trabajo de diploma título: evaluación de los rendimientos
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Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo
Departamento de Ingeniería Industrial
TRABAJO DE DIPLOMA
Título: Evaluación de los rendimientos de la Compañía Multi
Electrical System aplicando el sistema de gestión empresarial
Total Performance Scorecard.
Autora: Hileni Vululukweni Munkundi
Tutora: MSc. Tania Pérez Contino
Curso 2010- 2011
Año del 52 Aniversario de la Revolución
Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas
Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo
Departamento Ingeniería Industrial
TRABAJO DE DIPLOMA
Evaluación de los rendimientos de la Compañía Multi Electrical System de Surinam
aplicando el sistema de gestión empresarial Total Performance Scorecard
Autora: Hileni Vululukweni Munkundi
E-mail: [email protected]
Tutora: M.Sc., Tania Pérez Contino
E-mail: [email protected]
Consultantes: B.Sc., Wantley Sardjo
E-mail: [email protected]
M.Sc., Carolyn Gerling
E-mail: [email protected]
Santa Clara
2011
Año de 52 Aniversario de la Revolución
PENSAMIENTO
Miré, y lo puse en mi corazón; Lo vi, y tomé consejo.
Proverbios 24:32
AGRADECIMIENTOS
En la vida para lograr las aspiraciones hay que pasar por varios obstáculos que se interponen
en el camino, pero si cuentas con el apoyo de excelentes personas, cada paso es fácil de
transitar, por todo esto, quiero agradecerles a todos que me han ayudado a cumplir mis
sueños.
A mi Dios, por cuidarme todos los años que estaba tan lejos de mi familia.
A mis padres Natalia and Jafet por su dedicación y dar lo mejor de ellos para lograr este
sueños.
A Gail no sólo una mejor amiga pero una verdadera hermana y mi novio Simeón por
compartir los buenos y malos momentos porque existen para sentir que no estoy sola,
su profundo conocimiento, aliento y el apoyo ilimitado que siempre ayudó a aliviar la
presión de mí cuando me enfrenté a diversas dificultades.
A mi tutora Tania, por darme apoyo incondicional y guiarme en la ejecución de la
misma.
A mis Amigas por ofrecerme su ayuda siempre que a necesita.
A todos los trabajadores de la empresa por brindarme su apoyo.
A el Gobierno Namibiano y la revolución Cubana por darme esta oportunidad.
RESUMEN
En la presente investigación se describe la forma en que una organización empresarial, en este
caso la compañía Multi Elecrtical System de Surinam, ha implementado un sistema de gestión
nombrado Total Performance Scorecard. El sistema se aplicó en toda la organización, desde el
nivel ejecutivo hasta el de los individuos relacionados directamente con los empleos. El
proyecto describe además la forma en que se combinan la gestión de calidad, la competencia y
el aprendizaje de los empleados en tarjetas de control diario, llamadas Scorecards para que el
sistema sea eficaz en su uso.
En la aplicación del sistema se destaca la forma en que cada punto en el Scorecard Programa
se ha relacionado con un criterio de medida para esperar la obtención de resultados excelentes
mediante la evaluación de cuatros perspectivas seleccionadas como decisivas en el
rendimiento de la empresa, que son: La Financiera, la del Cliente, la perspectivas Interior, y la
de el Aprendizaje y Desarrollo.
El sistema Total Performance Scorecard basa su evaluación en una comparación entre el
Estado actual de rendimiento y el Estado Futuro de rendimiento de la empresa. Al determinar
los peores y mejores rendimientos se puede entender de donde proviene la diferencia y cuales
son las causas, lo que permite tener un enfoque propio de solución de los problemas. Se
muestran ejemplos de organizaciones empresariales que han aplicado con éxito el sistema
Total Performance Scorecard
La investigación presentada pretende convertirse en una guía para los ejecutivos empresariales
que quieren emprender un proceso de auto-evaluación en su organización o se puede adaptar
como una herramienta de desarrollo y material de capacitación para la empresa, incluso si la
empresa no adopta el enfoque de Balanced Scorecard.
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………………….1
CAPITULO 1. MARCO TERIÓCO DEL RENDIMIENTO TOTAL (PERFORMANCE
SCORECARD)……………………………………………………………………………..……5
1.1 El concepto TPS…………………………………………………………………………………… 8
1.2 Los cinco elementos del TPS……………………………………….…………………………….9
1.3 El Organizational Balance Scorecard (OBSC)……………………………..…………………..13
1.3.1 Los Elementos del (OBSC)…………………………………………………………………..17
1.4 El Personal Balance Scorecard (PBSC)………………………………………………………...21
1.4.1 Los elementos del PBSC…………………………………………………………………… 22
1.5 El circulo del Total Perfomance Scorecard……………………………………………………..26
1.6 Características de las compañías eléctricas de Surinam……………………………………..32
1.7 Necesidad de implementar el TPS………………………………………………………………34
Conclusión parcial………………………………….……………………………………………...36
CAPITULO2. EL METODO TPS DENTRO DE LA EMPRESA MULTI ELECTRICAL
SYSTEM (MES N.V)……………………………………………………………………………… 37
Historia del Multi Electrical System (MES N.V)…………………………………………………37
2.1.1 La estructura y características de la Compañía………………………………………… 39
2.2 La necesidad de la implementación de TPS en la empresa……………………………...42
2.3 Construcción e Implementando del Total Performance Scorecard………………………43
2.3.1 La estructura y características de MES.N.V……………………………………………...44
2.3.2 La Formulación del (OBSC)………………………………………………………………..48
2.3.3 Formulación de la Gestión de la Calidad Total (TQM)…………………………………..52
2.3.4 La Formulación de la Gestión de Desempeño y Competencia………………………...57
Conclusiones
Parciales………………………………………….…………………………………………………64
CAPITULO 3. ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS DEL METODO
TPS EN LA EMPRESA MES.N.V…………………………………………………………………65
3.1 Aplicación de PBSC para los empleadores de MES.N.V………………………………….65
3.2 El Estado actual d PBSC de la compañía…………………………………………………..67
3.3 Diseño y análisis de las actuales y futuras estados de OBSC,TQM y RH para la
empresa................................................................................................................................71
3.4 La Gestión de Calidad Total (TQM) en la empresa.......…………………………………..74
3.5 La Gestión de Recursos Humano (RH)…………………………...………………………...78
Conclusión
parciales……………………………………………………………………………………………..88
CONCLUCIONES Y
RECOMEDACIONES………………………………………………………………………………89
Conclusiones………………………………………………………………………………………..89
Recomendaciones………………………………………………………………………………………..90
1
.
Introducción
Los nuevos retos surgidos en el sector empresarial e industrial a partir de la crisis económica
mundial comenzada en el año 2008, han conllevado a un incremento significativo de la
búsqueda por parte de científicos y técnicos de nuevos sistemas de gestión que hagan mas
eficiente el trabajo de las compañías y las empresas.
La crisis económica global impacta en muchas compañías con problemas en el nivel de
satisfacción de sus empleados por los bajos salarios adquiridos o la disminución de su poder
adquisitivo. Su descontento se manifiesta en la ausencia del empleado, enfermedad, y una
variedad de otros problemas que ocurren cuando las personas están infelices en el trabajo y
como resultado se tiene una disminución del rendimiento de muchas compañías.
Esta crisis ha obligado a realizar ajustes en los sistemas empresariales a nivel global. Para
modernizar el sistema empresarial de Surinam, varias organizaciones nacionales han
comenzado a realizar nuevas planificaciones estratégicas que le permitan elevar los
rendimientos de las empresas. Para realizar este proceso se presentan enormes dificultades,
principalmente las relacionadas con el riesgo de inversión y el entorno incierto que sufre
cambios constantemente. Al aplicar el sistema de evaluación tradicional para la planificación
estratégica de la empresa en muchas ocasiones se obtienen resultados poco confiables por el
hecho de que la evaluación depende de las perspectivas financieras. En estas circunstancias
los ejecutivos necesitan una nueva forma de evaluación, que permita definir si sus
organizaciones están funcionando bien o no y predecir el rendimiento futuro, así como cómo
alinear a la organización hacia nuevas estrategias para obtener excelentes resultados. El
sistema de gestión Total Performance Scorecard permite transferir el plan estratégico de la
empresa desde un documento atractivo para los ejecutivos, pero pasivo en su forma de
aplicación hacia una ¨Tarjeta Roja" para realizar la organización de la empresa sobre una base
diaria, por lo que puede ayudar a los ejecutivos de Suriname para buscar otras medidas y
evaluar la rentabilidad del rendimiento de las organizaciones.
Cada organización tiene que saber si sus estrategias funcionan bien, la forma de ejecutar sus
estrategias con eficacia y la forma de recopilar datos para informar a sus patrocinadores o
clientes. La aplicación del sistema ha llamado la atención a grandes empresas del país y
alrededor del 40% de ellas han adoptado, o están en el proceso de implementar el sistema
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Total Performance Scorecard como marco para la estrategia de ejecución y supervisión del
rendimiento empresarial.
Todo lo anterior resume la situación problemática de la investigación y fundamenta la
necesidad de emplear una herramienta que permita medir esta problemática y lograr un
sistema de dirección estratégico de acercamiento al empleado que pueda ayudar a lograr las
ventajas competitivas de la compañía y cumplir con los objetivos de primacía que manejan para
alcanzar sus metas. En la bibliografía revisada se presenta entre las nuevas propuestas de
sistemas de gestión, la introducida por el grupo Lloyds TSB y nombrada como Total
Performance Scorecard (TPS)
El problema científico
¿Como implementar el sistema de TPS con resultados positivos en la empresa Multi Elecrtical
System MES N.V.?
Hipótesis
Se plantea como la hipótesis principal de la investigación que es posible sentar las bases para
lograr un mejor funcionamiento y reforzar el accionar de ejecutivos y empleados, que conlleve a
un mayor crecimiento de la Compañía Multi Elecrtical System MES N.V. si se aplica el sistema
de gestión TPS.
Objetivo General: Aplicar el sistema de gestión empresarial Total Performance Scorecard
(TPS) a la Compañía MES N.V. de Surinam que permita sentar las bases para incrementar el
rendimiento de la misma.
Objetivos Específicos:
Realizar una revisión del estado del arte sobre latemática objeto de estudio.
Explicar el método empleado para aplicar el TPS dentro de la Compañía Multi Elecrtical
System.
Analizar los resultados obtenidos a partir de la aplicación del sistema Total Performance
Scorecard (TPS) en la compañía Multi Electrical System Company.
La presente investigación se realizada para la evaluación del rendimiento del MES N.V. de
acuerdo a las perspectivas de TPS a través del análisis de dos fuentes de información
fundamentales:
Los resultados del cuestionario aplicado a los ejecutivos y empleados de la empresa
Los elementos del plan estratégico (visión, misión y objetivos principales),
En su estructura, la tesis se compone de tres capítulos, el primero donde se analizan los
principales aspectos teóricos necesarios para el desarrollo del estudio; el segundo, donde se
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analiza el método a utilizar y se realiza un diagnostico de la situación en la que se encuentra la
empresa, y un tercero, donde se muestran los principales resultados obtenidos con la
investigación. El documento cuenta además con un conjunto de conclusiones y
recomendaciones que permiten dar continuidad a la investigación. La bibliografía y los anexos
completan el cuerpo de la tesis y facilitan la comprensión de los elementos en ella tratados
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CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO SOBRE EL SISTEMA DE GESTION PERFORMANCE
SCORECARD (TPS)
Introducción
Ward (2005), desarrolló un estudio que está basado en la experiencia de los servicios
financieros del grupo Lloyds TSB en la creación de un sistema de gestión del rendimiento,
eficaz para el desarrollo de los individuos y la organización. Adrian Ward describe cómo Lloyds
TSB revolucionó su enfoque sobre la empresa mediante la vinculación de los objetivos de sus
80.000 empleados a una solo objetivo general de la empresa mediante las tarjetas llamadas
Balanced Scorecard.(BSC).
La compañía llevó a cabo muchos pasos para asegurar la aplicación del enfoque del BSC, tales
como: la asistencia a seminarios de educación, y escalando los objetivos generales para una
fuerza de trabajo amplia y diversa. Se dio cuenta de que si la organización aspiraba a
convertirse en "el mejor banco en el Reino Unido, "había que reorientarse en todo el
crecimiento orgánico de los ingresos a una línea superior.
A partir de estos criterios, se arribó a las conclusiones siguientes:
• Se debe invertir tiempo y esfuerzo en la educación inicial. Los empleados necesitan
saber lo que es un BSC y cómo puede beneficiarlos.
• Se debe involucrar a los empleados en el diseño de medidas. Así tendrán un mejor
conocimiento de lo que hacen los datos de rendimiento y lo que no existe en sus
departamentos.
• Una comunidad de práctica facilitada por el Recurso Humano (HR) es una buena
manera de compartir las mejores prácticas en torno al uso del BSC.
• Asegurarse de enfocar la evaluación en los resultados y el impacto, no sólo el proceso
de usar el Scorecard.
Asi Kaplan y Norton, (1992), proclaman que BSC les permite a los ejecutivos ver si han
mejorado en un área a expensas de otra o no, mediante el seguimiento de los indicadores
operativos y financieros en cuatro conjuntos de parámetros: En primer lugar la "perspectiva
clientes", o cómo los clientes ven la empresa. En segundo lugar "perspectiva de negocio
internacional" ¿qué debe sobresalir en la empresa?
En tercer lugar "La innovación y la perspectiva de aprendizaje" ¿puede la empresa continuar
mejorando, crear valores? En cuarto lugar, "perspectivas financieras" ¿que la empresa ha
hecho por sus accionistas? Después de contestar estas preguntas, Kaplan y Norton explican la
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importancia de la medición para evitar la sub optimización, sobre todo cuando son medidas
específicas, adoptadas para enfrentar desafíos particulares de la empresa.
En este artículo se proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce los objetivos
estratégicos de la empresa en un conjunto coherente de medidas de desempeño, y puede
ayudar en la introducción de la parte teórica del estudio y construir el mismo o adaptar un
marco global para la compañía MES N.V.
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En la figura 1.1 se muestra la estrategia a seguir para la construcción del marco teórico.
Figura 1.1: Hilo conductor Fuente: Elaboracion propia
Estado del arte Estado de la práctica
El concepto TPS
El organizational balanced scorecard
(OBS)
Características de las compañías
eléctricas de Suriname
Necesidad de implementar en ellas
el TPS
Marco Teórico Referencial
El personal balanced scorecard
(PBS)
Los cinco elementos del TPS
El Círculo de Balance Score
Card
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1.1 El concepto TPS
Total Performance Scorecard (TPS) se refiere a la fusión y la expansión de los conceptos de
Balanced Scorecard, Gestión de Calidad Total, Gestión del Desempeño y Gestión por
Competencias [1]. TPS se define como un proceso sistemático de desarrollo continuo y
gradual, mejoramiento de la rutina y aprendizaje que se centra en un aumento duradero de las
interpretaciones personales y organizacionales. Los termino de Mejora, Desarrollo y
Aprendizaje son los tres poderes fundamentales en este concepto de gestión integral. Están
estrechamente vinculados y deben mantenerse en equilibrio.
TPS = PROCESO CONTINUO [ <MEJORA> + <DESARROLLO> + <APRENDIZAJE>
La Figura.1.2 ilustra la Correlación entre los diferentes elementos del Total Performance
Scorecard. Esta filosofía incluye una síntesis de conceptos de gestión estrechamente
relacionados que forman un todo armónico.
Figura.1.2: Correlación entre los diferentes elementos del Total Performance Scorecard
Fuente:(Rampersad, 2003)
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El sistema Total Performance Scorecard sostiene que a toda misión personal en la empresa se
le debe adicionar una misión con visión organizacional que tenga en cuenta los roles claves,
los valores fundamentales, los factores críticos de éxito, objetivos, medidas de desempeño,
metas y acciones de mejora, así como el proceso resultante del mejoramiento continuo, el
desarrollo y el aprendizaje.
Este concepto integral está compuesto por los siguientes cinco elementos (ver Fig. 1.1):
• El Personal Balanced Scorecard (PBSC)
• El Organizational Balanced Scorecard (OBSC)
• Gestión de la Calidad Total (TQM – Total Quality Management)
• Gestión de Desempeño y Competencias
• Ciclo de Aprendizaje de Kolb
1.2 Los cinco elementos del TPS
El Personal Balanced Scorecard (PBSC):
Este cubre la misión del personal, visión, roles fundamentales, factores críticos de éxito,
objetivos, medidas de desempeño, metas y acciones de mejora. Se incluye la mejora continua
de las habilidades personales y el comportamiento, centrándose en el bienestar personal y el
éxito en la sociedad. Aquí la misión del personal, visión y funciones claves se nombran
ambición personal. La autogestión, auto-desarrollo y auto-entrenamiento son soporte
fundamental para el PBSC y se centra en los administradores, así como los empleados dentro
de la organización (Kaplan,1996)
El Organizational Balanced Scorecard (OBSC):
Esta cubre la misión de la organización, visión, valores fundamentales, factores críticos de
éxito, objetivos, medidas de desempeño, metas y acciones de mejora (Kaplan y Norton, 1996,
2000). Aquí, la misión de la organización, visión y valores centrales son nombrados:
ambiciones compartidas de la organización. Este concepto incluye el mejoramiento continuo y
el control de los procesos de negocio así como el desarrollo de las estrategias que se centran
en el logro de ventajas competitivas para la empresa. Este Scorecard corporativo es
comunicado y traducido en Scorecard de unidades de negocio, Scorecard del equipo, y los
planes de desempeño para los empleados individuales. El énfasis aquí está basado en el
desarrollo de estrategias y la implementación.
