W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

1

TOIMINNAN KEHITTÄMINEN LEAN PERIAATTEIDEN MUKAAN

Jussi Moisio, Qualitas Fennica, Arter Oy11/2017

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

2

Lean-ajattelu on johtamisfilosofia, joka keskittyyseitsemän erilaisen turhuuden (tuottamattomantoiminnon) poistamiseen, minkä avulla pyritäänparantamaan asiakastyytyväisyyttä, parantamaan laatuaja pienentämään toiminnan kustannuksia jalyhentämään toimeksiantojen läpimenoaikoja. Leanpyrkii siihen, että oikea määrä oikeanlaatuisia oikeitaasioita saadaan oikeaan aikaan ja oikeaan paikkaan jaoikean laatuisena. Samaan aikaan vähennetään kaikkeaturhaa ja ollaan joustavia sekä avoimia muutoksille.

Ref: Wikipedia

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

3

• Arvon määrittämisen perustuminen asiakkaan näkemykseen• Arvoketjun (tuottamisprosessin) tunnistaminen ja kaiken arvoa

tuottamattoman toiminnan poistaminen• Arvoketjun perustaminen asiakkaan tarpeisiin perustuvaan

imuohjaukseen• Työntekijöiden osallistaminen kehittämiseen• Toiminnan jatkuva kehittäminen

Ref: Wikipedia

LEAN PERIAATTEET (Womack, Jones; The Machine That Changed The World)

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

4

LEANIN TAKANA OLEVAA HISTORIAA

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

TOYOTAN PERIAATTEET

• Kunnioita lakeja ja asetuksia ja toimi rehellisesti ja reilusti• Ole itse malliesimerkki kunnioitettavasta toiminnasta• Kunnioita kunkin maan kulttuuria ja tapoja ja edistä niin taloudellista kuin

sosiaalista kehitystä kussakin maassa• Tuota puhtaasti turvallisia tuotteita• Luo ja kehitä uusia teknologioita, jotta voit täyttää asiakkaiden tarpeet ja

odotukset• Edistä omassa organisaatiossasi yksilöiden mahdollisuuksia olla luovia,

arvosta tiimityötä, edistä keskinäistä luottamusta ja kunnioitusta henkilöstön ja johdon välillä

• Edistä eri maissa kasvua ja kehitystä harmonisesti innovoivaa johtamista soveltaen

• Kehitä yhteistyökumppaneiden kanssa pitkäaikaisyhteistyötä ja ole itse avoin uusien yhteistyökumppanuuksien avaamiseen

Sakichi Toyoda (perustaja)5

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

TOYOTAN TAPAAN (THE TOYOTA WAY)

Ongelmanratkaisu(Jaktuva parantaminen ja

oppiminen)

Filosofia(Pitkän tähtäimen suunnittelu)

Ihmiset ja yhteistyökumppanit (Kunnioita, haasta ja kasvata heitä)

Prosessi(Hukan eliminointi)

• Jatkuva organisationaalinen oppiminen Kaizenin avulla• Mene itse paikan päälle katsomaan ymmärtääksesi tilanteen

perusteellisesti• Tee päätöksiä hitaasti yhteisymmärryksessä kaikkia

vaihtoehtoja perusteellisesti harkiten; toteuta nopeasti

• Kasvata johtajia, jotka noudattava filosofiaa• Kunnioita, kehitä ja haasta ihmisiä ja tiimejä• Kunnioita, haasta ja auta alihankkijoita

• Luo prosessin ”virtaus”, jotta ongelmat tulisivat pinnalle• Käytä imuohjausta ylituotannon välttämiseksi• Tasapainoita työmäärä (Heijunka)• Pysähdy, kun laatuongelma tulee vastaan (Jidoka)• Standardisoi tehtäviä jatkuvan parantamisen vuoksi• Käytä visuaalista ohjausta, jotta ongelmat eivät jää piiloon• Käytä vain luotettavaa, läpikotaisin testattua teknologiaa

• Tee päätöksiä pitkän tähtäimen filosofian pohjalta, myös lyhyen tähtäimen taloudellisten tavoitteiden kustannuksella

6

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

7

1. Perusta päätökset pitkän tähtäimen ajatteluun jopa lyhyen tähtäimen etujen kustannuksella2. Kehitä jatkuvaa virtausta prosessin kulkua haittaavien ongelmien esille saamiseksi3. Tuota prosessissa tuotoksia vain ilmaistun tarpeen mukaan ylituotannon välttämiseksi4. Tasaa epätasainen työkuorma eri työvaiheiden kesken5. Rakenna ja rohkaisen kulttuuria, jossa prosessi voidaan pysäyttää ongelmien korjaamiseksi tässä ja nyt6. Pohdi ja rakenna standardoituja, vakioituja työsuoritteita jatkuvan parantamisen perustaksi ja henkilöstön

valtuuttamiseksi (vakioitu suoritus auttaa näkemään toimiiko sovittu työtapa vai pitääkö sitä kehittää edelleen)7. Käytä selkeää visuaalista tapaa tuoda prosessin ongelmat esille, mikään ei jää piiloon8. Käytä prosesseissa vain luotettavaa, testattua teknologiaa9. Kasvata johtajia, jotka ymmärtävät työn luonnetta, elävät esimerkillisesti Lean-filosofian mukaisesti ja

kykenevät kouluttamaan näitä malleja muille10.Kehitä ja anna mahdollisuuksia poikkeuksellisen taitaville henkilöille ja tiimeille11.Kunnioita kumppaneita ja toimittajia, anna heille haasteita ja auta heitä kehittymään12.Mene itse paikanpäälle, missä esim. ongelma tai kehitystarve ilmenee ja ymmärrä itsekin mistä on kyse13.Tee päätökset antaen riittävästi aikaa eri vaihtoehtojen käsittelyyn ja päätöksen jälkeen toteuta ratkaisu

ripeästi14.Kehitä organisaatiota oppivaksi organisaatioksi ottamalla opiksi aikaisemmista kokemuksista ja mahdollista

organisaatiossa jatkuva parantaminen

THE TOYOTA WAY / J.K.LIKER 14 PERIAATETTA MUKAILLEN:

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

TOYOTAN PERUSARVOT (THE TOYOTA WAY 2001)

Ihmisten kunnioitus

(Respect for People)

Jatkuva parantaminen (Continuous

Improvement)

