tmmob teoman ÖztÜrk ÖĞrencİ evİ 2021-2022 dÖnemİ …

MÜHENDİS ve MAKİNA güncel AĞUSTOS 2021 www.mmo.org.tr

1HABER

TMMOB TEOMAN ÖZTÜRK ÖĞRENCİ EVİ 2021-2022 DÖNEMİ KAYIT

BAŞVURULARI AÇILDI

TMMOB Öğrenci Evi’nde üni-versitelerin mühendislik, mimarlık ve şehir plancılığı

bölümlerinde lisans ya da yüksek lisans öğrenimi gören öğrenciler ile TMMOB üyesi mühendis, mimar, şe-hir plancılarının yükseköğrenim gö-ren çocukları konaklayabilir. 2 kişilik odalarda kahvaltı dahil kişi başı 1 ay-lık oda katkı payı 975 TL'dir.

TMMOB Öğrenci Evi ve Sosyal Tesis-leri;

• 14.000 m2 kapalı alanda 2 bod-rum kat, zemin katla beraber 6 yatakhane katı ve çatı katı ol-mak üzere toplam 8 katlıdır.

• Kadın ve erkek öğrenciler için 2 ayrı bloktan oluşan öğrenci evinde 161 adet çift kişilik ban-yolu, kişiye ait çalışma masası olan yatak odası bulunmaktadır.

• Her katta iki adet 50 m2 etüt odası ve tüm odalarında sınırsız internet vardır.

• Öğrencilerin ihtiyaçlarını karşı-lamak üzere kafeterya, yemek-hane, çamaşırhane, kütüphane,

idari bölümlerle çağdaş hizmet sunulmaktadır.

• TMMOB Öğrenci Evi ve Sosyal Tesisleri’nde ayrıca 500 kişilik konferans salonu, 250 m2 çok amaçlı salon, 575 m2 fuaye ala-nı, 1600 m2 forum alanı da yer almaktadır.

• 24 saat kamera ve görevliler ile güvenlik sağlanmakta görev-

TMMOB Teoman Öztürk Öğrenci Evi ve Sosyal Tesisi 2021-2022 öğrenim dönemi için başvuru ve kayıtları başladı.

lilerce odaların temizliği yapıl-maktadır.

İletişim:

TMMOB Teoman Öztürk Öğrenci Evi ve Sosyal Tesisi

Mehmet Akif Ersoy Mah. 295. Sokak No: 6 Yenimahalle/Ankara

Tel : 0312 386 10 38

https://ogrencievi.tmmob.org.tr/


2 HABER

TMMOB YÖNETİM KURULU GÖREV DAĞILIMI YAPTI

Yürütme Kurulu şöyle oluştu:

Başkan: Emin Koramaz (Makina Mühendisleri Odası)

II. Başkan: Selçuk Uluata (İnşaat Mühendisleri Odası)

Sayman: A. Ülkü Karaalioğlu (Harita ve Kadastro Mühendisleri Odası)

Üye: Ekrem Poyraz (Fizik Mühendisleri Odası)

Üye: Özden Güngör (Ziraat Mühendisleri Odası)

Üye: Mehmet Besleme (Kimya Mühendisleri Odası)

Üye: A. Mücella Yapıcı (Mimarlar Odası)

Üye: Orhan Sarıaltun (Şehir Plancıları Odası)

Üye: Hüsnü Meydan (Maden Mühendisleri Odası)

Türk Mühendis ve Mimar Odaları Birliği’nin 46. Olağan Genel Kurulu sonucunda belirlenen Yönetim Kurulu, 15 Ağustos Pazar günü gerçekleştirilen ilk toplantısında görev dağılımını yaptı.


3BİRLİK'TEN

Bilindiği gibi 15 Temmuz 2018 tarihinde yayımlanan 5 nolu DEVLET DENETLEME KURULU

HAKKINDA CUMHURBAŞKANLIĞI KA-RARNAMESİ ile Devlet Denetleme Kurulu’nun (DDK), “tüm kamu kurum ve kuruluşları, sermayesinin yarısından fazlasına bu kurum ve kuruluşların ka-tıldığı her türlü kuruluş, kamu kurumu niteliğindae olan meslek kuruluşların-da, her düzeydeki işçi ve işveren meslek kuruluşlarında, kamuya yararlı dernek-lerle vakıflarda, her türlü inceleme, araş-tırma ve denetlemeleri yapma” yetkisi-ne, idari soruşturma da eklenmişti.

Ayrıca bu kararname ile emek ve meslek örgütlerinin özerk-demokra-tik yapısına açıkça müdahale edilmiş, Anayasa’ya, kamu kurumu niteliğin-deki meslek örgütlerinin kuruluş ka-nunlarına, sendikalar kanununa ve İLO sözleşmelerine aykırı bir şekilde DDK’na bu kuruluşların yöneticilerini görevden alma yetkisi verilmiş, kuru-lun “inceleme ve denetim” işlevi aşıla-rak, bir tür yargı kurumu olarak cezai yetki kullanması sağlanmıştı.

O dönem emek ve meslek örgütle-ri olarak böylesi bir düzenlemenin,

Cumhurbaşkanına bağlı Devlet De-netleme Kurulu’nun “inceleme ve de-netim” işlevini aştığını, kurulun yargı-nın yerine geçtiğini, emek ve meslek örgütlerini kendi "özel ve keyfi “ceza hukukuna!” tabi kılmaya çalıştığını ve asla kabul etmediğimizi kamuoyuyla paylaşmıştık.

Yapılması gereken bu demokrasi ayı-bının düzeltilmesi iken 20 Ağustos 2021 tarihli Resmi Gazetede yayınla-nan “Devlet Denetleme Kurulu Hak-kında Cumhurbaşkanlığı Kararna-mesinde Değişiklik Yapılmasına Dair Cumhurbaşkanlığı Kararnamesi” ile Devlet Denetleme Kurulu’nun görev ve yetkilerinin sınırları daha da geniş-letilmiş, kararname kapsamındaki ku-rum ve kuruluşların her türlü ortaklık ve iştirakleri” de Devlet Denetleme Kurulu’nun yetki alanına dahil edilmiş-tir.

Güçler ayrılığı esasına dayalı Parla-menter Rejimin ortadan kaldırılarak tek adam rejimine geçildiği günden bu yana, ülkemiz parlamentoda tartı-şılarak kabul edilen yasalar yoluyla de-ğil, gece yarısı yayınlanan Cumhurbaş-kanlığı Kararnameleriyle yönetiliyor.

Ülkenin idari yapısı, devlet ciddiyeti ve kamu yönetimi anlayışıyla bağdaşma-yacak biçimde, tek kişinin kararlarıyla bir gecede değiştiriliyor. Bir kararna-me ile yapılan düzenlemenin, bir son-rakiyle ortadan kaldırıldığı bir yapboz düzeni içinde yaşıyoruz.

Yayınlanan her kararname demokrasi ve hukuk devleti anlayışını daha fazla aşındırarak tek adam rejiminin gücü-nü artırmayı hedefliyor.

Bir kez daha uyarıyoruz.

Devlet Denetleme Kurulu hem kuru-luşu hem de yetkileri bakımında ana-yasal hukuk devleti anlayışıyla hiçbir biçimde bağdaşmamaktadır. Hukukun üstünlüğü ilkesini yok saymaktadır. Başta emek ve meslek örgütleri olmak üzere tüm demokratik kitle örgütle-ri yasada yer almayan keyfi bir ceza hukukuna tabi kılmaktadır. Bu durum anayasaya, yasalara ve uluslararası sözleşmelere açık biçimde aykırıdır.

Meslek birliklerini, sendikal örgütleri ve demokratik kamuoyunu baskı al-tına alarak susturmayı hedefleyen bu hukuk dışı uygulamadan derhal vaz-geçilmelidir.

Anayasal hak ve özgürlüklerimizi sı-nırlandırmaya yönelik adımlar ve tek adam rejiminin baskıcı yapısını güç-lendiren tüm düzenlemeler geri çekil-melidir.

DİSK

KESK

TMMOB

Türk Tabipleri Birliği

DİSK-KESK-TMMOB-TTB: "DEMOKRATİK KAMUOYUNU BASKI ALTINA ALMAK İSTEYEN DÜZENLEMELER GERİ ÇEKİLSİN!"

20 Ağustos 2021 tarihinde yayınlanan Cumhurbaşkanlığı Kararnamesi ile Devlet Denetleme Kurulu’nun görev ve yetkilerinin genişletililerek demokratik kitle örgütlerinin baskı altına alınmak istenmesine karşı DİSK, KESK, TMMOB ve TTB tarafından 21 Ağustos 2021 tarihinde basın açıklaması gerçekleştirildi.

HABERTMMOB Teoman Öztürk Öğrenci Evi 2021-2022 Dönemi Kayıt Başvuruları Açıldı

TMMOB Yönetim Kurulu Görev Dağılımı Yaptı

BİRLİK'TENGeleceğimiz Yanıyor, Orman Yangınlarına Engel Olalım!

BASIN AÇIKLAMASI17 Ağustos Depreminin 22. Yılı

ANMAYavuz Bayülken Anısına...

SANAYİ ANALİZLERİEnflasyona Aldırmadan, Hormonlu Büyüme Macerası (72)Mustafa Sönmez

PROJE YÖNETİMİ ÖZELProje Yönetimi – Deneyimden Süzülenler Cengiz Akın

Geri Bildirimi Nasıl Başarılı Biçimde Kullanırız? Biyolojiden Algıya Bir YolculuTaylan Ulaş Evcimen1

Şantiyecilik ve Proje Yönetimi Hüseyin Özcan

Şirketlerde Hedef Yaygınlaştırma ve Performans Yönetim Sistemleri Neden Önemlidir?Cenk Tülemek

Enerji Santralı Yatırımı İçin Bir Gerçekleştirme Modeli Cengiz Akın

SEKTÖR HABERLERİ

1

3

7

10

18

22

54

Şirketlerde Hedef Yaygınlaştırma ve Performans Yönetim Sistemleri Neden Önemlidir?

22 PROJE YÖNETİMİ

46

Proje Yönetimi – Deneyimden Süzülenler

Ağustos 2021

PROJE YÖNETİMİ

içindekiler

küny

e

MMO Adına Sahibi

Publisher

Yunus YENER

Sorumlu Yazı İşleri Müdürü

Executive Editor

Yunus YENER

Yayın Sekreteri

Editorial Secretary

Ceren YILMAZ ARAS

Yayın Kurulu

Editorial Board

S. Melih ŞAHİN

Yılmaz YILDIRIM

Fuat TİNİŞ

Özgür DEMİRTAŞ

Ali Ekber GÖÇMEN

C. Serdar SÖNMEZ

Oğuz GÜRSES

Bora TÜRKMEN

Doğukan KARACA

Özcan GÜLHAN

Aytekin ÇAKIR

İlan Adres

Advertising Representatives

[email protected]

Kapak ve Sayfa Tasarımı

Cover and Page Design

Muazzez POLAT

Teknik Sorumlu

Technical Manager

Mehmet AYDIN

Yönetim YeriHead Office

Meşrutiyet Cad. No: 19/6

Kızılay - ANKARA

Tel: +90 312 425 21 41

Fax: +90 312 417 86 21

E-posta: [email protected]

Ağ: www.mmo.org.tr

Baskı YeriPrinted by

Cem Web Ofset A.Ş.

Alınteri Bulvarı No: 29 Ostim - Ankara

Tel: +90 312 385 37 27

Basım Tarihi: 28 Ağustos 2021

Baskı Sayısı: 15.000

TMMOB Makina Mühendisleri Odası yayın organı olan ve 1957 yılından itiba-ren yayımlanan (İki farklı isimle yayımlanmıştır.) Mühendis ve Makina dergisi, 2017 yılından itibaren Mühendis ve Makina Güncel ismiyle Makina Mühendis-leri Odası üyelerine gönderilmektedir. Dergimizle ilgili detaylı bilgi almak için www.mmo.org.tr genel ağ adresinden yararlanabilirsiniz. Ayrıca telefon, faks veya e-posta yoluyla da bize ulaşabilirsiniz.

mühendisvemakina ünceG l

Ayda bir yayımlanır

Yerel Süreli Yayın

AĞUSTOS 2021Cilt: 62 Sayı: 739

Değerli Meslektaşlarımız Merhaba,

Mühendis ve Makina-Güncel dergimizin 2021 yılı Ağustos sayısının konusu “Proje Yönetimi” olarak belirlenmiştir. Tema konusu kapsamında hazırlanmış beş yazı ile birlikte Anma, Sanayi Analizleri, Birlik’ten, Haberler, Basın Açıklamaları, Etkinlik, Eğitimlerimiz ve Sektör Haberleri bölümlerine yer verilmiştir.

Proje Yönetimi bölümünde yer alan yazılarımızın ilki Cengiz Akın tarafından hazırlanan “Proje Yö-netimi-Deneyimden Süzülenler” başlıklı yazıdır. Yazıda, anahtar teslimi (tasarım- satın alma- inşa-at- montaj- test ve devreye alma) yapım projelerinin yönetimi anlamında yazarın kırk beş yılı aşkın deneyiminden süzülenler, alınan derslerden çıkarılan pratik, yararlı yaklaşımlar özetle derlenmiştir.

Taylan Ulaş Evcimen tarafından hazırlanan “Geri Bildirimi Nasıl Başarılı Bir Biçimde Kullanırız? Biyolojiden Algıya Bir Yolculuk” başlıklı ikinci yazıda, pozitif bir ekip kültürü oluşturabilmek için kul-lanılan geri bildirim veya yapıcı eleştirilerin insan zihni tarafından nasıl algılandığı, bu mekanizmanın nasıl olumlu bir şekilde işletilebileceği, geri bildirim verme ve almak için tanımlanmış çevreleri bir araya getirmek anlatılmaktadır.

Proje Yönetimi bölümünde yer alan yazılarımızın üçüncüsü Hüseyin Özcan tarafından hazırlanan “Şantiyecilik ve Proje Yönetimi” başlıklı yazıdır. Yazıda, projenin kavramsal tasarımı, fizibilite çalış-maları, finans süreçlerinin yürütülmesi, sözleşmenin taraflarca imzalanması, temel tasarım ve detay mühendislik çalışmalarının yapılması, ekiplerin oluşumu, malzeme ve ekipman siparişleri verilmesi, iş izinlerinin alınması, şantiye kurulumu, iş planlaması, ilerleme, montaj, devreye alma ve iş tamam-lama belgelerinin alınması süreçleri anlatılmaktadır.

Cenk Tülemek tarafından hazırlanan “Şirketlerde Hedef Yaygınlaştırma ve Performans Yönetim Sistemleri Neden Önemlidir?” başlıklı dördüncü yazıda, çağdaş yönetim tekniklerinin şirket yöne-timlerince benimsenmesi ve uygulanmasında etkili olan yöntemlerden, hedef yaygınlaştırma ve performans yönetim sistemleri anlatılmaktadır.

Proje Yönetimi bölümünde yer alan beşinci yazımız Cengiz Akın tarafından hazırlanan “Enerji Sant-rali Yatırımı İçin Bir Gerçekleştirme Modeli” ‘dir. Yazıda, Türkiye’de kömür yakıtlı bir enerji santralinin doğrudan yatırımcı şirket marifetiyle başarıyla gerçekleştirilen anahtar teslimi yapımı ve işletmeye alınması yaklaşımının temel prensipleri, organizasyonu ve öne çıkan başlıkları anlatılmaktadır.

Haber bölümünde, “TMMOB Teoman Öztürk Öğrenci Evi 2021-2022 Dönemi Kayıt Başvuruları Açıl-dı” ve “TMMOB Yönetim Kurulu Görev Dağılımı Yaptı” başlıklı haberlere yer verilmiştir.

Birlik’ten bölümünde, 21 Ağustos 2021 tarihinde DİSK- KESK- TMMOB- TTB tarafından yapılan “De-mokratik Kamuoyunu Baskı Altına Almak İsteyen Düzenlemeler Geri Çekilsin!” başlıklı basın açıkla-masına yer verilmiştir.

Basın Açıklaması bölümünde, TMMOB’ye bağlı Elektrik Mühendisleri Odası, Makina Mühendisleri Odası, Mimarlar Odası ve Şehir Plancıları Odası’nın 17 Ağustos depreminin 22. Yılı nedeniyle yapmış olduğu açıklamaya yer verilmiştir.

Anma bölümünde, Temmuz ayında kaybettiğimiz TMMOB ve Oda Yönetim Kurullarında geçmiş dö-nemlerde görev alan, İstanbul Şubemizin 16. Ve 17. Dönem Başkanlığını yapan, Odamızın kongre, kurultay, sempozyum ve yayın çalışmalarında büyük emeği olan, Odamızın Sanayi Çalışma Grubu Başkanı, Makina Yüksek Mühendisi Yavuz Bayülken için hazırlanan anma yazılarına yer verilmiştir.

Etkinlik bölümünde, 9 Ekim 2021 tarihinde Bursa BAOB yerleşkesinde gerçekleşecek olan “NDT Gün-leri- XII. Kaynak Kongresine Giderken” etkinliğinin afişine yer verilmiştir.

Ayrıca bu sayımızda; Sanayi Analizleri bölümünde Mustafa Sönmez tarafından hazırlanan ” Enflas-yona Aldırmadan, Hormonlu Büyüme Macerası (72)” başlıklı yazı Ağustos ayı sektör haberlerine ve mühendislerimize yönelik Ağustos ayı içerisinde gerçekleşen eğitimlerin takvimine yer verilmiştir.

Dergimize www.mmo.org.tr adresi yayınlar bölümünden ulaşabilir; yazı, yeni ürün tanıtımları, rek-lam ve görüşleriniz ile destek olabilirsiniz. Bir sonraki sayımızda buluşmak üzere iyi okumalar diliyoruz.

TMMOB Makina Mühendisleri Odası Yönetim Kurulu

Sunu

ş


7BASIN AÇIKLAMASI

Daha Büyük Acılar Yaşamamak İçin Acilen Önlem Alınsın!Cumhuriyet tarihinin 1939 büyük Er-zincan depreminden sonra en büyük ikinci depremi olarak kayıtlara geçen 1999 Gölcük depreminin üzerinden 22 yıl geçti. 7,4 büyüklüğündeki deprem tüm Marmara bölgesini etkilemekle birlikte can kayıpları ve ekonomik so-nuçları itibariyle tüm Türkiye’yi sarstı.

Gölcük Depremi, ülkemizin depreme bakış açısının değişmesinde bir milat olarak kabul edilmektedir. 17 Ağus-tos Depremi’nden çıkan ders, coğrafi riskler göz ardı edilerek kurulan şehir-lerin, plansız-çarpık kentleşmenin ve mühendislik hizmeti almayan yapıların insanlar için büyük tehdit oluşturdu-ğuydu. 1999’dan sonra, deprem son-rası müdahaleden çok deprem öncesi alınması gereken tedbirlerin düşünül-mesi gerektiği tüm çevrelerce benim-sendi. Ortaya çıkan bu fikir birlikteliği sonucunda güvenli ve sağlıklı bir ya-şam, yapılaşma ve çevre için nelerin yapılması veya yapılmaması, ne tür önlemlerin alınması gerektiği konula-rında fikirler öne sürülmüş, bunların değerlendirilmesi sonucunda kamu kurumlarınca strateji ve eylem planları oluşturulmuştur Ancak bugün geriye dönüp bakıldığında aradan geçen 22

yılda bir arpa boyu yol kat edilemediği görülmektedir.

AFAD’ın 2011 yılında yapmış olduğu geniş tabanlı bir çalışma ile hazırlanan Ulusal Deprem Stratejisi ve Eylem Planı (UDSEP) kapsamında, büyük çoğun-luğu 2017 tarihinde bitirilmek üzere 2023 yılında tamamlanması hedefle-nen çalışmalar Bakanlar Kurulu Kararı olarak 18.08.2011 tarihinde yayınlana-rak yürürlüğe girmiştir.

Son olarak 2020 yılında TBMM’de Dep-reme Karşı Alınabilecek Önlemlerin ve Depremlerin Zararlarının En Aza İndirilmesi İçin Alınması Gereken Ted-birlerin Belirlenmesi Amacıyla Meclis Araştırması Komisyonu kurulmuş ve raporu yayımlanmıştır. Ancak ne yazık ki bu son rapor şimdiye kadar hazırla-nanların en gerisi niteliğindedir..

Kanal İstanbul projesi varlığıyla bir beka sorunudurBaşta İstanbul ve İzmir gibi afet riski al-tındaki şehirlerde UDSEP’te ifade edi-len tehlike ve riskleri esas alan planlar geliştirilip çevre ile uyumu sağlanma-dığı gibi, ilin afet tehlike ve risklerinin mekânsal planlamaya aktarılması te-mel prensibine aykırı olarak İstanbul’da “Kanal İstanbul”Projesi hayata geçiril-mek istenmektedir. Kanalın kendi ya-

pısı ve Kanal İstanbul kapsamındaki, karayolu, demiryolu geçiş köprüleri, demiryolu, metro, altyapı tünelleri gibi geçiş tünelleri, altyapı geçiş yapıları (atıksu, içmesuyu, enerji nakil hatları, doğalgaz, telekomünikasyon hatları, kıyı-deniz yapıları) gibi mühendislik yapılarının deprem riskleri açısından konu ele alındığında, deprem riski çok yüksek olan bu kentin Avrupa yakasını ikiye bölmenin yaratacağı açmazlar ka-rar vericiler tarafından fark edilemediği gibi uzmanların söylemlerine de kulak tıkamaya devam edildiği görülmek-tedir. Mevcut durumda bile deprem toplanma alanları, ulaşım güzergâhları yok edilen bir kentin afet müdahale olanakları adeta engellenirken, bölün-müş bir kentin deprem sonrasında na-sıl tepki vereceği de bilinememektedir.

Yapı stokumuzun durumu kaderi-ne terk edilmiştirÜlkemizin yapı stokunun durumu be-lirsizliğini korumaktadır. UDSEP’e göre 2017 yılında tamamlanması öngörülen bina envanteri çalışması tamamlana-mamış, dahası resmi kurumlar hariç başlanamamıştır. Bunun sonucu olarak mevcut yapı stokunun iyileştirilmesi de mümkün olmamaktadır. Bu binala-rın tespiti ne yazık ki deprem tarafın-

17 AĞUSTOS DEPREMİNİN 22. YILITMMOB'ye bağlı Elektrik Mühendisleri Odası, İnşaat Mühendisleri Odası, Makina Mühendisleri Odası, Mimarlar Odası ve Şehir Plancıları Odası, 17 Ağustos Depreminin 22. yılı nedeniyle bir basın açıklaması yaptı.

8


dan son derece ağır bedeller karşılığı yapılmaktadır.

Kamu binaları hakkında bilinmezlik devam etmektedir. Okulların, yurtla-rın, kreşlerin, hastanelerin sayısı, ne kadarının tarandığı, ne kadarı hakkın-da yıkım, güçlendirme veya kullanım kararı verildiği, ne kadarının yıkıldığı veya güçlendirilecekse projelerinin ya-pıldığı ve ayrıca ne kadarının güçlen-dirildiği konusu kamuoyunun bilgisi dahilinde değildir.

Yapı Denetim Yasasında köklü, kalıcı, önleyici değişikliklere ihtiyaç varYapı denetimi konusunda AFAD Eylem Planı gerekçesinde +denilmektedir. Bu iyi niyetli beyanların yapı mevzuatı ile nasıl gerçekleştirileceği bilinmemekle birlikte, çıkarılan 6306 sayılı “Afet Riski Altında Bulunan Alanların Dönüştürül-mesi Yasası”nın ifade edilen Deprem Odaklı dönüşümün tersine sonuçlar verdiği görülmüştür.

Eylem Planının gerekçesinde yapı mevzuatı ile Yapı Denetiminin etkin bir şekilde kullanılması ifade edilmektedir. Ancak vatandaşların Anayasal hakkı olan can ve mal güvenliği etik kurallar-dan yoksun olan serbest piyasa koşul-larına bırakılmamalıdır. Kamu hizmeti veren/vermesi gereken kuruluşlar bir-birleriyle rekabet eder durumda olma-malıdır. Ülkemizdeki denetimsizliğin temel nedeni rant ilişkilerinin, tekniğin, fen ve sanat kurallarının önüne geçmiş olmasıdır. Yapı Denetim sisteminin sağlıklı çalışması için gereken yasal düzenlemeler yapılmalı, her şantiyede bir şantiye şefi bulunması zorunluluğu getirilmelidir.

Asli görevi sağlıklı, güvenli ve yaşana-bilir kentler kurmak ve yaşanabilir bir çevre oluşturmak olan devlet eliyle, mühendislik, mimarlık ve şehir plan-lama disiplinlerinin teknik, bilimsel ve yasal gereklilikleri ile teknik ilkelerini görmezden gelerek, ormanları, kıyıları, doğal kaynakları hiçe sayan, kentlerin tarihini, kültürünü yok eden, toplumu ve kentleri kimliksizleştiren rant proje-

leri “Kentsel Dönüşüm” adı altında ha-yata geçirilmektedir.

Kentsel yenileme ve kentsel dönüşüm konusu bugüne kadar daha çok gayri-menkul piyasasının talepleri doğrultu-sunda gündeme getirilmiştir. Bugün kentlerimizde bulunan yapı stokunun önemli bir kısmının yenilenmesinin zorunlu olduğu bir gerçektir. Bu kap-samda kentsel yenileme ve kentsel dönüşüm konusu, çağdaş ve demok-rasisi güçlü olan ülkelerde sadece mekân düzeyinde ele alınmaz; sosyal, ekonomik ve mekânsal gelişmenin bir bütünü olarak ele alınır. Ancak bizdeki uygulama ise; yeni bir rant düzeni oluş-turulması şeklinde ortaya çıkmaktadır. Açıkçası kişi ve grup çıkarını dikkate alan rant eksenli bir düzen, kentsel dö-nüşüm kavramı ile ne yazık ki eşdeğer bir hale gelmektedir.

İmar affı başlı başına cinayettirHalihazırda yapı stokumuzla ilgili belir-sizlikler ve tehlikelerin üzerine siyasal iktidarlarca çıkarılan imar afları can ve mal kayıpları tehdidini büyütmekte-dir. İmar afları kaçak yapılaşmanın en önemli teşvik unsurlarından birisi ol-muştur. İmar affı toplumun sağlıklı ve güvenli konutlarda yaşamasını belirsiz-liğe sokmaktadır. Mühendislik hizmeti almadığını varsaydığımız yapıların yasallaştırılmasıyla, bu yapıların doğa olayları karşısında hasara uğramala-rı halinde sorumluluk, bu kararı alan devletin, siyasi iktidarın üzerindedir. Bir binaya iskan ruhsatı verilmesi, devletin vatandaşa ‘Bu binada oturabilirsin’ de-mesi anlamına gelir.

Her şantiyeye bir şantiye şefi zo-runlu olmalıdırÜlkemizin yakın tarihinde yaşanan depremlerin ardından ortaya çıkan tablolar bize göstermektedir ki, bü-yük oranda inşa sürecinde yaşanan olumsuzluklar ve hatalardan kaynaklı yapılar hasar görmektedir. Buna rağ-men, yapı üretim sürecinde kilit rol oynayan şantiye şefliği en çok ihmal

edilen, önemsizleştirilen ve yalnızca bir imzaya indirgenen görevlerin başında gelmektedir. Karar vericiler tarafından mühendis-mimarların maalesef ara eleman statüsüne getirilmeye çalışıl-masının somut ifadesi şantiye şefliği gibi önemli bir görevin konumlandırıl-dığı seviyede kendini göstermektedir.

Mühendislik, Mimarlık, Şehir Planlama eğitiminde acilen dü-zenleme yapılmalıdırMühendislik, mimarlık ve şehir planla-ma; insan yaşamının her anına, her me-kanına dokunan meslek gruplarıdır. Bu yüzden insanların can ve mal güvenliği için en önemli konu, mühendislik, mi-marlık ve şehir planlama eğitiminin ni-teliğidir. Eylem Planında konuya ilişkin olarak “Üniversitelerde daha nitelikli, verimli ve uygulamaya yönelik mühen-dislik ve mimarlık eğitiminin verilmesi sağlanacaktır” denilmektedir. 11 yıllık hedef programın 9 yılı geride kalırken bugün mühendislik, mimarlık, şehir planlama eğitimi, açılan kontenjanlar-la tarihsel rekorlar kırmaktadır. Bugün mühendislik fakültelerinin birçoğu öğretim üyesi, laboratuvar, fiziksel me-kan, bilgisayar, yazılım gibi konularda yeterli imkanlara sahip değildir. Bu-nunla birlikte Şehir Planlama Bölüm-lerinin bazılarında ise yeterli akademik kadro bulunmamakta, şehir plancısı istihdamı olmayan üniversite bölüm-leri yer almaktadır. Bu tabloya eğitim kalitesinin düşüklüğü de eklendiğinde sınırsız yetkilerle donatılmış genç mü-hendis, mimar ve şehir plancılarını me-zun etmenin yaratacağı sorunlar daha da çoğalacaktır.

Deprem konusunda denetleyici ve uy-gulayıcı rol üstlenen kamu kesiminde çalışan mimar, mühendis ve şehir plan-cısı sayısı artırılmalıdır

Deprem diğer afetlerde de geçerli ol-duğu üzere mühendislik, mimarlık ve şehir planlama meslek disiplinlerinin birlikteliğini içeren ve en nihayetinde bir süreç yönetimini zorunlu kılan bir konudur. Bu anlamda depremlerle ilgili olarak özellikle denetleyici ve kimi zaman uygulayıcı rolü olan ka-

9


munun, teknik olarak güçlü kılınması bir zorunluluktur. Ancak günümüzde kamu kesiminde çalışan mimar-mü-hendis ve şehir plancısı sayısı yeter-sizdir. Bu nedenle merkezi ve yerel yönetimlerin hepsinde çalışan teknik personel sayısının ivedilikle artırılma-sı gerekmektedir.

Sorunların çözümü için kamusal mesleki denetim, yeterlilik, eğitim ve belgelendirmeye dayalı yeni bir yapı üretim ve denetimi modeli benim-senmelidir.

Halkın güvenli yaşam hakkının ko-runması için işlerin Odaları tarafın-dan eğitilen ve belgelendirilen Yet-kili Mühendis/Mimar/Şehir Plancıları eliyle yapılması sağlanmalıdır.

Odaların en önemli görevlerinden bir tanesi işlerin ehil (bilen, yetkili..) insanlar eliyle yapılması, bunun ge-reklerinin yerine getirilmesi ve üye-lerinin sicilinin tutulmasıdır. Bunun sağlanabilmesi de ancak işlerin Oda-ları tarafından eğitilen, belgelendi-rilen Yetkili Mühendis/Mimar/Şehir Plancıları tarafından yapılmasının sağlanmasıyla mümkündür.

Sonuç olarak:Sadece deprem konusunda değil or-man yangınları, heyelan, sel, tsunami, küresel iklim değişikliğinin yarattığı etkiler gibi tehlike unsurlarına karşı ye-rel düzeydeki sınırlı ve çoğunlukla afet sonrası çabaların dışında, ülke genelin-de, sistematik bir “risk yönetim sistemi” inşa edilmemiş, ülkemizin “afet ger-çekliği” imar, tarım, madencilik, enerji, sanayi gibi ana sektörlerde karar sü-reçlerinde göz ardı edilmiş/edilmeye devam etmektedir.

Depremlere karşı bütünlüklü, sağlıklı, insanca bir yaşam ve çevre için, ülke-mizin yeni büyük sosyal afetler, sosyal yıkımlar yaşamaması için gereken ön-lemlerin ivedilikle alınması, yapı dene-timi uygulamasını yönlendiren kararlar ve ilgili tüm mevzuatın, TMMOB ve bağlı Odalar, üniversiteler ve ilgili ke-simlerin katılımıyla düzenlenmesi ge-rektiğinin altını çiziyoruz.

Mevzuatta yapılan kabul edilemez

değişiklilerle, TMMOB Yasası’nda ta-nımlanmasına karşın, TMMOB ve bağlı Odalarının, kamu/özel sektör projeleri-ni planlama, tasarım, üretim ve denet-leme süreçlerinden dışlanmasını, Oda-ların üyelerini denetlemesi, sicillerini tutması, mesleki faaliyetlerinin kayıt altına alması, “imzacılıkla” ve sahte mü-hendis ve mimarlarla mücadelesi gibi mesleki ve kamusal görevlerinin en-gellenmesini, Meslek Odaları üzerinde mali ve idari denetim kurarak vesayet ilişkisinin hayata geçirilmek istenmesi-ni tümüyle reddediyoruz.

Depremlere karşı kalıcı önlemler kapsamında yapılması gereken-ler özetle şunlardır:

1. İmar afları cinayete davetiye çıkar-maktadır. İmar affından yararlanan tüm yapılar Mimarlık, Mühendislik ve Şehir Plancılığı hizmeti almamış varsayılmalı ve denetime tabi tu-tulmalıdır.