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Gestión de la Calidad Total (TQM):
Esta es una forma de vida disciplinada dentro de la organización por el que la mejora continua
es fundamental (Rampersad, 2003). Definiendo los problemas, determinando las causas raíces,
tomando medidas, comprobando la eficacia de estas acciones, y revisando los procesos de
negocio son realizados de forma rutinaria, sistemática y coherente (Imai, 1986; Rampersad,
2001A). TQM hace hincapié en la movilización de toda la organización con el fin de satisfacer
las necesidades del cliente de forma continua. Es una filosofía, así como un conjunto de
directrices que forman una organización cada vez mejor sobre la base de la eficacia del ciclo de
Deming (Deming, 1985).
El ciclo de Deming, se compone de las siguientes fases:
Plan (PLAN DE DESARROLLO Y MEJORAS);
Definir el problema.
Formular los factores críticos de éxito relacionados con la visión.
Formular los objetivos.
Definir las medidas de desempeño y metas.
Do (IMPLEMENTAR EL PLAN DE MEJORA EN UNA ESCALA LIMITADA);
Recopilar datos.
Capacitar a los involucrados.
Describir los procesos de negocio.
Formular los equipos de proyecto.
Check (revisar los resultados de las acciones de mejora, comprobar si funciona),
y Evaluar el proyecto de ensayo.
Proporcionar información
¿Qué hemos aprendido?
Act (CUMPLIMIENTO DE LO VERIFICADO / MEJORAS COMPROBADAS)
Documentarlas en los procedimientos estándar.
Capacitar a los involucrados.
Repetir el ciclo.
Este ciclo de aprendizaje, también llamado aprendizaje Plan – Do – Check – Act (PDCA), se
utiliza en el concepto TPS para el mejoramiento continuo y gradual, tanto personal como del
proceso. El énfasis aquí está en aprendizaje PDCA y gestión de procesos.
Gestión de Desempeño y Competencias:
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Se refiere (Garvin, 1988) al proceso de desarrollo continuo del potencial humano dentro de la
organización. Gestión del Desempeño y Gestión por Competencias se discuten aquí en
combinación porque tienen objetivos comunes, entregando continuamente altas prestaciones y
rendimiento con una comunidad motivada y en desarrollo. Ambos están centrados en el
desarrollo máximo de los empleados y hacer un uso óptimo de sus potencialidades para
alcanzar los objetivos de la organización. El rendimiento y la gestión por competencias implican
el desarrollo de competencias relacionadas con el trabajo; una recopilación de información,
capacidades, experiencia, habilidades, actitudes, normas, valores, ideas y los principios
(conocimientos) se centran en el cumplimiento de expertos en su trabajo. El ciclo de desarrollo
es fundamental aquí, y consta de las siguientes fases: planificación de resultados,
entrenamiento, evaluación y desarrollo de competencias orientada al empleo.
Ciclo de Aprendizaje de Kolb
Este proceso de aprendizaje instintivo (Kolb, 1984) o aprendizaje por la experiencia, se ve en
los cuatro conceptos de gestión mencionado. Junto con el proceso de aprendizaje consciente,
o de aprendizaje mediante la educación, se forman resultados en cambios en el
comportamiento individual y colectivo. Estos dos procesos de aprendizaje, así como el
aprendizaje individual, aprendizaje Plan – Do – Check – Act (PDCA) y el aprendizaje colectivo,
son principios importantes en el concepto TPS. Son utilizados para crear las condiciones para
cambios organizacionales efectivos.
El Ciclo de aprendizaje de Kolb, (1984) contiene las siguientes cuatro fases [7]:
Experiencia ganada en la práctica;
Observando esta experiencia, reflexionando sobre ella, y luego evaluando la
experiencia;
Sacando conclusiones de esta experiencia, y convirtiendo las impresiones ganadas en
reglas de experiencias, conceptos, hipótesis, modelos y teorías a fin de poder extraer
conclusiones a partir de experiencias similares; y
Probando estas ideas en experimentos, esta vez dará lugar a nuevos comportamientos y
experiencias.
Después de la planificación de los pasos anteriores, este ciclo comienza de nuevo desde el
principio.
Existen coincidencias entre el Personal Balanced Scorecard y el Organizational Balanced
Scorecard, gestión de calidad total, y la ejecución y gestión por competencias, como puede
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verse en la Figura 1.3. El área sombreada en el centro de la figura ilustra las similitudes entre
estos conceptos de gestión. Mejora, desarrollo y aprendizaje representan gran parte de este
espacio común.
Fig.1.3: Los elementos interrelacionadas del concepto TPS. Fuente:(Rampersad, 2003)
Definiendo los tres elementos importantes en el área sombreada en el centro de la Figura1.2:
Mejora: Este proceso abarca la mejora de las personas y los procesos de negocio basados en
el aprendizaje PDCA. El foco aquí se centra en la mejora de las habilidades personales y el
comportamiento de los individuos relacionados con su funcionamiento en la sociedad, así como
la mejora de procesos (capacidad de control del proceso del negocio).
Desarrollo: Este proceso implica el desarrollo gradual individual y la educación a través de la
absorción de conocimientos. Se centra en las mejoras de rendimiento que están directamente
relacionadas con las actividades diarias de los individuos dentro de la organización (desarrollo
de competencias relacionadas con el trabajo de los empleados).
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Aprendizaje: Este proceso implica la internalización y actualización de conocimientos para el
cambio de comportamiento. El aprendizaje es una transformación personal que depende del
conocimiento de sí mismo y que, a su vez, da lugar a un cambio de comportamiento colectivo.
1.3 El Organizational Balanced Scorecard (OBSC)
El Organizational Balanced Scorecard está dividido en: el Personal Balanced Scorecard y el
Organizational Balanced Scorecard. Esta sección comienza con una descripción del
Organizational Balanced Scorecard que constituye la base para el Personal Balanced
Scorecard.
Dependiendo de la tipología personal y de organización (Kaplan y Norton, 1996, 2000), las
diferentes áreas esenciales pueden ser identificadas, que son exclusivas de la organización y
de la cual los resultados deben ser obtenidos, tales como: las finanzas, clientes, procesos
internos, el conocimiento y el aprendizaje, la calidad del servicio, cuota de mercado, y
así sucesivamente.
Las perspectivas más utilizadas son los siguientes cuatro (Kaplan y Norton, 1996):
Financiera: solidez financiera. ¿Cómo ven los accionistas la empresa? ¿Qué significa para
nuestros accionistas?
Los clientes (externos): la satisfacción del cliente. ¿Cómo ven los clientes externos la
empresa? ¿Qué significa para nuestros clientes?
Los procesos internos (interior): control del proceso. ¿Cómo podemos controlar los procesos
primarios creando valores para los clientes? ¿En qué procesos tenemos de sobresalir para
satisfacer continuamente a nuestros clientes?
El conocimiento y el aprendizaje: habilidades y actitudes de los empleados y la capacidad de
aprendizaje organizacional. ¿Cómo puede la empresa seguir teniendo éxito en el
futuro? ¿Cómo debemos aprender y comunicarnos para el auto mejora y a través de esta
realizar nuestra visión? Este importante punto de vista es explicado con detalle en el recuadro
de texto.
Las cuatro perspectivas seleccionadas se refieren a las perspectivas de éxito financiero,
liderazgo de mercado, lealtad de los clientes, el desarrollo del capital, el control de los procesos
de negocio, y, en parte, las consecuencias para la comunidad.
El concepto TPS se compone de tres elementos clave: la mejora, desarrollo y aprendizaje. El
conocimiento es la sección transversal de estos tres elementos véase Fig.1.4.
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Fig.1.4: El conocimiento actúa como enlace en el concepto TPS.Fuente:(Rampersad,
2003)
El conocimiento es una función de información, cultura y técnicas (Rampersad, 2002).
En este contexto, la información comprende el significado dado a los datos obtenidos de
acuerdo con ciertos convenios, además también se conoce como conocimiento explícito
(Nonaka, 1995), que no depende de lo individual.
La cultura (Lipton, 1997) es el conjunto de normas, valores, ideas, principios y actitudes de las
personas que subraya el comportamiento y funcionamiento (Peters y Waterman, 1992).
Las habilidades (Hamel and Prahalad, 1994) están relacionadas con su capacidad, habilidad y
experiencia personal; se relaciona con lo que las personas pueden hacer, saber y
entender. Los componentes de conocimiento de la cultura y las habilidades representan el
conocimiento implícito, que depende de las personas individuales y se almacenan en sus
mentes.
El conocimiento envejece rápidamente y es libre de ser usado. Por esta razón, todo el mundo
necesita aprender constantemente. El aprendizaje es una transformación personal continua. Es
un proceso cíclico y acumulativo de actualizar sus conocimientos (añadiendo nueva
información a su repertorio de conocimientos) con el fin de cambiar su comportamiento, para
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que pueda funcionar más eficazmente. El aprendizaje crea un cambio permanente en el
conocimiento y el comportamiento debido a experiencias repetidas. En vista a la tendencia
cada vez mayor del empleo por más tiempo la gente debe asegurarse de que sus
conocimientos están al día. Una organización es de hecho más exitosa si sus empleados
aprenden más rápido y aplican el conocimiento más rápidamente que los trabajadores de la
competencia (Geus, 1997). Una organización que no aprende continuamente y no es capaz de
enumerar, desarrollar, compartir, movilizar, cultivar, poner en práctica, revisar y difundir
conocimientos, no será capaz de competir con eficacia. La capacidad de una organización para
mejorar los conocimientos y adquirir otros nuevos es su ventaja competitiva más valiosa
(Hamel y Prahalad, 1994).
La infraestructura (Senge, 1990) del conocimiento dentro de una organización debe estar
dispuesto de tal manera que el trabajo en equipo sea eficaz, la creatividad, el pensamiento
positivo, confianza en sí mismo, y un buen ambiente de aprendizaje sean estimulados, por
ejemplo, computadoras, Internet y el uso de intranet, un banco de conocimientos, una
biblioteca, la formación continua, un auditorio, sesiones de tormenta de ideas, reuniones de
examen, y así sucesivamente. La capacidad de una organización para aprender de la
experiencia depende de la voluntad de sus empleados a pensar sobre los problemas y la
oportunidad para ellos para identificar y resolver problemas comunes en conjunto; la voluntad
de la gestión de intervenir de forma preventiva, y la existencia de un ambiente de trabajo donde
cada empleado se sienta responsable por el buen desempeño de la empresa.
Con el fin de obtener un efecto óptimo de aprendizaje, las personas deben tener un cierto nivel
educación, así como la oportunidad de adquirir experiencia, porque las personas con
experiencia aprenden más rápido. Este proceso de aprendizaje se basa en el ciclo de
aprendizaje de (Kolb, 1984) y el ciclo de aprendizaje de (Deming, 1985) (véase Fig.1.5 y
Fig.1.5). El punto de partida en este ciclo de aprendizaje es el aprendizaje empírico, y las fases
están ganando experiencia, observando y reflexionando, sacando conclusiones, y
experimentando. Estas cuatro fases se refieren a las siguientes habilidades: hacer, reflexionar,
pensar y decidir (Kolb, 1984).
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Fig.1.5: Ciclo de Aprendizaje de Kolb.Fuente:(Kolb, 1984)
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Fig.1.6: Ciclo de Deming Fuente:(Deming, 1985)
1.3.1 Los elementos del OBSC
Los elementos de la OBSC serán examinados en primer lugar, seguidos por los del PBSC.
OBSC = misión organizacional + visión + valores del centro + Factores Críticos de éxito +
objetivos + Medidas del Rendimiento + Goles + Acciones de mejoramiento
Fig.1.7: Los elementos del Personal Balanced Scorecard y del Organizational Balanced
Scorecard.Fuente:(Rampersad, 2002)
Misión de la Organización
La misión de la organización contiene la identidad de una organización e indica su razón de
ser: ¿Por qué, en qué medida, y para quien existe? ¿Cuál es el objetivo final y la función
primaria de la organización? ¿Qué necesidad básica se lo proporciona, y quiénes son sus
actores más importantes? Una misión formulada de manera efectiva crea un sentido de unidad
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en el comportamiento de los empleados, refuerza su cómo-mente, y mejora la comunicación y
la atmósfera dentro de la organización (Rampersad, 2002).
La cuestión central aquí es: ¿Por qué existimos?
Para obtener la respuesta a lo que es la misión de la organización, las siguientes preguntas
necesitan ser hechas. ¿Por qué existe nuestra organización? ¿Quiénes somos? ¿Qué
hacemos? ¿Dónde estamos? ¿Cuál es nuestra identidad? ¿Cuál es el propósito de nuestra
existencia? ¿Cuál es nuestra función principal? ¿Cuál es nuestro principal objetivo final? ¿Para
quién existe? ¿Quiénes son nuestros grupos de interés más importantes? ¿Cuáles
necesidades fundamentales debemos hacer que cumplir?
Visión de la Organización
La visión de la organización contiene el sueño más ambicioso de la organización (Rampersad,
2002). Proporciona una visión compartida de una situación deseada y posible futuro, así como
la ruta necesaria para llegar a él. Indica lo que la organización quiere lograr, lo que es esencial
para su éxito, y cuáles son los factores críticos de éxito que la hacen única. Normas, valores y
principios son también parte de la visión de la organización. La visión, en contraste con la
misión, está ligada a una línea de tiempo. Una visión efectivamente formulada sirve de guía a
las ambiciones personales y a la creatividad. Establece un clima fértil para cambios drásticos,
refuerza la creencia de la organización en el futuro, y por lo tanto libera energía en la gente.
Juntas, la misión y visión han de expresar el alma de la organización. Forman su ambición de
organización colectiva y tienen un impacto importante sobre la relación entre los empleados y la
organización. Una ambición organizacional correctamente formulada muestra a las personas
cómo sus actividades contribuyen a un conjunto mayor. Cuando trabajan juntas para lograr
objetivos estratégicos, a menudo conduce a rendimientos más altos. Debido a esto, se sienten
orgullosos de hacer una contribución útil para algo que vale la pena. La misión y la visión
organizacional dirigen una organización y funcionan ambas como su brújula y su hoja de ruta.
También hacen a sus empleados sentirse orgullosos de su organización, permitiéndoles que se
centren en las actividades pertinentes y, a su vez crear valor para los clientes, eliminando así
las actividades improductivas. En una organización sin una misión y visión, los empleados
están expuestos a decisiones ad hoc y las posibilidades a corto plazo.
La visión de la organización también se basa en un conjunto de valores compartidos que se
utilizan para reforzar el estilo de miras, el compromiso y la dedicación de los empleados y para
influir positivamente en su comportamiento. Estos valores determinan cómo hay que actuar
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para hacer realidad la visión. Funcionan como los principales rectores que apoyan el
comportamiento de las personas en el trabajo. Valores fundamentales articulan la manera en
que nos tratamos unos a otros y como vemos los clientes, empleados, accionistas, proveedores
y la comunidad. Si los principios, normas y valores de los empleados coinciden con los de la
organización, a continuación, sus esfuerzos y la participación suelen ser óptimos.
Por lo tanto, los valores básicos también están fuertemente relacionados con la misión y visión
personal y funciones claves de los empleados individuales. Después de todo, con una misión
de la organización y la visión basada en valores compartidos, los objetivos personales de los
empleados se corresponderán con los de la organización. Los valores fundamentales deben
ser éticos con el fin de pasar la prueba de escrutinio moral. Todo el personal dentro de la
organización debe actuar de acuerdo a dichos principios y normas morales.
¿A dónde vamos juntos?
¿Cuál es el sueño más ambicioso de nuestra organización? ¿Cómo nos imaginamos el
futuro? ¿Cuáles son nuestras ambiciones a largo plazo? ¿Qué queremos lograr? ¿A dónde
vamos desde aquí? ¿Como vemos una situación futurista común deseable y alcanzable, y
cambios necesarios en la ruta para llegar a ella? ¿Qué cambios se avecinan en el panorama de
los negocios? ¿Qué es lo que defendemos? ¿Qué nos une? ¿Quiénes queremos ser? ¿Qué es
lo más importante en nuestra actitud? ¿En qué creemos (nuestros valores fundamentales)?
Factores críticos de éxito de una organización
Un factor crítico de éxito es aquel (Rampersad, 2002) en que la organización debe sobresalir
para poder sobrevivir, o, que es de suma importancia para el éxito organizacional. Tales
cuestiones estratégicas determinan la ventaja competitiva de una organización. Son factores en
los que la organización quiere diferenciarse de los demás y hacerse único en el mercado, y
como tales están relacionados con sus competencias básicas. Los factores críticos de éxito
también se relacionan con las cuatro antes mencionadas, perspectivas del BSC, y por lo tanto
forman parte integral de la visión de la organización. Estas perspectivas, junto con los factores
críticos de éxito son los conceptos principales en el Scorecard.
¿Cuales factores nos hacen únicos?
¿Cuáles son los factores más importantes de éxito de nuestra organización?
¿Cuales factores organizacionales son esenciales para nuestra viabilidad organizacional?
¿Cuáles son nuestras competencias principales?