Haaste (Challenge)

Kaizen

Genchi Genbutsu

Kunnioitus (Respect)

Tiimityö (Teamwork)

8

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

TOYOTAN TUOTANTOJÄRJESTELMÄ (TOYOTA PRODUCTION SYSTEM, TPS)

Jatkuva parantaminen

Paras laatu – matalimmat kutannukset – lyhin läpimenoaika – paras turvallisuus – korkea moraali

Juuri oikeaan aikaan (JIT)

Oikea osa, oikea määrä,

oikea aika

Jidoka (Sisään-rakennettu

laatu)

Tuo ongelmat esille

Ihmiset ja ryhmätyö

Hukan vähentäminen

Tasoitettu tuotanto (Heijunka)

Vakaat ja standardisoidut prosessit

Visuaalinen johtaminen

Toyotan tavan filosofia

TPS ei ole vain joukko Lean-työkaluja

TPS:ssä on kyse Toyotan tavan periaatteiden

noudattamisesta

9

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

10

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

MITÄ LEAN ON?

Johtamisjärjestelmä, joka kehittää suorituskykyä ja osaamista sitouttamalla

kaikki, ei vain asiantuntijat kehittämään asiakasarvoa ja prosesseja

vähentämällä turhaa työtä, ponnisteluja ja pääomaa ja kohdentamaan kaikki

kehittämistoimet olennaisten menestystekijöiden parantamiseen

Ref: Daniel Jones

11

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

5 LEANIN TOTEUTTAMISEN PERIAATETTA

1. Määritä arvo asiakkaan

näkökulmasta

2. Tunnista arvovirta

3. Järjestä vaiheet

jatkuvaksi virtaukseksi

4. Tee vain mitä asiakas haluaa

5. Pyri kohti täydellisyyttä Arvo

1. Määritä, mitä tuotteen/palvelun arvo on asiakkaan (ulkoiset, sisäiset, omistajat) näkökulmasta tunnista arvoa tuottavat ja tuottamattomat toiminnot

2. Tunnista arvovirta kaikki vaiheet tuotteen / pavelun toimittamiseksi asiakkalle. Arvovirrasta tulee poistaa monimutkaisuudet, tarpeetomat toiminnot ja ominaisuudet (hukka)

3. Järjestä arvoa tuottavat vaiheet jatkuvaksi virtaukseksi ilman keskeytyksiä, mutkia, odotuksia ja varastointia

4. Tee vain mitä asiakas tarvitsee (imuohjaus) äläkä sitä, mitä luulet asiakkaan haluavan asiakas ”vetää” arvoa ylävirtaan

5. Pyri kohti täydellisyyttä poista eteen tulevat hukkatekijät, ota oppia muista, sopeuta parhaat ideat omaan toimintaan

12

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

LEANIN MÄÄRITTELYÄ, ESIMERKKEJÄ

”Tehdäänenemmän

vähemmällä” ”Tehdään paremmin

vähemmällä”

”Hukan vähentäminen”

”Prosessienkehittäminen”

”Virtauksen kehittäminen”

”Jatkuva parantaminen”

• Lean-termillä on laajempia määritelmiä ja merkityksiä kuten esim: (Lähde [9])

• ”Tehdään enemmän vähemmällä” ”Vähemmän on enemmän”

• ”Tehdään paremmin vähemmällä” (Lähde [12])

• ”Hukan vähentäminen”

• ”Jatkuva parantaminen”

• ”Virtauksen kehittäminen”

• Muitakin määritelmiä on...

• Yhtä yhteistä määritelmää ei ole vaikeaa muodostaa yhteistä näkemystä Leanista (Mukaellen lähteestä [26])

13

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

ARVO (VALUE)

• Termi arvo pitää 5 Leanin perusperiaatetta yhdessä ja se on määriteltävä yhteisen ymmärryksen aikaansaamiseksi

Arvoa tuotta-maton

toiminta

Arvoa tuottamaton, välttämätön

toiminta

Arvoa tuottava toiminta

Arvoa tuottamatonta (NVA, Non-Value Adding)

toimintaa vähennetään ja eliminoidaan

Arvoa tuottamaton, mutta välttämätön (NNVA,

Necessary but Non-Value Adding) toiminta minimoidaan

Arvoa tuottava (VA Value Adding) toiminta

maksimoidaan

*5%, **1% *60%, **49%

*35%, **50%

*Fyysinen ympäristö; tehdas ja logistiikka

**Toimistot yms. ”tietovirran” ympäristöt

Kapasiteetti = arvoa tuottava toiminta + arvoa tuottamaton toiminta

Muda(hukka)

14

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

ARVO

”Value can only be defined by the ultimate customer. And it is only meaningful whenexpressed in terms of a specific product (a good or a service, and often both at once) which meets the customer’s needs at a specific price at a specific time.”

-Womack James P, Jones Daniel T

”Arvo (value) määräytyy siitä, mistä (valistunut) asiakas on valmis maksamaan”

-Lillrank Paul

Arvo on:

• Jotakin, josta asiakas on valmis maksamaan

• Fyysisesti muuttaa tuotetta tai palvelua tai vähentää tuotteeseen tai prosessiin liittyvää riskiä ja/tai epävarmuutta

• Tehdään kerralla oikein (ei uudelleen tekemistä) tai iteraatiot ovat suunniteltuja ja hallittuja 15

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

ARVON MÄÄRITTÄMISESTÄ, KUN KYSE ON IHMISISTÄ

• Arvoa määriteltäessä huomioita tulee kiinnittää sekä välittömään tarpeeseen (usein kyse on konkreettisesta tuloksesta) että välilliseen tarpeeseen (kyse on itse kokemuksesta)

Tarvitsen...

Lisäksi arvostan...

