toma de decisiones, el conflicto y las negociaciones
DESCRIPTION
TOMA DE DECISIONES, EL CONFLICTO Y LAS NEGOCIACIONES Índice Introducción 1. LA TOMA DE DECISIONES: ACCIÓN CONSCIENTE O INCONSCIENTE 1.2. Modelo D’Zurilla para tomar decisiones 1.3. Heurística de juicio 1.4. La dinámica de la toma de decisiones 1.5. Estilos generales de decisión 1.6. Componentes de una decisión 1.7. La creatividad en la toma de decisiones 1.8. Barreras para la toma de decisiones efectivas 1.9. Los ingredientes necesarios para la toma de decisiones 2. TOMA DE DECISIONES COLECTIVASTRANSCRIPT
TOMA DE DECISIONES, EL CONFLICTO Y LAS NEGOCIACIONES
Índice
PágIntroducción iv
1. LA TOMA DE DECISIONES: ACCIÓN CONSCIENTE O INCONSCIENTE 1
1.2. Modelo D’Zurilla para tomar decisiones 1
1.3. Heurística de juicio 6
1.4. La dinámica de la toma de decisiones 7
1.5. Estilos generales de decisión 9
1.6. Componentes de una decisión 11
1.7. La creatividad en la toma de decisiones 12
1.8. Barreras para la toma de decisiones efectivas 13
1.9. Los ingredientes necesarios para la toma de decisiones 17
2. TOMA DE DECISIONES COLECTIVAS O DE GRUPO 18
2.1. El modelo de Vroom y Jago para la toma de decisiones grupales 21
2.2. Técnicas grupales de toma de decisiones 22
2.2.1. La tormenta o lluvia de ideas 22
2.2.2. La técnica de grupo nominal. 23
2.2.3. Método de Delfos o (Delphi) 23
3. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS, COMBINACIÓN DE TOMA DE DECISIONES Y LAS NEGOCIACIONES
23
3.1. La naturaleza del conflicto 24
3.2. Las fuentes del conflicto 28
3.3. Efectos del conflicto 29
3.4. El proceso del conflicto 33
3.5. La administración del conflicto 36
4. NEGOCIACIÓN 41
1
Investigación del entorno
Negociar con el sindicato
Administrar el contrato colectivo
Integración del plan y equipo
Conseguir la aprobación del acuerdo por la gerencia y el sindicato
Explicar mediante la capacitación
Asegurar la aprobación de la gerencia
Ajustar la compensación y las políticas
Preveer la contingencia de huelga
Verificar el cumplimiento de ambas partes
4.1. El proceso de negociación 49
4.1.1. La etapa de preparación o planeación 49
4.1.2. Definición de reglas generales 50
4.1.3. Aclaración y justificación 50
4.1.4. Toma de acuerdos y solución del problema 51
4.1.5. Cierre e implementación 51
4.2. Negociaciones de valor agregado 51
4.3. La personalidad en el proceso de negociación 52
4.4. Estrategias y tácticas de negociación 54
4.4.1. En las tácticas de desarrollo se recomienda: 54
4.4.2. En las tácticas de presión, se recomienda: 55
4.5. Estructuración de un problema de negociación 56
4.5.1. Posición clásica de regateo (distributiva) 56
4.5.2. La negociación en base a intereses (cooperativa) 57
4.5.3. Para lograr acuerdos de los que no se arrepentirá 58
4.5.4. La estructura o fases de la negociación: 59
4.6. Las decisiones con negociaciones colectivas 59
4.6.1. Facilitación. 60
4.6.2. Conciliación. 60
4.6.3. Mediación. 61
4.6.4. El arbitraje. 61
4.6.5. Consultoría 62
4.6.6. Votaciones. 62
4.6.7. Regateo. 62
4.6.8. Subastas. 63
4.7. La Negociación colectiva laboral y su impacto en las organizaciones 64
4.7.1. Antecedentes 64
4.7.2. Regulación de la negociación colectiva 67
2
4.8. La negociación de ganar-ganar empresa-sindicato propician buenas relaciones laborales 74
5. CONCLUSIONES 796. BIBLIOGRAFÍA 80
3
Introducción
Como ya se ha comentado en múltiples ocasiones, la toma de decisiones es
una función básica e importante para cualquier administrador que se jacte de serlo,
de lo contrario, sólo sería un simple seguidor de instrucciones, y aún así tendría que
decidir si hacer caso o no para hacer las cosas, bueno, de tal forma que para que
esta función pueda ser realizada con eficiencia y efectividad se requiere de ciertos
conocimientos, métodos y técnicas para hacerlo.
Por lo regular se comenta en las empresas que a los administradores, al igual
que a todo el personal, para aprovechar oportunidades y resolver problemas
relacionados con la función encomendada, no para ocasionarlos. De tal forma que si
esa es la expectativa que se tiene de un administrador, lo lógico sería que estuviera
preparado y capacitado para cumplir con su misión. Sin embargo, para solucionar los
problemas o conflicto relacionados con la misión de cada puesto, no siempre es
posible tener todos los elementos disponibles para solucionarlos, quizá los elementos
necesarios se encuentren en poder de otro compañero de departamento o gerencia
diferente a la suya y entonces se verá en la necesidad de recurrir a este otro sujeto
para solicitar su ayuda o apoyo.
Tampoco no siempre es factible de que buenas a primera los demás nos
ayuden con nuestros problemas, al fin y al cabo son nuestros, no de los demás. Es
ahí donde entra en juego la otra habilidad que resulta necesaria para tomar una
decisión que nos permita resolver los problemas o conflictos necesarios, esta es
conocida como la negociación, que de cierta forma se mezcla e interactúan los tres
elementos para llegar a soluciones correctas, creativas y efectivas. De tal forma que
en este trabajo se analizan y relacionan estos tres procesos organizacionales para
mejorar la efectividad en la toma de soluciones para la resolución de problemas
organizacionales.
4
1. LA TOMA DE DECISIONES: ACCIÓN CONSCIENTE O INCONSCIENTE
Siempre hay que tener en cuenta que cada persona afronta la resolución de
problemas de una forma diferente, basada en su experiencia, conocimientos o
habilidades desarrolladas. Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones y
existe un esquema básico de resolución de problemas (D´Zurilla, Goldfried, 1971)
plantea como hacerlo de forma efectiva (Nezu, 2004), par presenta una visión
sencilla de este modelo junto con el clásico de toma de decisiones. Es importante
aprender algunas definiciones clásicas de los procesos que se dan en la toma de
decisiones y que requieren ser aclaradas. Hastie, (2001) plantea estas definiciones
que sirven perfectamente para aclarar el proceso de toma de decisiones:
1.1. Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser
descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas,
consecuencias y sucesos inciertos.
1.2. Resultado. Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se
llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las
situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma la acción el
resultado puede variar.
1.3. Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en
términos de bueno o malo, ganancias o pérdidas, asociadas con cada
resultado.
1.4. Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la
propensión de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen
probabilidad, confianza, y posibilidad.
1.5. Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un
curso de acción sobre otros.
1.6. Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción.
5
1.7. Juicio. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar,
estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuáles serán las reacciones evaluativas
del que toma la decisión en los resultados que obtenga.
Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar
una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos
inciertos. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el
proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son
y analizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situación, para
tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas teniendo en cuenta la
incertidumbre de cada resultado posible y su valor. Así se obtiene una imagen de las
consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han
definido, eligiéndolas como curso de acción posible, a escoger el que más convenga
a la situación o la persona que tiene que decidir.
1.2. Modelo D’Zurilla para tomar decisiones
En este modelo hay que considerar dos dimensiones, mismas que se señalan
a continuación:
1. Una orientación al problema que incluye las creencias sobre el control que ejerce
el individuo sobre la resolución de sus problemas y que a su vez tiene dos
enfoques basados en la teoría de la auto eficacia:
a. La creencia en la auto eficacia en la resolución de los problemas, basada en
la expectativa de eficacia.
b. La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver, basada en la
expectativa de resultado.
2. Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de análisis de problemas
para tomar decisiones.
6
La orientación a la situación puede ser mediante dos enfoques: la orientación
positiva y la orientación negativa; la orientación positiva puede dar lugar a:
1. Ver los problemas como retos.
2. Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solución
3. Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas.
4. Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solución.
El enfoque de la orientación negativa al problema implica ver los problemas
como si fueran amenazas, y esto puede afectar en:
1. Creer que son insolubles.
2. Dudar de la propia habilidad para solucionarlos.
3. Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema.
La toma de decisiones es la asociación de un curso de acción o plan con una
situación determinada, este modelo de toma de decisiones tiene los siguientes
pasos:
Realizar un modelo de la situación actual o una definición de la situación, esto es
definir “una situación real o anticipada en la vida que requiere respuestas por parte
del sujeto para un funcionamiento adaptativo; pero que no están disponibles o no
son identificables por él, debido a la existencia de barreras u obstáculos” (Nezu,
2004), al menos por el momento. Las barreras más comunes para alcanzar los
objetivos son: ambigüedad, incertidumbre, demandas en conflicto, falta de
recursos, o novedad. Cuando se va a tomar una decisión es necesario analizar y
dilucidar cuales son los procesos y aspectos relevantes que están influyendo en la
disyuntiva que dificulta la decisión.
Generar conductas alternativas posibles dentro del modelo de la realidad que se
ha creado. Esta es una fase que depende de la creatividad del individuo, se trata
7
de imaginar las alternativas posibles. La crítica y autocrítica juegan un papel que
compromete de forma importante la efectividad de este paso. Se hace siguiendo
las reglas del brainstorming donde cualquier propuesta debe ser aprovechada,
completada o variada para generar nuevas soluciones. En este paso es importante
tener la mente abierta y la conciencia plena para poder salir de los
comportamientos establecidos y automáticos (Langer, 2000) y apoyarnos en
nuestros valores y paradigmas.
Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada. con objeto de
prever los resultados, porque el resultado de nuestras acciones no depende solo
lo que hagamos, sino que son fundamentales las reacciones de los demás que
están involucrados en la situación. Esta fase puede ser una fuente inagotable de
sucesos preocupantes, sobre todo si se quiere evitar la incertidumbre que supone
la ignorancia de cómo va a reaccionar el otro ante nuestra acción o actuación.
Extraer las consecuencias de cada resultado, es decir, valorar la situación
generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar. Para ello se
valoran la probabilidad de que un resultado, es decir, su incertidumbre; junto con
los beneficios o perjuicios que pueden conllevar el que ocurra. Esta evaluación se
realiza a veces de forma consciente y pensada poniendo en una balanza cada
aspecto del resultado; en esos casos se emplean conceptos como Utilidad =
probabilidad x valor (Hastie, 2001). Pero muy frecuentemente se evalúa de forma
general tomando solamente el sentimiento o la sensación que incluye la impresión
global que nos evoca la situación prevista y a veces por pura intuición.
Elegir la acción que se va a llevar a cabo, esto es, tomar la decisión, entre las que
pueden producir el resultado que se busca. Una consecuencia inmediata de la
evaluación de los resultados es la elección de la conducta más adecuada para
resolver el problema.
Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción. Cuando realizamos una
acción entramos en el proceso de control de lo que hacemos en el que vamos
8
monitoriando si el resultado actual va en el camino que esperamos o no. Si no
marcha en dirección al objetivo, generamos nuevos caminos o cambiamos los
planes en un proceso de toma de decisiones alterno o paralelo.
Evaluar los resultados obtenidos. Una revisión rápida del proceso que se ha
llevado y de las conductas de los demás nos ayuda para mejorar nuestra toma de
decisiones. La evaluación se ha de hacer basándose en los hechos ocurridos y en
los resultados reales y medibles obtenidos. Se pueden realizar revisiones sin fin
cuando se consideran las posibles reacciones negativas no explícitas que han
podido tomar los otros. Revisando la propia actuación se pueden tomar en
consideración nuevas acciones alternativas que no se habían pensado
previamente. Es más fácil sabiendo cómo han reaccionado los otros, ajustar la
actuación para obtener el resultado buscado, pero eso solamente se puede hacer
en el momento en que ocurre y con la práctica, además, se requiere de tener la
mente abierta y preparada para reaccionar o aceptar nuestras limitaciones y crear
una nueva oportunidad para obtener los resultados apetecidos.
A veces se considera la toma de decisiones como la parte que se realiza
desde que se tienen las conductas alternativas generadas hasta que se realizan la
elección de la acción a llevar a cabo. La toma de decisiones consiste en encontrar
una conducta adecuada para resolver una situación problemática, en la que,
además, hay una serie de sucesos inciertos. Una vez que se ha detectado una
amenaza, real, imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para
enfrentarse a ella, hay que analizar la situación: hay que determinar los elementos
que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la
forma que tenemos de influir en ellos.
Una vez determinada cual es la situación problemática y analizada en
profundidad, para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de acciones
alternativas, extrapolarlas para imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en
9
cuenta la incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que
subjetivamente se le asigna ya sea consciente o automáticamente.
Descrito así, el modelo de toma de decisiones puede aplicarse a cualquier
situación en la que hagamos un plan para afrontarla y no solamente a las situaciones
amenazantes o problemáticas. La preocupación es la conducta de preparar el curso
de acción y puede estar asociada a situaciones que nos causan ansiedad, a
cualquier problema que queramos resolver o cualquier acción creativa que queramos
desarrollar de forma controlada.
