Toyota Production System oLean Manufacturing Six Sigma

Ing. Sergio Castañeda

24 y 25 de agosto, 2010

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PRODUCTION SYSTEM

トヨタ生産方式

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AGENDA• Introducción TPS• La historia de la Manufactura y de Toyota• Objetivos de TOYOTA• Los pilares de TOYOTA• Las 4 principales Reglas del TPS• Las principales herramientas del TPS• Los 14 principios de gestión Toyota • Mirada general de las principales

herramientas del TPS• Los 7 desperdicios de la producción• Taller de la Planta Penville (taller de

ensamble de bolígrafos)• Caso práctico (identificación de los

7 desperdicios ) en sus áreas de trabajo

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Historia de la manufactura Producción a mano

Historia de la manufactura Producción a mano

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Revolución IndustrialProducción masiva

Revolución IndustrialProducción masivaProducción a manoProducción a mano

TAYLOR LA ADMINISTRACIÒN

CIENTIFICA

LA MANUFACTURA EN LINEA DE FORD

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TOYOTA PRODUCTION SYSTEMTOYOTA PRODUCTION SYSTEM

Desarrollo de Proveedores

Traslado a plantas establecidas

LA MANUFACTURA AUSTERA DE TOYOTA

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HISTORIA DE TOYOTAHISTORIA DE TOYOTA

DEL HILO A LA GASOLINA

Toyota Motor Co. Ltd. fue fundada en 1937 como una rama de Toyoda Automatic Loom Works, que era uno de los principales fabricantes de máquinas de coser. Ahora es de las primeras armadoras más grandes del mundo. 

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BREVE HISTORIA DE TOYOTA Originalmente conocido como concepto de

TOYOTA, el desarrollo del Toyota Production System (TPS) es frecuentemente asociado con cinco personas:

Sakichi Toyoda Kiichiro Toyoda Eiji Toyoda Taiichi Ohno Shigeo Shingo

En 1933, Kiichiro Toyoda (hijo del fundador, Sakichi Toyoda) formo Toyota Motor Co. como una subsidiaria Toyoda

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• Ser una empresa Mundial• Servir a la Humanidad y cuidar el

Ambiente• Mantener Liderazgo en Tecnología y en

Satisfacción del Cliente

• Promover una Cultura que honre al individuo y promueva el trabajo en equipo.

• Crecimiento Continuo con Globalización• Relaciones de Largo Plazo y Mutuo• Beneficio con Socios en todo el Mundo

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• TPS surge de la necesidad de competir contra los fabricantes occidentales sin gozar de sus enormes recursos en una época de gran austeridad en Japón.

• El principal objetivo del sistema y medio para alcanzar utilidades fue elevar la Productividad y reducir costos.

• Búsqueda incansable de las causas que originaban desperdicios y operaciones innecesarias y desarrollo de mecanismos para evitarlos.

• Asi surgen, 5S, Kanban, TPM (Total Productive Maintenance) SMED (Single Minute Exchange of Die), JIDOKA (Autonomation) y otros elementos del sistema

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• Esto se logra dividiendo en estaciones de trabajo el proceso de fabricación de cada producto. Cada estación recibe únicamente los materiales necesarios para realizar el producto y enviarlo a la próxima etapa del proceso, de manera que no haya excedentes.

Objetivo PrincipalTOYOTA PRODUCTION SYSTEM

Objetivo PrincipalTOYOTA PRODUCTION SYSTEM

•Este sistema es un factor muy importante en la reducción de defectos en las plantas de Toyota y sus proveedores; y rige todas las operaciones de la compañía a nivel mundial.

Se trata básicamente de : ELIMINAR TODO LO QUE NO AGREGA VALOR

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OBJETIVOS DEL TPS

1. HACER SOLAMENTE LO QUE SE REQUIERE

2. HACER SOLAMENTE CUANTO SE REQUIERE

3. HACERLO SOLAMENTE CUANDO SE REQUIERE

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ME

JOR

A C

ON

TIN

UA

ME

JOR

A C

ON

TIN

UA

RE

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ET

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OR

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GE

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A G

EN

TE

DESAFÍO

KAIZEN

GENCHI GENBUTSU

RESPETO

TRABAJO EN EQUIPO

La Formación de una visión de largo plazo, afrontando los desafíos con valentía y creatividad para conseguir nuestras metas.

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• Aceptar la responsabilidad de nuestra conducta.•Planeación a largo plazo realista y retador• Identificar y planear los riesgos•Conducirse así mismo para el progreso•Aprender y ser mas eficaces que nuestros competidores•La toma de decisiones destinadas a mejorar debe involucrar al personal del departamento.

DESAFÍO (RETO)DESAFÍO (RETO)

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Mejora continua de nuestros negocios hacia la innovación logrando las mejores practicas

•Optimizar los procesos/sistema y maximizando los recursos•La adopción de prácticas de éxito como un estándar •Eliminar el desperdicio•Identificar los problemas rápidamente•Aprender de nuestros errores

KaizenKaizen

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Ir a la fuente (Genba) para encontrar los hechos para hacer una decisión efectiva

•Llegar a la causa raíz del problema•Investigar de primera persona los problemas para poder identificas las causas•Buscar el consenso antes de aplicar unasolución•Compartir metas y objetivos y comunicarlas eficazmente.•Trabajar juntos para lograr el mismo objetivo•Tomar acción de las decisiones para conseguir los resultados adecuados rápidamente

Genchi GenbutsuGenchi Genbutsu

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Mostrar respeto por los demás, tomar personal la responsabilidad y la confianza mutua

•Mostrar respeto por todos los miembros del equipo•Adoptar un enfoque al cliente primero•Mostrar una disposición a escuchar•Mostrarse sincero y abierto a la comunicación•Ser responsable por lo que haces

RESPETORESPETO

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Maximizar tanto en lo individual como el rendimiento del equipo•Continuamente aprender y compartir conocimientos con los demás•Reconocer a los equipos su Contribución•Desarrollar a otros a través de delegación•Proporcionar un liderazgo efectivo

TRABAJO EN EQUIPOTRABAJO EN EQUIPO

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LAS 4 REGLAS DE TPSLAS 4 REGLAS DE TPSEstas reglas guían el diseño, la operación y el mejoramiento de cada actividad, conexión y proceso, para cada producto o servicio:

1. Todo el trabajo debe estar detalladamente especificado.• Contenido, secuencia, tiempos y

entregables.2. Cada conexión proveedor-cliente debe ser

directa.• Debe existir un claro “SI” ó “NO” como

forma de enviar requerimientos y recibir respuestas.

3. El proceso para cada producto ó servicio debe ser simple y directo

4. Cualquier mejora debe ser hecha de acuerdo a un método con la guía de un maestro al nivel mas bajo posible en la organización

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COMO SE APRENDEN LAS REGLASCOMO SE APRENDEN LAS REGLAS• On the job trainig, mientras la persona está trabajando el jefe

pregunta:

1. ¿Cómo hace el trabajo?2. ¿Cómo sabe que el trabajo esta correctamente

realizado?3. ¿Cómo sabe que el resultado está libre de errores y

defectos?4. ¿Qué hace en el caso de que se le presente un

problema?

