TQM Promotion Office

August 2003

©2003 HondaAll Rights Reserved

For all areasThe evolution edition

TQMKHOÁ HỌC N©ng cao

Ｐ

DC

A D

ST

Mục đích

Suy nghĩ

Phương pháp

Hành động

1. Môc ®Ých vµ môc tiªu.

2. Nhung vai trß cÇn cã cho l·nh ®¹o ®«Ý víi TQM

3. TriÕt lý Honda vµ TQM.

4. X¸c nhËn l¹i néi dung c¬ ban cña TQM.

5. ý thøc vÒ nhung quan ®iÓm ®èi víi TQM.

6. Thùc hµnh vµ h íng dÉn TQM.

7. D¸nh gi¸ kÕt qua vµ qu¸ trinh.

8. Sù l·nh ®¹o ®èi víi TQM.

9. Bay ®iÓm (7) cña TQM ®èi víi manager.

NỘI DUNG

1. Mục đích và mục tiêu của khoá đào tạo

Víi t c¸ch lµ tr ëng bé phËn, cÇn hiÓu nh ng ®iÓm c¬ ban cua TQM vµ manager cÇn cã nh ng gi ®Ó ® a ra lêi h íng dÉn ®èi víi cÊp d íi cña minh.

Mục đích

Mục tiêu

- HiÓu ® îc nh ng vai trß cÇn cã cña manager ®èi

víi TQM

- X¸c nhËn l¹i nh ng ®iÓm quan träng cña TQM.

- Häc nh ng ®iÓm chÝnh vÒ c¸ch ® a ra h íng dÉn vµ h íng dÉn T

QM.

-Làm cái gì

-Đến bao giờ

-Làm bao nhiêu

-Mục đích: Vì cái gì <What for>

2. Nh ng vai trß cÇn cã cña Manager - TQM

Quotation from POLE POSITION/ SPECIAL EDITIONJanuary 15, 2003

1. HiÓu ® îc môc ®Ých vµ ph ¬ng ph¸p cña TQM, tù minh ®Æt c

hóng vµo thùc tÕ vµ ¸p dông khu©n mÉu t¹i n¬i lµm viÖc.

2. T¹o ra mét m«i tr êng lµm viÖc cho ®éi sao cho mäi ng êi cã t

hÓ tiÕn hµnh c«ng viÖc cña minh dùa trªn c¬ së s¸ng kiÕn víi nh

ng ph ¬ng ph¸p hîp lý.

3. Th«ng qua thùc hµnh TQM, ®ãng gãp vµo viÖc ®¹t ® îc môc t

iªu c«ng ty theo ca nghÜa hiÖu qua vµ kÕt qua trªn c¬ së t«n trä

ng c¸ nh©n.

“Động lực phía sau sự phát triển của Honda là sự lãnh đạo của những nhà sáng lập – Ông Soichiro Honda và ông Takeo Fujisawa. Tài sản có giá trị nhất mà những nhà sáng lập để lại cho công ty chính là triết lý. Triết lý Honda sẽ tiếp tục được coi là cơ sở cho các hoàn động hàng ngày của chúng ta và là cơ sở để đánh giá cho tất cả các công ty và nhân viên trong tập đoàn Honda”.

Điều quan trong là Triết lý Honda phải được tất cả nhân viên của Honda trên toàn thế giới hiểu một cách toàn vẹn, được tôn trọng, chia sẻ và được chuyển thành hành động thực tế.

“Hành động mà không có triết lý là vũ khí chết người; triết lý mà không có hành động thì vô ich”

Soichiro Honda

Lý tưởng cơ bản

Lý do tồn tại của công ty

- Nhiệm vụ -

Chính sách Quản lý

Tiêu chuẩn hoạt động hàng ngày của công ty

- Hướng dẫn ứng xử -

Tôn chỉ hoạt động

Cam kết của Công ty

- Viễn cảnh -

Văn hoá Honda

Văn hoá Công ty

- Văn hoá -

- Tôn trọng cá nhân- Ba niềm vui

Duy trì quan điểm toàn cầu, chúng ta cam kết cung cấp những sản phẩm có chất lượng cao nhất với giá thành hợp lý để thoả mãn khách hàng trên toàn thế giới.

- Luôn vươn tới bằng tham vọng và lòng nhiệt huyết tuổi trẻ ( ý tưởng trẻ)- Tôn trọng lý thuyết có cơ sở, phát triển ý tưởng mới và sử dụng thời gian một cách hiệu quả- Yêu thích công việc và khuyến khích giao tiếp cởi mở- Phấn đấu không ngừng để đạt được dòng công việc hài hoà.- Luôn quan tâm đến giá trị của nghiên cứu và nỗ lực.

- Tự do suy nghĩ và cởi mở- Tinh thần chấp nhận thử thách- Thành thật và chính trực- Cùng phát triển

3. Triết lý Honda

o . Xem video vÒ TriÕt lý HONDA

®Ó biÕt vµ hiÓu

triÕt lý honda

Từ then chốt Từ then chốt Khái niệm then chốtKhái niệm then chốt

S¸ng t¹o 1) Suy nghĩ một cách sáng tạo độc lập2) Hành động dựa trên sáng kiến và đánh giá của bản thân3) Chịu trách nhiệm về kết quả của hành động

Niềm vui sáng tạo

1) Thiết kế, phát triển, chế tạo và sản xuất sản phẩm vượt quá sự mong đợi của khách hàng và đại lý

2) Tự hào về công việc của mình

Duy trì quan điểm toàn cầu

1) Nhận thức được rằng sản phẩm của Honda được tiêu thụ trên toàn thế giới2) Tìm kiếm vị trí Số 1 trong sự thoả mãn của khách hàng3) Kiểm tra lại chất lượng và tiêu chuẩn công việc hàng ngày của mình một cách tổng thể4) Thách thức giải quyết những vấn để có quy mô toàn cầu như môi trường và tài nguyên

1) Chấp nhận và tôn trọng sự khác nhau giữa mọi người2) Đối xử công bằng với mọi người3) Tạo ra các cơ hội công bằng

1) Đặt mối quan hệ quốc tế trên cơ sở tin tưởng lẫn nhau2) Giúp đỡ và nhận sự giúp đỡ của người khác3) Nỗ lực không ngừng để hoàn thành trách nhiệm của mình

Bình đẳng

Tin cậy

Niềm vui mua hàng

1) Xây dựng sự hiểu biết cho khách hàng về sản phẩm2) Giành được sự chấp thuận sản phẩm của khách hàng3) Đạt được sự thoả mãn của khách hàng về sản phẩm4) Cảm nhận được niềm vui khi mua sản phẩm và dịch vụ

Niềm vui bán hàng

1) Củng cố mối quan hệ con người với đại lý và khách hàng2) Cung cấp dịch vụ và sản phẩm vượt quá sự mong đợi của khách hàng3) Cảm nhận được sự tự hào khi đại diện cho sản phẩm và dịch vụ của Honda

Chúng ta cam kết

1) Cùng nhau làm việc vì mục đích chung2) Duy trì sự tin tưởng lẫn nhau3) Thừa nhận tầm quan trong của việc làm một điều gì đó

Nh ng kh¸i niÖm then chèt cña triÕt lý HONDA – 1/2ữ

Từ then chốt Từ then chốt Khái niệm then chốtKhái niệm then chốt

Luôn vươn tới bằng tham vọng và nhiệt huyết tuổI trẻ

1) Là một công ty có ước mơ2) Tìm kiếm thử thách và không sợ thất bại3) Luôn tận tâm với sáng kiến

Tôn trọng những nguyên tắc vứng chắc, phát triển ý tưởng mới và sử dụng thời gian một cách hiệu quả

1) Xác nhận sự có cơ sở của lý thuyết2) Linh hoạt trong việc chấp nhận sáng kiến mới.3) Phương pháp của chúng ta: *Đơn giản – nắm bắt bản chất *Tập trung – tập trung mọi nguồn lực và

suy nghĩ *Tốc độ – thực hiện nhanh4) Luôn sẵn sàng

Luôn tạo ra không khí làm việc cởI mở và hứng thú trong công việc

1) Tự hào trong công việc2) Cảm nhận được sự hoàn thành.3) Hỗ trợ cho nỗ lực của nhân viên4) Thúc đẩy làm việc nhóm5) Đẩy mạnh giao tiếp hai chiều.

Liên tục phấn đấu để đạt được quy trình làm việc hài hoà

1) Duy trì dòng chảy công việc tự nhiên và nhất quán2) Hiểu được khách hàng bên trong và bên ngoài3) Đẩy mạnh hoạt động hiệu quả và năng suất

Luôn quan tâm đến giá trị của nghiên cứu và nỗ lực

1) Khuyến khích sự không thoả mãn trong sáng tạo2) Thực hiện “Nguyên tắc Tam hiện” *Đến tận nơi thực tế *Hiểu được hiện trạng *Luôn hiện thực3) Luôn nỗ lực để cải tiến

Sự thoả mãn của khách hàng trên toàn thế giớI

1) Cố gắng hết sức để vượt quá sự mong đợi của khách hàng.2) Luôn đi trước thời đại3) Có “ăng ten nhạy cảm cao” về nhu cầu và mong ước của khách hàng.

Cung cấp những sản phẩm có chất lượng cao nhất với giá cả hợp lý

1) Phấn đấu cho vị trí tiên phong trong công nghệ của sản phẩm và dịch vụ2) Sản phẩm đưa lại giá trị cho tiền bạc3) Định giá thành hợp lý phù hợp vớI sản phẩm có chất lượng cao nhất

Nh ng kh¸i niÖm then chèt cña triÕt lý HONDA – 2/2

* - Nh ng nÒn tang cña TQMỮ

- Niềm tin cơ bảnTôn trọng con người; Ba niềm vui

- Tôn chỉ họat động của Honda

Chủ động ：Chủ động nghĩa là hành động và làm việc dựa trên sáng kiến và suy nghĩ của chính mình

Duy trì quan điểm toàn cầu, chúng ta cam kết cung cấp sản phẩm có chất lượng cao nhất với giá cả hợp lý nhằm thoả mãn khách hàng trên toàn thế giới.

Để thoả mãn khách hàng trên toàn thế giới ：Nỗ lực ở mức cao nhất để thực hiện yêu cầu của từng khách hàng trên toàn thế giới và hơn thế nữa là sự thoả mãn vượt quá sự mong đợi- Chính sách quản lý của Honda

- Luôn vươn tới bằng tham vọng và lòng nhiệt thành - Tôn trọng lý thuyết vững chắc, phát triển ý tưởng mới và sử dụng thời gian một cách hiệu quả- Luôn tạo ra không khí làm việc cởI mở và hứng thú .-Liên tục phấn đấu để đạt qui trình làm việc hài hoà. - Luôn quan tâm đến giá trị nghiên cứu và nỗ lực

Luôn tham vọng:Duy trì sức trẻ để thách thức giấc mơ của mọi người

Không ngừng nỗ lực và vươn tớI:Đòi hỏi không chỉ thoả mãn với điều kiện hiện tại mà phải luôn luôn cố gắng để tìm kiếm cải tiến(bằng cách thực hiện vòng tròn ＰＤＣＡ )

Triết lý Honda

4. X¸c nhËn nÒn c¬ ban cña TQM

TQM lµ gi ?1 - ĐÞnh nghÜa vÒ TQM.2 - ChÊt l îng lµ gi ?3 – Qủan ly la gi ?

NÒn tang cua TQM.1 - Quan ®iÓm vÒ kh¸ch hµng (ThÞ tr êng vµo)2 – Vai trß vµ tr¸ch nhiÖm lÊy kh¸ch hµng lµm

trung t©m.3 – Vßng trßn DST – PDCA.4 – Dùa trªn thùc tÕ.5 – H¹ng môc kiÓm so¸t.6 – Xö lý viÖc kiÓm so¸t vµ cai tiÕn.7 – Th«ng tin liªn l¹c hai chiÒu.8 – Tù chñ trong quan lý hµng ngµy.9 – ChÝnh s¸ch quản lý dùa trªn s¸ng kiÕn.10 – C«ng cô QC.

Kho¸ häc c¬ ban TQM

TQM lµ gi ?

1. Þnh nghÜa vÒ TQM.Đ2.ChÊt l îng lµ gi ?

3.ý nghÜa cña quan lý lµ th

Õ nµo ?

1) DÞnh nghÜa vÒ TQM

øng trªn quan ®iÓm kh¸ch hµng, mçi c¸ nh©n, mçi tæ chøc cÇn Đphai thùc hiÖn ho¹t ®éng Honda toµn cÇu ®Ó n©ng cao thÓ chÕ

c«ng ty vµ ®am bao sù ph¸t triÓn liªn tôc theo mét con ® êng thÝc

h hîp dùa trªn s¸ng kiÕn cña tõng nh©n viªn trªn c¬ së chñ nghÜa

tam hiÖn th«ng qua c¸ch thøc u tiªn ho¸ bang c¸ch quay vßng DST-

PDCA.

Ho¹t ®éng tËp trung vµo kh¸ch hµng ®Ó cai tiÕ

n chÊt l îng mäi khÝa c¹nh c«ng viÖc

“ Tinh thÇn ®éc lËp” cho ca ca nhan v

a tæ chøc

Kh¸i niÖm vÒ TQMKh¸i niÖm : Thùc hiÖn c«ng viÖc dùa trªn TriÕt lý s¸ng kiÕn

c¸ nh©n trong mét c¸ch hîp lý.

TriÕt lý

Quy trình công việc dựa trên sáng kiến “ Nghĩ theo ý tưởng và thực hiện sáng kiến”

- Tự chủ - Đa dạng hoá.- Tầm quan trọng

- Hoàn thiện.- Thừa nhận

Tiến trình công việc hợp lý để đạt được mục tiêu công ty một cách hiệu quả và năng suất

- Hệ thống- Khoa học

- ưu tiên.- Toàn thể công ty

Nhận ra niềm vui của khách hàng

Kh¸i niÖmHo¹t ®éng tËp trung vµokh¸ch hµng nham cai tien chÊt l îng c«ng viÖc ë tÊt ca mäi khÝa c¹nh.

TiÕn hµnhVßng trßn DST - PDCA

- Th«ng tin hai chiÒu.- Quan lý hµng ngµy & chÝnh s¸ch quan ly.- KÕ ho¹ch ho¹t ®éng & biÓu ®å PDCA.- B¸o c¸o th¸ng & ®iÒu tra.

Ph ¬ng ph¸p

Thùc hiÖn tiÕn trinh c«ng viÖc thong qu

a kü nang c¸ nh©n.TÝch luü vµ ph¸t triÓn trªn kü nang vµ kü thuËt ®¹t ® îc

Chia sÎ triÕt lý Honda

2) ChÊt l îng lµ gi ?

ý nghÜa cña ChÊt l îng trong TQM. Dac biÖt vÒ ChÊt l îng.

ChÊt l îng san phÈm ChÊt l îng san phÈm

ChÊt l îng dÞch vôChÊt l îng dÞch vô

ChÊt l îng c«ng viÖcChÊt l îng c«ng viÖc

ChÊt l îng gi¸m s¸tChÊt l îng gi¸m s¸t

ChÊt l îng quan lýChÊt l îng quan lý

ChÊt l îng ChÊt l îng

èi víi kh¸ch hµng, san phÈm ®· xuÊt x ëng lµ tĐhÓ hiÖn mäi thø vÒ Honda. NÕu cã bÊt kÓ vÊn

®Ò gi, kh¸ch hµng sÏ kh«ng chØ ®¬n gian coi n

ã lµ mét tai n¹n xay ra víi tû lÖ 1 phÇn nghin, p

hÇn triÖu. Ó ®am bao khong cã mét nguy c¬ Đnµo xay ra cho dï lµ tû lÖ 1 phÇn nghin hay mé

t phÇn triÖu thi chóng ta phai ®¹t ® îc 120% m

øc chÊt l îng hoµn hao.

ý t ëng 120% v ît møc hoµn hao do Soichiro Honda(trÝch tõ TOP TALKS Th¸ng 3 nam 1953)

ý t ëng 120% v ît møc hoµn hao do Soichiro Honda(trÝch tõ TOP TALKS Th¸ng 3 nam 1953)

3) Quan ly nghÜa lµ gi ?

Quan lý lµ gi ?Quan ly nghÜa lµ tÊt ca ho¹t ®éng cÇn thiÕt ®Ó ®¹t ® îc mét môc ®Ých (tøc lµ tiÕn hµnh c«ng viÖc) trong mét c¸ch hiÖu qua dùa trª

n nÒn tang liªn tôc.

NÒn tang cña TQM.

1) Quan ®iÓm kh¸ch hµng (Market-in) 2) Vai trß vµ tr¸ch nhiÖm ®èi víi kh¸ch hµng. 3) Vßng trßn DST-PDCA. 4) Dùa trªn thùc tÕ. 5) H¹ng môc kiÓm so¸t. 6) Xö lý kiÓm so¸t vµ cai tiÕn. 7) Th«ng tin hai chiÒu. 8) Quan lý tù chñ hµng ngµy. 9) ChÝnh s¸ch quan ly dùa trªn s¸ng kiÕn. 10) C«ng cô QC.

1) Quan ®iÓm kh¸ch hµng (Market-in)

Þnh nghÜa : Đ Thùc hiÖn c«ng viÖc dùa trªn quan ®iÓm kh¸ch hµng.

Ai là khách hàng của bạn?

