télétravail & flex-office, télétravail & flex-office, vers ... · 4 — 5 télétravail...
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Télétravail & flex-office, vers un collaborateur nomade ?Té
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Télétravail & flex-office, vers un collaborateur nomade ?
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Introduction
ContexteChronologie
Infographie
DéfisBénéfices
Flex-office, let’s go!Boîte à outils numériqueTélétravail : let’s do it!
Inspiration
Glossaire
Conclusion MéthodologieContacts Remerciements
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« Nous en sommes convaincus, cette flexi-bilité vis-à-vis de l’espace est au cœur de l’organisation de demain. Le bureau se trans-forme : d’un cadre fixe, vécu comme rassurant ou rigide, à un espace liquide qui se modifie au gré des besoins des collaborateurs et des projets en cours. Un espace qui devient mul-tiple puisqu’il s’externalise au-delà des fron-tières du siège de l’entreprise, notamment au domicile des collaborateurs ou dans des espaces de coworking.
Nous pensons qu’en 2019, la question n’est plus de savoir « si » il faut passer au flex-office et au télétravail, mais « comment » assurer cette transition dans le respect des collabo-rateurs et sans perturber la performance de l’organisation. C’est pourquoi nous avons inter-rogé une cinquantaine d’entreprises françaises et internationales sur leurs pratiques et leurs cheminements, afin de capitaliser sur leurs retours d’expérience sous forme d’un petit guide pratique.
Bonne lecture ! » Clément Alteresco et Antonin Torikian
À l’ère du numérique, l’entreprise bénéficie d’outils lui permettant
d’envisager un travailleur nomade dans l’enceinte de son établisse-
ment, ou en dehors de celle-ci. Ce sont le télétravail et le flex-office.
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Dans le monde de l’entreprise, dans les mé-dias ou même dans le secteur public, ces deux termes se sont largement répandus en l’espace de quelques années. Et pour cause, il s’agit de deux solutions, différentes mais connexes, à la recherche d’un cadre de travail plus souple, respectueux de l’équilibre vie professionnelle et privée, adapté aux moyens et outils disponibles à notre époque.
Tendance de fond ou simple effet de mode ? Les entreprises ont-elles sauté le pas ? Sommes-nous tous amenés à devenir des col-laborateurs nomades ? Nous essayons d’ap-porter quelques éléments de réponses dans les pages qui suivent. Loin d’une perspective floue pour les années à venir, ces pratiques sont une réalité, et leur compréhension, un impératif ; il ne reste plus qu’à interroger leur pertinence et éventuellement les adopter !
Trois grands facteurs ont catalysé ces trans-formations. En premier lieu, le mouvement sociétal de la fin des années 60 marque le début de fortes revendications de la part des employés pour plus d’autonomie, une pleine réalisation de soi et un meilleur équi-libre entre vie personnelle et professionnelle. Puis, à partir des années 1990, le développe-ment accéléré des technologies numériques rend envisageable la mobilité au sein et hors de l’entreprise, puisque le collaborateur n’est plus tributaire d’un poste de travail et de ressources dans un lieu fixe. Enfin, la hausse significative des coûts de l’immobilier d’en-treprise dans les villes qui a favorisé l’opti-misation des espaces de travail.
Aujourd’hui, 65% des Français s’intéressent au télétravail1, 25% le pratiquent régulière-ment2 et 77% des entreprises ont déjà testé l’aménagement en bureaux flexibles3. Ces nouvelles modalités d’organisation du tra-vail, plus souples et dynamiques, couplées aux dispositifs numériques, permettent ainsi de répondre à la demande collective pour plus de liberté dans la gestion de son temps. Les nouvelles générations de professionnels, toujours motivées par un désir d’autonomie, comptent également sur la confiance mana-gériale ; le fait de ne pas être à son poste de travail ne signifie plus être dans une si-tuation hors-travail ou non-productive.
En d’autres termes, le télétravail et le flex-of-fice se démocratisent et s’imposent comme solutions sociales et spatiales aux limites des rapports tradition-nels au travail. Mais, hors de tout déterminisme d’ordre techno-logique, l’adaptation du travail aux modes de vie contemporains est avant tout une ques-tion sociétale. Remettre les hommes et les femmes et leurs aspirations au centre des pratiques professionnelles se dessine comme un élément incontournable du future of work. Sources
1Étude Ipsos Revolution@Work, 2017.2Ifop pour Malakoff Médéric sur le télétravail, 2018.3JLL sur le flex office, 2018.