• Este esfuerzo sostenido le da a la persona un conocimiento más profundo de su trabajo y gradualmente aprende a observar y a beneficiarse de las 4 reglas en todo lo que hace.

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EL SECRETO DE TOYOTA

•Las actividades y procesos son constantemente desafiados y empujados a un nivel de desempeño mayor, permitiendo que la compañía continuamente mejore y genere innovaciones.

•Para entender el secreto del éxito de Toyota, tenemos que descifrar la paradoja, tenemos que entender que:

Las rígidas especificaciones son el elemento esencial que hace posible la flexibilidad y creatividad.

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Categoría 1 Filosofía a largo plazo

1. Base sus decisiones gerenciales en una filosofía de largo plazo, incluso al costo de objetivos financieros de corto plazo.

Categoría 2: Proceso

Un proceso correcto producirá resultados correctos.

2. Cree un flujo de procesos continuo a fin de traer los problemas a la superficie.

3. Utilice sistemas «pull» (del cliente a las líneas de producción) para evitar la sobreproducción.

4. Estabilice la carga de trabajo (Heijunka)

5. Construya una cultura orientada a «dejar de arreglar problemas». Cree una cultura orientada a conseguir calidad desde el origen.

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Los 14 principios de la administración Toyota

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Categoría 1: FilosofíaFilosofía de largo plazo

Toyota focaliza fuertemente en el pensamiento a largo plazo, evaluando como agregar valor al consumidor y a la sociedad. Esto conduce a la construcción de una organización aprendiente, que pueda adaptarse a los cambios del entorno y sobrevivir como organización productiva.Esta categoría incluye el siguiente principio:

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1. Base sus decisiones gerenciales en una filosofía de largo plazo, incluso al costo de objetivos financieros de corto plazo.

Puntos clave

I. Mantener el foco en la misión organizacional, suplantando de esta manera todo tipo de decisión de corto plazo por otras orientadas al largo plazo y a la consecución de su propósito.

II. Comprender el lugar que ocupa como gerente en la historia de la compañía trabajando para llevar a la misma a su siguiente nivel (su responsabilidad con la construcción del futuro de la empresa y de la transmisión de sus principios hacia los que vienen.

III. Alinear a los empleados y a la organización entera con su misión.IV. Generar valor para el cliente, la sociedad y la economía como punto de

inicio.V. Ser responsable, y esforzarse por decidir su propio destino. Confiar en

sus habilidades. Mantener y mejorar las habilidades que le permiten producir valor agregado.

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Toyota es una compañía orientada a procesos. Focalizar sobre el flujo del proceso es la llave para alcanzar la mejor calidad al menor costo, alcanzando un alto nivel de seguridad y motivación. Esta concepción forma parte del ADN de la compañía y quienes la conducen creen sinceramente que un proceso enfocado correctamente produce los resultados esperados.Esta categoría incluye los siguientes principios:

2. Cree un flujo de procesos continuo a fin de traer los problemas a la superficie.

Categoría 2: ProcesoUn proceso correcto producirá resultados correctos

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Categoría 2: ProcesoUn proceso correcto producirá resultados correctosPuntos Clave

1.Rediseñar el proceso de trabajo a fin de alcanzar un flujo continuo con un alto valor agregado. Esforzarse para llevar a cero el tiempo de parada de un proyecto de trabajo o la espera para que alguien pueda trabajar en él.2.Crear un flujo que permita mover materiales e información rápidamente así como establecer un link entre personas y procesos de manera tal que los problemas salgan a la superficie rápidamente.3.Hacer que el concepto de flujo sea central para la cultura organizacional. Esta es una de las claves del proceso de mejora continua y del desarrollo de las personas.

• 3. Utilice sistemas «pull» (del cliente a las líneas de producción) para evitar la sobreproducción.

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Proveer a sus clientes con lo que quieren ,cuando quieren y en la cantidad que quieren.

3. Utilice sistemas «pull» Jalar (del cliente a las líneas de producción) para evitar la sobreproducción.

Puntos clave

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1. Proveer a sus clientes con lo que quieren ,cuando quieren y en la cantidad que quieren.

2. Trabajar con pequeños stocks, y re abastecer frecuentemente en base a lo que el cliente se lleva (esto minimiza la tarea de almacenamiento e inventario).

3. Ser sensible a los cambios diarios en la demanda del cliente sin confiar en demasía en los calendarios de trabajo pre-establecidos o en los sistemas diseñados para el seguimiento de inventarios poco económicos.

4. Estabilice la carga de trabajo (Heijunka).

1. Eliminar sobrecargas de los equipos y de las persona.

2. Eliminar excepciones en el calendario de producción.

3. Estabilizar la carga de trabajo, como alternativa al trabajo por tandas.

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Producción tradicionalProducción nivelada

5. Construya una cultura orientada a «dejar de arreglar problemas». Cree una cultura orientada a conseguir calidad desde el origen. Esto significa en la práctica:

Puntos clave

1. Comprender que la calidad es para su cliente el eje central de su propuesta de valor.

2. Utilizar todos los métodos de aseguramiento de la calidad disponibles.

3. Desarrollar en su equipo la capacidad para detectar problemas y resolverlos.

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4. Desarrollar sistemas visuales que alerten al equipo si una máquina necesita «asistencia».

5. Desarrollar sistemas de soporte para la resolución de problemas, e implementar medidas de contingencia.

6. Sentar las bases para comprender que es preferible avanzar lentamente o incluso parar un proceso, a fin de conseguir un alto nivel de calidad a largo plazo.

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6. Las tareas estandarizadas constituyen labase de la mejora continua y el empowerment de los

empleados.

Puntos clave

1. Utilizar metodología estable y replicable a fin de mantener la predictibilidad de los procesos.

2. Consolidar lo aprendido hasta el presente respecto a un proceso y convertirlo en mejores prácticas.– Encarar a partir de las mismas un proceso de mejora continua.– Consolidar las nuevas prácticas en nuevos– Estándares que permitan su transmisión a otras personas

(gestión del conocimiento).

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7.- Utilice controles Visuales. De esta maneralos problemas no son escondidos

Puntos clave

1. La utilización de indicadores visuales simples que permiten determinar si el proceso se encuentra en una situación estándar o de desvío respecto a la norma.

2. Evitar usar una computadora si es que la misma distrae la mirada del empleado de la línea de producción.

3. Reducir los reportes a una sola hoja de papel (en la medida de lo posible).

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8. Sólo utilice tecnología probada y confiableútil para sus procesos y empleados.

Puntos clave:

1. Utilizar la tecnología como soporte para el desempeño de las personas, no para reemplazarlas.

2. Utilizar procesos ya probados que aseguran la estabilidad de sus procesos.

3. Desarrollar test anuales previo a la adopción de nuevas tecnologías.

4. Rechazar tecnología que entra en conflicto con la cultura organizacional, o que puede significar una disrupción en la estabilidad, fiabilidad o predictibilidad de sus procesos.