16

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

17

LEANiä ovat:

• menetelmät, joilla poistetaan hukkaa prosesseista• menetelmät, joilla optimoidaan resurssien käyttöastetta / asian virtausta• menetelmät, joita soveltaen parannetaan jatkuvasti toimintaa• menetelmät, joiden avulla vähennetään tuotantokustannuksia ja

läpimenoaikaa; parannetaan asioiden virtausta prosessin läpi• menetelmät, joilla parannetaan tuote-/palvelulaatua• menetelmät, jotka perustuvat Toyotan Tapaan ja ennen kaikkea kulttuuriin• menetelmät, joilla suoritteita nopeutetaan• menetelmät, joiden takana on johtamisfilosofiset periaatteet• menetelmät, joilla luodaan asiakkaille lisäarvoa vähemmällä resurssien käytöllä

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

18

SEURAA VIESTIKAPULAN ETENEMISTÄ, ÄLÄ JUOKSIJAA

ASIAKASTARPEEN, IDEAN, MATERIAALIN, POTILAAN JNE.PITÄÄ VIRRATA PROSESSIN LÄPI

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

19

Taiichi Ohno:

Työ virtaa, jos jokainen työntekijä osaa vastata yksiselitteisesti näihin kysymyksiin:

1. Mistä tiedän, mitä teen seuraavaksi? 2. Mistä saan työtehtäväni? 3. Kuinka kauan tämän työtehtävän tekemiseen pitäisi mennä aikaa? 4. Minne toimitan työni, kun olen sen tehnyt? 5. Milloin toimitan työni, kun olen sen tehnyt?

Suurin syy virtauksen katkeamiseen ovat keskeytykset.

VIRTAUKSEN TUNNISTAMINEN ASIANTUNTIJATYÖSSÄ

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

RESURSSI- JA VIRTAUSTEHOKKUUDEN SEKÄ VAIHTELUN VÄLINEN YHTEYS

Resurs

sitehokkuus

Virtaustehokkuus KorkeaMatala

Matala

Korkea

Vaihtelukasvaa

Operaatioteorian mukaan 2 tekijää selittävät tuotanto-järjestelmän pitkän aikavälin tuottavuuden

kasvua: virtausnopeuden kasvu ja järjestelmässä tapahtuvan

vaihtelun pieneneminen nopean, tasaisen virran teoria

Korkea resurssitehokkuus johtaa pullonkauloihin laskee

virtaustehokkuutta

Korkea virtaustehokkuus vaatii joustavaa resurssien käyttöä

laskee resurssitehokkuutta

Vaihtelun kasvaessa resurssi- ja virtaustehokkuus heikkenee vaihtelun

vähentäminen parantaa tehokkuutta ja kannattavuutta

20

Ref: Tätä on Lean, Modig, Åhltsröm

Vaihtelu, virheet, uudelleen tekeminen, pullonkaulat pidentävät läpimenoaikaa

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

LEAN-KULTUURIN LUOMISEN PAINOPISTE ON IHMISISSÄ

20% ponnistelusta on työkalujen

käyttöönottoa

20 %80 %

80% ponnistelusta uhrataan johtajien käytäntöjen,

käyttäytymisen ja ajattelutavanmuutokseen

Ylimmällä johdolla keskeinen rooli luodessaan olosuhteet

onnistumiselle

Lean ei ole toimialasta riippuvainen laajalti

hyödynnettävissä

Hukan poistaminen5SKanbanPoka-YokeA3, PDCAKaizen eventJne....

21

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

HENKILÖSTÖN OSALLISTAMINEN JA KULTTUURI

• Leanista hyödyn saamiseksi pelkästään työkalujen ja tekniikoiden käyttöönotto ei riitä. Lisäksi:

• Yritysjohdon on ymmärrettävä Leanin filosofinen näkökulma

• Henkilöstön osallistamisen keskeinen rooli jatkuvan parantamisen kulttuurin muodostamisessa Miten sitouttaa ja motivoida henkilöstö oman työnsä ja organisaation jatkuvaan kehittämiseen

• Leanin omaksuminen vaatii lukuisia kulttuurillisia muutoksia työntekijöiden voimaannuttamiseksi ja Lean-periaatteiden edistämiseksi koko arvoketjussa

• Lean on periaatteisiin pohjautuva järjestelmä, jonka tavoitteena on muuttaakoko se tapa, millä työtä tehdään ja miten liiketoimintaan suhtaudutaan

22

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

23

HENKILÖSTÖN OSALLISTAMINEN JA KULTTUURI

Lean-organisaation tärkeimmät periaatteet ja kulttuuri kiteytettynä:

Asiakassuuntautuneisuus

Jatkuva parantaminen

Ihmisten kunnioittaminen

Valmennus, mentorointi, jatkuva oppiminen

Tiimityö

Aloitejärjestelmä

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

LEAN-JOHTAJA / -ESIMIES

Liikkuu kentälläHeittää ideoitatestattavaksi

Tukee jatkuvaa

parantamista

Viestii visio-ta

Tunnistaa prosessienhukkatekijöitä

Hankkii tarpeel-liset työkalut

Asettaa ta-voitteita

Viestii minnemennään

Hukkuu töihinsä

SumuttajaTyranni Aloitekyvytön

Muiden ideateivät kelpaa

Luovuttaja

Työntekijöi-den syyttäjä

“Väärin sammutettu”

Junttaa omianäkemyksiäänTaakse

jäävä

StressaantujaHoitakaa pojat hommat kuntoon

Omien

“muskelei-densa” ihailija

SirkuspelleValtuuttaa tiimiläisiä

Kiittääonnistumisesta

Johtaa esimerkil-lään

Uhkailija

Omaa näitäpiirteitä

Ei tälläinen!

24

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

ESIMERKKEJÄ PERIAATTEISTA, MENETELMISTÄ JA TYÖKALUISTA

JIT, Just-in-time (tehokas virtaus)

Jidoka (”virtauksen mahdollistava tietoinen,

läpinäkyvä organisaatio”)

Vakiointi, standardointi

vaihtelun minimointi

A3-ongelmara-

portointi

Arvovirta-kuvaus,

VSM

5S siisteys jajärjestys

Ennakoiva kunnossapito

Kanban, mm. kutsusignaalit, visuaalitaulut

Poka-yoke

Hukka-analyysit

Asiantuntija-työn

virtautus

Ongelman-ratkaisuJne....