- Tìm ra khách hàng muốn gì- Tìm ra xem những người ở công đoạn trước và sau cần gì

1) Lắng nghe khách hàng1) Lắng nghe khách hàng

- Đạt được sự hiểu biết chính xác về những gì khách hàng cần

2) Đặt ra mục tiêu2) Đặt ra mục tiêu

- Xem xét lại xem điều gì là đương nhiên một cách nói chung và do bản thân bạn

3) Nâng cao tỷ lệ thoả mãn của khách hàng3) Nâng cao tỷ lệ thoả mãn của khách hàng

2) Vai trò và trách nhiệm tập trung vào khách hàng

Xác định vai trò dựa trên quan điểm khách hàng1. Vai trò là gì? Trình bày loại sản phẩm và dịch vụ gì một tổ chức hoặc cá nhân đưa ra và cho ai (loại

khách hàng nào) cũng như với mục đích gì.

2. Vai trò của Vai trò của Honda Thực hiện “Ba niềm vui” dựa trên “Tôn trọng con ngườI”. Nguyên tắc Công ty Honda thể hiện vai trò cụ thể hơn:

Duy trì quan điểm toàn cầu,

chúng ta quyết tâm cung cấp sản phẩm có chất lượng cao nhất

với giá thành hợp lý

để thoả mãn khách hàng

trên toàn thế giới.

3. Vai trò của tổ chức Mỗi vai trò của tổ chức gắn kết với vai trò của công ty hoặc của tổ chức cấp trên. VD., Phòng xúc tiến TQM Dựa trên chính sách xúc tiên TQM trên toàn tập đoàn, phòng cung cấp những dịch vụ cho

từng công ty và đóng góp vào sự phát triển chung của toàn tập đoàn. - Phát triển hoạt động đào tạo và giáo dục TQM. - Xúc tiến và kiểm tra chính sách trên toàn công ty. - Nghiên cứu và phát triển để tìm ra quy trình làm việc mới. - Cung cấp những hỗ trợ để tổ chức và các cuộc họp khác trên phạm vi toàn công ty.

Như thế nào・・・ Ai・・・

Dịch vụ gì・・・

Cho ai・・・

Với mục đích gì・・・

3) Vòng tròn DST-PDCA

- Vòng tròn DST-PDCA Đưa ra, Nhìn và Suy nghĩ – vòng tròn PDCA

Tìm/đặt chủ đề

Thực hiện Kế hoạch hành động

Hình dung tình tr ng lý t ng ạ ưở

Cân nh c c n ấ ầlàm gì

L p k ho ch ậ ế ạhành đ ngộ

Bi n k ho ch ế ế ạthành hành đ ngộ

Ki m tra b ng ể ằk t qu th c t ế ả ự ế Th c hi n đ i sách ự ệ ố

đ i phóố

Draw (vẽ) See (Nhìn) Think (Suy nghĩ)

Kế hoạch Thực hiện Kiểm tra Hành động

Mu n làm vi c nàyố ệMu n nh th nàyố ư ế

Ｐ

DC

A

D S

T

V ra đ tài ẽ ềc n ph i làm gìầ ả

Th a nh n th c từ ậ ự ế

- Để bắt đầu, Hãy có một ước mơ (Chính sách quản lý Honda -1: Luôn vươn tới bằng tham vọng và sức trẻ)

Bằng cách đưa thêm vòng tròn DST, chúng ta có thể duy trì việc luân chuyển vòng tròn PDCA bằng chính sáng kiến của mình.

Một phong cách làm việc của Honda là làm việc bằng cách hình dung ra tình trang lý tưởng của mình như “muốn làm gì, muốn được như thế nào”.

Thời gian

Khó

khă

n

M c đ ứ ộđ i m iổ ớ

M c đ c i tiứ ộ ả ến

M c đ ứ ộGi i quy t vả ế ấ

n đề

Ba giai đoạn của tình trạng lý tưởng

N m b t và phân ắ ắtích hi n tr ngệ ạ

K ho ch & ế ạTiêu chu nẩ

Đào t o &ạth c hi nự ệ

Phân tích &h c t pọ ậ

C i ti n &ả ếtiêu chu n hoáẩ

Vòng tròn DST

Để gộp thêm ý tưởng của chính bạn vào việc lập kế hoạch hành động

- Vòng trò DST

Nguyên tắc Tam hiệnPhân tích sự khác biệt so với thực tế

Tiên đoán tương laiSo sánh với đối thủ cạnh tranh

- Mu n là gi ng viên cho ch ng trìố ả ươnh đào t o TQM cho nhân viên m iạ ớ

- Làm ch vi c gi ng d y khoá đào t o s c p.ủ ệ ả ạ ạ ơ ấ- Vi t h ng d n gi ng viên cho Ch ng trình ế ướ ẫ ả ươ đào t o nhân viên m i.ạ ớ- H c k năng th c hành trong gi ng d y.ọ ỹ ự ả ạ- Có đ c kinh nghi m nh m t gi ng viên cho ượ ệ ư ộ ả Ch ng trình đào t o Nhân viên m i.ươ ạ ớ

- Vd., X từ Nhóm Đào tạo của phòng Xúc tiến TQM (đang ở năm thứ 3 làm việc tại công ty)

ＰＰDD SS

TT

Hình dung tình trạng lý tưởng

Cân nhắc cần phải làm gì

Draw

See

Thinhk

Thừa nhận hiện thực

Thể hiện ý tưởng về “muốn làm gì, muốn được như thế nào”

Thừa nhận hiện thực bằng Nguyên tắc Tam hiện, Phân tích sự khác biệt của kế hoạch so vớI thực tế, dự đoán tương lai và so sánh vớI các đối thủ cạnh tranh.

Dựa trên phân tích sự khách biệt giữa ý tưởng và tình trạng thực tế để đưa ra đề tài “cần phải làm gì”.

KH hành động bằng 5W2H để thực hiện hoạt động mà đề tài yêu cầu.5W2H: Tại sao, cái gì, khi nào, ai, ở đâu, như thế nào và bao nhiêu

Plan KH Hành động

LàmKiểm tra

Hành động

C i ti nả ếGi i quy t v n đả ế ấ ề

Đ i m iổ ớ

Draw See ThinkHÌnh dung tình tr ng lý t ngạ ưở

Cân nh c c n ph i làm gìắ ầ ảTh a nh n hi n th cừ ậ ệ ự

- Ch a làm gi ng viên bao gi .ư ả ờ- Không th gi i thích đ tài b ng ví d ho c kinh ẻ ả ề ằ ụ ặ nghi m c a b n thân.ệ ủ ả- Không th vi t t t h ng d n gi ng viên cho mình.ẻ ế ố ướ ẫ ả- S không bao gi là gi ng viên n u không làm gì đẽ ờ ả ếó. - Nh ng ng i khác cùng vào công ty cùng năm v i tữ ườ ớôi đã đang ch u trách nhi m v công vi c nào đó.ị ệ ề ệ

- Vòng tròn DST để làm gì?

Vòng tròn PDCA

KH

Thực hiện

Nghiên cứu/Học

Phân tích

Improve

Tiêu chu nẩhoá

Tiêu chuẩn

Đào tạo

LÀM(NGHIÊN CỨU)

HÀNH ĐỘNG

（ TIÊU CHUẢN）

Lập KH Hành động

Biến kế hoạch thành hành động

Kiểm tra bằng kết quả thực tế

Thực hiện đối sách phản ứng

Làm rõ

Tiêu chuẩn Hoạt động

KH

KIỂM TRA

(CẢI TIẾN)

- Vòng tròn PDCA để làm gì?

Đạt được mục tiêu một cách hiệu quả và năng suất bằng cách luân chuyển vòng tròn PDCS trong kế hoạch hành động.

4) Dựa trên thực tế

Nắm rõ thực tế! Nắm rõ thực tế!

Cần thiết duy trì việc luân chuyển vòng tròn PDCA dựa trên thực tế!

Cần thiết duy trì việc luân chuyển vòng tròn PDCA dựa trên thực tế!

Quan sát thực tế! Quan sát thực tế!

Bạn có chắc rằng đó là hiện thực khong? Hay đó chỉ là một ý kiến, một tưởng tượng hoặc một định

kiến?

Hiện trạngHiện trạngHiện trườngHiện trường hiện thựchiện thực+ +

NguyNguyên tắc Tam hiệnên tắc Tam hiện

5) Điểm kiểm soát (Control Item) (Thông số)

- Kết quả liên quan đến điểm kiểm soát: Để đo mức độ đạt được mục tiêu

- Nguyên nhân liên quan đến điểm kiểm soát: Để đo mức độ tiến triển và hiệu quả của biện pháp thực hiện

- Thiết lập điểm kiểm soát để bạn có thể luân chuyển vòng tròn PDCA giữa cấp lãnh đạo cấp trên và bản thân mình.

- Thể hiện mức độ đạt được bang số liệu cang nhiều càng tố

t

Định nghĩa:

Điểm then chốt để thiết lập:

Hai loại điểm kiểm soát:

Điểm kiểm soát là tiêu chuẩn so sánh thể hiện mức độ công việc tiếp diễn.

H·y lµm viÖc sau khi thiÕt lËp ® îc h¹ng môc kiÓm so¸t vÒ môc tiªu vµ biÖn ph¸p.

Phải có điểm kiểm soát và hạng mục quản lý cho tất cả đối sách và các hạng mục kiểm soát nên có sự thảo luận voái cấp trên để có hiệu quả hơn

Phải kiểm soát hiệu quả để đánh giá các điểm quản lý

Nghiên cứu tình huống: Điểm kiểm soát

Tổng số đường lấy vào

Tổng số muối lấy vào

Tổng số ca lo lấy vào

Số lượng chất ngọt /chất bột

Số lượng thuốc hút

Số lượng nước

Tần số tắm rửa

Số giờ ngủ

Chức năng gan

Mức độ đường trong máu

Chất béo trung tính

Cholesterol trong máu

Huyết áp

Cân nặng

Nguyên nhân liên quan đến điểNguyên nhân liên quan đến điểm kiểm soátm kiểm soát

Kết quả liên quanKết quả liên quanđến Điểm kiểm soáđến Điểm kiểm soá

tt

Bữa ăn Sở thích

Thể dục Nghỉ ngơi

Sức khoẻ

Tổng số giờ tập thể dục

Tổng khoảng cách đi bộ

Tổng số bước đi

Biện pháp Mục tiêu

6) Kiểm soát & Thực hiện quy trình

không chỉ tìm kiếm kết quả,

mà còn cải tiến quy trình.

Sau đó bạn có thể thấy rằng vừa đạt được mục tiêu và vừa tăng cường được sức m

ạnh cho công ty.

Để đạt được mục tiêu hoặc tăng cường sức mạnh c

ủa công ty,

K t quế ả

Mối quan hệ giữaquy trình và kết quả

Quy trình công việc

Quy trình 3 Quy trình 4

Quy trình 1 Quy trình 2

Ng

hiÖ

p d

B¾t ®Çu (Nhin l¹i qu¸

khø)

Khi kÕt qua thÊp, anh/ c« Êy xu h íng nghÜ, “ H«m nay, t«i chØ cã mét ®iÓm tèt. T¹i sao t«i kh«ng thÓ lu«n lu«n thùc hiÖn ®iÓm tèt ?’ ho¹c “Gi¸ mµ t«i kh«ng bÞ r¬i xuèng hè c¸t th× t«i ®· v ît tæng 3 ®iÓm” vµ chØ lµ nhin lai qua khøXu h íng lu«n lu«n nuèi tiÕc vµ nãi “gi¸ mµ..”

Quan ly theo kÕt

qua.

Ch¬i cã ®ua tµi(thÓ hiÖn theo ®óng hiÖn t¹i)

Khi kÕt qua kÐm, chac chan cã lý do :Mét vÊn ®Ò nµo ®ã víi sù trinh dien. Tim nguyªn nh©n vµ cè gang giai quyÕt.1 – Khi b¹n biÕt yÕu ë ®iÓm nµo thi cè gang tËp luyÖn ®Ó cai thiÖn.2 – Khi b¹n kh«ng biÕt thi xin t vÊn chuyªn gia.3 - Lµm râ chÝnh x¸c c¸i gi dÉn ®Õn mét kÕt côc nh vËy vµ luyÖn tËp ®Ó cñng cè dÇn lªn.

Quan ly theo kÕt

qua.

Chuyªn nghiÖp (Nhin vÒ t ¬ng lai)

Khi nç lùc nh ng vÉn ®¹t ®iÓm sè kÐm.- Di l¹i quanh lç vµ lªn kÕ ho¹ch (Plan) xem cÇn phai ® a bãng nh thÕ nµo.

Quan lý theo qu¸

trinh.

Nghiªn cøu tinh huèng : TiÕn trinh kiÓm so¸t vµ cai tiÕn.

7) Giao tiếp hai chiều

Giao tiÕp hµng ngµy trªn c¬ së th«ng tin hai chiÒu.ĐiÒu quan träng lµ chóng ta cã duy tri th êng xuyªn th«ng tin hai chiÒu còng nh lµ ®¸nh gi¸ ® îc hiÖu qua c¸ch giao tiÕp nµy.

Khái niệm về giao tiếp hai chiều:

個人Cấp dưới 所属長Trưởng phòngHiểu biết lẫn nhau Tin tưởng lẫn nhau

Cấp dưới muốn nói gì:

Cấp dưới muốnbiết gì :

Trưởng phòng muốn biết gì: • Thành tích, quan điểm, ý kiến về công việc

• Vấn đề về công việc hoặc nơi làm việc • Hy vọng về tương lai, v.v

• Cấp trên mong muốn gì từ họ • Đánh giá việc thực hiện của họ• Công việc tương lai, v.v

• Vai trò của phòng và Vai trò của cá nhân và mong đợi từ nhân viên

• Quan điểm và ý kiến về công việc

Giao tiếp hai chiều

• Đánh giá việc thực hiện công việc và tuân theo hướng dẫn

• Giai đoạn công việc tiếp theo, v.v

• Các vấn đề về công việc, nơi làm việc, v.v. và cần có hướng dẫn gì

• Hy vọng về tương lai, v.v

Trưởng phòng nên nói gì:

8) Quan lý hµng ngµy trªn c¬ së tù kiÓm so¸t.M t ho t đ ng nh m th c hi n c i ti n ộ ạ ộ ằ ự ệ ả ế không ng ng ho t đ nừ ạ ộg hàng ngày d a trự ên s t ki m soự ự ể át c a b n thủ ả ân.‘Thùc hiÖn c«ng viÖc hµng ngµy theo ®óng kÕ ho¹ch vµ cai tiÕn

KH - DSTKH - DST(Tiêu chuẩn)

LàmLàm

Kiểm traKiểm tra

Hành Hành độngđộng

Theo quy trình dưới đây, hãy quản lý công việc hàng ngày dựa trên chính sáng kiến của mình.

Định nghĩa:

Xác nhận mục tiêu, mục đích và tiêu chuẩn hoạt động trong hoạt động hàng ngày và thiết lập mức độ kiểm soát.

Thực hiện hoạt động hàng ngày theo lịch trình lập ra.

Kiểm tra tình trạng hàng ngày bằng những điểm kiểm soát và mức kiểm soát.

Bất cứ khi nào khi mức kiểm soát không đạt được, hãy đưa ra đối sách và sau đó sửa đổi lại Tiêu chuẩn hoạt động để ngăn chặn việc tái diễn.

Luân chuyển vòng tròn CAP-Do trong Quản lý hàng ngày

Plan

Action

Do

Check

C i ti n ả ếkhông ng ngừ

Nhằm tới tình trạng lý tưởng

trong Quản lý hàng ngày

*

-Luận chuyển theo thứ tự Kiểm tra, Hành động, Kế hoạch và Làm (CAP-Do), vì hoạt động hàng ngày được thực hiện trước theo như kế hoạch.

-Hoạt động hàng ngày sẽ xuống dốc nếu bạn không duy trì việc luân c

huyển vòng tròn CAP-Do.

-Luân chuyển vòng tròn CAP-Do để tiếp tục cải tiến nhằm hướng tới tì

nh trạng lý tưởng.Luân chuyển vòng tròn quản lý

Sẽ tuột dốc nếu bạn

không cố gắng duy

trì hoặc quản lý tình

hình

9) Định nghĩa và quy trình Quản lý chính sách dựa trên tự chủ, sang tạo

Quản lý chính sách

Ph ng h ng hi n t iươ ướ ệ ạ

Phương hướng

- Chính sách có nghĩa là phương hướng hoặc chiều hướng mà công ty đang hướng tới. - Chính sách cũng là chiến lược.

