toyota espaÑa karl van dijck director people development & corporate affairs toyota españa,...
TRANSCRIPT
TOYOTA ESPAÑA
Karl Van DijckDirector People Development & Corporate Affairs
Toyota España, S.L.U.
El Modelo de Formación
Toyota Way
TOYOTA ESPAÑA
Agenda
1.Toyota
2. La Formación Externa
3. Los Valores Toyota Way
4. La formación interna
TOYOTA ESPAÑA
Toyota
• Fundada en 1937
• 53 Plantas de fabricación en 27 paises fuera de Japon
• Producción Mundial: 9.2 millones (incl. Hino, Daihatsu)
• Primer inversor en I + D con más de 7.600 Mill. Euro en 2008
– en el Mundo
– en Europa
• Comienzo de actividades en 1963
• Mas de 7.000 millones de Euros invertidos desde 1990
• Empleados: 82,000 (total) / 22,000 (directos)
TOYOTA ESPAÑA
“Más de 2/3 de los vehículos vendidos son fabricados por y para Europeos”
TOYOTA ESPAÑA
Toyota – en España
• Inicio de operaciones en 1984
• Sedes en Alcobendas , San Agustín de Guadalix y
Sagunto
• 182 Empleados.
• Red de distribución con 102 empresas , 213
exposiciones y 373 talleres
• Cerca de 1.700 a 2.000 personas que requieren
formación técnica y en habilidades.
TOYOTA ESPAÑA
Agenda
1. Toyota
2. La Formación Externa
3. Los Valores Toyota Way
4. La formación interna
TOYOTA ESPAÑA
La Formación externa en Toyota España
• FORMACIÓN EXTERNA:
- Currículos extensos por cada grupo de profesionales
en la red de concesionarios: Comerciales, Técnicos,
Asesores de Servicio, Recambistas,…
- Formación presencial y e-learning
• RSE EN LA FORMACIÓN:
- Creación de una red de escuelas de formación
profesional en la automoción. (4 escuelas)
TOYOTA ESPAÑA
La Formación externa en Toyota España
873 1.462 2.1044.542
1.493
3.339
9345.269
7.080
4.008
14.946
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
16.000
18.000
20.000
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
# SESIONES DE FORMACIÓN presencial e-learning
TOYOTA ESPAÑA
La Formación externa en Toyota España
3.787
4
5.572
29
4.172
582
4.578
2.033
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
2006 2007 2008 2009 (hasta 15/11)
# HORAS DE FORMACIÓN PRESENCIAL E-LEARNING
TOYOTA ESPAÑA
Agenda
1. Toyota
2. La Formación Externa
3.Los Valores Toyota Way
4. La formación interna
TOYOTA ESPAÑA
¡Podemos MEJORAR
continuamente afrontando el
DESAFÍO, si encontramos las
CAUSAS de nuestros problemas,
RESPETAMOS y escuchamos a los
demás y TRABAJAMOS en equipo!
TOYOTA ESPAÑA
¿Qué es Toyota Way?