2. İstisnai durumlar dışında, her şan-tiye şefi sadece bir şantiyede tam zamanlı olarak görevlendirilmeli, bu görevi yerine getirecek kişilerin ilgili meslek odalarınca verilen eği-timlere katılıp belgelendirilmeleri zorunlu tutulmalıdır. Şantiye şefleri TMMOB tarafından belirlenen mü-hendislik asgari ücretinin altında çalıştırılmamalı, hak ve ücretleri ya-sal güvenceye alınmalıdır.

3. Kentsel yenileme ve kentsel dönü-şüm konusu, mekân düzeyinde de-ğil sosyal, ekonomik ve mekânsal gelişmenin bir bütünü olarak ele alınmalıdır.

4. Başta İmar Kanunu, Yapı Denetim Kanunu, Kentsel Dönüşüm Kanunu ve ilgili tüm Kanunlar ve bağlı yö-netmelikleri, kamu yararı ilkesi gö-zetilerek ve bütüncül bir anlayışla yeniden düzenlenmelidir.

5. Yapı denetimi sistemi TMMOB ve bağlı Odalar, üniversiteler ve ilgili kesimlerin katılımıyla kamusal bir anlayışla yeniden düzenlenmelidir. Ülke genelindeki yapılar incelene-rek riskli yapılar tespit edilip gü-

venli hale getirilmelidir. Tüm yaşam alanlarımız bilimin ve teknolojinin rehberliğinde, insanların ihtiyaçları doğrultusunda ve doğayla barışık biçimde yapılandırılmalıdır.

6. Kanal İstanbul bir ulaşım ve kent-leşme projesi değildir. Kanal İstanbul’un ülke ekonomisine hiç-bir katkısı olmayacağı gibi çok bü-yük yükler getireceği açıktır. Kamu kaynakları afet hasarlarını önleye-cek tedbirleri almak için seferber edileceğine her yönüyle rasyonali-teden uzak çılgın projelere harcan-mamalıdır.

7. Mühendislik Mimarlık fakültele-rinde verilen eğitimde yaşanan sorunların çözümü olarak; konten-jan azaltma çalışmalarına ilk olarak ikinci öğretimlerin kapatılması ile başlanmalı, altyapı imkanları ye-tersiz olan bazı üniversitelerdeki bölümlerin kapatılması ile tamam-lanmalıdır. Ara eleman yetiştirmek amacıyla Teknoloji Fakülteleri yeni-den yapılandırılmalıdır.

8. Halkın güvenli yaşam hakkının korunması için işlerin Odaları tara-fından eğitilen ve belgelendirilen Yetkili Mühendis/Mimar/Şehir Plan-cıları eliyle yapılması sağlanmalıdır.

9. Deprem konusunda denetleyici ve uygulayıcı rolü olan kamunun tek-nik anlamda güçlü kılınması için, kamuda yetersiz olan mimar, mü-hendis ve şehir plancısı sayısının artırılması gerekmektedir.

Bülent Pala, Elektrik Mühendisleri Odası-EMO Yönetim Kurulu Başkanı

Taner Yüzgeç, İnşaat Mühendisleri Odası-İMO Yönetim Kurulu Başkanı

Yunus Yener, Makina Mühendisleri Odası-MMO Yönetim Kurulu Başkanı

Deniz İncedayı, Mimarlar Odası-MO Yönetim Kurulu Başkanı

Gencay Serter, Şehir Plancıları Odası-ŞPO Yönetim Kurulu Başkanı


10 ANMA

ÖRNEK BİR İNSAN, ÖRNEK BİR MÜHENDİS: YAVUZ AĞABEY

Odamızın Sanayi Çalışma Grubu Başkanı, Makina Yüksek Mühen-

disi sevgili Yavuz Bayülken’i, Yavuz ağabeyimizi geçen ay kaybettik.

Yavuz ağabeyin Oda çalışmalarına katılma ve katkısı, 1968 yılında kuru-lan İstanbul Şubemizde ve 1970 yı-lında başlayarak kesintisiz bir şekilde sürdü. Odamızın her kademesinde görev aldı. 1970 ve 1974 yıllarında İs-tanbul Şube Yönetim Kurulunda gö-rev aldı. 1971 yılında İstanbul Şube Yönetim Kurulu Sekreteri idi. Oda-mızın 21. döneminde, 1975-1976 yıllarında Oda Yönetim Kurulu Sekre-terliği, 1984-1985 ve 1986-1987 yıl-larında İstanbul Şubemizin Yönetim Kurulu Başkanlığı, 1986-1988 yılla-rında TMMOB Yönetim Kurulu Üyeli-ği, 2006-2007 yıllarında TMMOB Yük-sek Onur Kurulu Üyeliği görevlerinde bulundu. Oda ve TMMOB’nin birçok komisyon ve çalışma grubunda yer aldı, önemli görevler üstlendi.

1972 yılından itibaren birçok Sanayi

“Türkiye gelişmiş bir sanayi toplumuna, aydınlık günlerin laik, özgür, demok-rat ve çağdaş ülkesine, hepimizin özveri ve katkısıyla ulaşacak bir yapılanma mücadelesiyle erişecektir.”

Yavuz Bayülken

Yunus YenerTMMOB Makina Mühendisleri Odası Başkanı

Yüksek Makina Mühendisi Yavuz Bayülken

1942 İstanbul doğumlu.

İstanbul Teknik Üniversitesi Makine Fakültesi Isı Bölümü 1965 mezunu. Me-

zuniyetinin ardından aşağıdaki görevlerde bulunmuştur.

1965–1966 Karayolları Genel Müdürlüğü’nde Planlama Mühendisi.

1966–1968 Askerliği: Balıkesir Ordonatım Okulu ve İzmir İnşaat Emlak.

1968–1975 Ayyıldız Mühendislik Müşavirlik Bürosu’nda, Mühendislik Hiz-

metleri Bölüm Başkanı olarak Yatırım Projeleri, İmalat Projeleri, İmalat Sanayi

Pazar Etütleri konularında, yabancı uzmanlarla birlikte 100’ü aşkın projede

çalışmalarda bulundu. DPT ve Dünya Bankası’na hazırlanan projelerde uz-

man yönetici olarak çalıştı.

1970–1982 yılları arasında TMMOB Makina Mühendisleri Odası’nda çeşitli

kademelerde yöneticilik, Oda Sekreterliği ve İstanbul Şube Başkanlığı görev-

leri yaptı. Kongre, panel ve sempozyumlar için bildiri sunumu gerçekleştirdi.

1982–1988 Etiplan Ltd. Şti.’de Serbest Danışman olarak Özel Sektör Yatırım

Projeleri Danışmanlığı, CPM çalışmaları yaptı.

1988–2004 Alarko ve Alarko Carrier İmalat Grubu’nda; Yatırım Projeleri, Ya-

tırım ve Ar-Ge Danışmanlığı, Proje Koordinatörlüğü, DPT 6, 7 ve 8. Beş Yıllık

Kalkınma Plan çalışmaları Özel İhtisas Komisyonu raportörlüğü, sivil toplum

kuruluşlarında çalışmalar, panel, sempozyum ve kongrelerde bildiri sunumu

gerçekleştirdi. Ayrıca KOBİ yönetim danışmanlığı ve CPM çalışmaları yaptı.

2004’ten beri Etiplan Mühendislik Ltd. Şti.’de yatırım projeleri ve Ar-Ge proje-

leri hazırlama, sektör ve stratejik planlama çalışmaları, ihracatta devlet des-

tekleri konusunda danışmanlık hizmetleri verdi.

11


Kongresi’ne tebliğler sundu, sanayi, kalkınma, planlama üzerine raporlar hazırladı. 2001 yılından yaşamının son günlerine kadar TMMOB Sanayi Kongrelerinin Yürütme Kurulu Üyesi ve Odamızın Sanayi Çalışma Gru-bu Başkanı idi. Oda yönetimlerinin görevlendirmesi ile Bakanlık ve Kal-kınma Planlarının ön çalışmalarına katılarak sektör bazında raportörlük yaptı.

Ülkesinden, halkından, emekten yana toplumcu bir mühendisti. Ba-rış Derneği üyesi idi ve 12 Eylül dö-neminde o da yargılandı. “Birçok insan gibi ben de çeşitli davalardan yargılandım, soruşturma vs. yaşa-dım” dedi. “Bir yandan mühendislik mesleğini sürdürürken diğer taraftan “amatör bir ruhla” Oda çalışmalarına katkıda bulunmak benim için zevkli ve gerekli bir görev anlayışını benimse-mekle eşdeğerdir. Genç meslektaşla-rım için de meslek odalarına bu tarz-da bir hizmet vermeyi önermekteyim” diyordu.

Meslek etiğini her zaman önde tut-tu ve şunları söyledi: “Şunu özellikle belirtmek isterim, uzun meslek yaşa-mımda her ne şart olursa olsun “mes-lek etiği”ne uymak ilkesini hiç unut-madım. En zor ve en karanlık günlerde bile emeğin yanında yer aldım. Haklı olana ve çalışana destek verdim. Ge-rekirse bunun için çalıştığım işten ayrılarak, mücadeleye devam ettim ve maddi kayıplarıma karşın bundan hiçbir zaman pişmanlık duymadım.”

Yani örnek bir insan, örnek bir mü-hendisti.

Yavuz Bayülken, 1950’lerin sonların-da lise son sınıfta iken, iktidardaki DP’nin iktidarının baskı ve şiddetine karşı direnişlerle politize olmuştu. 27 Mayıs 1960 askeri darbesinin hemen

ardından İstanbul Teknik Üniversite-si Makina Mühendisliği bölümünde eğitimine başladı ve 1965 yılında yüksek makine mühendisi olarak mezun oldu. O dönemin siyasi at-mosferi için, “eğitimimin bir parçası oldu” demişti. Türkiye İşçi Partisi’nin kuruluşu ve 1965’te 15 milletvekili-nin Meclise girmesi, üniversitelerde talebe cemiyetlerinin faaliyetleri, Devlet Planlama Teşkilatı/DPT ve Türkiye Bilimsel Araştırmalar Kuru-mu/TÜBİTAK’ın kuruluşu ile 1963’teki ilk Kalkınma Planı ve yeni sanayi-leşme hamlelerini özellikle anardı. 1978’lere kadar süren Türkiye’nin ilk üç beş yıllık planlı kalkınma dönemi, onun meslek yaşamında çok büyük rol oynamıştı.

İstanbul Teknik Üniversitesi Makina Mühendisliği bölümünün atölye-sindeki temel imalat deneyimleri, staj için gittikleri kamu iktisadi te-şebbüslerine/KİT’lere ait fabrikalar ve özel tesislerde meslekle ilgili ilk pratik çalışmaları yaptı. Sonraki yıl-larda takım tezgâhları, presler, saç şekillendirme tezgâhları vb. önemli uygulamalar, iş makinalarının mon-tajı, imalat-montaj; ithal ikamesine yönelik imalat yatırımları-teşvikler,

montaj sanayisi, yabancı sermaye yatırımları gibi olgular, onun için ülke sanayisinin gelişmesi ve hangi aşamada olduğu konusunda önemli fikirler oluşturmasına yol açıyor, ku-ramsal ve deneysel tecrübe, kendi deyişi ile “unutulmayacak anılar” ve önemli birikimler edinmesini sağlı-yordu.

Uzmanlık alanı seçimi ise, yatırımla-rın projelendirilmesi, fizibilitesi ve or-ganizasyon planlarının hazırlanması konularında oldu. Karayolları Genel Müdürlüğü’nün düzenlediği dokuz aylık “Temel Mühendislik Kursları ve Makine Temel Kursu” ile yedek subay olarak Balıkesir Ordu Donatım Okulu ve İzmir Askeri Ağır Bakım Fabrikası İnşaat Emlak Başkanlığındaki iki yıl-lık çalışmaların ardından 1968 yılın-da bir proje şirketinde, sınai yatırım projelerinin planlanmasına başladı. 11 projenin tasarlanıp işletmeye alınması sürecinde çalıştı. O dönem-de kurulan tesislerin bir kısmı hâlâ çalışmaktadır.

Meslek hayatı boyunca sanayiye iliş-kin pek çok firmaya yatırım projesi, fizibilite etüdü, pazar araştırması, tesis, makina seçimi-yerleştirme planları, yatırım zamanlama-finans-zaman planlaması (CPM), Ar-Ge pro-jeleri ve destek için yaklaşık 150’den fazla projenin içinde yer aldı. Bu ara-da birçok Avrupa ülkesine giderek araştırmalar yaptı. Kısaca, sanayi ya-tırımları ve imalat projeleri alanında önemli deneyimler edindi, görüşler oluşturdu ve edindiği bütün birikim ülkenin gelişmesi, kalkınması, sana-yileşmesi konusunda hazırladığı ra-porlara önemli bir temel oluşturdu.

Yavuz ağabey işte bu süreçte, İs-tanbul Şubemizdeki görevlerinin ardından 1975 yılında Oda merke-zinde Oda Sekreteri olarak görev

12


aldı. Gerek o yıllarda gerekse sonraki yıllarda birikimlerini, TMMOB Sanayi Kongresi Yürütme Kurulu toplantıları ve kongrelerinde yaşamının sonuna kadar aktarma olanağı buldu.

TMMOB’ye bağlı Odaların ortak ça-lışmalarında 1973-1980 döneminin TMMOB Başkanı Teoman Öztürk’ün destek ve birlikteliğini, İskenderun Demir Çelik Sanayiindeki olayları, Manyezit Tesisleri’ndeki yolsuzluk tespitlerinin açıklanması gibi özgün çıkışları ve (kendisini de kaybettiği-miz) Aykut Göker ile bu çalışmaların içinde birlikte olduklarını belirtirdi. Kendisiyle yaptığımız bir söyleşide, “Bu yoğun, mücadele dolu günleri anmak ve ortaya koymak benim için gerçek bir görevdir. Çünkü TMMOB ve bağlı meslek Odaları, ülke çıkarlarının savunulmasında, emek ve demokrasi mücadelesinde, çalışanların birlik-teliğinin sağlanmasında bu dönem gerçekten aktif ve başarılı bir müca-dele tarihi oluşturmuştur. Bugünler, o dönemlerden gelen özveriler üzerinde yükselmektedir” demişti.

Onun Oda çalışmaları ve hazırladığı Oda raporları Odamıza yeni mes-lektaş katılımlarına da yol açmıştır. Yönetim Kurulu Başkanlığını yaptığı İstanbul Şubemizde yürüttükleri ça-lışmalar sırasında, sanayinin sorunları

konusunun üyelerde ilgi uyandırma-sından hareketle KİT’lere yaptıkları ziyaretlerde meslektaşların Oda çatı-sı altında örgütlenmesi de gündeme gelmiştir.

2001-2019 yıllarını kapsayan dönem-de, çoğunu Odamız adına TMMOB Sanayi Kongreleri için hazırladığı ve Odamız tarafından yayımlanan aşa-ğıdaki raporların yazımını üstlendi. Bu raporların bazılarını yakın çalışma arkadaşı Cahit Kütükoğlu ile birlikte revize ederek güncelledi.

• Makina İmalat Sanayii Sektör Araş-tırması

• Küçük ve Orta Boy İşletmeler-KOBİ’ler

• Organize Sanayi Bölgeleri, KSS’ler, Endüstri Bölgeleri ve Teknoparklar

• 45 Yıllık Kongre Öyküleri/TMMOB Sanayi Kongrelerinde Önerilenler ve Sanayide Gerçekleşenler (Karşı-laştırılmalı Yaklaşım)

• Ülke Örnekleri ile Kalkınma ve Sa-nayileşme Modelleri

• Türkiye Sanayinde Öncelikli Sektör-ler ve Bölgesel Kalkınma Yaklaşımı

• Türkiye’de Kalkınma ve İstihdam Odaklı Sanayileşme İçin Planlama

• Mühendislik Tasarımında Meslek Odalarının Yeri ve Önemi ile Makina

Mühendisleri Odası’nın Bu Alanda-ki Çalışmaları

• 10. Kalkınma Planı (2014–2018) Sa-nayi, Kalkınma, Bölgesel Farklılıklar, Makro Ekonomik Göstergeler, Ya-tırımlar, KİT’ler ve Enerji Bölümleri Hakkında Görüşler. (Sadece bu ra-por yayımlanmadı, ilgili bakanlığa iletildi ve basın açıklaması olarak değerlendirildi.)

Birçok kez güncellenen “Orta Vadeli Programlar ve Hükümet Programla-rının Ekonomi, Sanayi, KOBİ, Ar–Ge, Enerji, Ulaşım, İş Sağlığı ve Güvenliği Bölümlerinin Değerlendirilmesi” ra-porlarının ekononomi, sanayi, KOBİ ve Ar-Ge bölümlerini Yavuz ağabey hazırladı.

Ayrıca belirtmeliyim, birçok merkezi kongre, kurultay, sempozyum etkin-liğinde Oda Yönetim Kuruluna birçok görünmez katkı sundu.

Yavuz ağabey, genç kuşakların örnek alması gereken, meslek-Oda-TMMOB çalışmalarını bütünlük içinde yürü-ten örnek bir kişilikti.

Kendisini, mütevazılığını, kibarlığını, çalışkanlığını görev insanlığını, seve-cenliğini, örnek kişiliğini sonsuz saygı ve sevgi ile anıyorum. Anısını Oda ve TMMOB çalışmalarında yaşatacağız.

13


Yavuz Bayülken Anısına H. Cahit KütükoğluMakina Mühendisi

Yavuz Bayülken benim İTÜ Makine fakültesinde sınıf arkadaşımdı. Üni-versiteye aynı yıl başladık ve aynı yıl mezun olduk. O tarihlerde İstanbul Üniversitesi 1 Kasım'da, İstanbul Tek-nik Üniversitesi ise 2 Kasım'da açılırdı. 2 Kasım 1960 tarihinde başlayan arka-daşlığımız ne yazık ki hiç beklenme-dik bir şekilde 16 Temmuz 2021 tari-hinde fiziki olarak son buldu. Burada, arkadaşlığımız fiziki olarak son buldu diyorum, çünkü manevi anlamda hiç bir zaman son bulmayacaktır.

Son on sekiz yıl birlikte çalıştık. Bu süre içinde sınıf arkadaşlığının dı-şında bir iş ortağı ve bir dost olarak Yavuz'u daha yakından tanımak ola-nağına sahip oldum, daha doğru bir ifade ile tanımak onurunu yaşadım. Sektör Araştırmaları, Pazar Araş-tırmaları, Yapılabilirlik Etütleri gibi konularda çeşitli dernek ve firmalar için çok sayıda çalışma yaptık. Bu ça-lışmalarla ilgili olarak birlikte yurtdışı ve yurtiçi seyahatlerimiz oldu. Se-yahatler insanları daha yakından ta-nımak için iyi bir fırsattır derler. Ger-çekten de öyle oldu.

İş hayatında çok titiz çalışan, yaptığı işi benimseyerek ve hakkını vererek yapma anlayışına sahip bir insan-dı. Ayrıca, günlük yaşamında oldu-ğu gibi iş hayatında da son derece uyumlu olup, konulara daima yapıcı ve pozitif yaklaşım gösterirdi.

Kitap okumayı çok sever, çantasında daima okuyacağı bir kitap bulundu-rur ve her fırsatta okumaya çalışırdı. Cumhuriyet Gazetesinin Pazar günü bulmacasını yapmak hayatının vaz-geçilmez bir parçasıydı.

İTÜ'den mezun olduktan hemen sonra, askere gitmeden önce MMO'ya kaydolduğunu biliyorum. Türkiye'de siyasal ortamın çok ger-gin olduğu dönemde MMO İstan-bul Şubesi Başkanlığı ve Ankara'da MMO Genel Sekreterliği görevlerini ifa etti. Çeşitli komisyonlarda gö-rev aldı. Ancak bu resmi görevlerin dışında, aslında Yavuz MMO'ya gö-nülden ve şevkle bağlı bir insandı. MMO faaliyetlerine katkıda bulun-mak, çevresindeki insanlara yardımı olmak, bildiklerini aktarmak Yavuz için bir görevden ziyade bir tutku, bir hobi ve bir aşktı. Sanayi Kongreleri Yürütme Kurullarının daimi üyesiydi ve kurul toplantılarına aksatmadan katılmaya dikkat gösterirdi.

Yavuz'un sosyalist kimliğini TMMOB Başkanı Sayın Emin Koramaz, mezarı başında yaptığı konuşmada çok gü-zel ifade etti. Bu konuşma üzerine, ben bu konuya daha fazla girmek istemiyorum. Ancak, bu kimlik nede-niyle Yavuz'un bir dönem ciddi zor-

luklara maruz kaldığını kısaca ifade etmek isterim.

Yavuz'u kısaca tanımlamak gerekir-se, tek kelime ile "insan"dı derim. "İnsan" olmak günümüzde eksikliği hissedilen bir kavram. Yavuz insan olmayı içselleştirmiş bir kişiydi. So-kakta bulduğu aç kalmış bir kediyi büroya getirip beslediğini, yolda tanıştığı işsiz bir genci getirip gün-lerce ona iş bulmak için yoğun çaba harcadığını hatırlıyorum. Masasının üzerinde iş arayan gençlerin CV'leri hiç eksik olmazdı.

Bu gençlere iş bulmayı kendine iş edinir, iş bulursa sevinir, bulamazsa gerçekten çok üzülürdü.

İyi bir aile babası olarak aile yaşamı-nın düzgünlüğüne büyük önem ve-ren Yavuz, sosyal çevresindeki kişiler tarafından hep iyi bir dost, elit bir ar-kadaş olarak hatırlanacaktır.

Çok özlüyoruz ve hep özleyeceğiz.

Işıklar içinde yatsın.

14


Yolu Makina Mühendisleri Odasıyla kesişen hepimizin hayatında derin izler, hoş anılar bırakan Yavuz (Ba-yülken) Abimizi sevgi ve minnetle anıyorum.

Yavuz abiyi ilk olarak 1996 yılında, Oda Genel Sekreteri olarak görev yaptığım dönemde düzenlediğimiz Sanayi Kongresi hazırlıkları sırasında tanıma fırsatı yakaladım.

O tarihten itibaren hem Sanayi Kongrelerimizde, hem Odamızın sa-nayiye yönelik tüm çalışmalarında, hazırlanan onlarca raporda, hem de Konya’da düzenlediğimiz Makina İmalat Sanayi kongrelerinde kendi-siyle birlikte çalışma şansı buldum.

Teknolojiye dayalı yatırımların artı-rılması, Ar-Ge ve İnovasyon çalışma-larının desteklenmesi, katma değer ve istihdam yaratan bir sanayileşme anlayışının yerleşmesi için çaba har-cadı. Ülkemizin içine sürüklendiği “sanayisizleşme” bataklığına karşı, üretimden ve kalkınmadan yana görüşleri benimsedi. Bu fikirlerini emekten yana dünya görüşüyle har-manlayarak daha iyi bir geleceğin in-şası için mücadele etti.

Yavuz abi 1960’lı yılların sonlarından itibaren ülkemizdeki mühendis, mi-mar ve şehir plancılarının örgütlen-me mücadelesiyle iç içe yaşayan bir insandı. Hiçbir zaman mücadeleden kopmadı, uzaklaşmadı. Kendisine ne zaman, nerede ihtiyaç duyulsa daima görev üstlenmeye hazırdı. Bit-mek bilmeyen enerjisiyle her etkinli-ğimize koşardı.

Odamızda şube yöneticiliğinden

Yavuz Abi’ye Saygıyla… Emin KoramazTMMOB Yönetim Kurulu Başkanı

şube başkanlığına ve Oda genel sek-reterliğine, TMMOB’de TMMOB Yük-sek Onur Kurulu üyeliğine kadar her düzeyde görev aldı.

Bugün gururla taşıdığımız, toplum-cu, demokratik, yurtsever gelene-ğimiz Yavuz Abi gibi bu örgütün inançlı, kararlı kadrolarının bizlere bıraktığı en güzel emanettir.

Yavuz abi son derece birikimli birisi olduğu kadar, oldukça alçak gönüllü ve sevecen birisiydi. Hiç kimseyi in-citmemeye, dostlarıyla güçlü bağlar kurmaya ve dayanışma ilişkileri için-de olmaya özen gösterirdi.

O iyi bir insandı, çok iyi bir mühen-disti ama hepsinden önemlisi inançlı ve kararlı bir sosyalistti. Hakça bölü-şümden yanaydı.

Odamızda yürüttüğümüz mesleki demokratik mücadelenin en değerli, en mütevazi, en gayretli emektarla-rından birisiydi

Yavuz abiden çok şey öğrendim. Benim kişisel gelişimime ve örgütü-müz TMMOB’ye katkısından ötürü Yavuz Abi’ye teşekkürü bir borç bi-liyorum.

Onun bu örgüte verdiği emeğin kar-şılığını asla ödeyemeyiz.

Ona olan minnet borcumuzu biraz olsun hafifletebilmenin yegane yolu anısını ve mücadelesini unutmamak ve yaşatmak olacaktır.

Şahsım ve TMMOB Yönetim Kurulu adına değerli anısı önünde saygıyla eğiliyorum.

15


Elif ÖztürkTMMOB MMO Sekreter Üyesi

Kaya GüvençTMMOB 36-37. Dönem Yön. Kur. Başkanı

Yavuz Ağabey’e Sevgiyle Saygıyla.

Yavuz Bayülken

Yavuz Ağabey denince aklıma ilk ge-len gülen gözleri olur.

Ondaki sevecenlik, sıcaklık, sakinlik, sırdaşlık beni her zaman ona yaklaş-tırmıştır. Dostluk için aranan özellik-ler ne de olsa. Doğruları söylerken bile kimseyi kırmamaya çalışması, insanlara verdiği değerdendir.

Onca birikimine rağmen hep alçak gönüllüdür.

Yavuz’la 12 Mart karanlığı dağıldık-tan sonra Odamızın 1975 yılı Genel Kurulu öncesinde tanıştık. Sosyalist soldan çeşitli eğilimlerin yer aldığı Yönetim Kurulunda birlikte çalıştık. Yavuz özveriyle İstanbul’dan gelmiş ve sekreter üyelik görevini üstlen-

İhtiyaç duyulan her yerde vardır. Görevin büyüğü küçüğü olmaz ona göre.

TMMOB ve Oda’mızın ilke edindiği; meslek ve meslektaş sorunlarının, ülke ve toplum sorunlarından ayrıl-mayacağı ile bilimi ve tekniği halkın hizmetine sunmanın inançlı ve ka-rarlı bir savunucusudur.

O artık fiziksel olarak yok, ancak

mişti. Toplantılarda zaman zaman sertleşen tartışmalarımız olsa da dostluğumuzun zedelenmediği, verimli, üretken bir dönem yaşadı-ğımızı düşünüyorum. Daha sonra da ilişkimizi koparmadık, Oda etkin-liklerinde de sık sık birlikte olduk.

ben inanıyorum ki ihtiyaç duyduğu-muzda yine her zaman yanımızda olacak. Bizler de yaşadıklarımızda ve mücadelemizde onu yaşatmaya çalışacağız.

İyi ki Onu tanımışım, Ondan öğren-mişim, Onunla paylaşmışım.

İyi ki vardı Yavuz Ağabey. Seni unut-mayacağım.

Yavuz sosyalizm davasına sadık, sessizce çalışan ve mücadele eden, birikimini paylaşan, içten gülebilen güzel bir insandı. Dostumdu. Mü-cadele arkadaşımdı. Özleyeceğim. Sevgiyle anacağım.

16


Yavuz Bayülken. Nerede ise yarım yüz-yıllık bir arkadaşlık. Ben, onu,1975’de İstanbul’dan Ankara’ya gelerek Oda Yönetim Kurulunda tam zamanlı Sekreter üye olarak görev aldığında tanımıştım. Son derece kibar, konu-şurken kullandığı sözcükleri dikkatle seçen, takım çalışmasına inanan, gö-rev veren, kadir bilir bir kişi. Benim gibi, üniversiteyi iki yıl önce bitirmiş, Oda çalışmalarında yeni, deneyimsiz bir genç meslektaşını, iki deneyimli

Yavuz'un ardından yazmak zor. O bir sıra neferiydi. İlk tanıştığımız günden bu yana elli iki yıldan fazla geçmiş.

İlk tanışmamız Oda Yönetimine ilerici bir yönetimin gelmesi için örgütlen-me çalışması yürüten gruptan Tamer Atauz’un İstanbul grubu ile ilişki kur-mak için beni görevlendirmesi so-nucu oldu. Yavuz’un ağabeyi Tamer Abinin arkadaşı idi onunla görüşmek için İstanbul’a gittiğimde Yavuzla tanıştım. O gün başlayan arkadaşlık meslektaşlık aramızdan ayrılıp son-suzluğa göçünceye kadar kesintisiz sürdü.

Bir Beyefendinin ArdındanHoşçakal Yavuz Bayülken !

Yavuz Bayülken !

Oğuz TürkyılmazTMMOB MMO Enerji Çalışma Grubu Başkanı

İsmet Rıza ÇebiTMMOB MMO 30-31-32-33. Dönem Başkanı

uzmanla birlikte “Türkiyede Pamuk-lu Tekstil Sanayinin Tarihsel Gelişimi ve Bugünü başlıklı Oda Raporunun hazırlanması için görevlendirmiş ve teşvik etmişti.

Yavuz Bayülken:

Benim ve bir çok arkadaşın, Oda ça-lışmalarına katılımında yol göster-miş, yön vermiş bir Oda Yöneticisi.

Üstlendiği tüm görevleri amatör bir

ruh ve profesyonel bir görev anlayışı ile sonuçlandıran, ciddi sağlık sorun-larıyla boğuştuğu anlarda bile faal bir MMO aktivisti.

Hep görev adamı, hep araştırmacı.

MMO’ya, TMMOB Sanayi Kongrele-rine çok katkı veren çalışkan bir uz-man.

Onu ve onun gibi soyu tükenen İs-tanbul Beyefendilerini, nazik ve al-çak gönüllü dostları çok arayacağız.

Yattığın toprak seni incitmesin Yavuz Bayülken !

Sevgi ve dostlukla

Oda Yönetiminin çeşitli kademele-rinde omuz omuza çalıştık. Yavuz tam bir görev insanıydı işin büyüğü küçüğü yoktu onun için. Oda yö-neticiliğinden en sıradan oda gö-revlerini yüksünmeden aynı özenle yapardı. Çeşitli konularda raporları, çalışmaları sayılamayacak kadar çoktur. Özellikle Sanayi Kongreleri-nin hazırlanmasında koyduğu kat-kılar unutulmayacaktır. Meslektaş olarak iyi bir mühendis üretken ve çalışkan bir insandı. Onu çok özle-yeceğiz.

Oda değerli bir üyesini, ben de yeri

doldurulması olanaksız bir meslek-taşımı, arkadaşımı, dostumu, yolda-şımı yitirdim. Sonsuza kadar özlem ve saygı ile anacağım. Yıldızlar yol-daşı olsun.

Başladı işte

Bitirdi işi...

Başlarken avaz avaz bağırmadı.

Bitirdi ve:

-Gelin seyredin, diye

dört yanı çağırmadı.

O milyonların milyonda biridir.

O bir sıra neferidir.

17


Yavuz Abiyi, MMO örgütlülüğü içinde yer almaya başladığım, 1990 li yıllar-da tanıdım. Meslek hayatımın nere-deyse başında başlayan bu birliktelik kendisinin aramızdan ayrıldığı ana kadar başlangıçta oluşan sıcaklığı hiç kaybetmeden devam etti. Hani vardır ya insanın hayatında rol mo-

Seni kimsenin arkasından konuştuğu-nu görmedim Abi. Sen de benim ko-nuştuğumu görmemişsindir.

Ama şimdi herkes senin arkandan ko-nuşuyor. Ben de konuşacağım Abi.

Çünkü, Sen aniden bırakıp gittin, beni, bizi, hepimizi.

Yirmi yıl öncesinde Sanayi Kongre-

Yavuz Bayülken'in vefatını telefonuma gelen mesajdan öğrendim.

Bir çınarımız daha beklemediğimiz bir anda devrilmişti.

Ben Yavuz abiyi TMMOB Sanayi Kong-relerinin Yürütme Kurullarında tanı-dım. Ama dile kolay, sanırım 2006'dan beri, yani 15 yıldır, Sanayi Kongreleri-nin mutfağında birlikte ve onun sekre-terliğinde çalıştık.

Ve bu süre içerisinde çok kongre orga-nize ettik, çok ortamda birlikte olduk, çok konuda görüş alışverişinde bulun-duk.

Ve birbirimize içimiz ısınmıştı. Birbiri-mizi dinler ve birbirimizi önce anlama-ya sonra da söylediklerimizle birleşme-

Yavuz Bayülken’in ardından….

Yavuz Ağabey

Yavuz Bayülken

Melih ŞahinTMMOB MMO Sanayi Çalışma Grubu Başkanı

Osman SerterTMMOB MMO Onur Kurulu Üyesi

Dinçer MeteTMMOB MMO Sanayi Kongresi Yür. Kur. Üy.

del olan kimlikler, daima kendilerini yanı başınızda hissettirir, Yavuz Abi böyle bir insandı benim için. Araştırı-cı, sorgulayıcı yaklaşımları, başta ben olmak üzere MMO camiasında birçok meslektaşıma örnek oldu. Bugün biz-ler, toplumsal, mesleki sorumlulukla-rının bilincinde mühendisler olarak

si 2003'te başlamıştı birlikteliğimiz. Uzaktan tanırken Seni, yakınıma gel-miştin hani.

