PHẦN 1: KHÁI QUÁT VỀ CHUỖI CUNG ỨNG

1. Khái niệm chuỗi cung ứng: “Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan, trực tiếp hay

gián tiếp, đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và bản thân khách hàng” – “Supplychain management: strategy, planing and operation” của Chopra Sunil và Pter Meindl, (2001, Upper Saddle Riverm NI: Prentice Hall c.1)

“Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và phân phối nhằm thực hiện các chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên liệu thành bán thành phẩm và thành phẩm, và phân phối chúng cho khách hàng” – “An introduction to supply chain management” Ganesham, Ran and Terry P.Harrison, 1995.Tóm lại chúng ta có thể hiểu:

Chuỗi cung ứng là chuỗi thông tin và các quá trình kinh doanh cung cấp một sản phẩm/ dịch vụ cho khách hàng từ khâu sản xuất và phân phối đến người tiêu dùng cuối cùng.

Chuỗi cung ứng điển hình

2. Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng:Chuỗi cung ứng điển hình như trong hình 1-1, chúng ta có thể hình

dung các doanh nghiệp nằm ở khu vực giữa như doanh nghiệp trung tâm. Thực tế, doanh nghiệp trung tâm không chỉ là doanh nghiệp lắp ráp sản phẩm cuối cùng, nó cũng có thể là bất cứ doanh nghiệp nào tham gia trong chuỗi cung ứng, tùy thuộc vào phạm vi tham chiếu và mục tiêu của nhà quản trị khi xem xét mô hình.

Các sản phẩm sẽ đến tay người tiêu dùng theo một số hình thức của chuỗi cung ứng. Chuỗi cung ứng đơn giản sẽ chỉ có ít thực thể tham gia, trong khi với các chuỗi phức tạp số các thực thể tham gia sẽ rất lớn. Như thế, bạn sẽ dễ dàng nhận thấy rằng chỉ có một nguồn tạo ra lợi nhuận duy nhất cho toàn chuỗi đó là khách hàng cuối cùng. Khi các doanh nghiệp riêng lẻ trong chuỗi cung ứng ra các quyết định kinh doanh mà không quan tâm đến các thành viên khác trong chuỗi, vì vậy dẫn đến giá bán cho khách hàng cuối cùng sẽ rất cao, mức phục vụ của chuỗi cung ứng thấp và nhu cầu khách hàng tiêu dùng cuối cùng có thể sẽ giảm xuống.

QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG (Supply Chain Management -SCM) là một cách tiếp cận hệ thống để quản lý toàn bộ dòng thông tin, nguyên vật liệu và dịch vụ từ các nhà cung cấp nguyên vật liệu tới nhà máy, nhà kho tới khách hàng tiêu thụ. Quản lý chuỗi cung ứng đang được xem là vấn đề then chốt cho việc tăng năng suất và năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ.

Quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả đòi hỏi cải tiến đồng thời các mức độ dịch vụ khách hàng và tính hiệu quả các hoạt động nội bộ của công ty trong chuỗi cung ứng. Dịch vụ khách hàng ở mức cơ bản nhất có nghĩa là luôn luôn đạt tỷ lệ đáp ứng đơn đặt hàng cao, tỷ lệ giao hàng đúng thời hạn cao, và tỷ lệ sản phẩm khách hàng trả lại vì bất cứ lý do gì thấp.

3. Các quy trình của chuỗi cung ứng:a. Cấu thành cơ bản của SCM

Mỗi chuỗi cung ứng đều có một kiểu nhu cầu thị trường và các thách thức kinh doanh riêng nhưng các vấn đề về cơ bản giống nhau trong từng

chuỗi. Các công ty trong bất kỳ chuỗi cung ứng nào cũng phải quyết định riêng và chung trong 5 lĩnh vực sau:

Sản xuất: Thị trường muốn loại sản phẩm nào? Cần sản xuất bao nhiêu loại sản phẩm nào và khi nào? Hoạt động này bao gồm việc lập kế hoạch sản xuất chính theo công suất nhà máy, cân đối công việc, quản lý chất lượng và bảo trì thiết bị.Hàng tồn kho: Ở mỗi giai đoạn trong một chuỗi cung ứng cần tồn kho những mặt hàng nào? Cần dự trữ bao nhiêu nguyên liệu, bán thành phẩm hay thành phẩm? Mục đích trước tiên của hàng tồn kho là hoạt đông như một bộ phận giảm sốc cho tình trạng bất định trong chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, việc trữ hàng tồn rất tốn kém, vì thế đâu là mức độ tồn kho và điểm mua bổ sung tối ưu?Vị trí: Các nhà máy sản xuất và lưu trữ hàng tồn cần được đặt ở đâu? Đâu là vị trí hiệu quả nhất về chi phí cho sản xuất và lưu trữ hàng tồn? Có nên sử dụng các nhà máy có sẵn hay xây mới. Một khi các quyết định này đã lập cần xác định các con đường sẵn có để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Vận chuyển: Làm thế nào để vận chuyển hàng tồn từ vị trí chuỗi cung ứng này đến vị trí chuỗi cung ứng khác? Phân phối bằng hàng không và xe tải nói chung là nhanh chóng và đáng tin nhưng chúng thường tốn kém. Vận chuyển bằng đường biển và xe lửa đỡ tốn kém hơn nhưng thường mất thời gian trung chuyển và không đảm bảo. Sự không đảm bảo này cần được bù bằng các mức độ trữ hàng tồn cao hơn.Thông tin: Phải thu thập bao nhiêu dữ liệu và chia sẻ bao nhiêu thông tin? Thông tin chính xác và kịp thời sẽ giúp lời cam kết hợp tác tốt hơn và quyết định đúng hơn. Có được thông tin tốt, người ta có thể có những quyết định hiệu quả về việc sản xuất cái gì và bao nhiêu, về nơi trữ hàng và cách vận chuyển tốt nhất.

Mỗi tác nhân thúc đẩy có khả năng ảnh hưởng trực tiếp đến chuỗi cung ứng và tạo ra năng lực nào đó. Bước tiếp theo là mở rộng sự đánh giá kết quả đạt được do nhiều sự kết hợp khác nhau của các trục điều khiển này. Chúng ta hãy bắt đầu xem xét các tác nhân thúc đẩy này một cách riêng lẻ.

Sản xuất Sản xuất liên quan đến năng lực của chuỗi cung ứng để sản xuất và tồn trữ

sản phẩm. Các phương tiện trong sản xuất như là các nhà xưởng và nhà kho. Vấn đề cơ bản của nhà quản lý khi ra quyết định sản xuất là: giải quyết cân đối giữa tính đáp ứng và tính hiệu quả như thế nào. Nếu nhà xưởng và nhà kho được xây dựng với công suất thừa cao thì khả năng linh động và đáp ứng nhanh khối lượng lớn về nhu cầu sản phẩm. Tuy nhiên, Các nhà xưởng được xây dựng theo một trong hai phương pháp sau để phù hợp với sản xuất: �

Tập trung vào sản xuất: một nhà máy tập trung vào sản xuất một sản phẩm thì có thể thực hiện được nhiều hoạt động khác nhau trong sản xuất từ việc chế tạo các bộ phận khác nhau cho đến việc lắp ráp các bộ phận của sản phẩm này. �

Tập trung vào chức năng: Chỉ tập trung vào một số hoạt động như sản xuất một nhóm các bộ phận hay thực hiện việc lắp ráp. Cách thức này có thể được áp dụng để sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau.

Khuynh hướng tiếp cận một sản phẩm thường dẫn đến việc phát triển chuyên sâu cho một sản phẩm tương ứng với mức chi phí bắt buộc. Cách tiếp cận theo hướng chức năng tạo ra việc phát triển chuyên môn cho những chức năng đặc biệt của sản phẩm thay vì phát triển cho một sản phẩm được đưa ra.

Tương tự, đối với các nhà kho cũng được xây nhiều cách tiếp cận khác nhau. Có 3 phương pháp tiếp cận chính sử dụng trong nhà kho:

Đơn vị tồn trữ - SKU (Stock Keeping Unit) : Theo phương pháp truyền thống này, tất cả sản phẩm cùng loại được tồn trữ cùng với nhau. Đây là cách hiệu quả và dễ thực hiện tồn trữ sản phẩm. �

Tồn trữ theo lô : Theo phương pháp này, tất cả các sản phẩm có liên quan đến nhu cầu của một loại khách hàng nào đó hay liên quan đến một công việc được tồn trữ chung với nhau. Điều này cho phép lựa chọn và đóng gói có hiệu quả nhưng đòi hỏi nhiều không gian tồn trữ hơn so với phương pháp tồn trữ truyền thống SKU.

Cross-docking : Phương pháp này của tập đoàn siêu thị Wal-Mart đưa ra nhằm tăng hiệu quả của chuỗi cung ứng. Theo phương pháp này, sản phẩm không được xếp vào kho của bộ phận. Thay vì bộ phận đó được sử dụng để dự trữ một sản phẩm thì xe tải từ nhà cung cấp đến bốc dỡ số lượng lớn nhiều sản phẩm khác nhau. Những lô hàng lớn này được phân thành những lô hàng nhỏ hơn. Các lô hàng nhỏ hơn có nhiều sản phẩm khác nhau này được kết hợp lại theo nhu cầu hằng ngày và được bốc lên xe tải đưa đến khách hàng cuối cùng.

Tồn kho Hàng tồn kho bao gồm nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm do nhà

sản xuất, nhà phân phối và người bán lẻ tồn trữ dàn trải trong suốt chuỗi cung ứng. Các nhà quản lý phải quyết định phải tồn trữ ở đâu nhằm cân đối giữa tính đáp ứng và tính hiệu quả. Tồn trữ số lượng hàng tồn kho lớn cho phép công ty đáp ứng nhanh chóng những biến động về nhu cầu khách hàng. Tuy nhiên, việc xuất hiện và tồn trữ hàng tồn kho tạo ra một chi phí đáng kể và để đạt hiệu quả cao thì phí tồn kho nên thấp nhất có thể được.

Có 3 quyết định cơ bản để tạo và lưu trữ hàng tồn kho: �Tồn kho chu kỳ : đây là khoản tồn kho cần thiết nhằm xác định nhu cầu giữa

giai đoạn mua sản phẩm. Nhiều công ty nhắm đến sản xuất hoặc mua những lô hàng lớn để đạt được kinh tế nhờ qui mô. Tuy nhiên, với lô hàng lớn cũng làm chi phí tồn trữ tăng lên. Chi phí tồn trữ xác định trên chi phí lưu trữ, xử lý và bảo hiểm hàng tồn kho.

Tồn kho an toàn : là lượng hàng tồn kho được lưu trữ nhằm chống lại sự bất trắc. Nếu dự báo nhu cầu được thực hiện chính xác hoàn toàn thì hàng tồn kho chỉ cần thiết ở mức tồn kho định kỳ. Mỗi lần dự báo đều có những sai số nên để bù đắp việc không chắc chắn này ở mức cao hay thấp hơn bằng cách tồn trữ hàng khi nhu cầu đột biến so với dự báo. �

Tồn kho theo mùa : đây là tồn trữ xây dựng dựa trên cơ sở dự báo. Tồn kho sẽ tăng theo nhu cầu và nhu cầu này thường xuất hiện vài lần trong năm. Một lựa chọn khác với tồn trữ theo mùa là hướng đến đầu tư khu vực sản xuất linh hoạt có thể nhanh chóng thay đổi tỷ lệ sản xuất các sản phẩm khác nhau nhằm đáp ứng nhu cầu gia tăng. Trong trường hợp này, vấn đề cần chính là sự đánh đổi giữa chi phí tồn trữ theo mùa và chi phí để có được khu vực sản xuất linh hoạt.