• IDEAL
• Valores y creencias
- Basado en Principios que guían
Toyota
• Toyota Way 2001:
- Misión como Corporación
- Valores del personal
- Trascienden lenguaje y
nacionalidad
TOYOTA ESPAÑA
Valores de Toyota Way
Respeto
Trabajo en Equipo
Desafío
Kaizen
Genchi Genbutsu
Mejora Continua
Respeto por la gente
TOYOTA ESPAÑA
Competencias Toyota Way
1. Análisis efectivo mediante la búsqueda de los hechos
para solucionar los problemas
2. Produciendo Innovación y Mejora Continua
3. Desarrollar y compartir planes de acción
4. Creación de decisiones efectivas
5. Perseverancia
TOYOTA ESPAÑA
Competencias Toyota Way
6. Uso eficiente de los recursos y de los materiales de
trabajo
7. Desarrollo del aprendizaje organizacional
8. Gestionar el rendimiento propio y el de los demás
9. Desarrollo a largo plazo de uno mismo y de los demás
10.Conciencia y compromiso con la visión de la compañía
TOYOTA ESPAÑA
Agenda
1. Toyota
2. La Formación Externa
3. Los Valores Toyota Way
4.La formación interna
TOYOTA ESPAÑA
87%
TOYOTA ESPAÑA
Formación Interna: Currículo Toyota Way
Máxima ejecución Prosperidad a largo plazo-
Toyota Way -
OJD
Hoshin Kanri-
- A- - D-
- P-
- A- - D-
- P-
- A- - D-
- P-
- A-
- C-
- D-
- P-
- A-
- C-
- D-
- P-
- A-
- C-
- D-
- P-
-
PDCA - informes A3
- C- - C-
- C-
TBP
TOYOTA ESPAÑA
Formación Interna: Currículo Toyota Way
Orientado al desarrollo de las Competencias:
• A3
- Competencia 3: Desarrollar y compartir planes de acción
› Valor: DESAFÍO – Perspectiva de largo alcance
› Valor: GENCHI GENBUTSU – Creación de consenso efectiva
› Valor: RESPETO – Comunicación honesta
TOYOTA ESPAÑA
QUÉ Documento de una página tamaño A3/A4
POR QUÉ Para facilitar la comunicación y el
consenso para tomar la decisión más
adecuada para la empresa
QUIÉN /
CUÁNDO
Cualquiera que necesite crear
entendimiento y ganar el acuerdo con los
demás
A3: Qué es y cuáles son sus beneficios
TOYOTA ESPAÑA
CÓMO
(facilita la
comunicació
n y la toma
de
decisiones)
Ayuda a organizar tu forma de pensar /
Ideas
Permite un rápido entendimiento
Ayuda a obtener información de las
personas implicadas
Proporciona un estándar multinacional
(minimiza la dependencia en el idioma)
Documenta el registro de las decisiones y
las ideas
A3: Qué es y cuáles son sus beneficios
TOYOTA ESPAÑA
Verificar contenidosy dar forma
Comienzo Escritura A3
Definir Diseño
ComponerEscenario
Etapa 2. Desarrollo del Documento A3
Guía para desarrollar un documento A3
Etapa 1.Desarrollo del Escenario
Aclarar elObjetivo
¡A3 Finalizado!
TOYOTA ESPAÑA
"Cavar alrededor de la raíz y preparar el terreno".
NE = RaízMAWASU = Rodear
Definición de "Nemawashi"
A3: Qué es y cuáles son sus beneficios
TOYOTA ESPAÑA
Nemawashi y proceso de aprobación
Durante el proceso Nemawashi, tendrá que consultar a diferentes participantes: Saber, Opinión, Aprobación.
A3: Qué es y cuáles son sus beneficios
TOYOTA ESPAÑA
PROCEDIMIENTO DE VISITAS AFS KAIZEN R&S PARA LA RED TOYOTA
1. Priorizar Visitas Kaizen: Establecer un procedimiento, basado en criterios objetivos y consensuados, para la priorización de las vistas del equipo Kaizen de R&S.2. Definir Tipos de Visitas: Establecer distintos tipos de visitas en función de la situación en la que se encuentre el DMA/RA con respecto a los procesos Kaizen. 3. Atender a necesidades de mejora: mejora del nivel de implantación de los procesos Kaizen para la mejora de la eficiencia de los DMAs/RRAA.
Etapa I: Enero 2004 a Julio 2006 Objetivos: Impartir formación básica sobre Kaizen de postventa 86 DMAs/RRAA implantados 27 visitas de seguimiento Total número de visitas realizadas: 113 (63% del total de instalaciones) Priorización en función del parque de vehículos y DMAs sobre RRAA.Etapa II: Septiembre de 2006 a fecha actual Objetivos: Impartir formación básica sobre kaizen de postventa y seguimiento de los DMAs // RRAA implantados 58 DMAs/RRAA Implantados 102 visitas de seguimiento Total número de visitas realizadas: 160 (90% del total de instalaciones)
Arturo Peña Mónica PérezFrancisco Pérez Mª Teresa Andrés Hernández After Sales Kaizen R&S G:\AFTER SALES KAIZEN\Planificación
Informado
13/02/2009
Aprobado
13/02/2009
Última Revisión
12/02/2009
Propuesta de criterios de priorización:V.1. Instalaciones que no se hayan visitado. 24 instalaciones de un total de 180 puntos de red.