Objetivos organizacionales
19
Los objetivos organizacionales son los resultados medibles que se deben alcanzar. Describen
los resultados esperados que deben lograrse dentro de un intervalo a corto plazo para realizar
la visión a largo plazo. Estos objetivos se derivan directamente de los factores críticos de éxito
y crean metas realistas. La cuantificación de objetivos, sin embargo, se evita en el BSC; se
llevará a cabo en una fase posterior a través de medidas de desempeño y metas. Cada factor
crítico de éxito tiene uno o más objetivos que están relacionados con una de las cuatro
perspectivas del BSC. Estos objetivos estratégicos forman parte de una cadena de causa y
efecto, resultando en el objetivo final de organización.
¿CUÁLES RESULTADOS QUEREMOS?
¿Cuáles resultados medibles a corto plazo tenemos que lograr?
Medidas de rendimiento organizacional y las metas
Una medida de rendimiento es un indicador relacionado con el factor crítico y el objetivo
estratégico y se utiliza para juzgar el funcionamiento de un proceso específico. Estos
indicadores son las normas por las cuales se mide el progreso de los objetivos
estratégicos. Son esenciales a la hora de poner en acción los planes estratégicos. Están
interconectados de tal manera que los gerentes pueden deducir un determinado curso de
acción a partir de ellos. Proporcionan la dirección con las señales oportunas para la orientación
de la organización, basado en la medición (proceso) y la comparación de los resultados
medidos con las normas. Por lo tanto, las medidas de rendimiento hacen la visión de la
organización y los objetivos medibles.
¿Cómo podemos medir los resultados?
¿Qué hace que la visión de la organización y los objetivos sean medibles?
¿Cuáles valores se deben obtener? ¿Cuáles son los objetivos?
Las metas de la organización
Un objetivo es el objetivo cuantitativo de una medida de rendimiento. Es el valor al que una
organización aspira, y la realización se puede medir por medio de una medida de
desempeño. En otras palabras, los objetivos indican los valores que se obtendrán.
Acciones de Mejora Institucional
Las acciones de mejora son las estrategias adoptadas para realizar la misión de la
organización, visión y objetivos. Las acciones, que constituyen la mayor contribución a los
factores críticos de éxito, son elegidas para su aplicación.
¿CÓMO QUEREMOS LOGRAR LOS RESULTADOS?
20
¿Cómo nos damos cuenta de los objetivos? ¿Cuáles acciones de mejora vamos a aplicar?
¿Cómo podemos crear una plataforma para las estrategias desarrolladas? ¿Cómo vamos a
comunicar esto a las personas? ¿Cómo percibiremos que aprendemos continuamente?
Fig.1.8: Cuestiones relativas a los elementos OBSC. Fuente:(Rampersad, 2002)
1.4 El Personal Balanced Scorecard (PBSC)
Las funciones del PBSC son como la superación personal y el instrumento de auto-
entrenamiento para las personas, y se centra en su bienestar personal y el éxito en la sociedad
(también en casa, en el club, etc.) De particular importancia son las vidas personales, las
habilidades y el comportamiento social de los individuos. Por varias razones, la formulación de
la PBSC es el paso inicial y más importante en el proceso de mejora, el desarrollo y el
aprendizaje.
En primer lugar, le permite distanciarse de su mentalidad propia de la estructura mental de los
supuestos y creencias que le da color a su experiencia del mundo y para escuchar con eficacia
su voz interior. También le permite mejorar su comportamiento y crear su propio futuro.
21
La segunda razón por la cual el enfoque PBSC es tan importante es encontrar el equilibrio
adecuado entre su ambición personal y los resultados de su comportamiento en la paz interior,
el gasto de menos energía, y la capacidad de guiarse por su voz interior, todo lo cual desarrolla
carisma personal.
La tercera razón para el PBSC es que si hay un equilibrio eficaz entre los intereses de los
empleados y los de la organización, los empleados trabajarán con mayor compromiso hacia el
desarrollo y la aplicación de la PBSC. La formulación del PBSC implica también el disfrute, la
pasión y el entusiasmo. El desarrollo de la ambición colectiva y personal se lleva a cabo
simultáneamente.
La cuarta razón para usar el PBSC como primer paso en el proceso de desarrollo de la
estrategia es la siguiente: es lo que hay que hacer. Esto es especialmente cierto si se trata de
una organización de aprendizaje, donde el trabajo con el Personal Balanced Scorecard es una
condición esencial para el mejoramiento sostenible y el cambio. El PBSC le permite volver a
formular sus propias ambiciones, objetivos, principios, normas y valores. Luego las pone
disponible para la persona y para otras que se preocupan por el beneficio de las ideas que la
persona apoye.
Los mismos cuatro puntos de vista de la OBSC (financiera, clientes, procesos internos, y el
conocimiento y el aprendizaje) desde el punto de partida para la PBSC. En este contexto, sin
embargo, tienen un significado diferente. Aquí las perspectivas incluyen los resultados
personales (resultado por áreas) que son de importancia esencial para su desarrollo personal,
bienestar personal y el éxito, a saber:
Financiera: la estabilidad financiera. ¿Hasta qué punto eres capaz de satisfacer sus
necesidades financieras?
Los clientes (externos): las relaciones con su cónyuge, hijos, amigos, empleadores,
colegas y otros. ¿Cómo te ven?
Los procesos internos (interno): su salud física y estado mental. ¿Cómo se puede
controlar estos con el fin de crear valor para usted y los demás?
El conocimiento y el aprendizaje: sus habilidades y capacidad de aprendizaje. ¿Cómo se
puede aprender, y cómo se puede seguir teniendo éxito en el futuro?
1.4.1 Los elementos del PBSC
PBSC = misión personal + visión + valores del centro + Factores Críticos de éxito + objetivos +
Medidas del Rendimiento + Goles + Acciones de mejoramiento
Misión personal
22
La declaración de misión personal abarca la filosofía de la vida y sus objetivos de vida en
general, lo que indica quién es usted, ¿por qué está en esta tierra, el propósito en la vida, y
cuáles son sus aspiraciones más profundas? Esta formulación se basa en la búsqueda de la
identidad personal (auto-conocimiento).
¿QUIEN SOY YO?
¿Cuál es mi filosofía de vida? ¿Por qué estoy en esta tierra? ¿Cuáles son mis objetivos de vida
en general? ¿Cuáles son mis razones de vivir? ¿Cuáles son mis aspiraciones más profundas?
Visión personal
Su declaración de visión personal describe dónde quieres ir, los valores y principios que lo
guían, lo que representan, lo que quiere hacer realidad en su vida, lo que quiere lograr, las
características ideales que desea poseer, y lo que es su situación laboral ideal, ambiente de
vida, estado de salud, y así sucesivamente. La formulación de su misión personal y la visión es
la intención de mejorar su capacidad de aprendizaje y por lo tanto le permiten mejorar su
comportamiento. Esto da lugar a cambios de comportamiento individuales en el aprendizaje
organizacional, que a su vez se traduce en un patrón colectivo de cambio llamado cambio
organizacional.
Funciones clave
Sus funciones principales se refieren a la forma en que desea cumplir con las diversas
funciones esenciales en su vida y así realizar su misión y visión personal. ¿Qué tipo de
relaciones le gustaría tener con sus colegas, amigos, familiares, vecinos, y otros? La
formulación de su papel clave también dará lugar a un mayor auto-conocimiento y una mejor
imagen de sí mismo, que a su vez mejora también mejora su capacidad de aprendizaje.
¿A DÓNDE VOY?
¿Qué valores y principios me llevan a este camino?
¿Qué quiero hacer realidad? ¿Qué significan? ¿Qué cuales cosas creo?
¿Cuáles son mis ideales? ¿Cuáles papeles claves quiero cumplir?
Factores críticos del personal
La pregunta central aquí es: ¿Qué factores me hacen único? ¿Qué determina mi éxito
personal? ¿Qué factores en mi misión, visión y funciones son claves esenciales para la
realización de mis objetivos personales? ¿Cuáles son las competencias más importantes? Los
factores críticos de éxito personal se derivan de la misión personal, visión y funciones
23
claves. Ellos también están relacionados con las cuatro perspectivas del BSC (financieros,
externo, interno, y el conocimiento y el aprendizaje).
¿CUALES FACTORES QUE ME HACEN ÚNICO?
¿Qué es decisivo para mi éxito personal? ¿Qué factores en mi misión personal, visión y
funciones son claves esenciales para la realización de mis objetivos personales?
¿Cuáles son mis competencias más importantes?
Objetivos personales
La cuestión central aquí es: ¿Cuales resultados personales medibles a corto plazo son los que
quiero lograr? Sus objetivos personales describen un resultado personal que usted quiere
lograr con el fin de realizar su visión personal. Se derivan de los factores críticos de éxito
personal y también del resultado de un análisis de sus fortalezas y debilidades. Sirven como
hitos alcanzables. La cuantificación de los objetivos personales es evitada en el PBSC, lo que
se llevará a cabo en una etapa posterior por medio de medidas de desempeño y metas
personales. Cada factor crítico de éxito personal tiene uno o más objetivos que están
relacionados con una de las cuatro perspectivas scorecard.
¿CUALES RESULTADOS PERSONALES QUIERO LOGRAR?
¿Cuáles resultados personales medibles a corto plazo quiero lograr?
Medidas de Rendimiento Personal
Esta sección trata PBSC con las siguientes preguntas: ¿Cómo puedo medir mis resultados
personales? ¿Qué hace que mis objetivos personales sean medibles? Una medida del
rendimiento personal es un punto de medición con la que se puede evaluar su propio
funcionamiento en relación con sus factores críticos de éxito personal y objetivos. Estos
indicadores son criterios que miden para cada perspectiva del Scorecard y para cada factor
crítico de éxito sus objetivos personales. La medida del rendimiento personal hace su visión
personal y objetivos medibles.
• Las metas personales
Un objetivo personal es un objetivo cuantitativo de una medida de desempeño personal. Es un
valor que se lleva a cabo, luego se evalúa a través de una medida de desempeño personal. Los
objetivos indican los valores que deben obtenerse.
¿CÓMO PUEDO MEDIR MIS RESULTADOS PERSONALES?
¿Qué hace que mis objetivos personales sean medibles? ¿Cuales valores debo obtener?
¿Cuáles son mis metas?
Acciones de Mejora Personal
24
Las acciones de mejora personal son las estrategias utilizadas para realizar su misión personal,
visión y objetivos. Se utilizan para mejorar sus competencias personales y el comportamiento,
para así mejorar los resultados. Es fundamental aquí: ¿Cómo quiero alcanzar mis resultados
personales? ¿Cómo puedo realizar mis objetivos personales? ¿Cómo puedo mejorar mi
comportamiento? ¿Cómo puedo asegurarme que aprendo continuamente, individualmente y
colectivamente? ¿Cómo puedo llegar a conocerme mejor?
¿CÓMO ASPIRO ALCANZAR LOS RESULTADOS?
¿Cómo puedo realizar mis objetivos personales?
¿Cuáles acciones de mejoras debo llevar a cabo?
¿Cómo percibo que aprendo continuamente?
Fig.1.9: Preguntas relacionadas con los elementos del PBSC.Fuente:(Rampersad, 2002)
25
1.5 El Círculo del Total Performance Scorecard
El ciclo de TPS está destinado a ser útil para la aplicación de los Scorecards. Hasta ahora se
discuten los elementos esenciales y los patrones de cambio y desarrollo organizacional con el
fin de mejorar nuestra comprensión de este concepto. Esto ha resultado en un modelo holístico
en el que la interacción entre la mejora, desarrollo y aprendizaje es fundamental. Juntos forman
un campo de poder llamado ciclo de Total Performance Scorecard. Este modelo cíclico
integrado será de utilidad para la implementación exitosa del Personal Balanced Scorecard y el
Organizational Balanced Scorecard.
Fig.1.10: El ciclo TPS. Fuente: (Rampersad, 2002)
Este consiste de las cinco fases siguientes (ver Fig.1.9):
Formulación
26
Esta fase consiste en la formulación del Personal Balanced Scorecard y el Organizacional
Balanced Scorecard. Este proceso de organización personal y estrategia de formación se inicia
con un taller informal de dos días en los que el equipo empresarial participa activamente. El
primer día comienza con la formulación del Personal Balanced Scorecard por participantes
individuales, y el segundo día se emplea en la formulación del Scorecard institucional.
Comunicando y vinculando
Aquí todos los interesados participan en la nueva estrategia de negocio comunicando
efectivamente y traduciendo el Scorecard institucional a todos los Scorecards de las unidades
de negocio de base y los equipos y, finalmente, vincular el Scorecard del equipo al plan de
desempeño individual de los empleados. Deben involucrarse activamente todos los miembros
de la organización en este proceso de aprendizaje.
Mejora
Esto indica el proceso de mejora continua de uno mismo y su trabajo. Se refiere a la aplicación
de acciones de mejora individual y organizacional que se centran en el éxito personal y la
ventaja competitiva organizacional, respectivamente. El enfoque aquí es sobre la manera de
corregir errores, mejorar las cosas existentes, hacer las cosas bien la primera vez, y obtener
nuevas habilidades y capacidades a través de mejoras paso a paso.
Las acciones de mejora organizacionales están relacionados con:
a. Mejorar
Este proceso se aplica a hacer las cosas existentes mejor, más barato y más rápido, tales
como la agilización de los procesos de negocio mediante la eliminación de la burocracia y la
repetición del trabajo, la simplificación del trabajo, reducción de tiempos de producción, el
cambio de los métodos y procedimientos de trabajo, la automatización, y así sucesivamente. El
foco aquí está en la eficiencia, o hacer las cosas bien.
b. Renovación
Este proceso se aplica para hacer las cosas ya existentes de manera diferente, tales como la
innovación de procesos, diseño de nuevos procesos, la reestructuración organizativa, la
realización del cambio cultural, y así sucesivamente. El énfasis aquí es sobre la eficacia, o
hacer las cosas correctas. Al aplicar el proceso de mejora organizativa, se identifican las tres
fases siguientes (Rampersad, 2001A):
1. Proceso de selección: La selección y definición de los procesos críticos de negocio
relacionados con las acciones de mejora.
27
2. La evaluación del proceso: descripción, revisión y documentación de los procesos
seleccionados.
3. La mejora de procesos: la mejora continua de los procesos descritos y revisados
siguiendo el ciclo de Deming. Las acciones personales de mejora también resultan de
este aprendizaje PDCA.
Desarrollo
Este proceso implica el desarrollo continuo de las competencias relacionadas con el trabajo de
los empleados basado en el ciclo de desarrollo. Aquí se hace hincapié en el desarrollo
relacionado con el trabajo y el crecimiento individual de los empleados, a través de la absorción
de conocimientos, así como el uso óptimo de sus capacidades. De esta manera ellos pueden
cumplir con su trabajo más eficazmente.
El ciclo de desarrollo se repite continuamente y se compone de las siguientes fases:
La planificación por resultado (la elaboración del perfil de competencias y concertar
citas relacionadas con respecto a los resultados que se obtengan);
Entrenamiento (ayudando a obtener los resultados convenidos, proporcionando
asesoramiento individual, y dar retroalimentación);
Evaluación (juzgando el funcionamiento, comprobando si, y cómo se cumplen todas las
citas y sus resultados, dando 360 ° a la retroalimentación y revisando los resultados).
Competencia de trabajo orientado hacia el desarrollo (desarrollo de competencias de los
empleados a través de cursos, en el puesto de trabajo, etc.)
La revisión y el aprendizaje
Este proceso abarca la recolección de información de retroalimentación, la revisión de los
Scorecards, la actualización de estos Scorecards basado en condiciones cambiantes, la
documentación de las lecciones aprendidas, y la identificación de oportunidades de mejora así
como las actividades de seguimiento. Aquí, la evaluación se ocupa de la comprobación de
cuales cosas iban bien y que salió mal durante las fases anteriores. También se refiere a la
prueba del nivel percibido de los objetivos formulados.
Dependiendo de los resultados de la evaluación, la implementación o la formulación de los
Scorecards puede ser ajustado. Por lo tanto, la revisión se refiere a aprender de la experiencia
adquirida, basada en el ciclo de aprendizaje de Kolb. Se refiere a la internalización de los
conocimientos adquiridos y actualizar a través de la experiencia con el fin de cambiar el
comportamiento individual y colectivo de los empleados, y por lo tanto le permite a la
organización obtener mejores resultados. Para lograr esto es necesario que haya aprendizaje
28
individual, así como colectivo, para lo cual las condiciones esenciales deben ser creadas. El
aprendizaje colectivo resulta en el cambio de comportamiento colectivo (el cambio de
organización).
Como podemos ver en Fig.1.10 el ciclo TPS consiste en una serie de ruedas grandes y
pequeñas. Estas deben estar relacionados entre sí y girando en la dirección correcta con el fin
de obtener el volante del mayor Total Performance Scorecard moviéndose exitosamente. El
modelo nos da una idea tanto en la forma en que esta rueda se puede movilizar así como la
coherencia entre sus diferentes aspectos. Después que la última fase se ha completado el ciclo
vuelve a seguir para adaptar los Scorecards en sus alrededores de forma continua. Así la
organización va a llegar a conocerse a sí misma, a su entorno y mejorar.
Naturalmente, el mismo también se aplica la persona. Por ejemplo, mediante la revisión de su
PBSC trimestralmente con un amigo de confianza, se podría aprender de las experiencias
anteriormente obtenidas y se conocerá a usted mismo, sus alrededores, y le permitirá la auto
mejora. La formación de la estrategia, la mejora, el desarrollo del potencial humano, y el
aprendizaje son, pues, un proceso perpetuo. El continuo progreso a través del ciclo de TPS se
traducirá en la mejora continua de los resultados del negocio a través de los años. El éxito del
cambio organizacional y el desarrollo sólo es posible si el equilibrio entre los tres poderes
fundamentales en este modelo (mejora, desarrollo y aprendizaje) se ha incrementado. Fig.1.11
muestra la integración del ciclo de Deming en el ciclo de TPS. Esto demuestra que el ciclo TPS
es un proceso continuo e iterativo en el tiempo, con fases vinculadas a la formulación, la
comunicación, la mejora, desarrollo, la revisión y el aprendizaje.
