que solo 45.711 de ellas cumplía realmente las condiciones para realizar la solicitud

de permanencia a través del servicio informático electrónico del nuevo Régimen Tributario

Especial (RTE), que venció el pasado lunes 21 de mayo2018. Sin embargo, solo 58,8%

(26.904) diligenciaron los documentos necesarios para normalizar su situación. (párr. 1-2).

Ahora bien, direccionando la información a los aspectos que las ESAL deben planificar

por la necesidad de la organización, se observa que solo 26 904 fundaciones de 45 711, es decir el

58,8 % llevaron a cabo los trámites para la normalización de la situación (Cigüenza, 2018). De

igual forma, se evidencia que el 76,32 % de las inscritas en el RUT no cumplieron con los

requisitos planificados, que a su vez no cuentan con un sistema que ayude a crear un plan

estratégico cuyo objetivo sea alinear sus actividades con la visión y la misión estratégica de la

organización, con el propósito de mejorar la comunicación tanto interna como externa y monitorear

el desempeño y el alcance de las metas propuestas.


2021

11

Como se ha visto, existe una serie de debilidades en las organizaciones sin ánimo de lucro

y sus características particulares, ejemplo de ello es ser autosostenible en el tiempo, puesto que se

basan principalmente en donaciones, para mantener y servir a la cohesión social; lo anterior

representa su la mayor en tiempos de crisis económicas.

Existe gran cantidad de información de implementación del BSC en organizaciones con

ánimo de lucro por medio de la medición y el control de su desempeño, permitiendo alcanzar las

metas propuestas. Así pues, se resalta que para las organizaciones sin fines de lucro existe una

brecha en la literatura de alternativas como BSC que permita una influencia positiva en los

stakeholders.

Entonces, debido a la necesidad de la organización y del desarrollo de sus programas es

preciso que sus colaboradores trabajan transversalmente, pero se observa que se aumenta en ciertos

procesos de los programas los tiempos de desarrollo, por lo cual se presenta una falencia sumada

a la falta de indicadores medibles en cada aspecto para la toma de decisiones, donde la motivación

del recurso humano es fundamental en la búsqueda del bienestar.

Lo anterior con la ayuda de elementos como la evaluación de desempeños, los mapas

estratégicos, la asignación y la búsqueda de recursos, los cuales facilitarán el proceso de convertir

sus debilidades en fortalezas, enmarcadas en las cuatro perspectivas básicas que propone el BSC

para gestionar la estrategia con objetivos relacionados. Tales objetivos serán medidos por medio

de indicadores ligados a un plan de acción.

En ese mismo sentido, Cárdenas e Izarra (2008) presentaron a la Universidad Nacional del

Centro del Perú la tesis titulada Medición del capital intelectual en las pymes de Junín, mediante

el tablero de mando integral o BSC, donde describieron que toda empresa debe definir sus


2021

12

objetivos estratégicos y contar con indicadores de gestión que les permitan monitorear el

cumplimiento de estos. Además, dicha tesis planteó el objetivo de diseñar una metodología de

implementación del tablero de mando integral en las pymes de la localidad, con el fin de medir su

capital intelectual, tomando en consideración las características de este tipo de empresas,

específicamente la empresa industrial Mueblería Jordania SR. De tal forma, el tablero de mando

les permitió medir el capital intelectual, por medio de los objetivos propuestos de las pymes en

cada una de las perspectivas, para un determinado periodo, así como su comportamiento en el

tiempo, lo que permite tomar decisiones "Ex Ante o Durante" las operaciones. Todo esto deja ver

que la pyme puede ajustar la visión o la estrategia definida, con histogramas y gráficos

comparativos en el tiempo.

Seguidamente, la propuesta titulada Gestión de teatros públicos: una adaptación del

cuadro de mando integral, de Asuaga et al. (2007), expuso que “las artes escénicas en general,

[…] han sido objeto de estudio de la economía de la cultura” (p. 93), de modo que enfatizó el

cuadro de mando integral o BSC (Kaplan y Norton, 1992), definiendo perspectivas específicas

para estas organizaciones sin ánimo de lucro (Asuaga et al., 2007), en el que se transforma el CMI

tradicional, posibilitando tanto la medición de la gestión del ente en función de los objetivos

planteados, como el cumplimiento y la efectividad de las políticas culturales, así como

diferenciando las posibles estrategias al respecto de las diversas fuentes de financiamiento, es un

intento de adecuar una herramienta de gestión tan poderosa como el CMI o BSC a la complejidad

de un teatro público. Indudablemente, esta propuesta no es la única posible y que es susceptible de

mejoras, pero se espera que sea aplicable, aunque sea en parte por lo expresado por Kaplan y

Norton hace casi una década: “La aplicación del CMI o BSC a las diversas organizaciones debería


2021

13

conllevar adaptaciones mucho más conceptuales que estructurales” (Batista y Rodríguez, 2004, p.

126).

Finalmente, Avelino (2012) presentó en la Pontificia Universidad Javeriana la tesis Sistema

de indicadores generales del programa Prosofi, a través de la metodología del BSC, como

herramienta para visualizar el performance de Prosofi, y este autor afirmó lo siguiente:

Hablar de seguimiento en las organizaciones involucra utilizar una serie de metodologías

que permitan controlar las principales variables del negocio a todo nivel. El propósito de

la aplicación de éstas es la obtención de la mayor cantidad de información que permita el

desarrollo de mediciones (indicadores), las cuales reflejarán el estado actual de satisfacción

de la comunidad y facilitará la toma de acciones pertinentes a mejorar aquella gestión

realizada, logrando así mayor eficiencia, eficacia y efectividad. (p. 6)

Entre tanto, el objetivo general planteado en el trabajo en mención fue:

Elaborar un Sistema de Indicadores Generales de gestión para el Programa Social Prosofi

basado en la metodología del modelo de Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral;

a partir de la clara definición de las estrategias del mismo y teniendo como base los cinco

principios, los objetivos y las líneas de acción establecidos de Prosofi, enfocándonos en

brindar un acompañamiento a la gestión de alta calidad tanto a la formación integral de la

comunidad educativa como al servicio prestado a la comunidad beneficiaria. (Avelino,

2012, p. 9)

Además, resulta preciso resaltar las conclusiones obtenidas por Avelino (2012) en su

trabajo:

(…) Los resultados del análisis de diagnóstico permitieron concluir que la principal

necesidad para el Programa era tener un método de control, seguimiento y evaluación de

las diferentes actividades y proyectos desarrollados con el acompañamiento del programa

social PROSOFI y la comunidad Javeriana en las comunidades menos favorecidas. Por tal

razón, se plantea un seguimiento de la gestión realizada mediante la utilización de los

indicadores con base en la metodología del BSC (Balanced Scorecard) o CMI (Cuadro de

mando Integral); teniendo en cuenta que, si se puede medir, se puede gestionar, controlar

y mejorar.

[…] Como base sólida para la implementación del Sistema de indicadores Generales bajo

el modelo del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, se realizó un ejercicio

metodológico de la planeación estratégica junto con el equipo de trabajo. De dicho ejercicio

de planeación estratégica realizado en varias sesiones con jornadas de análisis conjunto, se


2021

14

logró aterrizar la misión del Programa Social PROSOFI y su visión al 2016 de acuerdo con

el estudio de la línea de tiempo y teniendo en cuenta la alineación al plan estratégico de la

Pontificia Universidad Javeriana al 2016. En conclusión, se determina que los resultados

de misión y visión son un gran aporte para el Programa Social PROSOFI. Gracias a éstos,

las personas que tengan alguna relación con el Programa tendrán unos lineamientos

definidos de qué es y qué es lo que se quiere lograr al 2016 en pro de las comunidades

beneficiaria y educativa Javeriana.

