tool3100 organisasjons- utvikling i praksis · samtlige medarbeidere på seniornivå, mange med...

TOOL3100

Organisasjons-Organisasjons-utvikling i praksis

1Lars Groth 11. mars 2008TOOL3100 Organisasjonsutvikling i praksis

Jeg hadde bedre grep på tingene den gangen ”IT” var et engelsk ord som betød ”det”.

11. mars 2008Lars Groth

Arbeidsområder:Kvalitetssikring og evaluering av prosjekter og systembrukSysteminnføringOrganisasjonsanalyser og organisasjonsutviklingAnskaffelser og kontraktsforhandlingerForretningsorientert IT-strategi Forretningsorientering av IT-funksjonen

Lars [email protected]

Partner i Pharos fra 1992, styreleder fra 2000

Professor II ved Institutt for informatikk ved UiO fra 2007

Professor II i organisasjon og IT ved NTNU 2000-2006

Særlig styrke:Kombinasjonen av teknologi- og organisasjonskompetanse

Noen oppdragsgivere:BademiljøkjedenSamferdselsdepartementetRiksrevisjonenUDINorges Bank


Dr. oecon. 1997 ved Norges Handelshøyskole

Konsulent i ISI, Enator og Avenir 1984-92

Magister i sosiologi 1977 ved Universitetet i Oslo

Norges BankRingerike sykehusHamworthy Gas SystemsPost- og teletilsynetSykehuset BuskerudAgra-gruppen (Mills, Delikat)SAS

Groth har tidligere også arbeidet ved Nylands Verksted og i Prosjektstyring og Media Vision. Han tok dr. graden på avhandlingen Building Organizations with Information Technology. Han ga i 1999 ut boken Future Organizational Design (John Wiley & Sons) og i 2005 Lederen, organisasjonen og informasjonsteknologien (Fagbokforlaget).

Lederstøtte — forretningsorientert bruk av IT

Arbeider med IT-anskaffelser, systeminnføring, prosjektledelse, kvalitetssikring, IT-relatert strategi, analyser og policyutforming, lederutvikling og teamutvikling. g g

Samtlige medarbeidere på seniornivå, mange med omfattende ledererfaring

Leverandøruavhengig

18 partnere med gjennomsnittlig over 20 års fartstid:— Kjell Amundsen, Fred Bergersen, Arne Buhs, Dag Belsnes, Peter Bonne, Per

Birger Evensen, Helge Flaa, Lars Groth, Thore Henriksen, Tom Johnsen, Baard Lund, Per Nygaard, Erik Reium, Ole Harald Smerud, Ingunn Rasmussen Sørlie, Øyvind Trønsdal, Ivar Westhagen og Jarle Aaram.


Har i 2000 - 2008 utført oppdrag for bl.a.:— DnBNOR, ISS, Telenor, Nordea, Norsk Hydro, NSB, Samferdselsdepartementet,

Skattedirektoratet, Riksrevisjonen, Norges Bank, Utlendingsdirektoratet, ErgoGroup, Rikshospitalet, Sykehuset Buskerud, Sørlandet sykehus, Ringerike sykehus, Ericsson, Agra-gruppen, SAS, Braathens, Norges forskningsråd, Oslo kommune, Undervisnings- og forskningsdepartementet, Sosial- og helsedepartementet, Sosial- og helsedirektoratet, Universitetene i Oslo, Bergen og Trondheim, Statens legemiddelkontroll, og Post og teletilsynet

Teknologienforbedres,

mennesket forblir det samme


- en takk til Staffan Flodqvist og Esselte for

påminnelsen!

Bo Dahlbom:Professor på IT-universitetet i Göteborg,sjef for Svenska IT-institutet, ca. år 2003

”HEMLÖSA NOMADER Hem har vi så länge vi är bönder. Vi sätter bo och bygger fast oss, även om det så bara är i en massproducerad standardlägenhet Vi kallar lägenheten hem och den är vår bas i livet ävenmassproducerad standardlägenhet. Vi kallar lägenheten hem och den är vår bas i livet, även om vi gör det mesta någon annanstans. För många har kontoret blivit ett andra hem. Bakom skrivbordet är vi trygga.

