INTRODUCCIÓNLa Toyota Motor Co. Ltd (Toyota) fue establecida por primera vez en 1937 por Kiichiro Toyoda como un spin-off de Toyoda Automatic Loom Works, uno de los principales fabricantes del mundo de maquinas de tejerLos Toyoda Automatic Loom Works fue establecido por el "rey de Inventores de Japón ", Sakichi Toyoda, quien era el padre de Kiichiro. La semilla de dinero para el desarrollo y la creación de pruebas de primeros automóviles de Toyota se obtuvo mediante la venta a los Hermanos Platt (Reino Unido) de los derechos de patente a una de las máquinas de Sakichi ToyodaEn 1950, la compañía experimentó su primera y unica huelga, de la que tanto los trabajadores como la gerencia surgieron firmemente comprometidos con los principios de la confianza mutua y la dependencia. Esta filosofía corporativa sigue guiando el crecimiento de la empresa, por lo que aunque los empleados de Toyota son sindicalizados, las dos partes mantienen una buena relación. De hecho, Toyota Motor Sales (TMS), EE.UU. utiliza el término "asociados" en lugar de "empleados", para enfatizar el respeto a las personas que tiene la compañía triunfadora.

A finales de 1950 los sistemas de producción de Toyota se han mejorado ,lo que culminó en el establecimiento del "Sistema de Producción de Toyota (TPS) por Taichi Ohno, un sistema que se ha convertido en la base para altamente eficiente "Lean" de fabricación en las industrias en todo el mundo. Sobre la base de los principios de Jidoka

(Automatización con un sistema de parada cuando la máquina encuentra defectos), Just-in-Time (a través de la herramienta de Kanban) y Kaizen (mejora continua), el sistema es un factor importante en la reducciónde los inventarios y defectos en las plantas de Toyota y sus proveedores, y es la base de todas las operaciones de la empresa en todo el mundo

.Toyota lanzó su primer coche pequeño (Modelo SA) en 1947. La producción de vehículos fuera de Japón comenzó en 1959 en una pequeña planta en Brasil, y continuó con una creciente red de plantas de ultramar. Toyota cree en la localización de sus operaciones para ofrecer a los clientes los productos que necesitan, dondequiera que los necesite. Esta filosofía edifica mutuamente beneficiosas relaciones a largo plazo con los proveedores locales y ayuda a la empresa a cumplir con sus compromisos de trabajo local.

En marzo de 2002, además de sus propias 12 plantas y 11 filiales de fabricación y filiales en Japón, Toyota cuenta con 45 empresas de fabricación en 26 países y regiones, que

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producen las marcas Lexus y Toyota- -vehículos y componentes (Anexo 1), emplea a 264.100 personas en todo el mundo (en términos consolidados), y los vehículos de los mercados en más de 160 países y regiones. Además de la fabricación, Toyota también cuenta con una red global de diseño, investigación e instalaciones de desarrollo, que abarca los tres principales mercados de automóviles de Japón, América del Norte y Europa.En 2004, Toyota fue el segundo mayor fabricante mundial de automóviles, combinado conLas ventas de 6,78 millones de unidades en el año calendario 2003 (Anexo 2), y, con mucho, el más grande fabricante japonés del automóvil (Anexo 3). Su objetivo es alcanzar el 15 por ciento del mercado mundial por la década de 2010, con un nivel de ventas anual de 9 millones de vehículos. Junto con sus filiales, Toyota produce una gama completa de ofertas de modelo! Desde mini-vehículos para grandes camiones. Negocio Automotive, incluyendo la financiación de ventas, representa más del 90 por ciento de la las ventas totales de la empresa, que llegaron a un consolidado ¥ 15,500,000,000,000 en el año fiscal a marzo2003 (Anexo 4). Toyota también tiene una creciente cartera de operaciones diversificadas, con inversiones en los telecomunicaciones, vivienda prefabricada y barcos de ocio. En Ultramar, Toyota vendió más vehículos que nunca en América del Norte, llegando a 2,07 millones de unidades en 2003. Las ventas en Europa alcanzó834.700 unidades, también un récord (ver Anexo 5).DISTRIBUCIÓN INTERNAToyota es el líder del mercado de Japón con el 42,6 por ciento del mercado (con exclusión de mini-vehículos) en2003. Se enfrenta a dos archirrivales! Nissan (cuota de mercado del 19,4 por ciento) y Honda (11,9 por ciento) (ver Anexo 6-7). Toyota es una empresa independiente que no forma parte de un grupo empresarial (o keiretsu). Estaha llevado a una misión diferente de la empresa, así como un enfoque diferente para la estrategia de canal, en comparación con los otros fabricantes de automóviles. Por ejemplo, Toyota en Japón, escucha con atención a la opiniones de sus distribuidores y ofrece una línea más amplia de productos en Japón, en su mayoría sobre la base de órdenes de los distribuidores.Canales de DistribuciónEn Japón, (a partir de mayo de 2004) las ventas de Toyota y el trabajo de marketing se divide en cuatro canales de distribución (1): Toyota (en su mayoría de alta gama, coches grandes), Toyopet (tamaño mediano), Toyota Corolla Compacto), y Netz Toyota (compacto). En general, Toyota ofrece cerca de 60 modelos de automóviles, con cadacanal con sólo 15-25 modelos. De esta manera, cada distribuidor puede desarrollar un profundo conocimiento de todos los modelos que tiene para la venta, y pueden hacer un esfuerzo para vender todos los modelos de automóviles que se le asignen, en lugar desólo los pocos más rentables. Alrededor del 50 por ciento de los modelos de coches se venden como modelos exclusivos para un solo canal. Los canales y los modelos de coches se introdujeron en el tiempo, como Toyota amplió el mercado en más segmentación granular. Los concesionarios de Toyota en su conjunto tienenaproximadamente 5.000 puntos de venta y 120.000 empleados. En total, Toyota tiene 295 concesionarios, cada uno con un promedio de 16 a 17 puntos de venta.

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1 Un canal en Toyota significa una red de distribuidor que vende un cierto conjunto de modelos de coches. En ese sentido, es similar a la marca (como Cadillac, Oldsmobile, etc) de General Motors, pero las diferencias son que todas las cadenas comparten la misma marca Toyota, y que algunas ofrendas modelo se solapan en varios canales. Toyota planea vender la marca Lexus en Japón en el verano de 2005

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Además de los cuatro canales de distribución principales, Toyota tiene dos pequeños canales: Volkswagen y el alquiler. El canal de Volkswagen fue creado por Toyota como parte de los esfuerzos de los japoneses gobierno para demostrar que el mercado japonés de distribución no está cerrado a los coches extranjeros. Toyota se encarga de la distribución física y la gestión de pedidos de Volkswagen a sus concesionarios, como un distribuidor.

Toyota aplica el "Toyota Way" para gestionar los concesionarios, con base en tres principios básicos:

1. Independencia de los distribuidores como los inversores externos: Los distribuidores son libres de tomar decisiones independiente y Toyota sólo puede ayudarles a invertir en las cosas correctas para mejorar. tal estrategia motiva a los distribuidores a ser más proactivos.2. Ganar conjuntamente: Tanto los concesionarios y Toyota deben prosperar conjuntamente.3. Fomentar la competencia entre los canales: La competencia es un medio para mejorar.