Yirmi yıla yakın süre İstanbul-Anka-ra arası yol tepmiş, kongreler, sem-pozyumlar ve komisyonlarda birlikte uyum içinde çalışmıştık.

Bu süre içinde senin bir kez kızdığını, surat astığını, sesini yükselttiğini gör-

ye çalışırdık. Ve genellikle başarırdık!

Herkes bitmeyen enerjisinin çalışma kapasitesinin ve görev üstlenmedeki gönüllüğünün zaten farkındadır.

Ek olarak açıkça söylemeliyim: Onun hoşgörüsüne, çevresindekilerle bir-leşme yeteneğine çok değer verir, bu tavrından öğrenmeye çalışırdım.

Ben 2010 sonrasında - biraz da sağlık sorunları nedeniyle - iş dahil, fiili koş-turmayı bırakmış kendimi İstanbul'un dışına atmıştım. O bu kararla çok iyi yaptığımı söylerdi. Ben de bunu artık onun da düşünmesinin zamanı geldi-ğini söylerdim. Ama hayır! Çalışmak ona iyi geliyordu, o çalışmayı seviyor-du. Demek ki ayakta olduğu sürece çalışacaktı. Ve öyle yaptı.

görülüyorsak, Yavuz Abinin etkisi büyüktür. Gönlü güzel bir insandı Ya-vuz Abimiz, güzellikleri ile çevresini ve bizleri de güzelleştiren.. Bu Dün-yadan bir Yavuz Bayulken geçti diye-miyorum, öylesine biriktirmiş ki, bir arada iken.. kendisi daima bizlerle, aramızda, yanıbaşımızda, yaşamaya devam ediyor…..

medim. Hep tatlı bir tebessüm gör-düm yüzünde.Gideceğimiz daha çok yol varken terk edilişin hüznü var içimde.Kırılmam gerekirken kırılamıyorum sana.Aşk olsun Yavuz Abi, yakıştıramadım sana.

Anısına saygıyla

Yavuz abinin Oda'da yaptıklarını kap-samlı anlatan arkadaşlarımız muhak-kak vardır. Ve bu anlatılar onun nasıl bir "Oda Emekçisi" olduğunu açıkça göste-recektir. Çok bilineni 16. ve 17. dönem MMO İstanbul Şube Başkanlığını yap-masıdır. 16. ve 17. Dönem deyince yap-tıkları işin değeri tam anlaşılmıyor; bu dönemler 1984 - 1988 yıllarını kapsar. Yani dönem 12 Eylül'ün sonrasıdır; 12 Eylül'ün her yerde olduğu gibi ODA'lar-da yaptığı tahribatın giderilmesi ge-reken dönemdir. Ve Yavuz abi, bu ağır göreve diğer Yönetim Kurulu üyeleri ile birlikte tereddütsüz soyunur.

Bu "Oda Emekçisini", bu çalışkan, bu güzel insanı saygı ve sevgi ile anıyo-rum.

Işıklar içinde uyu! Yıldızlar yoldaşın ol-sun Yavuz Abi!

18 SANAYİ ANALİZLERİ


ENFLASYONA ALDIRMADAN, HORMONLU BÜYÜME MACERASI (72)

Mustafa Sönmez2

1 Dergimiz için özetlenen Sanayinin Sorunları ve Analizleri 72'nin tam metnine www.mmo.org.tr/yayinlar adresinden ulaşabilirsiniz.2 İktisatçı-Yazar, Makina Mühendisleri Odası Danışmanı

ÖzetYüzde 19’a dayanan enflasyonun artık düşüşe geçeceğini iddia eden ve faiz indirimlerine gidileceğini belirten Cumhurbaş-kanı Erdoğan, piyasaları dalgalandırırken, tırmanan enflasyona aldırmadan hormonlu bir büyüme sevdasında ısrarlı ve siyasi gözlemcilere göre, buradan yakalayacağı rüzgar ile erken seçime gitme planı peşinde. Ne var ki, Türkiye’yi yeni bir riskli sürece doğru da sürükleyen bu senaryo, dövizde yukarı yönlü harekete neden olabilir ve yeni bir dolarlaşma sürecine, yeni kırılma-lara yol açabilir.

İktidara geldiği 2002 Kasım ayından 2013’e kadar, iç ve dış rüzgarlar ile yelkenini şişiren AKP rejimi, düşük enflasyon-yüksek büyüme ikilisinin seçmende yarattığı memnuniyetin de etkisiyle, iktidarını sürdürebildi. Bu, özellikle dış kaynak girişinin sü-rekliliği ile mümkün oldu.

Ancak 2013 sonrası şemsiyenin ters dönmesi, dış kaynak girişinin azalması ile, enflasyonu görece yüksek, büyümesi göre-ce düşük bir dönemde iktidarda kalmak zorlaştı. Bugün de AKP rejimi, tırmanan bir enflasyon karşısındaki hoşnutsuzluğu, büyümeye, ağır bedellerine rağmen, öncelik vererek telafi etme tercihinde. Enflasyonla mücadelenin hiç sözünü etmezken, pandemi sonrası canlanan ekonomiyi, büyümeyi vurgulayan ve bunun için faiz indirimini yüksek enflasyona rağmen isteyen irrasyonel bir söylem geçerli.

Türkiye Gayri Safi Yurt İçi Hasılası(GSYH) 2021’in ilk çeyreğinde yüzde 7 büyümüştü. İkinci çeyrek büyümesinin ise, geçen yılın düşük bazının da etkisiyle, yüzde 18 artması bekleniyor. Erdoğan’ın enflasyondaki yaklaşımı, hayatın gerçekleri ile pek uyuşmuyor. Enflasyonun önümüzdeki aylarda daha da tırmanma ihtimali güçlü. Temmuz ayında döviz fiyatlarındaki görece inişe rağmen, üretici (sanayici) fiyatlarında(ÜFE) yüzde 2,5’e yakın aylık artış yaşanması, maliyet enflasyonu baskısının emtia fiyatlarından, özellikle enerji fiyatlarından gelmeye devam ettiğini gösteriyor. Baz etkisiyle önümüzdeki aylarda ÜFE’deki yıllık artış devam etmese bile, 2022’nin ilk çeyreğine kadar yıllığının yüzde 35-40 seviyelerinin altına inmeyeceği yaygın bir kanı.

Temmuz itibariyle, geniş anlamda sanayici fiyatlarında yıllık artış yüzde 45’e yaklaşırken imalat sanayisinde yüzde 48’i buldu. Tüketici fiyatlarında yıllık artış yüzde 19’a yaklaşırken ücretli kesim açısından en önemli dallarda gıda ve ulaştırmada yıllık artış yüzde 25’i buldu. Gıda enflasyonu özellikle alarm verici. Kuraklık ve ardından gelen orman yangınlarının, sellerin ekonomik maliyeti, tarımsal ürün fiyatlarında tırmanış biçiminde yaşanacak. Bu bile tek başına, gelecek ayların gıda ve genelde tüketici enflasyonu için önemli bir uyarı.

Erdoğan’ın, yükselen enflasyona ve onu körükleyen döviz fiyatı artışlarına rağmen, ekonomik büyüme yönündeki ısrarcı eği-limi, bir erken seçim avantajı yakalama planı olarak değerlendirilirken, bunun yakın zamanda örnekleri görülen yeni bir çal-kantıya, türbülansa davetiye olduğu da yaygın bir analiz. Büyümenin devamı için faiz indirimini Merkez Bankası’na dayatmak ve kör bir “Faiz indirimi enflasyonu düşürür” imanında ısrar, ateşle oynamaktan farklı bulunmuyor. Erdoğan’ın, sıkıştığı çember içinde başka oyun planına razı gelmeyerek faiz indirimi ve hormonlu bir büyümeye kilitlenmesi tüm sektörlerde endişe ile izleniyor.

Bu riskli oyun, son yıllarda birkaç kez oynandı ve ihmal edilmeyecek büyüklükte kayıplara yol açtı. AKP, bu oyunla kendi seç-meninden de kayıplara uğramışken, aynı oyunda ısrarı, başka bir oyun planı olmamasına bağlanıyor. Bu durumda ekonomi-deki aktörlere ihtiyatlı davranmaları ve “iki düşünüp bir karar vermeleri” tavsiye ediliyor.

19


Yüzde 19’a dayanan enflasyonun

artık düşüşe geçeceğini iddia

eden ve faiz indirimlerine gidileceği-

ni belirten Cumhurbaşkanı Erdoğan,

piyasaları dalgalandırırken, tırmanan

enflasyona aldırmadan hormonlu bir

büyüme sevdası, siyasi gözlemcilere

göre, buradan yakalayacağı rüzgar ile

erken seçime gitme planı peşinde. Ne

var ki, Türkiye’yi yeni bir riskli sürece

doğru da sürükleyen bu senaryo, dö-

vizde yukarı yönlü harekete neden

olabilir ve yeni bir dolarlaşma süreci-

ne, yeni kırılmalara yol açabilir.

Uluslararası derecelendir-

me kuruluşu Fitch, yıllık tüketici

enflasyonu(TÜFE)’nun yüzde 19’a

yaklaşarak TCMB’nin yüzde 19’luk po-

litika faizini yakalaması üzerine. reel

getirinin negatif bölgeye geçmesinin

Türkiye’de halen yüksek olan dolari-

zasyonu daha da artıracağını savundu.

ABD’li yatırım bankası Morgan Stan-

ley de Erdoğan’ın faizlerin indirilmesi

niyetine dikkat çekerken bunun Ağus-

tos ayı Para Kurulu toplantısında ger-

çekleşmesine pek ihtimal vermediğini

belirtti ve gerçekten de öyle oldu, fa-

izler sabit tutuldu. Gerçekte, enflasyon

karşısında artırılması gereken faizler,

artırılmadı.

Eylül başında açıklanacak olan Ağus-

tos enflasyonu ise, Erdoğan’ın iddiası-

nın aksine yine önemli bir artış göste-

rebilir. Dünya emtia fiyatlarının yüksek

seyri üretici fiyatlarını tırmandırırken

gıda enflasyonunda gerileme beklen-

miyor. Tarımda kuraklık ve yangınlar-

dan, sellerden dolayı gıda arzı eksikli-

ğinin gıda enflasyonunu körüklemesi,

yıllık yüzde 45 artış gösteren sanayici

fiyatlarının Ağustos’ta da tüketici fiyat-

larını yükseltmesi bekleniyor. Bu ür-

kütücü eğilime rağmen, Erdoğan’ın

faiz indirimi niyeti, enflasyonu ye-

terince önemsemediği ve talimatla

faiz indirteceği endişesine yol açıyor.

Enflasyonla mücadelenin gerektirdi-

ği durgunluktan, kemer sıktırmaktan

hoşlanmayan AKP rejimi, enflasyon

içinde büyüme kumarına kendisini

mecbur hissediyor ve ateşle oyundan

kaçamıyor.

AKP rejimi açısından “doğru ekonomi

politika”, seçmen desteğini azaltma-

yan politikadır. İktidara geldiği 2002

Kasım ayından 2013’e kadar, iç ve dış

rüzgarlar ile yelkenini şişiren AKP reji-

mi, düşük enflasyon-yüksek büyüme

ikilisinin seçmende yarattığı memnu-

niyetin de etkisiyle, iktidarını sürdüre-

bildi. Bu, özellikle dış kaynak girişinin

sürekliliği ile mümkün oldu.

Ancak 2013 sonrası şemsiyenin ters

dönmesi, dış kaynak girişinin azalması

ile, enflasyonu görece yüksek, büyü-

mesi görece düşük bir dönemde ikti-

darda kalmak zorlaştı. Bugün de AKP

rejimi, tırmanan bir enflasyon karşısın-

daki hoşnutsuzluğu, büyümeye, ağır

bedellerine rağmen, öncelik vererek

telafi etme tercihinde. Enflasyonla mü-

cadelenin hiç sözünü etmezken, pan-

demi sonrası canlanan ekonomiyi, bü-

yümeyi vurgulayan bir söylem geçerli.

Büyüme hırsı

AKP rejimi, yılın ilk yarısında, baz etki-

siyle de yüzde 12’yi bulduğu tahmin

edilen milli gelir artışının yılın ikinci

yarısında da olabildiği kadar sürmesi,

bunun için, enflasyonun seyrine pek

aldırmadan faizlerin indirilmesini de

içeren bir politikayı savunuyor. Ama

evdeki hesaplar bu ateşle oyunun çar-

şısına pek uyacağa benzemiyor.

Türkiye Gayri Safi Yurt İçi Hasılası

(GSYH) 2021’in ilk çeyreğinde yüzde

7 büyümüştü. İkinci çeyrek büyüme-

sinin ise yüzde 18 gibi gösterişli bir

boyutta olması tahmin ediliyor. Bah-

çeşehir Üniversitesi araştırma kuru-

luşu Betam şöyle diyor: “Kesinleşen

Nisan ve Mayıs ayı ile kısmen açıklanan

Haziran ayı GSYH öncü göstergeleri ile

yaptığımız hesaplamalara göre 2021

yılının ikinci çeyreğinde bir önceki yılın

aynı çeyreğine kıyasla GSYH’nin yüzde

18,0 oranında büyümesini bekliyoruz.

Mevsim ve takvim etkilerinden arındırıl-

mış verilerle yaptığımız hesaplamalarla

ise 2021 yılının ikinci çeyreğinde bir ön-

ceki çeyreğe kıyasla GSYH’nin yüzde 0,7

küçüleceğini öngörüyoruz. 2020 yılının

ikinci çeyreğinde GSYH’nin yıllık yüzde

10,3 daralması nedeniyle 2021 yılının

ikinci çeyreği için yıldan yıla büyümede

güçlü bir baz etkisi görmekteyiz. Yıllık

yüzde 18,0 gibi büyük bir büyüme oranı

bu baz etkisinden kaynaklanmaktadır.

Öte yandan, mevsim ve takvim etkisin-

den arındırılmış veriye göre çeyreklik

büyüme rakamı bize ekonominin duru-

muyla ilgili daha doğru bir tablo sun-

maktadır. Öncü göstergelerin neredeyse

tamamında yıllık yüksek büyümelere

karşılık çeyreklik küçülmeler olacağını

tahmin ediyoruz”.

TÜİK ikinci çeyrek verilerini 1 Eylül’de

açıklayacak. Tahminler tutarsa,

2020’nin, yani pandemi yılının yüzde

3,3’lük ilk yarı küçülmesinin ardından

2021’in ilk 6 ayında yüzde 12 büyüme

20


gerçekleşmiş olacak. Bu flaş büyüme

oranında, geçen yılın küçülme per-

formansının “Baz etkisi” önemli ama,

yanı sıra, ekonomide pandemi sonrası

“Normalleşme”nin getirdiği canlı tale-

bin de etkisi var. En azından nüfusun

bir kesimi açısından geçerli, “Enflasyon

ateşinde mangal partisi” olarak nite-

lenebilecek bu canlılıkta, enflasyona

karşı mala sığınmanın, harcamaları

öne çekmenin de rolü var.

Bu durum sanayi üretiminde bir derle-

nip toparlanma görüntüsünü de orta-

ya çıkarıyor.

Sanayide üretim artışı

Gayri Safi Yurt İçi Hasıla’nın büyüme-

sinde ana aktör sanayi ve sanayide

büyüme, özellikle iç talepten rüz-

gar buluyor. Sanayinin alt sektörleri

(2015=100 referans yıllı) incelendiğin-

de, 2021 yılı Haziran ayında geniş an-

lamda sanayi üretim endekinde artış

yüzde 24’ü buldu.

Sanayinin omurgası imalat sanayi sek-

törü endeksi yüzde 24,8, madencilik

ve taşocakçılığı sektörü endeksi bir

önceki yılın aynı ayına göre yüzde 24,3

ve elektrik, gaz üretimi ve dağıtımı

sektörü endeksi yüzde 13,9 arttı.

Takvim etkisinden arındırılmış sanayi

üretimi 2021 yılı ikinci çeyreğinde bir

önceki yılın aynı çeyreğine göre yüz-

de 41,1 arttı. Bir önceki çeyreğe göre

mevsim ve takvim etkilerinden arındı-

rılmış sanayi üretimi ise yüzde 1,6 arttı.

İmalat sanayiinin içinde en önemli

artışın otomobil, beyaz eşya, vb.’leri

içeren dayanıklı tüketim mallarında

yıllık yüzde 31 ile yaşandığı görülüyor.

Dayanıksız tüketim mallarındaki artış

ise yüzde 18 dolayında. Ara malı ve

sermaye mallarındaki yıllık artışların

da yüzde 29’a yaklaştığı dikkat çekiyor.

Büyüme ısrarı, enflasyona rağmen

AKP rejimi, ya da Saray, bu ilk yarı bü-

yüme rüzgarının ikinci yarıya da olabil-

diğince taşınmasına öncelik veriyor ve

Erdoğan bunu şöyle ifade etti: “Ekono-

mideki öncü göstergelere baktığımızda

büyüme eğiliminin sürdüğünü görüyo-

ruz. Yüzde 7’nin üzerinde bir büyümeyi

yakalayacağız. Şu an bu kendini göste-

riyor. Beklenenin üzerinde büyüme ön-

görüyoruz”.

Beraberinde başta enflasyon ve döviz

tırmanışı gibi yan etkiler yaratsa da,

büyüme, şu sıralar Erdoğan’ın sarıldığı

ana halka. Büyüme önceliği, yüksek iş-

sizliği biraz olsun yumuşatıyor. Bu da

önemli. TÜİK’in son gelen Haziran ayı

işgücü verilerine inanmak gerekirse,

Haziran’da dar tanımlı işsizlik yüzde

10.6’ya, geniş tanımlı işsizlik de yüzde

22’ye düştü. 2021’in başında bu oran-

lar sırasıyla yüzde 13,4 ve yüzde 30 do-

layındaydı.

Madalyonun parlak yüzündeki büyü-

meyi önemseyen AKP yönetimi, ka-

ranlık yüzdeki yüksek enflasyon ateşi

ve yaratacağı dolarlaşma riski konu-

sunda karanlıkta ıslık çalar gibi. Şöyle

diyordu Erdoğan Ağustos başındaki

konuşmasında; “Enflasyona gelince,

ben özellikle şu anda Ağustos ayını ge-

ride bıraktığımızda, enflasyonda düşüşü

göreceğiz. Bundan böyle enflasyonu-

nun daha yukarı çıkması mümkün değil.

Faiz oranlarında da düşüşe geçiyoruz.

Yüksek faiz yok. Yüksek faiz bize yüksek

enflasyonu getirecektir. Düşük faiz dü-

şük enflasyonu getirecektir. Ağustos ayı

kırılma noktasıdır. Ağustos’ta düşük enf-

lasyona geçeceğiz.”

Erdoğan’ın enflasyondaki “Canım öyle

istiyor (Wishfull thinking)” yaklaşımı,

hayatın gerçekleri ile pek uyuşmu-

yor. Enflasyonun önümüzdeki aylar-

da daha da tırmanma ihtimali güçlü.

Temmuz ayında döviz fiyatlarındaki

görece inişe rağmen, üretici (sanayi-

ci) fiyatlarında(ÜFE) yüzde 2,5’e yakın

aylık artış yaşanması, maliyet enflas-

yonu baskısının emtia fiyatlarından,

özellikle enerji fiyatlarından gelmeye

devam ettiğini gösteriyor. Baz etkisiy-

le önümüzdeki aylarda ÜFE’deki yıllık

artış devam etmese bile, 2022’nin ilk

çeyreğine kadar yıllığının yüzde 35-40

seviyelerinin altına inmeyeceği yaygın

bir kanı.

Temmuz itibariyle, geniş anlamda sa-

nayici fiyatlarında yıllık artış yüzde 45’e

yaklaşırken imalat sanayisinde daha

yüksek oldu. Sanayinin dört sektörü-

nün yıllık değişimleri; madencilik ve

taş ocakçılığında yüzde 34,4, imalat-

ta yüzde 47,9, elektrik, gaz üretimi ve

dağıtımında yüzde 15,1, su temininde

yüzde 28,3 artış olarak gerçekleşti.

Yıllık Yİ-ÜFE’ye göre 22 alt sektör daha

düşük, 7 alt sektör daha yüksek de-

ğişim gösterdi. Yıllık en düşük artış;

yüzde 11,5 ile giyim eşyası, yüzde 13,9

ile deri ve ilgili ürünler, yüzde 15,1 ile

elektrik, gaz üretimi ve dağıtımı olarak

gerçekleşti. Buna karşılık ham petrol

ve doğalgaz yüzde 120,2, kok ve rafine

petrol ürünleri yüzde 111, ana metal-

21


ler yüzde 108,5 ile fiyatların en fazla

arttığı alt sektörler oldu.

Tüketici fiyatlarındaki yıllık artış, sa-

nayici fiyatlarının temposundan daha

düşük ve aradaki makas yüzde 45’e

yüzde 19 olarak 26 puana çıkmış du-

rumda. Sanayici fiyatlarının basıncına

tüketici fiyatlarının daha fazla karşı

koyma şansı zayıf. Önümüzdeki aylar-

da makas açılmak yerine tüketici fiyat-

larındaki artış ile daralabilir.

TÜFE ayağında gıda enflasyonu di-

rençli. Dünya Tarım Örgütü FAO’ya

göre gıda enflasyonu iki aydır gerili-

yor. Temmuz ayı gerilemesi yüzde 1.2,

iki aylık düşüş de yüzde 3.7’ye vardı.

Ancak, bu gerilemeye rağmen, dünya

gıda fiyatlarındaki son bir yıllık artış

yüzde 31 düzeyinde. FAO Endeksi’ne

göre gıda fiyatları tepe noktasını

Mayıs’ta gördü. Ana endeks yüzde 3.7

gerilerken süt ürünleri onu aynı oranla

destekledi. Tahıldaki yüzde 5.4’lük iki

aylık düşüş daha çok mısır fiyatlarında-

ki gerilemeden kaynaklandı. Düşüşe

yardımcı olan bir başka madde, fiyatı

çok hızlı artan bitkisel yağlardı. Son bir

yıllık artışı yüzde 125’e varan bitkisel

yağlar son iki ayda yüzde 11 geriledi.

Temmuz itibariyle son bir yıllık artışı

da yüzde 60.8’e indi.

Dünya et ve şeker fiyatları ise artmaya

devam ediyor. Aşılama sonucu nor-

malleşen hayatla birlikte et ve şeker

tüketimi artıyor. Et fiyatlarındaki yıllık

artış yüzde 20’ye yaklaşırken, şeker

fiyatlarında artış yüzde 44.2’ye çıkmış

durumda. Bu fiyatlar dolar bazında.

Genelde bir gerileme var. Ancak bu-

nun Türkiye’ye gerileme olarak yansı-

yabilmesi için, öncelikle Türk Lirası’nın

değerinin düşmemesi ya da doların TL

karşısında artmaması gerekirdi, fakat

öyle olmuyor. Gıda ithalatı bile daha

yüksek faturalarla yapılabiliyor.

Gıdada Temmuz’da aylık yüzde 2,8

enflasyon yaşandı, yıllığı ise yüzde 25’e

yaklaştı. Kuraklık ve ardından gelen

orman yangınlarının, sellerin ekono-

mik maliyeti, tarımsal ürün fiyatlarında

tırmanış biçiminde yaşanacak. Bu bile

tek başına, gelecek ayların gıda ve ge-

nelde tüketici enflasyonu için önemli

bir uyarı.

ÜFE-TÜFE makasındaki fark 25 puana

kadar çıkmış durumda. Bu fark, enflas-

yon algısını tüketici açısından yükselti-

ci bir etki de yaratıyor. Tüketici, resmi

yüzde 20’ye yakın bir enflasyondan

ziyade, ikisinin ortalaması olan yüzde

30 dolayında bir enflasyonu yaşadı-

ğına inanıyor. Bütün beklentiler, bu

ortalama beklentiye göre şekillendi-riliyor. Mevduat faizleri bu enflasyon karşısında anlamsız kalınca ya tüketim tercihi öne çıkıyor ya da daha güvenli bulunan dövize yöneliş hızlanıyor.

Sonuç

Erdoğan’ın, yükselen enflasyona ve onu körükleyen döviz fiyatı artışlarına rağmen, ekonomik büyüme yönünde-ki ısrarcı eğilimi, bir erken seçim avan-tajı yakalama planı olarak değerlendiri-lirken, bunun yakın zamanda örnekleri görülen yeni bir çalkantıya, türbülansa davetiye olduğu da yaygın bir analiz. Büyümenin devamı için faiz indirimini Merkez Bankası’na dayatmak ve kör bir “Faiz indirimi enflasyonu düşürür” imanında ısrar, ateşle oynamaktan farklı bulunmuyor. Erdoğan’ın, sıkıştığı çember içinde başka oyun planına razı gelmeyerek faiz indirimi ve hormonlu bir büyümeye kilitlenmesi tüm sektör-lerde endişe ile izleniyor.

Bu riskli oyun, son yıllarda birkaç kez oynandı ve ihmal edilmeyecek büyük-lükte kayıplara yol açtı. AKP, bu oyunla kendi seçmeninden de kayıplara uğra-mışken, aynı oyunda ısrarı, başka bir oyun planı olmamasına bağlanıyor. Bu durumda ekonomideki aktörlere ihti-yatlı davranmaları ve “iki düşünüp bir karar vermeleri” tavsiye ediliyor.



1 Makina Yüksek Mühendisi - [email protected]

Cengiz Akın1

PROJE YÖNETİMİ – DENEYİMDEN SÜZÜLENLER

1. GİRİŞ

Proje yönetimi, proje müdürlüğü bir tutkudur, heyecan, adrenalin, zamana karşı yarışın zirvesidir. Başarıyla ta-mamlanan bir projenin verdiği haz, gurur ve mutluluk parayla, pulla ölçülemez. Projenin gerçekleştirilmesi süre-cinde yaşanan onca zorluk, sıkıntı ve güçlükler annelerin bu sancıya, bu acıya tekrar katlanamam ikincisini asla do-ğurmam tepkisi gibi anında unutulur, büyük bir heyecan ve artan bir özgüvenle yeni bir proje beklenmeye başla-nır, işte böyle bir şeydir proje yönetimi, proje müdürlüğü.

Proje Yönetiminin akademik ve bilimsel boyutlarını doğal olarak çok kıymetli öğretim üyelerimizin kalemine bıra-kıyoruz. Bu yazıda anahtar teslimi (tasarım-satınalma-inşaat-montaj-test ve devreye alma) yapım projelerinin yönetimi anlamında 45 yılı aşkın bir deneyimden süzü-lenler, alınan derslerden çıkarılan pratik, yararlı yakla-şımlar özetle derlenmiş, tüm bunlar yol göstermesi, ışık tutması, onların özendirilmesi ve teşvik edilmesi amacıyla proje yönetimine ilgi duyan genç arkadaşlarımıza bir ba-şucu dökümanı olarak sunulmuştur.

2. PROJE NEDİR? PROJE YÖNETİMİ NEDİR?

Hedeflenen bir sonuca ulaşılması için belirlenen sürede, bir plan ve bütçe dahilinde yapılan tüm faaliyetler, sosyal ve iş hayatımızdaki işlerin hepsi küçük veya büyük, ör-neğin ev, araba, evin mobilyalarını satınalmaktan tutun da hangi ölçekte olursa olsun bir tesisin tamamlanması, bunların hepsi birer projedir.

Tek kişilik bir organizasyon dahi mutlaka işlerin planlan-ması ve yönetimini gerektirir.

Pekala yönetim ne demektir, buna bir bakalım? Yönetim denince ne anlıyoruz? Üzerinde sayısız doktora tezleri ya-zılabilecek bir başlık olan yönetimi kısaca şu üç kelime ta-nımlıyor. “Yönetim sonuç almaktır”, yani gerisi boş sözdür. Proje yönetimi de bundan farklı bir şey değildir. Proje yönetiminde sonuç almak ise bir projenin olmazsa olmaz dört sac ayağı olan olan süresinde, istenilen kalitede, büt-çesinde ve kimsenin burnu kanamadan, çevreye asgari etkiyle tamamlanmasıdır. Sakın unutmayın kimse sizin denizde hangi fırtınalar ve zorluklarla boğuştuğunuzun

23


meraklısı değildir, sadece ve sadece kaptanlığını üstlen-diğiniz geminin belirlenen limana, belirlenen zamanda güvenle varmış olduğu sonucuna bakarlar.

3. PROJE YÖNETİCİSİ KİMDİR?

Bir projenin yürütülmesinde en üst yetkili ve sorumlu kişidir. Projelerin değişik kademe ve işlevlerinde proje mühendisi (tasarım mühendisi tanımı ile karıştırmayalım - project engineer) aşamasından başlayıp süreç içinde ara sorumluluk kademelerinde de mesai harcayıp Proje Müdür Yardımcılığı, Proje Müdürü, projenin büyüklüğüne göre Proje Koordinatörü düzeyine ulaşan kişidir. Bu şap-kanın doğru ve yetkin kişiye verilmesi bir projenin başa-rısı için olmazsa olmaz en önde gelen gerekliliktir. Proje müdürü, adeta karargahta hazırlanan harekat planlarını tüm cephelerde başarıyla uygulayan ve projeyi sonuca götüren komutan gibidir, bu amacın kilit elemanı, joke-ridir. Karargahtaki planlar ne kadar mükemmel olursa olsun doğru proje müdürüne emanet edilmeyen hiçbir projenin başarıyla tamamlanma şansı yoktur.

4. PROJE MÜDÜRÜNDE OLMASI GEREKEN ASGARİ ÖZELLİKLER NELERDİR?

Yapım projelerinde çok seyrek farklı örnekler dışında pro-je yöneticileri mühendis kökenlidir. Proje müdürünün mühendislik disiplinine ilaveten çok yönlü bilgi ve dene-yim sahibi olması, bu itibarla meslek hayatında bu hedefe ulaşmak isteyen genç mühendis arkadaşlarımızın kendi-lerini asgariden mutlaka aşağıda belirtilen alt başlıklarda geliştirmeleri gerekiyor.

o Çok iyi bir yabancı dil (tercihen İngilizce, ikincil bir ya-bancı dilin getirisi de yadsınamaz)

o Çok iyi Türkçe

o Sözleşme yönetimi, çok iyi yazışma kalemi

o Tasarım, imalat, satınalma, saha faaliyetlerinde dene-yim

o Proje kapsamında kendi mühendislik disiplini dışın-daki diğer mühendislik dallarında en azından proje-nin gerektirdiği düzeyde teknik bilgi ve donanım

o Çok iyi planlama becerisi, faaliyetler arasındaki ilişki-lerin düzenlenmesi ve tanımında bilgi ve deneyim (tercihen Primavera, MS Project programlama teknik-lerine hakimiyet)

o Bütçe, nakit akış planları, finansman

o Proje kontrol teknikleri (süre-ilerleme-maliyet ilişkileri)

o İnsan ilişkileri, etkin ve açık anlatım yeteneği

o Kişisel ve kurumsal iletişim

o Toplantı yönetim ve müzakere teknikleri

o Zaman yönetimi

o Takım çalışması

o Sonuç odaklı yaklaşım

Yukarıdaki alt başlıkların hepsi aslında ayrı ayrı incelen-mesi gereken çok önemli makale ve yazı konuları, ancak, biz bu yazımızda özet yaklaşımlara yöneleceğiz.

5. PEKİ PROJE YÖNETİMİNDE NELER YAPMALIYIZ?

Öncelikle en azından aşağıdaki başlıkları içeren projenin adeta anayasası olarak anılan bir Proje Uygulama Planı (PUP) hazırlamalı, Üst Yönetim onayını takiben PUP uy-gulamaya koyulmalı, süreç içerisinde gereken revizyonlar yine Üst Yönetim onayı ile PUP’a yansıtılmalıdır.

o Projenin tanımı ve taraflar

o Organizasyon şemaları, görev tanımları

o Anahtar teslimi yapımın ana alt kalemlerine dair uy-gulama prensipleri, iş dağılımları

o Ana iş kalemleri miktarları

o Dolaylı (indirekt) ve yönetici eleman gereksinimi ve projeksiyonu

o Doğrudan (direkt) eleman gereksinimi ve projeksiyo-nu

o Toplam eleman gereksinimi ve projeksiyonu

o Mobilizasyon

o Şantiye ve kamp yerleşimleri

o Şantiye makina, ekipman gereksinimi ve projeksiyonu

o Şantiye araç gereksinimi ve projeksiyonu

o Gerekli lojistik planlaması

o İş programı

o İlerleme grafikleri

o Bütçe ve nakit akışı

o İşçi sağlığı, teknik emniyet ve çevre koruma

o Kalite Sağlama/Kalite Kontrol

o Demobilizasyon

o Projeye özel öne çıkan önemli hususlar ve darboğazlar

24


Doğru bir PUP nasıl hazırlanır konusu tipik bir örnekle ayrı bir makale ve yazıda ele alınabilir.