Địa điểm Địa điểm liên quan đến vị trí, hoạt động được thực hiện ở các bộ phận của

chuỗi cung ứng. Sự lựa chọn ở đây chính là tính đáp ứng nhanh và tính hiệu quả. Các quyết định sẽ tập trung vào hoạt động ở một số khu vực để đạt được hiệu quả và tính kinh tế nhờ qui mô. Các quyết định sẽ giảm tập trung vào các hoạt động ở các khu vực gần khách hàng và nhà cung cấp để hoạt động đáp ứng kịp thời hơn.

Quyết định về địa điểm được xem như là một quyết định chiến lược vì ảnh hưởng lớn đến tài chính trong kế hoạch dài hạn. Khi quyết định về địa điểm, nhà quản lý cần xem xét hàng loạt các yếu tố liên quan đến như chi phí phòng ban, lao động, kỹ năng cần có trong sản xuất, điều kiện cơ sở hạ tầng, thuế. . . và gần với nhà cung cấp hay người tiêu dùng. Quyết định địa điểm có tác động mạnh đến chi phí và đặc tính hoạt động của chuỗi cung ứng. Quyết định địa điểm phản ánh chiến lược cơ bản của một công ty về việc xây dựng và phân phối sản phẩm đến thị trường. Khi định được địa điểm, số lượng và kích cỡ. . . thì chúng ta xác định được số lượng kênh phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng.

Vận tải Vận tải liên quan đến việc di chuyển từ nguyên vật liệu, bán thành phẩm và

thành phẩm trong chuỗi cung ứng. Việc cân đối giữa tính đáp ứng nhanh và tính hiệu quả thể hiện qua việc lựa chọn phương thức vận tải. Phương thức vận tải nhanh nhất là máy bay vì đáp ứng nhanh nhất nhưng cũng tốn chi phí nhiều nhất. Phương thức vận tải chậm hơn như tàu thủy, xe lửa thì rất có hiệu quả về

chi phí nhưng đáp ứng không kịp thời. Chi phí vận tải có thể bằng 1/3 chi phí vận hành của chuỗi cung ứng nên quyết định chọn lựa ở đây là rất quan trọng.

Có 6 phương thức vận tải mà công ty có thể lựa chọn: �Tàu thủy: rất có hiệu quả về chi phí nhưng là hình thức vận chuyển chậm

nhất. Nó giới hạn sử dụng các địa điểm phù hợp với tàu thuyền đi lại như sông, biển, kênh đào. �

Xe lửa: cũng rất có hiệu quả về chi phí nhưng chậm. Nó cũng giới hạn sử dụng giữa những nơi có lưu thông xe lửa. �

Xe tải: là hình thức vận chuyển tương đối nhanh và rất linh hoạt. Xe tải hầu như có thể đến mọi nơi. Chi phí của hình thức này dễ biến động vì chi phí nhiên liệu biến động và đường xá thay đổi. �

Máy bay: là hình thức vận chuyển rất nhanh, đáp ứng rất kịp thời. Đây cũng là hình thức có chi phí đắt nhất và bị hạn chế bởi công suất vận chuyển. �

Đường ống dẫn: rất có hiệu quả nhưng bị giới hạn với những mặt hàng là chất lỏng hay khí như nước, dầu và khí thiên nhiên. �

Vận chuyển điện tử: đây là hình thức vận chuyển nhanh nhất, rất linh hoạt và có hiệu quả về chi phí. Hình thức này chỉ được sử dụng để vận chuyển loại sản phẩm như năng lượng điện, dữ liệu và các sản phẩm được tạo từ dữ liệu như hình ảnh, nhạc, văn bản.

Nhà quản lý cần thiết kế lộ trình và mạng lưới phân phối sản phẩm đến thị trường với các địa điểm khác nhau và phương thức vận tải khác nhau trong chuỗi cung ứng. Lộ trình là một đường dẫn mà sản phẩm sẽ di chuyển qua. Mạng lưới phân phối là sự phối hợp của các lộ trình và các phương tiện kết nối các lộ trình đó. Theo nguyên tắc chung, giá trị của sản phẩm càng cao (như là linh kiện điện tử, dược phẩm. . . ) thì mạng lưới phân phối càng nhiều sẽ làm nổi bật tính đáp ứng. Giá trị sản phẩm càng thấp (như sản phẩm có số lượng lớn như nông sản, rác thải. . . ) thì mạng lưới phân phối càng nhiều sẽ làm nổi bật tính hiệu quả.

Thông tin Thông tin là một vấn đề quan trọng để ra quyết định đối với 4 tác nhân thúc

đẩy của chuỗi cung ứng. Đó là sự kết nối giữa tất cả các hoạt động trong một chuỗi cung ứng.

Trong phạm vi này, sự kết nối là mạnh (ví dụ như dữ liệu chính xác, kịp thời và đầy đủ) thì các công ty trong chuỗi cung ứng sẽ có thể quyết định tốt đối với các hoạt động của riêng họ. Điều này giúp cho việc cực đại hóa lợi nhuận của

toàn bộ chuỗi cung ứng. Đó là cách mà thị trường chứng khoán hay các thị trường tự do khác thực hiện và chuỗi cung ứng mang tính năng động giống như đối với thị trường. �

Phối hợp các hoạt động hằng ngày : liên quan đến chức năng của 4 tác nhân thúc đẩy khác của chuỗi cung ứng: sản xuất, tồn kho, địa điểm và vận tải. Các công ty trong chuỗi cung ứng sử dụng các dữ liệu sẵn có 18 về cung - cầu sản phẩm để quyết định lịch trình sản xuất hàng tuần, mức tồn kho, lộ trình vận chuyển và địa điểm tồn trữ. �

Dự báo và lập kế hoạch : để dự báo và đáp ứng các nhu cầu trong tương lai. Thông tin dự báo được sử dụng để bố trí lịch trình sản xuất hàng tháng, hàng quý, hàng ngày. Thông tin dự báo cũng được sử dụng cho việc ra quyết định chiến lược có nên lập các phòng ban mới, thâm nhập thị trường mới, rút lui khỏi thị trường đang tồn tại. . .

Trong phạm vi của một công ty, cân đối giữa tính kịp thời và tính hiệu quả liên quan đến việc đo lường lợi ích mà thông tin đem lại cũng như chi phí có được thông tin đó. Thông tin chính xác giúp dự báo tốt hơn và hoạt động cung ứng hiệu quả. Tuy nhiên, chi phí xây dựng và thiết lập hệ thống để phân phối thông tin có thể là rất cao.

Trong phạm vi tổng thể chuỗi cung ứng, các công ty quyết định tính kịp thời và tính hiệu quả chính là quyết định bao nhiêu thông tin chia sẻ cho các công ty khác và bao nhiêu thông tin được giữ lại cho công ty mình. Các công ty chia sẻ thông tin càng nhiều về sản phẩm, nhu cầu khách hàng, dự báo thị trường, lịch trình sản xuất. . . thì mỗi công ty càng đáp ứng kịp thời hơn. Nhưng việc công khai này lại liên quan đến việc tiếc lộ thông tin công ty có thể sử dụng chống lại các đối thủ cạnh trạnh. Chi phí tiềm ẩn này cộng thêm tính cạnh tranh tăng cao có thể gây thiệt hại đến lợi nhuận của công ty.

b. Cấu trúc của SCM:Xu hướng hiện nay các công ty thực hiện “liên kết ảo” thay vì liên kết

dọc. Các công ty tìm kiếm các đối tác khác để cùng thực hiện các hoạt động cần có trong chuỗi cung ứng. Điều quan trọng hơn hết chính là bằng cách nào để một công ty xác định năng lực cạnh tranh cốt lõi của mình và xác định vị thế của công ty, trong chuỗi cung ứng, trên thị trường mà công ty phục vụ.

Một dây chuyền cung ứng sản xuất bao gồm tối thiểu 4 yếu tố: nhà cung cấp, bản thân đơn vị sản xuất, nhà phân phối và khách hàng.

Nhà cung cấp, nhà cung ứng.Nhà cung cấp là mắt xích đầu tiên quan trọng trong chuỗi cung ứng của mỗi

doanh nghiệp, họ cung cấp nguyên vật liệu đầu vào cho quá trình sản xuất, hoạt động có ảnh hưởng đến chất lượng, giá cả sản phẩm đầu ra. Thông thường nhà cung cấp được hiểu là cung cấp nguyên vật liệu trực tiếp như là nguyên vật liệu thô, các chi tiết sản phẩm, bán thành phẩm. Các công ty cung cấp dịch vị sản xuất. Nhà sản suất

Nhà sản xuất là một thành phần quan trọng trong chuỗi cung ứng, đóng vai trò làm ra sản phẩm cuối cùng để tạo thành thành phẩm. là nơi sử dụng nguyên liệu, dịch vụ đầu vào áp dụng các quá trình sản xuất để tạo ra sản phẩm cuối cùng các nghiệp vụ trong quá trình sản xuất được tối đa tại đây nhằm tăng hiệu quả, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo nên sự thông suốt của dây chuyền cung ứng.

Nhà cung cấp, nhà cung ứng

Nhà sản xuất

Nhà phân phối

Khách hàng

Mô hình cơ bản chuỗi cung ứng

Nhà phân phối: Chụi trách nhiệm đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua trực tiếp

hoặc gián tiếp.Có 2 hình thức phân phối: Hình thức phân phối truyền thống : Với hình thức phân phối truyền

thống, sản phẩm sau khi hoàn thiện sản phẩm được phân phối đến nhà phân phối, các siêu thị bán lẻ, nhà bán lẻ, rồi đến tay người tiêu dùng.

Hình thức phân phối hiện đại : Trung gian phân phối , hoặc mở ra hệ thống siêu thị để phân phối sản phẩm của chính mình.

Khách hàng trong chuỗi cung ứngKhách hàng là các khách hàng cá nhân, tổ chức hợp tác mua bán sản phẩm

từ phía nhà sản xuất.

4. Các mô hình chuỗi cung ứng thế giới

Mô hình 3-e :

Không có gì đã rung chuyển lĩnh vực quản lý chuỗi cung ứng giống như sự xuất hiện của Internet. Trong khi quản lý dòng chảy thông tin luôn luôn có là một khía cạnh quan trọng quản lý chuỗi cung cấp, sự tăng trưởng nhanh chóng của web dựa trên thông tin chuyển giao giữa công ty, của nhà cung cấp và khách hàng của họ đã decidedly tăng lên các tầm quan trọng của quản lý thông tin trong việc tạo ra chuỗi cung ứng hiệu quả. Thật vậy, Internet đã nổi lên như một phương tiện hiệu quả nhất của lái xe cung cấp chuỗi hội nhập. Chúng tôi xác định e-kinh doanh là cuộc hôn nhân giữa Internet và cung cấp chuỗi hội nhập. Cuộc hôn nhân này chuyển đổi nhiều quá trình trong chuỗi cung ứng từ thu mua để khách hàng quản lý và sản phẩm thiết kế. Khám phá làm thế nào e-kinh doanh đang thay đổi chuỗi cung ứng và kiểm tra các nhanh chóng phát triển các nghiên cứu trong lĩnh vực này đang là một câu hỏi lớn. Theo khuôn khổ của Lee và Whang (2002c), chia các hình thức khác nhau của ứng dụng e-kinh doanh thành ba loại- e- Thương mại điện tử, e-mua sắm, và e-hợp tác .