Định nghĩa chính sách

M c đíchụChính sách trên

toàn công ty

M c đích &ụBi n phápệ

- Quản lý chính sách có nghĩa là hoạt động nhằm đạt được mục tiêu bằng sáng kiến của chính mình. Ch ra chính sách m t cách rõ ràng; đ t và tri n khai m c tiêu và bi n pháp đ đ t đ c đích.ỉ ộ ặ ể ụ ệ ể ạ ượ

Định nghĩa về Quản lý chính sách dựa trên tự chủ, sang tạo

Quy trinh chÝnh s¸ch quan lý.Vßng trßn lín PDCA

Ch

tch

&

ủị

Hi đ

ng t

i cao

ộồ

ốG

iám

đc

điu

ốề

hành

khu

vcự

Giá

m đ

cố

B p

hn

ộậ

Trng

ưở

phòn

gN

gi c

hu

ườị

trác

h nh

iệm

ChÝnh s¸ch triÓn khai

Báo

cáo

chí

nh s

ách

phòn

g hà

ng n

ăm

K h

och

ho

t đng

ếạ

ạộ

ca

b p

hn

ủộ

ậ

K h

och

ho

t đng

ế

ạạ

ộc

a cá

nhâ

nủ

Báo

cáo

chí

nh s

ách

hot đ

ng v

ùng

hàng

năm

ạộ

Báo

cáo

chí

nh s

ách

b p

hn

gia

kỳộ

ậữ

Chi

a sẻ

Tầm

nh

ìn côn

g ty Khu

ôn k

h c

hính

ổ

sách

trên

toàn

cô

ng ty

gi

a kỳ

ữBIM

D

S

T PP

D

S

T PP

Báo

cáo

chí

nh s

ách

hot đ

ng k

hu v

cạ

ộự

gia

kỳữ

Chi

a sẻ

BIM

H p ho t đ ng khu v cọ ạ ộ ự

Chia s chính sách hàng năm ho c ẻ ặgi a kỳ v i toàn th nhân viênữ ớ ể

（ b ng Pole Positionằ ）

Chính sách giữa kỳ Chính sách hàng năm

D

S

TPP

H p nhóm ọ Y-gaya

Chi

a sẻ

Giao ti p hai ếchi uề

DS

TPP

Chi

a sẻ

H p ho t đ ng vùngọ ạ ộ

Chia s chính sáẻch và ý ki n giế ữa tr ng phòng ưởvà thành viên trong đ i.ộ

Đưa kế hoạch vào thực tế Đánh giá + đối sách

Lên kế hoạch hàng tháng

Dưa kế hoạch vào thực tế

Xác nhận kết quả và đánh gí kế hoạch

Biện pháp đánh giá đối với dự án chưa

hoàn thiện

P D C AVßng trßn nhỏ PDCA

Sơ đồ PDCA

Giám

sách gáim

đốc

Đán

h gí h

àng n

ăm h

oặc giữa

kỳ

Số Phương pháp Hình ảnh

1 Biểu đồ Pareto

2Biểu đồ

Nguyên nhân - Kết quả

Biểu đồ và đồ thị 　

Tờ kiểm tra

Biểu đồ

6

　 Đồ thị kiểm soát 　7

Biểu đồ phân bố

機材 不良合計月ＡＭＰＭＡＭＰＭＡＭＰＭ 合計

No １

No ２

不良総計

70

119

189

小計

189189

263410275428

111726

17 932

19

土不良個所型くずれ肉 厚肉 薄型くずれ肉 厚肉 薄小 計合 計 28

3

4

5

Sử dụng chính

n＝ 520

Lựa chọn ra những vấn đề thực sự nghiêm trọng trong số những vấn đề kém quan trọng hơn.

.. ...

Lựa chọn và sắp đặt tất cả những nguyên nhân có thể xảy ra mà không bị bỏ sót.

Làm cho số liệu có thể nhìn thấy được.

Đơn giản hoá việc thu thập sốl iệu và đảm bảo rằng không có mục nào bị bỏ sót khi điều tra.Đơn giản hoá việc thu thập số liệu và đảm bảo rằng không mục nào bị bỏ sót khi điều tra.

Tìm ra sự tương quan giữa các cặp số liệu.

Kiểm tra liệu quy trình có được kiểm soát hay không.

Quotation from ‘THE QC PROBLEM SOLVING APPROACH’ by Katsuya Hosotani

M c đích: Nh ng công c này đ c s d ng ụ ữ ụ ượ ử ụ để xúc tiến công việc theo cách khoa học bằng cách tận dụng tối ưu số liệu và thông tin

10)-1 7 Bẩy công cụ QC.

10)-2 7 Bẩy công cụ QC mới

1 Biểu đồ quan hệ

2 Biểu đồhệ thống

● ーーーーーーー● ーーーーーーー● ーーーーーーー● ーーーーーーー

● ーーーーーーー● ーーーーーーー● ーーーーーーー● ーーーーーーー

● ーーーーーーー● ーーーーーーー● ーーーーーーー● ーーーーーーー

● ーーーーーーー● ーーーーーーー● ーーーーーーー● ーーーーーーー

Biểu đồ ma trận3

Biểu đồ cấu trúcgiống nhau4

項目の重みづけ 評価点 × １ 評価点 × ２

共通のテー

マ

取組みやすさ

デー

ター

とりやすさ

緊

急

度

重

要

度

部門の方針

期待効果 総

合

点

問題点

項目

○△○○△

△ △△

△○

○

○ ○ ○ ○ ○

3733532343

○

○△

△×

×

××

×△

△ ×○

○

△○ ○

××

１．○○の△△が出来ない２．○○の不良が多い３． ×× の処理時間が長い４． ×× の生産が遅れる５．△△の苦情が多い

5

Số Phương pháp Hình ảnh

7 Phân tích số liệuma trận

Biểu đồ mũi tên

6

Sử dụng chính

Biểu đồ chương trìnhquyết định quy trình

PDPC

Làm sáng tỏ những vấn đề phức tạp bằng cách xác định mối quan hệ lô gíc.

Tìm kiếm một cách có hệ thống phương tiện có hiệu quả nhất để hoàn thành mục tiêu đề ra.

Làm rõ vấn đề thông qua suy nghĩ khác nhau.

Kiểm soát lịch trình bằng cách thể hiện mối quan hệ giữa những công việc dưới hình thức mạng lưới.

Quyết định quy trình sử dụng để đạt được kết quả như mong muốn.

Sắp xếp số liệu dưới dạng ma trận để có thể dễ dàng hình dung và hiểu được.

Phát hiện ra bằng cách tổ chức số liệu trong tình trạng hỗn độn.● ーーーーーーー

● ーーーーーーー● ーーーーーーー● ーーーーーーー

● ーーーーーーー● ーーーーーーー● ーーーーーーー● ーーーーーーー

● ーーーーーーー● ーーーーーーー● ーーーーーーー● ーーーーーーー

● ーーーーーーー● ーーーーーーー● ーーーーーーー● ーーーーーーー

家へ連絡

家人が定期券持参

会社へ電話し遅刻を連絡する

取りに帰る

取りに帰る

遅刻して出社 遅刻して出社

会社へ電話し遅刻を連絡する

→ → → → → → ① ② ⑤ ⑧ ⑪ ⑭ ⑮

←

⑦⑥

←⑩⑨

→⑫ ⑬→③ ④

.

..

.. .. . . .. .. . .. .. . . .

. .. . . .

. .. ****

***** ****

****

*** *** *** ***

…… ****

***

***

***

***

***

******

………………

Quotation from ‘THE QC PROBLEM SOLVING APPROACH’ by Katsuya Hosotani

Bạn cần phải hiểu khái niệm được sử dụng trong TQM và làm thế nào để đưa chúng vào thực tế tại nơi làm việc và làm

điển hình cho những người xung quanh

ý thức về những quan điểm của TQM

TQM là hoạt động cải tiến hiệu quả công việc, những nó cũng có tác dụng phụ nếukhông được áp dụng hợp lýHãy tìm hiểu ý kiến của cấp dưới và phản ánh những điểm này tại nơi làm việc.

1) Ví dụ :

Triển khai chính sách không rõ ràng. Tăng khối lượng báo cáo và thuyết trình.Chủ nghĩa tam hiện không được áp dụng.

1) Breakdown chính sách không rõ ràng.

Chính sách/ mục tiêu của lãnh đạo cao cấp không được truyền đạt đầy đủ tới nhân viên

Trong khi triển khai chính sách, những lời của lãnh đạo cấp cao phải được truyền tải trực tiếp tới nhân viên mà không bị bóp nắn theo mục tiêu của bộ phận

Nếu như nhân viên không hiểu được thì mục tiêu cao sẽ bị xụp đổ

Nhân viên sẽ có cảm giác rằng họ bị buộc phải làm gì đó và phẩm giá của họ bị đánh giá thấp vì mục tiêu và chính sách được thực hiện trước khi họ hiểu.

Ý kiến của nhân viên không được chấp nhận

Ý chí của lãnh đạo cao cấp đã được ưu tiên thay vì những vấn đề thực tế công việc.tiêu và chính sách được thực hiện trước khi họ hiểu.

Những điểm để cải tiến

Truyền tải chính sách/ mục tiêu của lãnh đạo cao cấp tới nhân viên cấp dưới theo lời riêng của mình.

Kh«ng nªn truyÒn tai tíi thuéc cÊp cña minh nhung chÝnh s¸ch cña l·nh ®¹o cÊp cao ®óng y hÖt nh ban gèc. H·y giai thÝch nã trong ®iÒu kiÖn vai trß cña bé phËn b¹n.

Tạo cơ hội để nhân viên cấp dưới chia sẻ mục tiêu/chính sách công ty

-Gọi những nhân viên liên quan để chuẩn bị lập pháp và thảo luận cho đến khi tất cả nhân viên hiểu rõ chính sách/ mục tiêu của lãnh đạo cao cấp.- Hãy dành thời gian và chia sẻ chính sách/ mục tiêu nếu không vấn đề quản lý của bạn gặp khó khăn

NÕu b¹n chia sÎ môc tiªu chÝnh s¸ch víi thuéc cÊp cña minh, thi cã nghÜa lµ b¹n t«n träng

hä.Chia sÎ môc tiªu vµ chÝnh s¸c

h b»ng th«ng tin hai chiÒu

2) Nhồi nhét quá nhiều vào bản báo cáo / thuyết trình.

Có quá nhiều bản báo cáo / thuyết trình mà thuộc cấp của mình không thể nhận ra được điểm nào là quan trọng.

Khi thuộc cấp của mình đứng lên thuyết trình mà được yêu cầu chỉ làm tài liệu mà không được thông báo về mục đích, họ nghĩ đ

ó là điều vô nghĩa. Kết quả là họ không được thoả mãn.

Truyền tải rõ ràng tới mức cần thiết. Tăng cường khả năng làm “báo cáo 1 trang là tốt nhất”

-Bày tỏ rõ ràng đối với thuộc cấp của mình rằng bạn muốn gì và cần được thông báo những gì.

- Luôn luôn hướng dẫn và khuyến khích thuộc cấp áp dụng báo cáo 1 trang qua đó họ có thể nâng cao được kỹ năng tóm tắt vấn đề cần báo cáo.

<®Ò nghÞ> <Dô ¸n protocol>

<B¸o c¸o:giai quyÕt vÊn ®Ò> <B¸o c¸o th«ng th êng víi 5w1H>

®Ò tµi: ®Ò nghÞ

HiÓu qu¸ mong muèn

Qu¸ trinh kÕ häach

Bao giê?

ë ®©u?

Ph©n tÝch tai sao tai sao( ghi vµo ph©n tÝch qu¸ trinh)

B¸o c¸o:giai quyÕt vÊn ®Ò

HiÓu qu¸ cña biÖn ph¸p ®èi phã (KÕt qña thùc tÕ)

ý ®Þnh

Môc ®Ých

LÞch trinhLy do

Yªu cÇu cho môc ®Ých

NhËn ra vÊn ®Ò

Lý do

Ph©n tÝch quyÕt ®Þnh

PPA (Potential problem analysis)

Hinh d¸nh ®Ò nghÞ

KÕ häach cho ph¸t triÓn

-Yªu cÇu hµnh ®éng

-Yªu cÇu ph ¬ng s¸ch

Nh¾m b¾t tinh tr¹ng hiÖn t¹i (X¸c nhËn l¹i tinh tr¹ng cña yªu cÇu, lçi vµ vÊn ®Ò )

Ph©n tÝch nguyªn nh©n (ThÝ nghiÖm, tra lêi, ph©n tÝch tai sao tai sao)

BiÖn ph¸p ®èi phã (ph ¬ng ph¸p, hiÓu qu¸, PPA)

Tra vÒ nguyªn nh©n cña vÊn ®Ò

Ng êi ®Þnh gi¸ vµ tiªu chuÈn ®Þnh gi¸

Bµi tËp c¸ nh©n

®Ò tµi:

B íc1 2 3 4 5

Ph ¬ng ph¸p

Ai?

C¸i gi?

Cho ai?

Nh thÕ nµo?

Bao nhiªu?

Bạn có thể làm báo cáo một trang, giảm công việc giấy tờ bằng các format trên.

Bản báo cáo 1 trang là tốt nhất : Ví dụ.

3) Chủ nghĩa tam hiện không được áp dụng.Tại nơi hiện trường, chỉ cần lướt qua là biết tình hình, Nhưng lãnh đạo cấp cao không đi và xem thực tế . Kết quả là, thuộc cấp buộc phải dành nhiều thời gian và tiền bạc quá mức đê cho tài liệu thay vì làm công việc chính của họ (kinh doanh, công nghệ, nghiên cứu và phát triển...)

-Những quản lý cấp cao có xu hướng đánh giá từ số liệu mà không đến hiện trường.- Những lãnh đạo cấp cao buộc thuộc cấp của mình dành rất nhiều thời gian tiền bạc để thu thập thông tin thậm chí là chỉ cần cho với những công việc bình thường.

Bằng sáng kiến của mình, bạn hãy đi tới nơi thực tế, hiẻu được tình hình thực tế và đưa ra

quyết định dựa trên thực tế.

Hiểu thực tế thông qua chủ nghĩa tam hiện, kiểm tra số liệu nếu cần thiết và đưa ra quyết định tại nơi thực tế.

6. Thực hành và hướng dẫn TQM

1) Thực hành và hướng dẫn quan điểm khách hàng.

2) Thực hành và hướng dẫn Quản lý hàng ngày trên cơ sở tự kiểm soát.

3) thực hành và hướng dẫn chính sách quản lý dựa trên cơ sở sáng kiến.

1. Thực hành và hướng dẫn quan điểm khách hàng.

Thoả mãn khách hàng và ba trạng thái. Tìm hiểu tầm quan trọng của quan điểm khách hàng từ thực tế. Suy nghĩ xem khách hàng của bạn là ai ? Bạn tạo ra dịch vụ gì cho khách hàng của mình? Suy nghĩ vai trò và trách nhiệm lấy khách hàng làm trung tâm. Hướng dẫn nhóm và nhân viên của bạn.

Thoả mãn khách hàng và ba trạng thái< Mục tiêu của tất cả khía cạnh công việc là tạo ra sự hài lòng cho khách hàng>

Honda là công ty tồn tại thông qua việc tạo ra những dịch vụ và sản phẩm cho khách hàng

Tất cả mọi khía cạnh công việc cuối cùng là vì sự hài lòng của khách hàng

< Ba trạng thái thoả mãn khách hàng >Hình tượng hoá trạng thái lý tưởng về sự thoả mãn khách hàng trong thời gian 4 – 5 năm và lựa chọn những hạng mục cần để đạt trạng thái này.

Trong khi sử lý vấn đề hiện tại, bạn hãy nâng trạng thái thoả mãn khách hàng nên tầm cao mong muốn trong thời gian 1-2 năm.

Duy trì và cải thiện mức thoả mãn khách hàng hiện tại.

Mức đạt được về thoả mãn khách hàng.

Trạng thái lý tưởng

Trạng thái mong muốn

Trạng thái thực

Số liệu của Mỹ - Khoảng 25% khách hàng biến mất trong danh sách khách hàng trong một năm. Nếu không có đối sách gì, số lượng khách hàng sẽ trở thành số 0. Ngay sau đó, công ty sẽ bị buộc phải phá sản. - Nếu chi phí đề tìm kiếm khách hàng mới là 100 thì chi phí để giữ lai khách hàng chỉ bằng 1/6.

Tỷ lệ mua lại

84%

Tỷ lệ mua lại

84%

Tỷ lệ mua lại

46%

Tỷ lệ mua lại

46%

<Nghiên c u c a IBM>ứ ủ

Nếu họ không thoả mãn với cách giải quyết

M t l i phàn nàn là ộ ờ m t món ộ quà c a khách hàng đ có th c i thi n h n nủ ể ể ả ệ ơa s tho mãn c a khách hàng và t o nên m i liên h v i khách hàng.ữ ự ả ủ ạ ỗ ệ ớ

Nếu họ thoả mãnvới cách giải quyết

Khách hàng phàn nàn về những v

ấn đề

Tỷ lệ mua lại

92%

Tỷ lệ mua lại

92%

Khách hàng kh

ông phát hiện r

a vấn đề gì

Khách hàng không thoả mãn vì cách đối đãi không tốt

<Nghiên c u c a Honda>ứ ủ

48% trong số này sẽ làm lan truyền những lờI bình

phẩm tiêu cực về công ty

Nếu nguyên nhân gốc rễ của phàn nàn không được giải quyết triệt để, hoặc không có biện pháp ngăn chặn đốI vớI những sự cố xảy ra, thì không chỉ gây ra mất lòng tin của khách hàng mà còn dẫn đến chi phí bảo hành khổng lồ.

Tầm quan trọng của market-in

Ai là khách hàng của bạn ?

Q C

VÝ dô 1Tr ëng bé phËn san xuÊt.

VÝ dô 2Tr ëng bé phËn kinh doanh.

Nhµ m¸y X

Hành chính

Nhà máy sản xuất động cơ

Bộ phận sản xuất

Bộ phận đúc

Bộ phận gia công

Nhà máy lắp ráp

Yourself

YOU ARE HERE.

Nhà cung cấp

Nghiên cứu và phát triển

HQ

Những nhà máy khác

Bộ phận hàn

Bộ phận sơn

Trung tâm vận chuyển Đại lý Người sử

dụng cuối

Yourself

YOU ARE HERE.