Yine hemen daha işin başında çok önemli bir yönetim ve iletişim aracı olarak ilgili tüm birimlerin kullanım ve katı-lımı için bilgisayar ortamında haberleşme ve dosyalama sistemi oluşturulur, bölümlere ulaşımla ilgili yetkilendir-me tanımları yapılır ve uygulamaya koyulur. Merkezi bil-gisayarda kurulacak bu sistem, yönetim kolaylığı açısın-dan Proje Müdürü’nün adeta eli kolu olacaktır. Bir projede proje hafızasının kişilerin hafızasından öne çıkarılması ve kurumsallaştırılması projenin sağlıklı bir şekilde yönetile-bilmesi için çok önemlidir, bu nedenle herşey olabildiğin-ce yazılı kayıt altına alınmalı ve arşivlenmelidir. Yapımı ve devreye alınması 5 – 6 yıl süren çok üniteli Hidro-Elektrik Santrali, Kömür Santrali örnekleri gözönüne alındığında sözleşmesel yönden bunun ne demek olduğu, ne kadar önemli olduğu çok kolay anlaşılır.

Tüm proje süresince özellikle de projenin ilk başlangıç aşamasında daha büyük önem taşıyan düzenli ve olağa-nüstü toplantıların sıklığı, en az kimlerin katılacağı ve içe-riğinin tanımlanması, formların oluşturulması ve uygula-maya koyulması çok yararlı olacaktır.

Bir proje müdürünün altında hiçbir zaman en mükemmel elemanlardan oluşan kadrolar olamayacaktır, çünkü böy-le bir dünya yok. Birçok büyük projenin yönetim kadro-sunda bünye içinden katılan elemanlar bir elin parmağını geçmeyecek kadar azdır, kadrolar dışarıdan toplama, kıs-men de alt yüklenici firmalar kullanılarak oluşturulur. Ele-man seçiminde olası yanlışlık ve yetersizliklerin, bunun sonucu olarak eleman değişiminin en azda tutulmasını sağlamak için proje müdürünün zamanı izin verdiğince mutlaka birebir işe alım görüşmelerine katılması önemle önerilir. Unutmayalım ki doğru ve kaliteli iş, doğru ve yet-kin elemanlarla yapılır, tersi durum ucuz et yahnisi, isten-meyen oranda eleman değişimidir. Bu da hem maliyet, hem de süre kaybı demektir. İlaveten uygulamada pro-je müdürünün en önemli işlevlerinden birisi, kadrosun-daki elemanları hızla daha yakından tanımaya çalışmak, onların artılarını ve eksilerini, kuvvetli ve zayıf yanlarını anlamak, iş dağılımı ve beklentilerini de buna göre ayar-lamaktır.

Proje müdürünün yönetici işlevinin yanında, tüm ekibine bir eğitici ve öğretici gibi yaklaşması, onları kucaklaması gereği vardır. Bu anlamda kadrolar arttıkça belirli zaman aralıklarında proje müdürünün aşağıdaki temel prensip

ve yaklaşımları ihtiva eden yönlendirici sunumları eki-biyle paylaşması ve uygulamada yakın takipçisi olması “kervan yolda dizilir” usulü ekibinin bilgi ve deneyimine, takım çalışması, ortak anlayış ve iletişime, sonuç olarak da sağlıklı bir yönetim ve işleyişe çok önemli katkılar ve ko-laylıklar sağlayacaktır.

o Öncelikle hayal etmek, inanmak ve sonrasında ya-pabilmek, herşeyin başında bunlar geliyor (“Volere e potere” bir İtalyan atasözü şöyle diyor “inanmak ve ya-pabilmek”. Yani şayet inanıp isterseniz yapabilirsiniz, inanmadığınız bir şeyi yapamazsınız. Proje ekibinizi bu hayal ve inanca kilitleyip hedefe ilerleyeceksiniz, başka yolu yok.

o Olumlu bakış açısı çok önemli. Hemen daha işin ba-şında masadaki yarısı dolu bardak için bu bardağın ancak yarısı dolu, neredeyse boş diyenlerle hemen ve-dalaşacaksınız, böyle düşünenlerin ne kendilerine ne de projeye bir yararı olmaz. Aynı bardağın yarısı dolu, ne güzel, sevindirici bir başlangıç, kalan yarısını da biz doldururuz diyenler ekibinizin gerçek neferleridir, on-lara sahip çıkarak yüreklendirip gelişmelerine de kat-kıda bulunup yolunuza onlarla devam edeceksiniz.

o İşe mutlaka bir taslakla başlayın ve mutlaka bir plan-program yapın ve bunu takip edin.

o Organize olun, yetki devredin, sonucunu takip edin.

o Her projenin bir tane proje müdürü olur. Proje mü-dürünün işim başımdan aşkın, yetişemiyorum, şunca senedir izin kullanmadım gibi bahanelere sarılması en büyük yanlış, en büyük yönetim zaafiyetlerinden bi-risidir. Böyle bir durumda projenin başarıyla tamam-lanması olasılığı çok çok düşüktür. Bu nedenle, orga-nizasyonunuzu nitelik ve nicelik açısından gözden geçirin, bunun gerektirdiği önlemleri belirleyip uy-gulayın. Deneyiminize göre doğru olduğundan emin olduğunuz önlemler Üst Yönetimce ek maliyet veya başka nedenle kabul görmez ise bunun gerekliliğinde ısrarlı olun. Tüm bunlara rağmen gereği yapılmazsa belirli bir dönem gelir kaybınızı, maddi sıkıntıları dahi gözönüne alarak uygun bir ifadeyle görevinizden mutlaka affınızı isteyin. Tersi durumda tüm sonuçların faturasının size çıkacağını, bunun meslek hayatınızda geleceğinize son derece olumsuz etkisi olacağını sa-kın unutmayın.

o Yapım sektöründe bir projenin başarıyla tamamlan-masında İşveren İdare ve Ana Müteahhit’in ortak

25


anlayış ve rızası çok önemlidir. Proje Müdürü olarak havayı iyice koklayıp gerek kurumsal, gerekse bağlı olduğunuz yönetici ve çalıştığınız kişiler anlamında bu olguyu doğru algılayın. İşveren İdarenin Kurumsal olarak ve/veya yöneticilerince hangi nedenle olduğu hiç önemli değil, projenin başarıyla, bütçesi ve zama-nında tamamlanma iradesi yoksa o projenin sonu hüsrandır, bunu sakın unutmayın.

o Proje müdürü olarak daha işin başında yönetiminizle Kalite, İşçi sağlığı, Teknik Emniyet ve Çevre konuların-da uyulması gereken standartlardan ve şartnameler-den kesinlikle ödün verilmeyeceği anlaşmasını sağ-layın, değilse böyle bir projenin yöneticiliğine sakın soyunmayın, sonra çok başınız ağrır.

o Sözleşme kapsamındaki hiçbir faaliyeti şartnamele-re uygun olarak hazırlanan risk analizi (“risk assess-ment”), iş emniyet analizi (“job safety analysis”) ve “Kontrol/Test Planları”nı içeren onaylı yapım yöntem-leri (“method statement”) ve İşveren İdarenin İş Yapı-labilir (PTW – “Permit to Work”) onayı olmadan kesin-likle başlatmayın.

o İşçi sağlığı, İş Güvenliği, Teknik Emniyet ve Çevre ted-birleri konusunda tüm eğitimler dahil bizzat kişisel yakın takip ve gölgenizi sahadaki herkesin üzerinde hissettirin.

o Şirketinizin kurumsal desteğini de arkanıza alarak, te-sis civarındaki yerleşim mahallerinde Sosyal Etki De-ğerlendirme faaliyetlerine önem verin. Bunların belirli bütçe ve program dahilinde gerçekleştirilmesini sağ-layın.

o Özellikle süresi çok uzun projeler, yönetici, dolaylı (indirekt), doğrudan (direkt) tüm çalışanlarda bir tür malzeme yorulması gibi psikolojik yorgunluk yara-tır, bu nedenle bu etkiyi hafifletmek için belirli sıklık ve katılımda yemek, piknik, olabilecek uygun müzik, konser, sanat gösterilerinin yapılması vb. gibi sosyal faaliyetleri sakın unutmayın.

o Ekibinizde mutlaka analitik, sonuç odaklı yaklaşı-mı, hoşgörü ve anlayışı, takım çalışması ve takım ru-hunu oluşturmalısınız. “Ben” kesinlikle yok, daima “Ben+Sen+Onlar=BİZ” var, bu çok önemli.

o Bir tek seçeneğe bağlı kalmayın, elinizde mutlaka B, C .... takip eden seçenekler olsun.

o Dürüst, güvenilir ve adil olun. Herkes, amirleriniz, eki-biniz, İşveren İdare, Kontrollar sözünüze önem versin,

size güvensin, bunu mutlaka sağlayın. İlgili hiçbir taraf ve kimseye kesinlikle kendinizi kullandırtmayın. Sarı öküz kıssadan hisse örneğinde olduğu gibi bunun sonu gelmez. Kişilikli duruşla her zaman kazanırsınız.

o İnisiyatif kullanın, karar alın, ekibinize de bu yaklaşımı işleyin.

o Hepimiz hata yapabiliriz, bu çok doğal. Önemli olan hatada kasıt olmaması, hatadan ders alınması ve tek-rarından sakınılmasıdır.

o Proje müdürü olarak kendiniz dahil, ekibinizdeki tüm elemanlarınızın yönetici kararına ihtiyaç duyduğu du-rumlar olacaktır. Böyle bir durumda yöneticinize mut-laka seçenekler sunun ve kendi seçeneğinizi, görüş ve önerinizi gerekçeli olarak belirtin.

o Kendiniz dahil herkes için sorumluluğunu taşıdığı işle ilgili mutlaka “hesap verilebilirliği” sağlayın. Yapı-lacak bir işle ilgili aldığınız notun sorumlusunun işin tamamlanıp notun üzeri çizilene kadar sizin takip cen-derenizden kurtulamayacağı olgusunu tüm ekibiniz nezdinde sağlayın.

o “Yapılmamış işin bahanesi olmaz” bunu hiç aklınız-dan çıkarmayın.” Ben Ahmet’e söylemiştim, yap-mamış, yapmıyor, diğer işler zaten gecikiyor, bunu neden şimdi yapayım?” kavramları, bir projeye zarar veren yanlışların en başında gelenlerindendir. Proje yönetimi ve işleyişi bu yola girdiği durumda, o proje programına göre değil olayların götürdüğü gecikmiş sürelerde şartlar ne zaman isterse o zaman biter. Bu nedenle ekibinizdeki herkes işinin kötü adamı olacak. Kendi faaliyetini ilgilendiren tüm durumlarda etik ve nezaket ölçülerinde hesap soracak ve konusunu takip edecektir. Bunun mutlaka sağlanması gerekir.

o Kontrol et, yine kontrol et, tekrardan kontrol et (“check, recheck, double check”): Ağırlıklı olarak söz-leşmesel konularda olmak üzere hazırlanan tüm dö-kümanların, yazışma eskizlerinin mutlaka ve mutlaka alt-üst ilişilerine uygun olarak incelenmesini, kontro-lunu, tekrardan kontrolunu sağlayın ondan sonra ya-yımlayın veya yayımlatın.

o Zaman, geri döndürülemeyen, satın alınamayan, de-polanamayan tek kaynaktır. Bu nedenle zaman yö-netimi büyük önem taşımaktadır. Süresi belli bir işin tamamı hiçbir zaman sürenin son günü tılsımlı bir değnek dokunuşuyla bitmez. Ekibinizdeki herkesde sorumluluğunda olan işin miktarlarının yönetilebilir

26


parçalara ayrılması, bunların süreye yayılması ve işin süresini göre günlük, haftalık, aylık ilerlemelerinin ta-kip edilmesi kavramını mutlaka kurun. Aksi taktirde hüsrana uğrarsınız.

o Üçüncü şahıslardan beklediğimiz işin süresi, topu ona paslamadığımız müddetçe başlamaz. Bunun zama-nında yapılmasını sağlayın. Sonrasında o işin tamam-lanmasını sonuna kadar yakın izlemeye, yakın kontro-la alın.

o Yönettiğiniz projenin sözleşmelerini, şartnamelerini en ince detayına kadar bilin, ekibiniz içinde de bunu sağlayın.

o Yönetimde, yöneticilikte en önemli konulardan birisi sorunların, darboğazların önceden görülebilmesi ve önlem alınmasıdır, buna büyük dikkat gösterin.

o Detayları atlamayın, detayını bilmediğiniz işin doğru ve zamanında tamamlanmasını sağlayamazsınız. Bir Alman atasözü “Der teufel steckt im Detail”, yani şey-tan detayda gizlidir diyor, bu hiç de yanlış değil.

o Kişisel bilgi ve deneyiminize mutlaka güvenin. Ama “Deveden büyük fil vardır” ilkesini de sakın unutma-yın, çözemediğiniz problemi zaman kaybetmeden, işler daha da sarpa sarmadan hemen paylaşın.

o “Küçük büyüğün anasıdır” sözünden hareketle prob-lemleri çözülebilir küçük parçalara bölün ve bütüne böyle devam edin, bu şekilde yönetiminizintereya-ğından kıl çeker gibi yürüdüğünü göreceksiniz.

Kurumsal iletişim hususunda öne çıkan bazı önemli de-neyimleri şöyle sıralayabiliriz:

o Organizasyona ve alt üst ilişkilerine saygı duyun ve mutlaka uyun. Tersi kaosa neden olur, yönetimde cid-di sorunlar yaratır.

o Görüşleri mutlaka dinleyin, değer verin, fikir alışveriş-lerini bir tartışma gibi değil, hoş, sıcak bir yaklaşımda sürdürün, iknaya çaba harcayın, ancak, karşıdakinin düşüncesine saygıda kusur etmeyin. Tersi durumda ekibinizdeki hiç kimseden bir daha alternatif görüş alamaz, kendi başınıza kalırsınız.

o Doğru ve zamanında bilgi akışı ve raporlama yöneti-min en temel aracıdır, bunu sağlayın.

o Mutlaka not alın, yazın, yanınızda her zaman bir not kağıdı ve kalem olsun

o Toplantılarda mutlaka yazılı not tutun, notları mutlaka yayımlayın. Toplantı notu mutlaka karar anlaşması de-

ğildir, toplantı notu konuşulanların kaydıdır.

o Toplantıda karşı görüşünüzü mutlaka ifade edin ve kayıt altına aldırın.

o Mesajlarınızı “Saygılarımla” ifadesiyle bitirmekten hiç rahatsızlık duymayın.

o Yazışmalarınızı göndermeden önce mutlaka bir kez daha okuyun.

o Özellikle yanıt yazılarınız için;

o Çok acil olmadıkça hemen göndermeyin.

o En az bir gün bekleyin.

o İnanın, metninizdeki birçok yüklemi, durum zarfı-nı ve sıfatı değiştirdiğinize çok sevineceksiniz.

o İsteğinizi ve amacınızı kısa ve öz aktarın, sadece soru-lana cevap verin (özellikle sözleşmesel toplantılarda, görüşmelerde).

o Yanıtlarınız da kısa, öz ve doyurucu olsun, yeni soruya meydan vermesin.

o Bazılarınıza çok önemsiz gibi gelebilir, ama Excel, Word tablolarda aşağıda belirtilen pratik kolaylıkların tüm proje ekibinizce uygulanmasını sağlayın, çok ya-rarını göreceksiniz.

o Sayfa alt orta kısma : “Sayfa ... / ...”

o Sayfa sağ alt köşeye : “Tarih”

o Sayfa sol alt köşeye : “Dosya Adı”

o Doğru çıktı alınabilmesi için mutlaka sayfa ayarı

Kişisel iletişim için öne çıkan bazı önemli saptamalar ise şunlardır:

o Diplomalarınızı yetkin kuruluşlar zaten sizlere vermiş, onları sorgulamıyoruz, haddimize değil, ama, ilişkileri, davranışları sorgulayabiliriz.

o Yöneticilikte orta ve uzun dönemde farkı, diploma değil, kişisel ilişkiler, davranışlar oluşturuyor. İyi bir mühendis, iyi bir eleman, ancak geçimsizin tekidir sö-zünü çok duymuşsunuzdur.

o Ne söylediğimiz önemli, ancak, nasıl söylediğimiz daha önemli bunu sakın unutmayalım.

o Uzmanların değerlendirmesine göre en yeteneklimiz dahi dışımızdaki olayların en fazla %10’unu kontrol edebiliyor, %90’ı kontrolumuz dışında oluşuyor. An-cak, kontrolumuz dışındaki bu %90’a tepkimizin ise % 100’nün sadece ve sadece kendi şahsi kontrolumuz-da olduğunu unutmayalım. İşte fark ve incelik burada devreye giriyor.

27


6. SONUÇLAR

Sonuç olarak görüldüğü üzere diploma, teknik beceri ve deneyimin yanında hatta bunlardan daha da önemlisi yö-netici olalım veya olmayalım, iş hayatımızda olsun, sosyal yaşantımızda olsun yönetimde en önemli unsur “insan-larla doğru iletişim”den geçiyor. Bunun için de şu 9 sihirli kuralı en az eksikle uygulayabilenler bunu başarıyorlar:

o Gülümse

o Dikkatli dinle

o Anlamaya çalış

o Saygı duy

o Şahsına alma

o Duygusal olma

o Sakin ol

o Konuşmadan önce düşün

o Yüksek sesle konuşma

Bizler Taptuk Emre’nin dergahına hergün sırtında en fazla doğru odunları taşıma gayretinde olan birer Yunus Emre olduğumuzu sakın unutmayalım ve hiçbir zaman “Elham-dülillah ben artık piştim» demeyelim, öğrenmenin yaşı ve yeri yok, beşikten mezara kadar sürecek.

Hiç kimse mükemmel değildir, siz de kendinizi «mutlaka samimi olarak eleştirin», eksiklerinizi bilin, kendinizi geliş-tirin, çıtanızı yükseltin, bunun için de mutlaka okumaya zaman ayırın. Teknik bilginizi arttırmanız, yönetimle ilgili akademik ve bilimsel gelişim ve bilgilenmeniz için okuma gereksinim ve tercihinizi tabii ki sizlere bırakıyorum, ama, yöneticilik için yararlı olacağını düşündüğüm sık boğaz olmadan, sindire sindire keyifle okuyabileceğiniz bazı ki-tap önerilerimi aşağıda bulacaksınız:

o «Kişisel Zaman Yönetimi» Marion E.Haynes

o «Ufak şeyleri Dert Edinmeyin» Dr.Richard Carlson, Türkçesi: Esat Ören, Alkim Yayınları

o «Dost Kazanmak ve İnsanlar Üzerinde Etki Yapmak Sanatı» Dale Carnegie, Türkçesi: Celal Kapkın, Yaprak Yayınları

o «İşten ve Yaşamdan Zevk Almanın Yolları» Dale Carne-gie, Türkçesi: Celal Kapkın, Yaprak Yayınları

o «İnsan İlişkilerinde KENDİNE GÜVEN VE GÜÇ ELDE ET-MENİN YOLLARI» Les Giblin, Türkçesi: İdil Güpgüpoğ-lu, Sistem Yayıncılık

o «İnsanlarla İyi Geçinmenin Yöntemleri – İletişim Be-cerilerinin Geliştirilmesi» Dianna Doubtfire, Türkçesi: Evren Kayra, Rota Yayınları

o «%100 Düşünce Gücü – Düşünce Gücünüzü Kullana-rak Hayatınızı Yönlendirmeyi Öğrenin» Jack Ensign Addington, Türkçesi: Birol Çetinkaya, Akaşa Yayıncılık

o «YÜKSEK BİLİNÇ KILAVUZU» Ken Keyes Jr., Türkçesi: Bi-rol Çetinkaya, Akaşa Yayıncılık

o «Beyaz Balinayı Sevmek» Dr.Erdal Atabek, Altın Kitap-lar

o «Erdem ve Mutluluk» Erich Fromm, Türkçesi: Dr.Ayda Yörükan, T.İş Bankası Kültür Yayınları

Proje yöneticiliğini, proje müdürlüğünü hedefleyen genç meslekdaşlarımın

o bu yazıdaki deneyim ve saptamaların gerek meslek, gerekse sosyal hayatlarında çok yararını görecekleri-ne,

o bu bağlamda süreç içinde şüphesiz kendilerini bu ya-zıda aktarılanların da ötesinde geliştirerek

o çalışanı olduğu şirketin var olan kadrolarından bir elin parmaklarını geçmeyecek sayıda en az katılım, bu sı-nırlı katılım dışındaki tüm kadrolar için tamamen dışa-rıdan ekibe dahil olan, yolları ilk kez kesişen kişilerden oluşan bir organizasyonla,

o tüm bu ekibin bir ahenk içinde yönetimiyle,

o işin akışı gereği doğal olarak karşılaşılabilecek bir dizi yönetimsel sıkıntı ve problemlerin sabırlı, sağduyulu yaklaşımlarla işin başarısı doğrultusunda çözümüyle,

o tüm ekibin hedefe kilitlenmesinin, sonuç odaklı, ta-kım ruhunun sağlanmasıyla

yurtiçi ve yurtdışı çok büyük ölçekli, prestij projelerini ba-şarıyla yönetip tamamlayacaklarına, yönetimin çok kısa ve anlamlı tanımıyla ve aşağıdaki gururla “sonuç alacak-larına” inanıyorum.

“Hayal ettik, inandık, güvendik, hedefimize kilitlendik, sabırla, azimle çalıştık, sağduyulu, sonuç odaklı, analitik yaklaşım, en yüksek dayanışma, takım ruhuyla tek bir yü-rek olarak projemizi başarıyla tamamladık, yolumuzdaki tüm engel ve fırtınalara rağmen gemimizi beklenen za-manda, başarıyla limanına getirdik, mutluyuz, gururlu-yuz, hayırlı, uğurlu olsun, darısı yeni projelere...”.



1 Dr., MSc, PMP, Derin Mavi Danışmanlık, Gaziosmanpaşa Mahallesi, Bülten Cad. No:64/3 Çankaya/Ankara - [email protected]

Taylan Ulaş Evcimen1

GERİ BİLDİRİMİ NASIL BAŞARILI BİÇİMDE KULLANIRIZ?BİYOLOJİDEN ALGIYA BİR YOLCULUK

1. GİRİŞ

Geri bildirim süreçleri, ekip performansının artması için gerekli olan pozitif ekip kültürünü oluşturmada kullanı-lan önemli bir araçtır.

Geri bildirim vermek ve almak, günümüzde proje yöne-ticilerinin çalışanların profesyonel gelişimleri için baş-vurdukları önemli bir yöntem olarak öne çıkmaktadır. Proje ekibi üyelerinin hatalarından öğrenmesi ve başarılı oldukları konularda kendilerini geliştirebilmeleri için kul-lanışlı bir araç olan geri bildirim, bir yöneticinin ekibi ya-pabileceği en önemli şeylerden biridir.

Bir proje ekibi iyileştirme, öğrenme ve ilerleme prensip-lerini benimser.

Pozitif bir ekip kültürü oluşturmak, performans artışını sağlayacaktır.

Adobe, Cargill, Deloitte, General Electric, Accenture, GAP, Sears, Juniper ve IBM gibi dünya çapındaki kuruluşların tümü sürekli, gerçek zamanlı geri bildirim sağlamak için

teknolojiyi kullanmaktadırlar. Örneğin General Elect-ric, Sears ve IBM geri bildirim için kendi uygulamalarını geliştirirken IBM geri bildirim alışverişini sağlamak için "Checkpoint" adlı kendi uygulama tabanlı performans değerlendirme sistemini geliştiren başka bir örnektir [1].

Ancak geri bildirimi bir araç olarak kullanmak ve başarılı bir şekilde geribildirim vermek çok da kolay değildir. Geri bildirimleri ne yaptığının bilincinde olmadan kullanmayı, görmeden bir ormanda koşmaya benzetebilirsiniz; nereye yöneldiğinizin farkında olmadığınız gibi, bu uygulamadan zarar görme ihtimaliniz de yüksektir. Geri bildirim süreci işletildiğinde çalışanlarda rahatsızlık yaratabilir, hatta teş-vik etme amacıyla oluşturulan geri bildirimler, çalışanlar için benliklerine yapılan saldırılar olarak görülebilirler.

Bu makalenin amacı pozitif bir ekip kültürü oluşturabil-mek için kullanılan geri bildirim veya yapıcı eleştirilerin insan zihni tarafından nasıl algılandığı, bu mekanizmanın nasıl olumlu bir şekilde işletilebileceği ve geri bildirim verme ve almak için tanımlanmış çerçeveleri bir araya ge-tirmektir.

29


2. GERİ BİLDİRİM NEDİR?

Cambridge sözlüğünde, geri bildirim (“feedback”) ilk an-lamı “Yeni bir ürün gibi bir şey hakkında başarılı olup ol-madığını veya beğenilip beğenilmediğini size söyleyebi-lecek bilgi veya görüş beyanı” olarak geçiyor. Mühendislik alanında ise “Ürettiği şeyin bir kısmının bir makineye veya sisteme, özellikle de üretileni geliştirmek için geri dönü-şü” olarak tanımlanıyor.

TDK sözlükte geri bildirimin tanımı ise, “Gönderilen bilgi veya talimatın alıcıda yaptığı etkiye ilişkin edinilen bilgi, dönüt.” ve “Yapılan bir davranışın, düzenlemenin sonucu hakkında insanın çevreden edindiği bilgi.” şeklindedir.

Geri bildirimi en çok yaşadığımız yer, farkında olalım ya da olmayalım, kendi bedenimizdir. Kendi bedenimizde hücre boyutunda gerçekleşen olumsuzluklar karşısında dengesini korumaya çalışır ve iç dengeyi düzenler.

Homeostaz (“homeostasis”) veya dengeleşim adı verilen bu sistem ile hücreler dış ortamdaki değişimlere rağmen sabit bir iç ortamın sürdürülmesini sağlarlar. Vücut ısısının 37 °C olması, pH’ın 7.4 olması, glikoz konsantrasyonunun 80-120 mg/dL olması gibi değerler, negatif geri bildirim mekanizması ile dinamik şekilde dengede tutulur.

Temel mantık, eğer bir değer, olması gereken normal de-ğerin üstünde veya altındaysa, negatif geri bildirim me-kanizması devreye girer. Vücudumuzdaki reseptörler eşik değerlerdeki değişiklikleri algılar ve değişmiş durumu normal değerlere ulaştırıncaya kadar vücudun değişik or-ganları devreye girer. Kan şekerinin düşmesi veya artması durumunda negatif geri bildirim sistemi çalışması ile glu-kagon ve insülin hormonlarının salgılanması en bilinen örneklerindendir [2].

3. GERİ BİLDİRİM VE ELEŞTİRİ

Biyoloji terimi olan homeostazdan da anlayabileceğimiz gibi, geri bildirim olması gereken veya olması istenen bir duruma ulaşmak ile ilgilidir. Kurumlarda performansı geliştirmek için kullanacağımız geri bildirimin, eleştiri ile karıştırılmaması gerekir. Ancak, doğru biçimde aktarılma-yan geri bildirim, eleştiri olarak anlaşılmaya çok müsaittir.

Eleştiri TDK sözlükte “Bir insanı, bir eseri, bir konuyu doğ-ru ve yanlış yanlarını bulup göstermek amacıyla incele-me işi, tenkit”, Oxford sözlükteki ise “bir şeyin veya birinin

kötü olduğunu söyleyen açıklamalar” şeklinde tanımlanı-yor.

Her iki tanım da, eksik, hata ya da yanlıştan bahsetmekte-dir. Geri bildirimin düzgün yapılandırılmaması ya da karşı-nızdaki kişinin geri bildirimin ne olduğu konusunda bilgi eksikliğinin bulunması, geri bildirimin eleştiri gibi anlaşıl-masına ve “kaş yapmak isterken göz çıkarmak” diye tabir edeceğimiz hiç de istenmeyen sonuçlara neden olabilir.

Geri bildirim ile eleştirinşin arasındaki ana farklar şöyle sıralanabilir [3];

• Eleştiri, istemediğimiz şeye odaklanır. Geri bildirim, ne istediğimize odaklanır.

• Eleştiri geçmişe odaklanır; geri bildirim geleceğe odak-lıdır.

• Eleştiri zayıflığa odaklanır; geri bildirim, güçlü yönler oluşturmaya yardımcı olur.

• Eleştiri insanı çökmüş hissettirir; geri bildirim ilham ve-rir.

• Eleştiri "Sorun sensin" der. Geri bildirim, "Bunu daha iyi hale getirebiliriz" der.

Eleştiri ve geri bildirim arasındaki farkı anlaşılmamış ol-masının doğuracağı kötü sonuçlar, düşüncelerin doğru-dan içinde gerçekleştiği beynimizle ilgili. Beynimizin işle-yişini anlarsak, geri bildirimin şekillendirilmesinin neden bu kadar önemli olduğunu çok daha kolay anlayabiliriz.

4. ELEŞTİRİYE VEYA ELEŞTİRİ OLARAK ALGILANAN GERİ BİLDİRİME VERİLEN TEPKİLERİN BİYOLOJİSİ

Geri bildirim ve eleştiri, şartlara bağlı olarak bir insan için “değişmelisin”, “değiştirmelisin”, “mevcut durumu değişti-rilmeli”, “alışkanlıkların değiştirilmeli”, “alışıla gelenin dışı-na çıkmalısın” şekillerinde yorumlanabilir.

Değişim gerekliliği, zihnimize mevcut halimizi değişme-sini, bildiğimiz ve kendimizi huzurlu hissettiğimiz durum-dan çıkmamız gerektiğini anlatır. Yeni ve stresli durumlar-la karşılaştığımızda içimizde konfor alanından çıkmanın getirdiği bir direnç hissederiz.

İşte burada, yine bedenimizde yer alan bir “mevcut duru-mu istenilene getirme” mekanizması çalışabilir.

Özellikle değişim karşısında hissettiğimiz güçlü karşı ko-

30


yuşun sebebi, konforu seven limbik sistemin kontrolü kaybetme korkusudur [4]. İnsanın yaptıklarına, düşün-celerine, doğrularına ve değerlerine eleştiri yapıldığında, bu algıyı ilk olarak beynimizin alt bölümlerinde yer alan limbik beyinde yer alan amigdala işler. Kimliğimizin ço-ğunu oluşturan kişisel inançlara, doğrulara ve değerlere yapılan eleştiriler limbik sistem tarafından “değişmelisin” ve “konforlu durumun terk edilmesi” olarak algılanır ve değişime karşı verilen tepkinin (belki de refleks) altında, beynimizin konfor alanını koruyarak bizi hayatta tutma çabası yatar.

Limbik sistem alışılagelen ve güvenli durumlarda faaliye-te geçmez. Ancak karşımıza bir yırtıcının çıkması duru-munda ya da bilmediğiniz bir arazide geri geri yürümeye çalıştığınızda tehlikeleri göremediği için devreye girer. Memelilerde korku duygusunu oluşturan, bizi milyon-larca yıldır yırtıcılardan ve diğer tehlikelerden koruyan amigdala, böbrek üstü bezlerini uyararak adrenalin ve kortizol seviyemizi yükseltir. Adrenalin kalp atış hızımı-zı ve solunum hızını artırır, kan damarlarının akciğerlere ve kaslara doğru genişlemesini sağlar. Kortizol kan şe-kerimizi yükseltir. Bu değişimler, uzun süren ve vücudun tümüne yayılan bir savaş ya da kaç tepkisi ile sonuçlanır [5]. Hormonların salgılanıp vücuda yayılmasından sonra normale dönmemiz yaklaşık 20 dakika kadar sürer.

Eleştirildiğimizde, sinirlerimizi kontrol etmede birinci role sahip olan bölge, duygularımızı yönetmemizi sağlayan ve bize karar verme yeteneğini veren prefrontal korteks-tir. Korteksi bize agresif davranmamamızı söyleyen bir "melek", amigdalayı da saldırmamızı emreden bir "şey-tan" olarak düşünebiliriz. Eğer sinirli bir insanın beynine bakarsak amigdala ve korteks arasında yaşanan bir iyi-kötü savaşı gözlemleriz [6]. Prefrontal korteks baskınlığı esneklik, olanı olduğu gibi kabul etme, anlam arayışı, ye-niliklere açıklık, risk almayı, rölativite ve çözüm odaklılığı beraberinde getirir. Prefrontal korteks devredeyken daha maceracı, çözüm odaklı, yeniliklere açık, meraklı ve sezgi-sel oluruz. Prefrontal korteks anlaşılması zor olan yeni va-kalarla yaratıcı bir şekilde başa çıkabilir, onlara kolaylıkla adapte olabilir. Prefrontal mod sakindir ve sayısız düşün-sel yetilerle doludur [7].