29
Fig.1.11: TPS funcionamiento. Fuente: Fuente: (Rampersad, 2002)
30
Fig.1.12: TPS Spiral. Fuente: (Rampersad, 2002)
31
1.6 Características de las compañías eléctricas de Surinam.
Muchas Compañías son sociedades anónimas es aquella sociedad mercantil cuyos titulares
lo son en virtud de una participación en el capital social a través de títulos o acciones. Las
acciones pueden diferenciarse entre sí por su distinto valor nominal o por los diferentes
privilegios vinculados a éstas, como por ejemplo la percepción a un dividendo mínimo. Los
accionistas no responden con su patrimonio personal de las deudas de la sociedad, sino
únicamente hasta la cantidad máxima del capital aportado.
La sociedad anónima, para su vida diaria, necesita valerse de un órgano ejecutivo y
representativo a la vez, que lleve a cabo la gestión cotidiana de la sociedad y la represente en
sus relaciones jurídicas con terceros.
La estructura del órgano de administración de una sociedad constituye una de las menciones
más importantes de los estatutos.
En general, los ordenamientos jurídicos permiten que cada sociedad pueda organizar su
administración de la forma que estime más conveniente, no impone una estructura rígida y
predetermina al órgano administrativo y faculta a los estatutos para decantarse entre varias
formas alternativas.
Las formas habitualmente permitidas son:
Administrador único
Varios administradores solidarios
Dos administradores conjuntos
Un Consejo de administración, también denominado Directorio en algunos países, o
Junta Directiva.
En términos generales, las sociedades anónimas se denominan siempre mercantiles, aun
cuando se formen para la realización de negocios de carácter civil.
En la mayoría de las legislaciones, y en la doctrina, se reconoce como principales
características de este tipo de sociedad las siguientes:
Limitación de responsabilidad de los socios frente a terceros.
División del capital social en acciones.
Negociabilidad de las participaciones.
Estructura orgánica personal.
Existencia bajo una denominación pública.
32
Características de la Compañía: Estas juegan un papel importante en la selección del canal.
Sus recursos financieros determinan qué funciones de mercado pueden manejar y cuales
delegar a intermediarios Una política de entrega rápida al cliente final afecta las funciones que
el productor quieren que lleven a cabo los intermediarios, el número de establecimientos de
etapa final y puntos de existencia y tipo de sistema de transporte usados.
Muchos empresarios consideran que no es necesario un departamento de personal y que las
responsabilidades en éste área deben recaer en los distintos responsables de la organización.
En algunas circunstancias la existencia de un departamento de Recursos Humanos no
contribuye notablemente en la eficiencia global, pero hemos de reconocer que muchas
empresas tendrían dificultades si este departamento no existiera en el organigrama funcional
de la misma.
Considerando que los recursos humanos son los activos más importantes de la organización es
fundamental precisar de un administrador de recursos humanos que cumpla eficiente y
eficazmente las expectativas de la organización y de sus colaboradores.
OBJETIVOS
A. Desarrollar adecuadamente la cultura organizacional de la empresa.
B. Supervisar que los cambios en las condiciones de trabajo sean debidamente planeadas y
coordinadas para asegurar la productividad de a empresa.
C. Proveer y desarrollar el personal adecuado para cada puesto de trabajo.
D. Mantener la integración y socialización de la empresa, con el objetivo de mantener canales
de comunicación y liderazgo positivo.
E. Desarrollar en la empresa la vocación de servicio y una cultura participativa de trabajo en
equipo enfocada a satisfacer las expectativas de clientes internos y externos a través del
desarrollo de la mente organizacional.
F. Proporcionar al personal un ambiente motivador de trabajo en cual, mediante un sistema
formal se evalúe y mejore su desempeño, con el fin de que sea eficaz y eficiente,
desarrollándose dentro de la empresa.
POLITICAS
Mantener una comunicación positiva entre empleados y empresa.
Divulgar y hacer partícipe a todo el personal, en la MISIÓN de la empresa y así alcanzar los
objetivos de la misma.
MISION DE EMPRESAS ELECTRICAS DE SURINAME.
33
Suministrar el servicio de energía eléctrica en condiciones de confiabilidad, seguridad,
eficiencia y continuidad; a un precio equitativo, en cantidad suficiente para satisfacer la
demanda del mercado, utilizando la tecnología apropiada y los recursos humanos adecuados y
en el menor tiempo posible.
El servicio debe proporcionarse a toda persona individual o jurídica que lo utilice, de acuerdo a
las normas técnicas y disposiciones legales vigente, en el área que atendemos, actual y futura.
Debe obtenerse una rentabilidad y productividad que permita atender su operación y
crecimiento, así como la distribución de utilidades a los accionistas.
Lograr que la remuneración global que recibe cada individuo sea adecuada a la importancia de
su puesto, eficiencia personal, necesidades y posibilidades de la empresa.
Garantizar al recurso humano las condiciones ideales de seguridad e higiene. Enfocar los
esfuerzos del recurso humano a la consecución de la satisfacción de los clientes de la
empresa.
El TPS es un instrumento que esas grandes empresas utilizan para medir el progreso del
rendimiento. Sin el TPS sea difícil de saber y mantener una administración tan adecuada y
eficiente. Porque no solamente es importante saber los resultados de la compañías y tener los
objetivos realizados, pero es importante tener resultados confiable y no resultados asumidos.
Lo que quiere decir es que hacer manual una evaluación para una pequeña empresa y fácil de
mantener, pero para grandes organizaciones de más de 250 empleadores el TPS es
recomendable para usar.
Esto porque el TPS se diseña para empresas grandes, en vez de ayudar a la gerente de los
recursos humanos para ayudar a realizar los objetivos y trabajos que ellos tienen que hacer
eficiente. Y también con los resultados obtenido por el TPS las empresas pueden desarrollar
adecuadamente la cultura organizacional cada año.
1.7 Necesidad de implementar el TPS.
La compañía tiene que saber si sus estrategias funcionan bien, la forma de ejecutar sus
estrategias con eficacia, y la forma de recopilar datos para informar a sus patrocinadores o
clientes. La preocupación de la compañía no solo es como mantener of saber si sus estrategias
funcionan bien pero también cuales son los resultados y que son los obstáculos si los
resultados no son como deben ser. Si existe el problema de empleados insatisfechos. Su
descontento se manifiesta en ausencia los empleados, enfermedad, y una variedad de otros
problemas que ocurren cuando la gente está infeliz en el trabajo. Que resulta en una
disminución de la productividad de muchas empresas, debido a retiramiento de sus empleados.
34
Si la coordinación de los proyectos no es bien, eso resulta en una demora de realizar los
proyectos en tiempo y afecta el rendimiento. Igual si la calidad del producto y el proceso son
malos esto influye también en tener un flujo de clientes.
35
Conclusiones Parciales
El objetivo del capítulo 1 está dado en brindar una explicación teórica de TPS en la creación de
un sistema de gestión del rendimiento eficaz para el desarrollo de los individuos y la
organización.
1. La compañía MES N.V. en Surinam ha comenzado de preocuparse sobre la planificación
estratégica del trabajo, como mantener el rendimiento, la satisfacción de los empleadores, la
calidad de su servicios pero tiene dificultades para hacerlo sobre todo en, riesgo y el cambio
entorno incierto. Por eso se aplica el Total Performance Scorecard (TPS) para la evaluación
que a menudo depende de la evaluación de las cuatro perspectivas: financieras, internas, del
cliente y conocimiento y aprendizaje. Los gerentes necesitan una nueva forma de evaluar si la
compañía está funcionando bien, la forma de predecir el rendimiento futuro, y cómo alinear la
compañía hacia nuevas estrategias para obtener excelentes resultados. El Total Performance
Scorecard ayuda a la compañía y los gerentes para buscar otras medidas para evaluar la
rentabilidad del rendimiento de la compañía, la satisfacción de los empleadores y la calidad de
sus servicios, sobre todo tener en mente que al fin de todo se cumple con la visión y misión.
La compañía tiene que saber si sus estrategias funcionan bien, la forma de ejecutar sus
estrategias con eficacia, y la forma de recopilar datos para informar a sus patrocinadores o
clientes.
2. Muchos autores han hablado de TPS, y han desarrollado métodos para aplicando, que
posee características que pueden ser aplicadas al caso de las compañías eléctricos de
Surinam.
3. Las empresas eléctricas de Surinam, poseen que demanda la aplicación del TPS como
método de gestión sin embargo no se aplica el mismo, por lo que el problema científico no está
resuelto.
CAPÍTULO 2. APLICAR EL MÉTODO TPS DENTRO MULTI ELECTRICAL SYSTEM (MES N.V.)
36
36
CAPITULO 2. EL MÉTODO TPS DENTRO DE LA EMPRESA MULTI ELECTRICAL SYSTEM
(MES N.V.)
2.1 Historia del Multi Electrical System (MES N.V.)
Multi Electrical System N.V. fue inaugurado por cinco ingenieros eléctricos en Agosto del año
1993, con el objetivo principal de dar asesoría en la rama técnica eléctrica. Durante el primer
año la empresa se había construido para dar entrenamientos técnicos a las multinacionales y
otras empresas. Después de aproximadamente 3 años, se ha decidido a operar en el trabajo
técnico y con eso se introdujo el departamento de instalación.
En total MES N.V. tiene 56 trabajadores. El alcance que MES N.V. ha elegido es: "Llevar las
instalaciones eléctricas, así como diseños de redes eléctricas de alto y bajo voltaje.
En el inicio los proyectos fueron realizados sólo en SURALCO (una empresa de aluminio que
en un acuerdo con el Gobierno de Suriname para distribuir hidroenergía), y después de 3 años
se realizaron proyectos en otros lugares. Oficialmente se tiene la licencia para operar como un
instalador reconocido de la EBS N.V. (Energie Bedrijf Suriname), que es la empresa eléctrica
principal en Suriname. MES N.V. se diferencia de las otras compañías por agregar
constantemente más valor a los diferentes proyectos. Esto se hace por sus propios ingenieros
en cada departamento, donde se pueden hacer las investigaciones y dar asesoría de cada
tema relativo a la rama electro técnica.
En los últimos años, MES N.V. ha demostrado que todos sus proyectos, de todos los formatos,
habían sido realizados con satisfacción. Cada desafío es tomado, investigado, ejecutado y
llevado a cabo con éxito. Nuevos equipos, materiales y tecnología se están aplicando para que
se obtenga un alto nivel de eficacia, eficiencia y calidad, y mejorar continuamente.
La compañía ofrece los siguientes servicios de alto estándar en el mercado:
1. Instalaciones técnicas
Instalaciones técnicas que son realizadas por el personal calificado. La empresa sigue la última
tecnología para el diseño de la construcción del trabajo electrico. Los materiales de alta calidad
de los proveedores locales e internacionales se utilizan para mantener altos estándares y
normas.
2. Construcción de líneas de alto y bajo
Redes Eléctricas de Alto y bajo voltaje son construidos por trabajadores cualificados,
utilizando equipos de punta para obtener los mejores resultados.
3. Mantenimiento
CAPÍTULO 2. APLICAR EL MÉTODO TPS DENTRO MULTI ELECTRICAL SYSTEM (MES N.V.)
37
37
El personal cualificado hace el mantenimiento de los aparatos para conformar las
especificaciones del fabricante.
4. Ingeniería
El departamento de ingeniería tiene la experiencia del diseño e instalación de nuevos
proyectos. Todos los diseños y la ingeniería están hechos por el personal cualificado en
acuerdo con las más exigentes normas. El avanzado proyecto de gestión está tomado
en el paquete total del departamento.
5. Entrenamiento Técnica e Industrial
Después de visitar una planta se producen los materiales de entrenamiento necesarios y estos
se relacionan con los temas industriales y técnicos ajustados a las necesidades de los clientes.
CAPÍTULO 2. APLICAR EL MÉTODO TPS DENTRO MULTI ELECTRICAL SYSTEM (MES N.V.)
38
38
2.1.1 La estructura y características de la Compañía
Departamento Posiciones
1. Dirección Director general
Director técnico
2. Garantía de calidad de la empresa El planificador del proyecto
Coordinador de calidad
3. Secretaría y recepción Secretaría
4. Mantenimiento y Logística
o Transporte y material
o Construcción y territorio
Supervisor de mantenimiento y
logística
Transporte controlador
G&T Controlador
5. Coordinación del proyecto
o Preparación del proyecto de Medio Voltaje
o Preparación de los proyectos de instalación
técnica
Supervisor de la coordinación del
proyecto
Persona para la preparación del
proyecto de Medio Voltaje
La instalación técnica de los
proyectospreparados.
6. Instalación de Medio Voltaje
Realizar proyecto de medio voltaje
Supervisor de Medio Voltaje
Supervisor Ayudante de Medio
Voltaje
7. Instalación técnica
o Realizar pequeños proyectos de
instalaciones
o Realizar un proyecto A
o Realizar un proyecto B
Ingeniero Técnico
Jefe del departamento
Artesanos (1 ra, 2da y un ayudante)
8. Control financiero
o Contabilidad
Gerente de Finanzas
Contador
CAPÍTULO 2. APLICAR EL MÉTODO TPS DENTRO MULTI ELECTRICAL SYSTEM (MES N.V.)
39
39
AVA
RVC
El Director GeneralWantley Sardjo
Director de RHCarolyn Gerlings
Supervisor de la HSEQCharlie Cooman
El Director FinancieroYvette Donokarijo
Proyecto ProyectanteAlan Djojodikromo
El Director SecretariaTheresa Martam
Supervisor del instalación medio voltaje
Goerge Gobind
Ingenieria tecnícaDeepak Bharatsingh
Jurrel Pawiroredjo
Supervisor del Logisticas y MantenimientoOmayra Bouterse
Supervisor Asistente del O&L
Soepardjo Seroon
Asistente Financiero(vacante)
1eros ArtesanosFrans Sastra
Sten Apoeka
Leandro Karto
Harvey Saridjo
Regillli Wongsowidjojo
2dos ArtesanosSelwyn Doelkarim
Jason Notopawiro
Denny Sakimin
Josef Kwasiba
LideresSafi Ngwete
Hesdy Kartodikora
Gary Setrokarijo
AyudantesJordano Djarkasi
Raoel Lilienthal
Ewald Main
Donavan Sastra
Micheal Seisa
Faizel Wasiman
Jonathan Zinhagel
Marcian Sastropawiro
Supervisor asistente del instalación medio voltaje
Humphrey Darson
Joslyn Doelkarim
Preparacion ProyectoMaikel Gobind
Patricia Kasanradji
Elvy Kasan
Patricia Nasir
Janine Moestar
2dos AetesanosClifton Tamsiran
LideresRabinder Harlal
Ragil Kartodimedjo
1eros ArtesanosRabinder Harlal
Ragil Kartodimedjo
AyudantesRaoul Amatmoestar
Joesoef Arsamedja
Jakop Gopee
Jermaine Klei
Jonny Kromokarijo
Clyde Madrakis
Melano Martowiromo
Leroy Tjokrodikromo
Manuael Tran van Can
Figura. 2.1: La estructura de organización y las características de MES N.V. Fuente
(Handbook MES N.V., 2009)
En la Fig. 2.3 se ve el diagrama que guía la gestión por procesos, donde cada proceso tiene su
objetivo dentro el diagrama.
CAPÍTULO 2. APLICAR EL MÉTODO TPS DENTRO MULTI ELECTRICAL SYSTEM (MES N.V.)
40
40
Venta: Para garantizar que la empresa tenga nuevos proyectos para mantener su continuidad.
El proceso de venta se puede dividir en dos componentes: el proceso de adquisición y proceso
de cotización.
Proceso de adquisición: Para obtener nuevos proyectos o clientes, enfocándose en una
empresa de trabajo continuo y saludable.
Proceso de cotización: Para Notificar al cliente en el momento de la información necesaria
para que el cliente pueda tomar una decisión.
La preparación del proyecto: Realizar instalaciones con profesionales de modo que asegure
la continuidad del MES N.V.
Mantenimiento: Asegura que el cliente quede satisfecho después de un trabajo bien hecho,
así como conseguir nuevos proyectos para la empresa.
Proceso de compra: Asegurar que los materiales y las herramientas se compran a tiempo y
con el mejor precio y calidad.
Proceso de mejora: Analizas los posibilidades de mejoramiento a las no conformidades para
que las correcciones pueden ser hechos.
Proceso de gestión personal: Para asegurar que los recursos humanos de lo mejor de si y
que las instalaciones necesarias existan para tener buenos resultados, cuando el trabajo haya
terminado.
Proceso financiero: Para realizar la transacción financiera a tiempo y correctamente para que
el director puede tener una idea del flujo financiero de la compañía. Este proceso consta de los
siguientes componentes: administración del salario, proceso de declaración y supervisión de
contratos.
La administración del salario: Asegura que los salarios se pagan a tiempo para que el
empleado este asegurado.
Proceso de la declaración: Asegura que las mejoramientos se hacen a tiempo, para asegurar
un mejor flujo financiero de la empresa.
Supervisión del contrato: Un control a tiempo y preciso de firmar contratos.
Herramientas de gestión de procesos: Asegurar que todos los procesos realizados y las
herramientas necesarias son suficientes.