Đại lý Người sử dụng cuối

Hoạt động sản xuất

Bộ phận kế hoạch sản

xuất và giao hàng

Hoạt động kinh doanh khu vực,

Nhật Bản

Hoạt động bán xe

Bộ phận dịch vụ khách hàng

và bán xe

Bộ phận bán xe

Bộ phận xúc tiến thương

mại

Bộ phận bán hàng địa phương

Bạn cung cấp dịch vụ gì cho khách hàng ?

Ví dụ 2 - Bộ phận kinh doanh xe.

< Khách hàng > < Dịch vụ >

Bộ phận hành chính, bộ phận sản xuất

Nhà sản xuất

Bộ phận lắp ráp

Kinh doanh và đại lý

Khách hàng sử dụng

Bộ phận kinh doanh địa phương

Bộ phận kế hoạch sản xuất và giao nhận.

Bộ phận kinh doanh bán hàng

Đại lý

Khách hàng sử dụng

Ví dụ 1 - Bộ phận đúc, quản lý sản xuấtĐạt được kế hoạch sản xuất thoả mãn QCD

Thể hiện kế hoạch mua hàng có chuẩn bị chu đáo và chia sẻ vấn đề QCD

Cung cấp những gì đạt yêu cầu QCD và chia sẻ vấn đề với QCD một cách nhanh nhạy

Cung cấp những máy móc có hiệu suất và bền, chúng ta có thể tự hào và đảm bảo cho những máy đó

Máy có hiệu suất cao đảm bảo cho vị thế của Honda

Chia sẻ chính sách bán hàng.Đưa ra ý tưởng và cùng đồng tâm xây dựng chính sách hoạt độngHỗ trợ quá trình kiểm soát đối với mục tiêu hoạt động.Cung cấp những thông tin về người sử dụng và đối thủ.

Cung cấp thông tin thị trưởng và xu hướng bán hàng.Đưa ra kế hoạch bán hàng và tồn kho.Lập kế hoạch hành động sao cho đạt được mục tiêuChia sẻ chủ đề thông qua kế hoạch tháng.Đưa ra những biện pháp đối với hoạt động bán xe.

Cung cấp những sản phẩm của Honda.Hỗ trợ cho kế hoạch bán hàng.

Đảm bảo cho thương hiệu Honda có tin cậy và chính hiệu.

Bạn làm việc cho.

Bạn làm việc cho.

Vai trò và trách nhiệm tập trung vào khách hàng.

1, Xác định ai là khách hàng của bạn.2, Làm rõ xem những loại sản phẩm, dịch vụ nào bạn đem đến cho khách hàng.3, Hiểu vai trò của mình và cơ quan mình.

Định nghĩa vai trò của bạn dựa trên quan điểm khách hàng.

Ví dụ :

Tạo ra cỗ máy rất tin cậy cho khách hàng, cung cấp cho công đoạn sau những sản phẩm chất

lượng cao với những linh kiện có độ chính xác cao, sử dụng kỹ thuật tiên tiến với kỹ năng cao.

Để đạt được mục tiêu 4 WD ở Nhật Bản, tạo ra 4 dịch vụ cho đại lý địa phương. Bốn dịch vụ đó là :

1. Kế hoạch của chính sách công ty và tạo ra chúng.

2. Kế hoạch chính sách bán hàng và tạo ra chúng.

3. Cung cấp những thông tin sản xuất, kinh doanh và phân phối.

4. Hỗ trợ nhà phân phối để tạo ra những biện pháp mở rộng hoạt động kinh doanh.

< Bộ phận sản xuất và chế tạo > < Bộ phận kinh doanh và bán hàng >

Hướng dẫn đội và nhân viên cấp dưới theo quan điểm khách hàng.

1) Chia sẻ khái niệm với đội của bạn với mục đích của tất cả mọi việc làm là tạo ra sự thoả mãn cho khách hàng.

2) Chia sẻ tầm quan trọng của quan điểm khách hàng vơis đội dựa trên thực tế.

3) Hãy để cho đội của bạn lựa chọn xem ai là khách hàng của các bạn và các bạn cung cấp sản phẩm gì cho họ.

4) Hãy để cho đội của bạn/ cấp dưới của bạn suy nghĩ về vai trò của mình dựa trên cơ sở quan điểm khách hàng.

2) Thực hành và hướng dẫn quản lý tự chủ hàng ngày.• Xác định vai trò của quản lý và quản lý tự chủ

hàng ngày.• Kiểm tra quá trình của quản lý tự chủ hàng

ngày.• Phải biết chắc chắn bạn được yêu cầu quản lý

cái gì với chính sách quản lý hàng ngày.• Làm thế nào để quản lý hoạt động hàng ngày.• Làm thế nào để xác định và giải quyết vấn đề.• Hoạt động chuẩn mực/ Ảnh hưởng hoạt động

NHC.• Hướng dẫn đội/ nhân viên dưới quyền trong

quản lý hàng ngày.

Xác định chính sách quản lý hàng ngày và vai trò của lãnh đạo.

Vai trò của lãnh đạo : Tạo ra môi trường làm việc mà những thành viên có thể quay vòng CAP-DO trong hoạt đ

ộng hàng ngày với sự tự chủ của họ.

Để thực hiện hoạt động hàng ngày, bạn cần phải làm rõ mục đích, mục tiêu và chuẩn hoạt động, hạng mục kiểm soát và mức độ của chúng.

Cải tiến liên tục

Cải tiến liên tục

Xem xét lại chuẩn cho quá trình vận hành

A

PDo

C

Quay vòng CAP-Do với tinh thần tự chủ cao

Cải thiện chất lượng và hiệu quả làm việc

Mứ

c th

oả m

ãn v

ề cô

ng

việcXoắn ốc

A

PDo

C

C«ng

đo

n ạ

®iÓm

kiÓ

m tr

a DST

P

(S)

D

A

C

Lµm cho s¸ng sña dÔ hiÓu vai trß cña ca tæ chøc lÉ c¸ nh©n.

ThiÕt lËp hµngkiÓm sãat, trinh ®ékiÓm sãat vµ x¸c nhËn vµ chia sÏ tiªu chuÈn thao t¸c.

Lµm cho s¸ng sña dÔ hiÓu môc ®Ých cña c¸c thao t¸c (kÕt qua vµ c«ng suÊt).

Gi¸o dôc, ®µo t¹o vµ cai thiÕn

Thi hµnh thao t¸c hµng ngµy.

Duy trÝ häat ®éng

Bªn trong møc kiÓm sãat cao/thÊp

Hµnh ®éng thÝch hîp, ph©n tÝch nguyªn nh©n, chèng t¸i ph¸t (Why? Why… )

Tiªu chuÈn hãa

Bªn ngßai møc kiÓm sãat cao/thÊpKiÓm tra tinh tr¹ng møc kiÓm sãat

Xem xÐt tiªu chuÈn thao t¸c

1.Tæ chøc vµ c¸ nh©n cña vai trß ® îc lµm cho s¸ng sña dÔ hiÓu vµ b¸o c¸o kh«ng?

2. Môc ®Ých cña c¸ch thao t¸c ® îc lËp rç kh«ng?

3. Tiªu chuÈn thao t¸c thµnh lËp rç kh«ng?

4. HµngkiÓm sãat, trinh ®ékiÓm sãat vµ møc ®Õn môc tiªu ® îc lËp trong thao t¸c rç kh«ng?

5. ®©o t¹o, gi¸o dôc cã phai lµ cÇn thiÕt cho thao t¸c vµ quan lý ®ã kh«ng?

6. Khi hµngkiÓm sãat ®i ra møckiÓm sãat, hµnh ®éng thÝch hîp, ph©n tÝch nguyªn nh©n, chèng t¸i ph¸t ® îc thùc hiÖn kh«ng?

7. Tiªu chuÈn hãa ®uîc thùc hiÖn ®Ó chèng t¸i ph¸t?

8. Cã hîp b¸o c¸o hµng th¸ng vµ chØ thÞ trùc tiÕp chç vÊn ®Ò víi nhãm/ng êi d íi minh kh«ng?

VÊn ®Ò

Kiểm tra qúa trình quản lý tự chủ hàng ngày.

■X¸c nhËn c¸i gi cÇn thiÕt ®Ó quan lý hµng ngµy

B¹n kiÓm sãat c¸i gi?

Qu

an lý O

UT

-PU

T

Chất l îng Chất l îng cña hµng, phôc vô, c«ng viÖc

Gi¸ ca Gi¸, chi phÝ

Hµng giaoNgµy hµng giao/kÕ häach hµng tuÇn/th¸ng

Sè l îng Sè l îng cña hµng , phôc vô vµ hiÓu suÊt

Tháa m·n kh¸ch hµng

CSI

An toµn Tai n¹n vµ cham sãc søc kháe

M«i tr êng TiÕng ån µo, mïi, « nhiÔm

Qu

an lý n

guồn

lực

Nh©n sù Th¸i ®é, kha n©ng vµ chØ thÞ nh©n viªn

VËt liÖu ThiÕt bÞ

TiÒn b¹c ®Çu t , tµi chÝnh

Th«ng tin Tµi san trÝ tuÖ, c¬ së d liÖu, mang l íi

Kü thuËtKü thuËt riªng, giÊy m«n bµi, bÝ quyÕt san xuÊt

Thêi gian Thêi ký ph¸t triÓn

V©n hãa ThiÕt lý, v©n hãa hîp t¸c

Kh¸ch hµng/ giÝa tri nh·n hiÖu

TÝnh phæ biÕn x· héi

HµngkiÓm sãat Møc ®é kiÓm sãat

Chu trinhkiÓm sãat

KÕt qua liªn quan

Q: Sè l îng NG XX±XHµng ngµ

y

C: Gi¸ ca vµ ký luËt $XXXX±$XX

Hµng th¸ng

D: Ký luËt muén xuèng tµu XXX±XXHµng tuÇ

n

P: Ký luËt cña hµng hßa XXXX±XX

Hµng ngµy

Nguyªn nh

©n liªn quan

Q: % cña Sè l îng NG X%±X%Hµng tuÇ

n

C: NG chi phÝ/bé $XXX±$XX

Hµng th¸ng

D: Tû lª thao t¸c cña thiÕt bÞ XX%±X%

Hµng tuÇn

P: Chokotei XXXphut±XXphót

Hµng ngµy

M: Tû lª ng êi dù X%±X%Hµng ngµ

y

<Hµng kiÓm sãat>

<Hµng kiÓm sãat>……TÝ dô

1) LËp hµngkiÓm sãat cho môc ®Ých ®¹t vµ thùc hiÖn d íi thao t¸c hµng ngµy.2) LËp møckiÓm sãat b»ng nhiÒu lo¹i ph ¬ng ph¸p.3) LËp ®iÓm bÊt æn ®Þnh

<®iÓm ®Ó lËp hµng kiÓm sãat>

Làm thế nào để quản lý hoạt động hàng ngày.

4) Ngo i l :ạ ệ

5) Qu n lý thông qua hình tả ưng hoá.ợ

2) Tiêu chu n hoá:ẩ

3) Ki m soát bi n đ ngể ế ộ :

Quản lý thông qua điều kiện nơi làm việc :3S; Seiri (Đặt vật vào đúng vị trí), Seiton (Gọn gàng) & Seisou (Lau sạch) đối với 5S thì bổ sung Seiketsu (Sạch sẽ) and Shitsuke (Kỷ luật). Hệ thống hoá/mã hoá những công đoạn hoặc vật liệu đã được cải tiến bổ xung vào tiêu chuẩ công việc và đi kèm với những hành động gắn với tiêu chuẩn này.

Kiểm soát những hoạt động bất thường tách biệt với hoạt động thường kỳ.

Keep each error or problem clearly visible in order to be able to solve a problem

ab

a

M c trung bìnhứa & b = độ lệch

M c trung ứbình th cự

M c trung bìứnh ch quanủ

a = Khác biệt

UCL (upper control limit - Gi i h n ki m soát trên)ớ ạ ể

LCL (lower control limit - Gi i h n ki m soát d i)ớ ạ ể ướ

<Biểu đồ kiểm soát><đ l ch> <s khác bi t>ộ ệ ự ệ

CL (đ ng tâm)ườ

1) 3S (5S) Hoạt động:

Hãy quan sát s bi n đ ng ho c s m t thăng b ng m c th p nh t và caự ế ộ ặ ự ấ ằ ở ứ ấ ấo nh t và quan sát c nh ng v t ph m đ u.ấ ả ữ ậ ẩ ầ

Category Category CategoryExample Example Example

Actualplace

-Address indication-Stock indication-Packing indication-Missing number -Store indication

Actual product

-Checking table for the first- time operations -Place for rejects-Error indication light-Lot sample table

QCD

-Direct pass rate-Cost analysis chart-Production management chart (plan vs. actual)-Inventory check list

Làm thế nào để xác định và giải quyết vấn đề đối với hoạt động hàng ngày.

1. Lọc và lướt qua vấn đề để hiểu tất cả vấn đề.Vấn để trong quá khứ Vấn đề hiện tại

P (Hi u su t)ệ ấ- # of personnel assignment changes on every model- M t quá nhi u th i gian đ thay đ i ch ng lo iấ ề ờ ể ổ ủ ạ

Q (Ch t l ng)ấ ượ - Không th gi m đ c l i đ u ra m c nh t đ nh. ể ả ượ ỗ ầ ở ứ ấ ị-V n đ r c r i n y sinh đ i v i l p đ t máy m i.ấ ề ắ ố ả ố ớ ắ ặ ớ

C (Chi phí) - Thi u công nhân v n hành.ế ậ- Dò khí trong máy di n ra quá nhi u.ễ ề

D (Giao hàng)-Ch m ch trong s n xu t th ng xuyên di n ra.ậ ễ ả ấ ườ ễ - Đ t n kho quá l n.ể ồ ớ

S (An toàn) - Gây ra s va ch mự ạ- Móc chân vào xe và b ngã.ị

M (Ý th cứ ) 　 -Phaỉ làm vượt giờ quá nhiều mà không có ý thức gì.-Nhiều công nhân không đeo bảo hộ lao động.

- Mỗi máy móc có năng lực sản xuất riêng.- Thời gian chuẩn bị cho người thao tác phụ thuộc vào kinh nghiệm của người đó.- Không có biện pháp nào để chống lại hàng loạt nguyên nhân chính của loạt lỗi.- Mất quá nhiều thời gian để hoàn thiện chất lượng.

- Mất quá nhiều thời gian để làm chủ hoạt động máy.- Tiêu thụ điện ở mức quá mức trong một tháng.- Những tai nạn không đoán trước được cứ sảy ra theo trật tự thời gian.- Không thể giảm sự cân bằng kho.

- Làm thêm quá nhiều đến tận nửâ đêm.- Hoạt động 5S bị chậm trễ.

- Liên lạc giữa kinh doanh và dịch vụ kém.- Hoạt động NHC bị chậm trễ.

2. Huấn luyện kỹ năng giải quyết vấn đề cho thành viên nhóm.

- Công cụ QC (nền tảng để giải quyết vấn đề)- Bảng giải quyết vấn đề (Bao gôm cả bản phân tích 5W)- Phương pháp KT (Kepner – Tregoe)( SA – PA – DA-PPA) - VA -một trong những biện pháp để giảm giá là phân tích giá trị ở mỗi công đoạn của một hoạt động sản xuất. - IE – Industrial Engineering : Nâng cao phương pháp bằng cách phân tích từng công đoạn, chuyển động và tiêu tốn thời gian. - So sánh với đối thủ cạnh tranh (bảng phân tích SWOT, bench-marking, hoạt động tốt nhất…

Hướng dẫn đội thực hiện quản lý hàng ngày

1. Th«ng qua vËn hµnh c«ng viÖc hµng ngµy, truyÒn ®¹t râ rµng tÇm quan träng cña viÖc

quan lý c«ng viÖc hµng ngµy:

- Ph¸t triÓn liªn tôc hµng ngµy sÏ cho ta kÕt qua tèt h¬n vµ ®¹t môc tiªu.

- NhËn biÕt vµ giai quyÕt vÊn ®Ò nhanh chãng nhÊt sÏ ngan chÆn ® îc viÖc sÈy ra c¸c v

Ên ®Ò lín h¬n.

2. KhuyÕn nghÞ c¸c thµnh viªn vµ ng êi hç trî t¹o ra c¸c tiªu chuÈn vËn hµnh vµ ®Æt ra m

øc ®é kiÓm so¸t, thùc hiÖn chu trinh CAP-DO b»ng sù s¸ng t¹o cña hä ®Ó giai quyÕ

t c¸c vÊn ®Ò.

3. KhuyÕn khÝch vµ thóc ®Èy c¸c thµnh viªn, ng êi hç trî lu«n ®Æt ra c©u hái kh«i l îng ®

Ò ¸n cai tiÕn trong thùc hiÖn c«ng viÖc hµng ngµy vµ lµm sao ®Ó ®¹t ® îc ®iÒu nµ

y.

4. KhuyÕn khÝch c¸c thµnh viªn nhãm/ ng êi hç trî tham gia c¸c ho¹t ®éng nh hÖ thèng c

ai tiÕn chÊt l îng hÖ thèng khuyÕn nghÞ hay NHC lµ mét c¬ héi lín ®Ó ph¸t triÓn kh

a nang cña hä giai quyÕt c¸c vÊn ®Ò hay l·nh ®¹o.