[…] El análisis y evaluación de costo-beneficio permitió establecer cada uno de los puntos

a favor de la creación del Sistema de Indicadores Generales del Programa PROSOFI.

Gracias a la investigación en el mercado de los salarios de profesionales, se presentó el

costo del trabajo que llevó a la creación del Proyecto, teniendo en cuenta cada una de las

horas dedicadas al mismo y analizando tanto la primera fase de investigación como la

segunda fase de implementación, cada una con un período evaluado a 6 meses. (pp. 92-

95).


2021

15

Justificación

En busca de fortalecer los procesos internos de las organizaciones sin fines de lucro, se

propone la realización de una guía metodológica para la implementación basada en el BSC, para

la alineación de todas las estrategias en dirección de su misión y su visión, con objetivos claros

por cada una de las cuatro perspectivas implementadas, lo que permite eliminar las falencias

establecidas en cada área productiva de los procesos en que intervienen los stakeholders internos,

con el propósito de fluir al ritmo consecuente de un lado a otro para lograr la mejora continua.

Así pues, se plantea el BSC como una metodología de procesos organizacionales

claramente determinados, ejes estratégicos y planes de acción por todo el equipo de trabajo, con

base en ejes rectores de trabajo definidos que sean medidos y controlados, siendo que la capacidad

de recursos económicos es insuficiente y limitada para las ESAL, adaptable a las necesidades de

la organización, permitiéndoles el cumplimiento de los indicadores de gestión propuestos.

El BSC aporta a la empresa la capacidad de medir y controlar, por parte de los empleados

de primera línea, las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones, lo cual es fundamental

para el crecimiento enfocados en la visión y en la naturaleza de cualquier negocio de generar

utilidad para la inversión en esta; igualmente, a los accionistas o la presidencia les permite

comprender los objetivos financieros a largo plazo, basados en el objetivo y la estrategia de la

unidad de negocio.

Por lo anterior, es de suma importancia generar en la organización, los mecanismos y las

herramientas necesarias para identificar puntos críticos y tomar las acciones correctivas de

eliminarlos o reducirlos, garantizando un óptimo manejo de los recursos físicos y humanos en el


2021

16

proceso productivo, lo que posibilita la nivelación de la capacidad productiva y una mayor

competitividad.


2021

17

Revisión de la literatura

En primer lugar, se debe señalar que el marketing social fue considerado por Kotler y

Zaltman (1971) como el proceso de “creación y control de programas implementados para influir

en la aceptabilidad de las ideas sociales, que encierra consideraciones relativas a la planificación

del producto (cliente), costo, comunicación, conveniencia e investigación de marketing” (p. 4).

Por su parte, Biglione et al. (2007) indicó que la agencia de marketing relacionado con

causas sociales más conocida de los Estados Unidos, Cone Inc., presentó un concepto amplio en

el que dijo que el marketing relacionado con causas sociales es “un poderoso posicionamiento

utilizado para fortalecer el valor de la marca y para potenciar la imagen corporativa, con un

significativo resultado e impacto en la sociedad” (p. 8).

Las organizaciones sin fines de lucro se caracterizan por ser independientes de los poderes

públicos y los partidos, que se esfuerzan o trabajan por un bien social y que lo hacen sin ánimo de

lucro, como lo estableció la Organización Naciones Unidad en 1950. Además, las ESAL necesitan

de un BSC, que les permita enfocar acciones y ejecutar con éxito, en la formulación de estrategias

de manera correcta.

De igual modo, las organizaciones sin ánimo de lucro son unas de las más importantes

dentro de su perspectiva, como lo señaló Kaplan (2001) en su artículo Medición Estratégica del

Rendimiento y Gestión en Organizaciones sin Fines de Lucro, quien recomendó que estas pongan

en la parte de arriba los objetivos de misión a largo plazo (como «reducción de la pobreza,

enfermedades, contaminación») (Kaplan, 2001).

Según el libro The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, de Kaplan y

Norton (1996), el BSC es una herramienta perfecta para cumplir la misión de la organización, por


2021

18

medio de la canalización de las aptitudes y actitudes, encaminar los conocimientos específicos de

la gente hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo, pues posibilita guiar el desempeño

actual y apuntar hacia el desempeño futuro. Esto se logra con la utilización de cuatro categorías

(desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y

crecimiento), a fin de alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales, y

determinar procesos novedosos para cumplir con los objetivos del cliente y los accionistas.

La creación del concepto de BSC por los pioneros Robert Kaplan y David Norton se dio

en un proyecto que llamaron “La medición de los resultados en la empresa del futuro”, para la

división de investigaciones de KPMG, donde buscaban lo fundamental para que las empresas se

centraran en lo esencial y no solamente en indicadores financieros. Por ello, para Roncancio

(2018):

Es una metodología de gestión estratégica utilizada para definir y hacer seguimiento a la

estrategia de una organización. Esta metodología, creada por Robert Kaplan y David

Norton, permite estructurar los objetivos estratégicos de forma dinámica e integral para

ponerlos a prueba según una serie de indicadores que evalúan el desempeño de todas las

iniciativas y los proyectos necesarios para lograr su cumplimiento satisfactorio. (párr. 2)

Mientras tanto, para Martin (2019), el BSC o Cuadro de mando integral “es una

herramienta que busca supervisar el desempeño de la organización por medio de indicadores

clave que resumen si la compañía está consiguiendo o no sus objetivos” (párr. 4).

También se resalta la importancia de definir la planeación estratégica aplicada, que según

Goodstein et al. (2001), es una herramienta de gestión que permite el proceso de prever el futuro

para adecuarse a las conclusiones y consideraciones para la repetición del ciclo que les impone el

https://gestion.pensemos.com/que-son-los-objetivos-estrategicos-y-como-crearlos-algunos-ejemplos

https://www.unir.net/empresa/desarrollo-directivo/transformacion-digital/como-utilizar-los-datos-y-business-intelligence-para-impulsar-las-ventas-en-tu-empresa/

https://www.unir.net/empresa/desarrollo-directivo/transformacion-digital/como-utilizar-los-datos-y-business-intelligence-para-impulsar-las-ventas-en-tu-empresa/


2021

19

entorno. Por otra parte, los objetivos estratégicos son los fines o las metas que se desarrollan a

nivel estratégico y que la organización pretende alcanzar a largo plazo. De acuerdo con Pérez

(2013), los indicadores de gestión son:

Todas las actividades pueden medirse con parámetros que enfocados a la toma de

decisiones son señales para monitorear la gestión, así se asegura que las actividades vayan

en el sentido correcto y permiten evaluar los resultados de una gestión frente a sus

objetivos, metas y responsabilidades. (p. 1)

Ahora, siguiendo el blog de Pérez (2021), en lo que respecta a la definición de

perspectiva financiera:

Esta categoría dentro de los objetivos del Balanced Scorecard tiene como objetivo

responder a las expectativas de los accionistas, su principal enfoque es crear valor para

ellos mediante indicadores de rendimiento que reflejen el comportamiento operativo,

crecimiento y sustentabilidad de la empresa. […] es el vínculo final de los objetivos de

cada unidad de negocio con la estrategia organizacional, es decir la meta final que se

persigue en la empresa, generar utilidad. (párr. 9-10)

Por otro lado, el autor Pérez (2015) se refirió a la perspectiva de enfoque en el cliente de

la siguiente manera:

Centrarse en lo que la empresa requiere llevar a cabo para garantizar la retención del cliente

y la adquisición de clientes futuros para brindar rentabilidad a la organización, De esto

depende en gran parte la generación de ingresos que se verán reflejados en la perspectiva

financiera. (párr. 17)

about:blank

about:blank


2021

20

Entre tanto, Pérez (2021) se refirió así a la perspectiva de procesos internos: “En esta

categoría se deben identificar los objetivos estratégicos que están relacionados directamente con

los procesos clave de la organización de los cuales depende cubrir las expectativas tanto de

accionistas como de los clientes” (párr. 21). Finalmente, Pérez (2015) manifestó lo siguiente:

La cuarta perspectiva del Balanced Scorecard es la relacionada al aprendizaje y

conocimiento, por medio de ésta es que se responde a la pregunta: “Qué podemos hacer

para aprender y mejorar como empresa?". Por lo anterior la empresa debe poner especial

atención para obtener resultados a largo plazo, dentro de éste se pueden identificar tres

áreas principales:

1. Capital humano: Se refiere al conocimiento que tiene el equipo de trabajo, así como su

capacidad para aprender y adaptarse a los nuevos retos en el ámbito laboral.

2. Sistemas e infraestructura: En este apartado se incluye el apoyo tecnológico, la

información y los recursos que la empresa brinda a su talento humano para llevar a cabo

sus actividades de manera más efectiva.

3. Clima organizacional: Este factor es de gran relevancia ya que su medición indica

cómo se sienten tus colaboradores trabajando para la empresa, si se identifican con sus

valores y las percepciones que tienen acerca de las oportunidades de cambio que pueden

ayudar a mejorar la empresa como lugar de trabajo. Esto generalmente tiene repercusiones

a nivel productividad, rotación de personal etc. (Pérez, 2021, párr. 32-36).


2021

21

Objetivos

Objetivo general

Diseñar una guía basada en el Balanced Scorecard para la planificación estratégica de

entidades sin ánimo de lucro.

Objetivos específicos

● Identificar las características y los elementos que debe contener un Balanced Scorecard.

● Evaluar los factores críticos de éxito que se generan en las entidades sin fines de lucro.

● Desarrollar el Balanced Scorecard como herramienta aplicable a las entidades sin fines de

lucro.


2021

22

Metodología

Esta investigación se realiza como guía metodológica para la implementación de un

Balanced Scorecard - BSC que permita a las entidades sin fines de lucro un conjunto de cualidades

para tener éxito en sus procesos, bajo las cuatro perspectivas de un BSC. Por lo anterior, el presente

proyecto se pretende trabajar mediante las siguientes fases:

Fase 1. Se realiza una revisión de literatura, acudiendo a fuentes primarias que permitan la

identificación de características de un BSC.

Fase 2. Una vez realizada la revisión secundaria, que es la revisión de literatura de las

ESAL, se busca estipular los pasos a seguir para definir la misión, la visión y los valores

corporativos, pasando a identificar la herramienta de gestión DOFA, cómo funciona y las

necesidades para su implementación, seguido de los pasos para definir los factores de riesgos. Una

vez definido lo anterior, se crea un conjunto de cualidades que lograrían el éxito de cualquier

organización sin fines de lucro.

Fase 3. Teniendo en cuenta la anterior fase, se plantean unos objetivos estratégicos y un

mapa estratégico para medir y controlar una serie de indicadores bajo las cuatro perspectivas de

un BSC.


2021

23

Cronograma de actividades

Figura 1

Cronograma


2021

24

Desarrollo de actividades y resultados

Identificar las características y elementos que debe contener un BSC

Toda organización debe trazarse unas metas, trabajar apuntando a un horizonte definido

que guíe cada uno de sus procesos. No obstante, este tipo de estrategias o políticas organizacionales

deben ser creadas a partir del análisis endógeno y exógeno de la organización misma; un análisis

que ayude a determinar los objetivos que se desean conseguir a futuro. Empero, para llegar a ese

fin evidentemente se requiere trazar los lineamientos a seguir, y es allí donde se crean las

estrategias que van a permitir llegar a los fines propuestos.

Resulta necesario entonces tener una estrategia y entender la forma en que esta debe ser

planteada para que se logre un propósito de forma eficiente en la organización. Contreras (2013)

definió estrategia de la siguiente forma:

La estrategia se constituye en un aspecto muy importante en las decisiones que deben tomar

las personas que tienen a cargo la gestión de una organización, en la que hay recursos de

todo tipo que deben ser utilizados en forma óptima para cumplir con las políticas y metas

trazadas. así mismo, la estrategia es una apuesta en un mundo globalizado en el que las

empresas luchan por lograr mantenerse en el mercado utilizando todas las herramientas que

poseen, estableciendo políticas flexibles y agresivas de gestión que les permitan

posicionarse y tener continuidad en el futuro. (p. 153).

De lo anterior se desprende que toda organización empresarial requiere la planificación de

sus procesos a través de estrategias reales que, al ser cumplidas, le permitan posicionarse dentro

del mundo competitivo empresarial, posibilitándole no solo competir en el entorno empresarial en

el que se desarrolle su actividad comercial, sino que también le garanticen su sostenimiento a largo

plazo, partiendo del análisis de sus debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas.


2021

25

Esta idea de estrategia planteada precedentemente no surge del ingenio empresarial actual.

La necesidad de implementación de estrategia tiene su nacimiento en el mundo militar, en el que

se dice lo siguiente:

“La palabra estrategia tiene su origen en las palabras griegas “Stratos”, que se refiere a

ejército, y “Agein”, que significa guía. Así mismo, la palabra “Strategos” que hacía alusión

a “Estratega”, también proviene del latín y del antiguo dialecto griego dórico” (Méndez,

2018, párr. 2)

Así las cosas, hacia la década de los 90, los ingenieros eléctricos David Norton y Robert

Kaplan se pusieron en la tarea de realizar investigaciones en algunas empresas norteamericanas,

obteniendo como resultado que los cuadros de mando que existen en dichos lugares solo se basaban

en indicadores financieros que analizaban situaciones pasadas, pero no proyectaban la

información hacia el futuro creando herramientas que corrigieran los errores pasados en los

procesos que se desarrollaban en el presente y, finalmente, evitara esos errores a futuro. Así como

tampoco permita identificar las causas que originaban los problemas o errores en las empresas,

con el propósito de eliminarlos después.

Inevitablemente, este análisis condujo a la imperiosa necesidad de entender que deben

identificarse las causas de los errores en cada proceso y así crear estrategias que permitieran

eliminarlos y evitar perjuicios económicos a futuro. Esto implicaba la apertura mental, teniendo

una nueva y más amplia visión que no cubriera solo lo pasado, mediante el reflejo de resultados

financieros, sino que se debía tener una perspectiva que analizara los factores internos, externos y

la información obtenida, con el propósito de corregir errores a futuro.