Bazı insanların aldıkları eleştirileri, çalışmalarını iyileştir-me için kullanabilirken, bazılarının en küçük eleştiriden bile aşırı rahatsız olup, bunlara sonradan rahatsızlık du-yacakları tepkiler vermesinin sebebi, kendilerine gelen

eleştirileri beyinde nasıl işlendiğiyle ilgilidir. Prefrontal korteksi geliştirerek ve bazı alışkanlıklar edinerek, eleş-tirilerden faydalanmak mümkün olabiliyor. Bu bölge ne kadar gelişmişse kişi o kadar kendisini kontrol altına ala-bilir ve dürtülerine yenik düşmeden durumdan fayda çı-karmayı başarabilir.

5. BEYİN, DUYGULAR VE TEPKİLER

Konu insanın algıları ve duyguları olduğunda, ne hisset-tiğimiz ve neden böyle hissettiğimiz beynimiz ve beynin uyarılarıyla salgılanan hormonlara bağlı olarak değişiyor. Beynimiz dış etmenleri değerlendiriyor ve buna göre duyguları üretiyor. Duyguların beyinde iki ana merkez ta-rafından yönetildiği düşünülüyor. Limbik sistemde (han-gi bölümlerden oluştuğu hala tartışma konusu) yer alan amigdala ve beynin ön bölümünü oluşturan prefrontal korteks.

Yunanca badem anlamına gelen amigdala, beynin iç bö-lümlerinde yer alan badem şeklindeki bir bölümdür. Baş-ta korku ve öfke olmak üzere, duyguların denetiminden sorumlu olan amigdala, duygusal olaylarla ilgili hafızanın oluşumunda ve depolanmasında önemli rol oynar. Duy-gusal tepkileri işler ve hatırlar. Korku duygusunu amigda-la oluşturur ve tehdit gibi durumlarda devreye girer, savaş ya da kaç tepkisine karar verir. Amigdalası hasar görmüş ya da çalışmayan canlılar korku duymazlar.

Dışlanma, terk edilme, yalnız kalma, sevilmeme, yenil-gi, reddedilme gibi geçmişten gelen temel korkular yü-zünden zaman zaman hayatımızın tehlikede olduğunu

Şekil 1. Limbik Sistem [8]

31


zannederiz. Limbik sistemin bir parçası ve aynı zamanda da öfke, şiddet, korku, kaygı gibi olumsuz duyguların da merkezi olan amigdala, tehlikeyi sezdiği anda stres hor-monları salgılayarak vücuda acil alarmı verir [4].

Prefrontal korteks beynin ön bölümünü oluşturan kısım-dır ve dış çevreden taşınan bilgiler ile limbik sistem üze-rinden iletilen tepkilerin kesiştiği bölümdür. Bütün kay-naklardan gelen bilgiler burada düzenlenir, birleştirilir ve ortaya çıkarılacak davranışa karar verilir. Çelişen düşünce-ler, aynı ve farklı ayrımı, sonuçların tahmini, mantık, prob-lem çözme, yapılanın gelecekteki sonuçlarını belirleme, eylemlere dayalı beklenti ve sosyal “kontrol” gibi akıl yü-rütme, ayırt edebilme ve karar verme işlemleri Prefrontal korteksle ilgilidir. Aynı zamanda duyguların düzenlenme-si, tepkilerin ertelenmesi, empati, sezgiler ve sosyal bece-riler de Prefrontal korteksin diğer yetileri arasındadır [7].

Prefrontal korteks için bizim kişiliğimizin, karakterimizin ortaya konulduğu beynin bölgesi diyebiliriz. Bizi dünya-daki diğer canlılardan ayıran ve bizi insan yapan bölüm-dür. Diğer memelilerde bulunsa da insan beynindeki hac-mi diğerlerinden çok daha büyüktür. Prefrontal korteks doğduğumuzda gelişmemiştir ve gelişimi 20’li yaşların ortasına kadar sürer. Çocukluktaki duygu kontrolünün se-viye düşüklüğü ve ergenlikteki duygusal dalgalanmalar prefrontal korteksin henüz gelişmesini tamamlamama-sıyla, insanın yaş aldıkça davranışlarının olgunlaşması ise

prefrontal korteksin gelişimini tamamlaması ve insanın beynin bu bölümü kullanmayı öğrenmesiyle ilişkilendi-rilebilir.

6. PREFRONTAL KORTEKSİ GELİŞTİRMEK VE KULLANMAK

Tehdit olarak gördüğünüz herhangi bir şey, normal dü-şünce sisteminizi atlayıp amigdalanızı ele geçirebilir. Gerilip dinlemeyi bırakabilirsiniz. Söylediklerinizi ve yap-tıklarınızı otomatik olarak normalleştirmeye ve rasyonel-leştirmeye başlayabiliriz. Sorunu en aza indirmeyi ve suçu başka birine atmayı deneyebilirsiniz [10].

Stres ve öfke durumları ile karşılaştığımız zaman prefron-tal korteks de devreye girer ve güçsüz ise strese ve öfke-ye karşı yenilir. Güçlü ise kontrolü eline alır, nedenlerini düşünür, empati kurar, planlar ve sonuca ulaşır. Prefrontal korteksin sürekli çalıştırılmış olması, düzenli olarak geliş-mesini ve güçlü olmasını ve kontrolü amigdalaya bırak-mamasını sağlar.

İlişkilerde, iş dünyasında ilişkilerini iyi yöneten insanlar, prefrontal korteksi iyi kullanan insanlardır. Prefrontal korteks ve amigdala arasındaki etkileşimin farkında olup bunu iyi yönetmeye başladığımızda bir adım öne geçmiş oluyoruz.

Peki bu alanı geliştirmek için neler yapmalıyız? Düzen-li olarak yapılan bazı aktivitelerin, meditasyonun, nefes egzersizlerinin prefrontal korteksi geliştirebileceğini or-taya konmuş. Örneğin günde sadece birkaç dakikanızı ayırarak, sakin bir yere oturup bir dakika boyunca sadece nefes alıp vermeye odaklanmak, 4-5 saniyede derin bir nefes alıp, nefesinizi 6-7 saniyede yavaş yavaş vermek bu bölgeyi güçlendirmenin yöntemlerinden birisidir. Nefesi alıp verdiğinizde burnumuzdan geçen hava akımına dik-kat etmek, sıcaklığı ya da soğukluğu hissetmek, kulakları-mız ile sesini duymak, dikkati ve konsantrasyonu arttıra-cağından bu alan daha aktif hale gelebilecektir [11].

Beyindeki amigdala sinyallerinin gecikmeli olarak yayım-lanmasıyla, öfkenin kontrol edilebilmesini sağlayacak davranış modeline geçmek için bazı davranış alışkanlık-ları da öneriliyor. Öfkelendiğinizde nefes alış verişimizi yavaşlatmak, düzenli meditasyon ve yoga yapmak, sinir-lendiğiniz şeyleri yazmak hatta nelere sinirlendim diye bir günlük tutmak sizi öfkeye ve eleştiriye karşı daha güçlü yapacaktır. Düzenli ve kaliteli uykunun stres seviyesini

Şekil 2. Prefrontal Korteks [9]

32


azalttığını ve sakinleşmenize yardımcı olduğunu göste-ren makaleler mevcut [6]. Ayrıca düzenli spor yapmanın ciddi stres yaşadığımız durumlarda vücudumuzu denge-ye kavuşturmayı sağladığı da biliniyor [12].

7. GERİ BİLDİRİM VE ELEŞTİRİYE BAKIŞ AÇISINI DEĞİŞTİRMEK

Bize yapılan eleştiride amigdala çalışmaya başlıyor. Aynı anda prefrontal korteksi de çalıştırarak, savaş ya da kaç hormonları salgılanmasının ve vücudunuzun 20 dakikalık bir alarma geçmesinin önüne geçebilirsiniz.

Örneğin, bir toplantıya girmeden önce bakış açınızı de-ğiştirerek ruh halinizi değiştirebilirsiniz. “Bu toplantıda iyi bir performans göstermezsem işten kovulacağım” veya “Bu toplantıda kötü bir performans sergilesem bile ben bu şirket için önemli bir çalışanım, sıkıntıya girmemeli-yim” bakış açılarını ele alalım. İlkinde, tehdit var algısıyla vücut kortizol salgılanacak; ikincisinde ise prefrontal kor-teks ile çerçeveyi değiştirerek stresi azaltılmış oldu [12].

Bize yapılan eleştirileri ve geri bildirimlere de benzer bir bakış açısıyla, kişisel bir saldırı değil kişisel öğrenme fırsatı olarak görmek ve daha iyiye ulaşmak için kullanmak geri bildirimleri bambaşka bir yapıya dönüştürecektir. Peki bu düzeye nasıl ulaşabiliriz?

Kendimizin göremediği noktaları ortaya çıkarmak ve ne-leri kaçırdığımızı görmek için başkalarına ihtiyacımız ol-duğunu kabul etmek; geribildirimi, hatta yapıcı olmasa bile eleştiriyi armağan olarak görmemiz gerekir. Bir ekip üyesine verdiğiniz veya sizin aldığınız bir geri bildirimi, değeri henüz anlaşılmamış ham bir elmasa benzetebili-riz. Elmas doğadan çıkarıldığı ilk anda değerinin anlaşıl-ması mümkün değildir. Ancak yapılan testlerin ardından değerleri anlaşılabilir ve uzun bir işleyiş sonunda cevher gerçek elmasa dönüşür [10].

Olumsuz geri bildirim aldığımızda iki soruyu cevaplaya-rak, olumsuz bir durumu olumlu bir duruma dönüştüre-bilme alışkanlığını elde edebiliriz. Geri bildirim aldıktan birkaç saat sonra bile bu soruları düşünmek, kendimizi yavaş yavaş geliştirmemizi sağlayacaktır.

1- Kişisel hislerimi bir kenara bırakarak, bu alternatif bakış açısından ne öğrenebilirim?

2- Bu geri bildirimi gelişimime yardımcı olmak üzere nasıl kullanabilirim? [10]

Olumsuz geri bildirimleri bir öğrenme fırsatı olarak gö-rürsek, Dünyayı sizden farklı görenlerin bakış açısını an-lamaya yardımcı olur. Ayrıca aşağıda sıralanan maddeler, eleştirileri bir öğrenme fırsatı olarak görmenin bize özel ve profesyonel hayatta kazandıracağı diğer fırsatlardır.

• Fikirlerin geçerliliğini onaylayıp, benzer eleştirilere kar-şı kendini hazırlamak

• Fikirleri farklı bakış açılarına hitap edecek şekilde şekil-lendirmek

• Hedef kitlenizi daha iyi tanımlamak

• Gerektiğinde değişmek ve uyum sağlamak

8. GERİ BİLDİRİM KÜLTÜRÜNÜ GELİŞTİRMEK

Jack Zenger ve Joseph Folkman’ın “Çalışanlarınız ver-mekten nefret ettiğiniz olumsuz geribildirimi istiyor” adlı çalışmasına göre, katılımcıların %92'si, "Olumsuz geri bil-dirim, uygun şekilde iletilirse, performansı iyileştirmede etkilidir" iddiasına katılıyorlar [14].

Olumsuz geri bildirimlerin içindeki gerçek değeri çekip çıkarmak için, arkasındakileri görmek gerektiği unutul-mamalıdır. Doğru şekilde değerlendirildiğinde, güçlü yanların anlaşılmasına yardımcı olması, zayıf yönleri be-

Şekil 3. Ham Elmas [13]

33


lirlememizi sağlayabilirler. Ayrıca böyle bir yaklaşım, geri bildirimlerden rahatsız olmamamızı ve onlarla doğrudan başa çıkabilmemizi sağlar.

Biri bizimle ilgili olumsuz düşüncelerini paylaşmaya istek-li olduğunda bunu bir armağan olarak görmeliyiz. Onu gözden geçirip, üzerine kafa yormalıyız. Eleştiriyi bir şey-ler öğrenebileceğimiz birer kaynak olarak görmeli, fay-dalanabileceğimiz noktaları belirleyip bunları kendimize nasıl yönlendirebileceğimizi düşünmeliyiz.

İnsanlar genel olarak benzer düşüncelere sahip kişilere yakın olmayı tercih etmelerine rağmen, bizim karşımızda olan, bize katılmayan ve bize yaptıklarımızın bambaşka-sını söyleyen fikirler gelişmemize ve büyümemize en çok faydası olan düşüncelerdir.

Eleştiriler bizi tanımlamaz, eleştiriler geliştirmemiz gere-ken noktaları gösterir.

9. GERİ BİLDİRİM VERİRKEN DİKKAT EDİLECEK NOKTALAR

Geri bildirimlerin faydalı olması için, nasıl şekillendiril-dikleri önemlidir. Eleştirel olmakla, negatif geri bildirim vermek arasındaki farkı anlamak gerekir. İnsanların ben-liklerini hedef alan, onları küçümseyen, suçlayan, kötü yönlerine vurgu yapan söylemlerin, karşınızdaki kişi tara-fından olumlu karşılanması oldukça zordur. Bu nedenle geri bildirimlerde bulunurken karşı tarafın bunu olumlu algılaması için söylemleri dikkat edilecek noktaları göz önünde bulundurarak işlemek, geri bildirimleri işe yarar kılacaktır.

Yapılmaması gerekenler olarak tanımlayabileceğimiz çerçevede oluşturulacak geri bildirimlerin olumlu olarak karşılanma ihtimalleri çok azdır. Geri bildirimlerde uzak durmamız gereken başlıca noktalar [15];

• Bireyin kişiliği ve karakterini hedef almak (Tembelsin, inatçısın, kafan almıyor vb.),

• Bireyi yaptıklarından dolayı suçlamak (Yanlış yapmış-sın, bu nasıl iş vb.),

• İlişkide var olan güven hissini zedelemek (Bireyi kü-çümsemek ve değersiz hissettirmek),

• İşleri yapmanın sadece tek bir "doğru yolu" olduğunu iddia etmek,

• Yapılan yanlışa odaklanmak ve yanlışı sürekli tekrarla-mak,

• İstenilen yapılmazsa cezalandırılacağını ve desteğin geri çekileceğini hissettirmek.

Geri bildirimin nasıl oluşturulacağını konusunda başarılı en iyi uygulamalar, geri bildirimlerle ekip performansın-da artışın sağlanabilmesi ihtimalini arttıracaktır.

• Bireyin benliğine değil, davranışlarına yönelik,

• Neyin yanlış olduğuna değil, nasıl iyileştirilebileceğine odaklanan,

• Kişilik özelliklerine değil, yapılacak doğru davranışla ilgilenen,

• Küçümseyen ve değersiz hissettiren değil, saygılı olan ve teşvik eden,

• Karşındakinin yapacaklarını kontrol eden değil, özerk-liğe ve kararlarına saygı duyan,

• Yapılacakları zorla dayatan değil, zorlayıcı olmadan birlikte bir çözüm arayan,

• Güven zedeleyici davranan değil, değişimi teşvik eden,

• Bireyi yalnızlığa iten değil, kibar ve saygılı bir şekilde yardım teklif eden.

Bir başka kaynakta, geri bildirimin veriliş biçimiyle ilgili şu önerilerde bulunulmuştur [16];

• Probleme odaklı ve özel olmak: Neyin daha iyi yapabi-leceğini söylerken, geliştirmeye açık olduğunuzu gör-düğünüz noktayı açık olarak ortaya koymak.

• Bireye değil duruma odaklanmak: Gözlem yaptığı-nız durum hakkında konuşmak, elde edilecek sonuca odaklanmak, gözlemin tarafsız biçimde yapıldığını his-settirmek.

• Hak edildiğinde övmek: Olumlu geribildirim vermek, tarafsız bakış açınıza sahip olduğunuz konusunda gü-vence vermenin iyi bir yolu olabilir.

• Doğrudan ve gayri resmi olmak: Geri bildiriminizi yan-lışa anlaşılmaya açık teknolojik iletişim yöntemlerini kullanmadan verin. Sadece ikinizin bulunduğu, resmi olmayan ve sessiz bir sohbet ortamında, yüz yüze ko-nuşmak en iyisidir.

• Samimi olmak: Yukarıdakileri ne kadar iyi yaparsanız yapın, üslup ve tarzınız geri bildirimin içeriğiyle uyuş-muyorsa, inandırıcı olamazsınız. Hiçbir zaman öfke, alay veya hayal kırıklığı gibi olumsuz duyguları sergile-mekten kaçınmaya çalışın. Olumlu geri bildirimler için,

34


duygularınız çabalarını takdir etmeli. Olumsuz geri bildirim için, daha endişeli bir üslup, sorunun ciddiye alınması gerektiğini gösterir.

• Dinlemek: Yapıcı geri bildirim verirken, çalışanınıza mutlaka yanıt verme şansı vermelisiniz. Bu, onların en-dişelerini ve olayları yorumlamalarını dinlemeye hazır olduğunuzu gösterir. Dinlemek çalışanı çözüm ortağı yapar ve size fikirlerini ifade edebileceği iletişim yolla-rını açar.

• Geri bildirimi zamanında vermek: Övgüyü başarı ta-zeyken iletmek, negatif bildirimi de gözlemin hemen ardından aktarmak olumsuz geri bildirim için önemli-dir. Sadece ve sadece çalışanın sizi gerçekten kötü his-settirdiği bir durumda geri bildirim vermek için acele etmeyin. Bu durumda, duyguların sönümlenmesini beklemek akıllıca olacaktır.

Yukarıdaki maddeler halinde açıklanan geri bildirim ver-me en iyi uygulamalarını ne kadar iyi kullanırsanız kul-lanın, kızgın veya kırgınsanız, nasıl ifade ederseniz edin, sunduğunuz geri bildirimler eleştiri olarak duyulacak ve olumlu olarak anlaşılmayacaktır. Ses tonu ve vücut dili sizin aktarmaya çalıştıklarınızın büyük bir kısmını oluştu-rur ve insanlar sizin ne söylediğinize değil, duygusal ruh halinize göre tepki verir. Bu nedenle, öfkenizi veya kız-gınsanız, kendinize biraz süre verip, kafanızdan negatif düşünceleri uzaklaştırarak düzenlemek çok daha faydalı olacaktır.

10. GERİ BİLDİRİM VE BİREYLERE SAYGI

McKinsey firması, çalışanlara saygı duymayı “düşünceli bi-çimde kendi potansiyellerine ulaşmaya zorlamak” olarak tanımlamaktadır. Bunu, beş temel unsurla tanımlanan bir geri bildirim yaklaşımıyla ortaya koyar [17].

10.1 Öz Yansıtma

Başarılı bir geri bildirim için, geri bildirim verecek kişinin kendisini kişisel olarak rahatsız eden şeyle başka bir çalı-şanın gelişmesine yardımcı olacak şeyi ayırabilmesi gere-kir. Geri bildirim vermeden önce kendinize, “benim ver-mek üzere olduğum bu geri bildirim gerçekten bu kişinin gelişmesine yardımcı olacak mı?” sorusunu yöneltmelisi-niz. Herkesin tahammül edemediği zayıf noktaları vardır, bunların farkında olmak, birlikte çalıştığınız insanlarla bunları paylaşmak ve geri bildirimlerinizin ne kadarının bunlara odaklandığını odaklanmak faydalı olacaktır [18].

10.2 Bir Saygı Temeli Oluşturma

Tüm geri bildirimler bir saygı temeline ihtiyaç duyar. Ça-lışanlarla saygılı bir ilişki kurmak için benimsenecek en başarılı yol, onları tanımaktır. Başkalarının ne üzerinde çalıştığı, nelerde iyi olduklarını düşündükleri, onlara ge-nelde veya belirli bir projede yardımcı olmak için neler yapabileceğini sormak için çaba harcanmalıdır. Bu gibi bireyleri tanımaya yönelik çalışmalar geri bildirim verme günü geldiğinde, onları tanımamızı ve onlara geri bildi-rim verebilmemizi sağlar [18]..

10.3 Geri Bildirimi Zamanında İletme

Geç gelen geri bildirimler, sizin geri bildirimi başarılı bir şekilde kullanamamanıza yol açar. Zamanında geri bildi-rim almak ve geri bildirim vermek için proaktif olmak ge-rekir. Bir rapor hazırladığınızda okuyanlardan, bir konuş-ma yaptığınızda dinleyicilerden geri bildirim verilmesini istemek, geri bildirim verilecek noktalara odaklanılması için kendi üzerinde çalıştığınız yerleri vurgulamak geri bildirim almak için proaktiflik örnekleridir. Başka birine proaktif olarak geri bildirim vermek için de, gözlemlenen eylemden hemen sonra “… ile ilgili geri bildirim ister mi-siniz” sorusu sorulabilir [18].

10.4 Özgün Olma

Geri bildirim verdiğinizde, genel açıklamalar yerine geri bildirim vermenize neden olan örneği kullanılmalıdır. Özgül geri bildirimler şuna benzer bir şekilde gelmelidir: “Cuma günü yaptığınız sunumda, beden dilinizin çekin-gen olduğunu ve sesinizin titrediğini fark ettim. Kendini-zi bu konularda geliştirmeniz, yapacağınız sunumlarda daha güvenilir görünmenize ve daha başarılı olmanıza yardımcı olabilir” [18].

10.5 Sonraki Adımlar İçin Öneri Verme Ve Destek Olma

Geri bildirim verdiğinizde, geri bildirim alan kişiyi yalnız bırakmak yerine sonraki adımlar için yön veren öneriler-de bulunmak ve bu adımlar esnasında destek için teklif-lerde bulunmak geri bildirimi daha verimli kılacaktır. Bir önceki maddede verilen geri bildirim örneğinde verilen geri bildirimin ardından,

“ Bir sonraki sunumunuzu gözlemlemekten ve ilerleme-niz hakkında geri bildirim sağlamaktan mutluluk duya-rım. Ayrıca Deniz'in konuşmasını izlemenizi öneririm, bunda çok iyidir” [18]..

35


11. GERİ BİLDİRİM KANALLARINI YAPILANDIRMAK

11.1 Kurumumuzda geri bildirimi kullanmak

Geri bildirimlerin çalışanların gelişimi için fayda sağladığı için, yapılandırılmış geri bildirim süreçlerinin günümüz-de birçok kurum tarafından da kullanılmaktadır. Bireyler geri bildirime karşı pozitif bir bakış açısına sahip oldukları durumlarda geri bildirim, bilgilendirme ve motive etmek için bir araca dönüşmektedir.

Geri bildirimle, herhangi bir bireyin gelişimi için başka birinin bakış açısını görmelerine yardımcı olabiliriz. Tüm faydalarına rağmen, geri bildirimi başarılı bir şekilde sağ-lamak her zaman kolay değildir. Geri bildirim süreçlerinin büyük ölçüde etkisiz olduğunu ve çok sayıda kuralcı lite-ratüre rağmen, bu süreçlerin genellikle çalışan motivas-yonuna veya gelişimine yol açmadığını gösteren birçok da kanıt bulunmaktadır. Bir çalışma, onaylamayan geri bildirimlerin kişinin benlik kavramına tehdit olarak algı-landığını, kişinin ilişkileri ve performansı üzerinde negatif etkileri olduğunu göstermektedir [19].

Bu nedenle, ne söylemeniz gerektiğini sık sık bildiğiniz, ancak nasıl sunacağınızı bilmediğiniz için, çerçevelerin kullanılması geri bildirim sürecini muazzam ölçüde basit-leştirmenize yardımcı olur.

11.1.1 Goldsmith’in Geri Bildirim Modeli Goldsmith, geri bildirim süreçlerinin düzenli tekrarlarla (iki ayda bir) yapılması gerektiğini belirtir ve üst düzey yö-neticiler için bire bir görüşmelerde üzerinde görüşülecek altı temel soruyu tanımlar [20].

Nereye gidiyoruz? (Şirketin büyük resmi)

Nereye gidiyorsun? (Her gir çalışanın gittiği yön)

Ne iyi gidiyor? (Kurumdaki iyi uygulamalardan ha-berdar olmak)

Nereleri geliştirebiliriz? (Yapısal geri bildirim alına-bilecek bölümler)

Sana nasıl yardımcı olabilirim? (Yardım teklif eder-sek, insanlar kabul ederler)

Bana nasıl yardım edebilirsin? (Nasıl daha iyi bir yö-netici olabilirim?)

11.1.2 Durum-Davranış-Etki (Situation – Behavior - Impact) Modeli Yalnızca gerçeklere dayandırılan, gözlemlenen durumda-

ki davranışın etkisini açıklayan bir geri bildirim yöntemi-dir. Kısa ve öz bir şekilde, bireylerin eylemlerinin etkilerini anlamasına odaklanır. Duyguları sürecin dışında tutması yanlış anlaşılmaları en aza indirir. Yorum yaparken adeta bir kamera kaydını izler gibi durumu açıklamak, tarafsız bir gözle izlendiği hissiyatını vermek, yargıda bulunma-mak ve kişisel yorumlar katmamak önemli noktalardır.

Durumu ayrıntılarla açıklayın, gözlemlenen davranışı ta-nımlayın, gözlemlenen davranışın sahip olduğu etkiyi açıklayın. Bu geri bildirimi, ileriye yönelik destek teklifiyle ve gelişmeye yönelik bazı yönlendirmelerle destek ver-mek, geri bildirimin kalitesini arttıracaktır [21].

11.1.3 Pendleton Geribildirim ModeliPendleton geri bildirim modeli diğer modellerden farklı olarak, geri bildirim sürecini geri bildirim alan çalışanın konuşmaya başlaması ile başlatır. Geri bildirim verilen bi-reyin her bölümde konuşması ve her bölümü yönlendir-mesiyle çalışanın kendisinin dinlenildiğini hissetmesini sağlar. Geri bildirim çalışana da ait bir sürece dönüşür.

• Yönetici ve çalışan ilk olarak olumlu alanların üzerine odaklanırlar. Çalışan neyin iyi yapıldığını ve nelerin iyi gittiğini açıklar, yönetici bu konular üzerinden iltifat-larda bulunur.

• Çalışan nelerin daha iyi yapılabileceğini açıklar, yöne-tici bu görüşler üzerinde düşüncelerini bildirir, kendi açısından geliştirilebilecek noktaları aktarır ve önemli noktaları över.

• Çalışan ve yönetici, iyileştirme için bir eylem planı üze-rinde anlaşır.

• Çalışan iyileştirme planındaki hedef noktaları açıklar, yönetici bu noktaları dinler, olumlu yorumlar yapar [21].

11.1.4 360 Derece Geri Bildirim Modeli360 derece geribildirim modeli, bir bireyin iş arkadaş-larından ve üstlerinden güvenli bir şekilde geri bildirim alması için kullanılan bir yöntemdir. Geri bildirim veri-lecek kişiyle çalışan 8 – 12 kişiden (genellikle çalışanın yöneticisi, meslektaşları ve astlarından) çalışanın işyerin-deki becerileri hakkında bir anket doldurulması istenir. Anketlerin kimin tarafından doldurulduğunun bilinme-mesi ve isimsiz olmaları önemli bir özelliktir. Sorular bir derecelendirme ölçeğinde ölçülür ve yanıtlayanlardan da yorum yapmaları istenir. Çalışan ayrıca aynı sorulardan

36


oluşan kendi değerlendirmesini de doldurur. Sonuçlar bir formatta sunulur [21].

11.1.5 McKinsey ModeliMcKinsey’in geri bildirim modeli üç bölümden oluşur. Birinin değiştirmesini istediğiniz belirli eylem, olay veya davranış bölüm A, bu davranışın etkisi bölüm B, kişinin bir dahaki sefere farklı yapabileceklerine dair oluşturdu-ğu öneri ise bölüm C’dir.

"[A] yaptığında, bana [B] hissettirdi. Gelecekte, [C] yapma-nızı tavsiye ederim."

McKinsey modelinin en güçlü yanlarından biri, gerçek-lere odaklanarak argümanları yaymasıdır, böylece hitap ettiğiniz kişinin sözlerinizi fazla kişisel olarak alma olasılı-ğını azaltır. Ayrıca, hisler geri bildirimi veren kişiye ait ol-duğu için, geri bildirim alan kişi “neden böyle hissettin?” şeklinde sorgulanamaz [1].

11.1.6 Stanford ModeliStanford tarafından yayınlanan geri bildirim yönteminde, ardışık üç cümle “Hoşuma gidiyor”; “Keşke”; “Ne olur… ?" şeklinde ifade edilen öneriler içerir. Görüşleri kişileri hiç suçlamayan bir şekilde açıklaması, insanların bu tekniği iyi tepkiler vermesini sağlar.

[A] "Bu sabah ürünümüzü sunarken çok istekli olman ho-şuma gitti." [B] "Keşke tüm özellikleri açıklamak için biraz daha az zaman harcasaydınız, çünkü potansiyel müşteri-nin acele etmemiz gereken bazı çok özel soruları vardı." [C] "Bir sonraki sunumunuzda sorular için biraz daha za-man bırakırsanız ne olur?" [1].

QuercusApp'ta, bizim için harika çalışan yukarıdaki yön-temlerin bir kombinasyonunu kullanıyoruz:

A. Spesifik olay, eylem veya davranışı belirtin

B. Bu davranışın etkisini belirtin

C. Bir kişinin belirli davranışını teşvik etmek için "Seviyorum" veya değiştirmesini" diliyorum" ile başlayın

Size bir örnek gösterelim:

"Bu sabah [A] toplantıya geç kaldığınızda, [B] 'ye başla-yabilmemiz için tüm takım beklemek zorunda kaldı. Ge-lecekte daha erken gelmenizi dilerim, böylece toplantı zamanında başlayabilir [C]. "

11.2 Geri Bildirim Örnekleri

Örnek geri bildirimler

“Çok hızlı gidiyorsun” yerine “yavaşlar mısın, gerili-yorum”

“Bu soru da yanlış yapılır mı?” yerine “burada kafa-nı karıştıran bir yer mi var?”

“Yemeği nasıl bu kadar kötü yapabiliyorsun?” yeri-ne “yemeğin yağı biraz fazla mı olmuş?”

“Teslim tarihlerini kaçırıyorsunuz ve bu, ekibin geri kalanını ve projeyi etkiliyor.” yerine, “zama-nınınız yönetmenin çok zor olduğunu fark ettim. Yardımcı olabileceğim bir şey var mı?”

“Hedeflerinize ulaşmadınız. Takımın performansı-nı aşağı çekeceğinden endişeliyim.” yerine “Hedef-lerinize ulaşmadınız ama ne kadar çok çalıştığınızı biliyorum. Yolunuzda yardımcı olabileceğim her-hangi bir engel var mı?”

“Ekibe gece gönderdiğiniz e-postalarınızı gör-düm; işinin kontrolünün sende olmadığından endişeliyim.” Yerine, “Ekibe gönderdiğiniz gece e-postalarınızı gördüm; İş-yaşam dengeniz konu-sunda endişeliyim. İş yükünüzü anlamak için biraz daha derine inebilir miyiz?”

“Yeni role adım attınız ve her şeyi iyi idare edemi-yorsunuz.” yerine “Yeni rol için tebrikler. Eminim zorluklar vardır. Yararlı olabilecek herhangi bir destek ve eğitimi tartışabilir miyiz?”

12. SONUÇ

Eleştirinin insanlara rahatsız edici gelmesinden dolayı, geçmiş yıllarda “yapıcı eleştiri” kavramı kullanılmaya baş-lanmıştı, bu kavram da yerini “geri bildirim” kavramına bıraktı.

Bu makale, geri bildirim ve eleştiriye verilen negatif tep-kilerin eğitimle azaltılabileceği sonucunu irdelemek için kaleme alınmıştır. Biyolojinin sosyal hayatımıza etkisi, hormonlar ve ruh halimiz gibi konular işlenmiştir.

Olumsuz geri bildirimi saygılı ve ince bir şekilde yapma-nın en doğrusu olduğu ve daha iyi sonuç verdiği varılan bir diğer sonuçtur.

37


Size yapılan eleştirileri “geri bildirim” olarak görmek, ha-yatta ciddi kolaylıklar sağlayacaktır.

KAYNAKÇA 1. QuercusApp. (2017). 3 Simple Frameworks to Give Effective

Feedback. https://stories.quercusapp.com/: https://stories.

quercusapp.com/3-simple-frameworks-to-give-effective-

feedback-6c8a60ce6e9b

2. Süer, C. (2012). Hemeostasiz. www.slideshare.net: https://www.slideshare.net/mbolmez/ 2012-di- dersi

3. Ludema, J., & Johnson, A. (2019, 11 4). Five Essenti-al Differences Between Criticism And Feedback. https://w w w.forbes.com/:https ://w w w.forbes.com/sites/amberjohnson-jimludema/2019/11/07/criticism-vs-feedback/?sh=691f3eee794a

4. Livetobloom. (2021). Prefrontal Korteks ile Mantığın Gücü. https://livetobloom.com/prefrontal-korteks-ile-mantigin-gucu

5. Rochester, U. o. (2013). Fear: Body Alert! https://www.urmc.rochester.edu/MediaLibraries/URMCMedia/life-sci-ences-learning-center/documents/2013-14Neuroscience/Fear-092513-student.pdf

6. Evrimağacı. (2020). Evrim ağacı. Öfkenizin Arkasında-ki Bilim: Öfkeliyken 10'a Kadar Saymak Neden İşe Yara-maz?: https://evrimagaci.org/ofkenizin-arkasindaki-bilim-ofkeliyken-10a-kadar-saymak-neden-ise-yaramaz-9329 .