1.3. Heurística de juicio
El proceso de toma de decisiones se puede llevar a cabo automáticamente o
conscientemente, tal y como plantean los modelos aquí mencionados. Pero
posiblemente se elija muchas veces el curso de acción sin hacer ningún plan y sin
extrapolar las consecuencias, sino más bien siguiendo las primeras reacciones
automáticas que se han generado en la situación o simplemente se evite la
preocupación y la toma de decisiones. De tal forma que se puede concluir que, el
tomar decisiones es un proceso cognitivo o automatizado por el subconsciente, o
también una habilidad consciente adquirida con la práctica, esto es, un mecanismo
aprendido y que en forma consciente, lógica, racional o de conveniencia lleva a cabo
la persona que debe tomar las decisiones. Por lo tanto, tan importante es el
conocimiento adquirido, esto es, las técnicas, los modelos, procedimientos
aprendidos y habilidades desarrolladas para tomar decisiones, como la personalidad,
ecuanimidad y tolerancia a la presión del tomador de decisiones, ambos factores se
conjugan y afectan el proceso de decisión y desde luego los resultados también.
De tal forma que la heurística se refiere a estos mecanismos que utilizan los
tomadores de decisiones y que precisamente consiste en normas generales
utilizadas para simplificar las necesidades de análisis de información, es la
automatización del pensamiento sin análisis o juicio consciente., esto ayuda a los
10
tomadores de decisiones a reducir la incertidumbre inherente al proceso de decisión,
estos juicios se basan en experiencias previas para evaluar las alternativas, sin
embargo, nos pueden llevar a valoraciones erróneas por los paradigmas que nos
dominan. Pero también en cierta forma se tiene algún margen de certeza de estar en
lo correcto, se puede presentar de dos formas: la heurística de la disponibilidad y la
heurística de la representatividad, la primera se refiere a la tendencia del tomador de
decisiones a basarse en información ya disponible en su mente, porque es más
accesible, sobre todo si es reciente y lo ha impactado de tal manera que no lo olvida
y que además podría ser que ya le haya dado buenos resultados con anterioridad. Y
la segunda, se utiliza para estimar la probabilidad de que ocurra el acontecimiento
basándose en la probabilidad de que se repitan los acontecimientos mencionados en
la primera.
El caer en estos métodos “rápidos” para la toma de decisiones, como ya se
dijo depende de la personalidad, conocimientos y experiencia, así como también de
las condiciones en la que se deban tomar las decisiones que le impidan acudir a un
análisis más técnico o racional y a algún método cuantitativo por la urgencia de la
decisión, esto es, resulta que es muy importante y urgente tener que decir; no hay
tiempo para análisis más profundos, porque también hay que tener presente que “tan
mala es una decisión regular a tiempo, que una excelente una vez ya pasado el
tiempo establecido”. Utilizando el lenguaje de los abogados, las decisiones se deben
tomar en tiempo y forma y también deben estar fundadas y fundamentadas, dicho de
otra forma, de deben tomar con la calidad y efectividad requeridas y en el momento
justo en que se necesita decidir, basándonos en datos confiables y tangibles y no
basados en percepciones infundadas o perspectivas erróneas por nuestros
paradigmas.
1.4. La dinámica de la toma de decisiones
De tal forma que la toma de decisiones es una ciencia y un arte y que hay que
considerar algunos aspectos dinámicos para su realización: la contingencia, el estilo
11
del tomador de decisiones, la obstinación o aferración y la creatividad. La elección de
alternativas es una perspectiva de contingencia al elegir soluciones “satisfactorias”,
aplicando sistemáticamente algunas herramientas como las matemáticas,
calculadoras, este hecho se le conoce como analítico auxiliado. También basándose
en los límites de su propia mente cuando recurren al método analítico no auxiliado,
esto significa que comparan alternativas basándose en la mejor y mayor información
que pueden procesar en su mente, este modelo se puede apreciar en la figura
siguiente:
Figura no. 1, modelo de contingencia para elegir una decisión
Fuente: Kinicki y Kreitner, comportamiento organizacional p. 228.
Las relaciones de contingencia que afectan las decisiones son a su vez
afectadas algunas relaciones y situaciones prevalecientes en la situación o entrono
prevaleciente que vive el decisor, estas se relacionan en la siguiente tabla:
Tabla no. 1, relaciones de contingencia en la toma de decisiones
12
Características de la tarea de decidir:
Del problema de decisión:Falta de familiaridadAmbigüedadComplejidadInestabilidadDel entorno de la decisión:Naturaleza irreversibleImportanciaRendimiento de cuentasLimitaciones de tiempo, dinero o ambos
Características del decisor:
ConocimientosCapacidadMotivaciónPropensión/aberración al riesgoEstilo personalPersonalidad
Generación de
alternativas
Estrategias de elección de una solución:
Analítica auxiliadaAnalítica no auxiliadaNo analítica
1. Se usan estrategias analíticas cuando el problema de decisión es poco familiar, ambiguo,
complejo e inestable
2. Se aplican métodos no analíticos si se tiene familiaridad con el problema y es directo o estable
3. En el supuesto de que no haya limitaciones económicas o de tiempo, se recurre a los
enfoques analíticos cuando la solución es irreversible e importante, además de que el tomador
de decisiones tenga que rendir cuentas de ella
4. Las estrategias analíticas se emplean cuando la dirección se puede revertir y no es muy
importante o si el tomador de decisiones no tiene que rendir cuenta de ella
5. Se usan estrategias analíticas conforme disminuyen las probabilidades de tomar una decisión
correcta
6. Se recurre a estrategias no analíticas conforme aumentan las probabilidades de tomar una
decisión correcta
7. Las limitaciones de tiempo e económicas excluyen automáticamente el uso de ciertas
estrategias
8. Las estrategias analíticas son de aplicación más frecuente en manos de tomadores de
decisiones experimentados y con estudios
9. Los métodos no analíticos se utilizan cuando el tomador de decisiones carece de los
conocimientos, capacidad o motivación para tomar una buena decisión
Fuente: Kinicki y Kreitner, comportamiento organizacional p. 230.
De estas observaciones se debe desprender entonces, que por lo tanto deben
existir diferentes estilos para tomar decisiones, ya sea que se realice en forma
consciente o inconsciente la decisión para que se apliquen técnicas analíticas o no
analíticas, etc.
1.5. Estilos generales de decisión
El estilo refleja la o las condiciones señaladas que infieren en la toma de
decisiones, y en especial la personalidad del decisor, esta varía en dos dimensiones
distintas: la orientación a sus valores y los de la organización, y la tolerancia a la
ambigüedad. La primera se refiere al grado en que la persona se enfoca a la tarea y
los aspectos técnicos relacionados con ella, o a las personas o aspectos sociales
cuando se tiene que tomar una decisión. La segunda hace hincapié a la tolerancia a
la ambigüedad por parte del individuo. Esto es, el control o no de la estructura o
13
control de las cosas, personas o procesos y que puede ser alta o baja, de4 tal forma
que combinando ambas dimensiones, se forman cuatro estilos de toma de
decisiones, ver la figura siguiente:
Figura no. 2, los estilos de toma de decisiones
Fuente: Kinicki y Kreitner, Op. cit., p. 231
1. Las personas con el estilo directivo tienen baja tolerancia a la ambigüedad y se
inclinan hacia la tarea y los aspectos técnicos cuando tienen que tomar una
decisión. Son muy eficaces, lógicas, prácticas y sistemáticas al aborda los asuntos
relacionados con la decisión, en términos generales, son personas con un alto
nivel de decisión, sin embargo, por lo mismo tienden a ser autocráticos y
controladores, se tiene mucho cuidado con la oportunidad.
2. Los tomadores de decisiones con el estilo analítico tienen mucha mayor tolerancia
a la ambigüedad y se caracterizan por el análisis excesivo de las situaciones,
requieren de mayor información y análisis de las alternativas, pero eso los lleva a
tomar decisiones cuidadosas para responder satisfactoriamente a situaciones
nuevas o inciertas, desde luego se requiere de más tiempo para tomar las
decisiones, se tiene especial cuidado en la calidad.
14
Analítico Conceptual
Directivo Comportamental
Alta
Baja
Tole
ran
cia
a la
am
big
üed
ad
Orientación a valores
Preocupación por los aspectos técnicos y
de la tarea
Preocupación por las personas y aspectos
sociales
3. El estilo conceptual acompaña a las personas que lo tienen y de una alta
propensión a enfocarse a las personas y aspectos sociales, así como una alta
tolerancia a la ambigüedad. Tienen una amplia perspectiva de la situación o
problema y su posible solución, de tal manera que les gusta considerar muchas
alternativas y también están dispuestos a asumir riesgos y encontrar soluciones
creativas, su desventaja consiste en que este estilo puede permitir enfoques
idealistas y poco aterrizados.
4. El estilo comportamental, trabaja bien con otras personas y disfrutan de las
relaciones durante el intercambio de ideas e información, brindan apoyo, son
receptivas a sugerencias y muestran calidez y agradecen las participaciones de
los demás. Tienden a evitar conflictos y a preocuparse por los demás, esto puede
hacer que eviten tomar decisiones que implique confrontar a otros que no estén de
acuerdo con ellas y postergar las decisiones difíciles.
1.6. Componentes de una decisión
La técnica de tomar decisiones en un problema está basada en cinco
componentes o elementos primordiales que permiten que las decisiones pudieran ser
efectivas:
Información:
Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones.
Conocimientos:
Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que
rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para
seleccionar un curso de acción favorable.
Experiencia:
15
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con
resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la
solución del próximo problema similar.
Análisis:
No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debe
existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia
de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con
otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan, entonces debe
confiarse en la intuición.
Juicio:
El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la experiencia
y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No existen
substitutos para un buen juicio.
1.7. La creatividad en la toma de decisiones
Esta es una herramienta complementaria a la que debe recurrir cualquier
individuo que deba tomar decisiones, porque le permite utilizar mayor número de
alternativas y/o posibilidades de solución a los problemas, de tal manera que se
debería tener conciencia de que como funciona. Como todo, este es un proceso que
también puede ejercitarse en forma voluntaria o involuntaria, así que bien vale la
pena saber cómo se puede utilizar y desde luego aprovechar para nuestro beneficio
al tener que tomar decisiones.
El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone,
en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e ínter actuantes entre sí: 1) exploración
inconsciente, 2) intuición, 3) discernimiento y 4) formulación lógica. La primera fase,
exploración inconsciente, es difícil de explicar en razón de que ocurre fuera de los
límites de la conciencia. Usualmente implica la abstracción de un problema, cuya
determinación mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los
16
administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar
decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y
escasamente definidos.
La segunda fase, intuición, sirve de enlace entre el inconsciente y la
conciencia, esta etapa puede implicar una combinación de factores aparentemente
contradictorios a primera vista, porque hay que tomar en cuenta los principios
subyacentes de: 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada
división y 2) mantener en las oficinas generales de la compañía el control
centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuición de dos grandes líderes
empresariales para constatar la posibilidad de interacción entre estos dos principios
en el proceso administrativo. La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone
para los individuos la detección de nuevas combinaciones y la integración de
conceptos e ideas diversos.
El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo
del trabajo intenso. Para desarrollar un producto útil, un nuevo servicio o un nuevo
proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es
que el discernimiento puede resultar de la concentración de ideas en cuestiones
distintas al problema de que se trate. Además, la aparición de nuevos
discernimientos puede ser momentánea, de manera que los administradores
efectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y papel para tomar nota de sus
ideas creativas. La última fase del proceso creativo es la formulación o verificación
lógica. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o de la
experimentación. Esto se logra mediante la persistente reflexión en una idea o
pidiendo críticas a los demás.
1.8. Barreras para la toma de decisiones efectivas
La aplicación de las seis etapas del proceso de toma de decisiones es de
mucho apoyo y debe constituir un proceso de aplicación formal, porque ha quedado
demostrado que cuando los gerentes utilizan estos procesos racionales
17
complementados con los intuitivos, sus decisiones resultan mejores, de tal forma que
los gerentes que se aseguran de utilizar el proceso son más efectivos.
Sin embargo, ¿Por qué la gente no participa automáticamente en esos
procesos racionales complementado con su experiencia, juicio e intuición?, tal vez
porque resulta más sencillo descuidarlos y ejecutarlos en forma inadecuada. Algunas
de las respuestas podrían ser: que quizás el problema no se haya definido bien, o las
metas no se hayan identificado con precisión, o tal vez no se generen suficientes
soluciones, o quizás se les evalúe en forma incompleta. También es posible que se
haga una elección que satisfaga y no que maximice.
Es posible también que las decisiones sean influidas por prejuicios
psicológicos, presiones de tiempo y realidades sociales. De tal forma que: a veces
los tomadores de decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma que
recopilan, evalúan y aplican la información para elegir y esto podría estar
influenciado por los prejuicios o paradigmas que interfieren con una racionalidad
objetiva, tales como creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se
tenga control sobre lo que va a ocurrir o que muchos apuestan pues consideran que
tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aún cuando la mayoría no pueda
hacerlo. Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en
un fracaso para la organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran los
riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de
éxito.
Otro factor importante en la toma de decisiones son los efectos de
perspectiva, esto es la manera en que se formulan, visualizan o perciben los
problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias
subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos porque en la toma de
decisiones no se debe desestimar el futuro porque precisamente la desestimación
del futuro es en parte la explicación de muchos errores.
18
Desde luego, como ya se ha mencionado, las presiones de tiempo, que se
refiere al entorno tan cambiante en negocios actuales, el premio es para la acción
rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con
mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes
se toman demasiado tiempo en hacerlo y les gana el tiempo para tomar la decisión.
Aquí cabría preguntarse ¿cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez?.
Una respuesta podría ser evitar el análisis exigente, es decir, no ser demasiado
exigente o cuidadoso, suprimir o evitar el conflicto y tomar decisiones por cuenta
propia sin consultar a otros gerentes. Desde luego que este estilo puede acelerar la
toma de decisión pero reduce la calidad de ésta. Entonces, ¿Es posible o no que se
puedan tomar decisiones oportunas y de calidad estando bajo presión? La respuesta
es sí, desde luego que si se puede, esto dependerá en gran parte en el
entrenamiento del tomador de decisiones, su personalidad, sus cualidades o
habilidades, competencias, las características del problema y la cultura
organizacional de la empresa. Sin lugar a dudas, existen ciertas cualidades que
hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos. Son cuatro las que
tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia,
buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrán ser
relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.
1. Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar
decisiones crece con la experiencia y cuando se selecciona a un candidato para
algún puesto de la organización, la experiencia es un capítulo de gran importancia
a la hora de la decisión, porque se tiene la firme creencia de que los éxitos o
errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los
errores previos son potencial de menores errores futuros, de tal forma que la
experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Cuando un
administrador se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder
resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad, sin embargo,
para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear
ventajas y desventajas, la principal desventaja es que las lecciones de experiencia
19
puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una
decisión errónea, pero también puede ser una gran ventaja para poder diferenciar
entre situaciones bien o mal estructuradas.
2. Juicio, se utiliza este término para referirnos a la habilidad de evaluar información
de forma madura, racional o inteligente por decirlo así. Está constituido por el
sentido común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del
tomador de decisiones, por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la
experiencia y se puede demostrar a través de ciertas habilidades para percibir
información importante, sopesar su importancia y evaluarla. Es muy valioso y
socorrido en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque
precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y
aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la
realidad.
3. Creatividad, se entiende por esta la habilidad del tomador de decisiones para
combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil. El
tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de
manera más amplia, tener diferentes perspectivas y ver las consecuencias y
posibilidades que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la
creatividad está en el desarrollo de alternativas, variadas, pocos comunes,
diferentes, ingeniosas, etc. los tomadores de decisiones creativos pueden generar
suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.
4. Habilidades cuantitativas, es la habilidad de emplear técnicas presentadas como
métodos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser: la
programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Estas
herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy
importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden
reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones., sino
complementarlas con ellas, desde luego también se requiere cierto nivel de
20
manejo de las matemáticas como son el cálculo diferencial e integral, álgebra,
probabilidad e estadísticas.
1.9. Los ingredientes necesarios para la toma de decisiones
El arte o técnica de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes
básicos:
1. Información: esta se recopila tanto de los aspectos que están a favor como en
contra del problema con el fin de definir sus limitaciones, sin embargo, si la
información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos
disponibles, los cuales caen en la categoría de información general. Si quien toma
la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el
problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para
seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos,
es necesario buscar consejo en quienes están informados al respecto.
2. Conocimientos: cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya
sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información
para la solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución
aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema
parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar;
pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean
desastrosas, desde luego que no es nada recomendable solucionar problemas
importantes con experimentos.
3. Experiencia: no puede hablarse de un método en particular para analizar un
problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros
ingredientes, de tal forma que en ausencia de un método para analizar
matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes,
si estos otros métodos también fallan, entonces debe confiarse en la intuición,
pero algunas personas se ríen de la intuición, pero si los otros ingredientes de la
21
toma de decisiones no señalan un camino que tomar, entonces ésta es la única
opción disponible, la experiencia.
4. Análisis: consiste en revisar tanto el problema, el entorno, las circunstancias,
identificar las variables que intervienen y la forma como afectan al problema o
situación a decidir, es decir, ver, correlacionar, identificar, etc. cualquier
circunstancia, elemento, factor, etc. que interviene en el problema para su solución
y decisión. En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una
conclusión válida, significa que se han examinado o analizado todas las
alternativas y que la elección ha sido correcta. Dicho pensamiento lógico
aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones
5. Juicio: es necesario para combinar la información, los conocimientos, la
experiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. No
existen substitutos para el buen juicio, es muy importante porque mediante el
empleo de un buen juicio, la toma de decisiones nos indica que un problema o
situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a
seguir según las diferentes alternativas y operaciones.
2. TOMA DE DECISIONES COLECTIVAS O DE GRUPO
La toma de decisiones se puede realizar en lo individual o en grupo, de tal
forma que el proceso, las técnicas o métodos hasta ahora señalados, podrían ser
utilizados por ambos tomadores de decisiones, esto es, en lo individual o en lo
grupal. De tal forma que ahora nos enfocaremos a la grupal. Ésta tiene sus propias
ventajas y desventajas.
En cuanto a sus ventajas, un grupo brinda mayor conocimientos, mayor y más
variadas perspectivas y de esta forma se genera una mayor comprensión de las
decisiones y es un excelente medio de capacitación para las siguientes generaciones
que deben aprender a tomar decisiones. Desde luego, dichas ventajas suelen
22
equilibrarse contra las desventajas, de tala forma que se pueden apreciar en la tabla
siguiente.
Tabla no. 2, ventajas y desventajas de la toma de decisiones en grupo
Ventajas Desventajas
1. Mayores conocimientos. Un grupo puede
aportar mucho más información y experiencia
que pese en una decisión o problema, en
comparación con un individuo solo.
1. Presión social. La falta de disposición a manera el barco y la presión a favor del conformismo pueden combinarse para limitar la creatividad de los participantes
2. Perspectivas diferentes. Las personas con
experiencia e intereses variados ayudan a que
el grupo vea situaciones y problemas de
decisión desde ángulos diferentes.
2. Predominio de unos cuantos que se expresan, la calidad de la acción grupal disminuye cuando el grupo cede ante quienes hablan con mayor fuerza y durante más tiempo.
3. Mayor comprensión. Quienes tienen más
experiencia personal en las sesiones grupales
de negociación acerca de acciones alternas
tienden a entender los fundamentos
subyacentes a la decisión final.
3. Amiguismo. Los tejemanejes pueden desplazar al pensamiento adecuado cuando están en juego un proyecto favorito de un individuo o sus intereses personales.
4. Mayor aceptación. Las personas que
participan activamente en la toma de
decisiones y solución de problemas grupales
tienden a ver el resultado como nuestro
4. Desplazamiento de objetivos. En ocasiones, consideraciones secundarias, como las de ganar una discusión, hacer valer una opinión o vengarse de un rival, desplazan a la tarea primaria de tomar una decisión adecuada o resolver un problema.
5. Campo de capacitación. Los participantes
menos experimentados en la acción grupal
aprenden cómo afrontar la dinámica grupal al
participar en ella.
5. Pensamiento grupal. A veces los grupos cohesivos permiten que el deseo de unanimidad haga a un lado el juicio apropiado en la generación y evaluación de acciones alternas.
Fuente: Kinicki y Kreitner, Op. cit., p. 237
Los mismos autores, continúan señalando que existen tres lineamientos
aplicables para decidir si el proceso de toma de decisiones es se hace grupal o no.
23
1. Si la calidad de la decisión mejoraría con información adicional, los
administradores deben hacer que participen quienes puedan aportar esa
información.
2. Cuando la aceptación es importante, los directivos deben lograr la
participación de las personas cuya aceptación y compromiso revisan
trascendencia.
3. En el supuesto de que pueda desarrollarse al personal mediante su
participación, convendría incluir a los empleados cuyo desarrollo tenga
importancia máxima.
Desde luego que hay una gran diferencia entre el rendimiento individual y el
grupal. Pero también hay que asegurarse si los grupos funcionan mejor que los
individuos para efectos de la toma de decisiones, expertos en la materia, han
determinado que efectivamente, el rendimiento grupal siempre será mejor que el
individual para efectos de tomar mejores decisiones. Desde luego dependerá de las
circunstancias y el tiempo lo que permitirá decidir si las decisiones se toman en
grupo o en lo individual, porque a mayor personas involucradas en el proceso de la
toma de decisiones, mayor será el tiempo requerido para decidir, pero si hay el
tiempo suficiente y las condiciones son pocos conocidas, el problema poco
estructurado y el problema mismo también no es común, entonces será más
recomendable que se tome la decisión en grupo.
El enfoque de tomar decisiones en grupo por regular se le conoce como
administración participativa, y se ese caracteriza por tomar siempre en cuenta la
opinión de todas las personas involucradas en la solución de problemas y la
realización misma de las actividades en una organización. Misma que se conoce
como empowerment o apoderamiento, que es la capacidad para actuar y decidir por
si solos. Sin embargo, hay algunos expertos ueseñalan que la administración
participativa es el proceso en que los empleados tienen una función directa en
cuanto al establecimiento de objetivos, la toma de decisiones, la solución de los
24
problemas, y la realización de los cambios ene una organización. Desde luego y sin
duda, la administración participativa es más que solamente pedir la opinión o ideas a
los trabajadores de una organización.
2.1. El modelo de Vroom y Jago para la toma de decisiones grupales
Es un modelo participativo desarrollado por estos autores, que especifica los
estilos de decisión efectivas para cada situación, se presenta como un árbol de
decisión, sin embargo antes habría que explicar los estilos de decisión entre los
cuales pueden escoger los administradores y el enfoque de diagnóstico del
problema. Para ello estos autores identificaron cinco estilos para tomar decisiones: A
corresponde al autocrático, C al consultivo, G al estilo grupal, y posteriormente
desarrollaron cuatro árboles de decisión y en el primer paso hay que elegir uno de
ellos. Cada árbol corresponde un tipo genérico de problema con que se topan
frecuentemente los administradores y estos son: 1.- un problema general con
limitaciones de tiempo, 2. Un problema individual en que es necesario desarrollar
capacidades de decisión en un empleado, 3. Un problema grupal en que deben
desarrollarse capacidades de decisión de los empleados y 4. Un problema grupal con
restricciones de tiempo, ver la tabla siguiente.
Tabla no. 3, estilos de decisiones administrativas en grupo
AI El administrador resuelve el problema o toma de decisiones por su propia cuenta, usando la
información de que dispone en el momento.
AII El directivo obtiene la información necesaria de los subordinados y luego sólo la solución del
problema. Es posible que señale o no a los subordinados cuál es el problema cuando les pide
información. El papel que desempeñan los subordinados en la toma de decisiones es
claramente de proporcionar la información necesaria, no de genera o evaluar soluciones.
CI El administrador comparte el problema con cada uno de los subordinados pertinentes y obtiene
ideas y sugerencias sin reunirlos como grupo, luego, toma la decisión, que podría reflejar 0o no
la influencia de los subordinados
CII El administrador comparte el problema con los subordinados como grupo y obtiene sus ideas y
25
sugerencias colectivas. Después, toma la decisión, que reflejaría o no la influencia de los
subordinados.
GII El directivo comparte el problema con los subordinados como grupo. En conjunto con ellos, se
generan y evalúan alternativas, además de tratar de llegar a un acuerdo (consenso) sobre la
solución. Su función es más la de un presidente o moderador. No trata de influir en el grupo
para que adopte su solución y está dispuesto a aceptar y poner en práctica toda solución que
cuente con el apoyo del grupo entero.
Fuente: Kinicki y Kreitner, Op. cit., p. 237
2.2. Técnicas grupales de toma de decisiones
A la toma de decisiones en grupo por lo regular se le llama consenso, y se
considera que éste se logra cuando todos los miembros pueden afirmar que están
de acuerdo con la decisión o que tuvieron su oportunidad y no pudieron convencer a
los demás de su punto de vista. En un consenso, al final tomo mundo apoya la
decisión tomada o acuerdo final. Para esto se conocen y se pueden aplicar algunas
técnicas que pueden ayudar o propiciar la toma decisiones en grupo.
2.2.1. La tormenta o lluvia de ideas
Es una técnica para propiciar la generación de ideas para encontrar una
solución óptima a un problema. Consiste en que cada integrante del equipo que debe
tomar la decisión podrá aportar ideas que pudieran ser o no la causa o solución
probable del problema o la decisión más adecuada, estas podrían ser las más
adecuadas, pero no siempre es así. Pero el valor de las ideas no correctas podrían
inspirar a los demás integrantes del equipo a aportar nuevas. Una regla, es no
burlarse de las ideas no muy acertadas, para no inhibir la participación de todos los
integrantes del equipo
2.2.2. La técnica de grupo nominal.
Se trata de juntas estructuradas que se basan en reunir a una grupo para
analizar u problema o cuestión de decisión. Después de entender el problema los
participantes generan las posibles soluciones por escrito y en silencio, luego cada
26
uno ofrece su lista de posibles soluciones. Las ideas se registran en un pizarrón sin
analizar. Una vez planteadas todas las ideas, entonces el grupo las analiza, aquí ya
todo mundo puede criticar o aportar nuevas ideas derivadas de ls primeras y a partir
de aquí se puede llegar al acuerdo o desacuerdo y se repetiría el proceso.
2.2.3. Método de Delfos o (Delphi)
Consiste en un panel de expertos que son sometidos a una secuencia de
cuestionarios en los que las respuestas del primer cuestionario se utilizan para
producir el siguiente. Cualquier conjunto de información disponible para algunos
expertos, se pasa a los demás y con esto se permite que todos los expertos tengan
acceso a la información total para el pronóstico. Se considera como una técnica con
resultados de regular a muy buenos, se puede utilizar para el largo, mediano y corto
plazo. Sus aplicaciones típicas son en pronósticos de ventas de nuevos productos y
a largo plazo, así como en pronósticos de márgenes. Se requiere de un coordinador
que haga las secuencias de los cuestionarios, editarlos y consolidar las respuestas.
Por lo regular se requiere de dos meses aproximadamente para desarrollar una
aplicación y hacer un buen pronóstico, aunque también se puede realizar sin el uso
de una computadora.
3. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS, COMBINACIÓN DE TOMA DE DECISIONES Y LAS NEGOCIACIONES
Una de las formas de la aplicación de las tomas de decisiones
organizacionales, es la resolución de conflictos, ya sea de la organización, o de los
individuos, en lo particular o en grupo, de tal forma que bien vale la pena analizar y
conocer las técnicas de enfrentar y/o resolver los conflictos por parte de los
administradores, así que se presentan a continuación algunas definiciones de
conflicto, su origen y la forma en cómo se debe resolver, sus ventajas y desventajas
e tenerlo en la organización como parte de control para romper el status quo, es
decir, la inamovilidad de las cosas, tal forma que siempre haya actividad y búsqueda
de mejoras en las organizaciones, pero también cuidando de que no se salga de
control y que pudiera resultar negativa su influencia.
27
3.1. La naturaleza del conflicto
De acuerdo con Tagiuri, citado por Davis Newstrom, “el conflicto es inherente
a la vida social. Es toda situación en la que dos o más partes se sienten en
oposición. Es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas
por alcanzar o los métodos por emplear para cumplir esas metas”1. En todas las
organizaciones son inevitables los conflictos entre intereses diferentes, y en
ocasiones el grado de conflicto es sustancial. Por lo regular, los ejecutivos dedican
el 20 % de su tiempo para solucionar conflictos entre dos o más de sus empleados,
por lo que esto hace que sea importante que se conozcan algunos métodos o
técnicas para resolver los conflictos. Para poder analizar el conflicto lo dividiremos en
tres tipos:
El conflicto intrapersonal.
El conflicto interpersonal.
El conflicto intergrupal.
De entrada, estudiaremos el conflicto intrapersonal, se refiere al conflicto que
surge dentro del mismo individuo, por muy variadas razones, ya sea porque se
depositen expectativas o roles contradictorios, que hacen que el individuo incurra en
disonancia cognoscitiva, como por ejemplo, alguien puede concebirse a si mismo
como administrador responsable de un equipo que protege y multiplica los recursos
de una organización, al igual que como miembro del personal ejecutivo que
encargado de reducir los costos de operación, existe tal contradicción y poca claridad
en su rol que hace que la persona incurra en un conflicto de no saber exactamente
cuál es su función específicamente.
El conflicto intrapersonal ocurre en el fuero interno de una persona y, por lo general,
cosiste en alguna forma de conflicto de metas, cognoscitivo o afectivo…Por lo
general, los resultados son tensiones y frustraciones internas…Existen tres tipos
básicos de conflicto intrapersonal:
1 Davis, Keith y Newstrom, John W., Comportamiento humano en las organizaciones, p. 337.
28
Conflicto acercamiento-acercamiento significa que la persona tiene que elegir
entre dos o más alternativas, cada una de las cuales promete un resultado
positivo.
Conflicto evasión-evasión significa que la persona debe seleccionar entre dos o
más alternativas y todas muestran un resultado negativo.
Conflicto acercamiento-evasión significa que la persona decidirá si lleva a cabo
algo que ofrece tanto resultados positivos como negativos.
Con frecuencia las decisiones cotidianas incluyen la solución de conflictos de metas
intrapersonales. Sin embargo, por lo general su intensidad se incrementa bajo una o
más de las siguientes condiciones: 1) para enfrentar el conflicto hay varios cursos de
acción alternativos realistas; 2) las consecuencias positivas y negativas de los cursos
alternativos son más o menos iguales, o 3) la fuente del conflicto es importante para
la persona2.
El conflicto interpersonal se refiere a un serio problema para muchos
individuos dado que afectan profundamente las emociones de las personas. Se
impone en ellos la necesidad de proteger sus autoestima y su identidad contra
cualquier daño físico o psicológico, cuando la identidad se ve amenazada ocurren
graves trastornos y las relaciones se deterioran. En ocasiones, los temperamentos
de las personas son incompatibles y sus personalidades chocan. En otros casos
solamente son producto de fallas en la comunicación o diferencias de percepción.
El conflicto interpersonal incluye a dos o más personas que perciben que sus
actitudes, conductas o metas preferidas son antagónicas. Lo mismo que los
conflictos intrapersonales, muchos conflictos interpersonales se basan en cierto tipo
de conflicto de funciones o ambigüedad de estas…El conflicto de roles se refiere a
una persona receptora que percibe mensajes y presiones incompatibles de los
emisores de éstas…Un conjunto de roles es el grupo de emisores que afectan en
forma directa a la persona receptora…Como resultado de mensajes y presiones
incompatibles recibidas del conjunto de roles podrían presentarse cuatro tipos de
conflictos:
2 Hellriegel, Don, Slocum Jr., John W. y Woodman, Richard W., Comportamiento organizacional, pp. 366 y 367.
29
Ocurren conflictos de roles intraemisores cuando resultan incompatibles
mensajes y presiones diferentes recibidos de un integrante del conjunto de roles.
Se presentan conflictos interroles cuando las presiones del rol relacionadas con
la pertenencia a un grupo son incompatibles con las presiones que provienen de
la pertenencia de otros.
Hay conflicto persona-rol cuando los requisitos del rol son incompatibles con las
actitudes, valores o puntos de vista propios respecto a comportamientos
aceptables para la persona receptora. Normalmente el conflicto intrapersonal va
acompañado de este tipo de conflicto de roles…La ambigüedad de roles es la
incertidumbre o la carencia de claridad que rodea las expectativas sobre un rol
individual…Muchas veces estos comportamientos incluyen: 1) acción agresiva
(robo, violencia, ataque verbal) y comunicación hostil, 2) retiro, o 3) acercarse al
emisor o emisores de roles para intentar una solución conjunta del problema.
El conflicto intergrupal se refiere a los conflictos que se dan entre grupos de
personas de diferentes departamentos o grupos del mismo departamento, en este
tipo de conflictos, cada grupo se propone debilitar al otro para obtener poder y
mejorar su imagen. Por lo regular el conflicto se origina por puntos de vista
diferentes, lealtades grupales y competencia por los recursos limitados que son
difíciles de obtener por las exigencias competitivas de la organización. Dado que
siempre existe la posibilidad de que los departamentos creen que requieren más
recursos de los que se les han asignado, siempre existe la posibilidad potencial de
conflicto.
El conflicto intergrupal incluye choques entre algunos, o todos, los integrantes del
grupo, lo que suele afectar los procedimientos y la efectividad del grupo…el conflicto
intergrupal [también] se refiere a la oposición y los choques entre grupos o equipos…
Esos conflictos llegan a ser muy intensos, agotadores y costosos para los
participantes. Bajo condiciones extremas de competencia y conflicto las partes
establecen actitudes hacia los otros caracterizadas por la desconfianza, la rigidez, el
centro de atención sólo en el interés propio…aquí se consideran cuatro categorías de
30
conflictos de intergrupal dentro de las organizaciones…El conflicto vertical, es el
choque entre empleados en niveles diferentes de una organización…sucede con
frecuencia cuando los superiores intentan controlar con mucha rigidez a los
empleados y estos se resisten…también pueden producirse debido a la comunicación
y los valores…El conflicto horizontal, se refiere a los choques entre grupos de
empleados del mismo nivel jerárquico dentro de una organización. Ocurren cuando
cada departamento o equipo lucha sólo por sus propias metas, sin tomar en
consideración las de otros departamentos y equipos, en particular si las metas son
incompatibles. Las actitudes enfrentadas de los empleados de departamentos y
equipos diferentes quizá también conduzcan al conflicto…El conflicto linea-servicio,
se refiere a los choques relacionados con las relaciones de autoridad con frecuencia
incluyen algún conflicto ¨[de este tipo]…Por lo general, los gerentes de línea tienen la
responsabilidad de algunos procesos de la creación de parte o todos los bienes o
servicios de la empresa…El conflicto con base en la diversidad, los conflictos más
relacionados en este aspecto son los referentes a la raza, sexo, diferencias étnicas, y
religión. Incluyen los cinco niveles de conflicto (intrapersonal, interpersonal,
intragrupos, intergrupos e interorganizaciones)”3.
Aunque algunos conflictos pueden ser constructivos, aunque solamente a un
determinado nivel de intensidad, es importante no permitir que se salga de control o
cuando menos mantenerlo a ese nivel, si es que es positivo mantenerlo, de lo
contrario es mejor eliminarlo. Una vez surgido el conflicto, de él se desprende una
fuerza motivadora que empuja a los dos grupos a resolver el conflicto a fin de
conseguir un nuevo equilibrio en la relación. Esto implica para los administradores,
un reto ya que no es nada fácil mantener el conflicto en un nivel moderado de
intensidad (en el que más probablemente estimule el pensamiento creativo sin
interferir en el desempeño) sin que se salga de control. El conflicto nunca debe ser
tan intenso que se oculte o se eleve a niveles destructivos.
3.2.Las fuentes del conflicto
El conflicto interpersonal puede tener diferentes orígenes, entre otros
podemos señalar a:
3 Hellriegel, Don, Slocum Jr., John W. y Woodman, Richard W., Op. cit., p. 372.
31
El cambio organizacional. En este caso los individuos tienen diferentes
opiniones sobre la dirección a seguir, las rutas por adoptar y sus probabilidades de
éxito, los recursos por emplea y los resultados probables. Dado el proceso de
globalización de la economía mundial y los avances tecnológicos los cambios
organizacionales siempre estarán presentes.
Choques de personalidad. Las diferencias de individualidades siempre existirán
en las organizaciones porque es fundamental para la efectividad organizacional,
todos somos diferentes uno de los otros y desde luego actuamos de diferentes
maneras, algunas personas simplemente nos desagradan sin que nos
expliquemos el por qué y sin que nos hayan hechos algo que nos desagrade,
simplemente, como se dice, “no hay química”. Aunque las diferencias de
personalidad pueden provocar conflictos, también son un excelente recurso para
la creativa solución de problemas y tenemos que aprender a aceptar y utilizar esas
diferencias de personalidades y de opiniones cuando se presenten.
Diferentes sistemas de valores. Todos y cada uno de nosotros tenemos nuestra
propia escala o prioridades de valores y nuestras propias convicciones. Nuestra
filosofía o forma de ver la vida puede ser diferente de los demás. En este sentido,
las disputas pueden ser difíciles de resolver ya que son poco objetivas, pues
solamente se trata de cuestiones subjetivas que quizá puedan existir en la mente
de alguno de los empleados y que esté provocando conflictos.
Amenazas al estatus. El rango social es muy importante para algunas personas y
cuando se ve amenazado puede resultar una fuente de conflicto tan sólo por
salvar el honor, aunque también puede ser una poderosa fuerza impulsora en
tanto la persona se esfuerce en mantener su imagen ante los demás.
Percepciones contrastantes. Esto se refiere a que cada quien percibe las cosas
de una manera diferente dependiendo de sus experiencias anteriores y de sus
expectativas. Puesto que para cada persona sus percepciones son muy reales, en
ocasiones somos incapaces de darnos cuenta de que los demás también pueden
32
tener percepciones y diferentes o contrastantes a las nuestras acerca del mismo
objeto, sujeto o suceso y esto puede ocasionar conflictos si no aprendemos a ver
las cosas como lo ven los demás.
Falta de confianza. Para que una relación sea duradera, debe existir cierto grado
de confianza entre las partes, la confianza elimina barreras, ofrece oportunidades
de acción y enriquece las relaciones sociales en una organización, aunque su
generación es lenta, porque no se pide ni se otorga, se gana con hechos, acciones
y decisiones de ambas partes involucradas en la relación y es tan frágil y lenta su
generación, que el trabajo de mucho tiempo puede desaparecer en un instante.
Cuando alguien tiene un motivo real o percibido para no confiar en una persona, el
potencial de conflicto se incrementa.
3.3. Efectos del conflicto
El conflicto puede ser percibido como destructivo, aunque no del todo como ya
se ha señalado, de hecho si no existiera, se podría incurrir en lo que se llama “Status
Quo”, esto es, en estado inerte de las cosas, donde no se dé el cambio y esto en la
actualidad para la vida de las organizaciones es imposible, porque si algo es
constante en la vida, es precisamente el cambio y más en la actualidad con el ritmo
de la economía globalizada. Podemos decir que el conflicto no es del todo malo, sino
que más bien puede derivar en resultados productivos o no productivos. Por lo tanto,
un enfoque positivo del conflicto es concebirlo como algo inevitable y que debemos
aprender de cómo administrarlo para obtener resultados positivos.
Si lo percibimos positiva o constructivamente, éste tiene sus ventajas entre las
que se pueden señalar:
1. Las personas se ven estimuladas a buscar mejores métodos que conduzcan a
mejores resultados.
2. Les da energía para ser más creativas y para experimentar con nuevas ideas.
3. Permite conocer problemas ocultos y poder confrontarlos y solucionarlos de esta
manera.
33
4. Resulta necesario en cierto nivel para romper con paradigmas.
No obstante, también tiene sus desventajas, mismas que se señalan a
continuación:
Si es muy prolongado o se pasa de intensidad que se salga de control, propicia
que se disminuya la eficiencia.
La cooperación y el trabajo en equipo pueden deteriorarse.
Puede crecer la desconfianza entre el personal que requieren de coordinar sus
esfuerzos.
En lo personal, algunos sujetos pueden sentirse vencidos, mientras que la
identidad de otros con la empresa se puede resentir e incrementar con esto el
nivel de estrés.
El nivel de motivación de algunos trabajadores se puede ver reducido.
Derivado de lo anterior, es necesario que los administradores se den cuenta
del potencial negativo y positivo de conflictos interpersonales e intergrupales y que
establezcan sus estrategias adecuadas para su resolución. Por lo que resulta
necesario que se conozca cuando estimularlo para que se dé y cuando es necesario
restringirlo o eliminarlo.