2021

26

Ahora bien, estas estrategias deben estar orientadas a un fin, pero deben partir de un análisis

primigenio de los factores internos y externos que inciden en el eficiente desarrollo de una

organización empresarial.

En este orden de ideas, una vez determinados los factores positivos y negativos de la

organización, se procede a crear estrategias que obedecen al análisis concadenado de procesos, de

tal forma que no se creen estrategias individuales por procesos que al ser unificadas no permitan

un resultado congruente y completo frente a la meta trazada, sino que arrojen metas aisladas. Es

así como las organizaciones empresariales en muchas ocasiones acuden al BSC como modelo de

gestión, que le permita la transformación de esas estrategias en objetivos operacionales y que

dirijan el comportamiento y el desarrollo de la empresa.

Dentro de este marco, resulta a lugar conocer y definir el BSC como modelo operativo

organizacional. En función de lo planteado se tiene que, según Kaplan y Norton (1996), el BSC es

una herramienta revolucionaria que moviliza a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión,

a través de canalizar sus energías, habilidades y conocimientos específicos en la empresa, hacia el

logro de metas a largo plazo. Asimismo, permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el

desempeño futuro; hace uso de medidas en cuatro categorías (desempeño financiero, conocimiento

del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento), con el fin de alinear

iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales, además de identificar procesos

novedosos para cumplir con los requerimientos del cliente y los accionistas.

El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y

actualizar la estrategia de la organización, el cual provee el sistema gerencial para que las

compañías inviertan en el largo plazo en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y


2021

27

sistemas, más que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. De ese

modo, cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio.

Dicho de otro modo, el BSC es un método que permite a una organización empresarial

medir sus procesos en relación con su visión y su misión, mostrando continuamente el momento

en que se logra la estrategia planteada y ayuda a la compañía a determinar los objetivos necesarios

que permitan el cumplimiento de la estrategia.

Retomando la explicación del BSC establecemos que es una herramienta para describir,

aplicar y dirigir la estrategia de una organización que dispone de una metodología para

traducir la estrategia en términos entendibles, comunicables y sobre los que puedan basarse

las acciones enfocadas a la mejora continua y enfocar los esfuerzos y recursos en el pro del

cumplimiento de la misión y el logro de la visión de la organización. En consecuencia, el

BSC ofrece una visión integrada, equilibrada y global de la organización lo cual permite

desarrollar una estrategia clara y concisa. (Sánchez, 2014, p. 3)

Como se evidencia, el BSC es una herramienta idónea para que una organización pueda

conseguir sus fines a través del análisis continuo e integrado de sus actividades productivas.

Aunque esta estrategia está organizada en sí misma, es decir, cada estrategia planteada obedece a

la implementación de etapas sistemáticamente descritas.

De tal manera, se halla como primera etapa de implementación del BSC: clarificar la

misión, los valores y la visión, lo cual alude al análisis de esta última, entendida como el horizonte

o la meta empresarial. La misión, mientras tanto, se define como el marco de referencia de las

acciones; por último, los valores corporativos son vistos como los lineamientos que definen el

comportamiento de los miembros y los trabajadores de la organización. Al respecto, Kaplan y


2021

28

Norton hablaron de agenda del cambio estratégico, que implica comparar el estado actual de los

procesos frente a lo que se desea convertir a largo plazo.

Posteriormente, se debe desarrollar la estrategia y ya esclarecidas la misión y la visión

organizacional, se debe hacer un análisis interno y externo, esto es que no solo se requiere mirar

los procesos de la empresa, sino que se hace necesario el análisis de factores, tales como la política,

economía, la sociedad, el ambiente, las leyes y la tecnología. Seguidamente se realiza un DOFA

(análisis de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) que enfrenta la organización

respecto de sus finanzas, procesos, compradores o clientes y su crecimiento y aprendizaje de

experiencias vividas.

Paso seguido, se lleva a cabo la planificación de la estrategia. En este punto, la

organización se traza objetivos estratégicos, indicadores preliminares y actividades

imprescindibles, y estos ítems permitirán a la empresa trazar un derrotero a seguir detallando en

cuáles serían las metas para alcanzar, los indicadores a cumplir, el presupuesto que se utilizará y

las responsabilidades de cada uno para lograr la estrategia trazada.

A continuación, la organización deberá alinearse con la estrategia. En este momento se

requiere que todos los trabajadores y miembros de la empresa entiendan y tengan clara la estrategia

y la forma de realización de esto, lo que se logra con la comunicación para transmitir la misión, la

visión, los valores corporativos y la estrategia trazada, y lograr una motivación en cada miembro

y empleado.

Luego se deben planificar las operaciones, por lo que se requiere entonces identificar los

procesos a mejorar y la implicación presupuestal que esta mejora traería para la empresa.


2021

29

Terminando se halla el control y aprendizaje, que es una etapa clave, al demostrar que la

implementación del BSC no es estática sino que requiere un constante fluir y perfeccionamiento

en el tiempo y el espacio. Es aquí cuando, a través de una reunión, generalmente anualizada, los

directivos avalúan si la implementación de la estrategia fue exitosa y distinguen los cambios que

se deben aplicar dentro de la organización.

En última instancia, una vez puestas en práctica todas las etapas del BSC, la organización

empresarial logrará identificar los cambios que debe realizar y alinear todos sus procesos a una

misma estrategia a cumplir. Se puede decir que el BSC es una herramienta que permite a

organizaciones empresariales alcanzar su misión y visión a través de un análisis de factores

internos y externos que influyen en sus procesos, planteándose etapas de cambio alineadas e

integrales en las que participen de forma consciente, entendible y motivada todos los miembros de

la organización, en pro de lograr la excelencia en la gestión, al tiempo que permite un análisis de

la estrategia implementada identificando los cambios futuros, en miras a un exitoso y competitivo

desarrollo empresarial.

Evaluar los factores críticos de éxito que se generan en las entidades sin fines de lucro

Entidades sin ánimo de lucro y pymes en Colombia

Para ahondar en el tema de las ESAL y las pymes en Colombia resulta preciso adentrase

en el tema al especificar cuáles entidades se catalogan como tales. Así pues, debe señalarse que

las ESAL tiene su fundamento normativo superior en los artículos 38 y 39 de la Constitución

Política de Colombia, y surgen como la facultad de asociarse para desarrollar actividades sin ánimo


2021

30

de lucro. Estas se convierten en personas jurídicas diferentes a sus asociados y son capaces de

ejercer derechos y contraer obligaciones entre otras.

De otro lado, se encuentran las pymes, las cuales tienen su sustento normativo en el Código

de Comercio de Colombia, que ha preceptuado o siguiente:

Artículo 25. Empresa – concepto. Se entenderá por empresa toda actividad económica

organizada para la producción, transformación, circulación, administración o custodia de

bienes, o para la prestación de servicios. Dicha actividad se realizará a través de uno o más

establecimientos de comercio.

Como se observa, ambas figuras jurídicas traen en sí misma una definición que permite

colegir a primera vista el rasgo que caracteriza principalmente a cada una, y este es el ánimo de

lucro. Como se aseveró, las ESAL en Colombia no persiguen el reparto de las utilidades que

obtienen a través del desarrollo de su objetivo social, por el contrario, buscan engrandecer su

propio patrimonio con el fin último de conseguir sus metas, y lograr fines sociales.