Toyota mide el rendimiento de los distribuidores periódicamente, usando tanto un sistema de clasificación y un sistema de reconocimiento. Las dimensiones de evaluación son:

1.-ventas de carros usados y nuevos (Unidades y cuota de mercado)

2.Servicio post venta (Unidades y cuota de mercado)

3. Satisfaccion del cliente

4. Número de salas de exposiciones, tiendas de servicios y personal

5. Rentabilidad

Los criterios 1 y 2 anteriores, constituyen alrededor del 50 por ciento del peso en la evaluación. Los términos normales del contrato con los distribuidores es de tres años. Los minoristas que tienen un mal desempeño en la evaluación anterior se les da un plazo de contrato de un año. Después de este año, si el distribuidor sigue actuando mal,entonces el distribuidor puede pedir que reducir el área de marketing primaria es responsable de, o otro distribuidor se podría añadir a esta área de marketing primario mismo. Estos distribuidores tienen que presentar planes de mejora que deben ser

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evaluados por Toyota. Hasta ahora, no han sido los distribuidores terminado debido a un mal desempeño continuo. El Toyota Dealers Consejo Consultivo Nacionalformado por los concesionarios de Toyota en todo el país, existe como un grupo asesor para interactuar con TMC y fomentar la amistad entre distribuidores. A los distribuidores se les anima a invertir en la mejora de sus salas de exposición y las instalaciones. Los distribuidores tienen invertido un total de ¥ 80 mil millones anuales para tales mejoras, con exclusión de los presupuestos de publicidad.La publicidad es planeado por los concesionarios y Toyota. Toyota es el principal responsable de Product Level publicidad para crear y promover la imagen de marca, mientras que los distribuidores son responsables de las campañas de ventas localesLa principal competencia entre los distribuidores consiste en el servicio de posventa y atención al cliente

Hacer un pedido de vehículo nacional y el sistema de gestión de inventarioEn Japón, , el proceso de pedido de cliente se ejecuta como un proceso de extracción, con los clientes haciendo pedidos a los concesionarios, que luego transfieren las órdenesa Toyota. No es un proceso de tracción pura, como los distribuidores! más grandes, en particular, también consigue! títulos en función de las previsiones que, para que pudieran servir a su clientes mejor con un tiempo de respuesta más corto. En este último caso los coches entregados se almacenan en un punto en que los distribuidores pueden inspeccionar e instalar opciones a la hora de que los pedidos de los clientes reales lleguen. En general, los concesionarios de Toyota tienen aproximadamente equivalente a un mes de inventario en sus lotes, el cual, debido al alto costo de bienes raíces, generalmente se encuentra separado de las salas de exposición en lasáreas suburbanas. Al final del año, el inventario sobrante en los concesionarios se vende generalmente a través del canal de autos usados, o a través de las promociones de ventas especiales. La magnitud de tales ventas es mucho menor que en los EE.UU., debido al modelo de pedidos de clientes principalmente basadas en extracción.Del mismo modo, mientras que Toyota pretende basar toda la producción nacional de pedidos de los distribuidores o clientes en un proceso, build-to-order , en realidad, algunos coches se construyen en el stock (BTS). Las Organización de Marketing y ventas de Toyota preparan planes de orden sobre la base de las previsiones y las transmite a Toyota producción. Toyota gestiona este proceso muy bien, y cada mes se ajusta el plan para asegurar que al final del año hay un mínimo de inventario de productos terminados (FGI). En efecto, el registro muestra que ellos han hecho muy bien. Al final de un mes, por lo general tienen aproximadamente 5.000 coches de inventario, lo que representa el 3 por ciento de su volumen de ventas mensual. Esto es equivalente a justo por debajo de un día de suministro, que es bastante notableToyota a menudo pide a sus distribuidores hacer un inventario extra para reducir la posición de Toyota inventario. No hay ningún incentivo explícito dado a los vendedores y compradores de ese favor, pero se entiende como parte de la cultura y la sociedad entre las dos partes.

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En tiempos de escasez, como fue el caso con el nuevo modelo Prius, Toyota podría hacer un poco de asignación de coches a los distribuidores, a partir de los tamaños de pedidos por parte de los concesionarios. Esto, por supuesto, podría potencialmente conducir aconductas de juego, donde los distribuidores exageran sus órdenes con el fin de obtenermejor asignación. En la práctica, sin embargo, esto rara vez sucede, como Toyota deja en claro que si saben que un concesionario ha exagerado, dicho distribuidor tendría cero asignación. La relación de confianza entre los concesionarios de Toyota y también parecen mitigar o eliminar el fenomeno látigo( 2)

2 El fenómeno látigo es aquella en la que los distribuidores exagera sus pedidos y distorsiona el patrón de demanda que realmente ha experimentado en sus ventas. Hay muchas causas de este fenómeno, y los juegos para obtener la mejorasignación del proveedor es uno de ellos.

El proceso de pedido opera en tres ciclos de planificación! Mensual, semanal y diaria.(A) La planificación mensualLa planificación mensual comienza con un mes de antelación a la producción, cuando la división de ventas lleva a cabo análisis de mercado y el orden / planificación de ventas para determinar el volumen total de producción del próximo mes. Con base en esta información las divisiones de ventas y de producción elaboran un plan preliminarde producción para los próximos tres meses por serie, motor, tipo de cuerpo, y funciones principales. El plan cubre los mercados globales y la capacidad global, y sirve como una estimación de la producción requisitos para asegurar la capacidad. Este plan preliminar es posteriormente actualizada en base a planes mensuales de producción ,pedidos presentados por los concesionarios, y un estudio de capacidad realizado en cada una delas plantas de ensamblaje.Una semana más tarde, las divisiones de ventas y las de producción determinan la distribución entre ventas nacionales y en el extranjero, y llevar a cabo una reunión de producción para ajustar los planes de producción más detallada para los próximos tres meses. Estos planes son utilizados por el departamento de Ventas para fijar los volúmenes mensuales y la previsión de especificaciones, y para determinar la cuota por distribuidor. Al final de esa semana, la División de ventas provee a los concesionarios con orden "guías" para sus pedidos semanales.

A principios de la semana siguiente, los distribuidores empiecen a hacer los pedidos a granel para el tipo de producto. En paralelo, la Dirección de Producción en cada sitio determina el plan de producciónmensual y trabaja consus proveedores para preparar las piezas necesarias para los próximos tres meses (órdenes reales se basan en unaKanban sistema).(B) Ciclo SemanalTodos los martes, los comerciantes hacen sus pedidos semanales con Toyota en las especificaciones para coche profesional, durante la primera semana del mes que se

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colocan siete días hábiles antes del inicio del mes. Una vez que se reciben los pedidos, la división de ventas hace los ajustes entre el plan del mes preparan un estimado de entrega y las órdenes reales semanales. Dependiendo de la disponibilidad de la capacidad, se programan y notifican a los concesionarios en consecuencia.la División de Producción recibe un semanario temporal de producción previsto.

(C) Ciclo diarioHasta tres días antes de la producción real, los distribuidores pueden cambiar la especificación del orden como parte de la sistema en línea. No se pueden realizar cambios en el número de coches solicitados para cada tipo de motor, pero dentro del tipo de motor, los colores y las opciones se pueden cambiar hasta un 20 por ciento. Sin embargo, Toyota no garantiza que todos los cambios se cumplen.Se tarda una media de 20 días para un cliente final para conseguir el coche desde el momento de realizar el pedido.El pedido Plazo producción de Toyota a los concesionarios es de 15 días. A sólo 10 días fuera de este plazo de tiempo son debido a la producción y entrega. Los otros 10 días se han atribuido a la documentación legal(Registro). Tiempo adicional (unos 10 días adicionales) es necesaria en el comienzo del proceso, antes de la realización del pedido, para el análisis del préstamo. Pronóstico mensual se comunica a los proveedores de antemano, para que sea más fácil para ellos preparar a sus órdenes. Si hay grandes desviaciones con respecto al plan original, que se ajustará según parte del ciclo de planificación mensual. Estas fluctuaciones son más propensos a ocurrir, por ejemplo,inmediatamente después de la puesta en marcha de un nuevo modelo. Los niveles de pedidos se distribuyen más o menos uniformemente por todo el mes, y no hay aumento en la demanda hacia el final del mes.DISTRIBUCIÓN EN EL EXTRANJERO

Organización distribución en el extranjero y MercadosToyota trabaja con un distribuidor en cada país. En los Estados Unidos, excepto Hawaii, TMS sirve como distribuidor. El mercado de los EE.UU. tiene cerca de 1.200 concesionarios y está dividido en 12 regiones, con cada región subdividida en varios "Distritos" para que cada distrito tiene entre 10 y 15 distribuidores.