Documento de control de procesos: Asegúrese de que todos los documentos están
disponibles en el lugar correcto y el momento adecuado.
Proceso de control de la calidad: Asegurar todo lo que se necesita para un buen
funcionamiento de la gestión empresarial y para que la actividad se realice en tiempo.
CAPÍTULO 2. APLICAR EL MÉTODO TPS DENTRO MULTI ELECTRICAL SYSTEM (MES N.V.)
41
41
C
L
I
E
N
T
E
S
C
L
I
E
N
T
E
S
LA VENTA QUOTATIONPROYECTO DE
PREPARACIÓN
LA
INSTALACIÓN
EL
MANTENIMIE
NTO
PROCESO
DE COMPRA
PROCESO
DE
CONTROL
DE CALIDAD
PROCESO
DE
COONTROL
DE
DOCUMENT
OS
EL
PROCESO
FINANCIERO
PROCESO
DE
DIRECCIÓN
PERSONAL
EL
PROCESO
DE MEJORA
PROCESO
DE
DIRECCIÓN
DE
HERRAMIEN
TAS
LOS PROCESOS DE DIRECCIÓN
Figura. 2.2: Gestión de Procesos de MES N.V. Fuente (Handbook MES N.V., 2009)
2.2 La necesidad de la implementación de TPS en la empresa
Muchas compañías se enfrentan el problema de empleados insatisfechos. Su descontento se
manifiesta en ausencia los empleados, enfermedad, y una variedad de otros problemas que
ocurren cuando la gente está infeliz en el trabajo. Que redonda en una disminución de la
productividad de muchas empresas, debido la fluctuación de sus empleados.
Como una herramienta de medición y un sistema de gestión estratégica el enfoque del Total
Performance Scorecard (TPS) puede ayudar en la especificación de la ventaja competitiva de
la empresa y los objetivos principales para asegurar las metas.
CAPÍTULO 2. APLICAR EL MÉTODO TPS DENTRO MULTI ELECTRICAL SYSTEM (MES N.V.)
42
42
Como beneficios de la aplicación del TPS dentro de la empresa está que este le dará una mejor
visión de su sistema de gestión y rendimiento de sus trabajadores y la forma en que debe
mantenerse, para evitar tener los empleados y clientes insatisfechos.
2.3 Construcción e Implementando del Total Performance Scorecard
El Total Performance Scorecard contiene un Personal Balanced Scorecard, que está atado a
un Organization Balanced Scorecard. Estos Scorecards reflejan no sólo los objetivos de
rendimiento, sino también el aprendizaje personal y metas de crecimiento y la Organizational
Scorecard también justifican problemas de clima organizacional. La introspección del sistema
TPS garantiza que los datos a través de las cuatro áreas clave, como: las perspectivas
financieras, la perspectiva del cliente, perspectiva interna y el conocimiento y el aprendizaje de
la perspectiva, estén disponibles para los informes.
Figura. 2.3: El Ciclo del Total Performance Scorecard Fuente:(Rampersad, 2002)
CAPÍTULO 2. APLICAR EL MÉTODO TPS DENTRO MULTI ELECTRICAL SYSTEM (MES N.V.)
43
43
El Balanced Scorecard es:
1. Un sistema de medición que provee extenso framework que traduce los objetivos
estratégicos de la compañía en una coherente cadena de medidas de rendimiento.
2. Un sistema de gestión que pueden motivar mejores innovadoras.
Un Balance Scorecard (Norton,Kaplan (97,93,96))es ambos un sistema general de medidas
para incorporar medidas no financieras a las tradicionales financieras, así como un sistema
central de gestión para motivar la ruptura competitiva del rendimiento en la implementación de
la visión estratégica de una empresa. Es un proceso de desarrollar medidas relacionadas,
algunas preceden y algunos rezagan, que únicamente representa la estrategia de la empresa
en un intento de crear ventajas competitivas.
Es la traducción de una estrategia de negocio en un conjunto de medidas relacionados entre si
que definen el largo plazo de los objetivos estratégicos, así como los mecanismos para lograr y
obtener información sobre esos objetivos. Un Balance Scorecard:
1. La atención del gerente se centra en un conjunto de medidas que son críticas para el
éxito de la empresa.
2. Es una manera de aclarar, simplificar y luego poner en práctica la misión y visión de la
organización.
El Balanced Scorecard debe ser visto como la instrumentación de una estrategia única. Los
medidas estratégicas son las que definen una estrategia diseñada para la excelencia
competitiva.Los Scorecards correctamente construidos contienen una unidad de propósito ya
que todas las medidas están dirigidas para lograr una estrategia integrada.
2.3.1 La estructura y características de MES N.V.
A continuación son formulados el Personal Balanced Scorecard y el Organizational Balanced
Scorecard. La formulación se basa en la evaluación de la misión, visión, objetivos y las 4
perspectivas, usando un cuestionario que se aplicò a los empleadores.
Personal Balanced Scorecard: A continuación se muestra los resultados principales obtenidos
de la aplicación del cuestionario para la confección del Personal Balanced Scorecard (Anexo 2)
CAPÍTULO 2. APLICAR EL MÉTODO TPS DENTRO MULTI ELECTRICAL SYSTEM (MES N.V.)
44
44
En la tabla 2.1, se muestran los principales elementos estratégicos desde el punto de vista
personal.
Tabla 2.1: Principales elementos estratégicos del PBSC.
Visión personal Misión personal Funciones clave
Convertirse en un excelente
trabajador e intercambiar
conocimientos con los demás.
Trabajar duro para
lograr todos los
sueños
Compartir sueños y
metas con los demás
Llevar siempre una
actitud positiva
Tomar medidas serias
para lograr un buen
trabajo
Buscar maneras de
mejorar la creatividad,
conocimientos y
habilidades
Fuente: Elaboración propia
Los objetivos elaborados para el PBSC se muestran por cada una de las perspectivas en la
tabla 2.2
Tabla 2.2: PBSC: Objetivos por cada una de las perspectivas del PBSC
Perspectivas internas Perspectivas del cliente
Tener un buen estado de salud
Reunir con nuevos colegas
Explorar nuevos proyectos y tecnologías
Ser abierto a interactuar con
los clientes
Conocimiento y Aprendizaje Perspectivas financieras
Trabajar sobre la creatividad para convertirse en
un excelente ingeniero
Mantener la mente abierta para aprender algo
nuevo cada día
Trabajar hacia los mejoramientos
Lograr estabilidad financiara
Fuente: Elaboración propia
Para cada perspectiva se definen entonces objetivos, factores críticos, medidas de rendimiento,
metas y acciones de mejora como se muestra en las tablas 2.3, 2.4, 2.5, y 2.6.
CAPÍTULO 2. APLICAR EL MÉTODO TPS DENTRO MULTI ELECTRICAL SYSTEM (MES N.V.)
45
45
Tabla 2.3; Elementos de la perspectiva financiaras.
Perspectivas financieras
Objetivos Factores
críticos
Medidas de Rendimiento Metas Acciones de
Mejora
Hograr
estabilidad
financiera
Flujo efectivo
Hacer todos los
proyectos con
éxito.
Sobrevivir
Éxito
Prospero
Fuente: Elaboración propia
Tabla2.4: Elementos de la perspectiva clientes
Perspectivas cliente
Objetivos Factores
críticos
Medidas de Rendimiento Metas Acciones de
Mejora
Ser abierto
a interactuar
con los
clientes
Porcentaje de las
ventas de nuevos
proyectos.
Plazo de entrega a
tiempo (definidos
por el cliente)
Un
suministro
rápido
Preferencial
Fuente: Elaboración propia
Tabla 2.5: Elementos de las perspectivas internas.
Perspectivas internas
Objetivos Factores
críticos
Medidas de rendimiento Metas Acciones de
Mejora
Tener un
buen estado
de salud
Reunirse
con nuevos
Fabricación de
geometría contra
Competencia
Costo unitario del
tiempo de ciclo
Capacidad
de la
Tecnología
Excelencia
de la
CAPÍTULO 2. APLICAR EL MÉTODO TPS DENTRO MULTI ELECTRICAL SYSTEM (MES N.V.)
46
46
colegas
Explorar
nuevos
proyectos y
tecnologías
Eficiencia de la
Ingeniería
Introducción del
calendario efectivo
contra el plan
fabricación
Diseño de
la
productivida
d
Introducción
de nuevos
productos
Fuente: Elaboración propia
Tabla 2.6: Elementos perspectivas Conocimiento y Aprendizaje
Conocimiento y Aprendizaje
Objetivos Factores
críticos
Medidas de Rendimiento Metas Acciones de
Mejora
Trabajar
sobre la
creatividad
para
convertirse
en un
excelente
ingeniero
Mantener la
mente
abierta para
aprender
algo nuevo
cada día
Trabajar
hacia las
mejoramient
os
Tiempo para
desarrollar la
próxima
generación
Espacio de tiempo
hasta el
vencimiento
Porciento de los
productos que
representa 80% de
las ventas
Introducción de
nuevos productos
contra la
competencia
Liderazgo
de la
Tecnología
Aprendizaj
e de la
fabricación
Enfoque
del
Producto
Tiempo de
anuncio
CAPÍTULO 2. APLICAR EL MÉTODO TPS DENTRO MULTI ELECTRICAL SYSTEM (MES N.V.)
47
47
Fuente: Elaboracion propia
Como puede apreciarse, en la empresa no estaban definidos los factores críticos no los
acciones de mejora, por lo tanto, en el próximo capitulo se definirán los mismos en
correspondencia con los características de la organización.
La Formulación del OBSC
En correspondencia con los PBSC se diseña el organizacional, el cual vincula elementos
integradores válidos para toda la organización.
La misión, visión, y funciones claves de la empresa se muestran en la tabla 2.7.
Tabla 27: Elementos estratégicos organizacionales.
Visión Organizacional Misión Organizacional Funciones clave
Para los próximos 5 años
queremos ser el socio más
confiado y deseado para los
servicios de alto nivel de
innovación y calidad en la
especialidad técnica.
Somos el líder en ofrecer servicios
eléctricos de alta calidad a través el
desarrollo de nuestra calidad y
fuerza innovadora. Con nuestra
experiencia y audacia añadimos
constantemente más valor al
trabajo.
Profesionalidad
Especialista
La fuerza innovadora
Fiabilidad
Calidad en el
pensamiento y en
hacer
Pasión
El orgullo
Fuente: Elaboración propia
Los objetivos elaborados para el OBSC se muestran por cada una de las perspectivas en las
tablas 2.8
Tabla 2.8: OBSC: Objetivos por cada una de las perspectivas del OBSC
Perspectivas internas Cliente Perspectiva
Mejor Investigación
Nuevos Productos
Aumentar Socio
Atraer a más clientes
Crecer la lealtad del cliente
Conocimiento y Aprendizaje Financieras Perspectivas
Atraer y retener calidad de personal
Mejorar la gestión del conocimiento
Desarrollar la capacidad de liderazgo
Alta ganancias
Aumento de Ingresos
Costos bajos
CAPÍTULO 2. APLICAR EL MÉTODO TPS DENTRO MULTI ELECTRICAL SYSTEM (MES N.V.)
48
48
Fuente: Elaboración propia
Tabla 2.9; Elementos de la perspectiva financiaras
Perspectivas financieras
Objetivos Factores
críticos
Medidas de rendimiento Metas Acciones de
Mejora
Rentabilidad
Crecer
Reducción de
los costos
Retorno en cuota
Retorno en
posesion
Flujo de dinero
Actual proporcion
Rápida prueba
de proporción
Posesion del
Mercado
Prospero
Preservar la
inversión de
los
accionistas
Cumplir las
expectativas
de los
accionistas y
la aspiración
Fuente: Elaboración propia
Tabla2.10: Elementos de la perspectiva clientes
Objetivos Factores
críticos
Medidas de rendimiento Metas Acciones de
Mejora
Perspectivas cliente
Atraer más
clientes
Lealtad del
cliente
Velocidad de
comercialización
Encuesta de
satisfacción del
cliente
Número de
servicios
integrados que
ofrece a los
clientes.
Número de
clientes retenidos
La
satisfacción
de las
necesidades
de los
clientes
Introducción
de servicios
de alta
calidad
Proveer un
CAPÍTULO 2. APLICAR EL MÉTODO TPS DENTRO MULTI ELECTRICAL SYSTEM (MES N.V.)
49
49
rango amplio
de servicios
al cliente
Alta calidad
de los
servicios
Fuente: Elaboración propia
Tabla 2.11: Elementos perspectivas internas
Perspectivas Internas
Objetivos Factores
críticos
Medidas de rendimiento Metas Acciones de
Mejora
Desarrollo de los
productos
Investigación
Redes de trabajo
La
modernización
del mecanismo
de
funcionamiento.
Proveer una
buena calidad de
las mercancías.
Introducción de
nuevos
productos.
Costo unitario
Tiempo de
ciclo
Programa de
producción
real contra el
plan
Fuente: Elaboración propia
CAPÍTULO 2. APLICAR EL MÉTODO TPS DENTRO MULTI ELECTRICAL SYSTEM (MES N.V.)
50
50
Tabla 2.12: Elementos perspectivas Conocimiento y Aprendizaje
Conocimiento y Aprendizaje
Objetivos Factores
críticos
Medidas de rendimiento Metas Acciones de
Mejora
Calidad del
personal
Liderazgo
La gestión del
conocimiento
Tiempo para
desarrollar la
próxima
generación.
Los valores de
información de
empleo para
facilitar el
trabajo
El costo unitario,
rendimiento.
Número de
sesiones para la
formación de los
empleados.
Eficiencia de la
Ingeniería
Implementació
n de la última
tecnología.
Implementació
n de sistema
de información
Ofrecer
soluciones
innovadoras
Alto nivel
profesional y
personal
cualificado
Fuente: Elaboración propia
2.3.2 Formulación de la Gestión de la Calidad Total (TQM)
De acuerdo con (Garvin, 1988) el concepto de calidad comenzó con el aumento de la
inspección a principios del año 1920. La discusión y los estudios empíricos sobre temas
relacionados con la calidad se remontan a finales de 1950 (Garvin, 1988) y (Deming, 1982).
Las herramientas de desarrollo implementado en esta etapa se han diseñado sobre todo para
asegurar el nivel estándar de fabricación,que fue visto desde el punto de vista del cliente. Las
herramientas estaban destinadas a eliminar el control estadístico de los productos industriales y
de compartir la responsabilidad de la calidad a todos los empleados (Feigenbaum, 1961) y
(Juran, 1988).
CAPÍTULO 2. APLICAR EL MÉTODO TPS DENTRO MULTI ELECTRICAL SYSTEM (MES N.V.)
51
51
La calidad puede ser definida por lo menos de cinco maneras: basada en el producto, basado
en el usuario ("La calidad es la aptitud para el uso" (Juran, 1988)), basado en el fabricación
(conformidad con los requisitos Calidad significa). "(Crosby, 1986)", y basado en el valor
(Garvin, 1988). Garvin, 1988 ha descrito la calidad del producto para los productos
manufacturados por ocho dimensiones. Se trata de rendimiento, prestaciones, fiabilidad,
conformidad, durabilidad, utilidad, estética y calidad percibida. Sin embargo, este tipo de
clasificaciones se puede hacer no sólo en el caso de la fabricación, sino también para otros
tipos de negocios (Vonderembse, 1996).
Concepto de TQM ha sido conocido como un concepto a partir de 1980 (Feigenbaum, 1961)
llamaba la filosofía de Total Quality Control (TQC). La industria americana se convirtió en la
TQM (Vonderembse, 1996) y (Garvin, 1988). TQM es una colección de métodos para construir
la calidad en productos y procesos. Es una forma holística de pensar y hacer negocios. El éxito
de la actualización del concepto de TQM requiere una comprensión alta de satisfacción del
cliente y el compromiso profundo de la filosofía en todos los niveles de una organización
(Deming, 1982) y (Juran, 1989).
TQM incluye seis componentes (Vonderembse, 1996):
Enfoque en el cliente es una fuerza de manejar una empresa que trata de obtener
ventajas competitivas (Deming, 1982). Quality Function Deployment (QFD) fue
sistematizada por primera vez en Japón en 1972 en Mitsubishi Kobe Shipyards (Garvin,
1988). Es un método para convertir las necesidades del cliente en las características del
producto en la fase de diseño (Akao, 1990).
Todo el mundo debe ser responsable de la calidad. El personal de una empresa
pone en práctica la filosofía (Deming, 1982).
Resolver problemas en equipos.
El mejoramiento continúa. Por ejemplo, el Ciclo de Plan-Do-Study-Act (Deming, 1982)
concentra esto.
Entrenamiento de los empleados pone la importancia de la innovación y el desarrollo
(Deming, 1982) y (Juran, 1989) y también ha señalado los conceptos erróneos típica
entre la mejoramiento de la calidad y la inversión de capital.
Gestión basada en los hechos es un componente importante de la TQM. Se pide para
el análisis y herramientas de calidad (Deming, 1982), (Juran, 1989) y (Kume, 1991).
(Deming, 1982) y (Juran, 1989) sostienen que un montón de mala calidad se produce
por fallos de gestión o proceso, no sólo por los trabajadores.
CAPÍTULO 2. APLICAR EL MÉTODO TPS DENTRO MULTI ELECTRICAL SYSTEM (MES N.V.)
52
52
La calidad también puede verse como los costos. La base de este enfoque es pensar en la
calidad percibida. Si el nivel de calidad para una característica determinada de un producto o
un servicio se cumple con las expectativas de los clientes los límites de la tolerancia, el costo
de calidad esta a su mínima. Hay por ejemplo, no pérdida de clientes o de los costos de
garantía. Si las varianzas de las características son altas, los clientes serán insatisfechos.