Thương mại điện tử giúp một mạng lưới đối tác chuỗi cung cấp để xác định và đáp ứng một cách nhanh chóng để thay đổi nhu cầu khách hàng bị bắt qua Internet.

e-Procurement (mua sắm) cho phép công ty sử dụng Internet cho việc mua trực tiếp hoặc gián tiếp nguyên vật liệu, cũng như xử lý các dịch vụ giá trị gia tăng như giao thông vận tải, kho bãi, giải phóng Hải quan, thanh toán, xác nhận chất lượng, và tài liệu hướng dẫn.

e-hợp tác tạo điều kiện phối hợp của các quyết định. Các hoạt động ngoài giao dịch trong việc cung cấp chuỗi đối tác, cả hai nhà cung cấp và khách hàng, qua Internet. Ví dụ, phối hợp kỹ thuật thay đổi trong các hóa đơn-của-vật liệu cho một sản phẩm được sản xuất bởi một đối tác bên ngoài.

e-Thương mại điện tử đã có một tác động sâu sắc về chuỗi cung cấp nhiều sản phẩm. Rõ ràng, Chuỗi cung ứng hàng hóa thông tin đã thấy những thay đổi (ví dụ, thấy Dewan, Freimer, Seidmann (2000)). Các nhà sản xuất sản phẩm vật lý cũng đã biến Internet như một kênh phân phối trực tiếp. Các kênh trực tiếp đặt ra một tập khác nhau quyết định và những thách thức từ những người trong các kênh bán lẻ "gạch-và-vữa" hiện tại.

Mô hình chuỗi cung ứng 3A:

Trong bối cảnh toàn cầu hóa, công nghệ số, một cái click có thể thay đổi mọi thứ thì việc vận dụng mô hình 3A cho doanh nghiệp mình là việc rất cần thiết. Bởi lẻ, hiểu được và vận dụng sự nhanh nhẹn, tính tương thích, sự thích nghi cũng đồng nghĩa với việc tạo ra sự linh hoạt, tiết kiệm thời gian, một tài sản vô cùng giá trị cho mọi doanh nghiệp.

Nội dung mô hình chuỗi cung ứng 3A:

1. Nhanh nhẹn (AGLITY) : Các công ty vĩ đại thường xây dựng chuỗi cung ứng của mình có khả năng đáp ứng các thay đổi bất ngờ không tiên liệu trước của thị trường. Khả năng nhanh nhẹn (agility) là nhân tố cực kỳ trọng yếu, bởi vì trong phần lớn các ngành, cả cung và cầu đều biến động nhanh hơn và rộng hơn mức người ta tưởng. Phần lớn chuỗi cung ứng sẽ ứng phó bằng cách tăng tốc đánh đổi với chi phí, nhưng những chuỗi cung ứng nhanh nhẹn thì nó ứng phó vừa thần tốc lại vừa ít tốn chi phí. Việc tập trung vào tốc độ và chi phí chủa chuỗi cung ứng cũng đồng nghĩa với việc việc bỏ qua khả năng nhanh nhẹn.

2. Thích nghi nhanh (ADAPTABLE): Để xây dựng chuỗi cung ứng thích nghi nhanh đòi hỏi hai yếu tố chủ chốt: khả năng phát hiện ra xu hướng và khả năng thay đổi được mạng lưới cung ứng. Để xác lập các mô thức tương lại, những hướng dẫn dưới đây sẽ hữu ích:

- Theo dõi biến động kinh tế, đặc biệt ở các nước đang phát triển, bởi vì khi các quốc gia mở cửa nền kinh tế thì chi phí, kỹ năng và rủi ro chuỗi cung ứng sẽ thay đổi. Quá trình tự do hóa này sẽ dẫn tới các công ty chuyên sâu hóa, và các công ty hàng quý phải xem lại liệu nó có thể thuê ngoài được nữa không. Trước khi làm điều ấy, họ phải đảm bảo được hạ tầng kết nói họ với nhà cung cấp và khách hàng đang hoạt động tốt. Các nhà cung cấp điện tử toàn cầu như

Flextronnics, Solectron, và Foxcom đã thích nghi hơn bằng cách thu thập dữ liệu và thích nghi mạng lưới cung ứng của mình.

- Giải mã nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng chứ không phải khách hàng trực tiếp của bạn.

- Cùng thời điểm ấy, các công ty phải tính đến khả năng thay đổi chuỗi cung ứng. Để làm được điều đó, họ phải làm tốt hai việc:

+ Họ phải phát triển những nhà cung cấp mới bổ sung cho những nhà cung cấp hiện tại. Khi các công ty thông minh làm việc trong một thế giới lạ lẫm, thì họ sử dụng những nhà trung gian như như Li & Fung, một công ty chuỗi cung ứng có trụ sở ở Hong Kong để tìm ra nhà cung cấp tin cậy.

+ Họ phải đảm bảo rằng nhóm thiết kế sản phẩm phải hiểu được ẩn ý của chuỗi cung ứng nằm đâu đó trong thiết kế của mình. Nhà thiết kế phải quan với ba nguyên tắc thiết kế để cung ứng: tính phổ biến, đảm bảo sản phẩm có thể chia sẻ các thành phần; trì hoãn, giúp trì hoãn giai đoạn sản phẩm được khác biệt hóa; và tiêu chuẩn hóa, giúp đảm bảo các thành phần và quy trình cho những sản phẩm khác nhau phải giống nhau.

3. Tính tương thích (ALIGN): Các công ty vĩ đại thường quan tâm đến việc tương thích các đoạn ray trong chuỗi cung ứng với chính quyền lợi của mình. Điều này quan trọng lắm, bởi vì mỗi công ty – dù là nhà cung cấp, nhà lắp ráp, nhà phân phổi, hay bán lẻ-đều cố gắng tối đa hóa quyền lợi của mình. Nếu bất kỳ công ty nào mà quyền lợi của mình khác với các tổ chức khác trong chuỗi cung ứng thì bất kỳ hành động nào của nó sẽ không tối đa hóa lợi ích cả chuỗi. Thiếu sự tương thích sẽ gây ra nhiều thất bại quản lý chuỗi cung ứng. Ví dụ, nhiều công ty hi-tech có cả Flextronics, Solectron, Cisco, và 3Com đã xây dựng những hub nhà cung cấp gần với nhà máy lắp ráp. Nhà cung cấp duy trì đủ tồn kho ở hub để đáp ứng nhu cầu của nhà lắp ráp và họ bổ xung liên tục hàng đến các hub. Hệ thống VMI (Vendor-managed Inventory) cho phép ngành cung cấp theo dõi việc tiêu thụ linh kiện, giảm chi phí vận tải và kể từ khi nhà cung cấp có thể sử dụng cùng hub để hỗ trợ nhiều nhà sản xuất, đem lại lợi thế nhờ quy mô. Tuy chi phí là yếu tố tối quan trọng trong việc xây dựng một chuỗi cung ứng hiệu quả nhưng mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng về thời gian, số lượng và chất lượng vẫn là yếu tố quan trọng nhất. Home Depot, nhà bán lẻ hàng trang

trí nội thất hàng đầu của Mỹ, đã từng chủ trương cắt giảm chi phí bằng cách sa thải những kỹ sư nhiều kinh nghiệm để thay bằng những người làm việc bán thời gian hoặc ít kinh nghiệm. Tuy nhiên, chỉ sau một thời gian ngắn, do khách hàng phản ứng về chất lượng phục vụ càng lúc càng đi xuống, Home Depot đã buộc phải điều chỉnh lại chính sách của mình.

5. Tầm quan trọng của chuỗi cung ứng:Lợi ích từ chuỗi cung ứngChuỗi cung ứng tồn tại nhằm vượt qua những khoảng trống phát sinh khi

nhà cung cấp cách xa khách hàng. Chúng cho phép thực hiện hoạt động sản xuất ở mức hiệu quả nhất - hoặc chỉ thực hiện chức năng sản xuất - ở những địa điểm cách xa khách hàng hoặc nguồn cung ứng nguyên liệu. Lợi ích của chuỗi cung ứng được thiết kế tốt:

• Khỏa lấp một cách hữu hiệu khoảng trống giữa nguồn cung với nhu cầu cuối cùng

• Nhà sản xuất bố trí cơ sở sản xuất tại vị trí tốt nhất, bất kể đến vị trí của khách hàng

• Thông qua việc tập trung hoạt động sản xuất ở một cơ sở lớn, nhà sản xuất hưởng lợi từ tính kinh tế nhờ quy mô.

• Nhà sản xuất không cần lưu trữ số lượng lớn sản phẩm hoàn thành, các thành tố ở gần khách hàng sẽ thực hiện việc lưu trữ này.

• Nhà bán sỉ đặt các đơn hàng lớn, và nhà sản xuất chiết khấu giá cho nhà bán sỉ làm cho chi phi đơn vị giảm

• Nhà bán sỉ giữ nhiều loại sản phẩm tồn kho từ nhiều nhà sản xuất, cung cấp đa dạng sự lựa chọn cho khách hàng bán lẻ

• Nhà bán sỉ ở gần nhà bán lẻ vì thế thời gian giao hàng ngắn • Nhà bán lẻ lưu trữ tồn kho thấp khi nhà bán sỉ cung cấp hàng một cách tin

cậy. • Nhà bán lẻ kinh doanh ít hàng hóa với quy mô hoạt động nhỏ nên phục vụ

khách hàng một cách nhanh chóng hơn • Tổ chức có thể phát triển chuyên môn trong một loại hoạt động hoặc chức

năng kinh doanh cụ thểLợi ích đem lại cho doanh nghiệpVới một giải pháp SCM, nhà quản lý kinh doanh có thể:

Quản lý hiệu quả hơn toàn mạng lưới của mình bằng việc bao quát được tất cả các nhà cung cấp, các nhà máy sản xuất, các kho lưu trữ và hệ thống các kênh phân phối.

Sắp xếp hợp lý và tập trung vào các chiến lược phân phối để có thể loại bỏ các sai sót trong công tác hậu cần cũng như sự thiếu liên kết có thể dẫn tới việc chậm chễ.

Tăng hiệu quả cộng tác liên kết trong toàn chuỗi cung ứng bằng việc chia sẻ các thông tin cần thiết như các bản báo cáo xu hướng nhu cầu thị trường, các dự báo, mức tồn kho, và các kế hoạch vận chuyển với các nhà cung cấp cũng như các đối tác khác.

Tối thiểu hóa chi phí tồn kho và tăng chu trình lưu chuyển tiền mặt bằng cách quản lý tốt hơn mức tồn kho.

Tăng mức độ kiểm soát công tác hậu cần để sửa chữa kịp thời các vấn đề phát sinh trong chuỗi cung ứng trước khi quá muộn.

Một nghiên cứu chính thống gần đây của AMR đã chứng minh: những doanh nghiệp có khả năng dự báo chính xác các nhu cầu thị trường (một số có thể dễ dàng có được với giải pháp SCM ), có thể giảm mức tồn kho không cần thiết 15%, tăng tỷ lệ các đơn hàng thành công, và rút ngắn qui trình thu tiền tới 35 %.

6. Đo lường hiệu quả chuổi cung ứng:Tính hiệu quả trong nội bộ công ty trong một chuỗi cung ứng có nghĩa là

các công ty này có tỷ số thu hồi vốn đầu tư vào hàng tồn kho và vào các tài sản khác hấp dẫn và họ có cách giảm thiểu các chi phí sản xuất kinh doanh.