Por razones históricas, dos regiones estadounidenses de Toyota son de propiedad privada e independiente por Southeast Toyota Distributors, LLC (que abarca Florida, Alabama y Carolina, etc) y el Golfo Estados Toyota (que abarca Texas, Louisiana, etc.) Entre el Toyota de propiedad / privado y regiones Toyota Motor Sales, los precios de transferencia se establecen, así como comisiones de comercialización, costos de repuestos y entrega honorarios, etc Una región abarca 70 a 130 distribuidores en varios estados excepto California, que es cubierto por dos oficinas regionales. En particular, la región sudeste de Toyota es la más grande, la venta de20.000 vehículos por mes a través de 166 distribuidores. Cada oficina regional es responsable de coordinación y seguimiento con los distribuidores

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Toyota decide qué modelos de venta y sus precios respectivos en cada país, basado en la

investigación de mercado de los distribuidores y empresas de investigación, los impuestos y el tipo de cambio. Coches que se ofrecen en diferentes países tienen diferentes especificaciones, por ejemplo, si el ABS es un estándar o no). En Corea no introduce ningún coches de Toyota debido a la dura competencia de las marcas coreanasofreciendo productos más baratos y servicios. Sin embargo, Lexus se comercializa con éxito en Corea para llenar la brecha en el extremo superior del mercado de automóviles

Automóviles Toyota comercializa en alrededor de 170 países a través de su red internacional formada por más de160 importadores / distribuidores y comerciantes numerosos. En general, China es el mercado de mayor crecimiento.Este año, el tamaño total de las ventas es casi equitativamente divididos entre las tres regiones! Japón, Norte Estados Unidos, y el resto de regiones.Producción localToyota estrategia básica es producir los vehículos en los queesta la demanda . Por ejemplo, Toyota produce Corolla / Matrix para el mercado de América del Norte en una planta en Canadá. Sin embargo, algunas unidades todavía puede venir de Japón, según el volumen requerido. La producción local ofrece varios beneficios a Toyota. Por ejemplo, se ofrece una cierta estabilidad frente a las fluctuaciones de la moneda tipos de cambio, y un mayor grado de rapidez y flexibilidad en la distribución. A medida que aumenta de volumen,Toyota también prefiere tener sus productos más estrechamente armonizado con los clientes. Toyota ve ventajas en ser reconocida como una organización local en cada región. Sin embargo, dicha estrategia no siempre es factible. Toyota primero debe verificar la disponibilidad de proveedores que puedan proporcionar la calidad requerida, volumen, tiempo de entrega, y el costo. Las cuestiones políticas también tienen que tener en consideración. En general, aunque algunas partes se entregan a los trasplantes de proveedores locales, otras partes! sobre todo los más importantes, tales como motores, son importados de Japón. .A finales de 2002, Toyota tuvo un total de 45 empresas manufactureras en el extranjero en 26 países / regiones. Plantas Norteamericanas incluyen:"Indiana, que reúne a Sienna, Tundra pickups, Sequoia (SUV)"Ontario Canadá, que ahora reúne RX330, Corolla, Matrix y"New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI), en California, que reúne Corollay Tacoma (camionetas pequeñas)"West Virginia, que produce motores y transmisiones"Georgetown Kentucky, que reúne Camry, Avalon y Solara.Plantas europeas se encuentran en el Reino Unido (Avensis, Corolla), Francia (Yaris) y

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Turquía (Corolla).Vehículos más grandes se envían de Japón, ya que su volumen relativamente pequeño no justifica fabricación locales. En China, Toyota tiene un joint venture con una empresa local para un montaje planta, por un modelo. Una empresa conjunta era necesaria debido a las restricciones del gobierno chino. .Otras plantas de ensamblaje de Asia se encuentran en Tailandia, Indonesia, Filipinas, Malasia, Taiwán, Vietnam, India, así como Pakistán.

Para la distribución de EE.UU., cada modelo se suele producir en un solo lugar (ya sea Japón o de producción local), a excepción de Camry, Corolla, RX, y el Yaris que se fabrican en Japón y EE.UU. y / o Europa. Para estos modelos, la decisión mensual sobre las cantidades de construir en cada lugar se realiza durante la reunión de producción, que se celebra 12 días hábiles antes del inicio de cada mes. Estas decisiones se hace con flexibilidad, teniendo en cuenta el plan anual,que determina en general el número de unidades que se producen en cada ubicación.Plantas japonesas son más flexibles que las plantas de Estados Unidos, ya que la mayoría de las plantas de montaje se encuentran en Toyota City, lo que significa que los empleados pueden moverse de una planta a otra, si la demanda cambiade un modelo a otro. Esta situación en los EE.UU. no es factible, y la construcción de una línea flexible que permite ensamblar los diferentes modelos de coches es más caro. Cuadro 8 muestra la cuota de mercado y los niveles de producción en las diferentes regiones principales.

Ciclos de Planificación de UltramarToyota cuenta con dos ciclos de planificación anual y mensual -. Esto es además su estratégia de planificación que se extiende por 3 a 10 años en el futuro, lo que supone una inversión en capacidad, piezas y utillaje.Plan AnualEl proceso de planificación anual comienza en octubre, cuando cada país presenta planes trienales de ventas y pide a la producción de TMC. El plan da las cantidades de cada serie a alto nivel especificaciones(Motores y tipos de cuerpo), así como los coches complejas. En diciembre, un plan de producción se creasobre la base de solicitudes de producción, junto con el apoyo a los planes secundarios (tales como materiales y requisitos logísticos). Este plan es revisado en junio del año siguiente, para ver si los ajustes son necesarios.

Ciclo MensualLas ventas reales son a menudo sujetos a eventos internos y externos, tales como la introducción de un nuevo coche por un competidor, o el éxito mayor de lo esperado de un producto en el mercado, por ejemplo, el modelo Sienna hecho en Indiana- En consecuencia, el plan anual se revisa una vez al mes.Con base en la reunión de producción, domésticos (Japón) los pedidos se determinó en dos pasos! División de Ventas Nacionales sólo corrige volumen mensual (según el modelo) y previsión de especificaciones, y

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distribuidores determinan la especificación exacta más adelante en el orden semanal. Para el mercado de ultramar, el Plan total de volumen y espectro completo para el mes siguiente se congela en la Reunión de Producción. Una vez que los distribuidores dan tres meses de los pronósticos basados en sus propias estimaciones y distribuidor de entrada, tienen poca flexibilidad para cambiar sus órdenes. En las actualizaciones semanales, los distribuidores sólo podrán hacer entre 10-20 porcentajes de cambio en las especificaciones. No se pueden realizar cambios en la cantidad. No hay cambios diarios no están permitidos. A pesar de que puede cambiar la cantidad en un mes base, Toyota a veces puede pedir que tome más de lo que han solicitadoLos detalles del proceso de planificación mensual en TMS son las siguientes. Considere la posibilidad de un mes en el que la producción ha de tener lugar. Un mes antes de este mes, el Departamento de Operación de Distribución( DOD) agrega insumos regionales para(elaborar solicitudes finales orden. DOD envía el-tres meses por delante solicitudes de producción, llamados PPR (pre-producción petición) para OPD (Overseas Gerencia de Urbanismo) # PPR1, PPR2 y PPR3. PPR1 se define en la especificación completa serie #, modelos y color. Entonces, OPD construye un plan de producción (volumen por línea) y lo envía a la DOD EE.UU.