3) Thùc hµnh vµ huÊn luyÖn kü nang quan lý chÝnh s¸ch dùa trªn sang ki nế

• Qu¸ trinh quan lý chÝnh s¸ch dùa trªn ãc s¸ng t¹o

• ®Þnh nghÜa & Chia sÎ quan lý c«ng viÖc hµng ngµy &

Quan lý chÝnh s¸ch

• Ph©n tÝch chÝnh s¸ch tõ gãc ®é toµn c«ng ty cho ®Õn

tõng phßng, ban, bé phËn.

• ChuÈn bÞ kÕ ho¹ch hµnh ®éng.

• Xoay vßng chu kú PDCA cua kÕ ho¹ch hµnh ®éng.

• HuÊn luyÖn c¸c thµnh viªn/ ng êi hç trî

Ch

ủ tịch &

Hội đ

ồng tối cao

Giám

đốc đ

iều hành khu vự

cG

iám đ

ốcB

ộ ph

ậnT

rưở

ng

phòngN

gười chịu

trách nhiệm

Triển khai Chính sách (l p k ho ch)ậ ế ạ

D

S

TPPChia sẻ chính sách và ý kiến giữa giám đốc và trưởng phòng.

Họp nhóm Y-gaya

Họp phòng Y-gaya

Kế h

oạch hoạt đ

ộng

của b

ộ ph

ận

BIM

BIM

Họp hoạt động khu vực

DS

TPP

D

S

TPP

Chia sẻ

Chia sẻ

Chi

a sẻ

Báo cáo chính sách phòng

hàng năm

K ho

ch hot đ

ng ế

ạạ

ộc

a cá nhânủ

Báo cáo chính sách

hot đ

ng vùng hàng nămạ

ộ

Báo cáo chính sách b

phn gi

a kỳộ

ậữ

Chia sẻ

Tm

nìn công tyầ

Khuôn kh

chính ổ

sách trên toàn công ty gi

a kỳữ

D

S

T PP

DS

T PP

Báo cáo chính sách

hot đ

ng khu vc

ạộ

ựgi

a kỳữ

Chia s chính sách hàng năm ho c ẻ ặgi a kỳ v i toàn th nhân viênữ ớ ể

（ b ng Pole Positionằ ）

Chính sách giữa kỳChính sách hàng năm

Giao tiếp hai chiều

Họp hoạt động vùng

Chia sẻ chính sách và ý kiến giữa trưởng phòng và thành viên trong đội.

Quy trình quản lý chính sách dựa trên óc sáng t oạ

Chia sẻ

Th c hi n k ho chự ệ ế ạ Đánh giá và các bi p ệpháp đ i phóố

P D AC

Lp k

hoch d

án hàng ậ

ếạ

ựtháng

Thc hi

n k ho

ch đã lp ra

ựệ

ếạ

ậ

Nghiên c

u và đánh giá k ho

chứ

ếạ

Các bi

n pháp gii quy

t ệ

ảế

nhnữ

g vn đ

cha hoàn thành

ấề

ư

bi u đ ể ồPDCA

Giám

đc đánh giá hàng năm

hoc n

a nố

ặử

ăm

• Đ nh rõ và chia s công vi c qu n lý hàng ngày và qu n lý chính sáchị ẻ ệ ả ả

B. S khác bi t gi a m c th p h n (MUST) và th c t ự ệ ữ ứ ấ ơ ự ế

năm tr c, ph i đ c tiêu chu n hoá cho năm hi n t iướ ả ượ ẩ ệ ạ A. S khác bi t gi a th c t năm tr c và m c tiêu cho năm ự ệ ữ ự ế ướ ụ

hi n t i, c n ph i đ c v n d ng nh m t vi c qu n lý ệ ạ ầ ả ượ ậ ụ ư ộ ệ ảchính sách

Ng i có trách nhi m th c hi n chu trình ườ ệ ự ệCAP-Do b ng óc sáng t o riêng c a h s ằ ạ ủ ọ ẽtăng c ng ch t l ngườ ấ ượ

Ng i tr ng phòng có trách nhi m tiêu ườ ưở ệchu n hoáẩ

Ng i lãnh đ o hay ch t ch ph i d n ườ ạ ủ ị ả ẫđ u đ t đ c m c tiêuầ ạ ượ ụ

C. Tiêu chu n th p h n (MUST), d a trên c s k t qu th c t ẩ ấ ơ ự ơ ở ế ả ự ếth p nh t trong 3 năm tr c và ph i ch c ch n đ t đ c, và ấ ấ ướ ả ắ ắ ạ ượđ c v n d ng nh m t công vi c qu n lý hàng ngàyượ ậ ụ ư ộ ệ ả

13,000

17,00015,000

22,00020000

17,000

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

TT '97 TT '98 TT '99 KH/TT'00

KH '01

S l ng ố ượhàng bán

AB

C

AB

C

Tiêu chuẩn

Quản lý chinh sach

Quản lý hàng ngày

Tỷ lệ thanh

cong 40% (2000-5000)

Các biệp pháp tiên

phong thực hiện

Duy trì các hoạt

động

Giưa kỳ lần thứ 4 Giưa kỳ lần thứ 5

Việc triển khai chính sách quản lý là việc kết nối các chính sách tới khắp công ty, các hoạt động khu vực, các chi nhánh tới các bộ phận (dựa vào sự ưu tiên)

1) Khung chính sách toàn công ty

2) Sơ đồ cây chính sách khu vực

3) Sơ đồ cây chính sách các phòng ban

Khung kế hoạch trung hạn lấn thứ 8

Nhanh chóng tạo ra sản phẩm và dịch vụ có giá

trị mới

Nhanh chóng tạo ra sản phẩm và dịch vụ có giá

trị mới

Đạt được tính độc lập

Các mục tiêu trung hạn lần

thứ 8

Hoạt đông Sáng tạo, cởi mở, chịu

thử thách và phản ứng nhanh

Tuyên bố an toàn và môi trường theo mức đỉnh thế giới

Đạt được một mức độ chất lượng mới

đáng kể

Tuyên truyền các hoạt động công ty mà thể hiện tính

độc nhất của Honda

A1 B1

B2

A1-1

C1C2

C3C4

(các chính sách riêng của hoạt động khu vực)

A1-1-1A1-1-2

2 chiều

B1 C1C1-1

C1-2

C1-3

(các chính sách riêng của các phòng ban)

Phòng A

Phòng B

PhòngCBáo cáo chính sách của mỗi khu vực hoạt động

Báo cáo chính sách của mỗi khu vực hoạt động

Báo cáo chính sách của mỗi phòng ban

Báo cáo chính sách của mỗi phòng ban

Báo cáo chính sách của mỗi phòng ban

Triển khai chính sách rộng khắp toàn công ty.

Mục đích: Kết hợp ý tưởng cá nhân hay phòng ban với tầm nhìn thành kế hoạch hành động và luân chuyển vòng quay PDCA của kế hoạch hành động

chính sách quản lý cấp cao được phân tích ra.

Mô tả ý tưởng của bạn: ‘ muốn làm việc này, muốn như thế này’ bằng những từ ngữ hay những con số cụ thể

Cơ sở đánh giá ưu tiên là: (Tầm quan trọng, khẩn cấp và tiềm năng phát triển)

Quy trình lập kế hoạch

Hạng mục

Chính sách quản lý tầm cao

Vai trò và trách nhiệm (vận hành hàng ngày)

Không có vai trò và chịu trách nhiệm

Vẽ Nhìn NghĩChủ đề từ chính sách quản lý cấp caoChủ đề từ vai trò của bạnChủ đề dựa trên ý tưởngcủa bạn

Bảng công việc DST

Mục tiêu, hạng mục kiểm soát và mức

độ thành công

Các biện pháp, hạng mục kiểm soát và mức độ

thành công

Hợp tác với Lịch trình

Bảng công việc kế hoạch hành động

Các biện pháp, hạng mục kiểm soát và mức độ

thành công

Các mục tiêu, hạng mục kiểm soát và

mức độ thành công

Các chủ đề do vai trò của bạn

Các chủ đề do ý tưởng của bạn

Vai trò của phòng

Vai trò của cá nhân

<Chính sách quản lý cấp cao>

Chính là công việc hàng ngày của bạn mà là vai trò và trách nhiệm của bạn

<Trong phạm vi vai trò của bạn>

Chính là những ý tưởng của bạn không thuộc phạm vi trách nhiệm đối với công việc của bạn

<Ngoài phạm vi vai trò của bạn>

<Mô tả ý kiến>

Bằng: -Ba nguyên tác hiện thực-Biến việc phân tích kế hoạch sát với thực tế-ước tính trong tương lai-So sánh với đối thủ cạnh tranh

<Xác nhận tính hiện thực>

-Tìm ra chủ đề từ việc phân tích ý tưởng với thực tế-Các chủ đề này phải có mục tiêu và các biện pháp. Tuy nhiên bạn có thể nêu ra càng nhiều ý tưởng càng tốt.

<Xem xét chủ đề tại sao cần làm>

<Ưu tiên> áp dụng SUG )

- Vai trò của tổ chức và cá nhân

-Phân tích và chia sẻ chủ đề

-Mục tiêu trọng điểm và hạng mục kiểm soát.

-Kế hoạch triển khai

<Kế hoạch hành động với 5W2H>

Triển khai chủ đề

Đặt và chia sẻ mục đích, mục tiêu và các yêu cầu mục tiêu

Chuẩn bị kế hoạch hành động

P17- A. Quá trình hoạch định của toàn công ty - Khung hành động giữa kỳ

Plan

Set-up company-wide mid-term policy

Trình bày và trao đổi chính sách giữa kỳ

DST cycle

Kế hoạch và thực tế của chính sách giữa kỳ khởi điểm

Đề tài

Dành ưu tiên Đề tàiĐề tàiTheo dõi lâu dài

-Xu hướng xã hội-Xu hướng công nghiệp-Dữ liệu chỉ ra so sánh

với đối thủ cạnh tranh

P18- B. Bài tập tình huống: ……

Đề tài từ quan sát Đề tài từ CAP-Do của giữa kỳ khởi điểm

Đề tài từ môi trường

<Từ quan sát>-Chuẩn bị cho các rủi ro của kế hoạch phát triển chính sách giữa kỳ lần thứ 8- Củng cố các mối liên quan chất lượng- Tuyến cung cấp cho tái thiết kế hoạch xuyên đại dương-Cải tổ, đẩy mạnh cơ cấu nguồn bên ngoài.- Xúc tiến việc cải tổ của mối liên quan IT

- Biện pháp nhằm kích thích

động cơ thúc đẩy đồng nghiệp. < Từ việc xem xét lại kỳ 7>-Đẩy nhanh việc quản lý kinh doanh-Củng cố kết cấu có lợi.-Tăng cường sáng tạo cho giá trị mới của tư duy đổi mới.-Xây dựng lên thương hiệu của tập đoàn

-Tái thiết hệ điều hành xe gắn máy Châu âu.-- đảm bảo có nhiều khả năng vượt trội cạnh tranh chất lượng-- Thiết lập chiến lược giá và giá cả thấp.-- Tích luỹ sức mạnh chống lại rủi ro.-- Tăng cường sự ổn định nhằm chống lại rủi ro ngoại tệ.-- Đảm bảo công nghệ môi trường tiên tiến.-- Tăng cường khả năng quản lý toàn cầu-- Tăng cường khả năng liên lạc các bên

<Điều kiện Xã hội>-Từ khi FTA phát triển, kinh tế thương mại bắt đầu phân vùng và phân chia gianh giới giữa các vùng.-Sự loại trừ/Phát triển của các mối liên hệ IT-Sự tiến hành trong sự phân cách 2 vùng (giữa đất nước, vùng, con người)-Thúc đẩy của tiêu chuẩn hoá toàn cầu.-<Điều kiện công nghệ>-Cạnh tranh giá thấp trở nên nghiêm trọng hơn. -Việc cạnh tranh trở nên quyết liệt hơn tren thị trường Asian-<Điều kiện đối thủ cạnh tranh>-Đầu tư vào các nước Asian, đặc biệt là TQ.-Củng cố thương hiệu của công ty.-Tái lập các nhà cung cấp.-Chiến lược thực hiện và sự thực hiện.-Mở rộng hạt nhân thương mại

Đề tài toàn công ty- Mau lẹ sáng tạo các sản phẩm và dịch vụ với giá trị mới.-Đạt tới niềm vui 20M khách hàng mỗi năm xuyên suốt sự tiến triển toàn cầu.-Đạt được cấp độ mới trong quản lý bên ngoài.-Trao đổi thông tin các hoạt động tập đoàn mà có thể miêu tả sự thống nhất của Honda

P19- 3) Kết nối và phân chia các chính sáchKhung chính sách toàn công ty kế hoạch giữa kỳ thứ 8

Mục tiêu kế hoạch giữa kỳ 8Đạt được tinh thần tự chủ

Thông qua Chất lượng (Q), Giá cả (C) và độc tôn (U)Đưa công ty chúng ta trở thành công ty mà xã hội muốn tồn tại

Năm mục tiêu cho kỳ 8

1) Sáng tạo nhanh chóng các sản phẩm và dịch vụ với giá trị mới• Sản phẩm mô tả giá trị mới.(1) Giới thiệu sản phẩm có thể tạo ra nhu cầu mới(2) Thách thcức giảm giá còn 1 nửa.• Mối liên hệ với khách hàng cải tiến(3) Đổi mới quá trình kinh doanh để tập trung tốt hơn đến khách hàng• Thể loại thương mại mới(4) Thách thức xây dựng cơ sở dự án thương mại mới.

2). Đạt được niềm vui của 29 triệu khách hàng trên toàn cầu mỗi năm(1). Tổ chức lại thương nghiệp Honda tại Châu âu(2) Đạt được hạn ngạch mở rộng trong thị trường xe máy Trung quốc(3) Thực hiện tận dụng tôí ưu nguồn lực toàn cầu ( cả các thành viên và đơn vị xây dựng hoàn thành(4) Trau dồi nguồn nhân lức nhằm hỗ trợ cho hoạt động thương mại toàn cầu.

4) Đạt tới cấp độ mới của quản lý nổi bật(1) Luôn vươn tới chất lượng sản phẩm không lỗi(2) Đạt được chất lượng sản phẩm thu hút dựa trên mong đợi của khách hàng

3. Thách thức về mặt an toàn và môi trường cấp độ thế giới.An toàn(1) Thực hiện cải tiến về công nghệ an toàn.(2) Đạt được mức tiên phong về hiệu suất sử dụng nhiên liệu và giảm mức khí thải ra môi

trường.(3) Sáng tạo công nghệ tái chế hàng đầu.(4) Tăng cường sáng kiến Honda toàn cầu “Công ty xanh”.(5) Công nghệ năng lượng sạch.(6) Trở thành người tiên phong trong công nghệ fuel cell.

5) Trao đổi thông tin giữa các thành viên thể hiện sự thống nhất của Honda(1) Nhấn mạnh và quảng bá vị trí hàng đầu của Honda trên thế giới.(2) Tăng cường hoạt động quản lý đầu não nhằm tăng năng lực tư duy của Honda(3) Truyền đạt cam kết duy nhất của Honda, và các thành quả cao nhất, trong Motorsport

Năng động, phóng khoáng, Thách thức, cùng phát triển, và nhanh nhạy

Nguyên tắc hành động

Sáng tạo giá trị

Toàn cầu hoá

Cam kết cho tương lai

P20 - D. Tình huống thực hành: Biểu đồ minh hoạ chính sách biểu đồ vùng

Regional Operation Materials

3) Operation XX 2010 vision

5) Operation XX 8th mid-term policy

4) Biện pháp hoạt động chủ yếu XX

2) Phân tích môi trường1) Phân tích tình hu ng hiố ệ

n t i ạ (Xem xét l i kỳ 7ạ )

- Cấp độ tiến bộ của kế hoạch

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

　

- Cấp độ tiến bộ của phương pháp

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

Đề tài: XXXXXXXXX

XXXXXXXXX

XXXXXXXXX

- Xu hướng xã hội (Vĩ mô)

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

-Xu hướng khách hàng (Vi mô)

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

- Xu hướng của đối thủ

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

Đề tài: XXXXXXXXX

XXXXXXXXX

XXXXXXXXX

- Chính sách

- Biện pháp

- Kế hoạch thương mại

- Chính sách XX hoạt động

xxxxxxxxxxxxxxxx (as you can see the 2010 Operation Vision)

- Phương pháp chính * Organise principal measures into two categories: company-wide measures and Regional Operations’ measures. *Achievement image of each activity

P21- 3) Kết nối và phân chia các chính sách

A) Kết nối và phân chia chính sách

B) Bài học tình huống: Phân chia chính sác

h.

P22- A. Kết nối và phân chia các chính sách

<Kết nối chính sách quản lý bên trên>- Phân chia chính sách theo chuỗi mục đích và

phương tiên.- Liên kết chính sách để đưa ra phương tiện th

ông qua nhận dạng vấn đề và phân tích nguyên nhân cho chính sách quản lý bên trên.

- Qua trình của việc kết nối chính sách:1) Vẽ ra các đề tài từ vai trò được phân và phân

tích hiện trạng cho chính sách quản lý bên trên.

2) Trao đổi cách nhìn, ý kiến, quan điểm với tổng giám đốc về các đề tài của bộ phận bạn (trong một cơ hội) trao đổi về chính sách quản lý bên trên.