Các hoạt động Thước đo hữu ích

Lập kế hoạchChi phí hoạt động hoạch địnhChi phí hoạt động tồn khoNgày tồn kho hiện cóMức chính xác của dự báo

Cung ứngChi phí thu muaChu kì muaNgày cung ứng nguyên vật liệu

Sản xuấtSố khuyết tật, phàn nàn về sản phẩmChu kì sản xuấtTỉ lệ đạt được đơn hàngChất lượng sản phẩmTỉ lệ thành công đơn hàng

Phân phối Chi phí quản lí đơn hàngThời gian xủa lí đơn hàngTỉ lệ đơn hàng bị trả lại

- Tiêu chuẩn giao hàng: đề cập đến giao hàng đúng hạn, được biểu hiện bằng tỷ lệ phần trăm của các đơn hàng được giao đầy đủ về số lượng và đúng ngày khách hàng yêu cầu- Tiêu chuẩn chất lượng: được đánh giá ở mức độ hài lòng của khách hàng hay là sự thỏa mãn của khách hàng về sản phẩm, có thể được đo lường thông qua những điều mà khách hàng mong đợi- Tiêu chuẩn thời gian: Chu kỳ kinh doanh = số ngày tồn kho + số ngày công nợ.- Tiêu chuẩn chi phí: Hiệu quả = (Doanh số - Chi phí nguyên vật liệu) /(Chi phí lao động + chi phí quản lý)

7. Nguyên tắc cốt lõi xây dựng chuỗi cung ứngCó 5 nguyên tắc cốt lõi đóng vai trò hướng dẫn chủ đạo cho những nỗ

lực đơn giản hoá và cải thiện không ngừng tất cả giai đoạn của dây chuyền cung ứng. Chúng là:

Giá trị sản phẩm. Giá trị đưa ra phải được xác định từ viễn cảnh của các khách hàng – cho dù giá trị đó là chi phí thấp, dịch vụ tốt nhất, chất lượng cao nhất, hay một giải pháp đơn nhất cho các yêu cầu sản phẩm, dịch vụ.

Tối ưu hoá dòng giá trị (value stream). Quy trình sản xuất và hoàn thiện sản phẩm phải được vạch ra một cách chi tiết để nắm được mọi rào cản, qua đó nâng cao giá trị và tối ưu hoá dây chuyền cung ứng.

Chuyển đổi từ các quy trình đứt đoạn sang một dòng chảy không ngừng. Một khi các rào cản và sự lãng phí được loại bỏ, mục tiêu là để thay thế lối suy nghĩ “đứt đoạn kế tiếp” và những đánh giá hành động có liên quan bằng một lối tư duy “dòng chảy không ngừng” về sản phẩm và dịch vụ.

Kích hoạt một sức hút nhu cầu. Cùng với tư duy dòng chảy, các dây chuyền cung ứng có thể chuyển dịch từ chỗ bị chèo lái bởi các nhu cầu dự đoán tới chỗ có thể được định hướng trực tiếp theo nhu cầu của khách hàng.

Hoàn thiện tất cả các sản phẩm, quy trình và dịch vụ. Với bốn nguyên tắc trên, các dây chuyền cung ứng có thể tập trung sự quan tâm chú ý của họ vào việc cải thiện hiệu suất, chi phí, thời gian quy trình và chất lượng.

8. Quản trị logistic“Quản trị logistics là một phần của quản trị chuỗi cung ứng bao gồm

việc hoạch định, thực hiện, kiểm soát việc vận chuyển và dự trữ hiệu quả hàng hóa, dịch vụ cũng như những thông tin liên quan từ nơi xuất phát đến nơi tiêu thụ để đáp ứng yêu cầu của khách hàng.

Hoạt động của quản trị logistic s cơ bản bao gồm quản trị vận tải hàng hóa xuất và nhập, quản lý đội tàu, kho bãi, nguyên vật liệu, thực hiện đơn hàng, thiết kế mạng lưới logistics, quản trị tồn kho, hoạch định cung/cầu, quản trị nhà cung cấp dịch vụ thứ ba.

Quản trị logistics là chức năng tổng hợp kết hợp và tối ưu hóa tất cả các hoạt động logistics cũng như phối hợp hoạt động logistics với các chức năng khác như marketing, kinh doanh, sản xuất, tài chính, công nghệ thông tin”.

Mục tiêu chung của quản lý hoạt động logistics là phát triển doanh số trên cơ sở cung cấp trình độ dịch vụ khách hàng mong đợi có tính chiến lược với tổng chi phí thấp nhất. Mục tiêu này đòi hỏi phải tối ưu hóa dịch vụ khách hàng, có nghĩa, phải đảm bảo trình độ dịch vụ khách hàng đem lại khả năng lợi nhuận cao nhất. Các mục tiêu cụ thể bao gồm: Đáp ứng nhanh, tối thiểu hóa các sai lệch và đảm bảo mục tiêu chi phí.

Quản trị logistics bao gồm: Quản lý hiệu quả toàn hệ thống bằng việc bao quát được tất cả các khâu của chuỗi Logistics: các nhà cung cấp, các kho lưu trữ, hệ thống vận tải…; Sắp xếp hợp lý để có thể loại bỏ các sai sót trong công tác hậu cần cũng như sự thiếu liên kết có thể dẫn tới việc chậm trễ; Tăng hiệu quả liên kết bằng việc chia sẻ các thông tin cần thiết như xu hướng nhu cầu thị trường, mức tồn kho, các kế hoạch vận chuyển...; Tối thiểu hóa chi phí tồn kho và tăng chu trình lưu chuyển tiền mặt bằng cách quản lý tốt hơn mức tồn kho; Tăng mức độ kiểm soát để sửa chữa kịp thời các vấn đề phát sinh…

Vai trò của logisticDịch vụ logistics góp phần nâng cao hiệu quả quản lý, giảm thiểu chi

phí trong quá trình sản xuất, tăng cường sức cạnh tranh cho các doanh nghiệp

Dịch vụ logistics có tác dụng tiết kiệm và giảm chi phí trong hoạt động lưu thông phân phối

Dịch vụ logistics góp phần gia tăng giá trị kinh doanh của các doanh nghiệp vận tải giao nhận

Logistics phát triển góp phần mở rộng thị trường trong buôn bán quốc tế.

Dịch vụ logistics phát triển góp phần giảm chi phí,hoàn thiện và tiêu chuẩn hóa chứng từ trong kinh doanh quốc tế

Tối ưu hóa lợi nhuận trong logisticĐể cân bằng sự hài lòng của khách hàng với hiệu quả kinh doanh, các

DN cần không ngừng đẩy mạnh việc cải tiến mạnh mẽ việc quản lý hoạt động logistics nhằm đẩy mạnh doanh số, kiểm soát chi phí và tối ưu hóa việc sử dụng tài sản cũng như sự hài lòng của khách hàng. Cần chú trọng các nguyên tắc sau:

- Cần phân khúc khách hàng dựa trên nhu cầu của họ thành những nhóm riêng biệt, phát triển các danh mục, chương trình quản lý hoạt động logistics và tạo ra các gói dịch vụ trên cơ sở kết hợp các dịch vụ cơ bản cho mọi người với những dịch vụ chuyên biệt nhằm tạo ra sự chọn lựa tốt nhất của từng phân khúc cụ thể. Mục tiêu là phục vụ từng phân khúc này một cách hiệu quả để tối ưu hóa lợi nhuận.

- Lắng nghe những dấu hiệu của thị trường, dự đoán và lên kế hoạch phù hợp, bảo đảm phân bổ nguồn lực tối ưu. Phải thực hiện quy trình kế hoạch trên cơ sở phân tích tổng hợp, đưa ra các quyết định hoạt động cuối cùng dựa trên tiềm năng lợi nhuận chung.

- Đẩy nhanh sự thay đổi để thích ứng trong hoạt động logistics, cố gắng tăng khả năng phản ứng với các dấu hiệu của thị trường. Cách tiếp cận này giúp tăng khả năng linh hoạt của DN cung cấp dịch vụ logistics để đưa ra các quyết định xây dựng thuộc tính của sản phẩm gần hơn với tốc độ thay đổi của cầu trên thị trường.

- Quản lý hoạt động logistics cũng có nghĩa là “giảm chi phí của khách hàng đem lại lợi nhuận cho chúng ta”.

- Quản lý hoạt động logistics đòi hỏi sự sáng tạo và linh hoạt trong việc cạnh tranh cho những đơn hàng ngắn hạn hay tham gia vào xây dựng quan hệ hợp đồng dài hạn với đối tác chiến lược, cắt giảm chi phí vận tải

bằng việc kết hợp các khách hàng trong việc đàm phán hợp đồng vận chuyển,…

- Cần xây dựng một hệ thống thông tin đảm bảo giải quyết các giao dịch hàng ngày và thương mại điện tử đồng thời có thể thúc đẩy việc hỗ trợ lập kế hoạch và ra quyết định, hỗ trợ lên kế hoạch tổng thể khi cần hướng tới phân bổ nguồn lực hiệu quả.

- Trong quản lý hoạt động logistics cần xây dựng hệ thống thước đo thành công một cách tổng hợp hướng tới hiệu quả công việc thông qua những chỉ tiêu: thời gian, chất lượng, giá thành và bổ trợ khác.

PHẦN 2: QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG NGÀNH CAFÉ

1. Triển vọng ngành nghề CAFÉTheo dự báo của nhiều tổ chức uy tín trong và ngoài nước, sản lượng

cà phê Việt Nam trong năm 2015 sẽ tiếp tục tăng, giá cả sẽ duy trì ở mức ổn định hoặc tăng nhẹ so với 2014.

Theo báo cáo của VCCB, trong nhiều năm qua, cà phê vẫn luôn là ngành hàng chiến lược của Việt Nam. Mùa vụ 2013-2014, diện tích cà phê tiếp tục tăng vượt quy hoạch, đạt 635.029ha; sản lượng đạt 1,289 triệu tấn.

Sản xuất cà phê tiếp tục tăng cao. Xuất khẩu 10 tháng 2014 tăng 33,5% về lượng và 33,1% về giá trị so với cùng kỳ 2013. Chênh lệch giá xuất khẩu của Việt Nam và thế giới được thu hẹp, tiêu thụ nội địa tiếp tục tăng.

Trong niên vụ 2014-2015, theo dự báo của Viện Chính sách và chiến lược phát triển nông nghiệp nông thôn (IPSARD), diện tích cà phê của Việt Nam sẽ duy trì ở mức khoảng 626.000ha, sản lượng đạt khoảng 1,3 triệu tấn, năng suất bình quân tăng khoảng 4,2tạ/ha.

Theo nhận định của IPSARD, vào vụ mới, giá cà phê thường giảm. Tuy nhiên, chính vụ 2014-2015 giá trong nước và FOB đều tăng, và sẽ giảm vào nửa cuối năm 2015.

Theo các kịch bản dự báo khác nhau, sản lượng cà phê Việt Nam đều tăng. Dự báo cao nhất của Group Sopex đạt 1,8 triệu tấn, Bloomberg đạt 1,6 triệu tấn.

Ông Đỗ Hà Nam, Chủ tịch Hội đồng quản trị CTCP Tập đoàn Intimex, kiêm Phó Chủ tịch Hiệp hội cà phê ca cao Việt Nam cho biết, năm

nay, xuất khẩu cà phê tiếp tục tăng. Tính đến thời điểm này, giá trị xuất khẩu đạt trên 3,2 tỷ.

Ông Nam nhận định, năm 2015 giá cà phê có thể vẫn được duy trì như năm nay. Kim ngạch xuất khẩu năm 2015 vẫn sẽ đạt trên 3 tỷ USD. Đây có thể nói là tín hiệu mừng cho ngành cafê trong và ngoài nước ta.

2. Chuỗi cung ứnga) Nguyên vật liệu cung cấp:

Khó khăn: Diện tích cà phê già cỗi ngày càng tăng. Chất lượng cà phê nhân còn thấp. Sử dụng nước tưới chưa hợp lý. Tác động của biến đổi khí hậu. Thị trường không ổn định, giá cà phê thấp đã tác động nhiều đến sản xuất

cà phê bền vững. Nông dân nhỏ lẻ, phân tán hoặc không đồng nhất. Cung cầu chưa cân đối. Trình độ thâm canh của người dân còn thấp. Vẫn còn tình trạng mất mát trong khâu trồng trọt. Hàng năm vẫn có dịch bệnh tròn cây.