También dirige la asignación de zona, con base en las ventas históricas, el equilibrio de canal actual y el futuro, y las órdenes del distribuidor. La regla de asignación, especialmente en casos de escasez, tiene como objetivo maximizar la equidad entreregiones. En particular, el rendimiento verificado convierte en la base principal de la norma. Dada la asignación, cada región adquiere distribuidor de entrada a través de reuniones mensuales.Vehículos terminados se envían desde Japón a los EE.UU. a través de cuatro puertos de dos líneas. La línea del oeste va a Portland (que abarca el medio oeste hasta Ohio en tren) y Long Beach (que abarca California, Oklahoma, Nevada, y al oeste del Mississippi). La línea de Oriente pasa por el Canal de Panamá y se detiene en Jacksonville, Florida (SET para Lexus y Sur) y Nueva York (que abarca el NE). El plazo de entrega de envío es 11Para 14 días para Occidente, y de un mes para el Este. Heijunka (suavizado o equilibrio) se aplica continuamente a enviar, así que el equipo de transporte será utilizado en un nivel eficiente durante todo el año. Teniendo en cuenta su horario confirmado construir información del buque y la carga, las regiones ejecutan la asignación de distribuidor, con base en el desempeño y distribuidor de entrada (a través dereuniones mensuales). Los distribuidores pueden expresar de nivel de elemento de preferencias, pero no hay ninguna garantía de que iban a conseguir lo que quieran.Los concesionarios pueden rastrear sus pedidos asignados a través del sistema en línea llamado Dealer Daily. Pueden ver el VIN (Vehicle Identification Number), número de la semana, el producto ha sido desarrollado, nave ETA(Hora estimada de llegada), y el peor de los casos y tiempo de entrega al cliente. Los concesionarios pueden negociar suacciones con otros a través de Dealer Daily, que se introdujo en 2002, pero mejorado con el tiempo, y sirve como el instrumento clave para comunicar y coordinar las actividades entre las regiones y los concesionarios. Dealer Daily es una red privada virtual (VPN), y también es un medio para que los concesionarios tengan acceso a la información como inventarios, ventas, garantías y estados financieros; también partes del proceso ordenar y usar operaciones de automóviles.

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Demanda a juego y AbastecimientoCoincidencia de la oferta y la demanda no es fácil, sobre todo en el mercado extranjero donde el reabastecimiento plomo-tiempo es más largo. Además, la proliferación de la variedad del producto se añade a la complejidad de este problema. TMS lleva 27 series de coches, con cada serie tiene varios modelos. Modelo cambios y la introducción de nuevos productos crean incertidumbres adicionales demanda. El mismo modelocon una revisión de repente puede crear mucha demanda! como lo hizo con el Siena. Toyota introduce nuevos productos en ritmo rápido. Alentados por el interés de los consumidores en el SUV (en comparación con el mini-van, hace cinco años), Toyota introdujo la 4Runner, RX / GX y Sequoia. La oferta y la demanda coincidente para nuevos productos es mucho más difícil, dada la falta de historial de la demanda para servir comouna guía.La asignación a los distribuidores se realiza por regiones cada dos meses por los envíos de buques que incorporan y confirman la producción nacional. Al igual que con la distribución de la superficie, la asignación al distribuidor intenta maximizar la equidad entre distribuidores de una misma región. Teniendo ajustes hacia arriba o hacia abajo en forma limitada. Toyota utiliza diversos medios para temporalmente ajustar su capacidad de producción cuenta que los niveles reales de producción pueden ser , por ejemplo, los turnos de trabajo, más vacaciones, cambiando el número de procesos para cada trabajador, aumentando el número de trabajadores, y una mayor velocidad de la línea.

Toyota también reconoce que los cambios frecuentes de la capacidad de producción puede tener un efecto adverso sobre la del calidad del producto

Además, los distribuidores pueden intercambiar o negociar sus acciones con un mercado secundario que se ejecuta en Dealer Daily. Un comerciante en busca de un coche específico para la venta tiene varias opciones:

1. Revise la tubería en el próximo mes de inventario asignado por Dealer Daily.2. Si no, revise la tubería en el próximo mes para otros anunciantes a través de Dealer Daily.Inventarios de los distribuidores de tuberías son transparentes en Dealer Daily, a menos que la información ha sido bloqueado por los distribuidores específicos para productos especiales. Los concesionarios pueden intercambiar los vehículos,por ejemplo, un highlander rojo frente a un Camry blanco, y resolver la diferencia. Ellos pueden negociar tierra acciones o futuro.3. Si no hay, el distribuidor puede "preferencia" en la asignación de distribuidor próximo, lo que haría aumentar la probabilidad de obtener el producto de la asignación de la región siguiente comerciante.

4. Si no hay ninguno para la región, el distribuidor puede esperar y presentar una solicitud por PPR2, que dura 60 a 90 días. Estos casos son muy poco frecuentes, constituyendo menos del 1 por ciento de todos los órdenes.

En general, los concesionarios Toyota mantener un inventario mucho más bajo que otros concesionarios de automóviles. Para Camry es de 35 días de ventas, mientras que para Sienna es un magro 7 días de alimentación (DOS).El Proceso de la Cadena de Suministro

En América del Norte, las plantas locales podrían ajustar sus niveles de producción sólo

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después de consultar con TMC, ya que TMC controla la asignación de partes de producción (motores, transmisiones, etc), algunos de los cuales provienen de Japón, y la coordinación de la asignación de las exportaciones de vehículos fabricados.

Al final de la línea de producción después de la inspección final, el coche cambia de manos de la Asamblea al Departamento de Logística. En el mercado, interior (Japón) la entrega al cliente se coloca en el mismo mes de producción. El pago es de 60 días después del parto, pero los comerciantes incurren los intereses a pagar a Toyota durante este tiempo. En el caso de producción doméstica para la exportación, los coches se entregan a los distribuidores en el extranjero sólo en el mes siguiente a producción, las ventas y real para poner fin a los clientes suelen tener lugar dos meses después de la producción.Toyota envía los coches a los distribuidores, quienes asignan los coches a los concesionarios. Toyofuji Transporte marítimo, que es propiedad conjunta de Toyota Motor Corporation, Fujitrans Corporation, y Toyota Transport Co., es el encargado de enviar los coches de Japón. Otras compañías navieras También ofrecen servicios de transporte marítimo de Japón o en otros países de producción. Toyofuji también transportaautomóviles ensamblados en el exterior las plantas locales a Japón por los buques de retorno. Se tarda unos 40 días un barco para llegar a un puerto europeo de Japón, cerca de dos semanas para llegar a los EE.UU. ( Costa Oeste), y tres semanas para llegar al puerto en la costa este de EE.UU.. Volumen es mucho mayor en los EE.UU. en comparación con Europa, por lo que los envíos a los EE.UU. son más frecuentes.Toyota ofrece financiación de automóviles a través de Toyota Financial Services. Los concesionarios pueden ir a otras instituciones también. Pero de acuerdo a South Bay Toyota (un concesionario de Toyota), concesionarios de Toyota en generalprefieren utilizar Toyota, ya que, si utilizan otras instituciones como Bank of America, que tienen que compartir la titularidad de las relaciones con los clientes con ellos. Toyota Financial Services permite que el distribuidor mantener la propiedad de la relación con el cliente

LA EXPERIENCIA PRIUSHemos descrito la gestión de la cadena de Toyota demanda de sus principales productos como el Camry, Corolla y Sienna. Toyota también tiene tres líneas especiales de productos! Lexus, Scion y productos de especialidad como el Prius! cuya demanda cadenas tienen algunas de las características distintivas de propias.( 3)

3 Para Lexus, consulte "Toyota Desafío del mercado de coches de lujo EE.UU. (2002)," por el profesor Emi Osono en Universidad Hitotsubashi

En la década de 1990 el gobierno y las agencias civiles cada vez más comenzó a expresar sus preocupaciones acerca de impactos ambientales de la gasolina a base de vehículos. Por ejemplo, el California Air Resources Junta había comenzado a desarrollar los mandatos sobre aire limpio de emisiones de los automóviles, y presionado agresivamente para el desarrollo de vehículos electrónicos (EVs). Fue bajo tales mandatos que Toyota buscaban desarrollar su vehículos eléctricos en California. En un principio, los vehículos eléctricos se vendieron exclusivamente a las flotas, como las empresas de servicios públicos (PG & E, Southern California Edison), y agencias gubernamentales. Se consideró que la venta de flotas a las agencias que tienen preocupaciones del medio ambiente, sería la forma más fácil de satisfacer las exigencias del gobierno estatal. Toyota se convirtió en la primera empresa que cumplió con el