3) Thoả thuận về mục tiêu quan trọng và cấp độ đạt được của nó ( hạng mục kiểm soát) với người biện pháp của bạn; Phải làm gì?

4) Thiết lập giám sát để đạt được mục tiêu và giá trị chỉ tiêu ( Hạng mục kiểm soát); Làm thế nào?

5) Thiết lập thời gian dự trữ để trao đổi và xây dựng sự thống nhất các ý kiến và các đề tài giữa các thành viên ( Team Y-gaya meeting)

6) Chuẩn bị kế hoạch hành động của các bộ phận.

7) Chuẩn bị kế hoạch hành động cá nhân và có phương pháp thông tin hai chiếu cho việc xây dựng thống nhất.

- Tạo cơ hội cho các thành viên trao đổi mục tiêu và tiêu điểm.

1) Trao đổi về mục đích và mục tiêu.2) Kiểm tra đại diện có trách nhiệm triển khai kế

hoạch hành động.

Hệ thống phân cắt

Chính sách toàn công ty

Chính sách vận hành vùng

Chính sách phân chia

Chính sáchbộ phận

Kế hoạch hoạt động cá nhân

Mục tiêu

biện pháp

Chính sách quản lý bên trên

= Mục tiêu

biện pháp

Chính sách tại vị trí cấp dưới

(Chính sách quản lý bên trên)

= Mục tiêu

biện pháp

Chính sách tại vị trí cấp dưới

(Chính sách quản lý bên trên)

= Mục tiêu

biện pháp

Chính sách tại vị trí cấp dưới

= Mục tiêu

biện pháp

Phân chia chính sách Phân chia kế hoạch

hành động

P23-B. Tình huống thực hành: Phân chia chính sách ( Biểu đồ cây chính sách)

Strengthen corporate constitution

Tăng cường giảm giá cả

Giám chi phí một đơn vị nguyến liệu

Tiết kiệm vật liệu

Giảm chi phí quản lý nguyên vật liệu

Cắt chi phí sản xuất bên ngoài

Ngăn ngừa vượt quá đơn đặt hàng

Chuyển giao trong sản xuất nội bộ

Giảm phí quản sản xuất bên ngoài

Giảm chi phí nhân lực

Giảm thời gian vận hành

Giảm bằng cách thay đổi makerXem xét lại giá mua hàngCải thiện phương pháp giao dịch

Giảm tỷ lệ passingXem xét lại phương pháp đúcTiết kiệm sơn khi thay màuGiảm tỷ lệ khuyết điểmGiảm trong lượng của sản phẩm

Cải tiến phương pháp nhận hàng phân phátCải tiến phương phấp và hệ thống phân phối sản phẩmCải tiến hoạt động cung cấp sản phẩm

Xem xét lại việc lựa chọn nhà cung cấp

Cải tiến cách đặt giá cho chí phí sản xuất từ đánh giá tời các cách khác.

Hỏi nhà cung cấp về chi phí cắt bỏ.

Cẩn thận trong kiểm soát kiểm kê.

Số lượng đặt hàng đều đặn đưa tới tiến độ sản xuất đều đặnCải tiến hoạc huỷ bỏ kiểm tra trước xuất cảngLoại trừ mất mát sản phẩm

Giảm tiêu phí cá nhân

Giảm lao động thủ công

Tăng thời gian hoạt động

Review ordering lots

Phương pháp xem xét việc chi trả

Xem xét lại thành phần nguyên liệuXem xét lại chất lượng nguyên liệu

Giảm công suất máy đúcGiữ độ sáng của khuôn

Đề xuất giá bán với nhà cung cấpPhân loại tồn kho … giữa quá trình vận chuyển

Đào tạo để cải tiến quá trình sản xuất

Sử dụng công nhân làm việc nửa ngàySử dụng công nhân thời vụ

Giảm thời gian làm việc ngoài giờ

Vận hành tự độngCài đặt chương trình, công nghệ, phương pháp tự động

Ước lượng chất thải cuả hoạt động

Tăng quá trình sản xuất bên ngoaì

Tăng tỷ lệ tham dự

Kéo dài thời gian làm việc trong ngày

Cải tiến chất lượng canh tranh

Phát triển sự thu hút của sản phâm

Giảm chi phí vật liệu

Giảm chi phí sản xuất

Giảm chi phí sản xuất

Công ty Điều hành sản phẩm SS Kế hoạch Dept. Sect.

Chính sách toàn công ty Phân chia chính sách Mục tiêu và giám sát bộ phận Mục tiêu và biện pháp

Giảm bằng thay đổi nguyên vât liệu

P30- VD. 3. Nắm bắt thực tế thông qua dự đoán tương lai

<Dự đoán xu hướng tương lai dựa trên quá khứ>-Sự biến động thị phần trên thương trường 5 năm gần đây biến đổi từ 45-50%.< Dự đoán tương lai dựa trên xu hướng ….>- Toàn cảnh tương lai, dựa trên xu hướng, nhận định sẽ đạt tới mức chuyển tiếp khoảng 50% mức độ thực tế.< Nắm bắt nhanh thực tế>- Không thể đạt được cả hai mức độ mong đợi và lý tưởng nếu chúng ta tiếp tục những hành động hiện thời.< Biến động thị phần trên thương trường>

‘97 ‘98 ‘99 ‘00 ‘01

50%

60%

70%

Actual level

Ideal level

Expected level

‘02 ‘03 ‘04 ‘05

Future prediction

‘06

・・ ・・

・ ・・ ・

31. VD: 4) NẮm bắt thực tế thông qua so sánh với các đối thủ ( Phân tích SWOT – 1)

- Nhận biết điểm mạnh và yếu của đối thủ và bản thân

1. SWOT nghĩa là: Điểm manh (S), Điểm yếu (W), Cơ hội (O) và mối nguy hiểm (T)2. Phân tích SWOT là một phương thức rất hiệu quả để nhận định điểm mạnh yếu của bạn, và kiểm tra các cơ may và mối nguy hiểm đối với bạn.

Honda Đối thủ

Mạnh

Yếu

Mạnh

Yếu

Không xác định điểm yếu của bạn nhưng phải xem xét các điểm sau đây:-Còn điều gì chúng ta có thể làm để nâng cao sức mạnh của chúng ta vượt trội các đối thủ?-Chúng ta có thể làm gì để làm yếu đi vị thế của các đối thủ.

P: Sản phẩmQ: Sự thu hút của sản phẩm, IQS và sự đáng tin cậyC: Giá, giá cả và phí tổnD: Thời gian phân phối và sự mau lẹM: Tính cách, sức mạnh con người và quản lýS: An toànE: Môi trườngBusiness: Chỉ số tài chính công ty.Technical: Năng lực và tính đổi mới

Tổng quát

32.5) So sánh với các đối thủ ( Phân tích SWOT- 2)

Cơ hội Các mối đe doạLợi thế của chúng ta là có tiền lệ với thị trường xe tải nhẹ : Odyssey và Step WGN, điều này đã tạo ra tiềm năng hơn để dẫn đầu thị trường xe tải nhẹ.

- Những lợi thế tiền lệ trong thị trường xe tải nhẹ là điểm mạnh của chúng ta, tuy nhiên, Toyota sắp cho ra đời sản phâm mới tập trung vào xe tải nhẹ cá nhân. Điều này có thể đe doạ chúng ta.-Chúng ta cần tiếp cận với SED trong tổ chức mà nó đã giúp chúng ta vượt xa Toyota và những tập đoàn khác... đạt được vị trí độc tôn và hấp dẫn sản phẩm.

- Với quan điểm cho rằng phải thiết lập những biện pháp môi trường và an toàn mà chúng đòi hỏi rất nhiều vốn đầu tư. Họ nói rằng sự độc của chúng ta cũng có thể là điểm yếu của chúng ta vì chúng ta vẫn đứng đơn độc trong nền công nghệ sản xuất xe cho dù đã có rất nhiều sự sát nhập hay hợp nhất vào những năm 90.-Bên cạnh đó, chúng ta có những tiến bộ mà chúng ta có thể tự đạt tới, chúng ta có một tiềm năng lớn với tốc độ, sự tập trung và công tác tôi thiểu.

-Thị trường Châu âu đã tung ra động cơ Diezel có thể phổ biến tới các vùng khác. Điều đó có thể là điểm yếu / hay mối đe doạ đối với chúng ta bởi chúng ta phải thiết lập môi trường và biện pháp an toàn bởi chính chúng ta- Vào một thời điểm nào đó, cần thiết phảicó sự hợp tác kỹ thuật hoặc buôn bán động cơ diezel với những công ty không phải là đấu thủ của chúng ta.

Mạn

hY

ếu

Làm thế nào chúng ta đạt được cơ hội thương mại lớn bằng cách sử dụng sức mạnh của mình

Chúng ta có thể thoát khỏi các mối đe doạ bằng cách sử dụng sức mạnh của mình

Chúng ta làm gì để nắm được một cơ hội

kinh doanh bất kể các điểm yếu của mìnhChúng ta làm gì để ngăn chăn s yếu điểm

của chúng ta với các yếu điểm của tổ chức khác.

P33- Bài học tình huống: So sánh với các đối thủ (Điểm chuẩn -1)

< Điểm chuẩn là gì?>Học những điểm tốt nhất của tổ chức khác và theo gương họ để đạt tới cùng cấp độ hoạt động.Đặt mục tiêu cải tiến; Xác định những điểm tốt nhất; và cải tiến hoạt động công ty.

Thuyết Điểm chuẩn (Benchmarking)

-Học tập cái tốt nhất.- Đuổi kịp cái tốt nhất.- Vượt cái tốt nhất.

-Ba điều để tiếp thu những tiến bôcủa công ty khác-( Ba điều kiện cho Benchmarking của MBNQA)Khi so sánh với công ty khác phải:1) Chất lượng cao hơn2) Giá cả thấp hơn3) CT ngắn hơn

Cấp

độ

cao h

ơn

Cấp

độ

thấp

h

ơn

Quá khứ Hiện tại Tương lai

Học tập Hành động hay nhất, cải tiến thường xuyên để tự mình vươn đến cái

cao nhất

Học tậpHonda

Khoảng cách

X Co.,ltd - Điểm chuẩn

Đuổi kịp

Vượt qua

VD: Hãng hàng không Tây-Nam (SWA) học cách tiếp nhiên liệu và bảo dưỡng nhanh từ Indy 500.

SWA ObjectivesIndustry

SWA tìm kiếm đường chuẩn bên ngoài lĩnh vực công nghệ

của họ

5 times

11 times10

5

0

Industry Standard60 min.

SWA45 min.

Tr ng thái hi n t iạ ệ ạ M c tiêuụ Th c tự ế15 min.

60

30

0

Th i gian m c tiêu cho thay nhiên li u và b o d ngờ ụ ệ ả ưỡTh i gian m c tiêu cho thay nhiên li u và b o d ngờ ụ ệ ả ưỡ

3 times quicker

10

5

SWA

# Chuy n bay/ngàyế# Chuy n bay/ngàyế Th i gian / ngàyờTh i gian / ngàyờ

0

8.7hours

11.5hours

Mục tiêu đạt được nhờ thiết lập đường chuẩn “Indy 500”

Chi phí/d mặ ￠Chi phí/d mặ ￠

0

10

5 7.1

SWA UA BA

8.9

13.815

Ch hàngởCh hàngở

0

100

50

150

39

167

3987

SWA Others SWA Others

DFW - IAH

AKL - LAX

ＳＷＡ Indy 500

Industrystandard SWA

Industrystandard

ExampleP34. B. Bài tập tình huống4) So sánh với tổ chức khác (Điểm chuẩn -2)

-Họ muốn giảm thời gian yêu cầu tiếp nhiên liệu/bảo dưỡng để tăng tần xuất bay, tuy nhiên họ đãtừng là một điểm chuẩn trong công nghệ.- Và do đó họ thay đổi mục tiêu chuẩn và tìm kiếm các công ty vận chuyển lkhác đã yêu cầu thực hiện quá trình tiếp nhiên liệu và bảo dưỡng.- Trong khi tìm kiếm các hãng xe bus, taxi, đường sắt họ khám phá ra rằng họ có thể tập trung chú ý vào Indy 500, hãng đã thực hiện hiệu quả tới bước cuối trong việc tiếp nhiên liệu và bảo dưỡng.- Best practices ( vd hầu hết các hành động thích hợp). Nhận ra (discovered) rằng kết quả so sánhcác quá trình bản thân với Indy 500:1) Chuẩn bị cho cải tiến (Chuẩn bị cải tiến nhiên liệu)2) Sử dụng dụng cụ chuyên dụng3) Nhận được thông tin kịp thời ( up-to-the-minute) bằng liên lạc radio.4) Kỹ năng cao cấp và làm việc đồng đội ( Phân chia vai trò)

P35 – Bài tập tình huống: Cân nhắc xem cần làm gì ( Think)

< Thiết lập đề tài> < Quan điểm thiết lập đề tài>

< Thiết lập đề tài: vd., Asst. Mgr., TQM Promotion office

-Thiết lập đề tài từ khoảng cách giữa trạngthái lý tưởng và thực tế. - Bạn có thể thiết kế các đề tài từ bản phân tích tóm tắt để tìm ra -nguyên nhân của cấp độ hiện tại.- Đề tài có thể là biện pháp hoặc mục tiêu, tuy nhiên, hãy đưa ra càng -nhiều càng tốt.- Ưu tiên các đề tài quan trọng.- Với các mục tiêu ưu tiên, sử dụng phươngpháp SUG ( S= phương- pháp; U=Khẩn cấp;G= Trưởng thành), và đối với giám sat/đo lường, đánh giá tính khả thi ( hiệu lực hoặc hiệu quả)

-Đưa ra các đề tài và xác định chúng, dựa trên phân tích khoảng cách giữa trạng thái lý tưởng và thực tế dựa trên 5 cách nhìn tổng quát sau.- Dựa trên thực tế bạn liệt kê nhằm nhận thức rõ hình ảnh sự việc màbạn muốc trở thành. Viết ra: 1) Tập trung (chú ý) cái gì?2) Tập trung (chú ý) ở đâu3) Thay đổi cài gì?4) Giải quyết cái gì?5) Cải tiến cái gì?-Tự hỏi các câu hỏi trên, viết ra “Cái gì (đề tài)” các hạng mục bạn muốn- tìm hiểu.

Loại Minh hoạ trạng thái lý tưởng

Nhận biết thực tế Thiết lập Đề tài

Đề tài từ chính sách quản lý cấp trên

Mong muốn gia tăng số lượng chuyên viên SQC nhằm góp phần đạt tới cấp độ chất lượng nổi bật ( hơn 400 chuyên viên / Hơn 100 mẫu thực tế/ trong 3 năm)

1) Nắm bắt thực tế bằng ba nguyên tắc hiện thực ( Tam hiện)

- Đào tạo HBC được dẫn dắt bởi Hội liên hiệp khoa học và công

nghệ Nhật bản bắt đầu năm 1971.

- Đào tạo HBC trong thập kỷ qua đã …đào tạo được 10-20 người.

- Tỷ lệ áp dụng kiến thức thu được từ khoá đào tạo HBC thấp (

khoảng 10%).

- Sự thiếu hụt trầm trong các chuyên gia với số lượng khoảng

100.

2) Nắm bắt thực tế thông qua khoảng cáchHồ sơ thực hiện đào tạo HBC hội liên hiệp khoa học và công nghệ

(2002) HM: 10 cá nhân cung cấp: 10 …… : Kiến thức bổ ích, nhưng không thực hành….: Cấp độ quan tâm thấp…. Điều đó sẽ vẫn tiếp tục?

3) Nắm bắt thực tế thông qua dự đoán tương lai

Hầu hết các chuyên gia SQC của Honda đều ở tuổi 50 và số lượng giảm đi mỗi năm.

- Thế hệ kế tiếp chưa được đào tạo

4) Nắm bắt thực tế thông qua so sánh đối thủTập đoàn T có hơn 1000 chuyên gia SQC.

- Tạo lập mạng lưới với 12 nhóm công ty trong tập đoàn.

- Tổ chức hội nghị SQC hàng năm với sự tham gia của 12 nhóm công ty thành viên.

< Trọng điểm là gì và ở đâu?>

- Phân loại xác định các nhu cầu SQC.

- Đặt tiêu điểm vào chất lượng nhân viên trong trung tâm Đổi mới chất lượng và nhà máy, và thúc đẩy họ ( các chuyên gia).-Thúc đẩy thông qua thi hành thực tế.-Kế hoạch cơ bản nhằm bảo đảm, thúc đây, và tận dụng kỹ

sưSQC. - Tận dụng các phần mềm SQC ( phát triển trong nội bộ).< Thay đổi cái gì?>-Thay đổi phương hướng đào tạo sang chương trình thực

hành ( Phát triển chương trình SQC mới)-Phổ cập nhận thức SQC GIữa các cấp độ quản lý.

< Giải quyết cái gì?>

_ Sự thuế hụt chuyên gia SQC

_ Chưa tận dụng hết SQC.-Chưa tận dụng hết các chuyên giá SQC.

< Cải tiến cái gì?>

- Tiếp tục mở rộng đào tạo HBC ( như giáo dục tiêu chuẩn)

P36 - Thực hành: Đưa ra các đề tài bằng việc luân chuyển vòng tròn DST.