Télétravail et flex-office
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FLEX-OFFICE
TÉLÉTRAVAIL
1930Après la Grande Dépression, des avocats américains cherchent à réduire les coûts en partageant leur lieu de travail, les coûts de gestion, les salles de réunion et les assistants de bureau.
60’sEmergence du Burolandschaft, mouvement d’aménagement des bureaux qui conçoit des espaces de travail moins hiérarchiques, plus ouverts, sans murs, facilitant l’interaction entre différentes équipes. C’est la naissance de l’open space.
80’sLe terme hot-desking - dérivé du hot-bunking - le partage des couchettes par les marins - commence à être utilisé dans les bureaux pour définir le partage des postes de travail.
1980Gil Gordon organise la première conférence sur le télétravail.
1950Norbert Wiener, le « père de la cybernétique », évoque le cas d’un architecte vivant en Europe qui supervise la construction d’un immeuble aux États-Unis sans avoir à se déplacer, grâce à l’utilisation de moyens de transmission de données.
1967Le concept de « travail flexible » est introduit à Munich, afin de minimiser les problèmes de déplacement vers le lieu de travail.
1984Steve Jobs d’Apple Computer, lance le Macintosh, le premier micro-ordinateur personnel avec une interface graphique.
1989Tim Berners Lee met au point le système World Wide Web. En 94, le web compte 10.000 serveurs et 10 millions d’utilisateurs.
1996Création de l’Initiative Nationale pour le Télétravail aux États-Unis, ayant pour objectif de favoriser l’implémentation du télétravail dans la fonction publique fédérale.
2002Signature d’un « Accord cadre européen sur le télétravail » qui liste les droits et devoirs de l’employeur et de son salarié dans une organisation en télétravail.
2012Entrée dans le Code du travail français de la notion de « télétravail salarié » avec la loi Warsmann qui donne une définition juridique précise du télétravail.
201665% des Français qui travaillent dans un bureau se déclarent intéressés par le télétravail, selon une étude menée par le cabinet IPSOS.
2017Wordpress ferme ses locaux à San Francisco, tous les salariés passent au télétravail. Ils reçoivent 2 000$ pour aménager un bureau à domicile ou 250$ par mois pour travailler en espace de coworking.
Les « ordonnances Macron » encouragent le déploiement du télétravail, même occasionnel.
2012Diminution des taux d’occupation des bureaux, mobilité accrue, développement du coworking, du télétravail, et du flex-office. En France comme aux Etats-Unis, les grands groupes commencent à s’intéresser à la mobilité.
2005L’accord cadre européen sur le télétravail est transposé en droit français.
1992Projet pilote de télétravail dans la fonction publique fédérale aux États-Unis et au Canada.
90’sPlusieurs entreprises, notamment de consulting (Accenture, Arthur Andersen…), constatent de nombreux déplacements hors du bureau et commencent à mettre en place le flex-office.
1972Première utilisation du terme « télétravail » par Jack Niles - le père du télétravail » - aux États-Unis, alors qu’il travaille sur un système de communication pour la NASA de chez lui.
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TÉLÉ
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AV
AIL
Dans 25% des entreprises, moins de 50% des collaborateurs font effectivement usage de leurs droits.
37% des entreprises, accordent du télétravail aux cadres en majorité.
Bien-être.Meilleur équilibre vie pro/perso.
62,3%
1,8 jours
de télétravail accordés
en moyenne par semaine.
76,3% des entreprises
ont signé un accord d’entreprise.
18,4% des entreprises
accordent une indemnité
financière.
Qui fait du télétravail ?
Le télétravail en pratique.
Pourquoi le télétravail ?
entreprises de plus de 300 salariés interrogées.
79,2% des entreprises pratiquent le télétravail.
52,6% des entreprises ont complète-ment déployé le télétravail.
3%
25%
28%
44%Adaptation
aux nouveaux modes de travail flexibles.
31,7%
94% des entreprises
ayant mis en place le télétravail déclarent leurs salariés satisfaits.
57% plus de 75%des effectifs
13% moins de 25%des effectifs
21% télétravaillent dans
un autre site de l’entreprise.
47,3% des entreprises déclarent que
les ordonnances Macron n’ont eu aucun impact.
Coût de l’immobilier.