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requisito establecido por la Junta de Transporte de California

El desarrollo del Prius (un modelo híbrido de gasolina y electricidad), en realidad se originó en Toyota sí, es decir, que no era una respuesta a los mandatos gubernamentales. La alta dirección de Toyota quería desarrollar un nuevo coche pequeño que tenía combustible superior dentro del espacio pero también muy eficiente economía, para el mercado japonés. Sr. Uchiyamada, el ingeniero jefe, fue acusado de desarrollarun coche con un tren de potencia totalmente nuevo. Tal motor también daría lugar a significativa limpieza beneficios del aire. Prius fue concebido y por primera vez en diciembre de 1997 en Japón. Prius, como el EV, tiene muy poco en común con los habituales modelos de Toyota. El EV y el Prius no comparten la configuración del cuerpo mismo, sino en el desarrollo del producto, algunos conocimientos intercambio se encendió entre los dos grupos de automóviles. Por Prius, una batería totalmente nueva tenía que ser desarrollada. Para ello, Toyota formado nuevas asociaciones con Matsushita. Una asociación con Aisin Seiki (fabricante de motores, frenos y sistemas de conducción)se formó para desarrollar la potencia híbrido componente de tren, así como el motor eléctrico. En cuanto a los otros componentes clave, Toyota utiliza bases de aprovisionamiento existentes tanto como sea posible, debido a la fiabilidad de la calidad yconocimiento de las relaciones de trabajo con estos proveedores.Prius en JapónEn diciembre de 1997, el Prius se introdujo en Japón. Era un producto muy exitoso, y en el primer año de 1998, se vendieron 1.500 unidades por mes. Pero entonces las ventascomenzaron a declinar en los siguientes años. Mientras Prius fue un gran producto que apeló a la conciencia de la gente del medio ambiente, las características del producto operativos tenía un número de limitaciones. Encuestas TMC mostró que, 25 por ciento de los clientes que compraron Prius en 1998, se habían considerado otros modelos que también eran ambientalmente racional(un buen kilometraje y bajas emisiones). Este porcentaje se eleva al 33 por ciento en2000, y 47 por ciento en 2002. Civic híbrido de Honda se convirtió en el número uno de la competencia Prius, seguido propios modelos de Toyota, Corolla y Allion. (Anexo 9 muestra su descenso ventas.)

La base de clientes del Prius sólo ha cambiado ligeramente en los últimos años. En 1998, 75 por ciento de la los clientes eran hombres, mientras que en 2002 el porcentaje se había reducido ligeramente a 71 por ciento. en1998, el 35 por ciento de los clientes eran entre el 30 y 40 de edad, y el 35 por ciento tenían 50 años o anteriormente. En 2002, el 14 por ciento tenían entre 30 y 40 años, mientras que el 57 por ciento tenían 50 o superior. en1998, 43 por ciento de los clientes tenían ingresos anuales de más de ¥ 10 millones, y en 2002 el, porcentaje fue del 44 por cientoEstaba claro para Toyota Prius que había perdido algo de su brillo desde su introducción, la pérdida de cuota de Honda y otros modelos propios. El coche no era lo suficientemente atractiva para los 30 - a 40-años de edad, el grupo objetivo principal de clientes. Los clientes estaban exigiendo, además del medio ambiente solidez, un coche con un mejor rendimiento, tamaño, espacio y manejo. Encuestas a clientes ofrecen observaciones alarmantes que los clientes eran cada vez más crítica de las prestaciones del motory habitabilidad del Prius (Anexo 10).

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Fue con estos antecedentes que Toyota lanzó el nuevo Prius en septiembre de 2003. Este coche continuado para satisfacer las necesidades de los ecologistas, pero también tenía mucho tecnologías avanzadas para mayor rendimiento. En el pasado, el Priussólo estaba disponible en el canal de Toyota. Pero el Toyota canal, con su corona producto estrella, se ha considerado un canal atractivo para los mayores y establecido más clientes. Como resultado, Toyota amplió los puntos de venta para el nuevo Prius porañadiendo el canal Toyopet.El lanzamiento del producto se basa en dirigir clientes a la sala de exposición para probar el producto, ya que Toyota cree que, una vez que los clientes habían basado en pruebasel coche, ellos se enamoran de su rendimiento superior. Se fueron sin cuartel para atraer a los clientes a la sala de exposición. Por ejemplo, se asoció con un minorista de muebles importados y bienes de Interior de casa que era popular entre las mujeres en sus treinta años, para llegar a estos clientes a visitar la sala de exposición. Tazas originales ybolsas-bolsas fueron entregadas a quienes visitaron el lanzamiento de un producto estaba ligado también a la proyección de algunas películas nuevas, que fueron considerados como los sala de exposición y tomó una prueba de manejo. La puntos calientes de los 30 - a 40-años de edad. Con el fin de dar a conocer ampliamente la capacidad de conducción de alto el nuevo Prius, el vehículo apareció en el juego de carreras populares Playstation2 "Gran Turismo". Patrocinio de Toyota de que el producto fue anunciado en eventos especiales en lugares populares, tales como Roppongi Hills, y los presentes se les ofreció a los clientes que condujeron ensayos en los puntos de distribuciónEl objetivo de ventas para el canal de Toyota del nuevo Prius fue en 8000 a partir de septiembre hasta el final del año en 2003. El objetivo de ventas para el canal Toyopet fue similar. En efecto, el nuevo Prius Fue un gran éxito. En el canal de Toyota, los pedidos de Prius en 2003 fue de 18.500, significativamente mayor que su objetivo interno.Esto dio lugar a una enorme acumulación. El nivel de la orden para el canal de Toyopet era comparable.La mayor parte de las ventas del Prius nuevo vino de robos a clientes de otros propietarios de automóviles en lugar que canibalizar actuales propietarios de automóviles Toyota(Anexo 11 muestra algunas estadísticas de las ventas de vehículos nuevos Prius en los últimos años. Anexo 12 muestra algunas estadísticas sobre los propietarios de automóviles nuevos Prius.)El nuevo Prius se suponía que debía penetrar en los 30 - a 40-años de edad, de mercado, donde la anterior Prius dejado de hacer. En realidad, a pesar de que las estadísticas reales observados aún no está disponible, Toyota indicó que su éxito en alcanzar a los 30-40 años de edad, fue sólo moderada. Por otra parte, las ventas en el segmento de 50 o más se mantuvo más fuerte. Por lo tanto, la línea Prius continuó siendo mejor recibida por el grupo de edad de 50 +.

Prius en los U.SPrius fue introducido por primera vez al mercado de EE.UU. en junio de 2000. La primera versión de EE.UU. de Prius fue sólo una pequeña mejora del modelo japonés, pero con un tren de potencia más potente. Este fue un de alto riesgo, de riesgo, ya que no estaba claro cómo los consumidores podrían adoptar esta solución de limpieza de aire.Dadas las incertidumbres en el mercado de los EE.UU., Toyota ha decidido adaptar su cumplimiento de la orden estrategia. El primer modelo Prius tenía muy poco personalización disponible. Había básicamente cuatro opciones de color. Para hacer

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frente a la incertidumbre y la flexibilidad seguro Toyota utiliza la Web para tomar

, órdenes, mientras que el centro almacenando el Prius. Un total de 873 comerciantes fueron reclutados para garantizar el orden cumplimiento mediante la Web para recibir órdenes. Si el canal distribuidor tradicional se utilizó, a continuación, generalmenteuna tubería de 90 días había que llenar para obtener los coches a los consumidores. Esto sería extremadamente caro para Prius, dada la incertidumbre gran demanda del producto. La tubería enorme inventario, junto con el posible desequilibrio entre la oferta y la demanda, podría dar lugar a una fuerte descuentos para deshacerse de los excedentes, lo que podría estropear el producto. Esta "adaptación" orden cumplimiento estrategia funcionó muy bien, y el lanzamiento Prius fue un éxito. Además, el Prius no experimentó un rápido descenso en las ventas, como en Japón