7. Kooplog. (2020). Beyinde Kişiliğimizin Oluştuğu Bölge: Prefrontal Korteks. kooplog: https://www.kooplog.com/be-yinde-kisiligimizin-olustugu-bolge-prefrontal-korteks

8. https://www.doktorfizik.com/sinir-sistemi/norobilim/lim-bik-sistem-nedir-gorevleri

9. https://aklinizikesfedin.com/prefrontal-korteks-beynin-en-ilginc-bolumlerinden-biri

10. Bariso, J. (2019). EQ Uygulamalı Duygusal Zeka, Gerçek ha-yat için duygusal zeka rehberi, Sola Unitas yayınları, ISBN: 9786057628596

11. Arkan, B. (2017, 10 16). Beynin gizli hazinesi “prefron-tal korteks” insan davranışına dair pek çok şeyi açıklıyor.

uplifers: https://www.uplifers.com/beynin-gizli-hazinesi-prefrontal-korteks-insan-davranisina-dair-pek-cok-seyi-acikliyor/#ixzz6uFY8M3p5

12. Hergünöğren. (2019, 12 10). İnsan Beyni ve Davranışı. her-günöğren: https://hergunogren.com/insan-beyni

13. https://images-na.ssl-images-amazon.com/images/

I/81nb3EZIMWL._AC_UL1500_.jpg

14. Zenger, J., & Folkman, J. (2014, 01 15). Harvard Business

Review. hbr.org: https://hbr.org/2014/01/your-employees-

want-the-negative-feedback-you-hate-to-give

15. Stosny, S. (2014, 4 18). What's Wrong with Criticism. https://

www.psychologytoday.com/: https://www.psychologyto-

day.com/us/blog/anger-in-the-age-entitlement/201404/

whats-wrong-criticism

16. Seek. (2021). 7 ways to give valuable and constructive fe-

edback to employees. https://www.seek.com.au/: https://

www.seek.com.au/employer/hiring-advice/7-ways-give-

valuable-constructive-feedback-staff

17. Millerd, P. (2018, 03 20). Decoding High-Performance:

Why McKinsey will be around in 100 years. https://www.

linkedin.com/: https://www.linkedin.com/pulse/decoding-

high-performance-why-mckinsey-around-100-years-paul-

millerd

18. Rock, D., & Jones, B. (2015, 09 08). Beyond the Feedback

Sandwich: Delivering World-Class Feedback. https://think-

boundless.com/: https://think-boundless.com/beyond-the-

feedback-sandwich-delivering-world-class-feedback

19. Green, P. J., Gino, F., & Staats, B. (2017). Shopping for Con-

firmation: How Disconfirming Feedback Shapes Social Net-

works, Working Paper 18-028. Harvard Business School.

20. Goldsmith, M. (2015, 08 07). A 6-Part Structure for Giving

Clear and Actionable Feedback. https://hbr.org/: https://

hbr.org/2015/08/a-6-part-structure-for-giving-clear-and-

actionable-feedback

21. Lucid. (2020). Powerful Performance Feedback Models and

How They Can Help Your Company. https://www.lucidchart.

com/: https://www.lucidchart.com/blog/performance-fe-

edback-models



1 Makina mühendisi, Projeler Direktörü - [email protected]

Hüseyin Özcan1

ŞANTİYECİLİK VE PROJE YÖNETİMİ

1. GİRİŞ

1994 yılında ODTÜ Makina Mühendisliği Bölümünden mezun olduktan sonra, 1995 yılı Ocak ayında şantiyecilik-le başladığım meslek hayatım, yine ağırlıklı olarak şantiye ve yapım çalışmalarını içeren projelerin yönetimi ile de-vam etmekte olup, bu yazıda meslek hayatımda kazan-dığım deneyimleri ve görüşlerimi paylaşarak ve bu alan-larda çalışacak olan meslektaşlarımıza bu hususlarla ilgili bilgi ve deneyimlerimi aktarmak amacı taşımaktayım.

Mühendislerin önemli bir çalışma alanını oluşturan, pro-jelerin yürütülmesi sürecinde, ki bu süreçler genel olarak;

• projenin kavramsal tasarımı,

• fizibilite çalışmaları,

• finans süreçlerin yürütülmesi- yatırım onayının alın-ması

• sözleşmenin taraflarca müzakere edilmesi ve imzalan-ması,

• temel tasarım ve detay mühendislik çalışmalarının ya-pılması,

• ekiplerin oluşumu, işgücü ve kaynakların belirlenmesi,

• malzeme ve ekipman sağlanması için araştırmalar ve siparişlerin verilmesi

• iş izinlerinin alınması,

• şantiye kurulumu,

• yapım işlerinin başlatılması, proje ve sarf malzemele-rin temini,

• iş planlaması, ilerleme, gerçekleşmelerin izlenmesi,

• montaj işlerinin tamamlanması,

• devreye alma sürecinin tamamlanması,

• sözleşmesel yükümlülüklerin tamamlanması, işverene devri ve

• garanti süreçleri ve

• iş tamamlama belgesinin alınması aşamalarından oluşmaktadır.

İşlerin sağlıklı ve arzu edilen şekilde başarılı olarak yürü-tülebilmesi için proje yönetiminin ve ona bağlı çalışan alt birimlerin-grup şefliklerinin-disiplin mühendislerinin bi-reysel olarak işin yapımına olan katkısının oldukça önemli ve belirleyici olduğunu belirtmek isterim.

Geçmiş bazı deneyimlerimi bu şekilde paylaşarak, bu kat-

39


kıyı artıracağını umduğum yol ve yöntemleri bu işi yürüt-meye gayret gösteren genç ve deneyimli meslektaşları-mın dikkatine sunmak isterim.

2. PROJE ÇALIŞMALARIM VE PROJE YÖNETİMİ DENEYİMLERİMDEN ÖRNEKLER

2.1 Yapım İşleri

2.1.1 İş Akışı Analizi – Önlemler

1996 yılında görev almış olduğum Özbekistan’daki bir rafi-neri projesinde üç üniteden sorumlu boru montaj mühen-disi olarak çalışmaya başladım. Bu projede, endüstriyel tesislerin yapımı ile ilgili makina mühendisliği bilgilerimi daha fazla kullanma olanağı buldum. Boru montaj işlerini daha etkili ve verimli bir şekilde yürütebilmek için, ken-dimce önemli gördüğüm bazı iş kalemlerinde iş progra-mına uygun şekilde önlemler almayı öngördüm.

Montajından sorumlu olduğum ünitelerin boru montaj iş akış şemalarını oluşturduğumda, kritik kalemleri ve za-man kaybettirici iş kalemlerini belirleyerek bunlar için bir takım çalışmalar yaptım. Süreci daha etkili yürütebilmek için, bana bağlı işlerde çalışan bir iş hazırlama grubu oluş-turdum.

Ekipleri planlı, organize, verimli ve etkin şekilde çalışabi-lecek nitelikte alt gruplara ayırdım. İş sıralamasına uygun olarak imalatı biten birleştirilmiş boru gruplarını (“spool”)2 montaj önceliğine uygun olarak planlama yapıp, bunları montaj ekiplerine yönlendirdim. Montaj önceliğini göz önünde bulundurarak birleştirilmiş boru grup imalatları için üretim birimine öncelik listesi -programı hazırladım.

Ayrıca işverenin ve projenin belirlediği ilerleme hedefle-rini tutturabilmek için, haftalık hedeflerimizi belirledim, monte edilecek birleştirilmiş boru gruplarını yer ve mal-zeme sınıflarına göre ayırıp, bir Excel programı ile bunları monte ettiğimde haftalık ilerlemenin ne kadar olacağını monte edilen birleştirilmiş boru grubunun ağırlık ve mal-zeme sınıfına göre farklılık gösteren katsayılarına göre ne kadarlık bir ilerleme sağlayabileceğimizin simülasyonu yaptım ve bunu iş sonuna kadar uygulamaya aldım.

Hedefimi belirlerken, şantiyede bizim dışımızda gelişen ve kontrol edemeyeceğimiz bazı olumsuzlukların da gerçek-

leşme olasılığını göz önünde bulundurarak, planlamanın üzerine %20-25 sapma payını da ekledim. Belirlenen haf-talık hedeflerden günlük hedefleri oluşturdum ve düzenli olarak günlük iş ilerlemesi kontrol ve takipleri formen, sü-pervizör ve usta başları ile sahada gerçekleştirdim.

Sonuç, planlama ve uygulama anlamında oldukça başarı-lı idi. Minimum kayıpla, verimli bir şekilde planlanandan daha fazla bir ilerleme sağlayarak montajları öngörülen adam-saatlerin altında, zamanından önce tamamlayabil-miştik.

Bu çalışma beni, çalışan ekiplerimizi, personelimizi, moti-ve etmek ve mesai saatlerine uymalarını kontrol etmek-ten başka, mühendis olarak yönetimimiz altında bulun-durduğumuz ekip, işgücü, makina ve olanakları doğru, etkili ve verimli olarak kullanabilirsek, iş akışı şemalarını doğru şekilde analiz edersek ve aksayan yönleri ve süre-ci yavaşlatan unsurları öngörüp önleyici tedbirler alırsak işimizi başarılı bir şekilde yapabileceğimiz konusunda ce-saretlendirdi.

Bu deneyim ile daha sonraki Suudi Arabistan’da yapımı-nı üstlendiğimiz demir çelik fabrikası montaj işleri proje-sinde boru grup şefi olarak çalışmalarıma devam ettim. Burada hem sorumluluklarım artmış hem de bana bağlı çalışan mühendis ve personel sayımız artmıştı.

İşverenden, proje çizimleri, belge ve malzeme teslimi ile başlayan, imalat, montaj, test, devreye alma, işin kapatıl-ması, kesin hesap yapılması ve sözleşmenin kapatılması ile ilgili bütün proje süreçlerini yürütmeye çalıştım.

Özbekistan’daki rafineri projesinde yalnızca montaj so-rumluluğum olduğu için izometriklerin3 boru montaj gruplarını hazırlama işi imalata bağlı diğer birimler tara-fından gerçekleştirilmekteydi. Suudi Arabistan şantiye-sinde boru montaj grupları imalat işlemi de benim kap-samımda yer aldığı için, imalat planlamasını, boru imalat ve montaj adam-saatlerini azaltacak şekilde optimize et-meye çalıştım.

İzometrikler üzerindeki saha kaynak yerlerini, birleşti-rilmiş boru gruplarının nakliye ve saha montaj yeri gibi kriterleri de göz önünde bulundurarak, daha önce Özbe-kistan’daki rafineri projesinde %55 atölye kaynağı ve %45 saha kaynağı olarak gerçekleşmiş olan izometriklerin kay-

2 Spool: Atölye imalatları içi uygun şekilde alt parçalara ayrılmış ve saha montaj yerinde birleştirilecek olan boru ve eklerinden oluşan birleştirilmiş boru grubu3 İzometrik: Boru alt gruplarını tanımlayan mühendislik resimleri

40


nak dağılımını, %78 atölye kaynağı ve %22 saha kaynağı olarak geliştirmeyi başardım.

Sanırım bu yöntemle daha önceki rafineri projesi mon-tajında harcanan birim adam-saat olan; 55x1birim+45x2 birim=145 birim adam-saat olan boru imalat ve mon-taj adam-saatlerini; 78x1 birim+22x2 birim= 122 birim adam-saate (yaklaşık %16 adam-saat azaltması yaparak) düşürebilmeyi başardım.

Daha sonra çalıştığım başka bir rafineri şantiyesinde de benzer uygulamalar yaparak, işverenin haftalık ilerleme öngörülerinin daha üstünde bir gerçekleşme sağlama olanağı buldum.

Boru imalat için gerekli olan boy boru kesim ve iş hazır-lama işini, boru imalat ekiplerinden ayrı bir ekip kurarak verimli bir şekilde yürütmeye çalıştım.

Mühendis olarak bütün bu süreci gözden geçirmek, daha uygun montaj yöntemleri araştırmak, pratik çözümler üretmek gibi sorumluluklarımız bulunduğunu düşünü-yorum.

Mühendisin, yaptığı işe katkı sunmasının yalnızca uygu-lama ve montaj işlerinde değil, aynı zamanda yapım sek-töründe,

• sözleşmelerin oluşturulmasında, işverenle müzakere edilmesi,

• sözleşme imza süreci-yer teslimi-şantiye kurulumu

• onay ve izinlerin alınması

• iş programlarının oluşturulması

• personel ihtiyaçlarının ve ekip organizasyonlarının ya-pılması

• inşaat, mekanik-boru-elektrik-enstrümantasyon, ima-lat ve montaj işleri

• işin yürütülmesi esnasında sözleşmesel hak ve yüküm-lülüklerinin çok iyi bilinerek buna uygun ve hızlı şekil-de hareket edilmesi,

• varsa ek işlerin kayıt altına zamanında alınması ve iş-verene gerekli bildirimlerin yapılması,

• işin bütçesinin oluşturulması ve bunun düzenli olarak takip ve kontrolünün yapılması,

• günlük, haftalık ve aylık toplantılarla gerçekleşmelerin planlama öngörüleri ile karşılaştırılması ve olası sap-maların ve gecikmelerin önlenmesi konusunda önle-yici tedbirlerin alınması,

• projenin finans durumunun, nakit akışının kontrol edilmesi ve sorunlu kısımlar için önlemler alınması,

• maliyet kontrollerinin düzenli olarak yapılması ve gi-derlerin azaltılması

• devreye alma süreçleri

hususlarında çalışmalar yapması, bu konularda araştır-macı, meraklı, bilgili ve donanımlı olması gerektiğini dü-şünüyorum.

2.1.2 İşverenle olan Sözleşmesel İlişkilerin Yürütül-mesi ve Yükümlülüklerin Yerine GetirilmesiLNG ve doğalgaz sektöründe lider olan büyük bir Rus firmanın sahibi, bir toplantımızda, diğer yüklenicilerden kaynaklı bazı iş kalemlerinin montajının aksadığı yerlerde bizden desteklerimizi isterken “iyi bir işveren kendisine zor günlerinde destek olan, isteklerini karşılayan hiçbir altyüklenici firmayı yarı yolda bırakmaz, onu ileride mut-laka ödüllendirir” demişti.

Türkiye’deki bir boru hattı projesinde, önce imalatlardan sorumlu (boru, çelik, tank, vb.) koordinatör olarak sonra, istasyonlardan sorumlu koordinatör, istasyonlar mon-taj müdürü, istasyon ve boru hatlarından sorumlu proje müdür yardımcısı, garanti ve uluslararası tahkim dönemi teknik müdür olarak görevler üstlenmiştim.

Bu projede, 2004 yılından 2010 yılı sonuna kadar farklı yer ve pozisyonlarda çalışmalarım olmuştu. Bunun son üç yılını garanti ve iş bitirme konuları yanı sıra ağırlıklı ola-rak uluslararası tahkim davalarında Ankara merkez ofiste oluşturulan ekip içinde çalışmalar yaparak geçirdim.

Dava süreçlerinin başından sonuna kadar, sayıları bin civarında olan ve İngiltere Kraliçesi tarafından yetkilen-dirilmiş olan “Queen’s Counsel” diye tabir edilen hukuk danışmanlarımıza;

• karşı tarafların iddianamesinin değerlendirilmesinde, iddialara verilecek karşı yanıtların oluşturulmasında,

• kendi tez ve argümanlarımızın oluşturulmasında, ge-liştirilmesinde

• gecikme analizlerinin yapılmasında, ilgili raporların hazırlanmasında,

• şahit ifadelerinin oluşturulmasında,

ve bizzat ta dava duruşmalarına katılarak destek verdim, çalışmaların içinde bulundum, Üç davada şahit olarak ifade verip birkaç gün süren çapraz sorgulama deneyimi yaşadım.

41


Bu ölçekteki büyük işleri yönetmenin normal yöneti-ci profilinin üzerine çok daha büyük vizyon, çaba, ekip ruhu, deneyim, bilgi ve öngörü içeren meziyetler taşıdığı, işlerin yapımında alınan bu stratejik kararların işin olumlu şekilde tamamlanmasına ne derecede tesir edebildiğine şahit oldum. Projemiz, proje direktörümüzün başarılı ida-re, yönetimi ve vizyonu sayesinde, karşılaşılan sorunlarla pratik ve çözüm odaklı mücadele edilerek başarılı bir şe-kilde tamamlanmıştı.

Projenin sözleşme imzasından itibaren geçirdiği bütün evreleri, projenin beş altı yıllık bir geçmişini, tahkim sü-recinde işveren ve alt taşeron firmalarla olan günlük faali-yetleri, yazışma ve ilişkileri farklı yönlerden tekrar gözden geçirme ve bunların işin tamamlanması üzerindeki olası sonuçlarını analiz etme olanağı buldum.

Her kararın kendi şartları içinde değerlendirilmesi gerek-tiği hususuna katılmakla birlikte, alınacak kararlarda bir bütün olarak uzun vadeli getirisinin ve götürüsünün söz-leşmesel hak, maliyet ve iş programına etkisinin de göz önünde bulundurularak karar alınmasının daha sağlıklı olacağını deneyimledim.

Bu projede istasyonlar imalat ve montaj işlerini EPC (Mü-hendislik- Satın Alma- Yapım) yüklenicisi olarak işi yürüt-mekte olan bir firmamız, birtakım sebeplerden dolayı işi gecikmeli ve yüksek maliyetlerle yürütebiliyordu.

Ancak iş gecikmeye başlamış ve bu yüklenici firma biz-den ek ön ödeme istemişti. Daha önce sözleşme bede-linin üzerinde bir ön ödeme gerçekleşmiş olmasına rağ-men bu miktar da harcanmış, verimsiz çalışmalar devam etmiş ve firma piyasa borçlarını ödeyemez duruma düş-müş, iş yapamaz hale gelmişti. Sözleşmede tanımlanan, iş ilerlemesi gecikmesi söz konusu olduğu gibi, işin kalan kısmının da tamamlanamayacağı net bir şekilde ortaya çıkmıştı.

Bu süreçte firma, eğer kendilerine sözleşme bedelinin ya-rısına yakın bir ek ödeme daha yapılmazsa işi bırakacağı-nı belirten resmi bir mektup da vermişti.

Firmanın sözleşmesini sözleşmeye uygun bir şekilde ge-rekli uyarılarda bulunarak sonlandırmıştık.

Londra’da görülen ICC4 davasında, hakem heyeti, sözleş-me sonlandırması (terminasyon) için yeterli koşulların

oluşup oluşmadığını araştırıp, sözleşme sonlandırmasına götürecek derecede ağır, kaçınılmaz sözleşmeye uyma-ma (“material breach”) oluşmadığına kanaat getirmişti.

Firmanın, yükümlülüklerini yerine getirememe durumu-na düşmesi, borçlarını ödeyememesi, işi askıya alması, iş programında gecikmesi ve bizden istediği parayı ala-mazsa işi bırakacağını yazılı olarak beyan etmiş olmasına rağmen, mahkeme heyeti yeterli sözleşmeye uymama şartlarının oluşmadığı yönünde bir karar verebilmişti.

Mahkeme heyeti firmanın kusurlarını giderme süreci (“cure period”) içinde çaba harcadığına, bunun için çe-şitli girişimlerde bulunduğuna hükmetmiş, bizden borç istemesini de bu çabanın bir göstergesi olarak değerlen-dirmişti. Bu yüzden de bir sözleşmeye uymama durumu oluşmadığına karar vermişti.

Firmanın çözüm üretmek adına ortaya koyduğu tek öneri ise bizden ek para talebinden bulunmuş olmasıydı.

Uluslararası Tahkim Davalarında öğrendiğim bir husus da, tahkim davalarında tarafların yalnızca hakkı olanın peşinde koşmasının kendisini en doğru ve olumlu sonu-ca ulaştırabileceğidir. Aksi halde dayanaksız isteklerinin çeşitli yol ve yöntemlerle mutlaka çürüyeceği ve böyle bir durumda hakkı olanlardan dahi bir miktar ödün vermek zorunda kalabileceği idi.

Karşı tarafın da haklarını gözeterek kendi gerçek hak ka-yıplarının farkında olmak ve bunun peşinde koşmak en tutarlı ve doğru yol olsa gerek.

Yönetici seviyesinde de bu hassasiyeti göstermek hem iş-verenle hem de alt yüklenici firmalarla olan müzakereler-de sizin pozisyonunuzu sağlamlaştırırken, çözüme daha kolay ulaşmanıza da yardımcı olacaktır.

Bu yaklaşımın örneklerini ve olumlu sonuçlarını bu pro-jede yaşamış, bazı firmaların hak isteklerini dava sürecine gerek kalmadan, uzlaşma içinde, karşılıklı görüşmelerle çözebilmiştik.

Yaşamış olduğumuz bu çok uzun zaman dilimine yayılan ve sonucu itibarıyla her şekilde yüksek gider ve maliyetle-re yol açan ICC tahkim de hakkını arama süreci, genellikle davayı kazansanız bile yapmış olduğunuz ciddi mahke-me ve hukuk masraflarından dolayı davayı ekside, zararla bile kapatmanıza yol açabilmektedir.

4 ICC : International Chamber of Commerce: Uluslararası Tahkim

42


ICC tahkim mekanizması vasıtasıyla bu işe öncülük eden gelişmiş ülkeler, ICC davalarına ev sahipliği yaparak, hu-kuk danışmanları ve diğer hizmet birimleri aracılığıyla hatırı sayılır miktarda gelir elde edebiliyorlar. Bunlar da davalı ve davacı tarafların masraflarını önemli ölçüde art-tırmaktadır.

Anlaşmazlığa düşen iki firmanın öncelikle kendi araların-da sorunu çözmeleri için uzlaşmaya çalışmaları ve kendi hakları kadar karşı tarafın haklarını da gözetir ve korur şe-kilde soruna adil yaklaşması, hak kayıplarını minimuma indirecek, yüksek mahkeme ve dava masrafları ile karşı karşıya kalmadan anlaşmalarına yardımcı olacaktır.

İki firmanın uzlaşma yolu ile sorunlarını çözmeyi seçmesi hem daha adil ve ekonomik, hem de daha hızlı olacaktır diye düşünüyorum.

Uluslararası ve konusunda uzman olan firmaların içinde yer aldığı projelerde ve işlerde hem sözleşmesel hakların, yöntemlerin hem de yapılan işin ayrıntılarının çok iyi bi-linmesi gerektiğini düşünüyorum.

Yönetici pozisyonundaki arkadaşlarımızın çok uluslu firmalardan oluşan projelerde işverenle olan ilişkilerini daha çok belge, yönerge ve uluslararası geçerlilikleri olan norm ve standartlara uygun olarak yürütüp, herhangi bir istismar durumunda bunlara atıf yaparak haklarını savun-ması gerektiğini düşünüyorum.

Aksi halde, bu durum yüklenici firma üzerinde bas-kı kurmaya çalışan, onu kendi arzu ve isteklerine göre yönlendirmeye çalışan pek de iyi niyetli olduğunu söy-leyemeyeceğim bazı işveren temsilcileri önünde güçsüz bırakabilecektir

Bu gibi durumlarda, böyle bir tutum içinde olan firma temsilcileri ile baş etmenin en doğru yolunun, yapılan işin teknik ayrıntılarına, norm ve standartlarına hakim ol-mak, sözleşmesel haklarının farkında olmak ve işverenin keyfi veya dayanaksız isteklerine profesyonelce, bu hak-lar doğrultusunda cevap vermek olduğunu gördüm.

Proje yapımı sürecinde, bir İş Sağlığı ve Güvenliği (İSG) incelemesi (“HSE walkdown”) sırasında İSG ile ilgili çalışı-lan alanlarda teknik emniyet önlemleri alınmış olmasına rağmen, işveren temsilcisinin birkaç küçük uyarısı sonrası bunlar da sağlandığı halde, biraz keyfi olduğunu düşün-düğüm nedenlerle işi durdurmaya çalıştığını gördüm.

Kendisine bu yaptığının teknik gerekçesi olmadığını,

işveren olarak tabi ki de işi durdurabileceğini, böyle bir hakkı olduğunu, ancak yazılı olarak iş durdurma talimatı vermesi gerektiğini söyledim. Böyle bir durumda mali-yetlerin de karşılanması gerektiğini, aksi halde çalışmaya devam edeceğimizi bildirdim. Sözlü olarak iş durdurma talebinde bulunan işveren temsilcisi, bu talebini yazılı olarak göndermeyi reddetmişti.

Projenin son dönemlerinde, boru hatları ve istasyonlar tamamlanmış, eksik (“punch”) tamamlama işleri yoğun şekilde devam etmekte idi. Şantiyeyi kapatma (demobi-lizasyon) programı gereği çoğu uzman yöneticimiz işten ayrılmış kalan işlerin tamamlanması, eksiklerin kapatıl-ması, idareden iş bitirme (“work completion”) sertifikası-nın alınması, tahkim sürecinde hukuk danışmanlarımıza bahsettiğim desteklerin verilmesi görevleri bana kalmıştı.

Pompa istasyonları SCS (“Station Control System”) ya-zılımları işverenin bilgisi dahilinde zaman içinde değiş-tirilmiş, her bir istasyon için özel olarak istasyon kontrol sistemi geliştirilmişti.

Kalan işleri tamamlamak üzere devraldığımda, işveren 2. ve 4. istasyonlardaki yazılımların uygun olmadığını, de-ğiştirilmesi gerektiğini bunu eksik iş kalemi olarak gör-düklerini belirtmişti. Bu eksikliğin ortadan kaldırılması için de işveren tasarım değişikliği ve yeniden yapım an-lamına gelen, saha değişikliğini şart koşmaktaydı. İşler kilitlenme noktasına gelmişti.

Eski ekibin ayrıldığını bilen, projenin başından itibaren bu sürecin içinde bahsettiğim değişikliklere onay vermiş veya zaman içinde sessiz kalarak da bu tasarıma onay vermiş veya itiraz etmemiş olan işveren, bu sorunu gider-menin tek yolunun işletmeye alınmış olan pompa istas-yonunda, pompa yükleme ve geri dönüş hatlarını söke-rek, akış kontrol vanası (“flow control valve”) eklenmesini ve geri dönüş konfigürasyonunun tekrar düzenlenmesini olarak istemekteydi. Aksi halde iş bitirme belgesi verme-yeceğini beyan etmişti.

Buna sözleşemesel hakları olmadığını ve soruna böyle bir yaklaşımla çözüm bulamayacaklarını bildirdim. Pratik çözüm önerilerimiz olmasına rağmen, bu yaklaşımla de-vam edilirse hiçbir bir değişiklik ve düzeltme yapmayı dü-şünmeyeceğimizi böyle bir bu durumda bile sözleşmesel olarak iş bitirme belgesi vermek zorunda kalacaklarını bildirdim.

Bu şartlar altında dahi garanti edilen sözleşmesel proje

43


güvenilirlik (“Project Reliability”) değerlerini sağlıyorduk. Projenin geldiği aşama itibarıyla, sistem tasarımları işve-renin de bilgisi ve onayı ile ilerlemiş ve mevcut konfigü-rasyon korunarak bazı iyileştirmeler yapılması geçmişte öngörülmüştü. Ancak işverenin temsilcisi geçmişte ya-şanmış olan bütün bu süreçleri bildiği halde, biraz da uz-manlarımızın ayrılmış olmasını fırsat bilerek bu aşamada “bu konfigürasyonu kabul etmiyorum, size iş bitimi bel-gesi vermeyeceğim“ diyebilmekteydi. Bu yaklaşımımız üzerine iş birliği teklifimizi kabul ettiler ve sorunu öner-diğimiz düzeltmeleri yaparak teknik anlamda da çözmeyi başardık.

İşverenle olan ilişkilerin yürütülmesinde, sözleşmesel hak ve sorumluluklarına uygun olarak karşılaşılan sorun ve ko-nulara yansız bir yaklaşım göstermek ve bunu işverenle uyum içinde yürütebilmek çok önemli diye düşünüyorum.

İşverene karşı, yalnızca kendi hak ve çıkarlarını düşünen bir yüklenici profili çizmek yerine, işverenle ortak hedef için bir araya gelmiş, birlikte iş yapan, güvenilir bir ortak olmanın, işverenin de haklarını gözetir şekilde hareket et-menin, empati yapmanın ve onun isteklerini zamanında, etkili ve ekonomik olarak karşılayabilecek beceriyi göste-rebilmenin firma itibarı ve sektörde lider, tercih edilen bir firma olunması anlamında önemli bir ayrıntı oluşturdu-ğunu düşünüyorum.

2.1.3 İşverenle İlişkiler, Alt Yüklenicilerle İlişkiler, Gü-venilir Olma, Çözüm Odaklı Çalışma

İşveren ilişkilerini ve alt taşeron ilişkilerini, karşılıklı haklara saygılı, etik ve iş birliği çerçevesinde yürütüyor olmamız vesilesiyle, çalıştığımız projelerde bu anlamda ciddi sorun ve sıkıntılara fazla maruz kalmadığımızı söyleyebilirim

Kişisel anlamda işveren ve alt yüklenici temsilcileri ile kar-şılıklı saygı, güven ve işbirliği üzerine kurulan bir ilişkinin birçok sorunun da çözümü konusunda kilit rol oynadığını düşünüyorum.

Libya’da yürüttüğümüz bir projede, mesleğe yeni başla-mış mekanik işlerden sorumlu mühendis olarak çalışmaya başlayalı henüz üç dört ay olmuştu. Proje gecikmiş, elde olan malzemelerle işi hızlandırmamız ve öngörülen süre-den önce geçici kabule hazır hale getirmemiz istenmişti.

200 adet yerleşim biriminden oluşan konutların inşa-at, elektrik ve mekanik eksikleri olmasına rağmen acil bir şekilde bitirilmesi istenmişti. Bunun için çalışmalara hemen başlamıştık. Ancak elimizdeki tesisat ve vitrifiye

malzemeleri işi tamamlamak için yeterli değildi, konutla-rın çoğunda bunlar eksikti ve yeni malzemelerin gelmesi bekleniyordu. Eksiklerin belirlemesi için bir ekibi görev-lendirmiş ve her konutun tamamlanma durumunu ayrı ayrı belirlemiştim.

Geçici heyetle birlikte konutların durumunu belirlemek için konutları gezmeye başladık. Heyet, bizim en çok ta-mamlanmaya yakın olduğunu düşündüğümüz inşaat işlerinde çok fazla hata olduğunu bu yüzden inşaat ka-lemlerini kabul etmeyeceğini söyledi. Birlikte gezdiğimiz birkaç konutta daha önce belirlediğim eksiklikleri işveren temsilcisine aktarmıştım, kendisi bunları yerinde gördü ve doğruladı. Bu sayede diğer evlerde mekanik kalemlere bakmayacağını ve benim vereceğim listeyi esas alacakla-rını söyledi.

İşveren kabul heyeti inşaat ve elektrik işlerinin eksik ve geri kalmış olmasının kabul edilemeyeceğini ifade ede-rek, bu kalem iş ilerlemesinden genel olarak memnun kalmadığını yazılı olarak bir mektupla proje yönetimimize iletmişti. Ancak, mekanik işlerde bunca eksiğimiz olma-sına rağmen yapılan çalışmalar için birimimize teşekkür edip, kalan işlerin tamamlanma programına uygun olarak bitirilmesinin kendileri için yeterli olacağını da yazısında belirtmişti. İşverenin bu yaklaşımında, sanırım duyulan güven çok önemliydi.

Türkiye’deki bir termik santrali projesinde bir bölümün şantiye müdür yardımcısı ve proje koordinatörü olarak çalışıyordum.

İşveren kalite kontrol temsilcisi ile saha mühendisi arka-daşımızın arasında P91 diye hatırladığım malzemeden yapılmış olan 36 inç’lik yüksek basınç ve yüksek sıcaklı-ğa sahip kazanın “superheater” bölümüne bağlanan hat üzerinde bir kaynağın kabul edilip edilmeme hususunda ciddi bir tartışma çıkmıştı.

Konu bana aktarılınca işverene kaynağı kesmeye hazır olduğumuzu ancak birlikte yerinde tekrar bakmayı öner-dim. Neden kabul etmediklerini sordum. Kaynak incele-me ve test prosedürümüze (ITP) göre işverenin şahitlik etmesi gereken bu kaynak kendisine bilgi verilmeden başlatılmış ve kaynakta yüksek ve alçak kaynak noktaları oluşmuştu.

Bu sorunun kabul kriterleri içinde olup olmayacağını bir-likte kontrol edebileceğimizi ve uygun olmazsa kesmeye hazır olduğumuzu söyledim. Bu öneri kabul gördü, yaptı-

44


ğımız analiz sonucunda kabul kriterleri sınırında olmasına rağmen işveren temsilcisi kaynağı kestirmemeyi tercih etti.