21%
depuis - de 3 mois
depuis - de 1 an
entre 1 et 3 ans
depuis + de 3 ans
20% entre 50 et 75%des effectifs
10% entre 25 et 50%des effectifs
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21% télétravaillent
dans un tiers-lieu.
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FLEX
OFF
ICE
9,7% exclusivement cadres.
38,7% majoritairement cadres.
51,6% parité cadres/ non cadres.
6%réservation de poste.
67% pas de réservation de poste possible mais
zones d’équipe définies.
Sous quelles formes s’effectue le flex-office ?
Pourquoi le flex-office ?
63% aménagement de
l’espace en plusieurs ambiances.
entreprises de plus de 300 salariés interrogées.
39,4% des entreprises ont complète-ment déployé le flex-office.
68,7% des entreprises pratiquent le flex-office.
6% depuis - de 3 mois
depuis - de 1 an
entre 1 et 3 ans
depuis + de 3 ans
24%
43%
27%
66,7% des entreprises
ayant mis en place le flex-office déclarent leurs salariés satisfaits.
61% plus de 75%des effectifs
9% moins de 25%des effectifs
21% entre 50 et 75%des effectifs
9% entre 25 et 50%des effectifs
Qui fait du flex-office ?
Nouveaux usages.
24,2%
Attractivité et image de l’entreprise.
21,1%
Coût de l’immobilier.
30,3%
27% ni réservation,
ni zone d’équipe.
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DéfisDÉFI 1 AMÉLIORER LA CONNAISSANCE DE CES DEUX NOTIONS
Le premier challenge rencontré par les entreprises au moment du passage en télétravail/flex-office est la méconnaissance qu’ont les collaborateurs de ces notions. Ainsi, le télétravail peut être assimilé à un jour non travaillé (ce qui amène certains collaborateurs à refuser une réunion sur un jour de télétravail). La méconnaissance entraînant souvent la défiance, la clarification de ces notions est un vrai défi pour les entreprises.
DÉFI 3 FAIRE ÉVOLUER LE MANAGEMENT : VERS MOINS D’AVANTAGES STATUTAIRES ET PLUS D’EXEMPLARITÉ
Le manager a longtemps été reconnaissable aux « signes extérieurs de hiérarchie » : un grand bureau, du mobilier de qualité... Le pas-sage en flex-office change ce paradigme : le manager est auprès des équipes et montre l’exemple.
DÉFI 2 SORTIR DE LA CULTURE DU PRÉSENTÉISME : VERS UN MANAGEMENT PAR LA CONFIANCE
Le prérequis à la mise en place d’une politique de télétravail et flex-office efficace, est un changement profond des modèles de management. Si l’entreprise doit accepter que le collaborateur reste efficace et productif en dehors du radar de son manager, les équipes doivent, quant à elles, apprendre à travailler en mode projet.
«On prend pour acquis que tout le monde est au fait de ce qu’est le télétravail, mais force est de constater que ce n’est pas le cas. Je me souviens d’un collaborateur souhaitant passer en 4/5 pour pouvoir passer plus de temps avec sa famille, ce qui est moins courant chez les hommes. Son management lui a alors demandé pourquoi il ne prenait pas plutôt un télétravail, alors que c’est fondamentalement différent. Quand on fait du télétravail… on travaille, comme au bureau ! »Anonyme
«Initialement, les managers étaient récalcitrants, cela impliquait de perdre son bureau individuel, qui revêtait une certaine dimension affective au delà de l’aspect pratique : ne pas perdre de temps pour savoir où s’asseoir, arriver un peu tard dans la journée et se retrouver assis loin de ses équipes… »Anonyme
«Après une première vague d’expérimentations avec 200 volontaires, nous avons déployé le télétravail à grande échelle. C’est un cas concret qui illustre notre démarche de transformation. Le test a été concluant et aujourd’hui cela concerne plus de 1000 agents sur 1400, à raison de 2 jours par semaine. C’est une réalisation sans précédent dans l’administration publique et même dans le privé ! La confiance est un fondement du modèle managérial que nous construisons au quotidien. »FABIENNE CHOL, DIRECTRICE GÉNÉRALE ADJOINTE AUX RESSOURCES HUMAINES DU CONSEIL RÉGIONAL D’ILE-DE-FRANCE
Tout l’enjeu est de remettre la confiance au coeur de la relation ma-nager/managé pour passer d’une culture du contrôle à une culture de la confiance. Désormais les collaborateurs ne sont plus évalués sur le temps passé à leur bureau mais sur les résultats concrets de leur travail.