La principal fuente del conflicto son las actitudes de las personas involucradas
en los procesos de trabajo, si alguna persona tiene la actitud de ganar siempre a
costa de lo que sea, es casi seguro que esa actitud tarde que temprano va a generar
un conflicto, va a crear resentimientos en los demás y nadie desea sentirse un
perdedor. Lo importante es que todos tengamos la actitud de que ambas partes
ganen en cualquier interacción y en especial si las relaciones son a largo plazo o
repetitivas. El resultado de las interacciones que algunos autores denominan
resultados del conflicto pueden ser: que uno gane y el otro pierda (ganar – perder),
que ambos pierdan (perder – perder), la inversa del primer tipo (perder – ganar) y el
ultimo, el mejor, lo deseado siempre es que ambos ganen (ganar – ganar), tal y como
se puede apreciar en el siguiente dibujo:
34
Figura no. 3, estilos posibles de solucionar un del conflicto
Fuente: Adaptado de Davis, Keith y Newstrom, John W., Op. cit., p. 342. y Hellriegel, Don y
colaboradores, Op. cit., p. 374.
Las personas manejan el conflicto interpersonal de maneras muy diversas. A
partir de sus ubicaciones se identifican en dos dimensiones: preocupación por sí
mismos y preocupación por los demás. Su preocupación personal depende del grado
de asertividad que tenga la persona y la preocupación por los demás también va a
depender del grado de cooperación que éste presente en su personalidad y desde
luego, también depende de la situación en que el conflicto se presente. Las
estrategias de resolución pueden ser las siguientes:
1. Evitarlo
2. Suavizarlo, esto es minimizarlo o adaptarse a los demás
3. Forzamiento, es decir, obligarlo a que se dé para la obtención de metas.
4. Negociarlo, búsqueda de un punto medio,
5. Confrontarlo, esto es, encarándolo para solucionarlo.
A continuación se puede observar una figura en la que se señalan los pasos
del proceso de solución de problemas:
Figura no. 4, modelo del proceso de resolución de problemas
35
3Ganar – perder
(Compulsivo)
4Ganar – ganar(Colaboración)
1Perder - perder
(Evasión)
2Perder – ganar
(Servicial)
GanarPerder
Ganar
Perder
Resultados del individuo B(Preocupación por los demás)
Res
ulta
dos
del i
ndiv
iduo
A(P
reoc
upa
ción
por
uno
mis
mo)
1. Causas de conflicto:Cambio organizacionalChoques de personalidadDiferentes sistemas de valoresAmenazas al estatusPercepciones contrastantesFalta de confianza
1. Causas de conflicto:Cambio organizacionalChoques de personalidadDiferentes sistemas de valoresAmenazas al estatusPercepciones contrastantesFalta de confianza
2. Percepciones del conflicto:ConstructivasNegativas
2. Percepciones del conflicto:ConstructivasNegativas
3. Intenciones de los participantes:GanarPerder
3. Intenciones de los participantes:GanarPerder
4. Estrategias de resolución:EvitaciónSuavizamientoForzamientoNegociaciónConfrontación
4. Estrategias de resolución:EvitaciónSuavizamientoForzamientoNegociaciónConfrontación
5. Resultados del conflicto:Perder-perderPerder-ganarGanar-perderGanar-ganar
5. Resultados del conflicto:Perder-perderPerder-ganarGanar-perderGanar-ganar
Fuente: Davis, Keith y Newstrom, John W., Op. cit., p. 340.
A estas alturas podríamos preguntarnos si existe un método de resolución de
conflicto, y la respuesta sería no. Aunque las evidencias no son tan terminantes, todo
indica que es posible que existan algunas preferencias:
“Los hombres tienden a usar el método de forzamiento como estilo dominante, las
mujeres lo emplean menos y suelen recurrir a otras técnicas
Los administradores tienden a usar el método de forzamiento; sus empleados prefieren la
elusión, el allanamiento o la negociación.
Los administradores estadounidenses tienden a ser competitivos; los administradores
japoneses prefieren un método de cooperación.
Pero también pueden señalarse otras tendencias significativas. Cada una de las partes
involucradas en un conflicto tiende a imitar el estilo de la otra (el forzamiento induce
36
forzamiento; la adaptación induce a adaptación, por ejemplo). La gente tiende a optar por
diferentes estilos de resolución para diferentes asuntos (la confrontación suele usarse en
evaluaciones de desempeño; la negociación es más común en cuestiones que implican usos
y costumbres personales, por ejemplo). De nueva cuenta, es obvio que una amplia variedad
de factores de contingencias (entre ellos las características de diversidad grupal como el
género) influye en la elección de una estrategia de comportamiento”4
3.4. El proceso del conflicto
Como casi toda actividad humana o de la naturaleza, se puede analizar bajo el
enfoque de proceso, el conflicto no será la excepción, este se presenta en cinco
etapas que se pueden identificar, mismas que se señalan a continuación: oposición
potencial o incompatibilidad, cognición o personalización, intenciones,
comportamientos y resultados. Analizaremos cada una de ellas para conocerlas y
poder tener cierto control par su prevención o corrección cuando no sea posible lo
primero.
I. Oposición potencial o incompatibilidad: es la presencia de condiciones que
generan oportunidades para el surgimiento del conflicto, no es precisamente ya el
conflicto, pero si son indicios de que algo ya está fuera de los regular, en realidad
se podrían denominar causas o fuentes del conflicto y estas podrían ser de tres
tipos:
Comunicación: tales como dificultades semánticas, malos entendidos, ruido, en
general las conocidas barreras de la comunicación
Estructura: tales como el tamaño de la organización, grado de especialización,
claridad jurisdiccional, compatibilidad con las metas, estilos de liderazgo, sistema
de recompensas, grado de centralización o descentralización.
Variables personales: actitudes, timbre y modulación de la voz, sonrisa
sarcástica, personalidad, emociones, valores.
II. Cognición o personalización: es cuando una de las partes involucradas pasa a
tener consciencia de la existencia de irregularidades o de condiciones fuera de
posición o normalidad, el percibirlo, no significa personalizarlo o hacerlo suyo,
4 Davis, Keith y Newstrom, John W., Comportamiento humano en las organizaciones, pág. 344.
37
porque de lo contrario, pasaría a ser un conflicto sentido. Esta etapa es importante
porque de aquí se podrían derivar las posibilidades de solución, al ser bien
percibido, o en forma correcta y al tenerlo bien definido, existe una mayor
posibilidad de encontrar soluciones prontas y adecuadas. Algo que hay que resaltar
en sentido positivo y también negativo, es que las emociones son el principal
receptor del conflicto, en el sentido positivo es que las personas emotivas son más
sensibles para percibir los conflictos, pero también eso las hace a veces a tender a
exagerar la situación real prevaleciente.
III. Intenciones: estas intervienen entre las percepciones y las emociones, son
decisiones para actuar de una forma dada, se tiene identificadas cinco conductas
consideradas como intenciones: competir, colaborar, evitar, acomodarse,
comprometerse.
El competir significa satisfacer sus propios intereses, sin que le importe el
efecto sobre los demás, uno gana y el otro pierde.
Colaborar, se da cuando hay cooperación y unión en la búsqueda de un
resultado que beneficie a ambas partes, esto es, ganar-ganar.
Evitar, cuando alguien reconoce o identifica un conflicto y ni quiere saber nada
de él, en lugar de eliminarlo, o enfrentarlo, lo evita, se hace a una lado
literalmente, manifestando ignorancia o desinterés.
Acomodarse, reza un refrán popular, -si no puedes con el enemigo, únete a él-
esto es lo que hace literalmente la persona que no visualiza posibilidad alguna
de ganar confrontando al contrario, prefiere unir esfuerzos.
Comprometerse. Cada una de las partes involucradas, decide poner su
esfuerzo para la solución, bien podrá ser en beneficio personal o no, pero se
compromete quizá en aras del bienestar común.
IV. Comportamiento. Incluye las expresiones, acciones y reacciones de las
personas ante el conflicto, son manifestaciones expresas de las intenciones y
demostración tácita hacia el conflicto, en ocasiones con una total falta de tacto
que en lugar de mejorar o resolver el conflicto, lo empeoran.
38
V. Resultados. El intercambio acción-reacción entre las partes en conflicto
pueden ser funcionales o disfuncionales, dependiendo del efecto que cause
en el conflicto, estas pueden ser positivas, o también negativas, en ocasiones,
un resultado negativo podría ser benéfico a la organización hasta cierto grado,
desde luego y no siempre, así que bien vale la pena cuidar el efecto y el
resultado del conflicto, cuidando siempre que no se salga de control.
Figura no. 5, etapas del proceso del conflicto
Fuente: Robbins, Stephen P. y Judge, Timothy A., Comportamiento organizacional, p. 487
3.5. La administración del conflicto
Desarrollar la capacidad de comprender y diagnosticar el conflicto en
fundamental para los administradores. La administración del conflicto consiste de
proceso de diagnósticos, estilos interpersonales, estrategias de negociación entre
otras, para evitarlo o reducirlo a un nivel en que no sea dañino. Para lograr esto, es
importante que identifiquemos y conozcamos al conflicto, señalan Hellriegel y sus
colaboradores, que existen cuatro formas básicas del conflicto, sin embargo,
independientemente de la forma, su esencia es la incompatibilidad, por lo que
tenemos los tipos de conflictos en la siguiente tabla:
39
Condiciones previas:ComunicaciónEstructuraVariables
personales
Conflicto percibido
Conflicto sentido
Intenciones al manejar el conflicto:CompetirColaborarCompromisoEvitarAcomodarse
Conflicto abierto:Comportamiento
de las partesReacción del otro
Mayor desempeño del grupo
Menor desempeño del grupo
Etapa I
Oposición potencial o incompatibilidad
Etapa II
Cognición y personalización
Etapa III
Intenciones
Etapa IV
Comportamiento
Etapa V
Resultados
Tabla no, 4, formas básicas del conflicto
Forma Significado fundamental
Conflicto de metas Preferencias incompatibles
Conflicto cognoscitivo Pensamientos incompatibles
Conflicto afectivo Sentimientos incompatibles
Conflicto de procedimientos Punto de vista incompatibles sobre el
proceso
Fuente: Hellriegel y colaboradores, comportamiento organizacional, pág. 363.
El conflicto o incompatibilidad de metas se refiere al grado hasta el que las
metas de una persona o grupo están reñidas con la capacidad de lograrlas.
El conflicto cognoscitivo se refiere a las ideas y opiniones incompatibles en el
fuero interno de una persona o entre personas.
El conflicto afectivo se refiere a sentimientos y emociones incompatibles en el
fiero interno de una persona o entre personas.
El conflicto de procedimientos se refiere al hecho de que las personas difieren
en cuanto al proceso o procedimiento para resolver un asunto.
Si analizamos la efectividad de los estilos del manejo del conflicto, podemos
encontrar que:
Los estudios realizados sobre el uso de diferente estilos para el manejo del conflicto
interpersonal señalan que la colaboración tiende a ser característica de: 1) las
personas más exitosas, no las menos exitosas y 2) de organizaciones de alto
desempeño, no de las de desempeño medio y bajo. La gente tiende a percibir la
colaboración en términos del uso constructivo del conflicto. El uso de la colaboración
parece dar como resultado sentimientos positivos en los demás, así como
autoevaluaciones favorables de desempeño y capacidades. En contraste la
colaboración, la imposición y la evasión suelen presentar efectos negativos. La
40
imposición y la evasión tienden a asociarse con el uso menos constructivo del
conflicto, sentimientos negativos de los demás y evaluaciones desfavorables de
desempeño y capacidades. Los efectos serviciales y el compromiso son mixtos. En
ocasiones el uso servicial da como resultado sentimientos positivos de los demás,
pero estas personas no aplican evaluaciones favorables de desempeño y
capacidades a quienes recurren al estilo servicial. Por lo general, el uso del estilo de
compromiso va seguido de sentimientos positivos de los demás”5.
Como vimos con anterioridad, la negociación es parte vital en el manejo de los
conflictos y esta se refiere al proceso en el que dos o más personas o grupos, con
metas comunes y opuestas expresan y examinan propuestas para los términos
específicos de un posible acuerdo. Se puede decir que la negociación incluye una
combinación de compromiso, colaboración y quizá algo de apremio sobre temas
vitales. Existen cuatro tipos básicos de estilos de negociación, mismos que se
mencionan a continuación:
Negociaciones distributivas Negociaciones integradoras
Estructuración de actitudes Negociaciones intraorganizacional
Las negociaciones distributivas, se refieren a las situaciones tradicionales de
ganar-perder, cantidad fija donde la ganancia de una de las partes representa que
la otra pierda. Con frecuencia surgen de relaciones con temas económicos. Los
patrones de interacción tal vez incluyan comunicaciones cautelosas, expresiones
limitadas de confianza, uso de amenazas y afirmaciones distorsionadas y
demandas. En este sentido, las partes se hallan enfrascadas en un conflicto
intenso, cargado de emociones, predominan los estilos de manejo del conflicto de
imposición y de compromiso.
Negociaciones integradoras, es la solución conjunta de problemas para lograr
resultados que beneficien a ambas partes. Ambos reconocen sus problemas
mutuos, identifican y evalúan alternativas, expresan en forma abierta sus
preferencias y llegan en forma conjunta a una solución mutuamente aceptable. La
5 Hellriegel, Don, Slocum Jr., John W. y Woodman, Richard W., Op. cit., pág. 378.
41
elección, que rara vez se percibe como aceptable por igual, es tan sólo ventajosas
para ambas partes. Ambos están muy motivados para solucionar el problema,
mostrar flexibilidad y examinar nuevas ideas. Los estilos de colaboración y de
compromiso de manejo del conflicto, son dominantes en las negociaciones
integradoras.
Estructuración de actitudes, es en la que ambas partes muestran ciertos
enfoques interpersonales (como hostilidad o amistad y competitividad o
cooperación) que influyen en las interacciones. Es el proceso en el cual las partes
buscan establecer sus actitudes y relaciones deseadas.