Boru hatlarının testi öncesi yerinde montaj ve projeye uygunluğunun kontrolü, saha mühendisimizin işveren temsilcisi ile birlikte ortak olarak yürüttüğü hat gezisi ile belirleniyordu. Bu geziler sonunda işverenin sayfalarca çok kritik olmayan eksiklerle listeyi doldurduğunu ve işle-rin durma aşamasına geldiğini fark ettim. Bu eksikleri in-celediğimde ise bir kısmının gezi esnasında kısa zamanda düzeltilebilecek vasıfta iş kalemleri olduğunu fark ettim.

İşveren temsilcisine birlikte saha kontrolleri yapmayı önerdim. Bu gezide temizlik, boru askı ve destek ayarları, boya rotüşleri, cıvata ve somun sıkılması gibi basit eksik-likleri o anda yanımda bulundurduğum iki üç kişilik bir ekiple hemen tamamlatıp işveren bunları eksik listesine yazmadan kapatmış oldum. Bizim eksik listemiz bu sa-yede epey bir azalmış, kalan eksiklerin tamamlanması ve yeniden kontrolü hızlanmış ve işlerin önü tekrar açılmıştı.

Müşteri memnuniyetini ön planda tutarak işverenle kar-şılıklı saygı ve uyum içinde, işin zamanında ve bütçesi içinde, prosedürlerine ve mühendislik bilgi ve uygulama-larına uygun şekilde yapılması yönetici olarak bizlerin en önemli görevleri arasında olduğunu düşünüyorum.

İş ilişkilerinde işveren ve alt yüklenici temsilcileri ile tesis edilen karşılıklı saygı, güven ve işbirliğinin birçok soru-nun çözümünde kilit rol oynadığını düşünüyorum.

Birçok işverenin tesis edilen bu iyi ilişkiler sayesinde so-runların çözümü için elinden geleni yaptığını, çeşitli yollarla işin selameti ve başarısı için gereken esnekliği gösterdiğini, parasal konularda alt yükleniciye yardımcı olduğunu gördüm.

Sorunların şeffaflıkla paylaşıldığı durumlarda, karşı tara-fından da sorunun çözümü konusunda inisiyatif aldığını bunun için de karşılıklı güven ve iş birliğinin birçok soru-nun çözümünde çok önemli olduğunu gördüm. Bu saye-de sektörde daha kalıcı, uzun vadeli ve güvenilir ilişkiler geliştirilebildiğine şahit oldum.

2.1.4 Çalışanlarla ilişkiler-Ekip Ruhu-Çalışan Hakları

Grev

5 Ocak 1997 de çoğunluğunu Türk personelin oluşturdu-ğu yaklaşık 2.500 kişilik şantiyemizde işçiler, toplu olarak işi bırakmış ve grev başlatmışlardı. İşler kontrolden çıkmış

ve karşılıklı tehditlere varan, şiddet ihtimallerini de içeren sonuçlara doğru yol almaya başlamıştı.

Bu olağandışı süreci yürütebilmek ve sorunun uygun şe-kilde çözümü için merkezden şirket ortağı olan bir yetkili büyüğümüz şantiyeye geldi ve işçi temsilcileri ile görüş-melere başladı.

Çözüm olarak bazı arkadaşlarımız polisiye veya askeri kuvvetlerin müdahalesi ile grevin bastırılmasını öner-mekteydi. Ben de işçilerin isteklerinin dinlenmesinin ve varsa haklı isteklerinin değerlendirilmesinin ve çözüm üretmenin doğru olacağını düşündüğümü bildirmiştim.

Benim önceki gözlemlerim, işçilerin özellikle son dönem-de personel sayısının artması ile alakalı olduğunu düşün-düğüm bazı isteklerinde haklı olabileceği yönündeydi.

Bunlardan en önemlileri;

• kampın sıcak su kapasitesinin artırılması

• kafeterya kapasitesinin arttırılması

• yemek çeşitliliği ve kalitesinin arttırılması

• saat ücretlerinin güncellenmesi

• avans olarak işçilere ödenen yerel para biriminde-ki tutarın karşılığı dolar tutarının maaşlardan resmi kura göre kesilmesi,

İşçi temsilciler ile görüşmeler neticesinde bu istekler şir-ket yetkilisine iletildi. Bunlar uygun ve haklı istekler ola-rak değerlendirilip kabul gördü, gerekli düzeltmeler için kararlar alındı. Bu yaklaşımla grev sona erdirildi ve işler eskisi gibi hızlı bir şekilde tamamlanabildi.

Bu deneyim bana, sorunlara kulak tıkamanın veya gör-mezden gelmenin yalnızca sorunların büyümesine ve ço-ğalmasına yol açacağını gösterdi. İsteklerin zamanında, akılcı ve karşılıklı hakları gözetir şekilde, kanun, düzenle-me, anlaşma ve normlara uygun olarak değerlendirilmesi gerektiğinin önemi bir kez daha ortaya çıktı.

İşlerin uygun çalışma koşullarının sağlandığı ortamlar-da daha başarılı şekilde yürütülebileceğinden hareketle uygun çalışma ve yaşam koşullarının sağlanmasının, per-sonel özlük hakların uygulanmasının ve korunmasının işverenin de birincil hedefleri arasında olması gerektiğini gösterdi.

Ekibin motivasyonu- geri bildirimler, ekip ruhu, çalı-şanların teşvik edilmesiOlağanüstü iklim koşullarının hüküm sürdüğü, Kuzey

45


Kutbunda yer alan Yamal yarımadasında bulunan Sabetta yerleşkesi içinde kutup bölgesindeki ilk LNG tesisini ta-mamladık. Kışın ortalama sıcaklığın -50 derecelere ulaş-tığı ve altı ay sürekli gece, üç ay geçiş ve üç ay da sürekli gündüzün yaşandığı bu coğrafyada iş yapabilmek başlı başına bir “mücadele ve azim” gerektiriyordu. Böyle ola-ğanüstü koşullarda gerçekleştirilen projelerde, ekip ruhu, ekip motivasyonu çok daha önem kazanmakta, ancak uyum ve işbirliği içinde hareket edilirse, sabır ve müca-dele azmini yitirmeden çalışabilirseniz bu zorlukların al-tından kalkılabilmektedir.

Üst yönetim ve alt birimler arasındaki uyum ve koordi-nasyon başarının anahtarını oluşturmakta, birbirini ta-mamlayan bir “takım” olabilme bunun olmazsa olmaz şartı olmaktadır.

3. GELECEK VE VİZYON ÇALIŞMALARI3.1 Kurum İçi Eğitim, Yenilikçilik, Gelişim-Yaratıcı Yıkımİktisatçı Josep A. Schumpeter’in sıklıkla bahsettiği ve ku-rumlar için hayati öneme sahip olan dinamizmi, şirketle-rin “stratejik” ve “sürdürülebilir” olarak tanımlana iki ana başlıkta irdelenebilecek olan “yaratıcı yıkım”ın yardımı ile daha uygun şekilde sağlayabileceğini düşünüyorum.

Yönetici pozisyonunda çalışmakta olan meslekdaşlarımı-zın sektörel yönelim ve gelişmeleri çok iyi takip edebiliyor olması, yeni alanlarda çeşitli öngörülere ve vizyona sahip olabilmesi, kurum içinde bu gelişmelere açık ve teşvik edici olması gerekmektedir.

Geleceğin kurgulanmasında, teknolojik ihtiyaç ve istekle-ri çok iyi değerlendirebilmek, yenilikçi olmak, girişim ve araştırmalar konusunda çalışmalar yapmak önem kazan-maktadır.

Endüstri 4.0 devrimi kapsamında, enerji, tarım, endüstri, ekonomi, sanayi ve diğer alanlarda dijitalleşme kaçınıl-maz olmakta, akıllı şehirler, sıfır karbon emisyonu her ge-çen gün daha çok önem kazanmaktadır.

Şantiyeciliğin de bu gelişmelere ayak uydurmaktan, diji-talleşme ile birlikte yeni yapım yöntem ve kontrollerini de uygulamaya sokmaktan başka çaresi kalmayacaktır diye düşünüyorum. Buna ayak uyduramayan firmalar rakiple-rinin birkaç adım gerisinde ve kısmen daha riskli ve geliş-memiş pazarlarda faaliyet gösteriyor olacaklardır.

Akıllı robotlar, şantiyelerde robot teknolojisinin de uygu-

lanması, uzaktan izleme olanakları, dron ve üç boyutlu yazılımlar ve simulasyonlar sayesinde şantiyecilik yeni-den tanımlanabilecektir.

Nesnelerin interneti artacak ve sanal gerçeklik alanında daha çok çalışmalar yapılacak, bunların şantiyelere de uy-gulamaları artacaktır diye düşünüyorum.

4. SONUÇGeçmişte yaşadığım ve burada paylaşmış olduğum dene-yimlerde de anlatmaya çalıştığım gibi, hangi kademede çalışıyor olursa olsun, proje yapımı ve yönetiminde görev almış ve belli sorumlulukları olan mühendis arkadaşları-mızın, yöneticilerimizin,

• yaptıkları işin detaylarına hakim olmaları,

• yapım yöntemlerini iyi bilmeleri,

• iş akış planlarını iyi irdelemeleri

• bilgi ve birikimlerini işin daha sağlıklı, daha hızlı, daha ekonomik ve verimli yapılabilmesi için kullanabilme-leri,

• işleri yürütürken, sözleşmesel hak ve sorumlulukları-na hakim olabilmeli,

• işveren ve alt taşeronlarla ilişkilerinde karşılıklı güven esasına dayalı, şeffaf, açık ve saygılı olabilmeli,

• işverenle ve alt taşeronlarla uyum içinde çözüm odaklı olabilmeli, sorunlara ve isteklere hızlı tepki ve-rebilmeli, çabuk aksiyon alabilmeli,

• öngörülen süre içinde, bütçe içerisinde kalarak işleri planlamalı ve verimli bir çalışma ile yürütebilmeli,

• birlikte çalıştığı ekip ile uyumlu, onları motive edebi-len, sözüne güvenilir, karşı ve farklı fikirlere açık, iş-birliği ruhu taşıyan ekip çalışmasına yatkın olabilmeli diye düşünüyorum.

Geçmiş bilgi ve deneyimlerle geleceğin yeniden yapılan-dırılması, girişimci, yenilikçi ve yaratıcı yöntemlerin ve yapım metotlarının uygulanması ile mühendislik mesle-ğinin bilimin ışığında akılcı bir şekilde kullanılarak, uzun yıllar daha insanın yaşam alanlarını ve konforunu geniş-letip, insan odaklı hizmetler üretmeye devam edeceği-ni ve bu sayede bireyin ve toplumların sosyal, sanatsal, kültürel, felsefi ve edebi anlamda daha fazla gelişmesine katkıda bulunacağını umut ediyorum.



1 Makina Mühendisi - [email protected]

Cenk Tülemek1

ŞİRKETLERDE HEDEF YAYGINLAŞTIRMA VE PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMLERİ NEDEN ÖNEMLİDİR?

1. GİRİŞŞirketlerin başarılı olabilmesi için çağdaş yönetim teknik-lerinin şirket yönetimlerince benimsenmesi ve uygulan-ması önemlidir. Bu yazıda, bu teknikler içerisinde önemli olduğu düşünülen hedef yaygınlaştırma ve performans yönetim sistemleri hakkında açıklamalar yapılmaktadır.

2. ŞİRKETLERİN BAŞARILI OLMASI İÇİN GEREKLİLİKLERŞirketlerin başarılı sonuçlar elde etmeleri için birçok et-ken olduğu herkesçe bilinmektedir. Bunlar nelerdir diye sorulursa;

• Sermaye gücü,

• Kalifiye eleman gücü,

• Teknolojik güç,

• İnovasyon yeteneği,

• Tanıtım ve tutundurma faaliyetleri vb.

sayılabilir.

Bir çok kişi yukarıda belirtilmiş olan etkenlerin şirket-lerin başarıya ulaşması için yeterli olacağı konusunda aynı fikirdedir. Hatta içlerinden biri olan “kalifiye eleman gücü”nün bu konuda çok etkili bir faktör olduğu düşünü-lebilir. Bu konuda söylenmiş birçok söz de herkes tarafın-dan bilinmektedir.

“İyi eleman seç. İyi ücret öde. Çünkü kötü eleman saha pahalıya mal olur.(Vehbi Koç)”, “ İnsan kaynağımız en de-ğerli sermayemizdir (Vehbi Koç)”, “İş zevkliyse eğer, hayat

bir eğlencedir. İş görevse, hayat köleliktir.(Maxim Gorki)”

Peki o zaman şu soruyu soralım kendimize “Kalifiye, mo-tive olmuş ve kendisini şirketine ait gören bir personel, başarılı sonuçlar elde etmek için yeterli midir?”

Hemen “evet, yeterlidir” diyemediğinizi duyar gibiyim.

Haklısınız yeterli değildir. Ama neden?

İşte cevabını vermek zorunda olduğumuz soru budur. Bu makalede sizlere neden yeterli olmadığını ve yeterli olması için neler yapmamız gerektiğini kısaca anlatmak istiyorum.

3. ŞİRKETLERİN SÜRDÜRÜLEBİLİRLİĞİGüçlü sermayeye sahip, yaratıcı/geleneksel bir ürün üre-ten/satan, teknolojik gücü olan ve pazarda tanınan bir şirket bile başarısının sürdürülebilirliğinden emin olama-maktadır.

Sürdürülebilirlik!

Ülkemiz için çok önemli bir ilke. Dünyada şirket ömürleri-nin 40-50 yıl olmasına rağmen, bu değer ülkemizde maa-lesef 12 yıldır. Ama neden bu kadar kısa ömürlü şirketlere sahibiz? Nerede hata yapıyoruz? Bu değeri nasıl dünya ortalamasına çıkarabiliriz?

İşte her şeyin yeterli olduğu şirketlerde sürdürülebilirliğin de oluşması için yapılması gerekenlerden biri olan “HEDEF YAYGINLAŞTIRMA”nın öneminden bahsetmek isterim.

Bir şirket düşünün, satışın sadece satış organizasyonu ta-

47


rafından; pazarlamanın sadece pazarlama organizasyonu tarafından yönetilsin. Her birim kendi içinde kapalı bir kutu gibi çalışsın. Başarılı olabilir mi? Bence hayır!

3.1 Hedef Yaygınlaştırma90’lı yılların ikinci yarısından itibaren iş dünyasının ko-nuştuğu Hedef Yaygınlaştırma Politikasının, maalesef gü-nümüzde hala yeterince doğru anlaşılmadığını ve hatta yanlış uygulandığını düşünenlerdenim.

Nedir Hedef Yaygınlaştırma?

Üst yönetim/sermaye sahipleri tarafından beklenen az ama etkili hedeflere şirketin ulaşabilmesi için tüm perso-nelin hedeflerinin, üst yönetimin hedeflerine hizmet eder şekilde koordine edilmesidir. Bir başka ifade ile senfoni orkestrasının maestrosu olmaktır Hedef Yaygınlaştırma.

Peki bu aşamada şunu sorduğunuzu sorar gibiyim. “Ne var bu işte, tüm personele üst yönetimin hedeflerini za-ten bildiriyoruz. Onlar da bu hedeflere uygun kendi he-deflerini oluştururlar ve sorun çözülür”

Peki ya bölümler hedeflerini yanlış yorumlar ve personeli-ne de yanlış aktarır ise ne olacak? Personel bu hedeflerini gerçekleştirirse neler kazanacağını ya da neler kaybede-ceğini bilmiyor ise nasıl motive olacak? İşi yapan personel ile yapamayan personeli birbirinden ayırmaz isek, iyi per-soneli nasıl elimizde tutarız? gibi bir çok soruyu sormamız mümkündür.

O zaman şirkette sadece Hedef Yaygınlaştırmanın yeterli olamadığını görüyoruz. Peki ne yapmalıyız? Cevap son derece basittir.

Yaygınlaştırılan hedefleri mutlaka iyi oluşturulmuş çalı-şan Performans Yönetim Sistemi ile desteklemeliyiz.

Bunu gerçek ve etkili bir şekilde gerçekleştirdiğimiz takdirde şirketin hedeflerine ulaşması için tüm şirket çalışanlarının hedeflerinin senkronize edilmesinin ve çalışanların performansının izlenmesinin yeterli olacağı görüşündeyim.

İsterseniz bu anlattıklarımı küçük bir örnek ile açıklayayım.

X şirketinin üst yönetiminin belirlediği hedefler (strateji-ler) şunlar olsun:• Karlılık Hedeflerinin Gerçekleştirilmesi,• Satış Hedeflerinin Gerçekleştirilmesi,• Ürün Geliştirme (Ür-Ge) ve Ar-Ge faaliyet hedeflerinin

gerçekleştirilmesi,

• Kalite Yönetim Sistemi (KYS) etkinliğinin arttırılması.

Şirketin en temel iki kriteri olan karlılık ve satış hedefle-ri haricinde bu şirket pazardaki payını arttırmak için o yıl ürün geliştirme ve teknolojik Ar-Ge konularına önem ver-meyi hedeflemektedir.

Ayrıca Kalite Yönetim Sistemlerinin şirket içinde daha et-kin uygulanmasını ve tüm personelin kalite anlayışını iç-selleştirmesini hedeflemektedir. Bunun amacının şirkette kalite sürdürülebilirliğinin sağlanması olduğunu düşüne-biliriz.

Bu dört hedefi içerik olarak bir romanlaştırabiliriz. Her he-deften (stratejiler) her departmanın oluşturacağı bölüm hedefleri (Ana Faaliyetler) olacaktır. Oluşturulan hedefle-rin bilgisi sadece o bölümde mi olmalıdır? Kesinlikle hayır! Öncelikle bölüm hedefleri oluşturulmalı ve bu oluşturu-lan hedefler mutlaka Üst yönetim ve birim yöneticilerinin katılacağı toplantıda ele alınmalı, son hali verilmeli ve bu hedefler üzerinde üzerinde görüş birliğine varılmalıdır.

Şirketin ana hedefi olan Karlılık Hedeflerinin gerçekleşti-rilmesine yönelik bölümlerin oluşturduğu Ana Faaliyetle-rine bakalım.

STRATEJİ Karlılık Hedeflerinin GerçekleştirilmesiAna Faaliyet Planlama Faaliyetlerinin OptimizasyonuAna Faaliyet Satın Alma Maliyetlerinin OptimizasyonuAna Faaliyet Operasyonel Verimliliğin arttırılmasıAna Faaliyet Mali ve Finansal Enstrümanların Optimi-

zasyonuAna Faaliyet Personel YönetimiAna Faaliyet İç/Dış Müşteri İlişkilerinin Yönetimi

Yukarıdaki ana faaliyetlere baktığımızda sadece bir yö-netim hedefi için 6 ayrı alt hedef oluşturulduğunu gör-mektesiniz. Peki bu hedefler sadece ilgili departmanı mı ilgilendiriyor? Kesinlikle hayır?

Örneğin Mali ve Finansal Enstrümanların Optimizasyonu için Finans Bölümü doğal olarak finansal ilişkilerini geliş-tirmek ve proaktif pozisyon almayı geliştirecektir. Ancak, şirkete zamanında yeteri kadar nakit ya da değerli evrak (çek, senet, teminat mektubu vb.) girişi olmaz ise, Finans Bölümü hedefini gerçekleştirmekte zorlanacaktır. O za-man bu ana faaliyet hedefini doğrudan etkileyecek olan satış ekibinin tahsilat sürelerinin de bu çalışmaya katılma-sı gerekecektir. Yani bu ana faaliyetin gerçekleşmesi için satış ekibinin personel hedeflerine “tahsilat gün sayısını” koyması anlamlı olacaktır.

Diğer bir konu da, personel yönetimi sadece İnsan Kay-nakları Bölümü (İK) tarafından mı yapılmalıdır? Diğer bölümlerin bu ana faaliyete etkisi olmayacak mı? Bunun

48


cevabı, tüm bölümlerin yöneticilerinin hedeflerine “per-sonel yönetimi”ni koymaları gerekliliğidir.

İç/Dış Müşteri ilişkilerinin yönetimi de sadece Müşteri İliş-kileri Yönetimi Bölümünün ya da dışarı ile ilişkide olan bölümlerin değil, tüm yöneticilerin hedeflerine konulma-sı gereken bir konu olduğu ortadadır.

Buraya kadar üst yönetim stratejilerinin ve onlara bağlı alt ana faaliyetlerin nasıl oluşturulacağından bahsedildi.

Peki personel bazına bu hedefler nasıl yaygınlaştırılacak-tır? İsterseniz örnek olarak “Planlama Faaliyetlerinin Opti-mizasyonu” ana faaliyetini ele alalım.

Ana Faaliyet Planlama Faaliyetlerinin OptimizasyonuAlt Faaliyet Ürün Satılan Malın Maliyeti (SMM)'nin gün-

celliğini sağlayacak metodolojinin gözden geçirilmesi

Alt Faaliyet İskonto Belirleme Sisteminin gözden geçi-rilmesi

Alt Faaliyet Verilen iskontoların kampanya kodlarının takip sisteminin oluşturulması

Alt Faaliyet Stok Devir Oranının arttırılmasıAlt Faaliyet Sipariş karşılama oranının yükseltilmesi

(Şirketler bazında alt kırılımlarda)Alt Faaliyet İş emri takibinde Üretim-Planlama ilişkisi-

nin oluşturulmasıAlt Faaliyet Ürün Ağaçlarının takip ve güncelleme sis-

tematiğinin oluşturulması

Artık alt faaliyet ile hedefler, personel seviyesinde belir-lenmiştir. Bu seviyede belirlenen hedeflerin hangi birim-ler ile ilgili olduğunu kayıt altına almak için şu ana kadar ele aldığımız Karlılık Hedeflerinin Gerçekleştirilmesi1ana faaliyetinin etkileşim tablosunu şu şekilde oluşturabiliriz.

Tablo 1’de de görüldüğü gibi artık üst yönetimin oluştur-duğu “Karlılık Hedeflerinin Gerçekleştirilmesi” stratejisine

ait oluşturduğumuz altı ayrı ana faaliyet ve o faaliyetler-den birisi olan “Planlama Faaliyetlerinin Optimizasyon” ile ilgili yedi adet alt faaliyet oluşturulmuş oldu. Bu alt faa-liyetlerin hangi birimlere görev yüklediği ise Tablo 1’de birleştirilmiş oldu.

Bu çalışma tüm stratejiler için detaylı olarak oluşturuldu-ğunda, artık şirkette hedef yaygınlaştırılması sağlanmış olacaktır. Bu çalışma sonucunda oluşan tüm strateji, ana faaliyet, alt faaliyetler ve onlara ait etkileşim tablosu mut-laka birleştirilmeli ve tüm birimlere iletilmelidir. Bu saye-de birim yöneticileri hedeflerini öğrenecekleri gibi, diğer birimlerin de hedefleri hakkında bilgi sahibi olacaklardır. Peki işimiz bu kadar mı? Kesinlikle Hayır!

3.2 Performans Yönetim SistemiYaygınlaştırılan hedefleri yıl içinde sürekli takip edecek ve başarılı ile daha az başarılı personeli belirleyecek bir “ça-lışan performans yönetim sistemi” ile bu sistemi mutlaka desteklemeliyiz. Peki bunu nasıl yapmalıyız?

Performans yönetim sistemi ile ilgili uygulanmasını öner-diğim sistem şudur.

1. Hedefler olabildiğince rakamsal değerlere bağlanma-lıdır. (… adet satış yapmak, alacak gün sayısını .. güne indirmek, vb)

2. Hedeflerin ağırlık oranları olmalıdır.

3. Hedeflerin alt ve üst sınırları belirlenmelidir (± %10). %10 üstü performansın sebebi detaylı olarak araştırıl-malıdır. (Düşük hedef mi verildi yoksa gerçekten çok büyük bir başarı mı elde etti?)

4. Değerlendirme 0 – 150 puan üzerinden yapılmalıdır. Hedefin -%10 gerisinde kalan “0” puan Hedefin + %10 üzerinde olan ise “150” puan almalıdır. Ara değerler he-defin gerçekleştirmesine uygun olarak belirlenmelidir.

Hedef Kodu Faaliyet Tipi Açıklama Birim Hesaplama Metodu/Açıklama 2020 Fiili 2021 Hedef

Mali ve İdari İşler

Müdürlüğü

Kalite Kontrol ve güvence

Müdürlüğü

İmalat Müdürlüğü

Üretim Planlama ve Kontrol Müdürlüğü

Bakım Müdürlüğü

AR-GE Müdürlüğü

İş güvenliği Birimi

1.1.0. STRATEJİ Karlılık Hedeflerinin Gerçekleştirilmesi1.1.0. Ana Faaliyet Planlama Faaliyetlerinin Optimizasyonu

1.1.1. Alt Faaliyet Ürün SMM'sinin güncelliğini sağlayacak metodolojinin gözden geçirilmesi Birimsiz Metodolijisinin ve revizyon

şartlarının belirlenmesi

1.1.2. Alt Faaliyet İskonto Belirleme Sisteminin gözden geçirilmesi Birimsiz Sistemin ve onay hiyerarşisinin

belirlenmesi

1.1.3. Alt FaaliyetVerilen iskontoların kampanya kodlarının takip sisteminin oluşturulması

Birimsiz Satıcı Firmanın aldığı iskontonun uygulama kontrolü

1.1.4. Alt Faaliyet Stok Devir Oranının arttırılması Çevrim Stok maliyetinin düşürülmesi

1.1.5. Alt FaaliyetSipariş karşılama oranının yükseltilmesi(Şirketler bazında alt kırılımlarda)

% Satıcı firmanın sipariş karşılama oranı

1.1.6. Alt Faaliyet İşemri takibinde Üretim-Planlama ilişkisinin oluşturulması Birimsiz Mevcut uygulamanın

prosedüre geçirilmesi

1.1.7. Alt Faaliyet Ürün Ağaçlarının takip ve güncelleme sistematiğinin oluşturulması Birimsiz Prosedürünün oluşturulması

ve SAP sistemine adapte

Tablo 1. Karlılık Hedeflerinin Gerçekleştirilmesi Etkileşim Tablosu

49


5. 0-49 puan “E”, 50-79 puan “D”, 80-110 puan “C” , 111-134 puan “B” ve 135-150 puan “A” performans puanı ile değerlendirilmelidir.

Çoğu şirkette yöneticinin personeli üzerindeki etkisi önemlidir. Yöneticinin olumlu tavrı personelde olumlu etki yapacağı gibi olumsuz davranışları da şirkete zarar verme olasılığı bulunmaktadır.

Bu neden ile benim önerim uygulayacağınız performans yönetim sisteminde yöneticinin etkisini toplam perfor-mansta %15’in üzerine çıkartılmamasıdır. Bunun nede-ni, yöneticisine biat eden bir personel nedeniyle şirketin zarar uğramasının önüne geçilmesidir. Tabir yerindeyse, şirketteki geleceğini mutlak olarak yöneticisine bağlayan bir personelin alacağı kararlarda; şirket çıkarını gözetmek yerine yöneticisini memnun etmek öne çıkacaktır. Burada çalışan suçlanamaz.

Yukarıda anlatmaya çalıştığım performans yönetim siste-mini bir örnek ile daha anlaşılır bir hale getireyim.

Tablo 2 incelendiğinde kişiye ait performans göstergele-rinin oluşturulduğunu ve tüm göstergelerinin ölçüm bi-rimlerinin “saat” olarak belirlendiği görülmektedir.

Tablo 2’deki maddelerde, yazının başında anlatmış oldu-ğum şirket hedef yaygınlaştırma maddelerinin yer aldığı ve hedef yaygınlaştırma stratejisi ile uyumlu olduğu gö-rülmektedir.

Bir önceki yılın değerlerinin yazıldığını ve cari yıl için he-deflerin alt ve üst sınırlarının da belirlendiğini görüyoruz.

“Hedef ağırlık %” kolonunda ise hedeflerin bütün içinde-ki ağırlıkları verilmiştir. Bu örnekte döküm atölyesi MTTR (“Mean Time To Repair”) değerlerinin düşük olduğu ve burada yapılacak iyileşmenin genel performansta daha etkili olacağı düşünüldüğünden bu hedefteki başarının

ağırlığı %25 olarak belirlenmiştir. Aynı şekilde polisaj atöl-yesinin MTTR değerinin gerçekleşme halinde genel per-formansa etkisi sadece %5 olarak öngörülmüştür.

Tablonun en altında takdir bölümü bulunmaktadır ve sadece genel performansa %15 ağırlıkta etki etmektedir. Yani yöneticisinin personelini çok beğenmesi (bağıl bir değerlendirme olduğu unutulmamalıdır) durumunda, genel performansa 150 puan x %15 = 22,5 puan ile etki edecektir. 150’lik değerlendirme ölçeğinde bunun etkisi oldukça düşüktür.

Tablo 2’deki örnekte personel 106,5 puan almış ve “C” performansa sahip olmuştur.

Tüm personelin performansının ölçülmesi sonucu çıka-cak duruma bağlı olarak ücret politikası ve terfi mekaniz-masının da bunu destekleyeceği hassasiyette yapılıyor olması gereklidir.

4. SONUÇHedef Yaygınlaştırma stratejisi uygulanarak hayata geçiri-lecek performans sistemi, şirketin tüm paydaşlarının aynı hedefe hizmet etmesini sağlayacağı gibi, bununla birlikte yapılacak olan personel performans yönetimi uygulama-sı huzurlu bir iş hayatı sürdürülmesine yardımcı olacaktır.

Bu sistemin profesyonel yaklaşım ile yönetilmesi duru-munda;

1. Hedeflerin gerçekleşmesi,2. Çalışan memnuniyetinin arttırılması,3. Terfiyi hak eden kişinin belirlenmesi,

4. Huzurlu bir iş yaşamının oluşması,

5. Sürdürülebilir başarının gelmesi,

kaçınılmaz olacaktır.

PERFORMANS GÖSTERGELERİ BirimMEVCUT DURUM

ALT HEDEF HEDEF ÜST HEDEF SONUÇ PUANHEDEF

AĞIRLIK %TOPLAM

PUAN

Döküm Atölyesi MTTR süresinin arttırılması Saat 2 3 1 48 50,00 52,8 55,00 53,00 104 25 25,9

Makina Atölyesi MTTR süresinin arttırılması Saat 2 3 2 96 100,00 105,60 111,00 115,00 150 20 30,0

Otomat Atölyesinin MTTR süresinin arttırılması Saat 2 3 3 34 36,00 37,40 39,00 35,00 0 5 0,0

Pres Atölyesinin MTTR süresinin arttırılması Saat 2 3 4 52 54,00 57,20 60,00 55,00 66 10 6,6

Polisaj Atölyesinin MTTR süresinin arttırılması Saat 2 3 5 12 13,00 13,20 14,00 13,00 50 5 2,5

Kromaj Atölyesinin MTTR süresinin arttırılması Saat 2 3 6 124 130,00 136,40 143,00 136,40 100 10 10,0

Montaj Atölyesinin MTTR süresinin arttırılması Saat 2 3 7 67 70,00 73,70 77,00 73,00 91 10 9,1

150 15 22,5

TOPLAM 100 106,5

TAKDİR

İLGİLİ ŞİRKET veya BÖLÜM STRATEJİSİ

Tablo 2. Performans Yönetim Sistemi Örneği



1 Makina Yüksek Mühendisi - [email protected]

Cengiz Akın1

ENERJİ SANTRALI YATIRIMI İÇİN BİR GERÇEKLEŞTİRME MODELİ

1. GİRİŞ

Türkiye’de özel enerji santralı yatırımlarının iki model üze-rinden gerçekleştirildiği söylenebilir. Birinci modelde ge-nel müteahhitlik, endüstriyel tesis ve enerji santralı yapı-mında deneyimli firmalar HES, GES, RES, JES ve Doğalgaz olmak üzere irili ufaklı bir dizi kendi enerji santralı yatırım-larını anahtar teslimi olarak kendi mevcut ekipleri ve or-ganizasyonlarınca gerçekleştirmektedir. İkinci modelde ise benzer deneyimi olmayan yatırımcı firmaların enerji santralları, işin uzman bir ana müteahhit firmaya anahtar teslimi götürü olarak verilmesi, sürecin yatırımcı firmanın kendi kısıtlı kadrolarıyla yönetilip takip edilmesi yönte-miyle gerçekleştirilmektedir. Bu yazı konusu olarak tipik bir ithal kömür enerji santralı gözönüne alınmış ve yazıda yukarıda belirtilen birinci modelin benzer deneyimi ol-mayan yatırımcı firma tarafından nasıl uygulanabileceği,

bu yöntemle tesisin anahtar teslimi yapımı ve işletmeye alınması yaklaşımının temel prensipleri, organizasyonu, öne çıkan önemli başlıkları özetle paylaşılmış, değerlen-dirme ve sonuçları yatırımcılara ve yatırımda görev alacak potansiyel profesyonel kadrolara ışık tutması, örnek oluş-turması amacıyla sunulmuştur.