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DÉFI 5 ÉVITER L’ISOLEMENT DES COLLABORATEURS
Lorsque chacun travaille à distance ou que l’équipe est éclatée sur plusieurs zones, le risque est de perdre en cohésion. C’est particu-lièrement le cas pour les collaborateurs en télétravail qui peuvent s’éloigner du reste de leur équipe. Tout l’enjeu est donc de faire du lieu de l’entreprise un espace de sociabilisation et d’inviter les collaborateurs à s’y retrouver régulièrement.
DÉFI 4 JOUER LE JEU !
Le télétravail et le flex-office insufflent plus d’équité au sein de l’en-treprise, mais pour que cela fonctionne chaque collaborateur doit jouer le jeu à son niveau, en respectant les règles établies au sein de son entreprise (nettoyer son bureau chaque soir, changer de place tous les jours, respecter sa zone d’équipe, etc).
«Certaines règles ne sont pas toujours respectées : on est censé reprendre ses affaires à midi et remettre la place en jeu mais bien évidemment, ça ne fonctionne jamais comme ça. »Anonyme
«Il faut avant tout mieux s’organiser ! Avant, tout le monde était sur place, on pouvait donc improviser des réunions, maintenant il faut plus anticiper. D’un côté on a gagné en agilité, mais de l’autre je trouve que l’on a ainsi perdu un peu de spontanéité. »Anonyme
« Chez Air France, il y a quelques personnes en télétravail à plein temps, notamment celles qui sont plus éloignées du lieu de travail, elles doivent cependant venir 1 ou 2 fois par mois pour maintenir le lien social. »VALÉRIE MOLENAT, RESPONSABLE COORDINATION ET COMMUNICATION RH, AIR FRANCE
« Les équipes auront toujours besoin d’un lieu pour se retrouver, c’est le lieu de l’entreprise. »CATHERINE PAPILLON, DIRECTRICE DÉVELOPPEMENT DURABLE/RSE, BNP PARIBAS REAL ESTATE
«Chez nous, les managers sont encore trop attachés à la dimension symbolique du bureau, qui varie en localisation et en aménagement selon le statut. Plus on grimpe les échelons, plus on a d’espace, la petite table basse en plus… »Anonyme
« L’emménagement dans le nouveau siège de Saint Ouen a été une opportunité unique de révolution vers les nouveaux modes de travail. Par exemple le temps des bureaux fermés est révolu, désormais tous les agents, même le Directeur Général des Services, sont en open space, un cas d’exemplarité au service d’une plus grande transparence. »FABIENNE CHOL, DIRECTRICE GÉNÉRALE ADJOINTE AUX RESSOURCES HUMAINES DU CONSEIL RÉGIONAL D’ILE-DE-FRANCE
« La capacité d’une organisation à accepter le flex-office ou le télétravail n’est pas liée à la taille de l’entreprise mais à la vision du dirigeant et du management sur ces pratiques. »CLAIRE CAVALLUCCI
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BénéficesBÉNÉFICE 1 LE TÉLÉTRAVAIL, UNE AMÉLIORATION DE LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL ET DE SA MARQUE EMPLOYEUR
Ratifiées en 2018, les ordonnances Macron attestent d’une évolution vers une organisation du travail plus flexible et plus de droits don-nés aux collaborateurs, leur permettant ainsi de trouver un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle : plus de liberté dans l’organisation de sa journée, possibilité de s’occuper de sa maison et sa famille pendant ses temps de pause, moins de temps passé dans les transports... Une politique de télétravail bien pensée peut ainsi devenir un fort argument dans l’acquisition et la rétention des talents.
BÉNÉFICE 2 UN ESPACE OPTIMISÉ POUR UNE ÉQUIPE AGRANDIE
Flex-office et télétravail sont généralement synonymes de démé-nagement ou de rationalisation de son espace, notamment lorsque les effectifs s’agrandissent. Flex-office comme télétravail permettent d’utiliser tout le nouvel espace disponible, ou bien d’être plus agile dans son espace habituel, notamment au sein d’entreprises où les collaborateurs sont amenés à se déplacer fréquemment.