Men om du har en mobiltelefon behöver du inget skrivbord. Du är alltid tillgänglig, och när mobilen ger dig tillgång till e-post, Internet och intränat har du allt du behöver för att kunna jobba - var du än befinner dig. Du kan arbeta hemma, och så kan hemmet återfå sin funktion som arbetsplats, som det höll på att förlora i industrisamhället. Nu finns annat att göra hemma än titta på teve. Du kan arbeta och barnen kan delta i skolarbetet på distans. Så kan vi återskapa bondesamhällets arbetsgemenskap i hemmet.

Men meningen med mobilen är inte att vi ska stanna hemma. Med mobiltelefoner blir vi


Men meningen med mobilen är inte att vi ska stanna hemma. Med mobiltelefoner blir vi nomader och kan lämna hemmet för gott. Kanske ska vi fortsätta, ungefär som fåglarna, att bygga bo åt våra ungar, men hur länge behövs boet? Vi vill varken ha intelligenta hem eller kontor i IT-samhället. Vi blir nomader och företagen blir mobila, distribuerade säljorganisationer, med kontoret på fickan. Hemmen ersätts av mötesplatser. I stället för heminredning kan vi ägna våra korta liv åt att utforska världen och möta nya människor.

När lokalsamhället upplösts och hemmet blivit isoleringscell rymmer vi och återfinner nomadernas gemenskap i en liten mobil hord som håller kontakten över hela jorden i en värld utan hem.”


-og la deg ikke overvelde av teknologien

eller overkjøre av teknologene!

Husk alt du har lært -du har lært


Alle organisasjoners grunnårsak- og grunnproblem

Oppgaver som er for store for én person må pdeles i mindre deler som passer for enkeltpersoner

Siden flere nå skal samarbeide, kreves det koordinering for at den enkeltes innsats skal


enkeltes innsats skal passe inn i helheten

Her ligger roten til de fleste av problemene -og mulighetene!

Koordinering av arbeid

Koordinering KoordineringKoordineringved feedback

Koordineringved program

Gjensidigtilpasning

Direktetilsyn

Standardiseringav arbeidsoppgaver

Standardiseringav ferdigheter

Tauseferdigheter

Eksplisitteferdigheter


(Standardisering av produksjonen)

Organisasjonerer

mønstreav

handling


handling

Organisasjonsteknologiens utviklingfør datamaskinen


Hva IT bidrar med- grunnleggende sett

Informasjon kan bearbeides utenfor mennesketj— Gir uante muligheter for automatisering og eliminering av arbeid (inklusive

selvbetjening) — Gir langt, langt bedre muligheter for å forstå og kontrollere kompleksitet

Kvalitativt sprang i lagring av informasjon (strukturert og ustrukturert)

— Gir er revolusjon i informasjonsgjenfinning og analyse— Gjør det mulig med automatisk koordinering på en hittil ukjent skala


j g g p j

Økning i den tilgjengelige båndbredde for fjernkommunikasjon (mange størrelsesordner)

Automatisk datafangst


Koordineringved feedback

Koordineringved programp g

Gjensidigtilpasning

Direktetilsyn


Standardiseringav ferdigheter

Tauseferdigheter


Teknologiavhengighet

Implisittkoordinering

Eksplisitterutiner

Automati-sering


IT-avhengighet

Implisittkoordineringved hjelp avdatabaser

System-støttettilsyn

Programmerterutiner

Hyper-automati-

sering

System-støttede

ferdigheter

Hva skjer med konfigurasjonene?

Maskinbyråkrati

AdhokratiEnkel struktur

Interaktivt adhokratiStyrespak-

i j

Fleksibyråkrati

P f j b åk iDivisjonalisert konsern

organisasjon


Profesjonsbyråkratij

Meta-organisasjon

Organisert sky


Nyekonfigurasjoner?