El mismo canal fue utilizado para introducir el EV (Vehículo Eléctrico) en California, que fue otra vez una empresa muy arriesgada. Este nuevo canal permite la red minorista con 20 concesionarios que creada en 4 meses. Toyota tuvo que invertir en los cargadores en los concesionarios, ofrecer incentivos especiales a los arrendamientos, y dar mayoresmárgenes para los distribuidores para vender vehículos eléctricos. Así que en ese sentido, Toyota fue dando todas las ventajas posibles para el EV para que sea un éxito. Pero, al final, a pesar de que el EV tenía conciencia mucho mayor que Prius, el resultado de ventas fue muy a favor del Prius.La mayoría de los clientes que acabaron con la EV arrendó el producto, mientras que los clientes de Prius comprado el producto. El mercado minorista se indique claramente su preferencia por encima de Prius vehículos eléctricos. De los 795 Vehículos eléctricos vendidos en California de 1998 a 2001, sólo 200 fueron vendidos a través de minoristas. Por otra parte, el público minorista amado Prius. De febrero a julio de 2002, Toyota tenía 213 órdenes de la EV mientras que hubo 3.262 órdenes de Prius procedentes de California. Por lo tanto, el mercado minorista favorecido Prius sobre EVs por una relación de 15 a 1,. Tenga en cuenta que los concesionarios se les dio márgenes mucho mejor por vender Vehículos eléctricos, pero a pesar de eso, el Prius llegó lejos.El canal de Internet ha mitigado el riesgo de demanda que enfrenta Prius. Además, los datos recogen a través del canal de Internet en las ventas y los consumidoresse utilizaron para convencer al Estado de California que los híbridos eran mejores soluciones de aire limpio de los vehículos eléctricos. El éxito del modelo Priusen el comercio minorista ha estimulado el interés de la Junta de Recursos de Aire de California. Pero a la larga, esta configuración se consideraba no competitivo. En primer lugar, puesto que los Toyotas regulares se venden a través del canal de distribuidores tradicionales, manteniendo los canales duales no es fácil. Hay duplicaciones de trabajo. En segundo lugar, Toyota estaba empezando a sentir el calor de la competencia de laHonda Civic, el cual fue considerado como el más cercano a la competencia Prius. El super fuelefficient Honda Civic fue vendido a través del canal tradicional, y me gustó un montón de clientes que debido a que no tiene que esperar a la entrega de sus coches. A medida que el mercado de Prius crecieron y como demandas estabilizado (proporcionando un mejor conocimiento de dónde venían las demandas),Toyota decidió a finales de 2001 para volver al canal tradicional para Prius.Sin embargo, el canal web fue utilizado en ocasiones especiales. Fuera de la inicial 20.000 clientes del Prius, el 70 por ciento había expresado su interés en recibir material de marketing encuestas. De este 70 por ciento, Toyota se enteró de que el 80 por ciento de los anteriores propietarios de Prius fueron indicando que comprarían otro Prius para su próxima compra. Por lo tanto, para el modelo 2004, Toyota utiliza el canal Web y ofreció

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existentes propietarios de Prius una ventana de tiempo de un mes

(Junio de 2003) para realizar pedidos para el nuevo modelo. éxito, por lo que era probable que la demanda supera a la oferta El modelo 2004 se espera que sea muy. Toyota dio prioridad a los propietarios existentes con la posibilidad de obtener el nuevo Prius 2004 a través del canal Web, antes del lanzamiento oficial del producto para el público en general. De los 18.000 propietarios existentes, 1.200 colocado un Para que el nuevo Prius. Esto fue considerado como un gran éxito, sobre todo porque no había comercialización casi sin costos involucrados para obtener estos 1.200 pedidos. Además, estos clientes fueron los líderes de opinión y podría probablemente ser campeones para el nuevo modelo entre el público. generalEl nuevo modelo 2004, presentado en octubre de 2003, tiene un poder muy superior, menos emisiones contaminación (30 por ciento menos), y más la economía de combustible (20 por ciento más) que los modelos anteriores. El Modelo 2004 también recibió una gran acogida por los clientes. Esto permite personalizar mucho más:

color-elección ha aumentado a seis, y hay otras opciones como airbags laterales, control de crucero,Reproductor de CD y sistemas de navegación. La base de clientes del Prius ha cambiado mucho desde sulanzamiento original. La primera generación de los clientes consistía de personas que "cruzan el abismo"(Cf. Geoffrey Moore "Crossing the Chasm" terminología). El grupo estaba formado por un 80 por ciento hombres que tenían mucha educación. En el primer lanzamiento, el 40 por ciento provino de California, con 25 por ciento provino del norte de California (frente a 5.6 por ciento para los coches de Toyota convencionales) 6 por ciento provino del sudeste de EE.UU. (frente al 20 por ciento para los coches de Toyota convencionales). Por2004, California ocupa alrededor del 33 por ciento de las ventas totales del Prius. Inicialmente, la mayoría de los clientes estaban comprando Prius como coches de segunda o tercera vez, mientras que muchos están comprando Prius como su primer coche. De los clientes del Prius, el 60 por ciento no eran propietarios de Toyota antes, por lo que el Prius ha contribuido a ampliar la base de clientes de Toyota. A principios de 2004, hay un tiempo de espera de seis meses para obtener la nuevo Prius. En 2003, 20.000 unidades de Prius fueron vendidos, a pesar de que el plan era 12.000 (véase Prueba documental 13). La cartera de pedidos, tanto en el mercado nacional y los mercados de EE.UU. ha dado lugar tanto en ventas organizaciones se involucren en un tira y afloja para obtener mas productos en el mercado.

En la actualidad, los propietarios de Prius son clientes cautivos de servicio post-venta, ya que no tienen muchas otras opciones alternativas. Pero el mercado de los híbridos está creciendo. Nissan ha decidido licencia el sistema híbrido de Toyota para desarrollar su propia versión de los coches híbridos y Ford está trabajando con Aisin para suministrar algunos componentes para su propia versión. A medida que el mercado de los híbridos crece, el volumen para algunos de los componentes (piezas de repuesto) puede aumentar hasta tal punto que mayemerge partes genéricas. Cuando eso sucede, el Prius puede enfrentar la competencia de otros proveedores de algunos de los piezas de servicio. Todos los distribuidores de Toyota han sido entrenados para servicio Prius. Hoy en día,los propietarios de Prius tiene acuerdos anticipados de mantenimiento cuando compran

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los coches, por lo que todo iría a Toyota para servicio. Una vez más, ya que el mercado crece, la competencia puede surgirLa demanda reciente de la Junta de Recursos del Aire (ARB), presentado por GM, Daimler-Chrysler y un comerciante, había sido un golpe a la ARB. La demanda sostiene que la ARB había excedido su jurisdicción en el establecimiento de los requisitos de emisiones para automóviles. La Corte del Quinto Circuito tenido estuvo de acuerdo con la acusación, y que había dado lugar a un cambio de la posición de ARB. El éxito dePrius ha permitido a la ARB para modificar sus requisitos! Fabricantes de automóviles pueden ahora utilizar ya sea híbridos o pilas de combustible en el camino para cumplir los requisitos de emisiones. Este cambio de requisito, para muchos, es una pena de muerte a la EV. En los coches del futuro, híbridos, que utilizan interna de combustión para la generación de energía, y de células de combustible basadas en coches, que utilizan el hidrógeno para la combustión, tener un futuro mucho más brillante que los vehículos eléctricosToyota Prius está detrás. Los primeros 3 años o 37.000 millas de mantenimiento es proporcionado por Toyota como parte del precio de compra. Toyota también ofrece una garantía de 8 años de vida o 80.000 millas en el batería. Prius tiene gran valor de reventa. El modelo 2001 tiene ahora un valor comercial-in de $ 13.000, mientras que un precio similar Camry tiene un valor comercial-in de $ 11.000.