De otra parte, Cárdenas e Izarra (2008) afirmaron que tanto las pymes (sociedades

mercantiles), como las entidades sin ánimo de lucro comparten unos recursos para alcanzar

objetivos que sean económicos o no, y toda organización debe trazarse unas metas, trabajar

apuntando a un norte definido que guíe cada uno de sus procesos. Sin embargo, este tipo de

estrategias o políticas organizacionales deben ser creadas a partir del análisis endógeno y exógeno

de la organización misma; un análisis que le permita determinar los objetivos que se desean

conseguir a futuro. No obstante, para llegar a ese fin evidentemente se requiere trazar los

lineamientos a seguir, y es allí donde se crean las estrategias que van a permitir llegar a los fines

propuestos.


2021

31

Las ESAL presentan falencias de su misión y visión, puesto que se enfocan en mostrar su

servicio y calidad prestando abarcar nuevos aportantes, descuidando el capital humano de estas

organizaciones; así mismo, sus indicadores buscan medir la atención y la satisfacción de las

personas beneficiadas por los servicios y programas a los cuales son adscritos. Es por ello que se

considera que las organizaciones del tercer sector de la economía abarcadas en las sin fines de

lucro no se capacitan en definir una misión y una visión que les permitan tener una ventaja

competitiva a términos deferenciales y estratégicos, siguiendo a Porter, que en cualquier industria

existen 5 fuerzas, pero para este tipo de organizaciones resaltaremos solo 4, dado que la cuarta

fuerza como es la amenaza de nuevos productos sustitutos no representa mayor impacto puesto lo

que se busca es garantizar el beneficio e impacto social a una población que presente una necesidad

o tenga una carencia para disfrutar de un beneficio.

De acuerdo con Michaux y Cadiat (2016), para la primera fuerza de Porter, que es el poder

de negociación de los clientes o en este caso el poder que tienen los aportantes es necesario mejorar

los canales de publicidad para atraer la mayor cantidad de aportantes posible que permitan a las

personas beneficiadas la durabilidad en el tiempo de la fundación.

La segunda fuerza refiere al poder de negociación de los proveedores. En este caso, las

organizaciones sin fines de lucro deben buscar reducir el coso y gasto al minimizar los insumos

que emplean para el desarrollo de sus operaciones. Cabe añadir que dichos materiales son

adquirido a través de organizaciones que buscan lucrarse, quienes buscan aumentar su margen de

utilidad con la venta de sus productos o servicios.

La tercera fuerza de Porter, que es la amenaza de nuevos competidores entrantes, es decir

el alto volumen de organizaciones sin fines de lucro que se crean en Colombia y que a pesar de


2021

32

que no cumplen con las barreras legales de la legislación colombiana, sumado a la reducción por

el aumento de desempleo en el país hacen que los ingresos por los aportantes se reduzcan, y con

ello la búsqueda de otras opciones para cumplir con los gastos asociados a la operación de cada

una de las fundaciones sin ánimo de lucro.

Finalmente, se presenta la rivalidad existente entre competidores en las organizaciones sin

fines de lucro como en las actividades comerciales de organizaciones que buscan lucrarse como

un producto o servicio, dado que para el caso objeto de estudio se busca favorecer a terceros sin

tener beneficios propios como tener una utilidad, pero sí seguir desarrollando actividades que

permitan ampliar la cobertura de beneficios a mayor población posible, por ende, el

establecimiento de estrategias aplicadas a la herramienta (como es el BSC) permitiría destacar un

posicionamiento en el mercado, generando acceso a mayor público que pueda aportar donaciones

a sus programas y conllevando un desarrollo sostenible para la duración en el tiempo de cada

organización.

Aspectos críticos de éxito que se generan en las entidades sin fines de lucro

Teniendo en cuenta lo anterior para definir la misión de una organización se debe

determinar cuál es su compromiso y objetivo en la sociedad sumado al ideal de sostenibilidad en

el tiempo, siendo de esta manera el objetivo de todas las personas que dentro de la entidad dedican

esfuerzos para concretar las metas. Siguiendo al autor Sinek (2013), en su libro “empieza por el

por qué”, las personas no compran lo que haces, compran el por qué lo haces. Según David (2003),

la misión debe contener en lo posible los siguientes elementos:

Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?


2021

33

Productos o Servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?

Mercados: ¿Dónde compite la empresa?

Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?

Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Trata la empresa de alcanzar

objetivos económicos?

Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas

fundamentales de la empresa?

Conceptos de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal

ventaja competitiva?

Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios

y ambientales?

Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la

empresa? (p. 69)

Teniendo en cuenta lo anterior expuesto por los autores Sinek y Fred se realiza la siguiente

Tabla 1, con el fin que las organizaciones sin ánimo de lucro se dispongan a evaluar su misión.


2021

34

Tabla 1

Diseño de la misión

Nota: Elaboración propia.

Definido el diseño de la Tabla 1, se procede a darle un criterio de calificación por cada

ítem siendo la calificación un 12,5 % peso, donde si se presenta una calificación menor a 50 %,

es urgente realizar una restructuración a la misión, si se encuentra entre 51 % a 75 % se deben

incluir algunos de los criterios dentro de la misión y si se encuentra superior a 76 % la misión de

la organización se encuentra bien estructurada y no se le debería realizar cambio.

Entonces, se definen los valores corporativos y se resalta que estos deben ser importantes

respecto a las organizaciones sin ánimo de lucro en Colombia y por ello se plantean: liderazgo

(esforzarse en dar un futuro mejor); colaboración (fomentar el talento colectivo); integridad (ser

transparentes en el manejo de las ayudas); rendir cuentas (ser responsables con el objetivo de la

organización); pasión (comprometidos con la razón y el corazón); ética profesional (valor

universal); y finalmente el valor de la calidad (buscando la excelencia).

Sumado a los anteriores valores corporativos, la visión debe presentar un horizonte en el

tiempo, por lo tanto, se crea una tabla dispuesta a evaluar su visión bajo los criterios expuestos a

continuación (ver Tabla 2).


2021

35

Tabla 2

Diseño de la visión y los valores corporativos

Nota: Elaboración propia.

Con lo establecido en la Tabla 2, se procede a darle un criterio de calificación por cada

ítem siendo la calificación un 12,5 % peso, donde si se presenta una calificación menor a 50 %, es

urgente realizar una restructuración a la visión, si se encuentra entre 51 % a 75 % se deben incluir

algunos de los valores o el horizonte del tiempo dentro de la visión y si se encuentra superior a

76 % la visión de la organización se encuentra bien estructurada y no se le debería realizar cambio.

Seguidamente, es importante conocer las principales fortalezas, debilidades, oportunidades

y amenazas, por lo que se surgiere realizar un análisis DOFA, dado que los negocios nunca

permanecen estáticos lo que hace que muchas organizaciones fracasen por falta de planificación.

Así pues, se elabora la siguiente tabla donde cada organización debe identificar y escribir los

criterios que afectan el desempeño.