Organisasjon og systemerblir sammenvevd



Koordineringved feedback

Koordineringved program

Gjensidig Direkte Standardisering StandardiseringGjensidigtilpasning

Direktetilsyn


Standardiseringav kunnskap

Tauseferdigheter


Teknologiavhengighet

Implisittkoordinering

Eksplisitterutiner

Automati-sering

IT-avhengighet

Implisitt


Implisittkoordineringved hjelp avdatabaser

System-støttettilsyn

Programmerterutiner

Hyper-automati-sering

System-støttedeferdigheter

Formidlendemodell

Styrende modell StøttendemodellLenket Atomistisk


… men det finnes ogsåandre modeller!

Ledelse

Stab

Hydro Fellestjenester


Info-tjenester ExpatPersonal

Bygg ogkontortj. Eiendom

Oslo Oslo Norge Oslo Norge

Hydro FellestjenesterVIRKSOMHETSMODELL

HydroenhetVirksomhets- sted

RolleGruppe

Enhets- tilknytning

Gruppe- tilknytning

Rolle- tilknytning

Arbeids- plass

Lokasjon Person

Service- funksjon

Tjeneste

Ansvar/ Rettighet

Person- tilknytning

Komponent- type


Arbeidsplass- komponent

Fasilitet Verktøy RekvisitaUtstyr Applikasjon Service Pakke

Komponent

Serv.funk.- komponent

SAP Business Map - Overview


SAP Business Map - detalj



EndringEndring

gav

forretnings-modell

Endringav

organisasjon


To forskjellige ting, som ikke behøver å henge sammen

Noen hverdagslige organisasjonersom har gjennomgått dramatiske endringer de senere år


2006


1997


Negroponte’sskille:skille:

BitsAtomerNyheter

Musikk

Litteratur

Aviser

CD-er

Bøker


Film

Penger

DVD-er

Sedler og mynt

Negroponte’s skille 2:

BitsAtomer BitsAtomerSpesifikasjoner, priser, bestillinger

Matoppskrifter

Bilder, priser, timebestilling

Menyer, priser og bordbestilling

B k i l i

Biler

Biffer

Frisører

Restauranter

Hoteller


Beskrivelser, priser og reservasjoner

Bilder, priser og eventuelt bestillinger

Avganger, priser og reservasjoner

Hoteller

Klær

Flyreiser

Musikkbransjen

Utøvere Plateselskaper LytterPlateforretningGrossister


Musikkbaser

Bilbransjen

Delleve-randør

Modul-leverandør

KundeForhandlerBil-produsent

Del-leverandør


Organisasjonsendring


Organisasjon og systemerblir sammenvevd


Organisasjoner kan sammenvevesved hjelp av systemer


Flaskehalsene våre:


Hva kan IT ikke gi oss?

Muligheter til å gjøre mer enn en ting av gangengangen

Evne til å snakke fortere

Muligheter til å skrive eller lese fortere

Evne til å tenke fortere og bruke mindre tid på refleksjon og “fordøyelse” av informasjon

Evne til å tåle mer stress


Mindre behov for sosial kontakt

Mindre behov for sosial tilhørighet, rollemønstre, anerkjennelse, statusbekreftelse, individuelle uttrykk

Flaskehalserav 2. og 3. grad:

Programvareutvikling

Anvendelse

Grunnleggende begrensning: vår evne til å hå dt k l k it t


håndtere kompleksitet

Viktig å forstå:

Forretningsprosessene

Verden omkring

Datasystemene og hvordan de kan utnyttes

Organisasjon


Atomer, bits og nye muligheter

Moderne databaser og analyseverktøy


Brukertrøbbelmå ikke undervurderes


1. Strategisk forståelseHva gjør vi, og hvorfor: Overordnet forståelse av hva slags muligheter IT gir både for nye

forretningsmuligheter, for kvalitetsforbedringer og for effektivisering

2 O j ll k k

Kompetanse: hvilken, og hvor?