25

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

LEAN TYÖKALUISTA

Työkalujenvaativuus

Aika / kulttuurillinen kypsyys

• 5S (toimivat työolosuhteet ja järjestys)

• 7-9 hukkaa prosesseissa

• Hullunvarmat menetelmät

• Arvovirta-ajatteluun tutustuminen

• Visuaalinen ohjaus

Tunnista hukkatekijät

• Arvovirran kuvaaminen (VSM)

• Standardoitu työ

• Jatkuvaan virtaukseen tutustuminen

• Imuohjaukseen tutustuminen ja

siirtyminen

Piennennä vaihteluaOhjaa prosessia

Aloitustaso Jatkotaso

Käytä oikeita Lean työkaluja oikeaan aikaan oikeassa vaiheessa

26

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

27

Informaation pitää olla mahdollisimmannäkyvää ja sen pitää johtaa tarvittaessatoimenpiteisiin jokaisen kohdalla

Standardit-menetelmät,laatu, kunnossapito, mate-riaalien sijainti ja määrä

Tavoitearvot – läsnä olevahenkilöstön määrä-, laatu-,tuottavuus-, kustannus-,käytettävyys-, toimitusaika-tavoitearvot

Seurantatiedot- tietomissä mennään suhteessatavoitearvoihin

Ongelmat – visuaalisesti &äänimerkeistä ilmenevät,juuri päällä olevat tai toistu-vat

Virheet – visuaalisesti &äänimerkeistä ilmenevät-laadunvalvonnan huolenaiheet

VISUAALISEN JOHTAMISEN ESILLÄ PIDETTÄVIÄ ILMENTYMIÄ

Visuaaliset varmistukset

Visuaaliset valvontapisteet

Visuaaliset mittaritaulut

Visuaaliset tuote- / palvelu-standardit, spesifikaatiot

Visuaalinen 5S siisteys- jajärjestyskuvat hyvästätyöpaikan tilasta

Visuaalisesti esitettyprosessin tilannetieto

The Toyota Way – J.K.Liker5S JA VISUAALISUUS TUKEVAT TOISIAAN

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

28VISUAALISUUS, VÄRIEN KÄYTTÖ, VARJOSTUSKUVAT JNE.

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

5S (SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUKE)

1. Sorttaus

(Sort,

Seiri)

2. Sijoittelu

(Set in Order,

Seiton)

3. Siivous

(Shine,

Seiso)

4. Standardointi

(Standardize,

Seiketsu)

5. Sitoutuminen

(Sustain,

Shitsuke)

”Behind all workplace successes and failures are the 5S´s”- Hiroyuki Hirano

• 5S-menetelmällä eliminoidaan hukkaa, lisätään tuottavuutta, työturvallisuutta ja työhyvinvointia organisoimalla työpaikka

• 5S luo jatkuvan työympäristön parannusprosessin ei ole pelkkä siivousprojekti29

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

5S

1. Sorttaus

Poistetaan mitä ei tarvita, karsitaan,

lajitellaan...

2. Sijoittelu

Kaikilla on paikkansa ja

kaikki on paikallaan,

helposti saatavilla...

3. Siivous

Päivittäinen siivous ja

huolto, kirjaukset,

paikoilleen laitto...

4. Standardointi

Menettelyt osana

päivittäistä työtä....

5. Sitoutuminen

Jatketaan kohtien 1.-4. kehittämistä, poistetaan hukkaa...

30

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

Sorttaus

Sijoittelu

SiivousStandardointi

Sitoutuminen

5S MUODOSTAA POHJAN MONINAISELLE JATKOKEHITTÄMISELLE

Etsintäajatvähenevät

Hanskat käteen,hanskat poisvähenee

Kompastelut jasairaspoissaolotvähenevät

Työmotivaatioparanee toimivassatyöympäristössä

Koneiden käyttöikäkasvaa parantuneenhuolenpidon kautta

Liikkuminen työtiloissaselkiintyy

Selkeät merkinnätnopeuttavat toimin-toja

Kuntoilu työaikana,liikkumistarve vähenee

Virheiden tekeminenvähenee, ennaltaehkäi-sy tehostuu

Työturvallisuusparanee

Tilaneliöidenkäytettävyysparanee

Työkalujen saatavuuskäyttötarpeen mukai-seksi

Vuotojen, likaantumisenaiheuttajien helpompiseuranta ja poistaminen

Läpimenoaikojenlyhentäminenmahdollistuu,JITn mahdollisuudetparanevat

Asetusaikojenlyhentäminenmahdollistuu

Materiaalien tasaisenvirtauksen tukeminen

Visuaalisuusnopeuttaa ongelmien ha-vaitsemista

Hukan vähentyminen

Paikalla käyvienasiakkaidenkäsitys yrityksestäparanee 31

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

3M:N KOKONAISUUS, JOKA PITÄÄ HALLITA (MUDA, MURI, MURA)

Muda

(Hukka)

Muri

(Ylikuormitus)

Mura(Epätasaisuus,

vaihtelu)

32

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

7 + 1 HUKKAA (WASTE, MUDA)

Hukka Tarkennuksia

1. Ylituotanto (Overproduction) Tuotetaan tarvetta enemmän tai liian aikaisin juurisyy monelle muulle hukalle

2. Odottaminen (Waiting) Resurssien (mm. ihmiset, koneet) ”tyhjäkäynti” aiheuttaa viivästyksiä ja kasvattaa läpimenoaikaa

3. Kuljettaminen (Unneccary transportation) Tarpeeton kuljettaminen (mm. ihmiset, tavarat, tieto) aiheuttaa mm. ajan tuhlausta ja kustannuksia

4. Sopimaton prosessointi (Inappropriate processning)

4. Yliprosessointi (Overprocessing)

Käytetään vääriä työkaluja, toimintamalleja tai järjestelmiä tehokkaampia ja yksinkertaisia vaihtoehtoja mahdollisesti saatavilla

Tuotetaan asiakasvaatimuksia laadukkaampia tuotteita ylilaatua

5. Varastointi (Unnecessary inventory) Liika varastointi aiheuttaa mm. pidempiä läpimenoaikoja, epäkuranttiutta, huonoa asiakaspalvelua ja kustannuksia

6. Liike, siirtäminen (Unnecessary motion) Huono työpisteen organisointi aiheuttaa mm. huonoa ergonomiaa ja turhaa liikettä

7. Virheet, korjaaminen (Defects) Tuotteiden/palveluiden, jotka eivät täytä vaatimuksia, tuottaminen tai niiden korjaaminen

8. Luovuuden käyttämättä jättäminen (Unused employee creativity)

Ideoiden, taitojen, parannusten, oppimismahdollisuuksien hukkaaminen

33

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

7 PALVELUTUOTANNON HUKKAA, ESIMERKKEJÄ

• Viive• Odotus/jonotus, tietojen etsiminen, vastausviive asiakkaan aika ei ole ilmaista