5. No obstante lo antedicho, alentar a sus colaboradores a utilizar nuevas tecnologías cuando se trata de desarrollar nuevos enfoques en la manera de trabajar.

6. Incorporar rápidamente una nueva tecnología (que ya ha sido probada) en la medida que la misma puede mejorar el flujo del proceso.

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Agregue valor a su organización desarrollandoa sus empleados y a sus proveedores.

9. Desarrolle líderes que comprenden minuciosamente el trabajo, viven la filosofía de la compañía y la enseñan a otros. Esto significa en la práctica:

Puntos clave

1. Desarrollar a aquellas personas con potencial en la empresa (más que contratar talentos fuera de la misma).

2. Entender que la tarea del líder es constituirse en modelos para sus conducidos, transmitiendo la filosofía de la empresa a sus colaboradores.

3. Un profundo conocimiento por parte del líder, de la tarea cotidiana, de manera de poder «enseñar» a sus colaboradores.

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10. Desarrolle personas y equipos excepcionalesque sigan la filosofía de su compañía.

Puntos clave

1. Crear una cultura fuerte y estable en la cual sus valores y creencias son ampliamente compartidos por los colaboradores.

2. Entrenar equipos y «talentos» a trabajar acorde a la filosofía de la organización a fin de alcanzar resultados excepcionales. Reforzar la cultura organizacional permanentemente.

3. Utilizar equipos inter-funcionales a fin de mejorar la calidad y la productividad, mejorando de esta manera el flujo a partir de la resolución de dificultades técnicas. Cuando las personas utilizan las herramientas de la empresa para solucionar problemas, esto produce empowerment.

4. Entrenar a las personas a trabajar en equipo (esto es algo que se debe aprender)

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11. Muestre el debido respeto a su red de«asociados» y proveedores desafiándolos

permanentemente a ser mejores y ayudándolos a lograrlo.

Puntos clave

1. Tratarlos como una extensión de su propio negocio.

2. Desafiarlos a que crezcan y se desarrollen

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La resolución permanente del origen de losproblemas impulsa el aprendizaje organizacional.

12. Vaya y compruébelo usted mismo para entender minuciosamente la situación (Genchi Genbutsu).

Puntos clave

1. Resolver y mejorar procesos yendo a la fuente, observando y verificando personalmente.

2. Pensar en base a datos que han sido verificados personalmente.

3. Estas recomendaciones se extienden a los niveles más altos de la compañía.

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13. Tome decisiones lentamente y por consenso,considerando minuciosamente todas

las opciones. Implemente las mismas rápidamente.

Puntos clave

1. No seguir una dirección hasta haber considerado minuciosamente otras posibilidades.

2. Practicar el Nemawashi. ( es decir el proceso de discutir el problema y sus potenciales soluciones con todos aquellos afectados por el mismo, acordando un camino a seguir).

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14. Haga de su empresa una organizaciónaprendiente a través de la crítica implacable

(Hansei) y la mejora continua (Kaizen).

Puntos clave

1. La utilización de herramientas de mejora continua (una vez establecido un proceso) a fin de determinar el origen de los problemas que surgen. Aplicar las medidas necesarias para resolverlos.

2. Proteger a la base de conocimiento organizacional, tratando de retener al personal, implementando procesos de promoción y de cuadros de reemplazo.

3. Reflexionar sobre aquellos proyectos finalizados a fin de realizar los aprendizajes necesarios para no repetir errores cometidos.

4. Aprender a partir de la estandarización de las mejores prácticas.

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44

& VISUAL MANAGEMENT para construir la base de la producción

JIT

TPSOPERACIÓN EXCELENTE

BENEFICIOS

•Mejor Costo, Calidad y Cumplimiento

•Facultar a los empleados Moral

•Cultura enfocada al cliente

JIDOKA•POKAYOKE

•5 WHY

•5W+2H•ARMONÍA

•PULL SYSTEM•CONSTRUIR

LA CALIDAD

TQM

SMED TPMTPMHOMBRE/MÁQ.

KANBAN

7 desperdicios

PDCA KAIZEN

ESTANDARIZACIÓN

Una combinación de "autonomía" y "automatización", describe un sistema el cual una máquina se detiene automáticamente o después de haber completado un ciclo o cuando una parte defectuosa se produce.

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VA5%

NVA95%

Agrega valor vs.

no agrega valor

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“El verdadero costo es del tamaño de una semilla”

Taiichi Ohno El Padre y el diseñador del Toyota Production System

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Que ve usted?

48

Lo que ve el pensamiento Toyota

MudaDesperdicio

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LOS 7 DESPERDICIOS DE PRODUCCIÓN

1. SOBREPRODUCCIÓN

2. TIEMPO DE ESPERA

3. TRANSPORTE EN PROCESO

4. PROCESOS INNECESARIOS (OPERACIONES INÚTILES)

5. PRODUCCIÓN DE DEFECTOS

6. INVENTARIO

7. MOVIMIENTOS INNECESARIOS

無駄

1. SOBREPRODUCCIÓN

Se refiere a que por exceso de fabricación, se busca un lugar para almacenamiento y perjudica al proceso anterior, trabajando fuera de su área de trabajo asignada.

50

Desperdicio de Sobreproducción

Demasiado producido Producir solo lo necesario

Con desperdicio Sin desperdicio

2. TIEMPO DE ESPERA

Es el tiempo inútil que cualquier persona detecta inmediatamente cuando un operador espera para realizar su operación

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Desperdicio de Espera

Cualquier momento en el que el valor no puede ser agregado por causa del retraso.

Tres partes para una persona

Con desperdicio Sin desperdicio

3. TRANSPORTE (EN PROCESO)

Se refiere al almacenamiento provisional, transporte, etc. Entre operaciones o procesos. Cambian de lugar solamente, sin agregar un valor al trabajo.

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Desperdicio de TransporteMover el producto más de lo que es necesario

Movido a diferentes locaciones Movido solo a una locación

Sin desperdicioCon desperdicio

4. PROCESOS INNECESARIOS

(OPERACIONES INÚTILES)

Son los casos en que se establecen operaciones equivocadas y que se definen como necesarias, siendo en realidad inútiles.

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Desperdicio de sobreproceso

Empaque extra no solicitadoEl asiento es el único requerimiento del cliente

Con desperdicio Sin desperdicio

Hacer más cosas al producto de las que el cliente pidió

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5. PRODUCCIÓN DE DEFECTOS

• Cuando existen materiales, herramientas o productos con defectos es necesario una selección, reparación o producción complementaria, requiriendo trabajo adicional para repararlos, por lo tanto un costo adicional.

En los procesos de producción, debe cumplirse el principio respecto a defectos:

NO HACER, NO PASAR, NO RECIBIR

DEFECTOS

Desperdicio por DefectosCualquier cosa no “hecha bien a la primera” que requiera retrabajo e inspección

• Incluye scrap y asuntos de apariencia

Muchos artículos rechazados Menos artículos rechazados

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6.INVENTARIO

Se refiere a la acción de guardar materiales (directos o indirectos), partes o piezas, herramientas, refacciones o productos terminados.