2. ORGANİZASYON VE KAPSAM DAĞILIMINDA ANA UY-GULAMA PRENSİPLERİ

Doğrusunu söylemek gerekirse bu yazı konusu tipik bir enerji santralının yapım modeli benzer deneyimi olma-yan her şirketin göze alamayacağı riskler taşıyan ama bunun yanında çok büyük avantajları olan adeta bir mey-dan okuma yaklaşımıdır. Tabii yatırımı uzman bir anahtar teslimi yapım firmasına verip yaptırmak varken neden bu yaklaşıma gidildiği sorusu da akla gelecektir. Öncelikle

51


anahtar teslimi firmalarından yatırım döneminin şartla-rına da bağlı olarak çoğunlukla çok yüksek fiyatlı teklif-ler gelmektedir. Ucuz fiyatlı teklifler ise ne kadar dikkatli incelenirse incelensin “ucuz etin yahnisi” anlayışıyla ciddi riskler taşımaktadır. Önerilen modelde tüm bu objektif değerlendirmelerin yatırımcı şirket yöneticileri tarafın-dan yatırımcı şirket sahiplerine anlatılması, onların ikna olması ve bu yatırım modelinin kabul görmesi esastır.

Yapım organizasyonu için yurt içi ve yurt dışı benzer proje organizasyonları detaylı olarak incelenmeli, değerlendi-rilmeli, buna göre gerekli organizasyon şemaları hazırlan-malı ve uygulamaya geçilmelidir. Tesisin işletmesinin de yine doğrudan yatırımcı şirketin kendi organizasyonu ile yapılacağı gözönüne alınmalı, işletme dönemi organizas-yonu için de benzer yaklaşımda bulunulmalıdır.

Ana organizasyonel yaklaşım olarak uygulamadan ta-mamen sorumlu Proje Müdürü’nün İcra Kurulu’na, İcra Kurulu’nun da yatırımcı şirketin Yönetim Kuruluna rapor-laması esas alınmalıdır.

Yapım grubunun tamamının tesis mahallinde yerleşik olarak çalışması öngörülmüştür. İzin süreçlerine paralel olarak yatırım programı ve planı dahilinde ilk aşamada Proje Müdürü, tasarım, inşaat, mekanik, elektrik-enstrü-mantasyon mühendisleri, idari personel, ölçüm ekibin-den oluşan acil ve ön kadroların iki aya yakın bir süre Merkezdeki çalışmaları sonrası ön ekip olarak şantiyeye geçmesi daha sonra program dahilinde gerekli iş gö-rüşmeleri yapılarak tüm yapım kadrolarının işe alınması sağlanmalıdır. Bu anlamda ön mobilizasyon ve ana mo-bilizasyon planları hazırlanmalı ve uygulamaya koyul-malıdır.

Yapım organizasyonunda doğrudan Proje Müdürüne bağlı olarak çalışacak

• Saha Yapım İşlerinden sorumlu Proje Müdür Yardımcı-lığı

• Mühendislik, Satınalma ve Lojistik işlerinden sorumlu Proje Müdür Yardımcılığı

• İş Güvenliği, İşçi Sağlığı ve Çevre Korumadan sorumlu Müdürlük

• Kalite Kontrol ve Kalite Sağlama işlerinden sorumlu Müdürlük

• İdari ve Mali işlerden sorumlu Müdürlük

• Test, devreye alma ve kabul işlerinden sorumlu Mü-dürlük

• Halkla İlişkiler ve Resmi İzinlerden sorumlu Müdürlük

öngörülmüştür.

Uzman firmalara taşere edilecek ve doğrudan yatırım şir-keti tarafından yapılacak işlerin kapsam dağılımının ana prensipleri ise şöyle öngörülebilir.

• Uzman firmalara taşere edilecek teslimat ve hizmetler:

• Tasarım ve Mühendislik işleri (Teklif isteme dosya-larının hazırlanması, yatırımcı firma tarafından alı-nan tekliflerin teknik değerlendirmesinin yapılması dahil olarak)

• Ana ekipman teknik şartname ve satınalma teklifle-rinin değerlendirmesi için İşveren Mühendislik Mü-şavir firma hizmetleri

• Kreditör kuruluşlar ve ETKB’na sunulacak raporla-malar için akredite firmalardan alınacak hizmetler

• Resmi izinler için akredite firmalardan alınacakm hizmetler

• Ekipman teslimatları

• Malzeme temini, ekipman imalatı sürecindeki atöl-ye kontrolları ve testleri için bağımsız kontrol hiz-metleri

• Tesisin CE sertifikasyonu için akredite firmadan alı-nacak hizmetler

• Elektro-mekanik montaj altyüklenici/lerinin saha işlerinin tahribatsız muayenesi için kısmi noktasal kontrollar için akredite firmadan alınacak hizmetler

• İş Güvenliği, İşçi Sağlığı ve Çevre Koruma için akre-dite firmadan alınacak hizmetler

• Şantiye ve kamp sahaları güvenliği için uzman fir-madan alınacak hizmetler

• Yemekhane işletmesi için uzman firmadan alınacak hizmetler

• Yapım süresince doğrudan yatırımcı şirket organizas-yonu tarafından gerçekleştirilmesi önerilen işler:

• Ana başlık olarak taşere edilen işler de dahil yatırım süresindeki tüm faaliyetlerin, alt yüklenici firma-ların doğrudan kontrol ve yönetimi, projenin za-manında, bütçesi içinde, teknik şartname ve iş gü-venliği-işçi sağlığı-çevre gereklerine uygun olarak tamamlanmasının sağlanması

52


• Mühendislik, Satınalma ve Lojistik işleri Proje Mü-dür Yardımcılığı organizasyonu dahilinde;

• Tüm tasarım ve mühendislik hizmetleri, satınal-malar ve nakliyelerin yönetimi, koordinasyonu: Bu ekibe mühendis/uzman seçiminde bu kişile-rin sorumluluklarında olan sistem ve ekipman-ların tasarım ve satınalma süreçlerini birlikte takip edebilecek özellikte olmasına özen gös-terilmeli, yine deneyimi elverdiğince isteyen elemanların işletme kadrolarına dahil edilme-lidir. Ayrıca yatırımcı firmanın bir koordinasyon elemanı tüm tasarım süresince, buna ilaveten yeterli sayıda disiplin mühendisleri dönemsel olarak tesisin tasarım ve mühendislik hizmetle-rini yürüten yurtdışı firmanın ofisinde bulundu-rulmalıdır.

• Tesis bünyesinde her sistem/paket ve hizmet için kısa listelerin hazırlanması, tekliflerin alın-ması, teklif değerlendirme raporlarının hazırlan-ması, gerek ticari, gerekse teknik görüşmelerin yapılması, İcra Kurulunun son onayı sonrası söz-leşmelerin oluşturulması ve takibi

• Yurt içi ve yurt dışından tedarik edilecek tüm proje malzemelerinin şantiye sahasında boşaltıl-ması, sayımı ve kontrolü, stok kaydının tutulma-sı, uygun koşullarda stoklanması, montaj ekip-lerine dağıtımı, sahadan iade alma ve hurdaya ayırma süreçleri (“material management”)

• Yapımdan sorumlu Proje Müdür Yardımcılığı orga-nizasyonu dahilinde;

• Sahadaki tüm inşaat, montaj yapım işlerinin, beton üretiminin alt yüklenici sözleşmelerine uygun olarak takibi ve yönetimi:

Saha yapım gurubu mühendis ve diğer teknik elemanların sorumluluklarında olan yapı ve sis-temler için yapım deneyimlerine ilaveten Kalite ve İş Güvenliği işlevlerine de büyük önem veril-meli, bu konuda işleyişe katkılar sağlanmalıdır.

• Teslimatçılardan sağlanacak montaj süpervizör-lerinin programlanması ve yönetimi

Saha yapım işleri için yatırımcı şirket ve altyüklenici firma-lar arasındaki ana kapsam dağılımında önerilen prensip-ler ise şöyledir:

• Yatırımcı şirketce sağlanacak hizmetler:

• Kamp, Ofis, yemekhane binalarının tesisi ve tah-sisi

• Yemekhanenin işletilmesi

• Tesis/şantiye mahallinin güvenliği

• Şantiye revir ve ilk yardım hizmetleri

• Proje ekipman ve malzemelerinin temini

• Beton üretimi ve mahallinde pompa ucunda be-tonun verilmesi

• İnşaat demiri temini

• Elektrik, su temini

• Altyüklenici firmalarca sağlanacak hizmetler:

• Yatırımcı şirket tarafından verilenler hizmet ve teslimatların dışındaki her türlü mobilizasyon ve demobilizasyon işlevleri

• Mühendis, tekniker, Kalite kontrol/Kalite sağ-lama, İş Güvenliği-İşçi sağlığı, idari elemanlar vb.gibi tüm beyaz yaka kadrolarının temini

• Her türlü direkt işçilik ekibinin temini

• Şantiye imalat atölyelerinin donanımlı olarak te-mini

• Şantiye işleri için gerekli her türlü makina, teçhi-zat, vinç, alet, edevat, sarf malzemelerinin temi-ni

• İş ve iş güvenliği iskelelerinin temini

• Tahribatsız muayene işleri için Bağımsız Kontrol firması hizmetlerinin sağlaması

Ekipman temininde aşağıda ana prensipleri verilen yak-laşım yatırımın olmazsa olmazı olarak değerlendirilebilir:

• Güç adası (“power island”) diye tabir edilen

• Buhar kazanları

• Buhar türbin-jeneratörleri

• ESP (Elektrostatik toz tutucular)

• Deniz sulu baca arıtma sistemi ekipmanlarının tamamı mutlaka batılı deneyimli

bir firmanın güvencesi altında firmanın farklı ül-kelerdeki tesislerinden temin edilebilir. Bu batılı firmadan santralın verimliliğini birebir etkileyen bu sistemler için ayrı verimlilik güvencelerine ilaveten santralın son verimlilik güvencesi alın-malıdır.

53


• Santralın sağlıklı işletmesi için çok kritik olan

• Alçak ve yüksek basınç by-pass vanaları ve sis-temleri

• Yatak külü konveyorü

• Otomatik kontrollu sistem vanaları

• Su alma yapısı büyük çaplı vanaları

• Fanlar

• Kompresörler

• Jeneratör devre kesicisi

• GIS (kapalı şalt tesisi)

• Ana buhar hatları boru malzemeleri

gibi teçhizatların konusunda deneyimli batılı firmalardan temin edilmesinde yarar olacaktır..

• Tesis bünyesindeki

• GRP borular

• Kazan çeliği dışında kalan tüm çelik yapılar

• Güç trafoları dahil trafolar

• Alçak ve orta gerilim şalt tesisi ve panoları

• Güç ve kontrol kabloları

• Enerji nakil hatları

• Doğal gaz basınç düşürme ve ölçüm sistemi

gibi ana kalemler Türkiye’den temin edilebilir.

Yukarıda belirtilen sistem ve ekipmanların dışında kalan tüm malzemeler ağırlıklı olarak daha ucuz malzeme sağ-layan Uzak Doğu firmalarından temin edilebilir.

3. SONUÇLAR• Adeta bir meydan okuma olarak tanımlanabilecek bu

yaklaşımın riskleri ve öne çıkan kritik başlıkları şöyle öngörülebilir.

• Yatırımcı şirketin mevcut elemanlarından bir elin par-maklarını geçmeyecek kısıtlı sayıda eleman katkısı dı-şındaki tüm kadroların dışarıdan toplama ve yolları ilk

kez bu projede kesişecek kişilerden oluşması, bu ele-manların tek tek seçimi ve 5 yıla yakın yapım süresince bir uyum ve ahenk içinde ortak hedefe kilitlenmesi, organizasyonu ve yönetimi,

• Tüm bunların başarıyla yerine getirilebilmesi için ön-celikle konusunda deneyimli, güvenilir, dirayetli, so-nuç odaklı bir Proje Müdürü ve diğer kilit yöneticilerin seçimi ve atanması,

• Yönetim Kurulu ile Proje Müdürü arasında raporlama köprüsünü oluşturan İcra Kurulu’nun mutlaka konuya aşina teknik ve idari deneyimi olan üyelerden oluşması.

Bu yaklaşımın avantajları ve öne çıkan getirileri ise şun-lardır:

• En önemli getirisi işin konusunda uzman bir firmaya götürü anahtar teslimi olarak verilmesi seçeneğinde yapımcı firmanın fiyatına dahil ettiği neresinden bakıl-sa en az %15-20 seviyesindeki genel-gider ve kâr tutarı kadar yatırım tutarından sağlanacak tasarruf,

• Gerek tasarım, gerekse yapım sırasında işin gerektirdi-ği sınırlar içinde teknik şartnamelerde değişiklik yapa-bilme esnekliği,

• Ekipman ve hizmet satınalmalarında firma seçimi, fiyat pazarlığı, sözleşme koşullarında sağlanacak esneklik,

• Anahtar teslimi bir firmanın yapım sürecinde olası uz-laşmazlıklarda gündeme getirebileceği, kullanabile-ceği süre uzatımı ve fiyat farkı istekleriyle karşı karşıya kalınmaması,

• Yapım sırasında karşılaşılan her türlü teknik ve bünye içi kurumsal sorun ve sıkıntıların hızlı bir yaklaşımla çö-züme kavuşturabilmesi olanağı,

• Yapım sırasındaki kadrolardan işletme dönemi orga-nizasyonu eleman kaynağı olarak yararlanılabilmesi, tesisin tasarım, ekipman temini, inşaat ve montajında doğrudan görev almış olan bu elemanların işletme dö-nemine yapacakları çok önemli katkıları.

54 SEKTÖR HABERLERİ


İş ve inşaat makineleri sektörü, KOMATEK İş ve İnşaat Makina, Teknoloji ve Ekipmanları İhtisas Fuarı’nda beş yıl aradan sonra tekrar bir araya gelecek. En son 2017 yılında Ankara’da yapılan ve çeşitli sebeplerle bir daha yapılamayan KO-MATEK Fuarı’nın, ANFAŞ Antalya Fuar ve Kongre Merkezi'nde 9-13 Mart 2022 tarihlerinde tekrar ya-pılacağı duyuruldu.

Avrupa’nın 7’nci dünyanın ise 11’nci büyük iş ma-kinaları pazarı olan Türkiye’yi sektör ile ilgili organi-zasyonlarda başarı ile temsil eden Türkiye İş Maki-naları Distribütörleri ve İmalatçıları Birliği (İMDER), KOMATEK 2021’in ana destekçisi konumunda. İş ve inşaat makinaları sektörünü temsil etmek üzere 2002 yılında kurulan İMDER, sektörün yüzde 97’sini çatı-sı altında barındırıyor. İMDER; Hindistan’dan Çin’e, Japonya’dan Amerika’ya, Brezilya’dan Avrupa’ya, Endonezya’dan Afrika’ya ve Kore’ye kadar geniş bir coğrafyayı kapsayan uluslararası ortaklarıyla Türk iş makinaları sektörüne ve üyelerine değer katmaya yönelik çalışmalar yürütüyor.

Etkinliklerin düzenleneceği ANFAŞ Fuar Alanı dona-nımlı altyapısı, 30 000 m² net açık alanı ve 30 000 m² net kapalı alanı ile sektörün gereksinimlerini karşılayacak modern bir merkez. ANFAŞ’ın Antalya Havalimanı'na 3 km, şehir merkezine 15 km, Antal-ya Otogarı‛na 17 km uzaklıkta olması ve şehir gi-rişi ana arteri üzerinde bulunması da, fuara ulaşım bakımından büyük avantajlar sağlayacak.

Fuar hakkında detaylı bilgi ve katılımcı olmak için https://www.komatek2020.com/ sitesini ziyaret edebilirsiniz.

Türkiye plastik sektörünün çatı kuruluşu Plastik Sanayicileri Federasyonu (PLASFED) 4. Olağan Genel Kurul toplantısında Ömer Karadeniz yönetiminde yola devam etme kararı aldı.

Bursa Plastik ve Ambalaj Sanayicileri Derneği, Ege Plastik Sanayicileri Dayanışma Derneği, Kayseri Plastik İşletmeciler Derneği, Kompozit Sanayicileri Derneği ile Plastik Sanayicileri Derneği bünyesinde toplamda 1.500’e yakın plastik sanayi iş-letmesinin temsil edildiği PLASFED Genel Kurul toplantısında Başkan Ömer Karadeniz PLASFED olarak sektörün ortak sesi olmaya devam edeceklerinin altını çizdi. Karadeniz “Gelecek süreçte de sektörümüz Avrupa Yeşil Mutabakatı, tek kullanım-lık plastik ürünlerin yasaklanması, sınırda karbon düzenlemesi gibi zorlu sınavlar verecek. Bu süreçlerde sektörümüzün ve sektörümüzü temsil eden tüm sivil insiyatiflerin tek ses olması büyük önem arz ediyor. Sektörün çatı kuruluşu olarak gelecek dönemde de plastik sektörünün ortak sesi olmaya ve tüm kurumlar arasında eşgüdümlü bir çalışmanın yakalanmasına önem göstereceğiz” dedi.

Ömer Karadeniz’in yanı sıra TOBB Ambalaj Sanayi Meclisi Başkanı ve aynı zamanda İSO İstanbul Sanayi Odası Yönetim Kurulu Üyesi olan Mustafa Tacir, plastik sektörünün duayeni Muammer Yüceler ve İKMİB İstanbul Kimyevi Maddeler ve Mamulleri İhracatçıları Birliği Yönetim Kurulu Başkanı Adil Pelister genel kurula hitap ettiler.

PLASFED'in 2021-2024 Dönemi Yönetim ve Denetim Kurulları şu isimlerden oluştu:

Asil üyeler; Ömer Karadeniz, Şener Gençer, Tolga Kutluğ, Yu-suf Özkan, Kağan Yeşil, Selçuk Gülsün, Berat Güzelel, Ayhan Çatalkaya, Hakan Efe, Tarık Özdemir, Burak Darcan.

Denetim Kurulu üyeleri; Kenan Benliler, Hüseyin Yücel, Özgür Sönmez.

Ayrıntılı bilgi için https://www.plasfed.org.tr/s/tr/anasayfa sitesini ziyaret edebilirsiniz.

KOMATEK Beş Yıl Aradan Sonra YapılacakPLASFED Ömer Karadeniz'le Yola Devam Dedi

55


Makina İmalatçıları Birliği (MİB) Yönetim Kurulu Başka-nı S. Emre GENCER, Yönetim Kurulu Başkan Vekili Burç Angan, Yönetim Kurulu Üyesi Ahmet Özkayan ve Genel Sekreter Sefa Sadık Aytekin’in katılımları ile gerçekle-şen “KazanSummit2021” esnasında Tataristan Makine Endüstrisi Kümelenmesi ile MİB arasında bir iş birliği protokolü imzalandı.

Tataristan Makine Endüstrisi Kümelenmesi adına Yö-netim Kurulu Başkanı Sergei Vasilyevich Mayorov ve MİB adına Yönetim Kurulu Başkanı S. Emre Gencer’in imzaladığı iş birliği protokolü, uzun süreli olarak karşı-lıklı çıkarlar gözetilerek bilgi alış-verişi dışında; iki ülke arasında faaliyet yürütmek isteyen üyelerinin hedefleri doğrultusunda mevzuat konuları başta olmak üzere bedelsiz olarak yardımlaşma ve iletişim konusunda yardımcı olmayı içermektedir.

Yüzde 100 Sıfır Enerji Binalara dönüşümü desteklemek amacıyla kamu, özel sektör, akademisyenler, gazeteci-ler, inşaat malzemesi üreticileri, sivil toplum kuruluşları, üniversite öğrencileri, mimarlar, mühendisler, finansçılar, konut sakinleri, çevre gönüllüleri gibi birçok farklı kitleyi bu yıl da buluşturmayı hedefleyen ZeroBuild Türkiye’21, 22-26 Eylül 2021 tarihleri arasında 5 gün boyunca dijital ortamda ve eş zamanlı simultane hizmeti ile gerçekleşti-rilecek.

Sıfır Enerji Binalar hakkında her şeyin konuşulup tartışıla-cağı ZeroBuild Forum, %100 Sıfır Enerji Binalara yönelik dönüşümü desteklemek ve tüm taraflar arasında uyum ve ortaklık sağlamak amacıyla stratejik hedefleri, tanımla-rı, eylem yollarını ve eylemleri yönlendiren temel ilkeleri içermektedir. ZeroBuild Forum, dünyanın dört bir yanın-dan birçok üst düzey özel ve kamu sektörü öncüsünü il-ham verici ve pratik bir sanal ortamda bir araya getirmek-te, dünyanın Sıfır Enerji Binalar ile herkes için daha iyi bir yaşam kalitesi sağlamaya yönelik irade ve çözümlere sahip olduğunu ortaya koymayı hedeflemektedir.

Forum sırasında, farklı ülkelerden uzmanlar, iyi tasarımın potansiyelini gözler önüne sererken, ürün ve bileşen te-darikçileri ve üreticileri de uygulamalarını paylaşacaklar. Forum, sağlıklı binalara başarılı geçişi gerçekleştirmek ve sürdürülebilir enerji geleceğini sağlamak için inşaat sektö-ründe iyi düşünülmüş ve tutarlı eylem planlarının önemini göstermeye çalışacak.

ZeroBuild Türkiye’21’e kayıt olmak ve ayrıntılı bilgi için www.turkiye.zerobuild.org adresini ziyaret edebilirsiniz.

MİB ile Tataristan Makine Endüstrisi Kümelenmesi İşbirliği Anlaşması İmzaladı

Sıfır Enerji Binalar, ZeroBuild Forum’da İnşa Edilecek

Makine sektöründe önemli şehirler arasında yer alan Bursa önemli bir organizasyona ev sahipliği yapmaya hazırlanıyor. Tüyap Bursa Fuarcılık A.Ş. ve Bursa Ticaret ve Sanayi Odası (BTSO) tarafından, Makina İmalatçıları Birliği (MİB) ve Takım Tezgahları Sanayici ve İş İnsanları Derneği (TİAD) işbirliğinde, Bursa Büyükşehir Belediyesi’nin destekleri alınarak hazırlanan BUMATECH Bursa Makine Teknolojileri Fuarları, 24-27 Kasım 2021 tarihleri arasında Tüyap Bursa Uluslararası Fuar ve Kongre Merkezi’nde düzenlenecek.

Sahip olduğu yüksek katma değer oranı ile ekonomi için önem-li bir sektör olan makine imalat sektörünün tüm paydaşlarının Bursa’da buluşacağını belirten Tüyap Bursa Fuarcılık A.Ş. Genel Müdürü İlhan Ersözlü, “Oluşturduğumuz uluslararası platform ile sektördeki gelişmeleri yakından incelemek ve yerli makine üretimin gücünü görmek isteyenler için bir fırsat niteliğinde. Endüstri 4.0 ile sanayide gerçekleşen dijital atılımlar işletmele-rin rekabet gücünü arttırırken ülke ekonomisine de önemli kat-kılar sunuyor. 19. kez gerçekleştirmeye hazırlandığımız BUMA-TECH Bursa Makine Teknolojileri Fuarları’nda, 7 salonda 40 bin m2 kapalı alanda sektördeki teknolojik gelişmeleri ile endüstri 4.0 örnekleri sergileniyor. Katılımcı firmaların yüzde 80’inin yerli üretim yapıyor olması özelliği ile de diğer makine fuarlarından farkını ortaya koyan Fuarları milli fuarlar olarak nitelendirebili-riz. Dört gün boyunca gerçekleşecek ticari faaliyetler ile ülke ve bölge ekonomisine katma değer sağlaması hedeflenen Buma-tech Fuarları’nın, makine satışlarına katkı yaparak sektörü hare-ketlendirmesini bekliyoruz” dedi.

BUMATECH Bursa Makine Teknolojileri Fuarları adı altında eş zamanlı olarak üç fuar düzenlenecek:

19. Uluslararası Metal İşleme Makineleri, Kaynak, Robotik Tek-nolojiler ve Yan Sanayiler Fuarı (Depolama, İstifleme Özel Bö-lümü)

12. Uluslararası Sac, Boru, Profil İşleme Teknolojileri ve Yan Sa-nayileri Fuarı,

Bursa 18. Uluslararası Elektrik, Elektronik ve Makine Otomas-yonu Fuarı

Fuarlar hakkında daha detaylı bilgi almak için www.bursamaki-nefuari.com adresini ziyaret edebilirsiniz.

Bumatech Bursa Makine Teknolojileri Fuarları 24 – 27 Kasım 2021 Arasında Yapılacak

56 YAYIN POLİTİKASI

MÜHENDİS ve MAKİNA güncel OCAK 2017 www.mmo.org.tr

Mühendis ve Makina Güncel Dergisi Yayın İlkeleri

1. Mühendis ve Makina-Güncel dergisi, ülke sanayisinin, toplumun, meslektaşlarımızın bilimsel, teknik ve mesleki konularda bilgi gereksinim-lerini karşılamak üzere, TMMOB Makina Mühendisleri Odası tarafından aylık periyotlar halinde yayımlanan mesleki teknik bir dergidir.

2. Derginin yayın konusu doğalgaz, mekanik tesisat, yangın, havalandırma, soğutma, enerji, araç vb. alanlarda yapılan çalışmalar, söyleşiler ve yabancı dergilerden mühendislikle ilgili yayımlanmış metinlerin çevirisi olmak üzere Makina Mühendisleri Odası'na bağlı mühendislik alanlarıyla sınırlıdır.

3. Derginin yazım dili Türkçe’dir. 4. Dergiye gönderilecek yazılarda Mühendis ve Makina Dergisi Yazım Kuralları’na ve Türk Dil Kurumu Yazım Kılavuzu’na uyulması esastır. 5. Dergide yayımlanması istenen yazılar MS Word formatında [email protected] adresine e-posta yoluyla gönderilir. 6. Dergiye gönderilecek yazılar daha önce hiçbir yerde yayımlanmamış olmalıdır. Ancak Yayın Kurulu'nun güncel gördüğü bazı konuları da,

kongreler, sempozyumlar, kurultaylarda sunulan bildirilerin yazarlarınca yeniden düzenledikleri metinleri de kapsamaktadır. 7. Dergimiz hakemli bir dergi değil; ancak gönderilecek yazılar Editör ve Yayın Kurulu tarafından incelenecektir. 8. Yayımlanmak üzere gönderilen çalışmalar, editörler ve Yayın Kurulu tarafından ön incelemesi yapılır; ön incelemede konu, şekil, içerik açı-

sından uygun bulunan yazıların yayımlanmasına ve hangi sayıda yayımlanacağına karar verilir. Bu kararlar, yazar/larına yazıyla, e-posta aracılığıyla bildirilir.

9. Kabul edilen yazılar, dergi editörleri tarafından incelendikten sonra, eksikliklerinin giderilmesi için yazar/larına e-posta yoluyla gönderilir. Yazar/lar, editörlerin önerileri doğrultusunda yazılarına son halini verdikten sonra yayımlanmak üzere yayın planına alınır.

10. Editörlerin görüşlerine veya editörler tarafından hazırlanan rapora katılmayan yazar/lar yazılarını geri çekme hakkına sahiptir. Ancak geri çekme gerekçesini yazılı olarak Yayın Kurulu'na sunmalıdır.

11. Yayın Kurulu'nun yayımlanmasına karar verdiği yazılar ve yazar/ları tarafından editör görüşleri doğrultusunda yayıma hazır hale getirilen yazılar, yazar/larının gerekçeli başvurusu olmaksızın yazar/lar tarafından basım aşamasındayken geri çekilemez.

12. Yayımlanmak üzere gönderilen çeviriler için Fikir ve Sanat Eserleri Kanunu’na göre gerekli iznin alınmış olması ve belgelendirilmesi gerekir. Çeviriler, orijinal metin ile birlikte gönderilir.

13. Kabul edilen yazıların, çevirilerin editörler tarafından incelenip yazar/lara gönderilerek yayımlanmasından sonra içeriğe dair sorunlar yazar/ların, çevirmen/lerin sorumluluğundadır.

14. Yayımlanmasına karar verilen yazıların tüm hakları Makina Mühendisleri Odası’na aittir. 15. Dergide yazıları yayımlanmış olan yazar/ların görüşleri Makina Mühendisleri Odası tarafından paylaşıldığı anlamına gelmez. Yazıların so-

rumluluğu yazar/larına aittir. 16. Dergide yayımlanan yazılardan kaynak gösterilmek suretiyle alıntı yapılabilir. 17. Yazıları yayımlanan yazar/lara herhangi bir telif hakkı ödenmez; ancak derginin o sayısından birer kopya gönderilir.

Mühendis ve Makina-Güncel Yazım Kuralları ve Sunuş Formatı 1. Yazı tümüyle (metin, çizelgeler, denklemler, çizimler) bilgisayarda düzenlenmeli ve baskıya hazır biçimde teslim edilmelidir. Yazı, A4

(210x297 mm) boyutlu kağıda, Word ortamında, 10 punto (ana başlık 15 punto) Times New Roman font kullanılarak, bir aralıkla yazılmalıdır. 2. Gönderilecek yazılar 5 sayfadan çok, 2 sayfadan az olmamalıdır. Kısa bildiriler ise 15 sayfadan uzun, 5 sayfadan kısa olmamalıdır. 3. Başlık, yazar iletişim bilgileri (adı soyadı, adresi, e-postası, varsa akademik unvanı) yer almalıdır. 4. Metin, yalın bir dil ve anlatımla yazılmalı, Türkçe yazım kurallarına uygun olmalı, üçüncü tekil şahıs ve edilgen fiiller kullanılmalı, devrik

cümleler içermemelidir. 5. Başlık mümkün olduğunca kısa ve açık olmalı, içeriği yansıtabilmelidir. 6. Gönderilecek yazılar, giriş, gelişme, sonuç ve kaynaklar sırası içinde düzenlenmelidir. 7. Girişte çalışmanın amacı, kapsamı, yöntemi ve ulaşılan sonuçları kısaca belirtilmelidir. 8. Bölüm ve alt bölüm başlıkları numaralandırılmalıdır (TS 1212 ISO 2145). 9. Semboller uluslararası kullanıma uygun seçilmeli; her bir sembol ilk kullanıldığı yerde tanımlanmalı, ayrıca metnin sonunda (Kaynaklardan

önce) tüm semboller alfabetik sırayla (önce Latin alfabesi, sonra Yunan alfabesi) listelenmelidir. 10. Denklemler numaralandırılmalı ve bu numaralar satır sonunda parantez içinde gösterilmelidir. 11. Fotoğraflar tarayıcıdan geçirilerek çözünürlüğü en az 300 dpi olacak şekilde ve jpeg formatında bilgisayar ortamına aktarılmalıdır. Çizelge-

ler, çizimler ve fotoğraflar metin içine yerleştirilmeli, her birine numara ve başlık verilmeli, numara ve başlıklar çizim (şekil) ve fotoğrafların altına, çizelgelerin (tablo) üstüne yazılmalıdır.

12. Yazılarda yalnızca SI birimleri kullanılmalıdır. 13. Etik kuralları gereğince, alıntılar tırnak içinde verilmeli ve bir referans numarasıyla kaynak belirtilmelidir.

14. Teşekkür olabildiğince kısa olmalı, çalışmaya katkısı ve desteği bulunan kişi ve kuruluşlar belirtilmelidir.

15. Kaynaklar metinde köşeli parantez içinde numaralanmalı ve kaynaklar listesinde metin içinde veriliş sırasına uygun biçimde belirtilmelidir. Kaynaklarda şu bilgiler verilmelidir:

Kaynak bir makale ise: Yazarın soyadı, adının baş harfi., diğer yazarlar. yıl. “makalenin tam başlığı,” derginin adı, cilt, sayı, başlama ve bitiş sayfaları. Örnek 1: Kaçar, E. N., Erbay, L. B. 2013. "Isı Değiştiricilerin Tasarımına Bir Bakış," Mühendis ve Makina, cilt 54, sayı 644, s.14-43.Örnek 2: Kaçar, E. N., Erbay, L. B. 2013. "A Design Review For Heat Exchangers," Engineer and Machinery, vol. 54, no. 644, p.14-43.Kaynak bir kitap ise: Yazarın soyadı, adının baş harfi., diğer yazarlar. yayınlandığı yıl. kitabın adı, varsa cilt numarası, varsa editörü, yayın veya ISBN no, yayın evi, yayımlandığı yer.Örnek: Lazzarin, R., Nalini, L. 2013. Havanın Nemlendirilmesi, ISBN: 978-605-01-0441-7, MMO/599, TMMOB MMO Yayını, İzmir. Kaynak bildiri ise: Yazarın soyadı, adının baş harfi., diğer yazarlar. yıl. “bildirinin adı,” konferansın adı, tarihi, yapıldığı yer.Kaynak tez ise: Yazarın soyadı, adının baş harfi. yıl. “tezin adı,” derecesi, sunulduğu kurum, şehir.Kaynak rapor ise: Yazarın soyadı, adının baş harfi., diğer yazarlar. yıl. raporun adı, türü, yayın numarası, kuruluşun adı, yayımlandığı yer.Kaynak internet adresi ise: Yazarın soyadı, adının baş harfi., diğer yazarlar. yıl. “yazının adı,” internet bağlantısı, son erişim tarihi.

tmmob teoman ÖztÜrk ÖĞrencİ evİ 2021-2022 dÖnemİ …

Documents