«Le télétravail, on n’y est pas encore, mais on sait que c’est incontournable. C’est une forte demande de nos collaborateurs, certains talents l’ont connu chez des employeurs précédents. »Anonyme
« Aujourd’hui, le télétravail peut être à l’initiative du salarié, du manager ou les deux. Il permet d’instaurer un climat de confiance, de travailler dans un cadre différent et d’en retirer de nombreux bénéfices, côté salarié comme côté employeur, sans être trop contraignant d’un point de vue organisationnel. »SÉBASTIEN ROBERT, DIRECTEUR DE CABINET DE LA DRH, ORANGE BUSINESS SERVICES
«Bien sûr, le flex-office permet d’occuper au mieux l’espace. On peut comprendre que cette optimisation puisse inquiéter, cela évoque parfois les open spaces première génération sans intimité. Mais le flex-office ne rime pas nécessairement avec diminution de l’espace individuel. On a pris en compte les besoins des collaborateurs, comme celui d’avoir des bulles pour s’isoler. »STÉPHANIE LÉVY, ANCIENNEMENT RESPONSABLE PROGRAMME DE TRANSFORMATION DIGITALE COLLABORATEURS, RATP
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BÉNÉFICE 3 LE FLEX-OFFICE, CATALYSEUR DE RENCONTRES ET DE COLLABORATION AU SEIN DES ÉQUIPES.
Avec le flex-office, on ne s’installe plus tous les matins entre les mêmes voisins de gauche et de droite. Le nomadisme sur un même plateau permet d’être au contact de nouveaux collaborateurs et d’autres départements.
«Le flex-office permet de pouvoir s’asseoir à côté de collaborateurs différents, et donc de mener des projets avec des parties prenantes différentes. »BORIS AUBRY, DIRECTEUR DU PROGRAMME ENJOY, AXA
« J’avais connu le télétravail et le flex-office dans mes expériences précédentes, une fois que l’on y a goûté, c’est compliqué de faire marche arrière. »CLAIRE CAVALLUCCI
«Il est primordial de pouvoir choisir un espace différent pour chaque besoin au cours de sa journée : on n’a pas toujours besoin d’être en concentration profonde ou en dialogue avec son voisin, le flex-office permet de choisir ! »STÉPHANIE LÉVY, ANCIENNEMENT RESPONSABLE PROGRAMME DE TRANSFORMATION DIGITALE COLLABORATEURS, RATP
« Fournir aux agents un environnement performant, convivial, agréable dans lequel chacun est libre de travailler différemment, selon les besoins de son métier et selon son humeur est une base concrète pour s’engager vers une administration plus libérée. Nous avons près de 300 agents qui travaillent en flex-office, c’est à dire qu’ils n’ont plus de bureaux individuels mais qu’ils peuvent choisir de travailler quotidiennement dans l’espace qui leur correspond le mieux. Moi-même, je n’ai plus de bureau et j’apprécie cette mobilité qui renforce la proximité des échanges avec mes équipes. »FABIENNE CHOL, DIRECTRICE GÉNÉRALE ADJOINTE AUX RESSOURCES HUMAINES DU CONSEIL RÉGIONAL D’ILE-DE-FRANCE
«Le télétravail permet également de désengorger le bureau lorsqu’il est trop plein. Lorsqu’on a par exemple une journée où l’on va recevoir plus de 20 visiteurs externes, on sait que les espaces communs vont être occupés, les open spaces plus bruyants… On conseille à tout le monde de travailler de chez soi ! »STÉPHANIE LEONOR, EXPERIENCE ET OFFICE MANAGER, FABERNOVEL INSTITUTE
BÉNÉFICE 4 FLEX-OFFICE ET TÉLÉTRAVAIL, DES ESPACES DE TRAVAIL ADAPTÉS AUX USAGES
Si aucune journée ne se ressemble, c’est que les missions ne varient pas seulement d’une journée à l’autre, mais au sein de la journée même ! S’isoler au bureau voire chez soi pour se concentrer ou passer ses appels, se déplacer en cuisine pour un rapide échange informel, puis s’installer à la même table si l’on décide de poursuivre avec une réunion improvisée… Le flex-office comme le télétravail permettent d’adapter son lieu de travail en fonction de sa mission, et non l’inverse.
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BÉNÉFICE 5 TÉLÉTRAVAIL, ACCROÎTRE LA PERFORMANCE
Si les managers craignent souvent une baisse de la productivité lorsque leurs collaborateurs ne sont pas présents dans l’établissement, les entreprises ayant franchi le cap vantent plutôt une efficacité accrue chez des collaborateurs responsabilisés.