Al contar con mucha existencia, no son visibles los faltantes de abasto ni el incumplimiento de la producción.

Hay que definir la cantidad normal de existencia (Máx – Mín) y su ubicación definida.

Sistema FIFO primeras entradas, primeras salidas

Desperdicio de Inventario

Demasiado a la mano

Con desperdicio Sin desperdicio

Solo lo suficiente para cumplir los pedidos

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7. MOVIMIENTOS INNECESARIOS

Tener un método y un ambiente de trabajo inadecuado establecido para movimientos y posturas naturales como seres humanos, inducirá a movimientos forzados de los operadores, y se produce la variación en el acabado de los productos.

Desperdicio de Movimiento

Distancia muy larga Menor distancia

Sin desperdicio

Cualquier movimiento extra del operador cuando se está realizando una secuencia de trabajo.

Con desperdicio

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Como dijo el poeta ¨Las cosas sencillas son sencillas, pero hacer cosas sencillas puede ser grandioso¨. Anímese a esta experiencia y tendrá su recompensa.

Gabriel García Márquez

日本語版

• Las están sustentadas en principios universales de aplicación práctica, los cuales debemos fomentar para lograr ser una sociedad más próspera.

• Las 5S son cinco conceptos cuya letra inicial es la "S" en su idioma original, el japonés, a las que se les ha dado la siguiente interpretación en español:

Japonés

日本語版Español Dirigido a:

Seiri

Seiton

Seiso

Despejar ó Seleccionar

Organizar

Limpiar

Los sitios y los objetos

Seiketsu

Shitsuke

Estandarizar y Bienestar personal

Disciplina

La propia persona

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• Es un programa permanente para el desarrollo de hábitos y actitudes congruentes con los principios que promueve la Administración por la Calidad Total (TQM)

• Las 5S es una metodología que tiene su origen en Japón en los años 60´ en Toyota y es la técnica más poderosa del Sistema Japonés, orientada a desarrollar sitios donde "se respire" la calidad.

INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN

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“Si puedes hacer las 5S, puedes hacer lo que

sea”

• La calidad empieza por la propia persona y por el ambiente que a ésta rodea.

• Sabemos que el contar con un buen ambiente de trabajo, en parte, es responsabilidad de la empresa, al facilitar ésta los medios para lograr espacios laborales seguros, eficientes y confortables.

INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN"A veces, cuando considero las tremendas consecuencias de las pequeñas cosas ...me

siento tentado a pensar que no hay cosas pequeñas."- Bruce Barton -

Pero también lo es de todos nosotros, quienes con nuestras actitudes y hábitos podemos hacer la diferencia entre un ambiente malo y uno realmente óptimo que haga posible obtener, simultáneamente, satisfacción personal y una excelente calidad en los productos y servicios que la organización ofrece a sus clientes.

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Seleccionar Organizar Limpiar

Q•Disminuye la contaminación de los materiales.•Evita rechazos del siguiente proceso

•Evita rechazos por confusiones•Evita daños al producto•Evita faltantes en los productos

•Evita daños al producto•Aumenta la aceptación de las partes•El mantener la maquinaria y equipo en buenas condiciones disminuye el rechazo

C

•Disminuye costos por re trabajos•Disminuye costos por desperdicios•Conocemos los recursos con que contamos sean en el área para poder utilizarlos mejor.•Reduce los stocks de materiales en proceso•Disminuye tiempo extra

•Se reduce el tiempo de búsqueda•Disminuye daños por mal manejo•Disminuye re trabajos•Disminuye el manejo de material•Facilita todo tipo de trabajos

•Disminuye daños a materiales y equipos•Aumenta la vida útil de herramientas y equipos.•Al estar trabajando, las máquinas y equipos en buenas condiciones, se pueden utilizar a su máxima capacidad•Al eliminar fugas en los equipos e instalaciones se reduce el consumo excesivo de materiales

D•Agiliza los movimientos del personal y materia prima, aumentando la productividad•Evita mezclas de materiales y por lo tanto re trabajos y tiempos perdidos

•Facilita inventarios•Ayuda a aclarar las deficiencias en el proceso

•El mantener la maquinaria, equipo e instalaciones en buenas condiciones ayuda al cumplimiento de programas.•Reduce paro de máquinas por fallas

S•Teniendo únicamente el material necesario disminuye los riesgos de accidente ya que deja espacios libres para realizar el trabajo .•Se detectan las condiciones de alto riesgo

•Disminuye riesgos de accidentes•Disminuye las condiciones inseguras

•Se crea un ambiente agradable y seguro•Se reduce los riesgos de accidentes•Disminuye las condiciones inseguras•Un área limpia siempre será un área segura

M•Disminuye el stress al trabajar en un área despejada

•Aumenta la productividad al trabajar en un área ordenada.•Erradica obstáculos y frustraciones de su trabajo

•Se crea un ambiente agradable aumentando la calidad de vida en el trabajo

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TABLA DE BENEFICIOS EN LA APLICACIÓN DE LAS 5SQ

ualit

yC

ost

Del

iver

yS

ecur

ityM

oral

e

Quality (Calidad), Cost (Costo), Delivery (Tiempo de entrega), Security (Seguridad) y Morale (Moral)

El objetivo principal de las 5S es el mejoramiento de la calidad de vida dentro de la empresa y en la creación de un ambiente de trabajo productivo, seguro y saludable.

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OBJETIVOOBJETIVO

72

73

74

75

76

Básicamente existen tres tiposdiferentes de lugares de trabajo

Tercera clase: la gente tira basura a su alrededor y nadie la limpia

Segunda clase: la gente tira basura a

su alrededor y otros la recogen

Primera clase: nadie tira basura y todos se preocupan por mantener

las cosas limpias y ordenadas

CONCLUSIONESCONCLUSIONESCONCLUSIONESCONCLUSIONES

La creación de un ambiente 5´S5´S es tarea de todos, trabajando en equipo.

Un ambiente 5´S5´S es condición indispensable para elevar la calidad de vida y para que nuestros procesos generen productos de calidad y bajo costo.

Un ambiente 5´S5´S reduce la adicción a la urgencia y al estrés que significa trabajar en un lugar desordenado.

Un ambiente 5´S5´S influye en la satisfacción de los empleados y de los clientes en sus resultados financieros del negocio y de su capacidad para crecer y elevar su nivel de competitividad.

Crear un ambiente 5´S5´S debe ser uno de los primeros pasos en un programa de mejoramiento y considerarse una de las máximas prioridades.

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79

• Imagine reducir el entrenamiento específico para operadores de equipo en un 60 o 70 por ciento y eliminando además errores de operación del equipo. Es posible mediante el uso de algunas técnicas fáciles, conocidas como “sistemas visuales” o “señales visuales” que comunican información específica rápidamente y en el punto de uso o cerca del equipo. La efectividad del equipo puede ser mejorada significativamente mediante:

• Determinando qué clases de información crítica harán al equipo más fácil de operar, mantener e inspeccionar.