Taguchi ha demostrado esto en su función de pérdida cuadrática (Taguchi, 1999).
Los costos de calidad son normalmente separados para los fallos, la evaluación y la prevención
de los costos. Costos de fallas incluyen externas (por ejemplo reparación de garantía, la
tramitación de reclamaciones, la sustitución de los productos, la pérdida de clientes) e internas
(por ejemplo, corregir errores, hacer de nuevo y el aumento de tiempo de producción) los
costos de fallas. Costos de evaluación consistirá en la medición, inspección y pruebas. La
prevención se refiere por ejemplo a la formación de los empleados, los procedimientos de
control de calidad y diseño.
TQM incluye también la idea de utilizar métodos prácticos para mejorar y asegurar el nivel de
calidad entre ellos: diagrama de flujo, gráficos de control, listas de control, histogramas, análisis
de Pareto, y de causa y efecto, diagramas y diagramas de dispersión (Deming, 1982), (Juran,
1988) y (Kume, 1991). Estos tienen una fuerte orientación al proceso de control estadístico.
También existen herramientas que son más de lógica y pensamiento conceptual. Estos
incluyen diagramas de afinidad, diagramas de interrelación, los árboles de estructura, el valor
de los análisis de la matriz, mas de programas gráficos de procesos decisionales y diagramas
de flecha (Critical Path Method (CPM) o el Program Evaluation Review Technique (PERT))
(Juran, 1988) y (Kume, 1991). Además de estos, hay otras herramientas operativas y de
gestión que se han utilizado para mejorar la calidad (Juran, 1988).
Hoy en día también hay premios de la calidad (Malcolm Baldridge Award, European Quality
Award) y certificado normas de calidad (ISO9000) que pueden ayudar a una organización para
obtener ventajas competitivas (Vonderembse, 1996). Estas pueden ser razones estratégicas y
económicas para una empresa para poner en práctica la TQM.
La empresa MES N.V, adopta este concepto en su quehacer y maneja el enfoque de Calidad
Total en todos sus procesos y estrategias a largo plazo. En este sentido, en la tabla 2.13 se
muestran los principales elementos del sistema de gestión de calidad total, en la tabla 2.14 los
principales objetivos de TQM por perspectivas y los elementos por cada una de ellas se
muestran en las tablas 2.15, 2.16, 2.17 y 2.18.
CAPÍTULO 2. APLICAR EL MÉTODO TPS DENTRO MULTI ELECTRICAL SYSTEM (MES N.V.)
53
53
Tabla 2.14: Objetivos de TQM por perspectiva
Visión de Gestión de
Calidad Total
Misión de Gestión de Calidad Total Funciones clave
Construcción de
servicios de alta
calidad en la
especialidad técnica.
Líder en ofrecer servicios eléctricos de alta
calidad a través de desarrollo continúa, calidad
y fuerza innovadora. Al estar constantemente
añadiendo más valor a la obra con experiencia y
se atreven.
Rendimiento
Calidad
Percibida
Fiabilidad
Utilidad
Durabilidad
Fuente: Elaboración propia
Tabla 2.15: Objetivos de TQM por perspectiva.
Interior Perspectivas Perspectivas del cliente
Mejor Investigación
Mejoramiento continua
Todo el mundo debe ser responsable de la
calidad.
Centrarse en los clientes
Crecer la lealtad del cliente
Velocidad de crecer en el
mercado
Conocimiento y Aprendizaje Perspectivas financieras
Formación de los empleados
Mejorar la gestión del conocimiento
Desarrollar la capacidad de liderazgo
Aumento de ganancias
Crecimiento de los
Bajos Costos
Fuente: Elaboración propia
Tabla 2.16: Elementos de la perspectivas financiera.
Perspectivas financieras
Objetivos factores
críticos
Medidas de Rendimiento Metas Acciones de
Mejora
Rentabilidad
Crecer
Reducción de
los costos
Rentabilidad de
posesion
Retorno de cuota
Flujo de dinero
Proporcion actual
Prospero
Preservar la
inversión de
los accionistas
Cumplir las
CAPÍTULO 2. APLICAR EL MÉTODO TPS DENTRO MULTI ELECTRICAL SYSTEM (MES N.V.)
54
54
Rápida prueba de
la proporcion
Proporcion de
Mercado
expectativas
de los
accionistas y la
aspiración
Fuente: Elaboración propia
Tabla 2.17: Elementos de la Perspectivas cliente
Perspectivas cliente
Objetivos factores
críticos
Medidas de Rendimient Metas Acciones de
Mejora
Atraer a más
clientes
La lealtad del
cliente
La velocidad
de
comercializaci
ón
Encuesta de
satisfacción del
cliente
Número de
servicios
integrados que
ofrece a los
clientes
Número de
clientes retenidos
La satisfacción
de las
necesidades
de los clientes
Introducir
servicios de
alta calidad
Proveer
amplia gama
de servicios al
cliente.
Alta Calidad
de los
servicios
Fuente: Elaboración propia
Tabla 2.18: Elementos Perspectivas Internas
Perspectivas Internas
Objetivos factores
críticos
Medidas de Rendimiento Metas Acciones de
Mejora
Investigación
La creación
de redes
La modernización
del mecanismo de
funcionamiento.
Costo unitario
Tiempo de
ciclo
CAPÍTULO 2. APLICAR EL MÉTODO TPS DENTRO MULTI ELECTRICAL SYSTEM (MES N.V.)
55
55
Mejoramiento
continua
Todo el
mundo debe
ser
responsable
de la calidad.
Proporcionar una
buena calidad de
las mercancías.
Introducción de
nuevos productos.
Actual plan de
producción
contra plan
Fuente: Elaboración propia
Tabla: 2.19: Elementos perspectivas conocimiento y aprendizaje
Conocimiento y Aprendizaje
Objetivos factores
críticos
Medidas de Rendimiento Gols / Metas Mejoramiento
de Acciones
Liderazgo
La gestión del
conocimiento
Formación de
los
empleados
Tiempo para
desarrollar la
próxima
generación
Los valores de
información de
empleo para
facilitar el trabajo
El costo unitario,
rendimiento
Número de
sesiones para la
formación de los
empleados
Eficiencia de la
Ingeniería
Implementació
n de la última
tecnología
Implementació
n de sistema
de información
Ofrecer
soluciones
innovadoras
Alto nivel
profesional y
personal
educado
Fuente: Elaboracion propia
La Formulación de la Gestión de Desempeño y Competencia
Muchas organizaciones están cada vez más interesadas en la gestión y la evaluación de la
competencia, "el cómo" del rendimiento. Ellas están buscando una evaluación más cualitativa,
CAPÍTULO 2. APLICAR EL MÉTODO TPS DENTRO MULTI ELECTRICAL SYSTEM (MES N.V.)
56
56
orientada hacia el futuro y centrada en el desarrollo. Un enfoque de competencias aporta una
perspectiva diferente a la gestión del rendimiento.
El rendimiento es visto en términos del proceso que los empleados utilizan para alcanzar sus
resultados de trabajo. Combina la planificación, gestión y evaluación de los resultados de
rendimiento y el comportamiento de sus competencias. Se evalúa lo que los empleados han
hecho y cómo lo hicieron (con características personales que poseen que predicen un
rendimiento superior en los puestos de trabajo actuales o en futuros puestos de trabajo).
El rendimiento y las competencias se equilibran en un sistema de gestión del desempeño
basado en competencias. En un trabajo de línea, el logro de los resultados de rendimiento
puede ser ponderado del 90% y la demostración de conductas de competencia sólo el 10%. De
otro lado, un formulario de evaluación para un puesto de servicio podría enfocarse a las
competencias en un 100%. Los objetivos de rendimiento para un trabajo personal puede dar el
mismo peso a los resultados y la demostración de conductas de competencia.
En los sistemas tradicionales, el logro de los resultados de rendimiento se cuantifica, pasando
orientado y vinculado a los objetivos de la unidad, basada en un corto plazo, y se utiliza para
tomar decisiones de compensación. La evaluación de competencias es más cualitativa, más
amplia, orientada hacia el futuro, y se utiliza para el desarrollo del empleado y la planificación
de carreras
En la tabla 2.20, se muestra una comparación el rendimiento y las competencias desde
diferentes puntos de vista.
Tabla 2.20: Comparación entre rendimiento y competencias
RENDIMIENTO ("pago por resultados") el
50% -90%
COMPETENCIAS ("pago por capacidad") el 10% -
50%
"Qué" de los resultados "Cómo" de los rendimientos
Cuantitativo: Conectada a los
objetivos de la unidad
Más cualitativo
período de tiempo corto: Un año,
los resultados anteriores
tiempo más largos del marco: el rendimiento
futuro y el futuro puestos de trabajo actuales
Recompensa orientado Desarrollo (cambio de conducta) orientada
Fuente: H,K,2005.
CAPÍTULO 2. APLICAR EL MÉTODO TPS DENTRO MULTI ELECTRICAL SYSTEM (MES N.V.)
57
57
Competencias de gestión implica el proceso de desarrollo continuo del capital humano dentro
de una organización, teniendo como finalidad el suministro continúo de prestaciones de alto
desarrollo con personal motivado y centrado en los empleados con el propósito del
cumplimiento de los objetivos de la organización. El proceso implica el desarrollo de las
competencias relacionadas con los requisitos del trabajo. Información, habilidades, experiencia,
habilidades, normas, valores y principios se centran en las habilidades que cumplan con los
requisitos del trabajo.
La parte principal está en el ciclo de desarrollo que se compone de las siguientes etapas:
Resultados de la planificación, orientación (coaching); Evaluación y desarrollo de las
competencias relacionadas con los requisitos del trabajo.
La estructuración del enfoque de competencias en la organización se organiza de modo que
puedan establecerse por cada perspectiva los elementos a tener en cuenta.
Así, en la tabla 2.21 se muestran los principales elementos estratégicos de las competencias y
el rendimiento, en la tabla 2.22, los objetivos por perspectivas desde estos puntos de vista y en
las tablas 2.23, 2.24, 2.25 y 2.26, los elementos por perspectivas teniendo en cuenta el
rendimiento y las competencias.
Tabla 2.21: Elementos estratégicos de la competencias y rendimiento
Rendimiento y Visión Gestión por
Competencias El rendimiento y la
Misión de Gestión por
Competencias
Funciones clave
Obtención de resultados de rendimiento
se cuantifica, pasando orientada y vinculada a los objetivos de la unidad, basada en un corto plazo y se utiliza
para tomar decisiones de compensación. Evaluación de competencias de carácter
más cualitativo, de mayor alcance, orientado hacia el futuro y se utiliza para el desarrollo del empleado y la
planificación de carrera.
1. Identificar las
competencias necesarias para un desempeño superior en el trabajo actual o futuro
(competencias necesarias para implementar un
cambio estratégico deseado).
2. Formar a los directivos y
empleados en la gestión del rendimiento (por ejemplo, el coaching para mejorar el
rendimiento).
Profesionalidad
Experiencia La fuerza
innovadora
Fiabilidad Calidad en el
pensamiento y el hacer
Pasión
El orgullo
Fuente: Elaboración propia
CAPÍTULO 2. APLICAR EL MÉTODO TPS DENTRO MULTI ELECTRICAL SYSTEM (MES N.V.)
58
58
Tabla 2.22: Objetivos por perspectivas
Perspectivas Internas Perspectivas cliente
Mejor Investigación
Aumentar Socios
Atraer a más clientes
Crecer la lealtad del cliente
Velocidad de crecer en el mercado
Conocimiento y Aprendizaje Perspectivas financieras
Atraer y retener personal de calidad
Mejorar la gestión del conocimiento
Desarrollar la capacidad de liderazgo
Aumento de sus ganancias
Crecimiento de los ingresos
Bajos Costos
Fuente: Elaboración propia
Tabla2.23: Elementos de la perspectiva financiera
Perspectivas financieras
Objetivos factores
críticos
Medidas de
Rendimiento
Metas Acciones de
Mejora
Rentabilidad
Crecer
Reducción de
los costos
Rentabilida
d de
posesion
Retorno de
proporcion
Flujo de
dinero
Actual
proporcion
Rápida
prueba de
proporcion
Proporcion
de Mercado
Prosperar
Preservar la
inversión de los
accionistas
Cumplir las
expectativas de
los accionistas
y la aspiración
Fuente: Elaboración propia
Tabla 2.24: Elementos perspectiva clientes.
Perspectivas cliente
CAPÍTULO 2. APLICAR EL MÉTODO TPS DENTRO MULTI ELECTRICAL SYSTEM (MES N.V.)
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59
Objetivos factores
críticos
Medidas de
Rendimiento
Metas Acciones de
Mejora
Atraer a más
clientes
La lealtad del
cliente
La velocidad
de
comercializaci
ón
Encuesta
de
satisfacción
del cliente
Número de
servicios
integrados
que ofrece
a los
suscriptores
.
Número de
clientes
retenidos
La satisfacción
de las
necesidades de
los clientes
Introducir
servicios de
alta calidad
Proveer amplia
gama de
servicios al
cliente
Alta calidad de
los servicios
Fuente: Elaboración propia
Tabla 2.25: Elementos perspectiva interna
Perspectivas Interna
Objetivos factores
críticos
Medidas de
Rendimiento
Metas Acciones de
Mejora
Desarrollo de
productos
Investigación
La creación
de redes
La
modernizaci
ón del
mecanismo
de
funcionamie
nto.
Proporciona
r una buena
calidad de
Costo unitario
Tiempo de ciclo
Actual
producción
tiempo contra
plan
CAPÍTULO 2. APLICAR EL MÉTODO TPS DENTRO MULTI ELECTRICAL SYSTEM (MES N.V.)
60
60
las
mercancías.
Introducción
de nuevos
productos.
Fuente: Elaboración propia
Tabla 2.26: Elementos perspectiva conocimiento y aprendizaje
Conocimiento y Aprendizaje
Objetivos factores
críticos
Medidas de
Rendimiento
Gols / Metas Mejoramientos
de Acciones
Calidad del
personal
Liderazgo
Formar a los
directivos y
empleados en
la gestión del
rendimiento
Tiempo
para
desarrollar
la próxima
generación.
Los valores
de
información
de empleo
para facilitar
el trabajo
Número de
sesiones de
formación
de los
empleados.
Eficiencia
de la
Ingeniería
Implementación
de la última
tecnología.
Implementación
de sistema de
información
Ofrecer
soluciones
innovadoras
Alto nivel
profesional y
personal
educado
Fuente: Elaboración propia
CAPÍTULO 2. APLICAR EL MÉTODO TPS DENTRO MULTI ELECTRICAL SYSTEM (MES N.V.)
61
61
De esta forma quedan sentadas las bases en la empresa para el análisis e interpretación del
método TPS a partir de los enfoques del PBSC, OBSC, TQM y de competencias y
rendimientos, lo cual garantiza una visión integral de la actuación de la compañía.
CAPÍTULO 2. APLICAR EL MÉTODO TPS DENTRO MULTI ELECTRICAL SYSTEM (MES N.V.)
62
62
Conclusiones Parciales
1. El Balanced Scorecard pone la estrategia y no el control en el centro. El
Balanced Scorecard, por el contrario, es muy adecuado para el tipo de
organización que la empresa quiere llegar a ser. Establece metas, pero se
supone que la gente adopte las conductas y tomen las acciones necesarias para
llegar a esas metas.
2. Este nuevo enfoque de la medición del desempeño organizacional es coherente
con las iniciativas en curso en la empresa: la integración funcional entre cliente y
proveedor, asociaciones estratégicas, a escala mundial, la mejora continua, y el
trabajo equipo en lugar de la responsabilidad individual. Mediante la
combinación de los recursos financieros, clientes, procesos internos y la
innovación, y las perspectivas de conocimiento y aprendizaje, el TPS ayuda a
los gerentes a comprender, al menos implícitamente, muchas interrelaciones.
Esta comprensión puede ayudar a los gerentes de trascender las nociones
tradicionales acerca de las barreras funcionales y en última instancia conducir a
la mejor toma de decisiones y resolución de problemas. El TPS mantiene la
empresa en la búsqueda de avances y no de retrocesos.
63
CAPITULO 3 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS DEL MÉTODO TPS
EN LA EMPRESA MES.N.V
En el presente capítulo se procederá a aplicar e interpretar los resultados obtenidos con la
aplicación del método TPS en la empresa, exponiendo las principales consideraciones a tener
en cuenta para las mejoras en sus procesos de gestión.
3.1 Aplicación de PBSC para los empleadores de MES N.V.
En este epígrafe se aplica el Balanced Scorecard mediante un programa llamado BSC-
Designer. El PBSC se ha implementado a 39 empleados con diferentes posiciones en la
empresa mediante una encuesta (anexo 2). Estos total de 39 empleados representan 69.642%
del total de trabajadores, y se obtuvieron a partir de la expresión siguiente:
((Z1-α/2) / d) 2 * p * (1-p)
n= ----------------------------------------------------
1+ 1/N * ((Z1-α/2) / d)2 *p * (1-p) – 1/N
Donde:
n : Tamaño de muestra a encuestar.
d : Error absoluto
p : Proporción de la población
1-α : Nivel de confianza.
Z : Percentil de la distribución normal.
N : Tamaño de la población.
La estructura de la muestra se explica en la tabla 3.1, con sus respectivos porcentajes.