« Plus 20% de productivité pour les personnes en télétravail (personnels commerciaux). »VALÉRIE MOLENAT, RESPONSABLE COORDINATION ET COMMUNICATION RH, AIR FRANCE
«Ce qu’on entend c’est le « gagnant - gagnant » collaborateur/entreprise : en temps de travail, en concentration… le temps passé à travailler est plus élevé, plus serein, et plus efficace. »COLINE LAFON, DRH, CITEO
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EN AMONT D’UN PASSAGE AU FLEX-OFFICE RÉUSSI.
De l’importance d’expliquer la démarche
Le flex-office est souvent perçu par les colla-borateurs sous l’angle financier : économie de mètres carrés, déménagement… et rarement comme un outil au service de leur bien-être et de leur performance. Il est donc crucial de soigner la communication interne et d’embar-quer les collaborateurs dans ce projet.
La première étape est d’être transparent quant aux motivations de l’entreprise tout en expliquant aux collaborateurs les avantages qu’ils vont retirer du flex-office.
Le principal changement pour les collabo-rateurs, consiste à repenser leur rapport à l’espace, non plus en termes d’organisation (ici le département communication, là le bu-reau du directeur…) mais en termes d’usages. Besoin de téléphoner ? Pourquoi ne pas le faire en marchant dans le jardin ? Besoin de se concentrer ? Pourquoi ne pas passer une heure en salle silence ? Besoin d’échanger avec un collègue et d’organiser une courte réunion informelle ? Pourquoi ne pas se don-ner rendez-vous à la cafétéria ? Besoin de recevoir des clients ? Pourquoi ne pas réser-ver une belle salle de réunion ?
De cette façon, chaque collaborateur n’a pas un bureau, mais plusieurs, en fonction de ses besoins et missions du jour et de l’activité de
l’entreprise. Cela évite des désagréments, par exemple, lorsque l’on cherche à se concen-trer alors que tous les commerciaux sont au téléphone dans l’open space.
En amont et pendant :consulter et communiquer
Consulter les collaborateurs en amont, en plus de les impliquer, permet de récolter leurs be-soins. Cette démarche centrée « utilisateurs » permet de relever les points de friction à cor-riger ou au contraire les éléments qu’ils appré-cient et ont peur de voir changer. En fonction des retours des équipes, il faudra créer des espaces de concentration ou de collaboration, davantage d’espaces de rangement... Leur implication en amont du processus leur permettra de s’ap-proprier le change-ment plutôt que de le subir.
Une fois le passage au flex-office annon-cé, il faut communi-quer régulièrement l’avancée du projet aux collaborateurs : à travers le CSE ou le comité d’entreprise, ou via une newslet-ter envoyée à tous. Suivre les travaux, voter sur certains dé-tails d’aménagement, avoir une vision claire de la chronologie sont
Flex-office : let’s go!
1« On a réalisé une large communication en amont sur ce que nous avons appelé les espaces dynamiques, expliqué ce que nous allions déployer sur le même nombre de mètres carrés, comment nous allions adapter l’espace aux différents modes de travail (du deep work à la conversation), la différence avec des espaces cloisonnés et leur impact sur la collaboration. En parallèle, les collaborateurs étaient fortement encouragés à exprimer leurs craintes sur un réseau social créé pour l’occasion, ou encore via leurs managers. Puis avant la livraison des espaces, tous les collaborateurs concernés ont participé à une grande réunion de lancement sur toute une matinée, avec une présentation détaillée du projet par les experts (les RH de la direction concernée, les responsables du projet immobilier ainsi qu’un membre du cabinet d’architecture accompagnant ce projet). Nous avons veillé à répondre à l’intégralité des questions relevées en amont. Il s’agissait d’en faire un événement collectif et transparent. » STÉPHANIE LÉVY, ANCIENNEMENT RESPONSABLE PROGRAMME DE TRANSFORMATION DIGITALE COLLABORATEURS, RATP
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autant d’éléments qui permettront à chacun de se projeter.
Former des ambassadeurs
Le passage au flex-office peut créer quel-ques inquiétudes, à charge pour les managers de rassurer et d’incarner ce changement en se montrant exemplaires ! Et pour ce faire, il peut être déterminant de se doter « d’alliés » acteurs de cette tran-sition : des « ambassa-deurs », convaincus de la démarche, qui vont aider à l’élaboration de règles de bonne conduite du flex-office.