• Toisto• Saman datan syöttäminen uudelleen• Vastaukset turhiin kysymyksiin

• Tarpeeton liike / kuljetus

• Epäselvä kommunikaatio

• Varastotasojen virheet• Liian vähän tarvikkeita työpisteellä• Liikaa potilaita/suoritteita odottamassa seuraavaa työvaihetta

• Potentiaalisten asiakkaiden menetykset• Viivästynyt diagnoosi / hoito komplikaatio

• Palveluvirheet• Väärät / virheelliset suoritteet

34

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

IT HUKKAA JA SEN SEURAUKSIA 35

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

LÄPIMENOAIKA VS. JAKSOAIKA VS. PROSESSOINTIAIKA

Prosessin alku

Prosessin loppu

Vaihe 1 Vaihe 2 Vaihe 3 Vaihe 4

Siirto Odotus Prosessointi

Läpimenoaika (Lead Time, L/T)

Prosessointiaika, arvoa tuottava aika(Cycle Time VA , C/T VA, VAT)

Jaksoaika (Cycle Time, C/T), joka menee työsuoritukseen yhteensä

Arvoa tuottamaton aika(Cycle Time NVA , C/T NVA, NNVA) 36

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

PROSESSIN ARVOANALYYSI, ESIMERKKI (1)

Vaihe Osavaihe Aika VA NVA NNVA Ylit

uota

nto

Odottam

inen

Kulje

ttam

inen

Sopim

ato

n p

rosessoin

ti

Vara

sto

nti

Liik

e

Vir

heet,

korjaam

inen

Luovuuden k

äyttäm

ätt

ä

jätt

äm

ine

n

Ilmottautuminen Ilmoittautuminen 2 min 2 min

Kirjataan IT:n 1 min 1 min

Siirtyy 20 min 20 min 1

Verikokeet Verikokeet 3 min 3 min

Siirtyy 5 min 5 min 1

Odottaa 20 min 20 min 1

Jne...

37ANALYSOI PROSESSIA JA POISTA HUKKAA

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

PROSESSIN ARVOANALYYSI, ESIMERKKI (2)

Vaihe Kuvaus hukasta

Hukan tyyppi PrioriteettiPoistamis-

mahdollisuus

Ylit

uota

nto

Odottam

inen

Kulje

ttam

inen

Sopim

ato

n p

rosessoin

ti

Vara

sto

nti

Liik

e

Vir

heet,

korjaam

inen

Kork

ea

Keskin

kert

ain

en

Alh

ain

en

Help

po

Keskin

kert

ain

en

Vaik

ea

1. Väärän diagnoosin tekeminen X X X

2. Ylimääräisen verikokeen ottaminen X X X

38ANALYSOI PROSESSIA JA POISTA HUKKAA

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

PROSESSIN ARVOANALYYSI, ESIMERKKI (3)

Input Output

Vaihe

Vaihe Vaihe

Vaihe

VaiheEhto

Nro

Prosessin

vaihe

Pro

se

ssoin

ti

Ku

ljetu

s

Ta

rka

sta

min

en

Od

ott

am

ine

n

Va

rasto

nti

Etäisyys Aika Huom.

1. Kelan siirto

koneelle10 m 7 min

2. Asetteen

teko3 min

3. Kelan työstö 45 s

...

Yhteensä 5 8 2 5 2 54 m 27 min

Prosessin arvoanalyysiProsessikaavio

Vaihe Vaihe Vaihe Vaihe

Prosessin vaiheet

39ANALYSOI PROSESSIA JA POISTA HUKKAA

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

40

HUKAN TORJUNTAA LEANIN KEINOIN

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

ARVOVIRTA

Prosessin alku

Prosessin loppu

Vaihe Vaihe Vaihe Vaihe Vaihe Vaihe Vaihe

Vaihe = Arvoa tuottava toiminta, VA

Vaihe = Arvoa tuottamaton, välttämätön toiminta, NNVA

Vaihe = Arvoa tuottamaton toiminta, NVA

Prosessin läpimenoaika

41

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

Asiakastarve

Tarve toteutettu asiakkalle

Prosessi Prosessi Prosessi Prosessi Prosessi

Arvovirta= Kaikki toimenpiteet, jotka tarvitaan asiakastarpeen muuttamiseksiasiakkaalle toimitetuksi tuotteeksi / palveluksi

ARVOVIRTA (VALUE STREAM)

• Arvovirrassa virtaavat “yksiköt”:

• Tuotannossa materiaalit virtaavat

• Suunnittelussa suunnitelmat virtaavat

• Palveluissa asiakkaiden tarpeet virtaavat tai asiakas / potilas ja hänen asiansa virtaa

• Hallinnossa sisäisten asiakkaiden tarpeet virtaavat

Prosessissa jalostetaan materiaalia, ihmisiä,

informaatiota

42

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

ARVOVIRRAN ELEMENTTEJÄ

Tuotantoprosessi:

• Raaka-aine, puolivalmiste

• Keskeneräinen työ voi olla mitä vaan, joka odottaa seuraavaa työvaihetta

• Lopputuotteet ovat valmiita tuotteita, joita ei ole toimitettu asiakkaille

Palveluprosessi:

• ”Raaka-aine” voi olla asiakas, potilas, käsiteltävä ticketti, palvelupyyntö, suunnitelma ym. (”Raaka-aine” voi olla poissa palvelupisteeltä esim. odottamassa kotona, jonossa…)

• Keskeneräinen työ voi olla mitä tahansa työtä, joka odottaa seuraavaa käsittelyä

• Lopputuotteet ovat valmiiksi tehtyjä palvelusuoritteita, joita ei ole toimitettu asiakkaille (kaikkia palvelusuoritteita ei voi varastoida lopussa)

43

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

ARVOVIRTAKUVAUS (VALUE STREAM MAPPING, VSM)

• Arvovirtakuvauksessa tunnistetaan ja visualisoidaan arvovirtoja ja se

• Auttaa keräämään ja visualisoimaan laajemmalti tietoa, kuin yksittäinen prosessikuvaus ”Big picture”