2021

36

Tabla 3

Diseño del análisis DOFA

Fortalezas Debilidades

Oportunidades Amenazas

Nota. Adaptado de los modelos de análisis DOFA y estrategias DOFA del autor Humphrey (1969). (FODA-DAFO,

2020)

Según Méndez (2018), una vez identificadas las fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas se tiene el inicio para determinar las Estrategias Ofensivas (F.O.), que son la mezcla

entre las fortalezas y oportunidades, con lo que se busca un mejor resultado en la gestión; seguido

con la Estrategias Correctivas (D.O.), que son la mezcla entre las debilidades con oportunidades

evitando problemas con la operación de la organización; luego, las Estrategias Defensivas (F.A),

que son la mezcla de las fortalezas con amenazas, que permite identificar los obstáculos de la

organización y así lograr evitar y reducir a un mínimo el impacto de las amenazas; por último, las

Estrategias Preventivas (D.A.), que serían la mezcla de debilidades con amenazas. De esta manera,

se previenen con antelación los problemas a tener en el tiempo, dado que las ESAL son vulnerables

a las crisis económicas, y por ende la situación del aumento del desempleo por la pandemia los

donadores caritativos reducen la salida de efectivo de sus gastos cuando este es escaso.

Ahora bien, la combinación del análisis DOFA con una matriz de estrategias F.O.D.O F.

A.D.A permite a cualquier gerente o funcionario de la organización el desarrollo de estrategias


2021

37

para el análisis de cada situación y los factores influyentes que permiten determinar el éxito de la

organización. En la Tabla 4 se muestra el modelo de un DOFA estratégico.

Tabla 4

Matriz DOFA estratégico

DOFA ESTRATÉGICO

Fortalezas Debilidades

O

p

o

r

t

u

n

i

d

a

d

e

s

Estrategias Ofensivas (F.O) Estrategias Correctivas (D.O)

A

m

e

n

a

z

a

s

Estrategias Defensivas (F.A) Estrategias Preventivas (D.A)

Nota. Adaptado de los modelos de análisis DOFA y estrategias DOFA del autor Humphrey (1969). (FODA-DAFO,

2020)


2021

38

Para finalizar, cabe resaltar que los factores críticos de éxito para las organizaciones sin

fines de lucro son su misión, visión en tanto esta debe estar acompañada de sus valores

corporativos con el reconocimiento en el tiempo, la identificación de fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas que logren brindar la herramienta para desarrollar las estrategias mediante

una matriz encaminadas a las cuatro perspectivas de un BSC; evidentemente, serían un conjunto

de cualidades que lograrían el éxito de cualquier ESAL.

Desarrollar el Balanced Scorecard como herramienta aplicable a las entidades sin fines de

lucro

Basado en el capítulo anterior y en el contexto de la situación que se presenta en los factores

críticos de éxito a nivel interno de las organizaciones sin fines de lucro, es posible determinar una

hipótesis con estrategias que permitan fortalecer aquellos componentes que indica en su misión y

su visión.

Por lo anterior, dentro de la estrategia se debe integrar la difusión y la comunicación sobre

la misión y servicios ofrecidos, bajo una campaña de marketing, para reducir el riesgo de

insolvencia financiera a mediano y largo plazo de la organización. Es por esto que una de las

perspectivas BSC de mayor impacto es alusiva a clientes y, seguida de esta, la financiera por el

alto riesgo de la durabilidad en el tiempo de la fundación. Por ello, se formula la siguiente

estrategia:

● Diseñar plataforma Web para efectuar difusión, comunicación y alianzas estratégicas

con los stakeholders, generando un mayor lazo de confianza con los clientes, que


2021

39

permita la generación de mayor ingreso, con el fin de lograr el desarrollo integral de

los sectores, mientras se apunta a la solidaridad y equidad social.

Para efectos de la anterior estrategia, es coherente crear un plan de objetivos determinados

de manera hipotética, puesto que una organización sin ánimo de lucro como cualquier organización

en la actualidad se basa en unos clientes que les permitan generar un ingreso para ser autosostenible

en el tiempo, permitiendo así el bienestar social de su misión. Es por lo anterior que se plasman

los siguientes objetivos estratégicos encaminados a la implementación del Balanced Scorecard.

● Objetivo Estratégico 1. Asegurar e incrementar la base de clientes potenciales o

donadores: teniendo en cuenta la crisis causada por el COVID-19 y la situación económica

del país por el aumento de desempleo y las afectaciones por el paro en las vías, es un

objetivo vital mantener a corto, mediano y largo plazo el autosostenimiento económico de

las organizaciones sin ánimo de lucro, pues las crisis económicas son una amenaza externa,

actualmente de imprevisible estabilidad.

● Objetivo Estratégico 2. Conseguir financiamiento mediante fondos concursables,

donaciones, patrocinios, entre otros: conseguir aportes por medio de entidades privadas o

públicas para el funcionamiento de las organizaciones sin ánimo de lucro que ayuden a la

consecución del capital necesario para lograr el autosustento económico.

● Objetivo Estratégico 3. Generar auto sostenimiento propio para las metas de crecimiento

futuro: para las organizaciones sin ánimo de lucro la estabilidad financiera propia permite

el autosustento económico en el futuro. Este objetivo se complementa con el objetivo 2.


2021

40

● Objetivo Estratégico 4. Asegurar el cumplimiento de los resultados esperados por cada

programa establecido por cada organización: la finalidad de este objetivo es cumplir con

los servicios ofrecidos a la población objeto de la organización.

● Objetivo Estratégico 5. Asegurar el cumplimiento de las actividades por cada programa

establecido de las organizaciones sin fines de lucro: este objetivo busca el cumplimiento

de metas de los beneficios asociados, también se debe evitar una percepción incorrecta por

parte de los donadores, puesto que puede ser muy perjudicial para la organización.

● Objetivo Estratégicos 6. Asegurar la eficiencia en el control de gestión de los proyectos:

como toda organización, ya sea con fines o sin fines de lucro, siendo el siglo XXI la

oportunidad del mejoramiento continuo por las facilidades que permite la modernización,

siempre se debe buscar mejorar y fortalecer el recurso de la toma de decisiones para obtener

una optimización en la prestación de los programas.

● Objetivo Estratégico 7. Optimizar el uso del capital social disponible: este es uno de los

objetivos más sobresalientes en cualquier organización sin fines de lucro, debido a que mes

a mes se busca aumentar la cantidad de socios con capital en apoyo a los programas que en

cada fundación.

● Objetivo Estratégico 8. Lograr difusión y comunicaciones: busca la obtención de nuevos

clientes por medio de la difusión y la comunicación a través de redes sociales, apoyado en

el objetivo estratégico 1 y 2.

● Objetivo Estratégico 9. Asegurar las competencias del personal para cumplir con la misión

de la organización: para muchas de las organizaciones sin fines de lucro, el recurso humano


2021

41

es esencial y, sin embargo, crítico. Por medio de este objetivo se busca mantener la fuerza

laboral concurrente con los perfiles esperados y definidos en cada uno de sus programas.

● Objetivo Estratégico 10. Asegurar la satisfacción y adhesión del personal: con este

objetivo se pretende medir y mejorar la comunicación activa, la motivación, el liderazgo y

la participación del personal interno de toda organización, siendo estas más sensibles por

el apoyo voluntario en muchas de las ocasiones.

Una vez diseñados los objetivos estratégicos se hace necesario pasar a la siguiente fase de

planificación del BSC, que es la segmentación bajo las cuatro perspectivas asociadas, que son la

financiera, los clientes, los procesos, la perspectiva de aprendizaje y el crecimiento, como se

muestra en la Figura 2.