LE FLEX-OFFICE : UN DÉPLOIEMENT PAS À PAS
Inventer son flex-office :votre espace, vos règles
Le flex-office n’est pas une notion générique : à chaque entreprise d’en inventer sa propre définition, qui pourra même varier d’une équipe à l’autre. Le tout est de ne surtout pas s’enfermer dans des injonctions : certains postes ou certaines équipes peuvent être en flex-office et d’autres non, on peut également choisir d’être en flex-office tout en gardant des « zones d’équipe » afin de faciliter la collaboration au sein des équipes projets. On peut le faire de façon progressive ou en
« Nous avons mené des ateliers de travail avec des ambassadeurs désignés dans chaque structure, en leur faisant remonter des éléments factuels de mesure des taux d’occupation de leurs bureaux, à partir d’une étude réalisée par une entreprise spécialiste. Ils ont ensuite travaillé avec nous sur ce qu’ils souhaitaient faire évoluer dans ces usages en fonction de leur activité. Les juristes ont été dotés d’une bibliothèque pour consigner et consulter leurs ouvrages juridiques, les commerciaux disposent désormais de la salle d’écoute où ils peuvent se connecter en double écoute lors d’un appel client. » FABRICE LÉVY, GLOBAL BUSINESS SUPPORT, ENGIE
« Il y a deux mois, nous étions dans un format full flex-office, avec une salle dédiée aux développeurs. Après le déménagement, nous sommes passés à un format « flex-équipe », avec une salle attribuée par équipe (studio créatif et marketing, sales, consultants, admin…). Chaque salle a pu décider elle-même de s’organiser comme elle l’entendait. Par exemple, la salle marketing-studio a organisé une réunion « Our room, our rule » à l’issue de laquelle ils ont fait le choix du flex-office et ont édicté leurs « 10 Golden Rules » : laver son espace, éteindre la lumière en partant... » CHARLOTTE LEBOUCHER, CHIEF PEOPLE OFFICER & HEAD OF COMMUNICATIONS, UPSLIDE
une fois, créer des ambiances différentes d’une zone à l’autre, être souple ou exigeant sur le rangement… le seul impératif, c’est que les règles soient clairement définies, respectées et acces-sibles à tous. Nous avons remarqué que les équipes pour lesquelles la transition s’était bien passée, avaient souvent pris le temps de rédiger ensemble, en amont, leurs « règles du flex-office ». Un bon exercice de team building, qui permet à chacun de se projeter, et au collectif de désamorcer les problèmes les plus évidents.
Baliser : penser sa signalétique
Une fois le flex-office implémenté, il est né-cessaire de proposer de nouveaux outils de communication entre les collaborateurs car le nomadisme modifie la circulation de l’information. En effet certains ne sont plus présents tous les jours, les équipes ne se retrouvent pas forcément côte-à-côte… Bref, il est nécessaire de s’assurer que l’information se diffuse. Et pour cela, rien de mieux dans un espace que de s’appuyer sur la si-gnalétique : tableaux d’affichage, petits mots épinglés dans les espaces com-
2« Nous avons édité un aimant par personne et un plan du bureau sur un tableau blanc. Lorsqu’une personne arrive au bureau, elle place son magnet sur son emplacement de la journée. On peut donc savoir si la personne est en télétravail, et si non, où est-ce qu’on peut la trouver ! » ANONYME
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muns, des points d’information « fixes » dans un environnement nomade !
Inspirer : l’exemplarité des managers
Si le flex-office peut générer des points de friction lors de sa mise en place, c’est qu’il est souvent vécu comme une mesure émanant de managers, qui eux conservent le confort de leurs bureaux individuels. Un manager ne peut être exempté du flex-office en raison de son statut, et doit faire preuve d’exemplarité dans la pleine utilisation de ce nouvel espace comme outil de collaboration et de meilleure cohésion d’équipe.
La meilleure façon de le faire consiste à prendre sa place, ré-gulièrement, auprès des équipes, dans l’espace partagé, de changer régulière-ment de voisins et d’expérimenter les espaces et le vécu des collaborateurs. Ainsi, le flex-office peut permettre d’éta-blir une relation de proximité avec la hié-rarchie qui n’existait pas à l’heure du bureau fixe, voir du bureau fermé. Cette fréquentation informelle, peut permettre de faire émerger des discussions, de faire circuler l’information ou de créer des liens avec les collaborateurs les plus éloignés du management.