Thuận lợi: Khí hậu thuân lợi cho những vùng miền tập trung thâm canh. Đất đai bazan với lượng phù xa nhàu mỡ. Có sự chuyên môn hóa trong những vùng miền tập trung thâm canh.

b) Sản xuấtCác doanh nghiệp đã dần khai thác triệt để ngành café việt nam. Công nghệ

sản xuất ngày càng được đa dạng hóa trong từng chuyên môn sản xuất. Tuy nhiên vẫn còn nhiều khó khăn nhất định như máy móc với chuỗi cách lọc trong sản xuất với chi phí cao, đồng nghĩa với việc cho ra sản lượng thấp.c) Phân phối

Có nhiều kênh phân phối cho một sản phẩm lự chọn.Kênh phân phối hiện đại và truyền thống. Tuy nhiên việc lựa chọn mỗi kênh phân phối luôn có ưu và nhược điểm như mẫu mã, bộ mặt sản phẩm, uy tín thương hiệu,…

d) Khách hàng café dần như một sản phẩm tiện ích cho mỗi người.

7 sáng kiến trọng yếu cho ngành cà phê toàn cầu:1. Tư duy lại khái niệm về "cà phê".2. Tầm nhìn về một cộng đồng cà phê toàn cầu.3. Đa dạng hóa về các phong cách, thói quen, chuẩn mực, và văn hóa thưởng

thức cà phê.4. Tuần hoàn hóa một cách tổng thể và tích hợp chuỗi sản xuất cà phê.5. Công bằng hóa quá trình trao đổi và phân phối giá trị có được từ ngành cà

phê.6. Góp phần chủ động hình thành chế độ bản vị nông sản cho hệ thống tiền tệ

toàn cầu.7. Cùng tạo dựng những địa bàn có tính hình mẫu cho ngành cà phê.

Những vấn đề ngành cà phê Việt nam cần quan tâm và mong muốn được sự quan tâm giúp đỡ của Nhà nước và các cơ quan, các ngành có liên quan

Những vấn đề lớn cần được quan tâm có thể nêu như sau:1. Cà phê Việt nam được trồng trên quy mô lớn, trong khuôn khổ các Hiệp

định hợp tác với Liên xô, CHDC Đức,… trước kia từ những năm 1982, 1983, mỗi năm trồng mới từ 10.000 đến 20.000 ha. Năm 1987 chúng ta đã có khoảng 100.000 ha. Các diện tích cà phê đó đến nay đã được gần 20 năm. Cách đây 10 năm (1995, 1996) diện tích cà phê cả nước đã trên 250.000 ha. Có nghĩa là đến nay đã có hàng chục vạn hecta cà phê đã già, đến tuổi cần tạo hình trẻ lại hoặc

thanh lý. Ngành cà phê cần lập ngay kế hoạch thay thế các vườn cà phê già cỗi, kết hợp đưa vào sản xuất các dòng vô tính cà phê ưu tú đã được chọn lọc bằng con đường ghép tại lô cà phê hoặc ghép trong vườn ươm để trồng thay thế. Cũng có thể thay một số diện tích cà phê vối già cỗi bằng cà phê chè (trồng ở những nơi có điều kiện sinh thái thích hợp như vùng Tây bắc, Lâm đồng).

2. Nâng cao chất lượng sản phẩm cà phê, cà phê xuất khẩu phải được quan tâm giám định chất lượng và có chứng chỉ chất lượng theo tiêu chuẩn nhà nước, mở rộng sản xuất các loại cà phê có chứng chỉ như Utz Kapeh, cà phê hữu cơ, cà phê rừng mưa, cà phê thân thiện sinh thái, tham gia thương mại công bằng. Hiện nay theo xu hướng chung cũng cần đẩy mạnh chương trình trồng cà phê theo Bộ nguyên tắc chung cho cộng đồng cà phê (cà phê 4C) do Cục trồng trọt-Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn chủ trì.

3. Phát triển sản xuất cà phê giá trị gia tăng phục vụ tiêu dùng trong nước và xuất khẩu

4. Quan tâm đầy đủ vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm, vấn đề ngăn ngừa nấm mốc và nhiễm Ochratoxyn A đã nói đến nhiều nhưng cần đưa vào thực hành. Vấn đề dư lượng thuốc trừ sâu trong sản phẩm phải được đặt lên vị trí quan trọng trong việc chuẩn bị hàng xuất khẩu, đảm bảo không có những lô hàng có chứa dư lượng thuốc trừ sâu vượt quá mức cho phép.

5. Khuyến khích sự tiêu dùng cà phê, mở rộng thị trường trong nước.Cùng với các hoạt động xúc tiến thương mại, tìm kiếm các thị trường ổn

định mang tính truyền thống cho ngành cà phê Việt nam, việc khuyến khích sự tiêu dùng cà phê, mở mang thị trường cà phê trong nước là một hướng đi quan trọng.PHẦN 3: CHUỖI CUNG ỨNG CAFÉ TRUNG NGUYÊN

1. Quá trình hình thànhNhững mốc son của Trung Nguyên16/06/1996: Trung Nguyên được thành lập tại thành phố Buôn Ma Thuột20/08/1998: Cửa hàng đầu tiên khai trương tại TP HCM 2000: Trung Nguyên có mặt tại Hà Nội, triển khai mô hình Nhượng quyền2001: Nhượng quyền thành công tại Nhật bản9/2002: Nhượng quyền thành công tại Singapore.23/11/2003: Nhãn hiệu cà phê hòa tan G7 của Trung Nguyên ra đời 2008: thành lập văn phòng tại Singapore2012: Trung Nguyên trở thành thương hiệu cà phê được người tiêu dùng Việt

Nam yêu nhất 2014: Ra mắt Đại Siêu Thị Cà Phê - càfe.net.vn

2. Thành tích đạt đượcTrung Nguyên với những con số:- Thành lập năm 1996 với số vốn là một chiếc xe đạp cọc cạch sau nhiều năm đã đạt tổng doanh thu 400 tỉ đồng với vốn điều lệ 150 tỉ đồng năm 2007 và không ngừng tăng lên qua từng năm- Tính đến năm 2013 đã có 13265826449 ly cà phê Trung Nguyên được tiêu thụ.- Đã xuất khẩu đi hơn 60 nước trên thê giới- 89% kết quả thử mù đã chọn cà phê G7 thay vì các thương hiệu lớn nước ngoài- 11tr/ 17tr hộ gia đình Việt Nam mua sản phẩm của Trung Nguyên (theo kết quả nghiên cứu thị trường năm 2012)

3. Thương hiệu sản phẩmNgày 27/4/2011, cái tên "Cà phê Trung Nguyên" xuất hiện trên tờ báo danh tiếng

Financial Times (Thời báo Tài chính) như một trường hợp nghiên cứu điển hình về mô hình doanh nghiệp thành công và được bình chọn là một trong những doanh nghiệp thành công nhất. Bài báo có đoạn viết: "Ông Vũ khơi dậy khát vọng của người dân Việt Nam. Một tầng lớp trung lưu đang nổi lên đã chấp nhận thương hiệu này và các quán cà phê Tiên được vinh danh là "Vua Cà phê Việt Nam" một cách chính thức trên tạp chí uy tín National Geographic Traveller.

Tháng 8 năm 2012, một tờ báo Mỹ uy tín khác, Forbes, lại khắc họa chân dung về ông như một "Vua Cà phê Việt Nam", trong đó ca ngợi ông là nhân vật "zero to hero" (từ vô danh thành anh hùng).

Sau đó, báo chí và công chúng trong và ngoài nước bắt đầu gọi ông là Vua Cà phê một cách chính thức.

Tháng 10/2012, ông được bạn đọc báo điện tử VnExpress bình chọn là "Người tiên phong" trong năm. Tờ báo này giới thiệu: "Doanh nhân Đặng Lê Nguyên Vũ được mệnh danh là "Vua Cà phê Việt Nam", đi tiên phong trong việc phát triển mô hình kinh doanh nhượng quyền thương hiệu tại Việt Nam".

Tháng 3/2013, Đặng Lê Nguyên Vũ là 1 trong 5 doanh nhân tiêu biểu được vinh danh “Xứng danh con cháu Lạc Hồng” trong Chương trình “Linh thiêng nguồn cội 2014” do Ủy ban Văn hóa Giáo dục Thanh niên Thiếu niên và Nhi đồng của Quốc hội, Câu lạc bộ các nhà Công thương Việt Nam và Hội Khoa học Lịch sử Việt Nam đã phối hợp tổ chức

4. Chuỗi cung ứng của Café Trung NguyênCác thành phần trong chuỗi cung ứng của Trung Nguyên

Nhà cung cấp các cấp.

Nhà cung cấp là mắt xích đầu tiên quan trọng trong chuỗi cung ứng của mỗi doanh nghiệp, họ cung cấp nguyên vật liệu đầu vào cho quá trình sản xuất, từ đó có ảnh hưởng đến chất lượng, giá cả sản phẩm đầu ra.

Với Trung Nguyên, cà phê hạt là nguyên liệu chính tiên quyết. Trung Nguyên chọn từ 4 vùng nguyên liệu ngon nhất: hạt cà phê Robusta Buôn Ma Thuột, hạt Arabica của Jamacia, cà phê từ quê hương nguyên gốc của cà phê Ethiopia, Brazil. Với lợi thế nằm ngay trên thủ phủ cà phê của Việt Nam, Trung Nguyên có nhiều thuận lợi trong việc thu mua cà phê nguyên liệu.

Công ty có 2 hình thức thu mua: Là thu mua qua các doanh nghiệp tư nhân, thương lái. Thu mua trực tiếp từ nông dân. Với hình thức thứ nhất, mà hiện nay các doanh nghiệp tư nhân hay đại lý

thu mua gặp nhiều khó khăn, rất nhiều đại lý vỡ nợ, ảnh hưởng trực tiếp đến nguồn cung không đáp ứng đủ cả về số lượng lẫn chất lượng nên Trung Nguyên hạn chế sử dụng nhà cung cấp này.

Thay vào đó công ty đã tìm một hướng mới cho nguồn nguyên liệu đầu vào, đó là tự mình đầu tư và quản lý trực tiếp các nông trại cà phê của người nông dân, biến các nông trại cà phê trở thành một bộ phận trong doanh nghiệp, từ đó giúp công ty chủ động trong nguồn nguyên liệu chiến lược, góp phần tăng cường mối quan hệ giữa doanh nghiệp với nông dân trồng cà phê.

Trung Nguyên cho hay hạt cà phê hãng này sử dụng được mua từ các hộ nông dân trồng cà phê nhỏ có chứng chỉ thực hành canh tác bền vững và công ty mua giá ưu đãi từ những hộ này.

Công ty Trung Nguyên cũng có các nhà cung cấp bao bì như công ty TNHH sản xuất Thương mại Bao bì Phương Nam, công ty Bao bì và Mực in Việt Nam Vinapackink.

Công ty cung cấp máy móc thiết bị cho Trung Nguyên: công ty Neuhaus Neotec – công ty chuyên sản xuất thiết bị chế biến cà phê hàng đầu thế giới tại Hoykenkamp – CHLB Đức.

Nhà máy sản xuất.Sự kết hợp giữa công nghệ hiện đại nhất cùng những bí quyết huyền

bí phương Đông là những nét độc đáo chỉ có ở Trung Nguyên. Trung

Nguyên được các tập đoàn hàng đầu thế giới chuyển giao công nghệ, thân thiện với môi trường. Từ một cơ sở rang xay cà phê nhỏ, giờ đây Trung Nguyên đã phát triển trở thành một tập đoàn với hệ thống cơ sở hạ tầng vững chắc.cà Trung Nguyên hiện có 3 nhà máy sản xuất phê rang xay: Nhà máy Sx tại KCN Tân Đông Hiệp A, Tỉnh Bình Dương.+ Công suất: công suất 3.000 tấn cà phê hòa+ Tổng vốn đầu tư trên 10 triệu USD. Nhà máy tại Tp Buôn Ma Thuột, Đăk Lăk.+ Đầu tư khoảng 711,72 tỉ đồng (40 triệu USD).+ Công suất 60.000 tấn/năm. Nhà máy chế biến cà phê rang say tại Buôn Ma Thuột, Đăk Lăk+ Công suất 10.000 tấn/năm.+ Nhà máy này lớn nhất vùng Cao Nguyên, 80 % sản lượng dành cho XK.