2. Operasjonell kunnskapa) Kunnskap om hvordan man i praksis går frem for å få til endringer, gjennomføre

prosjekter og skape det forretningsmessig samvirket mellom teknologi og organisasjon b) Kunnskap om hvordan man faktisk utnytter teknologien i det daglige arbeidet og

løpende forbedrer bruken av de systemene man har


3. Teknologikunnskap (Grunnlagsteknologi og infrastruktur)Kunnskap om maskiner, basisprogramvare, systemutvikling, drift og de rent tekniske aspektene ved applikasjonene

Oversettere

Portal

”ReGes”På tvers data

FaktSalgMPP SBInnkjøps-

Konseptskisse datavarehus (forenklet)

SAP R/3

EDW

kube

Ustrukturerte data(dokumenter)

Content Management /


SAP R/3

Eksterne dataGrossistdata, Forbrukerdata

Document Management


Utfordringen:

Kompleksitet

Symbolhåndtering

Modeller

Analytiske evner


Evne til abstrakt tenkning

IT og konkurransen:Overlegen kompetanse er eneste kilde til varige konkurransefortrinn

Med overlegen kompetanse kan du alltid ligge foran

Med dårlig kompetanse vil du alltid ligge bak, og vil med ujevne mellomrom gå på


ujevne mellomrom gå på skikkelige smeller

Med middels kompetanse vil du alltid være middelhavsfarer

Hvem rekrutterer du?Hva legger du vekt på?

Utdannelse?Utdannelse?

Hva slags?

Yrkeserfaring?

Bransjeerfaring?


j g

Alder?

Personlighet?

Kvikke hoder klarer mer

Nysgjerrige, kvikke hoder klarer enda mer

Nysgjerrige, kvikke hoder med erfaring klarer mest!y gj g , g



IT-prosjektveieni henhold til folketroen


Noen kjente norske eksempler

Rikstrygdeverket 1989-95: 1,2 milliarder kroner brukt på TRESS 90 uten noe brukbart resultat.

Norsk politi, 1992-96: Phoenix-system til 210 millioner kroner, ble aldri tatt i bruk.

Vegvesenet, 1995: 152 millioner kroner tapt på ubrukelig datasystem. 2007: Prosjekt til flere hundre millioner for nytt kjøretøy- og førerkortregister stanset for reorganisering.

NSB, 1995: 200 millioner kroner på ikke-fungerende billettsalgsystem.

50Lars Groth 11. okt. 2004SOS 1013 Prosjektgjennmføring — suksessfaktorer og katastrofefaktorer

Kreditkassen, 1995-97: Taper 320 millioner kroner på nye utlånssystemer.

Forsvarets GOLF, (1995) 2001-20??: 830 millioner våren 2005, ba da om 1,5 milliarder til og skjøv ferdigstillelse fra 2005 til 2008. Ser nå faktisk ut til å komme i mål.

PH ROSAdvanced Automation System Nytt kontrollsystem for flytrafikken i USA

1981: Prosjektet annonsert, planlagt driftsstart i 1989

1983: Totale kostnader estimert til $2 5 mrd designkonkurranse1983: Totale kostnader estimert til $2,5 mrd, designkonkurranse utlyst, driftsstart planlagt til 1990-91.

1988: IBM vinner designkonkurransen og kontrakten, totale kostnader estimert til $4,3 mrd, driftsstart planlagt til 1994-1995. På toppen omfatter prosjektet 2000 personer og brenner av 1 million dollar om dagen.

1994: Det opprinnelige designet oppgis, et dramatisk forenklet system foreslås, prosjektet døpes om.

19. desember 2007Bademiljø 51

y , p j p

1997/1998: De første forenklede arbeidsstasjoner plasseres ut for ett års testing. Mye av den opprinnelige funksjonaliteten er oppgitt. Brukerne er misfornøyd.

Prosjektet skrinlegges snart etter helt. Total kostnad: $7,6 mrd.