LA EXPERIENCIA SCION (EE.UU.)Con los años, Toyota ha tenido mucho éxito en el EE.UU. Sin embargo, no ha logrado atraer a los consumidores jóvenes. En 1997, la edad creciente mercado de los baby boomers 'en la media de la Los clientes de Toyota fue a mediados de los años 40, y en 2004 ha llegado a 47. Generación Y (nacidos entre 1980 y 1994) representa una explosión demográfica que el país no se ha visto en el 40-50 años. Mientras que en la actualidad representan sólo el 5 por ciento del mercado automotriz, se esperapara convertirse en el 25 por ciento del mercado en siete años. Y se espera que ser taninfluyente grupo de consumidores que sus padres fueron, a pesar de que están haciendo muy diferente opciones.Primer intento de Toyota para orientar los consumidores más jóvenes fue a través de la creación del grupo Genesis en 1999, que fue en gran parte una función de marketing para lanzar el Celica 2000, Echo, y MR2 Spyder, tres nuevos modelos de automóviles que se cree que tiene una buena oportunidad de atraer a más jóvenes clientes. El objetivo del equipo era poner un sabor de la juventud en estos coches ya existentes a través deejecución consolidados de comercialización. Los coches se vendieron bien, pero no tuvieron éxito en la atracción de# compradores jóvenes en el año 2000, la edad promedio para el Celica, Echo, y los modelos MR2 Spyder fueron 37, 41, y 36, respectivamente. La lección fue que sólo el marketing no era suficiente, y que un endto- iniciativa final, incluyendo la diferenciación de productos y la experiencia concesionario diferente, sería necesaria para atraer el grupo de consumidores más jóvenes. Esta conclusión fue apoyada por el cliente datos de satisfacción, lo que demuestra que en cada categoría, el "menor de 35", grupo de clientes se significativamente menos satisfechos con Toyota en comparación con los "mayores de35" clientes.El grupo Genesis luego se amplió su alcance a comprender mejor los compradores jóvenes y sus expectativas, y sobre esa base, elaborar estrategias para atraerlos. Como un primer paso, exploraron toda la gama de productos ofrecidos por Toyota, y finalmente seleccionó el bB modelo del mercado de Japón (que más tarde se convirtió Scion xB

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modelo). Llevaron a cabo estudios de mercado con un prototipo del BB, así como una variedad de otros estudios tales como los valores y estilo de vida para Estudio

aprender lo que es importante para la gente emocionalmente y cómo viven sus vidas. A finales de 2000, el grupo también identificó el segundo modelo que se lanzará el # xA. Un nuevo negocio con una marca separada llamada Scion iba a ser lanzadaEl negocio de Scion tendría algunos elementos distintivos clave:"El producto: Es un producto personalizado que se destaca, con aire europeo y las características únicasque también ofrecen lujo. El objetivo es construir un coche pequeño premium que ofrece una gran cantidad devalor por su precio relativamente bajo."Marketing: Los clientes no están influenciados por el marketing de masas, sino que desean experimentar el producto personalmente y aprender de ello a sus amigos y familiares. Toyota tiene que permitir a los consumidores a descubrir el producto en sus propios términos, y difundir el mensaje a través de la palabra-de-boca y las interacciones auténticas"La experiencia de la concesionaria: Los clientes tienen muy poco tiempo, y por lo general llegan a la concesionario de una buena educación con la información que hemos recopilado de Internet y de sus amigos. Ellos quieren que la experiencia de compra en el concesionario a ser mucho más simple y más corto que el típico 4 a 5 horas el proceso de compra. Ellos también quieren sentirse más cómodo y estar a cargo del proceso, en lugar de sentirse empujado a hacer decisiones. Por último, quieren ver la coherencia entre la información disponible en línea(Precio, opciones) y la oferta de productos en el concesionario Ofrecen al consumidor final.

En junio de 2003, Toyota lanzó la marca Scion, con dos modelos: xA y xB, en California.Cada modelo cuenta con cerca de 40 diferentes tipos de accesorios que los clientes pueden elegir, frente a alrededor del 15 ofreció un típico sedán Toyota. Los clientes pueden usar la información detallada disponible en línea o en el concesionario para configurar el coche (color, transmisión, exterior, interior, ruedas, y sonido). Una vez que se realiza un pedido con el distribuidor, el auto # construida exactamente a su# especificaciones estarán listas para su recogida(en cualquier lugar en California durante el lanzamiento inicial; en todo el país a partir de junio de 2004) en 5 a 7 días hábiles. Los que quieren el coche más rápido y son dispuestos a transigir, puede elegir un coche de inventario local de la banca y se han preparado durante la noche. El precio no negociado (garantiza que sea idéntico al precio de Internet) se traduce en tiempo significativamente más corto que el cliente debe pasar en el concesionario al comprar un coche.

Actualmente, alrededor del 50 por ciento y 60 por ciento de la xA y xB clientes, respectivamente, completa la configuración antes de tiempo en línea, y ya sea en caminar a un concesionario con el fin de impresión o enviarlo por correo electrónico a un distribuidor por adelantado Scion ofrece un número mucho mayor de opciones con plazos de entrega cortos que otros. Otro coche los fabricantes ofrecen un alto nivel de personalización sólo para los coches de lujo, y luego el tiempo de entrega es generalmente mucho más largo, especialmente cuando los automóviles se fabrican en el extranjero. Por ejemplo, se necesitan tres meses para conseguir un BMW a medida de Alemania

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..En 2003, 800 de los 1.200 concesionarios de Toyota se han inscrito para representar Scion. La importante inversión inicial de unos 120.000 dólares se necesita para iniciar el negocio Scion (incluyendo por lo menos 400 pies cuadrados de espacio dedicado a Scion, y diseñado para Toyota especificaciones).

Producción de apoyo y Red de DistribuciónLa producción se lleva a cabo en Japón. Todas las funciones a nivel de fábrica, a excepción de color y transmisión (automática / manual), están estandarizados (con excepción de las bolsas de aire laterales para el xA). Que Así, a pesar de que cada coche tiene una especificación extensiva, el proceso de montaje se mantiene simple. Inicialmente el grupo Scion ha negociado un mayor grado de flexibilidad en la fábrica. Por lo general, después de la plan inicial se fija en tres meses de anticipación de la producción, hay muy poca flexibilidad en cambiando el número total de automóviles en los meses posteriores (5 por ciento,). La flexibilidad es sólo en colores, que se puede determinar muy cerca de la producción real Con Scion, que eran inicialmente permitido cambiar la cantidad ordenada en un 20 a 30 por ciento. . Para obtener más flexibilidad,tuvo que caballo de comercio para la capacidad con otros modelos, como los componentes del motor que las acciones o están en la misma línea de montaje.De la fábrica de los vehículos se entregan a una agrupación de puerto en Japón (con un tiempo de entrega de tres días), y luego se envían a un puerto de EE.UU. en Long Beach, California. Enviando tiempo real entre los dos puertos es de 10 a 12 días, es total y tiempo de entrega desde la fábrica hasta el puerto de Long Beach unas tres semanas. Normalmente los coches se asignan a los distribuidores cuando llegan al puerto de los EE.UU..