• Marcando los rangos apropiados en indicadores de temperatura, presión, flujo y velocidad.

• Saber en todo momento los resultados del trabajo a través de un tablero de información

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• Visual Management (Gestión Visual) es un conjunto de sistemas que permiten a cualquier persona evaluar de manera rápida y fácil el estado actual de una operación o proceso, sin tener en cuenta su conocimiento del mismo.

• La compresión rápida de dónde están las cosas o cómo se hacen nos lleva al concepto de control visual.

• Un control visual es cualquier medio de comunicación usado en el entorno de trabajo que nos informa de una ojeada cómo debe hacerse el trabajo.

• Juzgar rápidamente si la situación del trabajo es normal o anormal y tomar las contramedidas apropiadas.

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• Los controles visuales se usan para comunicar informaciones tales como los siguientes: – Tableros de gestión del negocio.– Proyectos de mejora continua.– Control de actividades, etc.) y Visual Factory –Fábrica

Visual- (ayudas para la marcación de estándares de proceso, operación en equipo, seguridad, logística, gestión de inventarios, etc.).

– Dónde deben estar las cosas– Cuántas cosas deben estar allí– Cuál es el procedimiento estándar para hacer algo– El estatus del trabajo en curso, y otros muchos tipos de

información crítica para el flujo de las actividades de trabajo.

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El principal objetivo de VM es que cualquier persona pueda entender el proceso o las indicaciones, sin tener que involucrarse.

• Mantener y mejorar la Calidad Quality• Mantener y mejorar el Costo Cost• Cumplimiento del tiempo de entrega Delivery• Asegurando y mejorar la Seguridad Safety• Mejorar el medio ambiente de trabajo Morale• Mantener y mejorar la 5S

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La administración visual hace mas fácil el cumplimiento de las metas.

Los gráficos deben estar dentro de los estándares de la empresa.

Si cada sector comunica sus metas de distinta manera, será difícil para los superiores entender los comunicados.

Los gráficos forman parte del lenguaje de comunicación interna.

Administración Visual

Cuando un superior pasa por los equipos, él de inmediato percibe como anda el desempeño del sector.

Administración Visual

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EL SISTEMA KANBAN

• Kanban es un término japonés que significa “señal visual”.

• En este sistema se manufactura, la tarjeta de Kanban representa la solicitud de un producto o componente.

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EL SISTEMA KANBAN

•Este proceso se repite en toda la línea de producción.

•Cada operario tira o jala un subconjunto de la tarjeta Kanban hacia la derecha, para poder completar un pedido, generando así otro pedido para la tarjeta de la izquierda.

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EL SISTEMA KANBAN

•Cuando esa operación tira o jala un subconjunto y abre una posición en su Kanban, se produce una reacción en cadena hacia atrás en la línea, iniciando pedidos para mantener las Kanban llenas.

•La línea de producción bajo el Sistema Kanban es controlada por la última operación

89

EL SISTEMA KANBAN

Puntos clave:

1. Por medio de una señal visual que indica si se debe producir o no, el Sistema Kanban controla eficientemente la cantidad máxima de trabajo en proceso y elimina los cuellos de botella.

2. El Sistema Kanban se centra en mantener ocupados a los materiales y no a los operarios.

• Por lo tanto, los operarios trabajan únicamente cuando hay una señal en la tarjeta Kanban que solicita un subconjunto.

• Cuando una tarjeta Kanban de una estación de trabajo está llena, tanto la estación de trabajo como el operario correspondiente estarían inactivos.

90

EL SISTEMA KANBAN3. Cuando surge un problema de

producción, como por ejemplo falta de calidad o de productividad en varias operaciones, la línea puede detenerse y, por ende, se detiene la producción

4. Se reduce el T.D.P. Y el trabajo en proceso, lo que permite reconocer y reaccionar más rapidamente ante los defectos, al tiempo que se reducen las oportunidades de producirlos.

5. El principal concepto del Sistema Pull es que el final de la línea controla el proceso.

• En este experimento, las solicitudes provenientes del final de la línea representan los pedidos de los clientes.

Fin

MALOS DISEÑO

SMALA

CALIDAD

PREPARATIVOS MAL

PLANEADOS

LAYOUT INEFICIENTE MAQUINARIA

DESCOMPUESTA

PROVEEDORES INFORMALES

Los bajos inventarios no esconden los

problemas

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T P MT P M

MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTALPRODUCTIVO TOTAL

TPM® siglas en ingles Total Productive Maintenance

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INTRODUCCIÓN AINTRODUCCIÓN A: : T P MT P M

El TPM puede ser un fundamento para mejorar el proceso entero de la producción.

El TPM no es simplemente un programa de mantenimiento. Requiere la cooperación y participación de todos los niveles y divisiones de la empresa, acabar con las actitudes tradicionales respecto a la especialización, y establecer sistemas de formación apropiados para elevar los niveles de capacidad y habilidad en mantenimiento del personal de producción.

La meta última del TPM es la <fabricación perfecta>

Para ser competitivos en el mundo actual, una empresa necesita un sistema para mantener su maquinaria en condición óptima. El TPM es el modo de conseguir esto

En la puesta en práctica del TPM en una organización, los empleados de producción se organizan en equipos, responsabilizándose cada uno de ellos de aprender a cuidar sus equipos y de realizar diversas tareas de mantenimiento.

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¿Qué es TPM?¿Qué es TPM?¿Qué es TPM?¿Qué es TPM?

Mayor efectividadGlobal del equipo

Mayor efectividadGlobal del equipo

TPMTPM

Un enfoque de gestión con sentido común

Un enfoque de gestión con sentido común

Ampliación del ciclo de Vida del equipo

Ampliación del ciclo de Vida del equipo

Involucración de todos Los departamentos

Involucración de todos Los departamentos

Cero pérdidasCero pérdidas

Participación TotalParticipación Total

Mantenimiento Productivo llevado por pequeños gruposSeiichi Nakajima, JIPM

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ObjetivosTPM es una Herramienta de la Dirección para TPM es una Herramienta de la Dirección para

mejorar el desempeño del mejorar el desempeño del negocionegocioTPM es una Herramienta de la Dirección para TPM es una Herramienta de la Dirección para

mejorar el desempeño del mejorar el desempeño del negocionegocio

Enfoque

1. Establecer un sistema de participación total (empleados y directivos)2. Establecer un sistema que prevenga la reincidencia de problemas y el analísis de la causa raíz3. Implementar los 5 pilares de TPM (programa)

Metas1. Fortalecer la eficiencia del equipo de producción (sistema hombre – máquina)2. Mejorar el entorno laboral3. Eliminar las 6 Grandes pérdidas del sistema de producción

MEJORAR EL DESEMPEÑO DEL NEGOCIOMEJORAR EL DESEMPEÑO DEL NEGOCIO

95

La evolución del MantenimientoLa evolución del MantenimientoLa evolución del MantenimientoLa evolución del Mantenimiento