Negociaciones intraorganizacionales, resulta que con frecuencia los grupos
negocian mediante representantes. Sin embargo, estos representantes quizá
tengan que obtener primero el acuerdo de sus grupos respectivos antes de
alcanzar un acuerdo entre sí. Cada grupo de negociaciones busca el consenso
para el acuerdo y la solución del conflicto intragrupos antes de tratar con los
negociadores del otro grupo.
Como ya se ha señalado, el estilo deseado de negociación para solucionar
conflictos es el de Ganar-ganar. R. Fisher y W. Ury, citados por Hellriegel y
colaboradores, señalan que existen cuatro conceptos fundamentales para este tipo
de negociaciones, que forman la base de una estrategia de negociaciones
integradoras que denominan “negociación de principios” o “negociación sobre los
méritos”, mismos que se señalan a continuación:
Distinguir entre las personas y el problema. El primer concepto para llegar a una
solución mutuamente aceptable consiste en separar los aspectos importantes de la
negociación de los de relaciones interpersonales entre las partes, y tratar cada conjunto
de aspectos por separado. Los negociadores deben considerarse a si mismos como
personas que trabajan codo a codo, atacando los aspectos o problemas importantes en
vez de atacarse unos a otros.
Concentrar la atención en los intereses, no en las posiciones. Los egos de las
personas tienden a identificarse con sus posiciones de negociación. Además, concentrar
42
con frecuencia la atención sólo en las posiciones declaradas oscurece lo que en realidad
necesitan o quieren los participantes. En lugar de concentrar la atención sólo en las
posiciones adoptadas por cada negociador, una estrategia mucho más efectiva radica en
concentrar la atención en las necesidades e intereses humanos fundamentales que
ocasionaron que ellos adopten esas posiciones.
Inventar opciones para ganancia mutua. Elaborar soluciones óptimas bajo presión ante
la presencia de un adversario tiende a volver más cerrado el pensamiento de la gente.
Buscar la única solución correcta inhibe la creatividad, en especial cuando lo que está en
juego es importante. Estos conceptos cerrados se contrarrestan con el establecimiento de
un foro en el que se produzcan diversas posibilidades antes de tomar decisiones sobre
cuál llevar a cabo.
Insistir en el uso de criterios objetivos. Las partes deben examinar las condiciones de
la negociación en términos de alguna norma justa, por ejemplo, el valor de mercado, la
opinión de expertos, la costumbre o la ley. Este enfoque aparta el centro de la atención
de lo que las partes están o no dispuestas a aceptar. Con el uso de criterios objetivos
ninguna de las partes tiene que ceder ante la otra y ambas aceptan una solución justa6.
Por su parte Robbins señala que existen algunas técnicas para administrar el
conflicto, mismas que se presentan a continuación:
Tabla no. 5, técnicas para resolver conflictos:
Resolver el problema Reunión de las partes en conflicto, frente a frente, con el propósito
de identificar el problema y resolverlo mediante una discusión
abierta.
Metas supra ordinadas Creación de una meta compartida que no se puede alcanzar sin la
cooperación de las partes en conflicto.
Conflicto causado por la escasez de recursos (por decir algo,
dinero, oportunidades de ascenso, espacio de oficina) en el que el
aumento de recursos puede crear una solución para que ambas
partes ganen.
Eludir Retirada o evasión del conflicto
Limar asperezas Restar importancia a las diferencias y resaltar los intereses
comunes de las partes en conflicto.
Compromiso Cada una de las partes del conflicto cede algo de valor.
6 Hellriegel, Don, Slocum Jr., John W. y Woodman, Richard W., Op. cit., p. 381.
43
Mando autoritario La administración usa su autoridad formal para resolver el conflicto
y después comunica su decisión a las partes interesadas.
Alterar la variable humana Uso de las técnicas para cambiar la conducta, por ejemplo como la
capacitación en relaciones humanas para alterar actitudes y
conductas que ocasionan conflictos.
Alterar las variables estructurales Cambiar la estructura formal de la organización y los patrones de
interactuación de las partes en conflicto por medio del rediseño de
los puestos, las transferencias, la creación de puestos de
coordinación, y demás,
Técnicas para estimular conflictos:
Comunicación Usar mensajes ambiguos o amenazantes para aumentar el grado
de conflicto
Inclusión de externos Aumentar empleados a un grupo cuyos antecedentes, valores,
actitudes o estilos administrativos difieren de los de los miembros
actuales.
Reestructuración de la organización Nueva formación de los grupos de trabajo, alteración de las reglas y
reglamentos, aumento de la interdependencia y cambios
estructurales similares para alterar el estatus quo.
Nombrar un abogado del diablo Designación de alguien que critique y discuta, a propósito, las
posiciones mayoritarias del grupo.
Fuente: Robbins, Stephen P., Comportamiento organizacional, p. 470.
4. NEGOCIACIÓN
Pareciera ser que un elemento común entre la toma de decisiones y la
resolución de problemas o de conflictos pudiera ser la negociación y no sería nada
extraño si así fuera, dado que en muchas ocasiones para tomar una decisión, las
variables, la situación misma y el entorno pudieran estar en conflicto de intereses, es
decir, que una u otra persona interesada por tal o cual decisión, se anteponga a
nuestra perspectiva de solución, en este momento los administradores deberán tener
la habilidad suficiente para poder discernir, clarificar, identificar y/o reconocer los
intereses antagónicos o de oposición a la decisión a tomar y recurrir a la habilidad de
negociar esos enfoques o intereses encontrados u opuestos al nuestro.
44
De acuerdo con los expertos, en todo momento y en cualquier circunstancia
de nuestra vida estamos negociando, buscando llegar a acuerdos, unificando
criterios e intereses, personales u organizacionales. En especial en el ámbito laboral
que es el del interés de este trabajo, la negociación abarca a todas las personas que
de una u otra forma tienen alguna relación formal e informal. La negociación se
define como “un proceso en el que dos o más partes intercambian bienes o servicios
y tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de cambio para cada quien”7. Existen dos
enfoques o estrategias para llegar acuerdos en las negociaciones, los acuerdos
distributivos y los acuerdos integradores.
En los acuerdos distributivos, la principal característica es la suma cero, esto
es, todo lo que yo gane será a expensas de que mi adversario pierda. Es el estilo
conocido como ganar-perder, esto es, yo gano tú pierdes o viceversa. La cantidad de
bien o beneficios a repartir es fija, no se incrementa por las acciones de los
negociadores. La técnica recomendable para negociar en esta estrategia, es hacer la
primera oferta y que ésta sea agresiva, porque esto denota poder e influye sobre el
adversario y podría permitir ganar la delantera, esto funciona como una especie de
anclaje y está demostrado que las personas tienden a quedarse en las informaciones
iniciales y por ll regular los ajustes posteriores los realiza partiendo de la información
ancla.
Los acuerdos integradores, es la búsqueda soluciones que beneficien a
ambas partes en la negociación, a diferencia del acuerdo distributivo, el integrador
opera con el supuesto de que hay una o más posibilidades de arreglo entre las
partes que lleven a una solución en la que ganen ambas partes. En términos
organizacionales, es preferible el acuerdo integrador al distributivo, porque el primero
construye relaciones de largo plazo, une e integra a los negociadores y a las
personas y al final deja la sensación de que ambas partes salieron beneficiadas con
el arreglo o acuerdo, mientras que ele distributivo deja a una de las partes con la
7 Robbins, Stephen P. y Judge, Timothy A., Op. cit., p. 496.
45
sensación de haber perdido, o ganado menos que la otra parte, tiende a generara
animosidades y profundiza el divisionismo cuando las personas trabajan juntas.
Sin embargo y a pesar de ello, no siempre es el método de negociación
preferido por los empleados o directivos, quizá porque la misma cultura
organizacional no promueva esta disposición, y todo mundo quiere “llevar agua a su
molino” a costa de los demás, o porque se antepongan intereses personales o
ínsulas de poder territorial, o de sobresalir a toda costa.
Otra forma de definir los estilos de negociación es como sigue: negociación
competitiva y negociación cooperativa, la primera se establece en términos de
confrontación, no importa lo que la otra parte piense o sienta, y en la segunda, se
establece el ambiente de cooperación, la otra parte debe quedar satisfecha con el
acuerdo. A continuación se puede apreciar una matriz en la que se establecen los
tipos y grados de cooperación o de antagonismo de acuerdo al estilo adoptado para
la negociación.
Figura no. 6, matriz de tipos de cooperación-competitividad
Cooperac i ón
C o m p e t i t i v i d a d
Alta Baja
AltaAlta cooperación
Alta competitividadAlta cooperación
Baja competitividad
Baja Baja cooperaciónAlta competitividad
Baja cooperaciónBaja competitividad
Fuente: elaboración propia
Tabla no. 6, actitudes en los dos estilos de negociación
Actitudes en la negociación competitiva: Actitudes en la negociación cooperativa:
1. Los participantes son adversarios 1. Los participantes tienen una relación
46
2. El objetivo es la victoria3. Se desconfía del otro4. Se insiste en la posición5. Se contrarrestan los argumentos
contrarios6. Se amenaza7. No se muestra el límite inferior8. Se exigen ganancias para llegar a
acuerdos
amistosa2. El objetivo es el acuerdo3. Se confía en el otro4. Se insiste en el acuerdo5. Se informa6. Se muestra el límite inferior7. Se intenta cubrir las necesidades de la
otra parte8. Se aceptan pérdidas con tal de llegar a
acuerdos
La mayoría de las personas ven las negociaciones de un modo equivocado: las
ven como una competencia en la que una parte gana a costa de otra, pero las
negociaciones no son necesariamente una competencia, tienen elementos de
competencia en su proceso, pero es mucho más que una guerra entre adversarios.
Hay dos maneras de negociar que se presentan dentro de la misma negociación. La
comprensión de estas dos maneras puede ayudarlo de la forma siguiente: la
negociación cooperativa: permite mantener activa una negociación que no está
conduciendo a ninguna parte, hace sentirse más cómodo, permite obtener más
información, evita romper estancamientos, ayuda a comprender mejor las tácticas
que está usando, o las que están usando en contra de usted, mejora las relaciones a
largo plazo, proporciona mayor nivel de satisfacción a la otra parte, en este tipo de
negociación uno gana, un hecho que debe considerarse en las negociaciones, es
que existe un elemento de competencia. Hay un punto que los beneficios de una
parte salen del bolsillo de la otra, el mejor modo de comportarse desde un punto de
vista competitivo es guardar silencio, mientras menos sepa su oponente sobre usted,
mejor, usted y su organización están en una mejor posición manteniendo secretos
sus motivos, limites de poder y presiones de tiempo.
No debe darse información que nos debilite y debe cuidarse al máximo la fuga
de información. No hay que confiarse de las suposiciones, cálculos o percepciones,
porque en las en las negociaciones las cosas no son lo que parecen ser, sea
escéptico y reconozca que pudiera estar equivocado, porque las suposiciones nos
impulsan a actuar, sin embargo, éstas pueden ser buenas o malas para nosotros
mismos. Las concesiones son parte importante de una negociación, en la medida
47
que permitan obtener beneficios colaterales y contribuyan a una negociación exitosa.
El principio básico de este tipo de negociación es que ambas partes ganen, por lo
tanto, siempre hay un trato mejor si están dispuestos a tomarse el tiempo para
buscarlo, ambos pueden aumentar sus utilidades y satisfacción sin perjudicarse
mutuamente, todo es cuestión de llegar a buen arreglo.
La negociación cooperativa implica una manera diferente de actuar que puede
describirse tomando en cuenta lo siguiente: con sus colegas, no negocie como si
fueran adversarios ni tampoco lo vuelva amistad, mantenga su relación en un
compañerismo cordial y respetuoso. Su propósito central es resolver un problema
conjunto: no es ganarle al otro ni llegar a toda costa a un acuerdo. Piense a largo
plazo en los resultados que tendrá esta negociación, tanto para la relación con el otro
como para futuras negociaciones. Busque siempre la solución favorable que daría un
juez o árbitro externo, apelando a los números, a las razones y deje de lado las
amenazas y las mentiras, piense en el otro, tanto como en usted mismo, no haga
propuestas que no sean justas, haga ofertas que sean buenas para usted pero al
menos aceptables para el otro.
Redefina el problema de la manera más amplia posible para que incluya los
intereses reales más amplios del otro y los suyos propios, utilice la negociación como
un medio para redefinir el problema haciendo preguntas y abriéndose a nuevas
maneras de concebir la solución. Haga preguntas y ofrezca gradualmente
intercambios de información y determine con la mayor certeza posible en cuáles
elementos hay una total incompatibilidad con el otro lado, en cuáles hay exactamente
el mismo interés, y en cuáles se tiene diferente valoración para cada uno. Proceda a
regatear sanamente lo que sea de regateo y utilice estándares o criterios objetivos
externos a los negociadores. Al mismo tiempo, busque e identifique el "bloque" total
de puntos que debe negociarse y haga cálculos antes de sentarse a negociar,
considerando, cuál es su alternativa externa (lo que usted haría si no llega a un
acuerdo y cuáles son sus prioridades, esto es, cuál es el valor relativo de los
diferentes puntos que va a negociar. De la forma como negociamos o estilo que
adoptamos para negociar, podríamos reflejar una conducta similar a algunos
48
animales de la naturaleza, misma que podríamos tomar como una clasificación de
estilos, tanto para uno mismo, como para la contraparte, ver la figura siguiente.
Figura no. 7, estilos de negociación comparados
+
+
Competitivo
Coolaborador
Fuente: Percy Lujan, Héctor, Tipos y estilos de negociación, www.slideshare.net
De la misma forma se puede delimitar la postura manifestada durante la
negociación y que podría depender del estilo mismo. Las posturas generalmente se
refieren a las actitudes que podemos tomar al negociar, así como los escenarios y
estrategias que elegimos para ello. Las posiciones se refieren a los intereses básicos
de los negociadores, son los aspectos que por ningún motivo podemos dejar de lado,
en el posicionamiento se debe estar preparado para el contra posicionamiento.