Cada concesionario se le asigna suministro 20 a 30 días, de los cuales la mitad se mantiene en el concesionario, mientras que el resto permanece en el puerto (cuando el producto fue lanzado por primera vez, alrededor de dos tercios de los concesionarios "

inventario se mantiene en el puerto). La personalización de los coches se lleva a cabo ya sea en el puerto de los EE.UU. o en la concesionaria, en base a los pedidos de clientes reales. Es decir, no se lleva a cabo la personalización al tiempo que los coches salen de la fábrica en Japón hastaque los pedidos en firme de los clientes han sido colocados. Cuando hay un pedido, el comerciante comprobará primero si tiene en existencia un coche con el color y transmisión. Si el coche está disponible en su inventario local,se instalarán los accesorios ordenados y tenerlo listo para el cliente. Si el coche está disponible en stock del concesionario en el puerto, el Centro de Personalización en el puerto se instalarán los accesorios ordenados con base en las especificacionesrecibido por vía electrónica desde la banca. El coche accessorized entonces se entrega al distribuidor. Si la banca no tiene el coche deseado en stock, puede intercambiar electrónicamente con inventario otros distribuidores, que suelen basarse en un inventario disponible en el puerto. Dado que todos los coches tienen mono-spec lo Es fácil encontrar un partido y hacer el comercio. En ese caso, de nuevo, la instalación de los accesorios setendrá lugar en el puerto. No importa de donde se toma el inventario coche, se complementó y está disponible para el cliente en 5 a 7 días hábiles. Si el coche se complementó en el concesionario, el proceso es mucho más rápido y por lo general se puede completar toda la noche

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. La mayoría de los accesorios están diseñados y fabricados en los EE.UU. Para garantizar la entrega magra, Toyota modificado sus procesos de negocio para los vehículos Scion, incluyendo la tala de los plazos de entrega de las piezas para laPersonalización Center dos hasta un día, y de procesamiento de prioridades vehículos Scion en el puerto.En situaciones de desabastecimiento, como fue el caso con el xB, entonces los coches se mueven a través del sistema lo más rápido posible, con el envío de prioridad y el procesamiento en los puertos. Además, el xB coches se asignaron a los distribuidores en el puerto en el muelle en Japón, para brindar a los distribuidores con la mayor cantidadvisibilidad a "su" stock disponible por producto. Por otro lado, la demanda temprana para Xa fue sobreestimado por 50 por ciento. En consecuencia, la producción fue cerrada durante cuatro meses. inventario en exceso se almacena en Long Beach, con sólo cantidades limitadas asignados a los distribuidores para mantener la20 a 30 días de suministroEl sistema de distribución se asemeja a un inventario de red multi-escalón para hacer frente a la demanda incertidumbres: una planta muy flexible, una piscina puerto en Japón, una piscina puerto de Long Beach, y 10 por ciento discrecional de la piscina que puede desplazarse entre las regiones según la demanda.

Por primera vez para cualquier fabricante japonés, Toyota trabajó muy de cerca con el mercado secundario fabricantes de accesorios a través de SEMA (Specialty Equipment Marketing Association), una organización de comercio con miles de miembros en todo en la producción o distribución de accesorios

.A través de su experiencia con el modelo BB en Japón, Toyota había aprendido que la demanda del mercado de accesorios sería alto. Decidieron colaborar con los fabricantes de accesorios y compartir con ellos a través de información SEMA técnica para asegurar que las dimensiones de los accesorios ajuste mejor a los coches

Sales ExperienceA principios de 2004, Toyota vendió cerca de 1.000 vehículos Scion un mes en California. El plan es poco a poco ampliar geográficamente a otras regiones de los EE.UU., y tienen Scion disponible en todo el país en junio de 2004. Durante ese mes Toyota también presentará un tercer modelo, el Scion tC coupé deportivo. La cantidad vendida se espera que aumente a 5.000 al mes en Febrero de 2004, y para llegar a 10.000 al mes de junio de 2004. La red de distribución también será ampliado para incluir tres puertos adicionales Newark, Jacksonville, y un puerto interior en Houston. Para los concesionarios que se encuentran lejos de los puertos de soporte, la porción de su inventario almacenado en el puerto podría tener que ser ajustada hacia abajo. El Medio Oeste representa el mayor desafío debido a la larga distancia y el tiempo de tránsito entre el puerto de entrada en Portland el destino final. Por lo tanto, Toyota considera la alternativa de tener y una piscina inventario local

(Similar al puerto, pero más cerca de los concesionarios) que ayudará a reducir el tiempo de entrega. Este local instalaciones incluirán un centro de personalización.Para mejorar la personalización local, Toyota puede diseñar los coches del futuro Scion para ser pre-cableado y tienen snap-on-off y accesorios. Esto simplificará la instalación de accesorios tales como DVDs y hará personalización local más eficiente, con mayor calidad y menor costo para clientes.

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Toyota ha puesto en marcha un sistema de radar a principios de satisfacción del cliente, que ha demostrado ser de mucho valor para Scion. Se trata de la primera compañía automotriz en ofrecer chat en línea. Mientras que en el Toyota 97 por ciento de los contactos con los clientes son por teléfono con el resto a través de cartas, el 75 por ciento de los clientes Scion es la interacción a través de e-mail o chat. Esto hace que sea más fácil para los clientes de Scion para interactuar con Toyota, en vez de ir a través de los distribuidores. Cada vez que un cliente los contactos, que abrir un caso, que no se cierra hasta que el cliente dice que está satisfecho. También vigilan anuncios en sitios externos, para conocer experiencias de los clientes y negativos para tratar de resolver las cuestiones planteadas por los clientes que se quejan. Si bien esta estrategia mejora significativamente satisfacción del cliente, se requiere de una alta inversión en recursos humanos.Hasta ahora Scion ha tenido mucho éxito en atraer a los consumidores jóvenes. La edad media de los compradores de Scion es de 35 (34 por xB y el 37 por xA). Dado que la Generación Y en la actualidad sólo representa el 5 por ciento del mercado, Toyota no esperaba ser el grupo Scion único cliente. Las ventas totales los niveles han sido también muy prometedora: 2003 fin de año las ventas ascendieron a 10.898 vehículos Scion, conaproximadamente 35 por ciento xA y 65 por ciento de xB. Aunque Scion sólo se había ofrecido en California, cerca de 500 coches ya habían sido registradas fuera de California a finales de 2004.EPÍLOGO - ALINEACIÓN DE LA DEMANDA DE LA CADENAFundada en 1937 como una spin-off de Toyoda Loom Works, Toyota, literalmente, ha "cambiado el mundo "a través de una serie de innovaciones en la planta de producción. Al mismo tiempo, Toyota tiene implementado una serie de innovaciones en la cadena de gestión de la demanda como las ventas y la producción integración, diseño de productos, el uso de los mercados secundarios, soporte post-venta de servicios, el cumplimientocon ambientes más verdes, y la telemática.Toyota también invierte agresivamente en la próxima generación de tecnologías para desarrollar automóviles que son Más verde", más seguro y más divertido de conducir. Toyota está comprometida con el desarrollo del automóvil" tecnologías que son amigables con el medio ambiente, incluida la tecnología híbrida y pilas de combustible.Prius es uno de los primeros modelos híbridos de demostrar al mundo que vehículos respetuosos del medio ambiente puede ser comercialmente viable. Prius está disponible en más de20 países, y sus ventas acumuladas globales ascendieron a más de 130.000 unidades en todo el mundo, a partir de finales de Diciembre de 2002. En noviembre de 2002, el FCHV Toyota se convirtió en el primer listo para el mercado de combustiblesvehículo de pila de certificados por el gobierno japonés. Arrendamiento de un número limitado de Toyota FCHV comenzó en diciembre de 2002, tanto en Japón y Estados Unidos.Como una compañía que ha sido ampliamente reconocida como una empresa de la cadena de suministro excelente, con un magro y just-in-time prácticas de fabricación, las relaciones con proveedores, fuertes y de alta calidad producción, Toyota ha creado sin duda una cadena de demanda de alto rendimiento! vincular la producción con la distribución, y atender a clientes con canales eficientes! también. Pero así como elempresa tiene una serie de valores básicos centrales mientras que al mismo tiempo permite que las divisiones individuales tienen versiones localizadas, Toyota ha gestionado su cadena de demanda en el mismo principio, con un conjunto de los valores fundamentales básicos en el diseño y gestión de la cadena de demanda. Sin embargo, cuando se trata de zonas geográficas diferentes (como Japón vs EE.UU.), productos diferentes (como Prius y Scion de Toyota vs estándar) y diferentes momentos,

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(introducción de nuevos productos vs producos maduros) la empresa se adapta el diseño y control de la cadena de demanda para que tenga el derecho exigir cadena para el producto adecuado, en el lugar correcto, y en el momento adecuado

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