• Auttaa visualisoimaan kehittämisen kannalta prosessin kulun vaihetietoineen

• Auttaa ja nopeuttaa tunnistamaan hukan aiheuttajia

• Auttaa konkretisoimaan yhteisen kielen avulla tuotanto- ja palveluprosesseja

• Auttaa keskustelemaan arvovirtaan vaikuttavista kriittisistä ohjauskohdista

• Auttaa tuomaan käytännön tasolle Lean-käsitteet ja -työkalut

• Auttaa tunnistamaan konkreettisia kehitystarpeita (arvoa tuottavat ja arvoa tuottamattomat vaiheet) ja luomaan niiden toteuttamiseen toimenpideohjelmat

• Auttaa konkretisoimaan materiaalin ja informaation virtauksen

• Tukee strategian toteuttamiseen valittavien keinojen tunnistamista

• Nopeuttaa läpimenoaikaan vaikuttavien esteiden tunnistamista 44

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

Arvoa lisäävätvaiheet

Ei arvoa lisäävätkustannuksiaaiheuttavatvaiheet

LÄPIMENOAIKA

Tarjouskysely Rahat kassassa

Arvoa lisäävä työaika

Ei arvoa lisäävä työaika

LEANISSÄ TÄHDÄTÄÄN NÄIDEN VAIHEIDEN ELIMINOINTIIN / VÄHENTÄMISEEN

VA-jalostavaa työtä

NNVA, NVA – ei luo lisäarvoa

45

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

JALOSTAVAN AJAN SUHDE KULUNEESEEN KOKONAISAIKAAN46

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

Asiakas tai toimittaja Toiminto Tietolaatikko Maakuljetus Siirto, toimitus

Prosessi tai vaihe Operaattori Työntöohjaus FIFO-virtaus Materiaalin otto varastosta

Tietojärjestelmä Varasto Kehityskohde Solu Varmuusvarasto

ARVOVIRTAKUVAUKSEN SYMBOLIT, ESIMERKKI (1)

FIFO

l

Työntöohjaus FIFO

Ostaja, palvelun tarvitsija,kuntalainen, toimittaja...

Osasto, toiminto, organi-saation osa....

Databox, prosessiinliittyvät tiedot

”Asia” toimitetaan maa-kuljetuksella

”Asian” toimitus tai siirto

Prosessi/vaihe+ niiden lukumäärä

Prosessissa/senvaiheessa olevien hlöiden

lukumäärä

”Asia” työnnetään seuraa-vaan prosessiin/vaiheeseen

”Asia” virtaa First-In-First-Out periaatteella

Imu vetää edellisestäprosessista/vaiheesta

Tietojärjestelmä, jotakäytetään prosessissa/

sen vaiheessa

Materiaali- tai”asia”pino

Kehityskohde prosessissa/vaiheessa

Solumuotoinentyöpiste

47Käytetään yleensä vasta puhtaaksipiirtovaiheessa

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

Supermarket Kuorman tasaus Kanban signaali Kuljetus-kanban Valmistus-kanban

Kanban erissä Kanban asema Go to see Trukkisiirto Tietovuo

Varasto (sisä) Varasto (ulko) Ilmakuljetus EHS riski/mahdollisuus Aikajana

ARVOVIRTAKUVAUKSEN SYMBOLIT, ESIMERKKI (2)

OXOX

VA

NVA

Sisäinen taiulkoinenasiakasnoutaa

”asioita”

Tehdään eri ”asioita”toisiinsa rytmittäen so-

vitussa tahdissa

Laukausee tuotannon, kun ”asian” vähim-

mäismäärä saavutataan

Tilataan ”asioita”Supermarketista

Tilataan ”asioita”edelliseltä ylävirran

prosessilta/vaiheelta

Jonkin asian tilatarkistetaan menemällä

paikan päälle

Tietovirta, tietovuoesim. IT järjestelmästä

”Asia” siirretään trukilla

”Asia” varastoidaansisällä

”Asia” varastoidaanulkona

”Asia” toimitetaanlentorahtina

Ympäristö-/turvallisuus-riski tai -mahdollisuus

Kanbanit kerätäänmääräajoin

Arvoatuottava aika jaarvoatuottamaton aika

48

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

ARVOVIRTAKUVAUKSEN KOMPONENTIT

HankintaTuotannon-

ohjausERP

Asiakas-palvelu

7 pvä 2 pvä 1 pvä 3 pvä Läpimenoaika 13 pvä

Prosessointiaika 165 s

Kokoa

1

C/T = 35 s

C/O = 3 min

FTY = 88 %

Puhdista

1

C/T = 55 s

C/O = 4 min

FTY = 75 %

Pakkaa

1

C/T = 21 s

C/O = 1 min

FTY = 100 %

Lähetä

1

l

7 pv

Päivittäin 110 kpl

Viikkon ajo-ohjelma

Materiaali-virta

Informaatio-virta

Aikajana

C/T = 54 s

C/O = 7 min

FTY = 100 %

Asiakas

7 pv toim.

Maanantaisin 1 kontti

Toimittaja

7 pv toim.

55 s 35 s 21 s 54 s

l

220

l

110

l

330

2 pv 1 pv 3 pv

49

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

50PERINTEINEN VALMISTUSPROSESSI – PALJON VARASTOJA

RM: Raw MaterialWIP: Work In ProgressFG: Final GoodsMRP: Material Resource

Planning software

1. Kysyntähistorian perusteella ja nykyhetken tilausten perusteella tuotannon-suunnittelu luo tuotanto-ohjelman

2. Osto saa ostoennusteen MRP:ltä ja ostaa sen perusteella materiaaleja3. Jokainen valmistuksen vaihe saa MRP:ltä työmääräimen ja toimii sen mukaan4. Lopputuloksena valmistusvaiheiden välisiä välivarastoja ja lopputuotevarastoja

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

51ASIAKASTARPEEN MUKAAN OHJAUTUVA VIRTAUS – EDISTÄ VIRTAUSTA

1. Valmistus perustuu vallitsevaan kysyntään eikä MRP:lle luotuun ennusteeseen2. Jokaisessa valmistusvirrassa on pullonkauloja, prosessivaihe, joka vie eniten aikaa…tämä

on ainoa kohta, joka pitää aikatauluttaa. Tässä esimerkissä hitsaus on pullonkaula.3. Koneistuksen ja hitsauksen väliin luodaan ”supermarket”, jota koneistus täydentää

sitä mukaan kuin hitsaus saa tehtyä oman työvaiheensa. Supermarketilla on rajattu koko.4. Ns. imuohjaus luodaan koneistuksen ja toimittajien välille. Koneistus antaa tiedon toimittajille

täydennystarpeistaan ja toimittajat täydentävät säännölliseen tahtiin aihioita koneistukselle.5. Kokoonpano toimii nopeammin kuin hitsaus, se pystyy viimeistelemään yhden tuotteen

kerrallaan valmiiksi FIFOna ja toimittamaan sen lähettämöön toimitettavaksi asiakkaalle.6. Lopputuloksena varastojen koko eri vaiheissa vähenee merkittävästi