Tabla 3.1: Estructura de la muestra
Género Los empleados % Evaluados
Hombres 22 (22 / 56 * 100) = 39,285%
Mujeres 17 (17 / 56 * 100) = 30,357%
Total evaluados 39 (39 / 56 * 100) = 69.642%
Total No Evaluados 17 (17 / 56 * 100) = 30.357%
Total 56 100%
Fuente: Elaboración propia
64
Tabla 3.2: Principales resultados de la encuesta por perspectiva
Perspectivas Empleadores Enfoque Grado
(2-5)
terna Hombre: 22 El tiempo extra
para descansar
Descanso físico
3
3
Mujer: 17 El tiempo extra
para descansar
El placer de ir a
trabajar todos los
días
3
4
Externas Hombre: 22 La confiabilidad de
sus servicios
Satisfacción de los
clientes
4
4
Mujer: 17 La confiabilidad de
sus servicios
Satisfacción de los
clientes
4
4
Financiera Hombre: 22 Estabilidad
financiera
Ahorro mensual
3
3
Mujer: 17 Estabilidad
financiera
Ahorro mensual
3
3
Conocimiento
y Aprendizaje
Hombre: 22 El total de servicios
con éxito
Educación de
formación
3
2
Mujer: 17 El éxito de la
iniciativa
Educación
3
2
65
momentos
Fuente: Elaboración propia
La escala seguida para evaluar cada rublo fue definida por un grupo de expertos y se muestra
a continuación.
2- Mal desempeño
3- Rendimiento regular
4- Buen rendimiento
5- Excelente rendimiento
Este es el resultado del TPS ciclo de escan que fue aplicado para los trabajadores según la
manera en que ellos piensan al respecto a los cuatro perspectivas.
Las diferencias en el resultado PBSC entre los hombres y mujeres muestra una diferencia en la
perspectiva interna. Esto significa que el empleador Mujer se centra más en tener una buena
salud, conocer nuevos colegas y la exploración de nuevos proyectos y tecnologías, etc. con el
fin de mejorar sus conocimientos y dar tanto a la empresa como a los clientes su mejor
rendimiento.
Como se planteó en el Capítulo 2 el rendimiento se mide sobre la base de las cuatro
perspectivas, donde a cada perspectiva se asignan indicadores para que se pueda medir el
rendimiento. Lo que es interesante es que los factores críticos y acciones para el mejoramiento
no son tomados siempre como indicadores, estos siempre quedan fuera, no obstante, el
enfoque también tiene que ser en estas dirección con el fin de saber cómo y qué se tiene que
hacer en caso de que la empresa no cumpla su misión y alcance su visión.
Los indicadores de los Factores Críticos y Acciones para el Mejoramiento en las 4 perspectivas
pueden ayudar mucho en la obtención de la visión de la empresa, y en un desempeño eficiente
de la misma.
3.2 El Estado actual de PBSC de MES N.V.
A continuación se describe el estado actual de PBSC de la empresa, el cual ha sido evaluado
durante el período de abril y mayo de 2011. El Scorecard fue diseñado utilizando un programa
llamado Balance Scorecard Designer (BSC-Designer). BSC-Designer ayuda a mejorar el
rendimiento empresarial mediante la aplicación del concepto del Balanced Scorecard.
Las salidas de este programa se muestran a continuación.
En la tabla 3.3, se muestra el rendimiento por perspectiva, donde se observa que la perspectiva
de mayor rendimiento es la financieras, y la de menor rendimiento de clientes y aprendizaje y
crecimiento, lo que implica que la empresa debe tomar medidas, pues teniendo en cuenta que
se trata del PBSC, se deduce que los personas en la empresa trabajan por obtener beneficios
66
económicos y no con enfoque al cliente ni prestando especial atención a su superación. Estos
medidas que debe tomar la empresa, ayudarán a mejorar su gestión con un enfoque proactivo.
Tabla 3.3: Rendimientos por perspectivas en al PBSC.
Personal Balanced Scorecard (Estado Actual)
Perspectiva Rendimiento
Las perspectivas financieras 97,00%
Perspectiva del Cliente 65.00%
Perspectiva de Procesos
Internos
75.00%
Educación y Perspectiva de
Crecimiento
70.28%
Rendimiento Total 73.05%
Estrategia de los detalles de abril - mayo de 2011:
Perspectiva Indicador Valor de
rendimiento
Las perspectivas financieras 97,00%
Convertirse financiero estable 97,00%
Rendimiento total en el grupo 97,00%
Perspectiva del Cliente 65.00%
Estar abierto a interactuar con los clientes 65.00%
Rendimiento total en el grupo 65.00%
Perspectiva de Procesos
Internos
75.00%
Tener un buen estado de salud 75.00%
Conocer nuevas colegas 75.00%
Explorar nuevos proyectos y tecnologías 75.00%
Rendimiento total en el grupo 75.00%
67
Educación y Perspectiva de
Desarrollo
70.28%
El trabajo sobre la creatividad para convertirse en
un excelente ingeniero
25.00%
Mantener mi mente abierta para aprender algo
nuevo cada día
75.00%
Trabajar para mejorar 80.00%
Rendimiento total en el grupo 70.28%
El rendimiento total en 73.05%
Fuente: Elaboración propia
Según la estrategia de la empresa, y teniendo en cuenta su visión, el estado futuro de cada
perspectiva para el PBSC, se muestra en la tabla 3.4. Esto constituye en punto de partida para
el diseño de estrategias de mejora.
Tabla 3: Valores futuros necesarios del PBSC para alcanzar la visión.
Personal Balanced Scorecard (Estado Futuro)
Perspectiva Rendimiento
Las perspectivas
financieras
80.00%
Perspectiva del Cliente 80.00%
Perspectiva de Procesos
Internos
84.50%
Educación y Perspectiva de
Crecimiento
85.50%
Rendimiento Total 88.00%
Estrategia de los detalles para junio de 2011:
Perspectiva Indicador Valor de
rendimiento
68
Las perspectivas
financieras
80.00%
Convertirse financiero estable 100.00%
Rendimiento total en el
grupo
100.00%
Perspectiva del Cliente 80.00%
Estar abierto a interactuar con los clientes 80.00%
Rendimiento total en el
grupo
80.00%
Perspectiva de Procesos
Internos
84.50%
Tener un buen estado de salud 85.00%
Conocer nuevos colegas 80.00%
Explorar nuevos proyectos y tecnologías 85.00%
Rendimiento total en el
grupo
84.50%
Educación y Perspectiva de
Desarrollo
85.50%
El trabajo sobre la creatividad para convertirse
en un mejor ingeniero
85.00%
Mantener mi mente abierta para aprender algo
nuevo cada día
85.00%
Trabajar para mejorar 90.00%
Rendimiento total en el
grupo
85.50%
69
El rendimiento total en 82.5.00%
Fuente: Elaboración propia
3.2 Diseño y análisis de las actuales y futuras estados de OBSC, TQM y HR para la
empresa
De la misma forma, se trabajo con el OBSC, cuyos resultados se muestran en la tabla
3.5. Tal y como se observa, la empresa, a diferencia de sus empelados, está enfocada al
cliente, sin embargo sus resultados económicos no son satisfactorios, ni la forma en que
enfoca al aprendizaje y crecimiento. Por tanto, las medidas de la empresa deben
encaminarse a potenciar el aprendizaje y crecimiento y aprovechar el enfoque al cliente,
para obtener buenos resultados económicos.
Tabla 3.5: Rendimientos por perspectivas del OBSC
Organizational Balanced Scorecard (Estado Actual)
Perspectiva Rendimiento
FINANZAS 68.54%
CLIENTE 75.00%
Procesos empresariales internos 49.58%
APRENDIZAJE Y Desarrollo 40.00%
RendimientoTotal 61.43%
Estrategia de los detalles de abril - mayo de 2011:
Perspectiva Indicador Valor de rendimiento
FINANZAS 68.54%
Alta rentabilidad 65.00%
Aumentar los ingresos 85.00%
Costos más bajos 50.00%
Rendimiento total en el grupo 68.54%
CLIENTE 75.00%
Atraer a más clientes 75.00%
Crecer la lealtad del cliente 75.00%
70
Rendimiento total en el grupo 75.00%
Procesos empresariales internos 49.58%
Mejor Investigación 80.00%
Nuevos Productos 50.00%
Aumentar Socios 50.00%
Rendimiento total en el grupo 49.58%
APRENDIZAJE Y Desarrollo 40.00%
Atraer y retener personal de calidad 40.00%
Mejorar la gestión del conocimiento 40.00%
Rendimiento total en el grupo 40.00%
El rendimiento total en 61.43%
Fuente: Elaboración propia
De igual manera, con el OBSC, se fijaron a partir de la estrategia, los alores de rendimiento
necesarios para alcanzar la visión. Estos valores se muestran en la tabla 3.6.
Tabla 3.5: Valores futuros necesarios del OBSC para alcanzar la visión.
Organizational Balanced Scorecard (Estado Futuro)
Perspectiva Rendimiento
FINANZAS 80.00%
CLIENTE 95.00%
Procesos empresariales
internos
88.00%
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
90.00%
Rendimiento Total 88.25%
71
Estrategia de los detalles para junio de 2011:
Perspectiva Indicador Valor de
rendimiento
FINANZAS 80.00%
Aumento en sus ganancias 100
Aumentar los ingresos 100.00%
Costos más bajos 100
Trabajo de calidad del MES 100
Salarios de los empleadores 100
Rendimiento total en el grupo 80.00%
CLIENTE 95.00%
Cliente satisfecho 95.00%
Atraer a más clientes 95.00%
Crecer la lealtad del cliente 95.00%
Rendimiento total en el grupo 95.00%
Procesos empresariales
internos
88.00%
Acquisitions empresa 80.00%
Puesta en marcha de un almacén 80.00%
Mejorar la investigación 95
Nuevos Productos 90
Aumentar Socios 95
Rendimiento total en el grupo 88.00%
APRENDIZAJE Y Desarrollo 90.00%
72
Atraer y retener personal de calidad 95.00%
Mejorar la gestión del conocimiento 95.00%
Capacitación y Educación para los
Empleadores
90
Construcción de equipo Viajes 80
Rendimiento total en el grupo 90.00%
El rendimiento total en 88.25%
Fuente: Elaboración propia
3.4 La Gestión de Calidad Total (TQM) en la empresa
TQM se centra en la funcionalidad y las necesidades de los empleadores.
El gerente de HSEQ se centra en las necesidades de los empleadores, en la calidad de los
servicios prestados y la seguridad de las operaciones.
La Gestión de Calidad Total (TQM) en la empresa, se encuentra en su fase inicial. A cargo está
el coordinador QSHF. El objetivo principal es entregar todos los proyectos de instalación dentro
de los plazos establecidos en una forma cualitativa y con seguridad a la satisfacción del cliente.
Perspectivas del cliente: MES es orientada al cliente. "El cliente es el rey". Su objetivo
es satisfacer siempre al cliente con experiencia técnica.
Perspectiva de procesos internos: actualización del sistema y procesos para mejorar la
calidad.
Perspectivas financieras: ampliar el departamento financiero y el apoyo del programa de
computadora para mejorar las aportaciones financieras y salidas.
Aprendizaje y Desarrollo: Cada MESer tiene que
1. Participar en reuniones y conferencias.
2. En la capacitación para el trabajo.
3. Nuevos cursos.
El estado actual de la TQM por perspectiva se muestra en la tabla 3.7. De lo cual puede
resumirse que la gestión total de calidad en la empresa se enfoca al aprendizaje y crecimiento
y existe un balance entre el resto de las perspectivas, lo que implica que existe en empresa es
necesario para llevar a cabo las potencial.
Tabla 3.7: Estado actual de la TQM
73
Gestión de la Calidad Total (TQM) (Estado Actual)
Perspectiva Rendimiento
Perspectiva del Cliente 53.53%
Perspectiva de Procesos
Internos
63.33%
Las perspectivas financieras 56,67%
Conocimiento y Aprendizaje 65.00%
Rendimiento Total 59.63%
Estrategia de los detalles para abril - mayo de 2011:
Perspectiva Indicador Valor de
rendimiento
Perspectiva del Cliente 53.53%
Centrarse en los clientes 90.00%
Crecer la lealtad del cliente 70.00%
velocidad de crecer en el mercado 60.00%
Rendimiento total en el grupo 53.53%
Perspectiva de Procesos
Internos
63.33%
Mejor Investigación 70.00%
Mejora continua 70.00%
Todo el mundo debe ser responsable de la
calidad.
50.00%
Rendimiento total en el grupo 63.33%
Las perspectivas financieras 56,67%
Aumento en sus ganancias 50.00%
Aumentar los ingresos 60.00%
74
Costos más bajos 60.00%
Rendimiento total en el grupo 56,67%
Aprendizaje y Desarrollo 65.00%
Formación de los empleados 50.00%
Mejorar la gestión del conocimiento 75.00%
Desarrollar la capacidad de liderazgo 70
Rendimiento total en el grupo 65.00%
El rendimiento total en 59.63%
Fuente: Elaboración propia
Los valores necesarios del TQM según la estrategia de la empresa para alcanzar la visión de la
misma se muestra en la tabla 3.7.
Tabla 3.7: Valores necesarios del TQM para alcanzar la visión.
Gestión de la Calidad Total (TQM) (Estado Futuro)
Perspectiva Rendimiento
Perspectiva del Cliente 94.00%
Perspectiva de Procesos
Internos
74.17%
Perspectiva de procesos
externos
90.00%
Las perspectivas financieras 95.00%
Perspectiva de los
empleados
90.00%
Conocimiento y Aprendizaje 88.33%
Rendimiento Total 88,58%
Estrategia de los detalles para junio de 2011:
75
Perspectiva Indicador Valor de
rendimiento
Perspectiva del Cliente 94.00%
Enfoque en los clientes 95.00%
Crecer la lealtad del cliente 95.00%
velocidad de crecer en el mercado 95
Satisfacción del Cliente 95
El Plazo de expedición 90
Rendimiento total en el grupo 94.00%
Perspectiva de Procesos
Internos
74.17%
Mejor Investigación 90.00%
Mejora Continua 95.00%
Todo el mundo debe ser responsable de la
calidad.
100.00%
Tiempo del ciclo 80
Tiempo de entrega 80
El exceso de trabajo Horas 0
Rendimiento total en el grupo 74.17%
Perspectiva de procesos
externos
90.00%
OnTime Suministros 90.00%
OnTime Tasa de Valor 90.00%
Rendimiento total en el grupo 90.00%
Las perspectivas financieras 95.00%
76
Aumento en sus ganancias 95.00%
Aumentar los ingresos 95.00%
Costos más bajos 95.00%
Costos de mala calidad 95
Costos Basado en Actividades 95
Retorno de la Inversión 95
Rendimiento total en el grupo 95.00%
Perspectiva de los
empleados
90.00%
Número de proyectos terminados 90.00%
Satisfacción de los empleados 90.00%
Rendimiento total en el grupo 90.00%
Aprendizaje y Desarrollo 88.33%
Capacitación de los empleados 85
Mejorar la gestión del conocimiento 90
Desarrollar la capacidad de liderazgo 90
Rendimiento total en el grupo 88.33%
El rendimiento total en 88,58%
Fuente: Elaboración propia
3.5 Gestión de Recursos Humanos (HR)
El objetivo principal de la gestión de Recursos Humanos es apoyar la misión y visión
estratégica de la estratégica de la economía de mercado. Los empleados deben tener los
conocimientos, habilidades y herramientas para hacer su trabajo correctamente. Las mejoras
del rendimiento están estrechamente relacionadas con la sensación de que los trabajadores
son lo suficientemente estimulados.
La función de recursos humanos tiene el siguiente plan estratégico:
77
En los siguientes tres años, las gestiones de recursos humanos están completamente
destinadas a desarrollar, promover y preservar las características fundamentales de MES
(profesionalidad, experiencia, innovación, pasión y orgullo).
Además, la función de recursos humanos se esfuerza para que los empleados que tengan las
competencias y habilidades para ofrecer servicios de alta calidad técnica a nuestros clientes.
Los valores centrales son conocidos por ellos y se esfuerzan constantemente por mejorar sus
habilidades con el fin de alcanzarlos.
Los valores fundamentales de la economía de mercado, que se introduce a los empleados y
compartidos por la organización son:
Profesionalismo: Los acuerdos con el cliente siempre se respetan y se garantiza que el
trabajo se ejecute de la manera correcta.
Experiencia: Los conocimientos teóricos y experiencia del especialista se aplica en la
práctica de la forma correcta.
Innovadoras de energía: Las nuevas propuestas se presentan con el fin de funcionar
mejor.
Fiabilidad: Es una búsqueda continua para lograr un alto grado de honestidad y
sinceridad en el desempeño de actividades diarias.
Calidad de pensar y de hacer: la entrega de productos / servicios de alta calidad para
que los clientes están contentos y satisfechos.
Pasión: empleadores de MES realizan un trabajo profesional, están bien motivados,
tienen pasión por su trabajo y sólo se satisfacen cuando el trabajo se ha completado.
Orgullo: Cada empleado de MES se enorgullece de ser parte de la empresa en todos
los aspectos y contribuye positivamente.
La función de recursos humanos tiene los siguientes objetivos:
Crear un entorno de trabajo motivado y estimulante donde los talentos se hayan
plenamente desplegado y utilizado, y donde los valores fundamentales de MES
(integridad, respeto, trabajo en equipo, la profesionalidad y el medio ambiente) se
pueden desarrollar.
Aumentar la orientación al cliente interno.
El aumento de la "persona adecuada en el trabajo adecuado" principio dentro de la
empresa.