Và 2 nhà máy chế biến cà phê hòa tan: Nhà máy cà phê Sài Gòn: được Trung Nguyên mua lại của Công ty CP

sữa Việt Nam Vinamilk vào 2010. Nhà máy Bắc Giang với tổng số vốn đầu tư 22000 tỉ đồng, giai đoạn

đầu tập trung chế biến đóng gói thành phẩm sản phẩm cà phê hòa tan G7.

Cà phê Trung Nguyên chia làm 3 dòng sản phẩm: Sản phẩm cao cấp, trung cấp và thông thường.

Sản phẩm cao cấp, với các loại:- Weasel: Sản lượng cà phê Chồn trên toàn thế giới chỉ khoảng 200kg/năm, vì thế, cà phê Chồn là loại đặc sản quý hiếm và đắt giá nhất thế giới.- Legende: Công nghệ ủ men sinh học độc đáo

Sản phẩm trung cấp:- Passiona (gói 250g) thơm nhẹ nhàng, thành phần caffeine thấp.- Cà phê gourmet blent (250g - 500g): vị đậm đà với nước pha màu nâu sánh- House blend (250g & 500g): Hương thơm nồng, vị đậm đà hơn với nước pha màu nâu sánh

- Cà phê hòa tan G7 Cappuchino - Cà phê đóng gói Sáng tạo - Cà phê hạt rang xay (11 loại)

Sản phẩm phổ thông:Cà phê hòa tan G7 3 in 1Cà phê hòa tan G7 2 in1:(cà phê và đường), các loại: Lucky, Hero, Win, Victory.

Nhà phân phốiVới mặt hàng chính là cà phê, Trung Nguyên đã tận dụng cả những hình

thức phân phối truyền thống và hiện đại để đạt được kết quả lớn nhât. Hệ thống phân phối truyền thống.Với hệ thống phân phối truyền thống, sản phẩm sau khi hoàn thiện sẽ

được phân phối đến nhà phân phối, các siêu thị bán lẻ (BigC, FiviMart, Co.op Mart…), nhà bán lẻ, rồi đến tay người tiêu dùng cuối cùng.

Trung Nguyên đã phát triển một hệ thống phân phối rộng khắp, giúp các sản phẩm của công ty luôn sẵn với khách hàng. Công ty đã thiết lập được hệ thống gồm 121 nhà phân phối, 7000 điểm bán hàng và 59000 cửa hàng bán lẻ trên toàn quốc và nhiều nước trên thế giới. Một vài ví dụ nhà phân phối của Trung Nguyên như: công ty CP Blue Way, công ty CP Thương mại và dịch vụ Ngọc Hà…

Trung gian phân phối hiện đại:Hệ thống G7 Mart- Đây là hệ thống bán lẻ theo hình thức nhượng quyền đầu tiên ở Việt

Nam- Có 200 nhà cung cấp cho toàn bộ chuỗi cửa hàng G7 trên cả nước.- Điểm nổi bật nhất của G7 mart, theo như tậm nhìn của Trung Nguyên

chính là việc đáp ứng thói quen mua sắm nhỏ, lẻ của người Viêt Nam và thường mua gầnnhà.

- Chính vì vậy, những G7 mart thường được dàn dựng với quy mô nhỏ như 1 cửa hàng tạp hóa và nằm len lỏi giữa các con hẻm. Tuy nhiên, G7 mart lại khắc phục được nhược điểm của hình thức phân phối truyền thống là các cửa hàng tạp hóa khi định giá bán thấp, đồng nhất, bảo đảm giống như 1 siêu thị và ứng dụng IT trong quá trình quản lý.

- Việc ra đời hệ thống G7 mart thể hiện tầm nhỉn chiến lược và tham vọng muốn giành thế vững trên hệ thống phân phối của Việt Nam.

Hệ thống siêu thị- Qua phân tích trên, chúng ta thấy Trung Nguyên sử dụng kênh phân

phối dọc cho hệ thống phân phối của mình. Dòng lưu chuyển trong kênh phân phối.

Việc phân phối hàng cũng sẽ không theo lối cũ. Nếu như trước kia mỗi nhà sản xuất có các kênh phân phối riêng, thì giờ đây các trung tâm phân phối G7 sẽ là đầu mối cung cấp hàng hóa cho toàn bộ hệ thống phân phối G7Mart bao gồm các cửa hàng G7mart chuẩn và các cửa hàng thành viên. Cung cách này sẽ giảm bớt chi phí tốn kém, bớt đi nhiều khâu trung gian và hệ quả là người tiêu dùng được lợi bởi giá thành sản phẩm sẽ giảm. Về lâu dài, theo cách thức này, tất cả sản phẩm và dịch vụ tiêu dùng sẽ được luân chuyển trên một hệ thống, tạo ra sự chuyên nghiệp hóa cao.

Với một hệ thống phân phối rộng khắp như vậy, Trung Nguyên đã có mặt tại 63 tỉnh thành, trên 50 quốc gia trên thế giới và hứa hẹn sẽ tiếp tục vươn xa hơn nữa.

5. Sự thành công trong chuỗi cung ứngNhượng quyền thương mại

Trung Nguyên là đơn vị đầu tiên ứng dụng Franchise vào VN từ năm 1998, chỉ hai năm sau khi xuất hiện trên thị trường. Hiện nay, Công ty duy trì hệ thống Franchise bao gồm hơn 1.000 quán cà phê trên khắp đất nước Việt Nam và 8 quán ở nước ngoài như: Mĩ, Nhật, Singapore, Thái Lan, Trung Quốc, Campuchia, Ba Lan, Ukraina. Không thể phủ nhận lợi ích mà nhượng quyền Franchise mang lại cho Trung Nguyên về kinh tế cũng như thương hiệu. Với một hệ thống phân phối rộng khắp như vậy, Trung Nguyên đã có mặt tại 63 tỉnh thành, trên 50 quốc gia trên thế giới và hứa hẹn sẽ tiếp tục vươn xa hơn nữa. Trung Nguyên trong mối quan hệ với các nhà cung ứng.

Về thiết bị, máy móc phục vụ sản xuất với ngành cà phê thì nhà cung ứng rất đa dạng do các doanh nghiệp có thể mua từ các nước khác.

Về nguyên liệu, ngành cà phê Việt Nam, có lợi thế là không phải nhập khẩu hạt cà phê từ nước khác mà sử dụng nguồn nguyên liệu có sẵn từ các cơ sở trồng cà phê trong nước, điều này làm giảm áp lực về giá từ nhà cung ứng cũng như các vấn để về vận chuyển.

Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của DN đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có

một vài nhà cung cấp có qui mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.

Tuy nhiên, hiện nay Trung Nguyên có một hệ thống sản xuất hoạt động vô cùng hiệu quả . Khi mà các nguồn nguyên liệu dùng cho quá trình sản xuất café hòa tan cũng như các loại café khác, đều là bắt nguồn từ các nông trại trồng café do chính Trung Nguyên đầu tư và quản lí. Hay nói cách khác Trung Nguyên chính là nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào cho việc sản xuất của mình. Vì vậy, áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp là vấn đề mà Trung Nguyên không phải đối mặt hiện nay.

Hiện nay, Trung Nguyên đang có chương trình mở rộng 1000 ha café bền vững ở Đắk Lắk góp phần tăng diện tích nguồn nguyên liệu cà phê bền vững của Trung Nguyên lên 2.500ha với 1.500 hộ nông dân tham gia; nhằm nâng cao chất lượng nguồn nguyên liệu để tạo nên những sản phẩm cà phê đặc biệt. Áp dụng tiêu chuẩn UTZ cho các vùng nguyên liệu. Qua đó, Công ty Trung Nguyên đảm bảo việc truy nguyên nguồn gốc sản phẩm, góp phần bảo vệ môi trường, tuân thủ các qui định về thương mại và công ước lao động quốc tế, đáp ứng các tiêu chuẩn khắt khe của thị trường, đặc biệt là thị trường thế giới.Vì Trung Nguyên tự đầu tư sản xuất, tự cung cấp nguồn đầu tư cho chính mình nên không có phần yêu cầu chào hàng và lựa chọn người cung ứng. Cà phê Trung Nguyên đã tự cung ứng nguyên liệu cho chính mình.Chính sách đào tạo nhà cung cấp.

Trung Nguyên mở các lớp đào tạo, tập huấn về kĩ thuật cho nông dân. Lớp tập huấn đã thu hút được đông đảo người dân tham gia. Công ty cà phê Trung Nguyên (Công ty Trung Nguyên) vừa tổ chức đợt tập huấn lần thứ 3 trong chương trình mở rộng 1.000ha cà phê bền vững (UTZ Certified) cho 550 hộ nông dân tại xã Ea Tul (huyện Cư M’Gar-Đắk Lắk). Chương trình tập huấn lần này góp phần tăng diện tích nguồn nguyên liệu cà phê bền vững của Trung Nguyên lên 2.500ha với 1.500 hộ nông dân tham gia. Đây là một trong những hoạt động chiến lược của Công ty Trung Nguyên nhằm nâng cao chất lượng nguồn nguyên liệu để tạo nên những sản phẩm cà phê đặc biệt.

Áp dụng tiêu chuẩn UTZ cho các vùng nguyên liệu. Qua đó, Công ty Trung Nguyên đảm bảo việc truy nguyên nguồn gốc sản phẩm, góp phần bảo vệ môi trường, tuân thủ các qui định về thương mại và công ước lao

động quốc tế, đáp ứng các tiêu chuẩn khắt khe của thị trường, đặc biệt là thị trường thế giới.

Trong chương trình tập huấn, Công ty Trung Nguyên cung cấp kiến thức cho các hộ nông dân hiểu về lợi ích và phương pháp triển khai, áp dụng các tiêu chuẩn UTZ trong canh tác cà phê. Từ quy định về nước tưới, sử dụng phân bón, quy định sử dụng thuốc bảo vệ thực vật; quy định về thu hoạch, chế biến, bảo quản đến quy định về môi trường, đa dạng sinh học, chống xói mòn đất và các qui định về bảo vệ quyền lợi người lao động và trẻ em sẽ được trình bày và hướng dẫn trực tiếp đến các hộ nông dân qua buổi tập huấn, tài liệu tập huấn và những buổi triển khai thực tế. Qua đó, các hộ nông dân tham gia được nâng cao kiến thức, kỹ năng canh tác để đạt sản lượng cà phê cao nhất với chất lượng tốt nhất, cũng như được đảm bảo nguồn thu mua ổn định và hưởng giá thu mua cao so với thị trường.Chính sách hỗ trợ kĩ thuật đầu tư đầu vào.

Tháng 4, Công ty Cà phê Trung Nguyên mời báo giới tham quan mô hình tưới nhỏ giọt kết hợp bón phân qua nước cho CP theo công nghệ của Israel, triển khai tại vườn gia đình ông Ama Chương, buôn Kô Tam, xã Ea Tu ngoại thành Buôn Ma Thuột.

Mô hình này được triển khai từ đầu năm 2010. Ngoài phần mời chuyên gia chuyển giao công nghệ, Công ty đã tài trợ cho Ama Chương phần thiết bị trị giá 55 triệu đồng, chủ hộ tự góp thêm 25 triệu để hoàn tất hệ thống tưới và nhà chứa máy.