V.2. KPI 5´S. Orden y limpieza de las instalaciones. Áreas, taller y almacén, reflejado en los informes kaizen de forma cualitativa. Se pasa a valores cuantitativos de la siguiente forma:
V.3. KPIs;Tiempo para concertar una cita // Estancia Media // ProductividadSe han escogido estos tres KPIs por: a. De los 9 KPIs obtenidos de los informes Kaizen, son los que mayor información nos proporcionan del estado de los procesos. b. En la encuesta multimarca IACS, Toyota se encuentra en 6º puesto en la pregunta Cita con un 44,8% frente a Renault, número 1 con un 57,2%.
Rango 5 (RA) Índice 1 UIOs desde UIOs hastaRango 4 Índice 0,8 333 2117Rango 3 Índice 0,6 2117 3902Rango 2 Índice 0,4 3902 5686Rango 1 Índice 0,2 5686 7471
Todas las visitas tendrán una duración de cinco días.
*Aunque no forma parte de este proyecto, la red de Lexus está incluída en un plan diferente de implantación.
1. INSTALACIONES PRINCIPALES2. REPARADORES AUTORIZADOS
1. INSTALACIONES PRINCIPALES NO VISITADAS2. INSTALACIONES SECUNDARIAS3. REPARADORES AUTORIZADOS4. VISITAS DE SEGUIMIENTO
TSM L1 (80%) CCS (IACS)
NIVEL ALCANZADO
86,44% media red(17 instalaciones < 80%)
3 er puesto en 2008
OBJETIVO 100 % red > 80% (Fy 09) 1er puesto (FY 09)
III. 1. La etapa I estableció las prioridades para la etapa II.III. 2. Para mejorar el nivel TSM y la eficiencia de las visitas Kaizen, estas deben priorizar las áreas a trabajar.III. 3. Es necesario un seguimiento de los planes de acción para estandarizar los procesos.
ÁREA CRITERIO DESCRIPCIÓN VALOR POR ÁREA VALOR 5´S ESCALA
RECAMBIOSVerde Amarillo Rojo
V= todos los recambios están ordenados, no hay piezas por el suelo, y la organización favorece el desempeño del trabajo en condiciones de seguridad.A= hay algunos recambios sin ordenar o sin ubicar, no se respetan las 5's en su totalidad.R = la mayoría de los recambios no se encuentran ubicados. Existen focos de desorden
Verde = 3Amarillo = 2Rojo = 1
SERVICIOVerde Amarillo Rojo
V= perfecto estado de orden y limpieza. Se cumplen las 5's en su totalidad.A = hay focos de desorden y no se cumplen completamente las 5'sR = el nivel de desorden es perceptible por los clientes y no se respetan en absoluto las 5's.
Verde = 3Amarillo = 2Rojo = 1
Máximo = 6Mínimo = 2
5´S = 6 35´S >= 4 25´S < 4 1
90%
10%
KPI DESCRIPCIÓN% DE RED EVALUADO
(Dic.08)MEDIA
OBTENIDA OBJETIVOCita Media de dias para concertar una cita 22,10% 2,2 3Estancia Estancia media de días en el taller 38,80% 11,2 3Productividad (%) Horas Facturadas / Horas de Presencia 47,10% 80% 120%
V.3.KPIs;Tiempo para concertar una cita // Media de estancia // Productividad:(Cont.)PONDERACIONES: El valor de estos tres KPIs será sumado y ponderado en función del parque del DMA/RA. a.
b.
En este ejemplo, el orden de visitas sería, en primer lugar A. Pujante, en segundo lugar A.E. LLorente y en tercer lugar Automontearagón. Entre A.E. Llorente y Montearagón, en igualdad de condiciones, (alto índice de estancia y baja productividad) se irá en primer lugar a A.E. Llorente (mayor parque).