Đề tài: Để luân chuyển vòng tròn PDCA trong kế hoạch của bạn, điều quan trọng là xác định một đề tài dựa trên ý kiến của bạn “ Mong muốn làm thế này,” và”Muốn được như thế này,” sau đó vạch ra kế hoạch của bạn (P) và tham khảo các bài học tình huống chúng ta đã học trước đây và cac vd sau, điền vào Worksheet DST và đưa ra đề tài của bạn. (90phút).

Loại Chủ đề

DST

Draw Minh hoạ trạng thái lý

tưởngCấp độ cải tiến

Cấp độ giải quyết vấn đề

Cấp độ đổi mới

See

Nhận biết hiện thực Ba nguyên tăc hiện thực(tam hiện)

Phân tích khoảng cách giữa lý tưởng và thực tế

Dự đoán tương lai

So sánh với đối thủ

Think Cân nhắc xem cần phải làm gì?

Tiêu điểm là gì? ở đâu?

Thay đổi gì? Giải quyết gì?

Cải tiến gì?

Đề tài từ

vai trò b

ản th

ân

Tận

dụng phương pháp SQC cho cấp độ mới của chất lượng nổi bật

* SQC: Kiểm soát chất lượng bằngdữ liệu

Lượng nhân sự có thể sử dụng phương pháp SQC tăng thêm do đó SQC có thể sử dụng để đóng góp vào cấp độ mới của chất lượng nổi bật.•Chuyên gia SQC: 400 hoạc hơn.•Tận dụng tình huống: 100 hoặc hơn.•Thời hạn đạt được: 3 năm kể từ hiện tại.

1) Nắm bắt thực tế bằng ba nguyên tắc hiện thực (Tam hiện)

- Đào tạo HBC được dẫn dắt bởi Hội liên hiệp khoa học và

công nghệ Nhật bản bắt đầu năm 1971.

- Đào tạo HBC trong thập kỷ qua đã …đào tạo được 10-20 người.-Tỷ lệ áp dụng kiến thức thu được từ khoá đào tạo HBC thấp ( khoảng 10%).- Sự thiếu hụt trầm trong các chuyên gia với số lượng khoảng 100.

2) Nắm bắt thực tế bằng cách phân tích

khoảng cách giữa kế hoạch và thực tế. thông qua khoảng cáchHồ sơ thực hiện đào tạo HBC hội liên hiệp khoa học và công nghệ (2002)

HM: 10 cung cấp nhân sự: 10 …… : Kiến thức bổ ích, nhưng không thực hành….: Cấp độ quan tâm thấp…. Điều đó sẽ vẫn tiếp tục?

3) Nắm bắt thực tế thông qua dự đoán tương laiHầu hết các chuyên gia SQC của Honda đều ở tuổi 50 và số lượng giảm đi mỗi năm.

- Thế hệ kế tiếp chưa được đào tạo

4) Nắm bắt thực tế thông qua so sánh đối thủTập đoàn T có hơn 1000 chuyên gia SQC.

- Tạo lập mạng lưới với 12 nhóm công ty trong tập đoàn.

- Tổ chức hội nghị SQC hàng năm với sự tham gia của 12

nhóm công ty thành viên.

< Trọng điểm là gì và ở đâu?>

- Phân loại xác định các nhu cầu SQC.

- Đặt tiêu điểm vào chất lượng nhân viên trong trung tâm Đổi mới chất lượng và nhà máy, và thúc đẩy họ ( các chuyên gia).-Thúc đẩy thông qua thi hành thực tế.-Kế hoạch cơ bản nhằm bảo đảm, thúc đây, và

tận dụng kỹ sưSQC. - Tận dụng các phần mềm SQC ( phát triển trong nội bộ).< Thay đổi cái gì?>-Thay đổi phương hướng đào tạo sang chương

trình thực hành ( Phát triển chương trình SQC mới)-Phổ cập nhận thức SQC GIữa các cấp độ quản lý.

< Giải quyết cái gì?>

_ Sự thuế hụt chuyên gia SQC

_ Chưa tận dụng hết SQC.-Chưa tận dụng hết các chuyên giá SQC.

< Cải tiến cái gì?>

- Tiếp tục mở rộng đào tạo HBC ( như giáo dục tiêu chuẩn)

P37.Draw See & Think- Hướng dẫn viết Worksheet DST

Bộ phận

Tên

Ngày / /

Loại Chủ đề DST Draw Minh hoạ trạng thái lý tưởng

Cấp độ cải tiến

Cấp độ giải quyết vấn đề

Cấp độ đổi mới

See Nhận biết hiện thực

Ba nguyên tăc hiện thực(tam hiện)

Phân tích khoảng cách giữa lý tưởng và thực tế

Dự đoán tương lai

So sánh với đối thủ

Think Cân nhắc xem cần phải làm gì?

Tiêu điểm là gì? ở đâu?

Thay đổi gì? Giải quyết gì?

Cải tiến gì?

chính sách

quản lý cấp

trên

Điền vào các hoạt động và chính

sách trọng điểm quy cho lãnh đạo cấp trên.

Chính sách và mục tiêu quản lý cấp trên

Dựa vào phân chia chính sách, minh hoạ và diễn tả trạng thái lý tưởng của bạn “ Tôi muốn làm gì & muốn như thế này” cho chính sách quản lý bên trên

Nắm bắt hiện trạng và tình huống dựa rên

4 nguyên tắc sau và số hoá tối đa (mức

có thể)

1) Sử dụng ba nguyên tắc.

-Tới hiện trường, nắm bắt hiện trạng và

nhìn nhận thực tế. ( quan sát)

2) Phân tích khoảng cách giữa thực tế và

kế hoạch

Hiểu tình trạng hiện hành bằng cách phân

tích khoảng cách giữa thực tế và kếhoạch

3) Sử dụng dự đoán tương lai

Phân tích tình trạng hiện hành bằng cách

dự đoán tương lai sẽ mách bảo cho bạn

biết tình huống sẽ thế nào nếu chúng ta

không thay đổi.

4) Sử dụng phương pháp so sánh

đối thủ.

Hiểu tình trạng hiện hành bằn so sánh (

với phân tích SWOT và điểm chuẩn) Với

các đối thủ để nhận biết đểm mạnh yếu

của đối thủ và bản thân

Viết các đề tài đã được lập từ khoảng cách lý tưởng và thực tế. Không giới hạn số lượng đề tài, tuy nhiên giới hạn tiêu chuẩn không dưới 10.-Thiết lập các dề tài từ khoảng cách lý tưởng và thực tế. -Bạn có thể đưa ra các đề tài dự trên bản phân tích tóm tắt thực trạng.-Các đề tài có thể là các hành động và mục tiêu và cấp độ ưu tiên nếu cần.- Đối với mục tiêu ưu tiên, sử dụng phương pháp SUG ( S: Tính nghiêm trọng, U:Mức độ khẩn cấp, G: Trưởng thành), và cho các hoạt động, đánh giá hiệu lực, thực hiện và hành động phủ định. ( hiệu quả, kinh tế và hành động phủ định.)

Các đề

tài từ vai trò của

bạn Điền vào các đề tài bạn muốn cải tiên, giải quyết, hay đổi mới với phạm vi vai trò và bổn phân của bạn.

Bổn phân và vai trò của bạnQuan tâm tới hoạt động được chỉ định hàng ngày, minh hoạ và diễn tả trạng thái lý tưởng của bạn “ Tôi muốn làm gì & muốn như thế này” và diễn ta bằng tư hoạc con số

Các đề

tài từ ý kếin của

bạn Điền các đề tài ngoài phạm vi bổn phân và vai trò của bạn

Bên ngoài bổn phân và vai trò của bạn

Dựa trên vai trò và bổn phân của bạn, minh hoạ và diễn tả đề tài hoặc trạng thái lý tưởng của bạn và diễn ta bằng tư hoạc con số

Không đặt giới hạn cho trạng thái lý tưởng.Quan sát vĩ mô đối với một cấp độ cải tiến, cấp độ giải quyết vấn đề cho tới cấp độ

đổi mới.

Không đặt giới hạn cho trạng thái lý tưởng.Quan sát vĩ mô đối với một cấp độ cải tiến, cấp độ giải quyết vấn đề cho tới cấp độ

đổi mới.

Không đặt giới hạn cho trạng thái lý tưởng.Quan sát vĩ mô đối với một cấp độ cải tiến, cấp độ giải quyết vấn đề cho tới cấp độ

đổi mới.

Loại Vấn đề DST

Mô tả Quan sát Tư duy Vẽ ra ý tưởng Nhìn nhận thực tế Xem xét cần phải làm gì

Mức độ cải tiến Ba nguyên tắc thực tế

Tập trung vào công việc gì? Tập trung ở đâu? Thay đổi gì? Giải quyết cái gi? Cải tiến cái gi?

Mức độ giải quyết vấn đề Phân tích kế hoạch thông qua thực tếMức độ đổi mới Dự đoán tương lai

  So sánh với các đối thủ cạnh tranh    (1) Nắm bắt thực tế bằng ba nguyên tắc thực tế <Tập trung vào công việc gì và ở đâu?>

S d ng ph ng pháp Sử ụ ươQC đ đ t đ c c p đ ể ạ ượ ấ ộm i v ch t l ng caoớ ề ấ ượ

S ng i có th s d ng ph ng pố ườ ể ử ụ ươháp SQC c n đ c t ng lên đ mà ầ ượ ă ểSQC đ c áp d ng nh m đ t đ c ượ ụ ằ ạ ượm t m c đ m i v nâng cao ch t lộ ứ ộ ớ ề ấ

ngượ- ào t o HBC do Liên hi p các nhà khoa h c và k s Nh t Đ ạ ệ ọ ỹ ư ậb n đ c thành l p n m 1971 h ng d nả ượ ậ ă ướ ẫ - Xác đ nh rõ nhu c u SQCị ầ

 • Các chuyên gia SQC: 400 người trở lên - Đào tạo HBC thập kỷ vừa qua đã đào tạo đựơc 10- 20 học viên

- Đặt trọng tâm vào nhân viên chất lượng sản phẩm về Đổi mới chất lượng, vào nhà máy và đào tạo họ (đào tạo các chuyên gia SQC)

 

 • Các trường hợp áp dụng: 100 trường hợp trở lên. - Tỷ lệ vận dụng người được đào tạo HBC thấp (10%) - Đào tạo thông qua thực hành thực tế

 

 • Thời kỳ đạt được mục tiêu: 03 năm kể từ hiện tại - Thiếu trầm trọng chuyên gia SQC, hiện có khoảng 100 - Kế hoạch bảo đảm tăng cường và sử dụng kỹ sư SQC

      (2) Nắm bắt thực tế thông qua phân tích kế hoạch với thực tế. - Sử dụng các phần mềm SQC (triển khai trong nhà máy)

 

   Liên hiệp các Nhà khoa học và Kỹ sư Nhật bản thực hiện đào tạo HBC tư liệu năm 2002 như sau: < Thay đổi cái gì?)

 

    HM: 10 tiếp tế nhân sự; 10 nhân viên- Chuyển chương trình định hướng đào tạo sang định hướng thực tiễn (Triển khai các chương trình SQC mới)

 

   Nhận xét về việc tham gia: Thu được kiến thức, như không có tính thực tế - Nhận thức giữa những người cấp trưởng phòng

 

   Phòng Kế hoạch Đào tạo HBC nhận xét: Không có sự quan tâm giữa các đối tượng cấp trưởng phòng < Giải quyết cái gì?>

 

   Phân tích Gap kế hoạch với thực tế để đạt được một mức độ mới về chất lượng cao cho thấy khả năng phân tích còn chưa đầu đủ - Thiếu chuyên gia SQC

      (3) Nhận thức thực tế thông qua Dự đoán tương lai - Chưa vận dụng SQC

 

   - Phần lớn các chuyên gia SQC của Honda nằm trong 50s và con số đó của họ giảm đi hàng năm - Chưa tận dụng các chuyên gia SQC

      - Thế hệ chuyên gia SQC tiếp theo chưa được đào tạo < Cải tiến cái gì?>

 

   (4) Nhận thức thực tế thông qua việc so sánh với các đối thủ cạnh tranh Tiếp tục mở rộng đào tạo HBC (như đào tạo tiêu chuẩn)

      - Tổng công ty T có trên 1000 chuyên gia SQC  

      - Tạo ra một hệ thống với 12 công ty trong tập đoàn công ty T  

      - Tổ chức cuộc họp thường niên với nhóm họp 12 công ty  

Đào tạo HBC: Khoá đào tạo cơ bản về SQC

Chủ

đề

theo

vai

trò

của

bạn

Bảng công việc DST

Nghiên cứu tình huống: Kế hoạch hành động cá nhân

80 Ki Kế hoạch hành động cá nhân

Vai trò của bộ p

hận

Vai trò của cá n

hân

Ban Phòng. Chức vụ Tên Mã số Phê duyệt

- Nghiên cứu và phát triển để có cách gia công mới.

- Hỗ trợ các hoạt động xúc tiến và đào tạo TQM

Ban xúc tiến TQM John Smith

Tăng số lượng chuyên gia SQC (Mục tiêu giữa kỳ là 400)

- Nắm bắt nhu cầu đào tạo chuyên gia SQC- Nhìn vào hoạt động SQC- Phát triển chương trình đào tạo SQC.- Lập dự án phần mềm SQC.

Dựa trên chính sách TQM của công ty, phòng xúc tiến TQM hỗ trợ tới từng bộ phận để thực thi TQM và góp phần vào việc đạt được mục tiêu cách hiệu quả.

A. 　 Những đề tài từ chính sách cấp cao B. 　 Những đề tài cho vai trò riêng của bạn Ｃ . 　 Đề tài dựa trên ý tưởng riêng của bạn

- Nghiên cứu khả thi- Sắp xếp với ban liên quan.- Trình đề xuaất lên Hành chính

Lập các hoạt động đào tạo.

Giám đốc 1234567

Muốn đưa ra hướng dẫn phát triển TQM

-N m b t đ c nh ng yêu c u đ t n d ng đ c h ng d nắ ắ ượ ữ ầ ể ậ ụ ượ ướ ẫ-H th ng hoá bí quy t ngh nghi pệ ố ế ề ệ-Đ n gi n hoá ví d căn ch nh báo cáo trong 1 trangơ ả ụ ỉ

Muốn đào tạo người hướng dẫn TQM cùng kết hợp với công ty

-Chia s kh i ni m cùng v i qu n lý c p cao.ẻ ả ệ ớ ả ấ-N m b t đ c yêu c u công ty. ắ ắ ượ ầ-Chu n b nh ng ví d và bài t p tiình hu ngẩ ị ữ ụ ậ ố

Lịch trình: Kế hoạch ▽　　　･･･ thực tế ▼･･･

4 　　　 5 　　　 6 　　　 7 　　 8 　　 9 　 　　 10 　 11 　 12 　 　 1 　　 2 　　 31

2

3

M c tiêu cụó tính thác

h th cứ

Control Items (☆) Hạng mục kiểm soát

Mục tiêuCùng làm việ

c v iớ

A

B

A

Phát hành sổ tay TQM và xúc tiến chúng

Biện pháp

Hướng dẫn đào tạo

Tăng s l ng chuyên gia SQC góp ph n đ t đố ượ ầ ạc m c ch t l ng n i b t. ượ ứ ấ ượ ổ ậ (Mục tiêu giữa kỳ

là 400)

Percentage of completion

Percentage of completion

25 + over

số lượng người học tham gia

50Percentage of completion

Ví dụ mẫu về SQC 10

―

―

―

―

―

Achievement Level Mức độ đạt được (☆)Hạn

g

mụ

c

1st half 2nd half N a kỳ đửuầ

N a kỳ sửau

Đ tài cềho chính vai trò b

nạ

Clarify why SQC methodsis need to be done- SA for HBC- Investigation of other company’s SQC- Make sure why SQC methods is need to be done in actual scene

Develop SQC training programme- Plan of SQC programme- Hold pilot training programme

End of Jun.2003

▽

▽

▽ ▽▽

Look into SQC actual activities- Look into important samples- Look into actual samples in 5SS

Set up a project of SQC software- Study SQC software- Plan of SQC software

Make 81Ki’s development plan- Make PDCA chart

Percentage of completion

Rate of Sharing needs

# of testing

# of holding training programme

Rate of effects of utilizationPercentage of completion

90% over

―

―

End of Oct.2003

End of Sep.2003 Develop

End of Feb.2004 Complete

4 times

End of Mar.2004

80% over

End of Mar.2004

4C Đề xuất một kế hoạch đào tạo

▽

▽▽

▽▽

Chương trình Thí điểm

▽ ▽ ▽

▽

▽▽

M c tiêu cụó tính thác

h th cứ

Quay vòng PDCA đối với kế hoạch hành động.

Chủ đề : Nâng cao năng suất của dây chuyền dập

P D C AMục tiêu và biện pháp Kết quả thực tế Khoảng cách phân tích Đối sáchĐánh

giá

Hạng mục kiểm soát

Mức độ đạt được

<Mục tiêu>

<Biện pháp>

Cải tiến năng suất dây chuyền dập

Hiệu suất

Tăng : 12%(Hiện tại 95%, trước kia 83%)

Hiệu suất tăng : 5%Tỷ lệ đạt được : 41%

1. Làm rõ mục tiêu và biện pháp.2. Chia tách rõ mục tiêu và kết quả thực tế của đối sách.3. Xác định nguyên nhân thực tế với bản phân tích 5W4. Xác định đối sách cụ thể qua bản phân tích khoảng cách.