Công ty Trung Nguyên cam kết tư vấn và hỗ trợ tối đa các hộ nông dân, đảm bảo nguồn nguyên liệu tốt nhất và nâng cao lợi ích cho các hộ nông dân trồng cà phê, cộng đồng và ngành cà phê Việt Nam.

Kết hợp chương trình phát triển vùng nguyên liệu cà phê bền vững UTZ Certified, Cty Trung Nguyên tư vấn hỗ trợ các hộ nông dân ứng dụng kỹ thuật tưới nước nhỏ giọt hiện đại của Israel cùng công nghệ phân bón Yara giúp tiết kiệm chi phí, hiệu quả cao và bảo vệ môi trường. Từ tháng 02 năm 2010, đơn vị này đã đầu tư kinh phí 100% cho các hộ trồng cà phê tại buôn Ko Tam, xã Eatu, Buôn Ma Thuột, tỉnh Đắk Lắk. Hệ thống này phân phối nước trực tiếp đến từng cây cà phê và kết hợp bón phân qua hệ thống tưới bằng các van điều khiển tự động, lọc nhiều tầng giúp tiết kiệm được 60% lượng nước. Chương trình đã đem lại hiệu quả cao trong năm vừa qua và nhận được sự ủng hộ của các hộ nông dân trồng cà phê.

Trung Nguyên cũng đang tiến hành xây dựng “Quỹ Trung Nguyên hỗ trợ nông dân trồng cà phê và Phát triển cây cà phê bền vững”, (tên viết tắt tiếng Anh TrungNguyen Coffee Foun), với nguồn vốn họat động ban đầu là 15 tỷ đồng/năm.

Tăng cường các quan hệ với nhà cung cấp.

Tổng giám đốc của Trung Nguyên có các chuyến công tác thường xuyên tới các nhà cung cấp của mình để tăng cường mối quan hệ hữu nghị, lâu bền. Một trong những điểm đến của các chuyến công tác này là công ty Neuhaus Neotec - công ty chuyên sản xuất thiết bị chế biến cà phê hàng đầu thế giới tại Hoykenkamp – CHLB Đức. Giám đốc điều hành của Neuhaus Neotec – ông Gustav Lührs đã rất hân hoan chào đón đoàn Trung Nguyên, ông đã giới thiệu các thiết bị tiên tiến nhất mà Neuhaus Neotec chuẩn bị giới thiệu ra thị trường quốc tế. Trung Nguyên đầu tư hệ thống các nhà máy.

Cùng việc phát triển nguồn nguyên liệu bền vững UTZ Certified, Cty Trung Nguyên đã mở rộng đầu tư xây dựng nhà máy chế biến cà phê với công nghệ hiện đại nhất thế giới để tạo nên những sản phẩm cà phê đặc biệt, đáp ứng nhu cầu thị trường trong nước và quốc tế.

Trung Nguyên đang lên kế hoạch đầu tư 80 triệu USD để mở rộng hoạt động tại Tây Nguyên. Đại diện của Trung Nguyên cho biết kế hoạch này bao gồm một mô hình trồng trọt mới ở khu vực Eatul và xây nhà máy chế biến mới công suất 300 tấn mỗi ngày tại thành phố Buôn Ma Thuột, tỉnh Đắk Lắk trong ba năm tới. Ông Đặng Lê Nguyên Vũ, Tổng giám đốc Trung Nguyên cho hay, toàn bộ dây chuyền thiết bị, công nghệ của nhà máy được sản xuất, chuyển giao trực tiếp từ FEA s.r.l, công ty hàng đầu trong ngành chế tạo thiết bị chế biến thực phẩm và cà phê hoà tan của Ý. “Đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất có công nghệ hiện đại là nền tảng để Trung Nguyên hội nhập, cạnh tranh với các thương hiệu cà phê khác trong khu vực và toàn cầu. Ngoài ra, nhà máy sẽ đáp ứng nhu cầu xuất khẩu của DN và nâng cao giá trị thương hiệu cà phê VN trên thị trường quốc tế” - ông Vũ nói.

Trung Nguyên xây dựng chuỗi nhà máy cà phê hòa tan lớn nhất châu Á. Nhà máy Cà phê Trung Nguyên Bắc Giang là nhà máy G7 thứ hai tại Bắc Giang và cũng là nhà máy cà phê thứ 5 của dự án hệ thống nhà máy cà phê

hiện đại nhất châu Á của Trung Nguyên với tổng số vốn đầu tư 2.200 tỉ đồng, trong đó, số vốn đầu tư cho nhà máy tạiBắc Giang là trên 30 triệu USD.Trung Nguyên với các nhà phân phối.

Trung Nguyên đã có hững cải tổ mang tính đồng bộ.Một loạt các quán với diện mạo mới của chuỗi quán nhượng quyền Trung Nguyên gắn liền với tinh thần sáng tạo, văn hóa nghệ thuật như: Hội quán không gian sáng tạo, Càphê thứ 7, Hội quán sáng tạo thanh niên, Cà phê sách, góp phần mang đến hình ảnh mới chuyên nghiệp hơn của chuỗi quán cà phê nhượng quyền Trung Nguyên.

Kích thích thành viên trong kênh phân phối:Thành viên trong kênh nếu được khuyến khích và động viên liên tục thì

họ sẽ hoàn thành công việc với hiệu quả cao hơn.Trung Nguyên đã thực hiện chính sách chiết giá một cách nhất quán và

đưa ra các chế độ khen thưởng cụ thể đối với các nhà phân phối. Ví dụ: Tăng thêm hoa hồng, tăng cường các đợt khuyến mại ngoài các

dịp lễ, Tết Ngoài ra còn tặng ô dù, quạt điện, tủ trưng bày có in hình logo của công ty, hỗ trợ trang trí cửa hàng trong hệ thống cửa hàng nhượng quyền.

Tăng mức chiết khấu, phần quà cho các nhà phân phối thanh toán nhanh, thanh toán ngay, đúng thời hạn.

Ngoài hình thức thưởng về vật chất, họ cũng cần sự động viên về tinh thần. Mỗi quý, Trung Nguyên đã tổ chức Hội nghị khách hàng để các nhà phân phối có cơ hội tiếp xúc với nhau. Qua đó tuyên dương các nhà phân phối hoạt động tốt.Không những thế,Trung Nguyên còn tổ chức các chuyến tham quan, du lịch có tác động rất tốt tới góc độ tâm lý mỗi cá nhân.

Kiểm tra, kiểm soát hoạt động của các nhà phân phối:Trung Nguyên đã tiến hành xem xét kiểm tra để đánh giá thường xuyên

hiệu quả phân phối thông qua doanh số bán. Với các nhà phân phối hoạt động không hiệu quả trong thời gian dài, thực hiện nhắc nhở hoặc cắt hợp đồng. Đây là biện pháp thân thiện và cần thiết để công ty hoàn thành các mục tiêu phân phối.Mối quan hệ với khách hàng trong chuỗi cung ứng của Trung Nguyên.

Khách hàng của Trung Nguyên chủ yếu là các khách hàng cá nhân, những người mua hàng tại những điểm bán lẻ hoặc là thưởng thức cà phê

trong chuỗi cửa hàng của Trung Nguyên. Tại hệ thống chuỗi quán cao cấp của Trung Nguyên, ngoài các loại hạt đã rang, khách còn có thể mua máy xay cà phê tay để khi họ muốn, họ có thể chỉ xay đúng lượng hạt đủ dùng cho một phin cà phê và thưởng thức trọn vẹn toàn bộ trải nghiệm như một barista thực thụ.

Trung Nguyên còn xây dựng làng cà phê ở Đắk Lắk để khách du lịch tới tham quan và thưởng thức cà phê trong một không gian rất gần gũi với thiên nhiên. Đây là một mô hình khá độc đáo mà Trung Nguyên xây dựng để tạo một hình ảnh mới mẻ trong lòng khách hàng của mình. Trung Nguyên luôn tìm mọi cách để đáp ứng tốt nhất các khách hàng của mình.

Bên cạnh đó, đối với những khách hàng tổ chức, mua với số lượng lớn, sẽ nhận được những mức giá chiết khấu của công ty và những ưu đãi khác cho khách hàng lâu dài.

6. Những thành công của chuỗi cung ứng cà phê Trung Nguyên trên thị trường.

Chuỗi cung ứng của Trung Nguyên được đánh giá là một chuỗi cung ứng thành công, từ thu mua nguyên liệu một cách chủ động, đầu tư và kiểm soát hoạt động sản xuất hiệu quả đến hoạt động phân phối rộng khắp tới tận tay khách hàng…

Thị trường trong nước: Là một doanh nghiệp chế biến cà phê, Trung Nguyên có thể nâng cao chất lượng sản phẩm, nhưng lại không có mạng lưới phân phối hiệu quả. Câu trả lời là thiết lập một chuỗi các tiệm cà phê, mô hình có phần giống như Starbucks, và có thể bán kèm cà phê hạt/bột ở thị trường nội địa.

Chỉ trong vòng 10 năm, từ một hãng cà phê nhỏ bé nằm giữa thủ phủ cà phê Buôn Mê Thuột, Trung Nguyên đã trỗi dậy thành một tập đoàn hùng mạnh với 6 công ty thành viên: Công ty cổ phần Trung Nguyên, công ty cổ phần cà phê hòa tan Trung Nguyên,công ty cổ phần cà phê Trung Nguyên, công ty cổ phần thương mại và dịch vụ G7 và công ty liên doanh Vietnam Global Gateway (VGG) với các ngành nghề chính bao gồm: sản xuất, chế biến, kinh doanh trà, cà phê; nhượng quyền thương hiệu và dịch vụ phân phối, bán lẻ hiện đại.

Đi tiên phong trong việc áp dụng mô hình kinh doanh nhượng quyền tại Việt Nam, hiện nay, Trung Nguyên đã có mặt tại tất cả các siêu thị bán lẻ trên toàn quốc và rất nhiều các điểm bản lẻ ở mọi nơi; có một mạng lưới gần

1000 quán cà phê nhượng quyền trên cả nước và 8 quán ở nước ngoài như: Mĩ, Nhật, Singapore, Thái Lan, Trung Quốc, Campuchia, Ba Lan, Ukraina. Sản phẩm cà phê Trung Nguyên và cà phê hòa tan G7 đã được xuất khẩu đến 43 quốc gia trên thế giới với các thị trường trọng điểm như Mĩ, Trung Quốc. Bên cạnh đó, Trung Nguyên cũng đã xây dựng được một hệ thống hơn 1000 cửa hàng tiện lợi và trung tâm phân phối G7Mart trên toàn quốc.Một tầng lớp trung lưu mới nổi thích nhãn hiệu này và biến các quán cà phê Trung Nguyên thành các “trung tâm giao tiếp xã hội”. Quán cà phê Trung Nguyên đầu tiên được mở ở TP.HCM năm 1998, và đến năm 2010 thì đã có đến hơn 1.000 quán khắp lãnh thổ Việt Nam.

Thị trường xuất khẩu: xuất khẩu là một chiến lược của Trung Nguyên ngay từ ban đầu. Hiện Trung Nguyên đã xuất khẩu cà phê đến hơn 40 nước trên thế giới bao gồm cả Mỹ và Anh.

Trung Nguyên tập trung chủ yếu vào thị trường ngách, các khách hàng quan tâm tới cà phê mới lạ từ nước ngoài và những du khách, đặc biệt là tại Mỹ, đến Việt Nam và đã biết đến nhãn hiệu cà phê Trung Nguyên. Hầu hết cà phê được các đại lý nhượng quyền bán qua mạng và doanh số vẫn còn rất nhỏ so với doanh số ở thị trường trong nước.