“Halvparten av danske bedrifter kaster penger ut av vinduet. Investeringer i mislykkede ERP-systemer skyldes dårlig forarbeid.”


Project Wars


jwhy IT projects fail, and how you can

improve their deliveryNuno Leitao, June 2002 (Last revised on

January 2003)

Project Warswhy IT projects fail, and how you can improve their deliveryNuno Leitao, June 2002 (Last revised on January 2003)

Årsaker? De har faktisk sjelden noe med teknologien å gjøre

Manglende forretningsplan (“business case”) eller dårlig forståelse av forretningsbehovene.

For dårlige håndtering av spesifikasjonene.


Ødelagt motivasjon og mangel på bøtende tiltak.

Manglende planlegging og risikostyring gjennom hele prosjektperioden.

Altfor optimistiske tidsplaner eller mangel på ressurser.

Mangelfulle spesifikasjoner og målbeskrivelse

Viktigste katastrofefaktorer:

Dårlige planer og estimater

Teknologi som er ny for organisasjonen

Utilstrekkelig eller ingen prosjektstyringsmetodikk


For lite seniorpersonell i prosjektgruppen

Dårlig kvalitet på maskinvare/programvare fra leverandørene

Basert på data fra

8380 prosjekter

i il

Brukerengasjement

Lederstøtte

Viktigste suksess- og katastrofefaktorer:

i tilsammen

365 virksomhete

r

Kravspesifikasjon

Forventninger (grad av realisme)

Planlegging

Medarbeidere (kompetanse)


Mål

Eierskap, forankring

Teknologi (ny eller kjent)

Teknologikunnskap

Risikofaktorer og problemområderfor store statlige IT-prosjekter

1. Prosjektet er ikke forankret i en oppdatert virksomhetsplan eller IT-strategi.

2 Urealistiske mål og for høyt

7. Planer og estimater baseres på mangelfullt grunnlag.

8. For ensidig teknologifokus, undervurdering av organisasjons- og2. Urealistiske mål og for høyt

ambisjonsnivå - for lite fokus på gjennomføringsevne.

3. Uklare organiserings- og ansvarsforhold.

4. For store og omfattende systemer -leveransene ikke nok splittet opp mht. oppgaveløsning og ferdigstillelsestidspunkt.

undervurdering av organisasjons og kompetanseutvikling.

9. Feil ved teknologivalg gjøres ofte til et spørsmål om å ligge i forkant av utviklingen eller å benytte velprøvd teknologi.

10.Mangelfull kompetanse spesielt på ledelsesnivå.

11 N li j i d i i k


ferdigstillelsestidspunkt.

5. Mangelfull prosjektstyring og oppfølging, og mangelfull beredskap på avvikshåndtering.

6. Kontrakter benyttes ikke som styrings- redskap i den løpende prosjektgjennom- føringen, og gjemmes bort i skuffen.

11.Neglisjering av endringer i krav og nye forutsetninger for prosjektet underveis.

12.Feil valg og lav oppmerksomhet omkring hva som kan gjøres av virksomheten og hva markedet bør levere (outsourcing). Ikke nok varsomhet ved kommersialisering.

13 kritiske spørsmål

8. Er planer og estimater realistiske og på riktig nivå?

B k d kj

1. Er den berørte linjeledelsen involvert og engasjert?

E ål f i kl 9. Brukes det anerkjente metoder og verktøy?

10. Har leverandøren(e)s arbeid tilstrekkelig kvalitet?

11. Er rapportering og oppfølging tilstrekkelig og tilpasset formålet?

12 Gå d t f kti k f d

2. Er mål og forventninger klare for alle?

3. Har prosjektet riktig bemanning med tilstrekkelig kompetanse?

4. Er prosjektorganisasjonen tilpasset oppgavene?

5 E k ifik j


12. Går det faktisk fremover med arbeidet!!?

13. Er prosjektmoralen god og er arbeidsmiljøet en støtte for arbeidet?

5. Er kravspesifikasjonen gjennomarbeidet og på riktig nivå?

6. Er brukerne trukket med?

7. Er teknologien ny og uprøvd?

Lederstøtten

Aktivt engasjement og støtte fra linjeledelsen i de berørteAktivt engasjement og støtte fra linjeledelsen i de berørte organisasjonsenhetene er helt avgjørende for prosjektets suksess