2021

42

Figura 2

Mapa estratégico para organizaciones sin fines de lucro

Nota: Elaboración propia. Adaptado de los modelos mapa estratégico para organizaciones.

Después de definir los objetivos estratégicos, sumado al mapa estratégico, se detalla cada

indicador y la forma de calcularlo, como se indica en la Tabla 5.


2021

43

Tabla 5

Indicadores BSC planificados para las organizaciones sin ánimo de lucro

Ítem Perspectiva

BSC

Nombre del

Indicador

Para que

sirve el

indicador

Fórmula matemática

del indicador

MET

A

Periodicida

d de cálculo

1 Perspectiva

de

aprendizaje

y

crecimient

os

Satisfacción y

adhesión de

los empleados

(rotación del

personal)

Para medir

el índice de

rotación de

personal

N°. de

empleados que

renunciaron

durante el

periodo

*

100

%

>85

%

Mensual

N°. Total de

empleados

durante el

mismo periodo

específico

2 Asegurar las

competencias

del personal

para cumplir

con la misión

de la

organización

Permite

medir que

porcentaje

de

funcionarios

recibieron

una

formación

frente al

total de

personal que

se cuenta

dada el

número de

ingresos a la

organizació

n

N°. de persona

que recibieron

capacitación o

formación

*

100

%

>85

%

Mensual

Total de

personal que

necesita

formación

3 Perspectiva

Procesos

Optimizar el

uso del capital

social

disponible

Permite

medir el

aumento de

los socios

con capital

social a los

Cantidad de

clientes en el

periodo

*

100

%

>85

%

Mensual

Cantidad de

clientes en el

periodo anterior


2021

44

programas

de la

organizació

n

4 Asegurar la

eficiencia en

el control de

gestión de los

proyectos

Permite

medir la

cantidad de

propuestas

presentadas

por el

personal de

la

organizació

n,

permitiendo

evaluar la

probabilidad

de

aceptación

los

proyectos

propuestas

aceptadas en el

periodo

*

100

%

>85

%

Mensual

número total de

propuestas

recibidas en ese

periodo

5 Asegurar el

cumplimiento

de los

resultados

esperados por

cada programa

establecido de

la

organización

sin ánimo de

lucro

Los

resultados a

cumplir

dentro del

plan de

trabajo

propuesto al

principio

cada mes

por la

gerencia en

la

consecución

de las metas

a obtener

N°. de

resultados

obtenidos del

programa en el

periodo

*

100

%

>85

%

Mensual

Total de

resultados

esperados en el

periodo

6 Asegurar el

cumplimiento

de las

actividades

Son

definidos

como los

hitos a

Actividades

realizadas

satisfactoriamen

te en el periodo

*

100

%

>85

%

Mensual


2021

45

por cada

programa

establecido

por cada

organización

sin ánimo de

lucro

cumplir

dentro del

plan de

trabajo

propuesto al

principio de

cada mes

por la

gerencia en

la

consecución

de las metas

a obtener

total, de

actividades

planificadas en

el periodo

7 Lograr

difusión y

comunicacion

es

Permite

divulgar y

comunicar

en

campañas,

consiguiend

o nuevos

padrinos o

socios

estratégicos

para los

programas

de la

organizació

n sin ánimo

de lucro

Cantidad de

nuevos padrinos

o socios

estratégicos

inducidos por la

web

*

100

%

>85

%

Mensual

Número total de

padrinos

inducidos por la

web al mes

anterior

8 Perspectiva

cliente

Asegurar e

incrementar la

base de

clientes

potenciales o

padrinos

Permite

conocer la

cantidad de

padrinos

que se

retiran de

nuestro

programa

1 - número de

padrinos dados

de Baja dentro

del periodo

*

100

%

>85

%

Mensual

total, de

padrinos total en

el periodo

9 Perspectiva

Finanzas

Conseguir

financiamient

o mediante

Permite

medir y

controlar el

Cantidad de

ingreso obtenido

por los

*

100

%

>85

%

Mensual


2021

46

fondos

concursables,

donaciones,

patrocinios,

entre otros.

estado de la

organizació

n sin ánimo

de lucro en

temas

económicos

de los

programas

auspiciados

programas

ofertados

Total monto

esperado por los

programas

10 Perspectiva

Finanzas

Generar

autosostenimi

ento propio

para las metas

de crecimiento

futuro

la utilidad

efectiva se

obtendrá de

los

resultados y

auto

sostenimient

o de cada

programa

ofertados

Utilidad neta *

100

%

>85

%

Mensual

Ventas

Nota. Adaptado del BSC que se dan a partir de los objetivos planteados en busca del análisis DOFA.


2021

47

Conclusiones y recomendaciones

Se sugiere la creación de una guía metodológica para la planificación estratégica en pymes

del sector de ESAL basada en BSC, lo que deja ver que este tipo de organizaciones requieren un

manejo diferente a las organizaciones con fines de lucro, siendo esto desarrollar un conjunto de

habilidades para permanecer en el tiempo, encaminadas al desarrollo de la misión y visión, puesto

que el obstáculo es que Colombia tiene una cultura de donación informal, donde la percepción es

que solo las personas de gran caudal económico son las que pueden contribuir al propósito de estas.

Por ello, las organizaciones sin fines de lucro deben mostrar un valor como la ética, siendo

transparentes en el manejo de los recursos recibidos.

El BSC es una alternativa de solución hacia la gestión del cambio de la organización sin

ánimo de lucro, dado que permite llevar al éxito los procesos por medio de la planeación

estratégica, objetivos estratégicos que ayuden a la gerencia a la toma de decisiones basado en

comportamiento de medición y control de sus procesos.

Ahora bien, para la gerencia de las organizaciones sin ánimo de lucro, el BSC es una

alternativa fácil de controlar y vigilar, lo que al mismo tiempo representa un enfoque de las buenas

prácticas de empresas exitosas a nivel mundial. En concordancia con ello, Kaplan y Norton, en

1992, pasaron de un sistema de medición del desempeño a un sistema de administración centrado

en la estrategia.

Uno de los factores críticos de éxito en las ESAL son los componentes que mediante su

misión y visión determinan el empoderamiento social y edificación de comunidad. En otros

argumentos se tiene que las estrategias de planeación definidas a partir del análisis DOFA serían


2021

48

un conjunto de cualidades que lograrían el éxito, permitiendo ser cambiante y conseguir en el

tiempo la viabilidad financiera para el desarrollo de los programas de beneficencias.

En la actualidad son muchas las ESAL que no cuentan con un área de IT, siendo esto un

aspecto de mejora a corto plazo. Debido a la modernización, las redes sociales han cobrado un

papel importante en la sociedad actual por facilidad de acceso a la mismas y por ser una plataforma

que permite la muestra social de las ESAL. Las redes sociales en términos de generación de

publicidad y difusión, en conjunto con un diseño de páginas web (que respete la ley de tratamiento

de datos), resulta un mecanismo de expansión de la misión y, en consecuencia, sensibiliza a la

sociedad en pro de la consecución de nuevos padrinos que permitan recaudar para mantener el

bienestar social.