Việc áp dụng các chiến lược thương hiệu và mở tiệm cà phê ra nước ngoài có cả thành công lẫn thất bại. Hiện tại, Trung Nguyên có hai tiệm cà phê ở Singapore và một vài tiệm ở các nước khác. Dù chưa thật sự nổi tiếng nhưng Trung Nguyên đã bước đầu đặt chân ra các thị trường ngoài nước khá thành công.

7. Loi the chuoi cung ung va nhung kho khan cua Trung NguuyenKhó khăn của Trung Nguyên

Với một chuỗi cung ứng mà các thành viên trong chuỗi hoạt động khá hiệu quả như vậy, Trung Nguyên đã phải chi ra một khoản chi phí không nhỏ từ việc đầu tư hỗ trợ nhà cung ứng, tập huấn và hỗ trợ cho người trồng cà phê, đến việc đầu tư xây dựng các nhà máy và xây dựng hệ thống các cửa hàng…

Ngoài ra, Trung Nguyên cũng gặp phải rất nhiều khó khăn trong việc kiểm soát chuỗi cửa hàng nhượng quyền khi mà nó phát triển quá nhanh. Các cửa hàng nhượng quyền này thực chất chỉ là bán cà phê do Trung Nguyên cung cấp và lấy tên quán là Trung Nguyên chứ không phải là chuỗi cửa hàng nhượng quyền đúng nghĩa (tức là các chi tiết kinh doanh

không đồng bộ từ cách trang trí nội thất, quy mô quán, thực đơn đến cách quản lý kinh doanh cửa hàng).

Trung Nguyên đang sử dụng chiến lược khác biệt hóa về giá, tức là sự phân cấp khách hàng trong các sản phẩm của Trung Nguyên tương ứng với giá thành sản phẩm. Mục tiêu của chiến lược này là tối đa hóa lợi nhuận nhưng chiến lược này không phù hợp với hệ thống nhượng quyền rộng khắp, khó kiểm soát của mình hiện nay, và hậu quả không kiểm soát được các chuỗi cửa hàng của chính mình.

Có thể nói những giải pháp chủ yếu đã thực hiện như:• Một là, hợp lý hóa tối đa quy trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, những công đoạn chưa phù hợp được thiết kế lại cho hợp lý nhất, đưa tự động hóa vào quá trình sản xuất.• Hai là đồng bộ các cửa hàng trong chuỗi cửa hàng nhượng quyền của mình.• Ba là, liên kết với các nhà phân phối để đưa sản phẩm trực tiếp đến người tiêu dùng, hạn chế các chi phí trung gian, tổ chức vận chuyển và phân phối hàng hóa hợp lý để đảm bảo chất lượng của sản phẩm không bị thay đổi và hư hao trong quy trình vận chuyển và phân phối.• Bốn là, tiết kiệm, tiết giảm những chi phí không cần thiết. Tiết kiệm và giảm chi phí ở đây phải được hiểu là hợp lý hóa tối đa mà chất lượng không bị ảnh hưởng, người tiêu dùng vẫn được thưởng thức sản phẩm tốt mà họ vẫn mong đợi, giữ vững niềm tin của khách hàng đối với sản phẩm.• Năm là, thận trọng trong việc mở rộng phạm vi sản xuất, tuyển dụng. Quan hệ tốt với những đối tác, bạn hàng trước đây để thu được lợi ích nhiều lần hơn khi thời điểm khó khăn qua đi. Bên cạnh đó, phát huy thế mạnh sẵn có là chất lượng sản phẩm, đem quyền lợi đích thực đến với người tiêu dùng, hài hòa lợi ích giữa cổ đông, người lao động, người tiêu dùng.Trung nguyên da tu tay dao tao cho chuoi cung ứng cua hinh minh

Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của DN đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có qui mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.

Thuận lợi của Trung NguyênHiện nay Trung Nguyên có một hệ thống sản xuất hoạt động vô cùng

hiệu quả . Khi mà các nguồn nguyên liệu dùng cho quá trình sản xuất café

hòa tan cũng như các loại café khác, đều là bắt nguồn từ các nông trại trồng café do chính Trung Nguyên đầu tư và quản lí.

Vì Trung Nguyên tự đầu tư sản xuất, tự cung cấp nguồn đầu tư cho chính mình nên không có phần yêu cầu chào hàng và lựa chọn người cung ứng. Cà phê Trung Nguyên đã tự cung ứng nguyên liệu cho chính mình.

Trong chương trình tập huấn, Công ty Trung Nguyên cung cấp kiến thức cho các hộ nông dân hiểu về lợi ích và phương pháp triển khai, áp dụng các tiêu chuẩn UTZ trong canh tác cà phê

Đi tiên phong trong việc áp dụng mô hình kinh doanh nhượng quyền tại Việt Nam

Yếu tố “thương hiệu Việt” (lợi thế sân nhà): Tinh thần dân tộc và yếu tố văn hóa là một “thế lực” rất lớn trong tiếp thị.

Có một hệ thống phân phối rộng khắp trên toàn quốc: 121 nhà phân phối, 7000 điểm bán hàng và 59.000 cửa hàng bán lẻ sản phẩm.

8. Chuỗi cung ứng nescafe

NescafeChuỗi cung ứngChuỗi cung ứng là chuỗi các hoạt động và quá trình cần thiết để cung cấp

sản phẩm cho khách hàng từ nguyên liệu thô đến sản phẩm hoàn thành. Đối với cà phê, chuỗi cung ứng thường phức tạp, và khác nhau ở các nước khác nhau, nhưng thường bao gồm:

- Người trồng cà phê – thường trồng cà phê trên thửa đất nhỏ chỉ từ 1 hoặc 2 hécta. Nhiều người thực hiện luôn cả khâu sơ chế (phơi khô và tách vỏ).

- Người trung gian – những người trung gian có thể tham gia vào nhiều mảng của chuỗi cung ứng. Họ có thể mua cà phê ở bất kỳ giai đoạn nào giữa trái cà phê chín và cà phê non (xanh), sau đó tiến hành sơ chế, hoặc thu gom đủ lượng cà phê từ nhiều hộ nông dân, rồi vận chuyển bán cho người chế biến, cho trung gian khác hoặc cho thương lái.

- Người chế biến – là những hộ nông dân có thiết bị chế biến cà phê,  hoặc nông dân trồng cà phê và người chế biến hợp tác để mua thiết bị chế biến cà phê.

- Đại lý chính phủ - ở một số nước, việc mua bán cà phê do chính phủ kiểm soát, có lẽ bằng cách mua cà phê từ những nhà chế biến với mức giá cố định và bán đấu giá cho nhà xuất khẩu.

- Nhà xuất khẩu – mua cà phê từ các đối tác hoặc đấu thầu và sau đó bán cho các thương lái. Kiến thức chuyên môn về khu vực địa phương và nhà sản xuất cho phép họ đảm bảo chất lượng của chuyến hàng.

- Thương lái – cung cấp trái cà phê cho những người rang cà phê với đúng số lượng, đúng lúc và mức giá có thể chấp nhận cho người mua và người bán.

- Nhà sản xuất – ví dụ như Nestlé có chuyên gia chế biến hạt cà phê tươi thành thức uống được khách hàng ưa chuộng. Công ty cũng có thể tăng thêm giá trị cho sản phẩm thông qua các hoạt động marketing, làm thương hiệu và đóng gói.

- Người bán lẻ - là những người bán cà phê trong siêu thị lớn, cho đến khách sạn và các cửa hàng ăn uống, tạp hóa.

So sánh giữa 2 chuỗi cung ứng NESCAFE và TRUNG NGUYÊNVấn đề cơ bản nhất của chuỗi cung ứng là nhà cung cấp, ở Trung Nguyên và Nestle chúng ta tìm thấy được một vài điểm tương đồng cũng như khác biệt thú vị:

_Với Trung Nguyên, cà phê hạt là nguyên liệu chính tiên quyết. Trung Nguyên

chọn lọc từ 4 vùng nguyên liệu ngon nhất: hạt cà phê Robusta Buôn Ma Thuột, hạt

Arabica của Jamaica, cà phê từ quê hương nguyên gốc của cà phê Ethiopia, Brazil.

Với lợi thế nằm ngay trên thủ phủ cà phê của Việt Nam, Trung Nguyên có nhiều

thuận lợi trong việc thu mua cà phê nguyên liệu. Công ty có 2 hình thức thu mua,

là thu mua qua các doanh nghiệp tư nhân, thương lái và thu mua trực tiếp từ

nông dân.

(1)Với hình thức thứ nhất, khi mà hiện nay các doanh nghiệp tư nhân hay đại lý thu mua gặp nhiều khó khăn, rất nhiều đại lý vỡ nợ, ảnh hưởng trực tiếp đến nguồn cung không đáp ứng đủ cả về số lượng lẫn chất lượng nên Trung Nguyên hạn chế sử dụng nhà cung cấp này. (2)Thay vào đó công ty đã tìm một hướng mới cho nguồn nguyên liệu đầu vào, đó là tự mình đầu tư và quản lý trực tiếp các nông trại cà phê của người nông dân, biến các nông trại cà phê trở thành một bộ phận trong doanh nghiệp, từ đó giúp công ty chủ động trong nguồn nguyên liệu chiến lược, góp phần tăng cường mối quan hệ giữa doanh nghiệp với nông dân trồng cà phê.

_Tương tự Nescafe cũng thu mua cafe qua 2 hình thức: Mua cà phê từ thương lái ,Mua trực tiếp

Với hình thức mua trực tiếp Nestle có các nhà máy tại các quốc gia trồng cafe công ty sẽ sản xuất cho xuất khẩu và tiêu thụ địa phương. Công ty cung cấp giá tốt cho nông dân, và vì vậy đảm bảo nguồn cung thường xuyên, chất lượng đảm bảo cho các nhà máy của mình.Việc mua trực tiếp diễn ra ở nhiều nước thì giá của Nestlé được quảng cáo rộng rãi và mức giá cơ bản thấp nhất.

Với hình thức mua từ thương lái được Nestle áp dụng ở một số quốc gia, ví dụ như là nước Anh. Thật là không đơn giản đối với những công ty như Nestlé  nếu mua cà phê từ hàng trăm hàng ngàn hộ nông dân, và do đó cà phê sẽ được mua từ các thương lái trên thị trường quốc tế.Công ty giám sát mối quan hệ giữa thương lái và nhà xuất khẩu, và thường mời nhà vận chuyển đến Anh để huấn luyện nhân viên đảm bảo chất lượng.

_Về vấn đề nhà phân phối thì Trung Nguyên và Nestle đều sử dụng kênh phân phối truyền thống. Với hệ thống phân phối truyền thống, sản phẩm sau khi hoàn thiện sẽ được phân phối đến nhà phân phối, các siêu thị bán lẽ (Big C, Fivi Mart, Co.op Mart,…), nhà bán lẽ rồi đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Ngoài ra Trung Nguyên còn sử dụng hệ thống phân phối hiện đại G7 Mart.Đây là hệ thống bán lẽ theo hình thức nhượng quyền đầu tiên ở Việt Nam.Có 200 nhà cung cấp cho toàn bộ chuổi cửa hàng G7 trên khắp cả nước.

Theo tầm nhìn của Trung Nguyên điểm nổi bật của G7 Mart là việc đáp ứng thói quen mua sắm nhỏ, lẻ của người VN và thường mua gần nhà.- Chính vì vậy G7 Mart thường được dàn dựng với quy mô nhỏ giống như cửa hàng tạp hóa và nằm len lỏi giữa các con hẽm. Tuy nhiên G7 mart lại khắc phục được nhược điểm của hình thức phân phối truyền thống là các cửa hàng tạp hóa khi định giá bán thấp, đồng nhất, bảo đảm giống nhứ một siêu thị và ứng dụng công nghệ thông tin trong quá trình quản lý.