AÑOS 1940 1950 1970 1980 1990

POLITICAS

DE MANTENIMIENTO

MANTENIMIENTO

CORRECTIVO

MANTENIMIENTO

PREVENTIVO

TPMMANTENIMIENTO

PRODUCTIVO TOTAL

MANTENIMIENTO

PREDICTIVO

PREVENCIÓN

DEL

MANTENIMIENTO

CONCEPTO

DE

MANTENIMIENTO

MANTENIMIENTO

DEBIDO A

RUPTURA

MANTENIMIENTO

BASADO EN

TIEMPO

TPM ha ido incorporando todas las técnicas de mantenimiento desarrolladas con base en mejores técnicas de diagnóstico

MANTENIMIENTO

SEGÚN

CONDICIÓN

MANTENIMIENTO AUTONOMO

MANTENIMIENTO

MAS

FIABLE

96

La evolución del MantenimientoLa evolución del Mantenimiento

La primera aplicación de este sistema se dio en la Nippondenso Co., Ltd., del grupo Toyota. Los esfuerzos de esta firma fabricante de partes automotrices iniciaron en 1961, y para 1971 se obtuvo el premio del "Mantenimiento Productivo". Posteriormente a dicho suceso se decidió premiar sólo a las empresas que implantaran programas de TPM apoyados por el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas.

97

Promedio de fallas

Ciclo Típico de Vida del Equipo sin TPMTPM Ciclo Típico de Vida del Equipo sin TPMTPM 100%

0%

Uso Inicial Uso Diario Desgastado

Vida productiva

útilcorta

Elevado costo de operación

Tiempo

Roda

mie

ntos

La a

rmad

ura

Venti

lado

r

Problemas

98

Ciclo de Vida del Equipo con TPMCiclo de Vida del Equipo con TPM 100%100%

0%0%

Uso Inicial Uso Diario Uso Inicial Uso Diario

La vida productiva del equipo se extiende en

forma considerablePromedio de fallas

Tiempo

99

EJEMPLOS DE EFECTIVIDAD DE TPMlo que algunas empresas lograron*

CATEGORÍA TPM EFECTIVIDAD

P(PRODUCTIVIDAD)

•Incremento del 38%•Reducción del tiempo de paradas en un 65%

Q(CALIDAD)

•Reducción de defectos en 66%•Ahorro de más de $6M usd en scrap•Reducción de quejas del consumidor 100% a ¡Cero!

C (COSTO)

•Reducción del 50%•Reducción del costo de mantenimiento en 47%

D(TIEMPO DE ENTREGA)

•Mejora en un 52%•100% entregas en tiempo de manera consistente

S(SEGURIDAD/MEDIO AMBIENTE)

•5 millones de horas sin accidentes ni pérdidas de tiempo•Reducción de incidentes de seguridad en un 77%

M

(Moral)

•Incremento en Kaizen en un 640%

*Empresas Norteamericanas que lograron el Premio de Excelencia TPM nivel 1 , en aprox. 3 años

100

Características y objetivos del TPM; <3 Principios de la Prevención>

1. Mantenimiento de las condiciones normales o básicas de la instalación. Para mantener las condiciones normales del proceso los operarios deben impedir el deterioro de la máquina limpiando, haciendo periódicamente chequeos de precisión sobre el equipo, lubricando, apretando tuercas y tornillos etc...

2. Descubrimiento temprano de anormalidades. Los operarios utilizaran sus propios sentidos y algunas herramientas de medición para detectar anormalidades tan pronto como aparezcan también deben hacer diagnósticos periódicamente para buscar anormalidades, utilizando herramientas especializadas.

3. Respuesta rápida. Los operarios y trabajadores de mantenimiento, no deben permitir retrasos en las respuestas a las anormalidades.

Regla 0-10-100

101

Los 5 SentidosLos 5 Sentidos

102

Cambiar nuestras actitudes

• El TPM da mucha importancia a la conciencia de Calidad de los operarios y a la mejora de la Calidad global del lugar de trabajo.

• Aún así, no se cambian fácilmente las actitudes.

Cambiar el equipo• La limpieza se convierte en inspección• La inspección se convierte en una

manera de descubrir anormalidades• Las anormalidades y los problemas se

convierten en algo que hay que restaurar o mejorar rápidamente

• La restauración y mejora se convierten en efectos positivos

• Los efectos positivos se convierten en orgullo en el lugar de trabajo.

103

Los 5 Pilares de TPM

Se requieren bases sólidas para poder construir.Se requieren bases sólidas para poder construir.

Establecer una cultura corporativa que pueda maximizar la eficiencia del sistema de producción, mediante el involucramiento de todas las funciones de una organización incluyendo producción, desarrollo, ventas y administración

104

5´S

Los 5 Pilares del Desarrollo del TPM

MEJ

ORA

R LA

EFE

CTIV

IDAD

DEL

EQ

UIP

O

SIST

EMA

DE

MAN

TEN

IMIE

NTO

AU

TÓN

OM

O

MAN

TEN

IMIE

NTO

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CURS

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IÓN

A O

PERA

RIO

S

SIST

EMA

DE

DES

ARRO

LLO

DEL

MP

T P M

105

Eliminar las pérdidas del equipo

1. Pérdidas por averías

2. Pérdidas por preparación y ajustes.

3. Pérdidas por tiempos muertos o paradas pequeñas

4. Pérdidas por reducción de la velocidad del equipo

5. Pérdidas por defectos de Calidad y trabajos de reparación

6. Pérdidas por arranques (reducción del rendimiento entre el arranque y la producción estable)

Las seis grandes pérdidas: fuentes de problemas en el camino hacia una eficacia más alta del equipo.

106

Equi

po

Tiempo de operación

Tiempo de carga

P érd

ida s

p a

r ada

s

Tiempo Operación neto Pé

rdi d

as

velo

c ida

d

Tiempo Operaciónválido Pé

rdid

as

Calid

adAnálisis de Tiempo

Pérdida operativa totalMedia 30 ~ 50%

6 grandes Pérdidas

1 AveríasFallas y paros por Máquina- Menos de 1/mes

2Preparación/ajuste

Tiempo de preparación y ajuste- Menos de 10 min.

3

Tiempos muertos y paradas menores

Tiempos muertos y paradas menoresPor máquina- Menos de 10 min.

4 VelocidadVelocidad reducida

Incremento 15%

5Defectos calidad y retrabajos

Defectos en proceso y retrabajosMenos de 0.1%

6Pérdidas arranque

Al iniciar turno o cambio de modelo

99% o más del lote

Indicadores

Índice Disponibilidad (ID)

Tiempo carga – tiempo parada x 100 Tiempo carga

Superior al 90%

Índice rendimiento (IR)

Tiempo ideal ciclo x Output* x 100 Tiempo operación

Superior al 95%

Índice Calidad (IC)

Output – defectos Calidad x 100 Output

En todo el proceso más del 99%

*Output = Cantidad procesada

EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO (OEE) = 85% MetaÍndice Disponibilidad x índice de Rendimiento x Índice de Calidad

Condiciones óptimas del sistema <hombre – máquina>

Mejorar la condición global del lugar de trabajo

Metas de mejora para las pérdidas crónicas

107

EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO (OEE) =Índice Disponibilidad x Índice de Rendimiento x Índice de Calidad

OEE=0.87 x 0.50 x 0.98 x 100

OEE = 42.6%Aunque la disponibilidad es el 87%, la eficacia global del equipo, una vez calculada, no llega incluso al 50%, sino a un sorprendentemente bajo 42.6%

Ese pobre índice de eficacia global del equipo se debe a una reducida velocidad de operación y a un tiempo neto de operación bajo.