En ese sentido, es posible manifestar que es importante fundamentar todo lo relacionado al

objetivo estratégico 8 para lograr una difusión y comunicación que permita mostrar la misión y

servicios ofrecidos, para la consecución de los recursos necesarios que permita reducir el riesgo

de insolvencia financiera a corto, mediano y largo plazo por la reducción o deserción de personas

naturales reflejado en los ingresos causadas por las crisis económicas; sumado a esto, se deben

incluir unos objetivos estratégicos al mapa estratégico que conlleva a la formulación de

indicadores, así como que todo proceso debe estar acompañado de unas metas y objetivos medibles

que permitan tomar el control y seguimiento, pues si no se cuantifican ni es posible controlarlos,

es improbable mejorar.

Finalmente, el BSC como herramienta es capaz de enlazar las cuatro perspectivas

financieras, enfoque al cliente, procesos al cliente de aprendizaje y crecimiento, las cuales miden

y administran el desempeño de las organizaciones planteando unos objetivos estratégicos, un mapa


2021

49

estratégico y unos indicadores que son garantes de producir cambios basados en la toma de

decisiones.


2021

50

Limitaciones y futuras líneas de investigación

Como primera limitación, se distingue el tránsito que se tuvo que hacer al cambiar de

proyecto líder a tesis, sintetizando en la ausencia por temas personales de la fundación, siendo de

esta manera el cambio del proyecto líder basado a una propuesta de BSC a una tesis de guía

metodológica para la implementación de BSC.

Asimismo, una de las limitaciones de gran impacto es la ausencia de una fundación donde

aplicar o desarrollar la guía metodológica para la implementación del BSC, por lo anterior se hace

a partir de la hipótesis, lo cual dificulta el desarrollo o la definición de los objetivos estratégicos.

Otra de las limitaciones son los recursos financieros para optar por los cambios a

implementar en la utilización de un mejoramiento en la parte de IT en las organizaciones sin ánimo

de lucro. Para terminar, es importante conocer para futuras investigaciones la cantidad de

organizaciones que existen en Colombia, y resaltar cuántas organizaciones disminuyeron sus

ingresos y las afectaciones que han causado en la prestación de la misión y la visión.


2021

51

Referencias

Asamblea Nacional Constituyente. (1991). Constitución Política de Colombia. Gaceta

Constitucional No. 116 de 20 de julio de 1991. Bogotá, D. C., Colombia.

Asociación Española para la Calidad [AEC]. (2019). Gestión TIC.

https://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/gestion-tic

Asuaga, C., Cambeiro, P., Cami, M., & Mouradian, I. (2007). Gestión de teatros públicos: Una

adaptación del Cuadro de Mando Integral. Revista Quantum, 2(1), 93-111.

Avelino, S. A. (2012). Sistema de indicadores generales del programa Prosofi utilizando la

metodología de Balanced Scorecard como herramienta para visualizar el performance de

Prosofi [tesis de grado]. Pontificia Universidad Javeriana.

Batista, J., & Rodríguez, R. (2004). Una nueva visión del cuadro de mando integral para el sector

público. Revista Iberoamericana de Contabilidad de Gestión, 4, 117-148.

Biglione, A., Woods, B., & Kalvon, M. (2007). Guia Prático de Marketing de Relacionado a

Causas: directrices e casos. Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social -

IDIS.

Cárdenas, S. P., & Izarra, Y. (2008). Medición del capital intelectual en las Pymes de Junín,

mediante el tablero de Mando integral o BSC [tesis de grado]. Universidad Nacional del

Centro del Perú. http://hdl.handle.net/20.500.12894/2305

Cigüenza, N. (2018). Solo 58% de las Entidades Sin Ánimo de Lucro solicitaron régimen especial.

https://www.larepublica.co/economia/solo-58-de-las-entidades-sin-animo-de-lucro-

solicitaron-regimen-especial-2731320


2021

52

Contreras, E. R. (2013). El concepto de estrategia como fundamento de la planeación estratégica.

Pensamiento & Gestión(35), 152-181.

David, F. R. (2003). Conceptos de administración estratégica. Pearson Educación.

Departamento Administrativo Nacional de Estadística [DANE]. (2021). Mercado laboral.

Obtenido de https://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/mercado-laboral

Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales [DIAN]. (2021). ESAL Preguntas frecuentes.

https://www.dian.gov.co/impuestos/sociedades/ESAL/Preguntas_Frecuentes/Paginas/def

ault.aspx

FODA-DAFO. (2020). Historia del análisis FODA o DAFO. https://foda-dafo.com/historia-del-

analisis-foda-o-dafo/

Goodstein, L. D., Nolan, T. M., & Pfeiffer, J. W. (2001). Planeación estratégica aplicada.

McGraw Hill.

ISOTools. (2020). Desglosando las 4 perspectivas del BSC.

https://www.isotools.org/2020/11/04/desglosando-las-4-perspectivas-del-bsc/

Kaplan, R. S. (2001). Strategic Performance Measurement and Management in Nonprofit

Organizations. Nonprofit Management & Leadership, 11(3), 353-370.

Kaplan, R. S., & Norton, D. (1996). The Balanced Scorecard: translating strategy into action.

Harvard Business School Press.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). Using the Balanced Scored as a Strategic Management

System. Harvard Business Review, 74(1), 75-85.

Kotler, P., & Zaltman, G. (1971). Social Marketing: An Approach to Planned Social Change.

Journal of Marketing, 35, 3-12. https://doi.org/10.1177/002224297103500302


2021

53

Martin, J. M. (2019). ¿Qué es y para qué sirve un cuadro de mando integral o 'balanced

scorecard'? https://www.unir.net/empresa/revista/que-es-y-para-que-sirve-un-cuadro-de-

mando-integral-o-balanced-scorecard/

Méndez, J. (2018). Estrategias comunicativas.

http://cultoachiapas.blogspot.com/2018/09/definicion-de-estrategia.html

Michaux, S., & Cadiat, A. -C. (2016). Las cinco fuerzas de Porter: como distanciarse de la

competencia con éxito. 50Minutos.es.

Pérez, C. M. (2013). Los indicadores de gestión. Soporte y Cia Ltda.

Pérez, Ó. (2021). Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard y su importancia.

https://blog.peoplenext.com.mx/las-4-perspectivas-del-balanced-scorecard-y-su-

importancia

Presidencia de la República de Colombia. (1971). Decreto 410 del 27 de marzo de 1971. Diario

Oficial No. 33.339. [Por el cual se expide el Código de Comercio] . Bogotá, D. C.,

Colombia.

Presidencia de la República de Colombia. (2017). Decreto 2150 del 20 de diciembre de 2017.

Diario Oficial No. 50.453. [Por el cual se sustituyen los Capítulos 4 y 5 del Título 1 de la

Parte 2 del Libro 1, se adiciona un artículo al Capítulo 2 del Título 4 de la Parte 2 del Libro

1 y un inciso...]. Bogotá, D. C., Colombia.

Roncancio, G. (2018). ¿Qué es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral? Un resumen.

https://gestion.pensemos.com/que-es-el-balanced-scorecard-o-cuadro-de-mando-integral-

un-resumen


2021

54

Sánchez, D. A. (2014). Implementación eficaz del Balanced Score Card en las pequeñas y

medianas empresas [tesis de especialización]. Universidad Militar Nueva Granada.

http://hdl.handle.net/10654/12357

Sinek, S. (2013). Empieza por el por qué. Península.

trabajo de grado primer semestre 2021

Documents