Tilstrekkelig viktige prosjekter må også ha full støtte og engasjement fra toppledelsen

Dette er nødvendig for å:— Få frigjort de nødvendige ressurser (inkl. personell) til prosjektet— Få tatt de nødvendige beslutningene som kreves underveis


— Få tatt de nødvendige beslutningene som kreves underveis — Løse de problemene som alltid oppstår i løpet av prosjektet

Avklaring av mål og forventninger

Prosjektet må ha klare og avklarte mål

Målene skal være forretningsmålMålene skal være forretningsmål

Linjeledelsen må delta i utformingen av målene og stille seg bak dem

Forventningene til hva prosjektet skal oppnå totalt sett og hva som skal oppnås i de ulike fasene må være avklart og avstemt mellom prosjektet og linjeledelsen.

Målene for prosjektet må være kjent og akseptert i


p j j g porganisasjonen

Målene for prosjektet og de forventninger som stilles må kunnes i søvne av prosjektdeltagerne!

Kravspesifikasjonen

Kravspesifikasjonen må ta utgangspunkt i deKravspesifikasjonen må ta utgangspunkt i de forretningsmessige behovene

Den må ha riktig detaljeringsnivå - har den for mange detaljer drukner det vesentlige

Den må ha en god prioritering slik at de mest sentrale kravene kommer klart frem

Det er viktig også å få med kritiske krav til brukervennlighet -


g g gdvs. enkelheten i utførelsen av de vanligste oppgavene

Bemanning og kompetanse

Kvaliteten på prosjektarbeidet avhenger direkte av kvaliteten på prosjektdeltagernepå prosjektdeltagerne

Prosjektet må få plukke de mest erfarne og dyktige folkene i virksomheten på de kritiske områdene og få dem fristilt til prosjektarbeid

Reserver og vikarer skal settes inn for å dekke hull i linjeorganisasjonen - de kan ikke brukes i prosjektet

Prosjektet vil i lange perioder kreve mer enn normal


j g parbeidsinnsats - nøkkelroller i prosjektet kan vanskelig kombineres med løpende oppgaver i linjeorganisasjonen

Prosjektorganisasjonen

Prosjektorganisasjonen må inneholde de nødvendige roller

Ofte bør prosjektlederrollen deles i to:p j— Prosjektsjefen (prosjekdirektøren) bør ha bakgrunn i linjen. Hun/han

har ansvaret for rapporteringen til styringsgruppen og for forankringen i linjeorganisasjonen (brukerne)

— Prosjektlederen bør ha IT-faglig bakgrunn og leder det daglige arbeidet i prosjektet

Den må ha tilstrekkelig forankring i linjeorganisasjonen

Den må legge opp til riktig kommunikasjon og styring for formålet


Leveranse og mottak bør skilles, spesielt der et system skal installeres flere steder — ellers får ikke arbeidet med innføringen nok fokus og ressurser

Brukermedvirkningen

Brukermedvirkning er nødvendig når det gjelder:— Styringen av prosjektet (inkl. plassering av eieransvar) — Involvering gjennom referansegrupper.

Dette er viktig både når det gjelder kvaliteten på prosjektets resultat (at det faktisk dekker brukernes behov) og for forankringen blant brukerne

En god forankring og "buy-in" hos brukerne er avgjørende for det resultat man til slutt oppnår når løsningen settes i drift


Teknologien

Teknologi som er ny for organisasjonen kan gi risiko selv om den ellers er velprøvd, fordi:

— Man kan for lite om den og derfor lett kan gjøre tabber — Uforutsette problemer kan oppstå i eventuelt samvirke med

eksisterende teknologi— De antagelser man har gjort om nytteverdien kan være feil

Teknologi som både er uprøvd i seg selv og prinsipielt ny for organisasjonen skal man holde seg unna!