Figura no. 8, la postura y posicionamiento en la negociación
Fuente: Percy Lujan, Héctor, Tipos y estilos de negociación, www.slideshare.net
49
Entonces, ¿Debemos ser competitivos o colaborativos? ¿Debo descubrir
siempre nuestro juego? ¿Existe siempre el ganar-ganar?, ¿debo confiar siempre en
la contraparte? ¿Es necesaria siempre la empatía? ¿Es conveniente siempre
compartir información? ¿Es necesario siempre respetar mi estilo de negociación?, en
realidad son muchas preguntas para contestarlas con una sola respuesta, pero esta
debería ser. Pues depende, de cómo haya preparado su estrategia, su defensa y su
ataque, etc., De cómo es el comportamiento y reacciones de la otra parte. De
quiénes son las personas que están enfrente y a quién representan, del contexto
político y social y lo más importante es la capacidad que usted desarrolle para
adaptar su estilo ante cada situación. Dice Tzun-Tzu, en su libro el arte de la guerra,
al enemigo hay que ganarle con estrategia, sin pelearse.
La razón para negociar consiste en que uno espera obtener para sí, mediante
algún intercambio con la otra parte, un resultado mejor que si no hubiese hecho trato
alguno, en tal sentido negociar es como bailar. El propósito principal es lograr con la
participación del otro un mejor resultado. Imagínese que está bailando en una fiesta y
al finalizar la pieza regresa a la mesa y un amigo le pregunta con relación al baile:
¿Quién ganó?, para responder a esta pregunta habría que analizar que significa
bailar y qué negociar desde luego, de tal forma que se pueden apreciar ambas
definiciones en la tabla siguiente:
Tabla no. 7, diferencias y convergencias entre bailar y negociar
Bailar Negociar
Acción conjunta entre dos partes para beneficio potencial de cada una
Acción conjunta entre dos partes para beneficio potencial de cada una
La pareja: mi aliado potencial para lograr algo mejor con su ayuda
La otra parte: mi aliado potencial para lograr algo mejor con su ayuda
Posición inicial: intención de mejorar con relación a no bailar
Posición inicial: Intención de mejorar con relación a no negociar
El proceso de bailar influye sobre el baile en sí y sobre el resultado final
El proceso de negociar influye sobre la negociación en sí y sobre el resultado final
El proceso de bailar influye sobre la relación entre las dos personas
El proceso de negociar influye sobre la relación entre las dos partes
50
Fuente: Percy Lujan, Héctor, Como negociar con éxito, www.slideshare.net
Al terminar de bailar la pieza, usted evalúa los resultados utilizando tres
criterios para determinar que tal estuvo el desempeño de ambos y así poder
determinar si hubo un ganador: ¿Qué tal bailamos (cada uno y en conjunto)?, ¿Cuál
fue el trato que el otro me dio y el que yo le di? y ¿Qué paso con la relación entre las
partes hacia el futuro?
Entonces si negociar es como bailar, entonces hay que analizar algunos otros
aspectos también para poder emitir un juicio si hubo ganador o no en la contienda:
Tabla no. 8, criterios de evaluación entre bailar y negociar
Bailar Negociar
Criterios para evaluar si valió la pena el baile: Lo que cada uno obtuvo El trato recibido por cada uno, y El impacto en la relación hacia el futuro La claridad de las intenciones de la pareja
Criterios para evaluar si valió la pena la negociación: Lo que cada uno obtuvo El trato recibido por cada uno, y El impacto en la relación hacia el futuro La claridad y extensión del proceso
El buen bailarín trata de no pisar a su pareja El buen negociador trata de no hacerle daño
a la otra parte
El buen bailarín trata de no estrujar a su pareja
El buen negociador trata de no acosar a la otra parte
El buen bailarín trata de entender quién es su pareja y qué quiere lograr con el baile
El buen negociador trata de entender quién es la otra parte y qué quiere lograr con la negociación
El buen bailarín trata de bailar en conjunto con su pareja teniendo en cuenta lo que la pareja está haciendo
El buen negociador trata de negociar con la otra parte, teniendo en cuenta lo que la otra persona está haciendo
El buen bailarín trata de mostrar interés por lo que la pareja quiere lograr
El buen negociador trata de mostrar interés por lo que la otra parte quiere lograr
El buen bailarín trata de entender la forma en que la pareja baila
El buen negociador trata de entender la forma en que la otra parte negocia
El buen bailarín evita presumir que él es el único que sabe bailar
El buen negociador evita presumir que él es el único que sabe negociar
El buen bailarín no trata de demostrarle al otro que él es superior
El buen negociador no trata de demostrarle al otro que él es superior
51
El buen bailarín evita ridiculizar a la pareja por sus fallas durante el baile
El buen negociador evita ridiculizar a la otra parte por sus fallas durante la negociación
No maltrate a la pareja en el baile ni se deje maltratar
No maltrate a la otra parte en la negociación ni se deje maltratar
Dele a su pareja el trato que él quiere recibir Dele a la otra parte el trato que usted quiere
recibir
Hágase dar el trato que usted quiere recibir Hágase dar el trato que usted quiere recibir
Haga el esfuerzo para que el trato dado y el recibido sean compatibles dentro de las circunstancias
Haga el esfuerzo para que el trato dado y el recibido sean compatibles dentro de las circunstancias
Ayúdele a otro a bailar. Facilítele el proceso. No lo haga difícil
Ayúdele al otro a negociar. Facilítele el proceso. No lo haga más difícil de lo necesario
El buen bailarín trata de obtener el mejor entendimiento con su pareja
El buen negociador trata de obtener el mejor entendimiento posible con la otra parte
Fuente: Percy Lujan, Héctor, Como negociar con éxito, www.slideshare.net
4.1. El proceso de negociación
El proceso de negociación se puede representar en cinco etapas o fases que
son: la preparación o planeación, definición de reglas generales, aclaración y
justificación, toma de acuerdos y solución del problema y cierre e implementación.
Cada uno de ellos deberá ser apoyado por la retroinformación para efectos de ir
asegurando que se vaya cumpliendo tal como haya sido planeado y poder así
asegurar el éxito en la negociación o resolución de problema en cuestión, ver la
representación gráfica en la figura siguiente:
Figura no. 9, etapas del proceso de negociación
Fuente: Robbins, Stephen P. y Judge, Timothy A., Op. cit., p. 500.
52
Preparación y planeación
Definición de reglas generales
Aclaración y justificación
Toma de acuerdos y solución del
problema
Cierre e implementación
Retroinformación
4.1.1. La etapa de preparación o planeación
Antes que todo se requiere hacer la tarea previa a toda sesión de negociación,
planteándonos muchas preguntas de posibles acciones nuestras y de los opositores,
cualquier cosa que se nos ocurra que pudiera ocurrir durante la negociación, no está
demás considerarla como tal y tratar de obtener toda la información necesaria para
poder tener el control, poder contrarrestar el efecto, etc. que pudiera ponernos en
desventaja durante la negociación. Una vez reunida la información, hay que
desarrollar nuestra estrategia. Hay que determinar cuál es la Mejor Alternativa Para
un Acuerdo Negociado (MAPAN), esto implica determinar el valor mínimo aceptable
para usted en un acuerdo negociado, cualquier oferta que reciba por arriba de su
MAPAN siempre será mejor, a la inversa, todo por debajo de ésta, no debería ser
aceptado.
Figura no. 10, área de interés y acuerdo en la negociación
Fuente: Asociación de jóvenes empresariales de Baleares, www.slideshare.net
4.1.2. Definición de reglas generales
Una vez hecha la planeación y desarrollada una estrategia, hay que establecer
reglas y procedimiento de actuación para con la otra parte durante la negociación, tal
53
como: ¿quién hará la negociación?, ¿Dónde se llevará a cabo?, ¿cuáles serán las
restricciones aplicables?, ¿Cuáles serán los límites?, ¿Qué acciones tomar si no se
llega a un acuerdo?, etc.
4.1.3. Aclaración y justificación
Planteadas las posiciones de partida, hay que explicar, ampliar, aclarar,
afirmar, y justificar las demandas originales, no es motivo de confrontación, sino mas
bien es de ubicación para ambas partes en los puntos importantes de la negociación
y de cómo llegó cada quien a su posición de inicio. Es pertinente aportar alguna
información o documento que avale la postura planteada.
4.1.4. Toma de acuerdos y solución del problema
Esta es la esencia del proceso de negociación, la toma y daca real para
tratar de alcanzar un acuerdo, es aquí en donde ambas partes necesitan
hacer concesiones para tratar de llegar al acuerdo.
Tabla no. 9, como sacar el máximo de provecho de la negociación
Algunas sugerencias para buscar la eficiencia en la negociación
Empiece a negociar con una posición positiva. Las concesiones suelen ser retribuidas y conducen a acuerdos. Comience con una pequeña concesión y retribuya las de su oponente
Enfóquese en los problemas y no en las personas. Concéntrese en los temas de la negociación y no en las características de su oponente. Evite la tendencia a atacarlo, puede estar en desacuerdo con las ideas o la posición de su oponente, pero no con él.
No se limite a las ofertas iniciales. Use la oferta inicial como un punto de partida, no de llegada.
Haga hincapié en soluciones del tipo ganar-ganar. La ganancia debe darse a costa de la otra parte, pero con soluciones integradoras. Estructure las opciones en términos de los intereses de su opositor y procure ofrecer soluciones que permitan que su opositor y usted puedan declararse triunfadores.
Cree un clima abierto y de confianza. El negociador habilidoso sabe escuchar, hace más preguntas, enfoca sus argumentos más directamente, es menos defensivo y evita irritar al oponente.
Fuente: Chiavenato, Idalberto, Comportamiento organizacional, p. 404.
54
4.1.5. Cierre e implementación
Es la etapa final del proceso, es la formalización del acuerdo al que se ha
llegado a través del desarrollo de las estrategias y tácticas de negociación
argumentadas y enarboladas y también las acciones a realizar y la firma de
acuerdos, las fechas, formas, etc., de cómo se van a implementar las acciones
acordadas y negociadas.
4.2. Negociaciones de valor agregado
¿Cuándo se podría considerar que una negociación agrega valor?, esta es
considerada así cuando ambas partes desarrollan en forma cooperativa paquetes de
arreglos múltiples, al mismo tiempo que forman una relación productiva y
constructiva de largo plazo, este tipo de negociaciones constan de cinco pasos:
1. Aclaran intereses. Después de que cada parte identifica sus necesidades tangibles e
intangibles, als dos partes se reúnen para analizar sus necesidades respectivas y
encontrar un terreno común de negociación.
2. Identifican opciones. Se crea un mercado de valor cuando las partes en negociación
analizan los elementos de valor deseados, como bienes, dinero, comportamiento,
derechos, y disminución de riesgos.
3. Diseño de paquetes de acuerdo alternos. Mientras buscan acuerdos múltiples, las
partes se mezclan y acoplan elementos de valor de ambas partes en combinaciones
funcionales.
4. Elegir un acuerdo. Cada parte analiza los paquetes que propone la otra parte. En
forma conjunta, comentan y seleccionan los paquetes factibles con un escrito de
acuerdo creativo.
5. Perfeccionamiento del arreglo. En forma conjunta, las partes analizan problemas no
resueltos, preparan un acuerdo escrito y forman relaciones para negociaciones
futuras.8
4.3. La personalidad en el proceso de negociación
La negociación es una experiencia personal, además de conocer y aplicar
algunas técnicas y estrategias, el negociador hábil tiende a comprender los rasgos
8 Kinicki, Angelo y Kreitner, Robert, Op. cit., p. 291.
55
de personalidad que caracterizan a su oponente. Su actitud ante el riesgo también
varía y sus personalidades también, todo ello afecta su comportamiento. Los
negociadores deben ocuparse en entender los roles que desempeñan sus oponentes
en su puestos o función y preguntarse, que es realmente lo que motiva a tal o cual
persona. Conocer esos rasgos le permite al negociador habilidoso, entender y
comprenden a sus oponentes, de tal forma que se pueden definir cuatro tipos de
personalidad a los que un negociador debe enfrentar al sentarse a una mesa de
negociación:
1. El que busca poder. Se centra en su tarea y en lso resultados, busca retos y
oportunidades y se puede oponer frontalmente a cualquier idea. Es bueno a la hora
de tomar decisiones.
2. El persuasivo. Extrovertido, sociable, ambicioso y difícil, aunque disfrazado bajo una
capa amistosa y fiable. Peligroso oponente en una mesa de negociaciones.
3. El trabajador fiable. Sólido, fiable, cómodo en un entorno que lo apoye y resistente a
cualquier cambio repentino. Su confianza en las decisiones depende de los
precedentes inmediatos.
4. El trabajador limitado. Falto de confianza en si mismo, necesita un entorno que lo
proteja, indeciso, e introvertido. Es muy probable que ceda ante cualquier presión.9
Figura no. 11, los 7 rasgos claves de un buen negociador
Planificador
Pensar con calma bajo presión
Inteligencia general práctica
Hábil verbal
Integridad personal
Hábil para percibir y explotar el poder
Conoce su producto o servicio
9 Gibson, James L., Las organizaciones: comportamiento, estructura, procesos, p. 402.
56
Fuente: Elaborado con datos de Valls, Antonio, Las 12 habilidades directivas clave, p. 89
También otro autor relaciona las características que considera indispensables
en un buen negociador, mismas que se pueden observar en la siguiente tabla:
Tabla no. 10, características de un buen negociador
Le gusta negociar entusiasta Gran comunicador Persuasivo Muy observador Perspicacia psicológica Sociable Respetuoso Honesto Profesional Detesta la improvisación Meticuloso Firme Sólido Auto confianza Ágil Resolutivo Acepta el riesgo Paciente Creativo
Fuente: Bussenius C., Horst, Técnicas de negociación, www.slideshare.net
4.4. Estrategias y tácticas de negociación
La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de
conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos
estrategias típicas, mismas que ya se han planteado y son:
Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen,
compartiendo el beneficio.
Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el máximo
beneficio a costa del oponente.
Estas estrategias se han analizado más al detalle en los tipos de
negociaciones, las distributivas y las cooperativas, de tal forma que nos enfocaremos
más en este punto a las tácticas. Las tácticas definen las acciones particulares que
cada parte realiza en la ejecución de su estrategia. Si comparamos las estrategias
contra las tácticas, la estrategia marca la línea general de actuación; las tácticas son
las acciones en las que se concreta dicha estrategia.
57
Hay dos tipos de tácticas: primero tenemos a las tácticas de desarrollo, estas
se limitan a concretar la estrategia elegida, sea ésta de colaboración o de
confrontación, sin que supongan un ataque a la otra parte. Segundo, tenemos a lasa
tácticas de presión, estas tratan de fortalecer la propia posición y debilitar la del
contrario.
4.4.1. En las tácticas de desarrollo se recomienda:
Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que sea la otra parte
quien vaya por delante.
Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la estrictamente
necesaria.
Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien dé el primer
paso.
Elegir el lugar de la negociación: oficinas propias, las de la otra parte, o lugar
neutral.
4.4.2. En las tácticas de presión, se recomienda:
1. Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o
hacer concesiones mínimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.
2. Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte
de apaciguar los ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa, incómoda, en
la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.
3. Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones que no se
corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir,
simular ciertos estados de ánimo. En definitiva, engañar al oponente.
58
4. Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisión sin
darle tiempo para reflexionar. El típico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otros
interesados, así que o te decides ahora o dalo por perdido".
5. Exigencias crecientes: ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra
parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente.
6. Autoridad superior: negociar bajo la apariencia de que se cuenta con
delegación suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas
cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que éste
queda pendiente a la aprobación de los órganos superiores de la empresa,
que plantearán nuevas exigencias.
7. Hombre bueno, hombre malo.
8. Lugar de la negociación: se trata de que el interlocutor se sienta incómodo,
infravalorado, etc., pero de una manera sutil.
Ejemplos de táctica de presión: esperar un buen rato antes de iniciar la
reunión, se le ofrece una silla más baja que la del anfitrión, se le sitúa de cara a
una ventana por donde entra una claridad muy incómoda, se le coloca en el
extremo de la mesa, se interrumpe la negociación continuamente con llamadas de
teléfono, etc., y alargar la reunión hasta agotar la resistencia física y la paciencia.
Ante una negociación no se puede dejar nada a la improvisación, ni la
estrategia a seguir ni las tácticas a utilizar. Todo ello tiene que estar definido y
convenientemente preparado antes de sentarse a la mesa de negociación. Esto no
impide que en función de cómo se vayan desarrollando los acontecimientos uno vaya
ajustando su actuación. Resulta también muy importante detectar la estrategia que
sigue la otra parte y las tácticas que utiliza, de este modo es más fácil anticipar sus
movimientos y tomar las medidas oportunas.
4.5. Estructuración de un problema de negociación
59
La estructura típica de un problema de negociación lo podríamos explicar
mediante la presentación de unos de los variados modelos o estilos de llevar a cabo
una negociación, y que mejor que el modelo Harvard, desarrollado por el profesor
Roger Fisher de la Facultad de Derecho de esa prestigiada Universidad.
4.5.1. Posición clásica de regateo (distributiva)
Las negociaciones a menudo se parecen a un regateo en un bazar, cada parte
se compromete en una posición y después regatea concesiones, cada una adopta
una posición de apertura extrema y va concediendo lentamente, desde luego con
lso supuestos de que la situación u objeto a repartir es fijo, no crece ni disminuye y la
única opción del negociador, es logra la mayor parte posible. Este tipo de
negociación alienta posturas extremas, obstinación, decepción y denigra o estropea
las relaciones humanas, laborales e interpersonales. Las etapas de este tipo se
podrían presentar como sigue:
Compromiso o posición extrema
Oferta final
Última oferta
Oferta última y final
4.5.2. La negociación en base a intereses (cooperativa)
Se requiere utilizar los siguientes elementos para conducir las negociaciones:
comunicación, relación, intereses, opciones, legitimidad, alternativas y compromiso.
Aquí existe el supuesto que la parte negociada o a distribuir, puede agrandarse, la
negociación debe ayudar a crear valor antes de dividir la “torta”, la relación y la
comunicación son los medios para crear y dividir valor. Por lo tanto, es necesario definir
cada uno de los siete elementos considerados en el modelo para tener una mejor
comprensión:
60
1. Alternativas.- Son las cosas que una parte y otra pueden realizar por cuenta
propia sin necesidad de que la otra esté de acuerdo. Son las posibilidades de
retirarse que cada parte dispone.
2. Intereses.- Es aquello que quiere alguien, detrás de las Posiciones de las partes
se encuentran sus necesidades, deseos, esperanzas y temores.
3. Opciones.- .La gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un
acuerdo. Un acuerdo es mejor si incorpora la mejor de muchas opciones y
sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin
perjudicar a alguna de las partes. Ej. Caso la naranja.
4. Legitimidad.- El acuerdo será justo para las partes en comparación con alguna
referencia externa, algún criterio a principio que vaya más allá de la simple
voluntad de cualquiera de las partes.
5. Compromiso.- Son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una
parte hará o no hará. Un acuerdo será mejor en la medida que las promesas sean
prácticas, duraderas, de fácil comprensión y verificables.
6. Comunicación.- Un resultado será mejor si se logra con eficiencia, sin perder
tiempo ni esfuerzo, la negociación eficiente requiere de una efectiva comunicación
bilateral.
7. Relación.- .Una negociación habrá producido un mejor resultado en la medida que
las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar colaborativamente. Un
elemento crucial es la capacidad de resolver bien las diferencias.
4.5.3. Para lograr acuerdos de los que no se arrepentirá
Alternativa: Determinar y desarrollar su Mejor Alternativa a un Acuerdo
Negociado (MAAN), le protege de malos resultados y le ayuda a lograr
mejores acuerdos.
61
Problema: La gente llega a acuerdos que después lamenta. Usualmente
puede sentirse presionado a aceptar una oferta demasiado rápido, o sienta
que podría haber obtenido un mejor acuerdo si hubiera actuado con más
determinación o cautela.
Causa: Con frecuencia se debe aceptar un acuerdo según las posibilidades
que hay “en la mesa”.
Cuando la parte A hace una oferta, B amenaza marcharse de la negociación,
o C Le dice “tómalo” o “déjalo” tiene que responder. Para retirarse o quedarse se
considera a veces sólo el resultado de la negociación o el regateo, no considerando
la alternativa. De aproximación al problema.
Analice las alternativas de cada parte a un acuerdo negociado. Considere las
consecuencias de marcharse de la negociación. ¿Que haré si no llagamos a un
acuerdo? ¿Cuál es mi MAAN?. Para protegerse a un acuerdo que nunca debiera de
haber aceptado, compare la oferta sobre la mesa con su MAAN.
Dedicar recursos a mejorar su MAAN, verifique que su MAAN sea realista, si
la puede mejorar a un costo razonable, hágalo. Dedicar recursos para hacer su
MAAN más atractivo asegurará un mejor resultado. Considerar maneras de
desmejorar el MAAN de la otra parte. Para bajar las expectativas de la otra parte,
podría ser útil contarles lo que conocemos de su MAAN. Se debe tener cuidado que
la estrategia no aparezca ilegítima ni dañe su relación con la otra parte. Calcule la
posibilidad de Retirarse. Si las MAAN de ambas partes son atractivas, conviene
reconsiderar si las negociaciones son apropiadas.
4.5.4. La estructura o fases de la negociación:
1. Identification del problema, separándolo de las personas
2. Identificar las posiciones de las partes
3. Identificar y priorizar intereses
62
4. Generar opciones. Considerar las opciones en base a criterios objetivos
5. Identificar y evaluar alternativas ( MAAN)
6. Formular propuestas
7. Elaborar y formalizar los acuerdos
4.6. Las decisiones con negociaciones colectivas
Las disputas entre empleados, entre empleados y patrones y entre
compañías, terminan muchas veces en disputas costosas y juicios prolongados.
Siempre habrán ocasiones en los grupos enfrentados no puedan resolver sus
diferencias mediante las negociaciones directas, puede llegarse el caso en que los
grupos sientan que no hay forma de superar sus desavenencias. Una forma
constructiva y barata es la solución alterna de disputas, actualmente, se utilizan
métodos más rápidos y amigables de resolución de disputas, en lugar de los
enfoques tradicionales de adversarios. Estos métodos constituyen una progresión de
pasos que pueden dar terceras personas para resolver conflictos organizacionales.
En el momento en que las partes enfrascadas en una negociación y que
sienten que no van avanzando en llegar a un acuerdo, en ese momento ambas
partes o alguna de ellas, debería decidir que resultaría conveniente la intervención de
un tercero. El recurso de un mediador permite que una persona imparcial actúe entre
las dos partes con el objeto de llegar a un acuerdo que beneficie a ambas partes. Es
recomendable contar con un mediador antes de que se declare hostil el ambiente y
pueda ser tarde para remediar la situación para evitar consecuencias disfuncionales.
Entre los tipos de intermediación para la resolución alterna de disputas tenemos:
4.6.1. Facilitación
Un tercero, por lo general un administrador, insta a las partes de manera
informal a las partes en conflicto para que negocien de manera directa, positiva y
constructiva.
63
4.6.2. Conciliación.
El tercero neutral actúa informalmente como enlace de comunicación entre las
partes en conflicto. Ésta técnica resulta apropiada cuando dichas partes se rehúsan a
verse cara a cara. El objetivo inmediato es establecer la comunicación directa, con el
propósito más amplio de encontrar un terreno común y una solución constructiva. Es
difícil comparar su eficacia con la mediación porque se traslapan mucho los roles. En
la práctica es común que los conciliadores actúen como algo más que meros
conductos de información, también se involucran en la búsqueda de argumentos,
interpretación de mensajes y persuadir a los conflictivos a que lleguen a acuerdo.
4.6.3. Mediación.
El mediador, un tercero neutral y capacitado, guía activamente a las partes en
conflicto para que exploren soluciones innovadoras al conflicto mismo, algunas
organizaciones tienen sus propios mediadores capacitados como tal, no relacionados
con la empresa. A diferencia del arbitraje, el mediador no plantea una solución,
corresponde a las partes en conflicto llegar a un acuerdo y la solución factible por
ellos mismos. La intensidad del conflicto no debe ser demasiado grande, la
mediación es más eficaz en niveles medios de conflicto y debe ser percibido como
alguien neutral y coercitivo. La mayor parte de las negociaciones reales ocurren
directamente entre las partes involucradas, pero cuando parece que llegaron a un
punto muerto y se está convirtiendo en un conflicto de ganar-perder, resulta benéfico
recurrir a la mediación que actué como parte neutral para solucionar las diferencias.
Tabla no. 11, capacidades y funciones de un mediador
Capacidades Funciones
Ser capaces de diagnosticar el conflicto Asegurar motivación mutua
Habilidad para dar fin a los puntos
muertos y facilitara las pláticas
Lograr un equilibrio en el poder de la situación
Mostrar aceptación mutua Coordinar los esfuerzos de confrontación
Capacidad de proporcionar respaldo y
seguridad emocional
Fomentar la sinceridad en el dialogo
Inspirar confianza y aceptación general Mantener un nivel de tensión óptimo
64
Fuente: Hellriegel, Don et al., Op. cit, p. 385
4.6.4. El arbitraje
Este existe como alternativa de mediación, es un sistema que obliga a las
partes a aceptar el laudo arbitral para resolver disputas entre grupos en discordia.
Éste puede ser por medio de una persona o un grupo de ellas con la autoridad
suficiente para emitir un laudo a favor de uno de los grupos enfrentados, con el
propósito de facilitar la solución al conflicto, o bien para solicitar a las partes mayor
información sobre el problema antes de tomar una decisión a favor del grupo que
consideren que tiene la razón. El arbitraje puede ser voluntario o impuesto por una
autoridad, la ventaja que tiene es que siempre da como resultado un acuerdo, no así
la mediación.
4.6.5. Consultoría
Es un tercero capacitado e imparcial que trata de facilitar la solución de un
problema por medio de la comunicación y el análisis, apoyado en sus conocimientos
en el manejo de conflictos, su rol no es el de arreglar la disputa, sino mejorar las
relaciones entre las partes de modo que puedan llegar un acuerdo por ellas mismas,
ayudándolas a aprender a entender y trabajar con la otra parte. Este enfoque tiene
un objetivo a largo plazo: construir percepciones, y actitudes nuevas y positivas entre
las partes en conflicto.
4.6.6. Votaciones.
En la toma de decisiones, cuando la situación en discusión o en negociación
se atora, no hay avance, una buena alternativa es someter a votación todas y cada
una de las opciones, esto es, que todos y cada uno de lso participantes en la
negociación o toma de decisión, de su voto a favor de la alternativa que le parezca
favorable o viable y al final, después de que todos hayan votado, salvo las
abstenciones, se suman los votos obtenidos por cada alternativa y la que haya
acumulado más, será la ganadora o por la cual se decida el grupo o la negociación.
Las soluciones podrían ir desde el consenso, es decir que todos estén de acuerdo en
65