De este modo, los cálculos sugieren que la empresa debe encontrar medios para acelerar el equipo y eliminar las pequeñas paradas y tiempos de inactividad.

Índice Disponibilidad x Índice de rendimiento x Índice de Calidad

ó bien

108

MANTENIMIENTOAUTÓNOMO

Aprovechando el talento de sus

“Expertos” en el sitio de trabajo

Aprovechando el talento de sus

“Expertos” en el sitio de trabajo

109

La relación entre Operadores y Mantenimiento

Operador

Bebé

MantenimientoEquipo

PadresDoctor de cabecera

110

Automóviles y Mantenimiento de equipo industrial

Categoría Operario ConductorTaller reparación

cochesPersonal

MantenimientoComentarios

Chequeos diarios

Chequeo equipo antes de operación (chequeo

de Mantenimiento); inspección visual

(temp., vibración, etc.

Chequeo antes de arranque; inspección exterior del coche, del

motor (niveles de líquidos, fugas, etc.),

panel de instrumentos

Realiza chequeos pedidos por propietario

Inspección instrumentación y

máquina con htas. De medición

Reparaciones diarias

Reponer lubricante, ajuste de parámetros

de operación (presión, temperatura,,etc.)

limpieza

Reponer líquidos, presión de aire

neumáticos, limpieza

Reparaciones pedidas por conductor

Coleccionar datos y planificar

Mantenimiento

Mantenimiento autónomo

Reparaciones periódicas

Manual Mantenimiento

Fallas menores

Rotación de neumáticos, limpieza de filtro de aire, etc.

Servicio según Manual Mantenimiento

Mantenimiento planeado (preventivo, predictivo, mejoras y mantener registro de

reparaciones)

FallasVarias el operario debe

documentarse

Problemas con el motor, frenos ,

suspensión, etc.Reparación

Corregir rápido las causas de las averías

Los operarios del equipo son como conductores de automóviles

111

Los 7 Pasos del Mantenimiento Autónomo

1.- Limpieza inicial

* Habilidad para determinar anomalías en la máquina

* Habilidad para diseñar y hacer mejoras

Desarrollar la habilidad de identificar las anomalías y las oportunidades, hacer mejoras y resolver las anomalías

2.- Eliminación de fuentes de contaminación y  áreas

inaccesibles

3.- Creación de una lista de verificación para mantener

los estándares de limpieza y lubricación

Los (las) operadores (as) determinan por sí mismos (as) lo que tienen qué hacer

4.- Inspección General Entendimiento de los principios de operación de la máquina y cada uno de sus sistemas

Los (las) operadores (as) más experimentados y los técnicos de mantenimiento enseñan a los menos experimentados

5.- Inspección Autónoma

Entendimiento de la relación entre las condiciones del equipo y la calidad del producto

Organización de la información para describir las condiciones óptimas y cómo mantenerlas

6.- Organización y limpieza

7.- ¡Continuidad! ImplementaciónTotal

•Los tres primeros pasos promueven el establecimiento de condiciones básicas de los equipos que son esenciales para un mantenimiento eficaz.

112

SMED (Single Minute Exchange of Die)

• Para elevar la efectividad del equipo (OEE) es muy importante reducir el tiempo que los equipos no están operando debido a cambios de modelo.

• En 1970, Toyota logró reducir el tiempo de cambio de una prensa de 800 toneladas para hacer el techo de los vehículos, a 3 minutos.

• A esto lo llamaron “Single Setup” lo que significaba que el cambio de modelo se hacia en un tiempo que no excedía un solo dígito en el numero de minutos.

113

SMED (Single Minute Exchange of Die)

• Trabajando como consultor para Toyota innovó el concepto y profundizó en el estudio de los cambios rápidos de modelo, creando una nueva disciplina dentro de la Ingeniería Industrial. SMED.

• En calidad, su mayor contribución fue el desarrollo en 1960 de las técnicas de POKA YOKE e Inspección en la fuente, con el fin de reducir los defectos a cero.

• El fundamento es, realizar inspecciones preventivas en la fuente, detener el proceso cuando un defecto ocurra, encontrar la causa y prevenir la recurrencia.

• El genio del Dr. Shingo fue entender el desperdicio y concentrarse en su eliminación.

• El sabía que existía un extraordinario poder en hacer la pregunta correcta y no solo decir a la gente que hacer.

El Padre del SMED. Shigeo Shingo

114

Objetivo de SMED

• SMED busca reducir el cambio a menos de 10 min.

• Con un cambio rápido podemos alcanzar los siguiente:– Reducir el tamaño de lote, elevando

flexibilidad para atender las demandas cambiantes del mercado

– Incrementa la capacidad de producción

– Elimina Muda de Sobreproducción, Inventario, Espera, Movimiento y Transporte.

• Conforme una empresa requiere mas cambios de modelo, SMED es mas necesario.

115

Fases conceptuales del SMEDy técnicas prácticas

Preliminar 1 2 3No se diferencia la preparación interna

de la externa

Separación de las tareas de preparación interna de las de

preparación externa

Conversión de preparación interna en externa

Optimizar todos los aspectos de las operaciones de

preparación

ExtIntExtIntExtInt

Ext

Int

1. Listas de chequeo

2. Chequeo de funciones

3. Mejora del transporte

moldes y herramientas

1. Preparación por

anticipado de condiciones

operativas

2. Estandarización de

funciones

3. Plantillas intermedias

Ext

Int

Ext

Int

1. Operaciones en

paralelo

2. Sujeciones funcionales

3. Eliminación de ajustes

4. Automatización

1. Mejora de la gestión

y almacenaje de moldes,

herramientas y

plantillas

116

Sistema de manufactura japonés “a prueba de error”

117

•Hay dos formas de ver los defectos•Los errores son inevitables!•Los errores pueden ser eliminados

118

•Inspección por muestreo• La inspección 100% si hace sentido

El usuario es el mejor inspector

119

Encontrando los defectos en el proceso siguiente

Diferentes tipos de errores

120

•Olvidos•Errores por mal Entendidos•Errores en la identificación•Errores hechos por Principiantes•Errores por negligencia• Errores por distracciones• Errores debido a lentitud• Errores debido a falta de estándares• Errores por sorpresa• Errores intencionales

¿Cuales son las fuentes de los defectos?