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A.E. Llorente 0,6 3 3 6 1 34,0 1 5,0 3Automoción Pujante 0,2 2 3No dato 1 85,0 2 6,0 1,2Automontearagón 0,8 2 3 5,1 1 68,2 1 5,0 4
TO
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CITA ESTANC. PRODUC.Rango 5 (RA) Índice 1 UIOs desde UIOs hastaRango 4 Índice 0,8 333 2117Rango 3 Índice 0,6 2117 3902Rango 2 Índice 0,4 3902 5686Rango 1 Índice 0,2 5686 7471
Cita Estancia ProductividadTime <= 3 3 Time <= 3 3 % >= 120 3Time <=5 2 Time <=5 2 % >= 80 2Time > 5 1 Time > 5 1 % <= 80 1
PRIORIDADESCRITERIO APLICADO
TIPO DE VISITA
ÁREAS DE TRABAJO
Primer lugarInstalaciones no visitadas
ImplantaciónObtención KPIs5´SImplantación Procesos
Segundo lugar 5´S 5´SImplantación de las 5´S 7 Técnicas de almacenaje
Tercer lugar KPIs SeguimientoAquellas derivadas de los KPIs
10 2-6 Lexus Tuset (Barcelona) (Ex) Comluve (Córdoba)11 9-13 Lexus Tuset (Barcelona) (Ex) Breogan 12 16-20 Preparación Visitas Preparación Visitas
Fidel / Eduardo Al. Sonia / Iker13 23-27 Llorente (Federico Rubio) Lexus Gerona (Ex)14 30-3 Mediauto Lexus Gerona (Ex)
15 6-10 SS SS
Sonia / Eduardo Al Fidel / Iker16 13-17 Lexus Mataró (Mataró) (Ex) Euskoauto17 20-24 Lexus Mataró (Mataró) (Ex) Mingorauto18 27-01 Preparación Visitas Preparación Visitas19 4-8 Mediauto Lexus El Plantío (Ex)20 11-15 Naymotor Lexus El Plantío (Ex)21 18-22 Lexus Madrid Sur (Ex) Team´s Motor22 25-29 Lexus Madrid Sur (Ex) Team´s Motor
Ma
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Ab
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Ma
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PLAN DE VISITAS PREVISTO PARA LOS PRÓXIMOS 3 MESES*
SEGUIMIENTO DE:
QUIEN CÓMO CUANDO
KPIs Coordinador Kaizen de R&S Actualización del Archivo "Evolución Kaizen R&S"Tras cada visita del equipo de consultores Kaizen
Area Managers Aportación de otros criterios de priorización a tener en cuenta Reunión mensual
After-Sales Kaizen Senior ManagerAportación de la coordinación de las visitas con otros departamentos
Reunión mensual
Coordinadores Kaizen de R&S y B&P
Elaboración de un listado con los DMAs/RRAA a visitar teniendo en cuenta los anteriores criterios
Reunión mensual
Area Managers / After-sales Kaizen Senior Manager / Coordinadores Kaizen de R&S y B&P
Análisis de la evolución de los KPIs obtenidos en las visitas realizadas
Reunión mensual
Coordinador Kaizen de R&S Visita previa a la visita de los consultores Kaizen Siempre que sea posible
Zone Manager y coordinador Kaizen de R&S
Asistencia a las reuniones finales del equipo KaizenSeguimiento de los Planes de Acción derivados de estas visitas
Siempre que sea posible
Priorización de las visitas
Tipos de Visitas
ACCIONES
0. Nuevo Equipo Kaizen 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 91. Detectar el problema
2. Análisis del pasado3. Bases para la priorización
4. Elección de los KPIs
5. Obtención de los KPIs6. Listado de Prioridades
7. Determinar tipos de visitas
8. Consenso con Area Manager 9. Visitas Kaizen
10. Evaluar los resultados
20102008 2009
Leyenda: Acciones Terminadas Acciones en Proceso Acciones no Comenzadas
Escala
I. ANTECEDENTES
II. RESULTADOS OBTENIDOS III. LECCIONES APRENDIDAS
IV. OBJETIVOS
V. PRIORIZACIÓN
VI.TIPOS DE VISITAS
VII. COORDINACIÓN DE SEGUIMIENTO
VIII. CRONOLOGÍA GENERAL DEL PROYECTO
Leyenda: Lexus Trabajo en TES Vacaciones Propuesta Visita
PRIORIDAD
PRIORIDAD
TOYOTA ESPAÑA
Formación Interna: Currículo Toyota Way
Orientado al desarrollo de las Competencias:
• TBP
- Competencia 1: Análisis efectivo mediante la búsqueda de los hechos para solucionar los problemas
› Valor TW: GENCHI GENBUTSU – Comprender los problemas y analizar sus causas a través de la confirmación de los hechos.