Prever la evolución futura, mediante la aplicación de un enfoque proactivo.
Estar permanentemente informado de los acontecimientos nacionales e internacionales
en el ámbito de recursos humanos por la recogida de información (por ejemplo: asistir
78
en cursos, conservar en la evolución de las revistas, y mantenerse en contacto con
expertos en este campo.
Los recursos humanos determinan las actividades y la aplicación se realiza con
especial atención a la participación de la jerarquía dentro de la empresa.
El éxito del recurso humano encuentra su camino en las prácticas de la organización y depende
principalmente de los gerentes. Los gerentes y supervisores desempeñan un papel importante
en la traducción de la estrategia, en las rutinas y procedimientos prácticos para la estrategia de
vivir entre los empleados. La descentralización de las actividades de recursos humanos
asegura líneas directas de comunicación, un mejor entendimiento y las necesidades de
desarrollo personal.
Por lo tanto la formación en diversas técnicas de liderazgo se encuentra para ser esencial en la
organización de los supervisores.
Los recursos humanos gestionan la funcionalidad de la empresa su estabilidad y necesidades
de los empleados y comparan esto con la posición deseada dentro de la empresa.
En la tabla 3.8 se muestra el estado actual por perspectiva de HR, lo cual muestra que a pesar
de centrarse esta actividad en al aprendizaje y crecimiento, aún los valores son bajos y debe
potenciarse mas esta área en la organización.
Tabla 3.8: Estado actual de HR
Desempeño y Gestión por Competencias (HR) (Estado Actual)
Perspectiva Rendimiento
Interior Perspectivas 45.56%
Perspectivas financieras 50.09%
Perspectivas del cliente 53.75%
Aprendizaje y Desarrollo 63.68%
Rendimiento Total 54.11%
Estrategia de los detalles para abril-mayo de 2011:
Perspectiva Indicador Valor de rendimiento
Interior Perspectivas 45.56%
Mejor Investigación 50.00%
Aumentar Socios 40.00%
79
Rendimiento total en el grupo 45.56%
Perspectivas financieras 50.09%
Aumento en sus ganancias 70.00%
Aumentar los ingresos 60.00%
Costos más bajos 40.00%
Rendimiento total en el grupo 50.09%
Perspectivas del cliente 53.75%
Atraer a más clientes 60
Crecer la lealtad del cliente 50
velocidad de crecer en el mercado 50
Rendimiento total en el grupo 53.75%
Aprendizaje y Desarrollo 63.68%
Atraer y retener personal de calidad 70
Mejorar la gestión del conocimiento 60
Desarrollar la capacidad de liderazgo 60
Rendimiento total en el grupo 63.68%
El rendimiento total en 54.11%
Fuente: Elaboración propia
En la tabla 3.9, se muestran los valores deseados necesarios para alcanzar la visión de
acuerdo a la estrategia de la empresa.
Tabla 3.9: Valores necesarios del HR para alcanzar la visión.
Desempeño y Gestión por Competencias (HR) (Estado Futuro)
80
Perspectiva Rendimiento
Perspectivas financieras 90.00%
Perspectivas del cliente 90.00%
Internall Perspectivas 90.00%
Aprendizaje y Desarrollo 88.33%
Iniciativa Personal 90.00%
Indicadores de éxito
Professinal
85.00%
Rendimiento Total 89.52%
Estrategia de los detalles para junio de 2011:
Perspectiva Indicador Valor de
rendimiento
Perspectivas financieras 90.00%
Aumento en sus ganancias 90.00%
Aumentar los ingresos 90.00%
Costos más bajos 90.00%
Rendimiento total en el grupo 90.00%
Perspectivas del cliente 90.00%
Atraer a más clientes 90.00%
Crecer la lealtad del cliente 90.00%
velocidad de crecer en el mercado 90
Rendimiento total en el grupo 90.00%
Interior Perspectivas 90.00%
Mejor Investigación 90
Aumentar Socios 90
81
Rendimiento total en el grupo 90.00%
Conocimiento y Aprendizaje 88.33%
Atraer y retener personal de calidad 85
Mejorar la gestión del conocimiento 90
Desarrollar la capacidad de liderazgo 90
Rendimiento total en el grupo 88.33%
Iniciativa Personal 90.00%
Reducción del volumen de negocio del
empleado
90
Planificación de la sucesión 90
Coaching y Desarrollo 90
Rendimiento total en el grupo 90.00%
Los indicadores de éxito
profesional
85.00%
Proyectos de realización 80
Satisfecho empleadores 90
Rendimiento total en el grupo 85.00%
El rendimiento total en 89.52%
Fuente: E laboracion propia
3.5.1 La estructura y características de la Compañía
La gestión del Rendimiento y Competencias en la empresa es responsabilidad del Gerente de
Recursos Humanos. El rendimiento de los empleados se mide a través de evaluaciones de
desempeño. Las evaluaciones de desempeño se utilizan con el fin de ver la diferencia entre la
imagen que el empleado tiene de su propio desempeño y la realidad. El empleado sabe que su
82
trabajo y estas valoraciones son el momento en que se corresponde la interpretación con las
expectativas de su jefe en el desempeño de sus funciones.
La gestión del rendimiento se centra en la discusión de los problemas que se producen en el
funcionamiento diario del empleado. El gerente identifica mejoramientos en el desempeño de
las actividades diarias del empleado mediante el análisis de problemas y búsqueda de métodos
a través del cual estos problemas pueden ser evitados o prevenidos.
La gestión por competencias se centra en las perspectivas profesionales de los empleados, con
el fin de mejorar la calidad de los servicios prestados, las habilidades y competencias del
personal.
Al final de la evaluación de la actuación, un informe firmado por ambas partes (empleador y
empleado), que establecen su compromiso de cumplir con los acuerdos alcanzados en el
desarrollo del trabajador.
A modo de resumen, se presentan los resultados del rendimiento actual de cada categoría
(Tabla 3.10), y el estado del rendimiento que deben alcanzar para obtener la visión propuesta
(Tabla 3.11)
Tabla 3.10: Resultados del Rendimiento Actual por cada categoría
Las
perspectivas
financieras
Perspectiva
del Cliente
Perspectiva de
Procesos
Internos
Educación y
Perspectiva de
Crecimiento
Rendimiento
Total
PBSC 97% 65% 75% 70.28% 73.05%
OBSC 68.54% 75% 49.58% 40% 61.43%
TQM 56,67% 53.53% 63.33% 65% 59.63%
HR 50.09% 53.75% 45.56% 63.68% 54.11%
El rendimiento total de MES N.V.: 62.5%
Fuente: Elaboración propia
Tabla 3.11: Resultados del Rendimiento Futuro que debe tener cada categoría para
alcanzar la visión.
Las
perspe
ctivas
financi
eras
Perspectiva
del Cliente
Perspectiv
a de
Procesos
Internos
Perspectiv
a de
procesos
externos
Perspectiv
a de los
empleado
s
Educación
y
Perspectiv
a de
Crecimient
Iniciativa
Personal
Los
indicadores
de éxito
profesional
Rendimi
ento
Total
83
Fuente: Elaboración propia
Tabla 3.12: Descripción para realizar un mejoramiento del Rendimiento
El rendimiento total de
MES N.V.: Mal desempeño (25% - 37.4%)
Rendimiento regular (37.5% - 62.4%)
Buen Rendimiento (62.5% - 87.4%)
Excelente Rendimiento (87.5% - 100%)
Actual 62.5%
Futuro 87.5%
Fuente: Elaboración propia
o
PBSC 80% 80% 84,5% --------- ----------- 85,5% ---------- ----------- 82,5%
OBSC 80% 95% 88% --------- ----------- 90% ---------- ----------- 88.25%
TQM 95% 94% 74.17% 90% 90% 88.33% ---------- ----------- 88,58%
HR 90% 90% 90% 88.33% 90% 85% 89.52%
El rendimiento total de MES N.V.: 87.5%
84
3.11 Diagramas estructurales para mejorar y asegurar los mejoras en el
rendimiento.
Invirtiendo en proyectos eléctricos
relacionados a los niveles locales,
regionales e internacionales.
Diversifique sus servicios
y preve los paquetes
complementarios.
Extienda su presencia en
el mercado Surinamesa.
Satisfaciendo y retiene a los clientes de MES.
Ser el líder en Surinam para ofrecer servicios eléctricos de alta
calidad a través de un desarrollo continúa de calidad y fuerza
innovadora .
Asegurar ingresos a los accionistas.
Creando una
infraestructura avanzada.
Fig. 3.1: Pirámide de cómo alcanzar los ingresos deseados.
Fuente: Elaboración propia
Para poder comprender la Fig. 3.1, el análisis tiene que empezar desde abajo hacia la parte
superior. En primer lugar es importante asegurarse de que la empresa está teniendo el trabajo
y la posibilidad de llevar esto a cabo. Siempre asegúrese de que la misión de la empresa y la
visión se tienen en cuenta, sin olvidar su importancia en el mercado de Suriname y de los
servicios que ofrecen. La empresa (personal, gerentes) tiene que asegurarse de que todos
estén satisfechos en ella, así como los clientes. Si todo esto existe, seguro que la empresa
puede ver un crecimiento seguro de los ingresos después de cada proyecto caminado con
éxito.
85
La Fig. 3.2 muestra un diagrama más detallado de cómo conseguir el crecimiento de los
ingresos de la compañía. Todo está centrado y basado en las cuatro perspectivas importantes:
Financiero
Cliente
Interior
Aprendizaje y Desarrollo ,
Teniendo en cuenta además que para alcanzar crecimiento en los regresos, debido a
las relaciones causales de BSC, se debe comenzar por el resto de los perspectivas.
86
Asegurar ingresos a los accionistas.
Aumentar los varios
servicios eléctricos.
Permítase el lujo de
los servicios
eléctricos con los
aranceles
competitivos.
La estrategia para aumentar los
ingresos
Satisfaga las necesidades de los clientes
a través del valor de los diferentes
servicios.
La estrategia para aumentar los servicios
Proporcione gama amplia de servicios a los
clientes en Surinam.
Extienda el uso de
todo los servicios
eléctricos.
Aumente los números
de comercio al por
menor.
Area
Grande
La
compra
rápidaCalida
d
El líder in
SurinameOfrezca
más
servicios
con mejor
valor.
Encourage dealers use
more facilities
Reconozca
la lealtad del
Cliente.Empleadores
muy amables.Seguro
Cree nuevos
productos y serviciosEntienda bien los
Segmentos de los
Clientes.
Modernizando el
mecanismo del
funcionamiento.
Conserve la inversión de los
accionistas.
Ofrezca las
soluciones de
la Innovación
Satisfaga las
necesidades de los
empleadores.
Encuadre negocio y
las metas
personales.
*Compañía real en la equidad.
* El margen neto comparó con el resto de la industria.
*Los ingresos de los nuevos servicios
*El margen de ganancia
Perspectivas
Financieras
Atribuciones de servicio Relacion Ganar-Ganar relacion de
Distribuidor.
Imagen- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Encante a los clientes
* El número de proyectos apoyo semana categorías.
En la sociedad de Surinam
* Tiempo para establecer la demanda del cliente.
* El estudio de satisfacción al cliente.
* El número de servicios eléctricos ofreció a
clientes.
Procesos
Internos
* El costo de la unidad
* Tiempo del ciclo
* El Horario de la
producción real contra el
plan
* La porción de mercado
designado
* La valuación de calidad de
distribuidor * El nivel del inventario
* Los costos basado por
actividad contra la competición.
* El volumen de Inversiones
de los accionistas.
Educación
y
Perspectiva
de
Crecimient
o
El despliegue a tiempo de
sistemas.
El estudio de las
necesidades de los
empleadores.
*Personal balanced
scorecards
*La regeneración del
empleador.
* La medida de logro.
Perspectiva del
Clientes
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Fig.3.2: Diagrama detallado de cómo conseguir el crecimiento de los ingresos de la
compañía.
Fuente: Elaboración propia
87
Conclusiones Parciales
1. De lo que se ha hecho en este capítulo, se puede concluir que el Balanced Scorecard es una
buena herramienta de gestión para una organización si quiere convertirse en el líder en ofrecer
servicios eléctricos de alta calidad convirtiéndose en una fuerza innovadora en Suriname. Las
medidas están diseñadas para atraer a la gente hacia la visión global, los altos directivos
pueden saber lo que el resultado final debe ser, pero no puede decir exactamente a los
empleados como lograr ese resultado, porque las condiciones en que los empleados operan
cambian constantemente.
2. El estado actual de rendimiento indica que la empresa tiene un regular rendimiento en
porcentaje, ya que es de 62,055%, pero si la empresa realmente quiere cumplir con su misión,
visión y estrategia, que se sugiere para mejorar el rendimiento 87,212% debe trazar medidas
correctivas. Si esto se hace, la empresa podrá contar con un excelente rendimiento y alcanzar
su visión.
3. Los beneficios de la aplicación del TPS dentro de la empresa, da una mejor visión de
conjunto y el rendimiento del sistema de gestión en la empresa y sus trabajadores y la forma en
que debe mantenerse, esto es para evitar que los empleados y clientes se manifiesten
insatisfechos.
88
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
1. El sistema de gestión empresarial TPS permite evaluar el accionar de las empresas en las
nuevas condiciones de crisis económica global porque involucra a los ejecutivos y a los
empleados en la detección de las causas de mal funcionamiento de la empresa y al diseño de
las medidas encaminadas a la solución de los problemas.
2. El empleo de las tarjetas diarias de control (Balanced Scorecard) recomendada a partir de la
aplicación del sistema TPS, es una buena herramienta de gestión para una empresa si
realmente quiere convertirse en un líder del mercado porque permite evaluar continuamente la
calidad en la oferta de los servicios eléctricos y a la misma vez continúa el desarrollo en otras
producciones El empleo de tarjetas tipo Balanced Scorecard pone la estrategia, la misión y
visión en el centro de funcionamiento de la empresa. Y llega a todos los recursos humanos de
la misma.
3. El estado actual de rendimiento de la empresa Multi Elecrtical System de Surinam indica
que la empresa está teniendo un rendimiento que consideran de bueno y es de 62,5%. Sin
embargo el rendimiento deseado calculado a partir de la aplicación del sistema TPS debe ser
del 87,2% con el fin de lograr la misión, visión y estrategia de la empresa, personal y cliente.
4. Los beneficios de la aplicación del TPS en la empresa, dan una mejor visión del rendimiento
y sistema de gestión en la empresa y sus trabajadores y cómo se debe mantener esto para no
tener empleados y clientes insatisfechos.
89
Recomendaciones
1. Diseñar un plan de acciones para implementar las estrategias definidas para las mejoras de
los rendimientos de la compañía.
2. Diseñar una herramienta informática para operacionalizar los resultados.
3. Que se aplique TPS a otras compañías eléctricas en Suriname.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
90
90
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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31. Kaplan y Norton:Las mediciones la tarjeta de puntuacióbalanceada que conducen a un
mejor rendimiento.1992
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
92
92
ANEXOS
Anexo I Lista de abreviaturas
TPS : Rendimiento Total Scorecard
PBSC : Personal Balanceado Scorecard
OBSC : Organizacional Balanceado Scorecard
HR(M) : Director de RH
TQM : Gestión de Calidad
BSC : Balanceado Scorecard
HSEQ : Salud Seguridad Ambiental Calidad
MES N.V. : Sistema Múltiples Eléctrico Anónima
EBS N.V. : Suriname Energía Sociedad Anónima
PDCA : Plan – Hacer – Analisar – Actuar
AVA : Junta General de Accionistas
RVC : Un comité de comunisario
Assistant Supervisor O & L : El Supervisor del Mantenimiento y Logísticas
G&T Controller : Inspector de Edificios y de Tierras
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
93
93
Anexo II La encuesta que se aplico para el PBSC de los empleadores
La encuesta del Personal Balanced Scorecard se base en la evaluación de la misión, visión,
objetivos y las 4 perspectivas que se aplico a los empleadores. Donde cada empleador tenía
que llenar el Scorecard, cogiendo una respuesta correspondiente que esta dado en la lista de
cada perspectiva.
Visión personal Misión personal Funciones clave
Perspectivas internas Perspectivas del cliente
Conocimiento y Aprendizaje Perspectivas financieras
Perspectivas financieras
Objetivos Factores
críticos
Medidas de
Rendimiento
Gols/Metas Mejoramiento de Acciones
Perspectivas al cliente
Objetivos Factores
críticos
Medidas de
Rendimiento
Metas Acciones de Mejoras
Perspectivas internas
Objetivos Factores
críticos
Medidas de
Rendimiento
Metas Acciones de Mejoras
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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94
Conocimiento y Aprendizaje
Objetivos Factores
críticos
Medidas de
Rendimiento
Metas Acciones de Mejoras
Escoge una respuesta correspondiente que esta dado en la lista para cada perspectiva, que se
evalúa entre 2 - 5 puntos.
2- Mal desempeño (25% - 37,4%)
3- Rendimiento regular (37,5% - 62,4%)
4- Buen rendimiento (62,5% - 87,4%)
5- Excelente rendimiento (87,5% - 100%)
Perspectivas Financieras
Estabilidad financiera
Ahorro mensual
Perspectivas al cliente
La confiabilidad de sus servicios
Satisfacción de los clientes
Perspectivas Internas
El tiempo extra para descansar
Descanso físico
El placer de ir a trabajar todos los días
Conocimiento y Aprendizaje
El total de servicios con éxito
Educación de formación
El éxito de la iniciativa
Educación momentos