121

•Proceso Omitido•Errores de procesamiento•Errores en el montaje de las piezas•Partes ausentes•Partes equivocadas•Procesamiento de piezas equivocadas•No se hace la operación•Error por ajustes•Equipos no fueron instalados apropiadamente•Herramientas y apoyos preparados Inapropiadamente

¿Cuales son los cinco mejoresPoka - Yoke ?

122

Pines guía de diferentes tamañosDetectores de errores y alarmasInterruptores de limiteContadoresHojas de verificación

Ideas para Poka - Yoke

123

1. Identificar las cosas por sus características•Por peso•Por dimensión•Por forma

2. Detectar desviaciones de procedimientos o procesos omitidos•Método secuencial de proceso•Método secuencial proceso a proceso

3. Detectar desviaciones por valores fijos•Usando un contador•Método de partes sueltas•Detección de condiciones físicas

Alcanzando cero defectos y manufactura a prueba de error a través de Poka Yoke

124

Los ocho principios de mejora básica para Poka - Yoke y cero defectos1. Hacer la calidad en el proceso2. Todos los errores accidentales y los defectos pueden ser eliminados3. Parar de hacer las cosas equivocadas y empezar a hacer las cosa correctas ahora!4. No pensar en excusas, pensar en como podemos hacer correctamente!5. La oportunidad del 60% de alcanzar el éxito es suficientemente bueno implementa tu idea ahora!6. Los errores y defectos pueden reducirse a cero cuando trabajamos juntos para eliminarlos7. Diez cabezas son mejor que una8. Buscar a través de las causas verdaderas, usando los 5 por qué y 5W y 1H

Jidoka

125

Jidoka• Jidoka es un sistema para evitar errores y

defectos en los productos por medio de sistema automatizados.

• Por ejemplo en un taladro automático se coloca un sistema Jidoka que detecta cuando se rompe la broca y detiene la máquina

126

Autonomía

127

Autonomía

128

Métodos para parar una línea:Verificaciones mecánicas en ayuda al juicio HumanoSistema a prueba y error

Células de Producción y operarios multifuncionales

• Agrupamiento de Maquinas conforme al flujo del proceso• Eliminación de Muda de Inventario, Movimiento,

Transporte, Espera

129

• Enriquecimiento de los puestos• Personal capacitado,

comprometido y bien remunerado

ETAPA 1 ( 2010 )

ETAPA II ( 2011 )

ETAPA III( 2012 )

ETAPA IV( 2013 )

ETAPA V ( 2014 )

TPSTPSLEAN MANUFACTURINGLEAN MANUFACTURING

SYSTEM ( 2014 )SYSTEM ( 2014 )

SITUACIÓN ACTUAL VS S

ITUACIÓN ID

EAL

SITUACIÓN ACTUAL VS S

ITUACIÓN ID

EAL

Imagen Ideal

PLANTA PLANTA TRADICIONALTRADICIONAL

TPM*SMED

*TPM (Total Productive Maintenance)**TQM (Total Quality Management)*** Jidoka (Autonomation)

TQM**Estandarización

Jidoka***

Ellos desconocen el sistema TPS de Manufactura

de clase mundial

TPS

KANBAN

Visual Management130 7 desperdicios

131

PLAN DE IMPLEMENTACION LEAN MANUFACTURINGObjetivo: NOMBRE PUESTO NOMBRE PUESTO

1 #

2 # Gte. Admon.

3 #

4

5

20 40 60 80 100 PRODUCTO

RESP. P/R E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D E F M A 10 30 50 70 90 FINAL

P Planeación

R Estratégica

P Constancia de

R Capacitación

P Fase 1 1S Fase 2 y 3

R

P Fase 2 y 3 Plan R Elaborado

P Liberar al 90

R de calificación

P A 1S 2S 3S 4S 5S IdentificaciónR de desperdicios

P Tiempos a

R producciónP Aplicación deR metodología

P

R

P

R

P

R

PR

PR

P

R

P

R

P

R

P

R

P

R

Departamento Pertenece a/Referencia

Implemenatción de Lean ManufacturingElaborado Verif. Fecha Rev. No. de documento HOJ A

02 1 (1)26/02/2009Sergio Castañeda Mariana Albarran Gerardo Moreno

Ingeniería/Producción/CalidadAprobado

ResponsablesPREVISTO/REAL

P/R

Planeación Estratégica 2009-2013

Implementación de SMED (Single

Minute Exchange Die)2,5

2,3,7

Capacitación en Kanban y J idoka

Gte. Producción

Gerente de Ingeniería

2,3,4

Implementación de TQM

(Total Quality Managment)

Gloria Loarca

Consultor CRS Veronica Rodriguez

Director General

FECHA DE INICIO:

2013

Capacitación en TQM

(Total Quality Managment)

Implementación de las 5S en toda

la empresa

Curso taller de los 7 desperdicios.

Lean Manuf (diagnostico)

Implementación de Visual

Managment y Estandarización

2,3,4,6

2,3,4,5

2,5

Implementación de Mantenimiento

Productivo Total

Capacitación en el programa de

Educación y Desarrollo Humano

ETAPA

Capacitación en el programa 5S

Fase I 1S

Aprobación de la Alta Dirección

para Implementar Lean

Manufacturing

2,3,4,6

2,3,4

Implementación Lean Manufacturing Mariana Albarran

en Expoquarzo, S.A. de C.V. Sergio Castañeda

ACTIVIDAD

Margarito Felipe

FECHA DE TERMINO: Cesar P edaza

AVANCE ( % )

2,3,4

2,4,8

2012

Implementación de 5S en el area

deProducción (piloto) Displays

Capacitación en Mantenimiento

Productivo Total al personal que

opera maquinaria

1

2,3,4

2009 2010

Implementación de Kanban

2,3

2,3,7Implementación de J idoka

(Detener lí nea a señal de

problema)2,3,7

Gerente de RH

Director de Operaciones Encargado de Seg.

2011

Gerardo Moreno

2,3,6

Diagnostico de las diferentes areas

(evaluación J ICA)

Febrero del 2009

Capacitación en Genba Kanri

(administración del lugar de

trabajo)

2,4,8

Capacitación de QC Story para

analisis y solución de problemas

132

Conclusiones• La implementación exitosa del TPS depende del compromiso y del

apoyo de todos los niveles gerenciales de la organización. Dicho compromiso requiere apartarse del estilo gerencial tradicional y autoritario.

• En cambio, un estilo gerencial que promueva la participación de los colaboradores y el trabajo en equipo motivará al personal a asumir responsabilidades respecto de su propio entorno laboral.

• Si todos los niveles gerenciales no están comprometidos con la implementación de los cambios que requiere una Manufactura de Clase Mundial, se perderá la importante inversión destinada a capacitar y preparar a los colaboradores.

133

Conclusiones

Estos requisitos incluyen Compromiso y apoyo Trabajo en equipo Polifuncionalidad o polivalencia Sistema Pull (Se tira o jala la producción) Tamaños más pequeños de lotes y

cantidades mínimas en proceso Flexibilidad Participación de los empleados Mejoramiento Continuo (KAIZEN) Sistemas alternativos de pago Cambio en la cultura de la organización