- Competencia 4: Creación de decisiones efectivas
› Valor TW: DESAFÍO – Consideración exhaustiva en la toma de decisiones
TOYOTA ESPAÑA
TBP: Solución de Problemas Toyota
1.- Aclarar el Problema
2.- Dividir el Problema
3.- Establecer objetivos
4.- Analizar la causa raiz
5.- Desarrollar contramedidas
6.- Aplicar las contramedidas
7.- Monitorizar resultados y procesos
8.- Estandarizar procesos exitosos
P
D
C
A
Perspectiva Cliente PrimeroPreguntarse constantemente “¿Cuál es el
propósito? Y buscar las propias respuestasPoseer los sentimientos de apropiación y
responsabilidad
(del proceso de solución de problemas)Promover la visualización y clarificarJuicios basados en hechos y GENBAPensar y realizar las iniciativas expansivamenteÉnfasis en la velocidad y el tiempoSinceridad y compromiso
(hacer lo que es necesario)Incidir mediante mensajes para ganar la
cooperación de los demásInvolucrar a todos los implicados
Acciones Concretas & Procesos Dedicación & Intenciones
TOYOTA ESPAÑA
TBP : Acciones Concretas & Proceso para la Solución de Problemas (PPS)
8 PASOS PROCESOS
PASO 1.Aclarar el Problema
1. Aclarar el “objetivo final” de la propia responsabilidad y trabajo2. Aclarar la “situación ideal” del propio trabajo3. Visualizar el hueco entre las situaciones actual e ideal
PASO 2.Dividir el problema
1. Desglosar el problema2. Seleccionar el problema a resolver3. Especificar el punto causal comprobando el proceso a través de
GENCHI GENBUTSU
PASO 3.Establecer objetivos
1. Comprometerse2. Establecer una meta mesurable, concreta y ambiciosa
PASO 4.Analizar la causa raíz
1. Considerar, dejando aparte perjuicios previos, todas las causas potenciales posibles
2. Basándonos en los hechos obtenidos a través de GENCHI GENBUTSU, cuestionarnos continuamente “¿por qué?”
3. Especificar la causa raíz
PASO 5.Desarrollar contramedidas
1. Considerar la mayor cantidad de contramedidas posibles2. Cercar las ideas que son las más prácticas y efectivas3. Construir consenso con los demás4. Crear un plan de acción claro y detallado
TOYOTA ESPAÑA
TBP: Acciones Concretas & PPS
8 PASOS PROCESOS
PASO 6.Aplicar las
contramedidas
1. Rápidamente y como equipo, implantar contramedidas2. Compartir el progreso siguiendo los procedimientos correctos
de “reporting”, de información y comunicación3. Nunca abandonar, y proceder al siguiente paso rápidamente
PASO 7.Monitorizar resultados y
procesos
1. Evaluar los resultados generales y los procesos usados para conseguir los resultados
2. Evaluar de los tres puntos de vista clave: el propio, el del cliente y el de Toyota como compañía
3. Comprender los factores que están detrás del éxito o del fracaso
PASO 8.Estandarizar procesos
exitosos
1. Estructurar el proceso exitoso (crear un precedente)2. Compartir con el resto el nuevo precedente YOKOTENKAI3. Comenzar el siguiente ciclo de KAIZEN
TOYOTA ESPAÑA
TOYOTA ESPAÑA
Integración de la Formación Interna en la gestión de los Recursos Humanos:
• Las Competencias Toyota Way son la guía para la
evaluación anual de cada empleado por su superior y
por sus compañeros en una evaluación 270º.
• El Sistema de Gestión por Objetivos incluye
obligatoriamente la realización de un A3 o TBP por cada
empleado, y cuya evaluación influye en el computo total
para el bonus variable.
TOYOTA ESPAÑA
87%de la Formación recibida, se pierde,...
si no se práctica en un plazo de 60 días, el
Fuente: Educational Technology Research and Development Journal, Volume 45, Nª 2 (1997)
TOYOTA ESPAÑA
Muchas Gracias