FIFO: First In First Out

Supermarket

Supermarket

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

52

ARVOVIRTAKUVAUS, ESIMERKKI

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

PROSESSIN/PROSESSIN VAIHEEN/TOIMINNON TIEDOT

Muokkaa tietolaatikon sisältö oman organisaatiosi tarpeiden mukaiseksi

• Prosessin/ prosessin vaiheen /toiminnon tiedot:• C/T = Cycle Time (1:n yksikön, kpl:n, erän, tms. prosessointi- tai jaksoaika)• C/T VA = Value Adding (arvoa tuottava aika)• C/T NVA = Non-Value adding (arvoa tuottamaton aika)• Takt = Takt Time (tahtiaika)• C/O = Change Over Time (vaihtoaika)• L/T = Lead Time (läpimenoaika)• OTD = Ontime Delivery (toimitusvarmuus %)• Batch = Batch Size (eräkoko)• OEE = Overall Equipment Effectiveness (kokonaistehokkuus %)• U/T = Uptime (käyttöaika)• Yield = Yield (saanto %)• FPY = First Pass Yield (kerralla valmis %, huomioi korjauksen)• FTY = First Time Yield (kerralla valmis %)• Scrap = Scrap rate (hylkäys %)• Rework = Rework rate (korjattavien osuus kaikista %)• Operator = Number of Operators (operaattori/-tmäärä)• Shift = Shifts worked (vuorojen määrä)• Distance = matka, välimatka m• Jne...

Tiedot voidaan kuvata myös muodossa:•Alin arvo•Keskiarvo•Ylin arvo

53ARVOVIRRAN NS. TIETOLAATIKOIHIN KOOTTAVAA TIETOA- KULJE, KERÄÄ, KUUNTELE PROSESSIA

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

PROSESSIN/PROSESSIN VAIHEEN/TOIMINNON TIEDOT TOIMISTOTYYPPISESSÄ TYÖSSÄ

• Prosessointiaika• Käytettävissä oleva aika• Asetus- tai vaihtoaika palvelusta toiseen tai toisesta IT-

sovelluksesta toisen käyttöön• Läpimenoaika eri työvaiheissa, koko prosessin läpimenoaika• Tyypillinen eräkoko, tehtävien lukumäärä• % C&A; tiedoissa kaikki mukana ja kaikki kelvollista• Uudelleen tekemisen osuus• Muutosten lukumäärä tekemisen aikana• Prosessivaiheeseen osallistuvien suorittajien lukumäärä• Järjestelmien luotettavuus, %• Jonon suuruus esim. päivinä tai kesken olevien töiden

määränä• Jne...

54ARVOVIRRAN NS. TIETOLAATIKOIHIN KOOTTAVAA TIETOA => PARANNA FAKTOJEN POHJALTA

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

55

ARVOVIRTATARKASTELUUN KUULUU NS TIETOLAATIKKO, JOSSA PROSESSIN VAIHEISIIN LIITETÄÄN INFORMAATIOTA

Informaation avullatunnistetaan tehokkaasti hukkaa jasen mahdollisiaaiheuttajia, virtauksenesteitä jne. …

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

56

KANBAN –TAULU, ESIMERKKI

Veikko #123

SopimuksenX1 laatiminenja toimitus

P1/8.12.2016/4 h

Tehtävän tekijä esim. avatar

Tehtävän tunniste

Tehtävän kuvaus

• Prioriteetti• Valmistusmispäivä• Tehtävän keston

arvio

Keskeneräisen työn maksimi

ASIANTUNTIJATYÖN OHJAUSTA KANBAN TAULULLA => TILANNETIETOISUUDEN YLLÄPITO

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

NYKYTILAN ANALYSOINTIKOHTEITA PARANNUSTARPEIDEN TUNNISTAMISEKSI

• Työvaiheet:• Poista turhat työvaiheet, yksinkertaista prosessia• Yhdistä työvaiheita• Luo rinnakkaisia vaiheita• Mieti työvaiheiden järjestystä, pitäisikö muuttaa• Mieti missä pitää sopia vakiinnutetuista työtavoista vaihtelun ja virheiden vähentämiseksi• Poista turhia tarkastuksia ja hyväksyntöjä

• Layout ja työpiste:• Vähennä turhaa liikkumista ja siirtoja – käytä 5S rationalisointia• Mieti työalueen layoutia, toisiko U-muoto/solut sujuvuutta toimenpiteisiin• Lisää merkintöjä, paranna niiden selkeyttä ja visuaalisuutta

57

ARVOVIRTAA HYÖDYNNETÄÄN KEHITYSKOHTEIDEN TUNNISTAMISEEN JA VIRTAUKSEN PARANTAMISEEN => KOHTI ”JIT”

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

TULEVAISUUDEN TILAN (FUTURE STATE) KUVAAMISEN PAINOPISTEITÄ

• Sama tiimi jatkaa nykytilasta analyysien ja ideoinnin jälkeen tulevaisuuden tilan kuvaamiseen

• Tulevaisuuden tilan painopisteinä:• Miettiä ja luoda mahdollisimman joustavasti ja nopeasti muuttuviin

asiakastarpeisiin reagoiva prosessi

• Eliminoida hukkatekijät

• Luoda jatkuva virtaus

• Valmistaa tuotteita/palveluita asiakaskysynnän tahdissa

• Tukea ennen kaikkea (liike)toimintastrategiaa

58

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

PROSESSIN TULEVAISUUDEN TILAN TAVOITTEITA

• Joustavuus

• Lyhyet läpimenoajat (tuotteet ja palvelut)

• Nopeat kiertoajat (varastot)

• Tuote- ja palvelulaadun parantaminen

• Korkeat käyttöasteet koneet, tilat, jne.