Pilotkunde skal du kun bli hvis alle disse fire betingelsene er oppfylt:

D h h tt t l i dt f h ld til l d


— Du har hatt et langvarig og godt forhold til leverandøren— Du vet at leverandøren har den kompetanse og serviceinnstilling som

skal til for å løse de problemene som helt sikkert vil oppstå— Du har selv dyktige IT-folk som kan håndtere vanskelige problemer— Du får klare og viktige forretningsmessige gevinster på å være tidlig

ute

Planer og estimater

Planer og estimater må være realistiske

De må ha et riktig detaljeringsnivå - de må være presise nok til å:

— Allokere ressurser slik at ressurskonflikter kan unngås— Måle fremdrift på ukebasis

Grovplan for hele prosjektet lages før man starter

D t lj l f h f l d t t f


Detaljplan for hver fase lages ved starten av fasen

Metoder og verktøy

Prosjektet skal bruke dokumenterte metoder

Metoder og andre verktøy må passe for oppgaven


Kvaliteten på leverandørens arbeid

åEn dårlig leverandør kan torpedere det beste prosjekt

Det kan gjelde både:— Mangel på kritisk kompetanse— Forsinkelser av leveranser— Leveranser med for dårlig kvalitet

Men husk: Selv ikke den beste leverandør kan hindre en kunde fra å ødelegge for seg selv!


Rapportering og oppfølging

Rapporteringen i prosjektet skal være bra nok til at prosjektledelsen kan holde kontroll og styring med fremdrift og ressursforbruk fra uke til uke

Rapporteringen til styringsgruppen må være forståelig for styringsgruppens medlemmer - den bør derfor ofte se anderledes ut enn de rapportene som brukes til den løpende styringen i prosjektet.


styringen i prosjektet.

Fremdrift og resultater

Det hjelper ikke om alt er formelt i orden ……

…… hvis ikke fremdriften holdes oppe og resultatene både kommer og holder mål kvalitetsmessig

Det er derfor viktig å holde fokus på resultatene!


Arbeidsmoral og -miljø

God stemning og vilje til innsats i prosjektgruppen er avgjørende for prosjektets skjebne

Arbeidsmiljøet skal støtte opp om prosjektarbeidet— Egnede lokaler— Utstyr som fungerer— Miljøskapende tiltak


Om disse fire omstendigheterer på plass, kan

nesten alle problemer overvinnes!

Dyp forankring hos en ledelse som aktivt støtter prosjektet

Avklarte, omforente, godt kjente mål og forventninger

Tilstrekkelig bemanning med topp kompetanse

Høy arbeidsmoral


Hva vil det egentlig siat et IT-prosjekt er vellykket?

Q: “How can you tell if a play is good?”

At systemet virker som forutsatt og er i drift?

At prosjektet kom i måI til planlagt tid og innenfor budsjett?

a play is good?


At virksomheten får hentet ut den nytteeffekten systemet var ment å skulle gi?

A: “Box office!”

Kan i det hele tatt

Prosent av totale innkjøp

Antall måneder i drift

0,00 % 00,00 % 00,00 % 00,00 % 00,00 % 90,01 % 10,04 % 60,04 % 6Kan i det hele tatt

noenav disse prosjektene

kallesvellykkede?

0,10 % 60,11 % 60,17 % 70,19 % 60,22 % 200,22 % 320,24 % 320,28 % 320,90 % 321,01 % 241,24 % 7


1,48 % 321,76 % 322,07 % 322,33 % 322,37 % 323,11 % 323,52 % 326,42 % 320,62 % 17,85

Derfor er det slik her i verden

at de gode ledernemed sans for organisasjon

og med evne til åog med evne til årekruttere og samarbeide

med flinke menneskerogså er vinnerne med IT!


tool3100 organisasjons- utvikling i praksis · samtlige medarbeidere på seniornivå, mange med...

Documents