Không thể giảm thời gian máy hỏng và không thể cải thiện được sự cố khuân.

Đưa ra những chủ đề giảm sự cố đối với thiết bị và khuân và áp dụng cho toàn bộ nhà máy như là TPM.

1. SPM tăng đối với mọi linh kiện -Thử ở dây chuyền chính - Thành tích phát triển theo hàng

ngan.

Tỷ lệ tăng

Tỷ lệ hoàn thành

10%

90%

90%

Tỷ lệ tăng : 8%

Tỷ lệ hoàn thành : 90%

Tỷ lệ hoàn thành : 80%

Không thể nhân rộng những điển hình thành công và đó là lý do chúng tôi không đạt được mục tiêu.

Nhân rộng những điển hình thành công

2. Giảm thời gian hỏng máy. -Triệt tiêu những lỗi trong

quá khứ. - Tiến hành kiểm tra tổng

thể những thiết bị.

Tỷ lệ giảm

Tỷ lệ loại trừ

Tỷ lệ hoàn thành

30%

90%

100%

Tỷ lệ giảm : 5%

Tỷ lệ hoàn thành : 90%

Tỷ lệ hoàn thành: 80%

Không thể triệt tiêu được lỗi quá khứ.- Lỗi phát sinh nhiều hơn chúng tôi tưởng tượng..- Thiếu khả năng gây ra những chậm chễ trong việc phân tích nguyên nhân.- Không thể thực hiện được vì qúa tải.-Ngân sách cho thiết bị thiếu mặc dù chúng ta cần đầu tư.

Đưa ra những đối sách ở cấp độ toàn nhà máy.

3.Giảm thời gian hỏng khuân.

-Triệt tiêu lỗi quá khứ. - Kiểm soát ngoại lệ khi

dập tấm thép mới.

Tỷ lệ giảm

Tỷ lệ triệt tiêu

Tỷ lệ hoàn thành

30%

90%

100%

Tỷ lệ giảm : 15%

Tỷ lệ hoàn thành : 75%

Tỷ lệ hoàn thành : 100%

Delay in cause analysis for eradication of past troubles resulted in 30% in the end, so that caused this measure to be untouched.

Tackle the delay and solve all the left-over problems of the past troubles.

4.Nâng cao kỹ năng vận hành máy của công nhân.

-Hãy để cho họ lập bảng tiêu chuẩn của mình.

- Phải có đào tạo đặc biệt đối với chỗ khó..

# of operators 4

90%

90%

100%

Số công nhân được đào tạo: 4

Mức độ thạo việc : 85-90%

Mức độ tự làm : 100%

Tỷ lệ hoàn thành khoá học: 90%

Self-making of their own Operation Standards encouraged the operators a lot.It went very effective.

We will continue the special training in difficult operations.

Tỷ lệ hoàn thành

Mức độ thạo việc

Tỷ lệ tự làm

-Tỷ lệ hoàn thành đào

tạo

Hướng dẫn nhóm và nhân viên cấp dưới (Chính sách quản lý)

1) Bước đầu tiên của chính sách quản lý đó là liên lạc với nhóm/ nhân viên cấp dưới ở cấp độ toàn công ty và mức quản lý cao hơn.

2) Hãy để cho họ hiểu rằng nếu họ tiến hành đề tài bằng cách quay vòng DST thì sẽ gia tăng lòng tham vọng và cảm giác trách nhiệm và rồi họ sẽ có thể gặt hái được thành cộng.

3) Hãy để cho họ cân nhắc họ muốn làm gì bằng cách hỏi họ ‘ Bạn nghĩ thế nào về điều này?”

4) Hãy cho họ biết rằng điều quan trọng là phải đặt được mục đích mục tiêu và yêu cầu mục tiêu và triển khai chủ đề và chia sẻ những điều này giữa những thành viên.

5) Hãy cho họ hiểu rằng điều cần thiết là nối kết mục tiêu và đối sách cho kế hoạch và đưa ra những hạng mục kiểm soát mà có thể đưa đến mức thành công cho đối sách.

7. Đánh giá và thừa nhận kết quả và quá trình

Hướng dẫn lập kế hoạch tháng.

Hướng dẫn lập biểu đồ PDCA.

Kiểm tra thể chế qua quản lý cấp cao

Những hướng dẫn lập kế hoạch tháng.

Chính sách quản lý bậc cao

Mục tiêu và hoạt động của bộ phận Kế hoạch hành động Vai trò của phòng ban

Chia sẻ chính sác

h

Kế hoạch thángKế hoạch thángKế hoạch tháng

Kế hoạch thángKế hoạch thángKế hoạch tháng

Kế hoạch thángKế hoạch thángKế hoạch tháng

Qua kế hoạch tháng :- Chia sẻ vấn đề và đối sách-Thừa nhận thành tích

K ho ch thángế ạ

Đi m then ch t c n báo cáoể ố ầ

Căn ch nh b n l chỉ ả ịL ch trìnhị

Th ký c a b ph nư ủ ộ ậ

Ng i l pườ ậ

Miêu tả

Ng i đánh ườ

M c đíchụ

T t h n h t là nên l p trong 1 trang “Báo cáo trong 1 trang là t t nh t”ố ơ ế ậ ố ấTrình trong vòng 5 ngày đ u tiên c a tháng ti p theoầ ủ ế

Ng i ph trách TQMườ ụ

Tr ng phòng, tr lý ho c th ký.ưở ợ ặ ư

V k ho ch hành đ ng:ề ế ạ ộ　 -Nh ng ti n b trong khi ti n hành k ho ch tháng tr c.ữ ế ộ ế ế ạ ướ - Đánh giá th c t tháng này.ự ế - Phân lo i v n đ và đ tài thông qua s phân tích.ạ ấ ề ề ự -Xác nh n và h ng d n nh ng v n đ nh ng ch đ quan tr ng và c p bách.ậ ướ ẫ ữ ấ ề ữ ủ ề ọ ấ

Tr ng các phòng ban, b ph n trong nhà máy.ưở ộ ậ

L p và trình b n k ho ch tháng c a b n d a trên k ho ch hành đ ng.ậ ả ế ạ ủ ạ ự ế ạ ộ- Ki m tra xem thành t u có đ t đ c k ho ch tháng không ?ể ự ạ ượ ế ạ - Ch n nh ng h ng m c mà không th c hi n đ c đúng theo k ho ch đ xác nh n và chia sọ ữ ạ ụ ự ệ ượ ế ạ ể ậ

v n đ v i m i ng i trong b ph n. ẻ ấ ề ớ ọ ườ ộ ậ -Ki m tra và t v n đ i v i k t qu th c t .ể ư ấ ố ớ ế ả ự ế

Tham dự Toàn thể bộ phận

Hãy giảm thời gian ở buổi báo cáo tháng thay vào đó là hãy kiểm tra xác nhận tình hình thực tế càng nhiều càng tốt.

Hướng dẫn lập biểu đồ PDCA

Một biểu đồ PDCA là :

- Một công cụ để quay vòng PDCA đối với kế hoạch hành động.- Một công cụ thừa nhận kết quả / nỗ lực qua việc xác nhận kết quả.

Hoạt động tổng thể :Đánh giá và tư vấn

*Mục tiêu và kết quả cụ thể của hoạt động hàng ngày kích thích hoạt động thực tế và thành tích của bạn.

*Ban quản lý cấp cao đưa ra những lời tư vấn và bình luận thông qua giao tiếp hai chiều.

P D C AĐối sáchPhân tích khoảng cáchThực tếMục tiêu và biện pháp H ng m cạ ụ

ki m soátểM c đ ứ ộđ t đ cạ ượ

<Biện pháp>

Đánh giá

<Mục tiêu>

*Về cơ bản, lập bản mục tiêu trong 1 trang.

*Điền vào những mục đích và biện pháp đề cập trong kế hoạch hành động.

•Ghi rõ sự khác biệt giữa kế hoạch và thực tế, trên cơ sở những gì đạt được với hạng mục kiểm soát đặt ra đối với cả mục tiêu và đối sách.• - Phân loại và sắp xếp cả những điểm được và điểm chưa được.•* ví dụ : chuẩn mực cho đánh giá.

*Đối với mục tiêu và đối sách không đạt được, hãy làm rõ lý do tại sao.*Cũng làm rõ lý do khi một kết quả thực tế vượt kế hoạch. Và đặc biệt với hệ quả quan trọng, vươn tới nguyên nhân gốc rễ bằng bản phân tích Tại sao - Tại sao.

*Dựa vào bản phân tích khoảng cách, hãy chọn ra đối sách tạm thời và lâu dài thích hợp. - Cần diễn tả những điểm cần thiết và có nưhngx hành động cụ thể.

:V t xa chu n m cượ ẩ ự : (T l đ t đ c 120% +)ỷ ệ ạ ượ: Vượt xa chuẩn mực: (T l đ t đ c 106-119%)ỷ ệ ạ ượ: Đạt được chuẩn (T l đ t đ c 95-105%)ỷ ệ ạ ượ: Thấp hơn chuẩn mực (T l đ t đ c 81-94%)ỷ ệ ạ ượ: Thấp hơn với chuẩn mực (T l đ t đ c th p h n 80%)ỷ ệ ạ ượ ấ ơ

Cấp trên phải giám sát thể chế

Cấp trên giám sát thể chế :

Chủ tịch thăm trực tiếp nơi làm việc

Mục đích :1. Cấp trên tập đoàn phải kiểm tra tiến trình hoạt động của bộ phận mình phụ trách để cải tiến chất lượng

quản lý. 2. Thừa nhận những thành tích ở tại vị trí làm việc và khen ngợi những kết quả tích cực. 3. Phê chuẩn kế hoạch Ki tiếp theo.

Những điểm cần kiểm tra :1. Với tư cách là lãnh đạo cấp cao, quay vòng PDCA để đạt được chính sách toàn công ty và đánh giá tiến

trỉnh công việc.2. Đánh giá trạng thái hoạt động của bộ phạn dựa trên quan điểm chức năng QCDMSE. 3. Kiểm tra những thay đổi từ quan điểm khách hàng.

4. Làm rõ những chủ đề dựa trên sự phân tích Ki.

5. Phê chuẩn tuyên bố chính sách hoạt động cho Ki tiếp theo.

6. Đến tận nơi làm việc, xác nhận thành tích và ca ngợi những kết quả tích cực.

Mục đích :

Nội dung:

Thành viên:

Subject to:

Thời gian:

Địa điểm:

Xác nhận nơi làm việc thực tế và động viên nhân viên ở đó :

1) Biết rõ thực tế nơi làm việc và tình trạng ở đó.2) Biết được tình trạng hiện tại ở nơi làm việc hiện tại có những vấn đề gì.3) Giao tiếp hai chiều giữa chủ tịch với nhân viên.

Chủ tịch và những thành viên liên quan.

Hoạt động kinh doanh của mỗi công ty địa phương.

Theo yêu cầu

Nơi làm việc thực tế của một công ty, phòng ban.

8. Sự lãnh đạo trong TQM

1) Vai trò cần có của trưởng bộ phận.

2) Khái niệm lãnh đạo.

3) Cuộc họp Y-gaya và giao tiếp hai chiều

(TrÝchtõchÝnhs chquanlýHonda, “S chtriÕtlýHonda”

Trongho¹t ®éngkinhdoanhcñachóngta, quanlýcãtr¸chnhiÖmt¹o ramétkh«ngkhÝn¬i mµmçi nh©nviªnhøngkhëi ví i c«ngviÖccñaminh.

1) Vai trò cần có của trưởng bộ phận

Vai trò cần có của trưởng bộ phận

1) Tạo lập môi trường làm việc an toàn và trật tự.2) Công việc cần được tổ chức tốt và phân bổ hợp lý.3) Đảm bảo cơ hội cho mỗi cá nhân đóng góp.4) Sẵn sàng giao tiếp và lắng nghe người khác.5) Tôn trọng ý kiến của người khác (Cởi mở)6) Tinh thần đồng đội, làm việc theo nhóm.7) Chia sẻ cảm giác mục đích.8) Hân hoan khi hoàn thành công việc.

2) Khái niệm lãnh đạo

Đam mê

Quản lý trên cơ sở tôn trọng cá nhân và chủ nghĩa tam hiện

Một nơi làm việc tự do và cởi mở

Khuyến khích hành động tự lực cánh sinh trên cơ sở sánh kiến cá nhân. Đối xử với nhân viên công bằng và tạo cơ hội bình đẳng. Nâng cao tinh thần cùng nhau làm việc theo nhóm qua sự tin tưởng lẫn nhau. Chứng minh Quản lý bằng đi lại quanh nơi làm việc(management by walking)

Có tham vọng Chia sẻ mục đích và

mục đích

Chia sẻ niềm vui hoàn thành công việc

Trạng thái lý tưởng về lãnh đạo ở Honda

LEADERSHIP from the Philosophy

Listen/ Lắng nghe

Explain/ Giải thích

Assist/ Giúp đỡ

Discuss/ Thảo luận.

Evaluate/ Đánh giá.

Respond/ Phản hồi

Sensitivity/ Nhạy cảm.

Heart (Warm heart)/ trái tim.

Identity (Individual/difference)/Đặc trưng.

Patience/ Kiên trì.

With

Triết lý về lãnh đạo

3)-1 Cuộc họp Y-gaya

Khoảng thời gian

Kiểu họp

Hạng mục cần

Vị trí

Thời gian

Tham dự

Động não

Mục đích

Từ tháng 1 đến tháng 2

Tổ chức

- Chia sẻ chính sách quản lý công ty với mọi người.Diễn tả và chia sẻ ý tưởng luôn luôn trong tâm trí cá nhân và tổ chức. Mường tượng trạng thái lý tưởng.- Xác nhận và phê chuẩn Tuyên bố chính sách và kế hoạch hành động.

Tổng giám đốc, giám đốc bộ phận và thành viên khác

Tổng giám đốc

1 hoặc hai ngày

Bảng DST và tài liệu tham khảo cho đề tài và ý tưởng của bạn.

Trong nhà

Giám đốc bộ phận

giám đốc, trợ lý, lãnh đạo và đốc công

Trong vòng 1 ngày.

Cuộc họp Y-gaya bộ phận (Cuộc họp Y-gaya nhóm

Từ tháng 2 đến tháng 3

1. Mỗi thành viên cần có bảng DST để giải thích ý kiến và đề tài của họ.2. Chủ tịch cần giải thích rõ mối quan hệ giữa chính sách quản lý cho ki tiếp theo liên quan tới chính sách bộ phận như thế nào. 3. Với cách diễn đạt riêng của mình, vị chủ tịch cần giải thích ý tưởng và kỳ vọng của họ trong chính sách kỳ tới.4. Mọi thành viên cần bày tỏ thẳng thắn ý kiến và đề tài của họ đối với kế hoạch kỳ tới.5. Trong kỳ họp Y-gaya mọi ý kiến và đề tài cần được chia sẻ và làm rõ.6. Ngài chủ tịch cần kiểm tra bảng DST đối với chính sách tập đoàn.

Hướng dẫn tổ chức cuộc họp Y-gaya của bộ phận:

Cơ bản về Y-gaya

Với một nền tảng công bằng có để đưa ra ý kiến Mọi người Các thành viên phải có ý kiến. Không nên bác bỏ người khác hoặc phủ nhận ý kiến của họ. Luôn nghĩ trạng thái lý tưởng là vô tận. ( cho dù là mức độ cải thiện, giải quyết vấn đề hoàn hảo thế nào đi nữa)

GM

Asst. Mgr. Manager Manager Manager

ABCDEFGHIJK? LMNOPQRSTUV

…WXYZ!? ABCDEFG &

LMNOP = WXYZ

ZYXW?

Hướng dẫn đối với Y-gaya

3)-2 Giao tiếp hai chiều

Ngồi chếch trong phạm vi 1 m

Hướng dẫn thông tin hai chiều

No good Good

1. Điểm then chốt đối với giao tiếp hai chiều DST-P: Đặt mục tiêu. D: Giao tiếp hai chiều trong công việc hàng ngày. C: Giao tiếp hai chiều trong kế hoạch tháng

A: Giao tiếp hai chiều để quay nhanh vòng tròn PDCA.

2. Công cụ thông tin hai chiều -Kế hoạch hành động cá nhân và biểu đồ PDCA là những yêu cầu cơ bản.-3. Dành thời gian cho giao tiếp hai chiều. - Trưởng bộ phận và người giám sát phải đảm bảo thời gian cho giao tiếp hai chiều cho thành viên nhóm.- Sắp xếp thời gian giao tiếp hai chiều chuẩn khoảng 15-30 phút.4. Nghe nhiều hơn nói.

Một nhà quản lý cần biết lắng nghe.(Nghe 80%, nói 20%.)

5. Cách ngồi khi giao tiếp hai chiều

9. Bẩy thói quen TQM của người quản lý

1) Khuyến khích phương thức tư duy làm việc dựa trên quan điểm

khách hàng

2) Khuyến khích phương thức tư duy: luôn đặt câu hỏi để tìm hiểu

bản chất của vấn đề ?

3) Tập trung vào giai đoạn hoạch định trong hoạt động hàng ngày

4) Tập trung vào các quá trình.

5) Tập trung vào tốc độ và sự ưu tiên.

6) Khuyến khích các đồng nghịêp làm việc theo nhóm.

7)Tạo môt trường hoà nhập cho các cá nhân có thể bày tỏ những ý

kiến và sáng tạo của mình.

Làm quen với 7 hạng mục tại nơi làm việc