• Toisiinsa linkitetyt prosessit

• Virtausloopit

• Yksinkertaistettu informaation kulku

• Tietoisuus asiakkaiden vaatimuksista

• Kysynnän ja tarjonnan tasapainon parantaminen

• Valmistusprosessin ohjaus yhdestä pisteestä

• Resurssien käytön kohdistamisen parantaminen

• Koneiden suorituskyvyn parantaminen59

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

60LEANISSÄ SEURATTAVIA PROSESSIEN (ARVOVIRTOJEN) MITTAREITA

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

61

MARKKINTOINTI-MYYNNIN LEAN MITTAREITA

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

62ESIMERKKI MITÄ ARVOVIRRASSA VALVOTAAN LEAN POHJALTA

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

ARVOVORRAN KEHITTÄMISKOHTEIDEN TOTEUTUSSUUNNITELMA (ACTION PLAN)

Kehitettävä kohde Tehtävä Vastuu Aikataulu Edistyminen

= Kehitettävä kohde on kirjattu

= Tehtävä, vastuu ja aikataulu on määritelty

= Tehtävä on suoritettu, vaikuttavuutta seurataan

= Haluttu vaikutus on aikaansaatu tehtävä suljettu

= Tehtävää ei ole aloitettu

= Tehtävä on keskeneräinen

= Tehtävä on valmis

63

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

64

• Ota kaikki työntekijät mukaan kehittämiseen. Tee Lean kehittämisestä piristävää mm. 5S kisailun, spagettikaavioiden piirron ja askelten määrän mittaamisella jne.

• Kuuntele, kuuntele, kuuntele henkilöstösi näkemyksiä, odotuksia, tarpeita, ideoita• Rohkaise, kommunikoi ja osallista henkilöstö Lean kehittämiseen• Edistä positiivista suhtautumista ja empaattisuutta kehittämistä kohtaan• Tee ns Hukkakävelyjä prosesseissa – mene sinne missä työtä tehdään – katso – kuuntele• Poista turhaantumista aiheuttavia seikkoja ja kehittämisen esteitä• Tuo asiakkaiden odotukset ja kehitystarpeet esille• Pidä kehittäminen yksinkertaisena• Pilko kehittämishanke tarvittaessa pienempiin pilotteihin• Muista, että kehittämisessäkin Pareto-periaate on toimiva, aloita siitä 80%:sta, johon voit parhaiten vaikuttaa ja vasta sitten

20%, joka on hankalaa• Kuuntele epäilijöitä, mutta kyynikoita puhuttele• Muista keskiportaan esimiehet – tue heitä hankkeen toteuttamisessa• Aloita aina asiakasrajapinnasta• Selvitä kysyntä, tahtiaika, virtauksen pullonkaulat, tasapainota prosessivaiheiden kuormitus (liian pitkät jaksoajat aiheuttavat

(pullonkauloja), vakiinnuta parhaat käytännöt vaihtelun minimoimiseksi, paranna• Tunnista pullonkaulat kokonaisuuden kannalta ja prosessien virtauksen kannalta• Kenenkään ei tulisi menettää työtään kehittämisen kannalta, sijoita heitä lisäarvoa luoviin vaiheisiin• Liian montaa projektia ei kannata käynnistää – vie aloitetut maaliinsa• Anna kovapäisimmille kehityksen vastustajille aikaa, valmenna ja kommunikoi, mutta lopulta löydä heille uudet tehtävät

organisaation sisältä tai sitten heidän paras paikkansa on organisaation ulkopuolella olevat mahdollisuudet

LEAN HANKKEEN OPASTUSVINKKEJÄ

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

65

LEANIIN LIITTYVÄÄ KIRJALLISUUTTA (1)

• Taiichi Ohno, The Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Portland, Oregon: Productivity Press, 1988

• Asiakkaalta saadun tilauksen ja maksun saamisen välinen aika arvoa tuottamattomien toimintojenkarsiminen (Mukaellen lähteestä [26])

• John Krafcik, “Triumph of the Lean Production System”, Sloan Management Review, Vol. 30, 1988

• Lean production -käsitteen lanseeraus järeä vs. hauras tuotantojärjestelmä (Mukaellen lähteestä [26])

• James P. Womack, Daniel T. Jones, and Daniel Roos, The Machine That Changed the World, Rawson Associates, New York, 1990

• Kattava kuvaus Lean tuotannosta ja 4 Leanin periaatetta, joista Lean koostuu (Mukaellen lähteestä [26])

• James P. Womack, Daniel T. Jones, Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, Simon and Schuster, New York, 1996

• 5 Lean toteutukseen painottuvaa periaatetta (Mukaellen lähteestä [26])

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

66

LEANIIN LIITTYVÄÄ KIRJALLISUUTTA (2)

• Takahiro Fujimoto, The Evolution of a Manufacturing System at Toyota, Oxford University Press, Oxford, 1999

• Kyvykkyydet, joita Toyota on kehittänyt (Mukaellen lähteestä [26])

• Steven Spear, H. Kent Bowen, “Decoding the DNA of the Toyota Production System”, Harvard Business Review, Vol. 77, 1999

• TPS ja toiminnan kehittäminen (Mukaellen lähteestä [26])

• Jeffrey K. Liker, The Toyota Way: 14 Management Principles from World’s Greatest Manufacturer, McGraw Hill, New York, 2004

• Tulkintaa Toyotan filosofiasta, 14 periaatetta (Mukaellen lähteestä [26])

• Niklas Modig, Pär Åhlström, Tätä on Lean, Rheologica Publishing, 2013• Selkeä ja yksinkertainen kuvaus Leanista ja sen määrittelystä

• Sari Torkkola, Lean Asiantuntijatyön johtamisessa, Talentum Pro, 2016

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

67VANKKAA LEAN KIRJALLISUUTTA

W W W . A R T E R . F I

J A L O S TAM ME O S A A J ISTA H U I P P U J A

Tervetuloa Qualitas Fennican koulutuksiin

Avoimet koulutukset, organisaatiokohtaiset koulutukset, valmennusohjelmat, konsultoinnit ja arviointipalvelut toimeksiantoina.

Haluatko lisätietoja

Lisätietoja koulutuksista antaa Heta Salovaara

puh. 045 173 8212, heta.salovaara@arter.fi, www.arter.fi/qf-koulutukset

Arter Oy, Qualitas Fennica, Valimotie 21, 00380 Helsinki