Itérer : l’espace est vivant !
Avec le flex-office, le rapport à l’espace change : d’un espace figé, statutaire, l’espace de travail devient un outil comme un autre, au service de la vie de l’équipe, de la bonne réalisation de ses projets et objectifs.
Ce « mode projet », itératif, inspiré des méthodes agiles, est très loin de la percep-tion long terme que l’on peut avoir de la « pierre ». Cela dyna-mise le collectif car la sensation de pouvoir agir sur son environ-nement est un puis-sant message passé aux collaborateurs.
Vous pouvez considérer que la mise en place du flex-office est achevée lorsque les col-laborateurs exploitent les différents espaces en fonction des besoins de leur journée, et l’utilisent spontanément comme un outil dans la gestion de leur projet.
« Au sein de notre nouveau siège, nous avons voulu permettre à nos collaborateurs de développer leur expérience de la relation. Si nous avions envisagé de convertir 100% des équipes au flex-office, nous nous sommes rendu compte que c’était un peu dogmatique. Pour des questions de confidentialité, d’accueil de partenaires, certaines personnes ont besoin de mobilier spécifique et attitré. Ils en bénéficient donc, mais sans bureau fermé et indépendamment de leur statut hiérarchique, uniquement selon la nature et de la récurrence de leur fonction. Chez nous, le passage au flex a commencé par les dirigeants. » GENEVIÈVE AERTS, DIRECTRICE GÉNÉRALE CULTURE ET RÉPUTATION, ID GROUP
« Si demain, on crée un nouveau projet, on peut se retrouver sur un carré de table et contribuer tous ensemble. C’est ce que nous avons fait par exemple dans notre travail sur « Great Place to Work ». Afin de récupérer des éléments auprès de tous les services, nous avons installé un emplacement éphémère, une table dédiée devant laquelle les collaborateurs passaient et pouvaient s’arrêter quelques minutes selon leurs disponibilités pour contribuer. » CINDY NGUYEN, HR PROJECT MANAGER & EMPLOYER BRANDING, VO2 GROUP
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Boîte à outils numériqueFlex-office et télétravail nécessitent des outils numériques adaptés. Il est nécessaire de s’équiper en amont, afin de limiter au maximum le nombre de documents à consulter en physique et permettre de s’organiser, dialoguer, et collaborer à distance.
... BRAINSTORMER CREATELY (ou MINDMEISTER pour les francophones) : permet de cartographier des pensées, des « idées volantes » de manière immédiate et collaborative, le tout en s’aidant de schémas pré-existants.
... SE RÉUNIR APPEAR.IN, JOIN.ME ou DAILY.CO, plateformes
de conversations vidéo. CALENDLY : vous aide à programmer des réunions
sans d’incessants allers-retours de mails. UPSCOPE : partager son écran pour mieux collaborer.
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des collaborateurs à qui elles sont attribuées…
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VOICI QUELQUES OUTILS DIGITAUX
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PASSAGE AU TÉLÉTRAVAIL, QUEL FORMAT CHOISIR ?
Le cadre juridique : que dit la loi ?
Depuis le 24 septembre 2017, la clause sur le télétravail a été modifiée dans l’optique de développer le recours au travail à distance et de donner plus de liberté aux salariés, tout en respectant des négociations enca-drées avec l’entreprise. Voici les principales modifications :• Définition : désormais, il s’agit de « toute
forme d’organisation du travail dans la-quelle un travail qui aurait également pu être exécuté dans les locaux de l’em-ployeur est effectué par un salarié hors de ces locaux, de façon volontaire, en utilisant les technologies de l’information et de la communication ». Avant, le té-létravail était une activité régulière, au-jourd’hui, on reconnaît aussi le télétravail occasionnel.
• Accord et mise en place : le télétravail ne nécessite plus obligatoirement une charte ou un accord collectif, mais peut être conclu « par tous moyens », comme un simple échange de mails précisant les horaires et dates concernés.
• Refus : dès lors que le recours au télétra-vail est prévu par une charte ou un accord collectif, l’employeur doit obligatoirement justifier son refus par des motifs précis re-levant de votre fonction, de l’organisation de votre service ou même de la situation de l’entreprise. A noter aussi que le sa-
SourcesActance, société d’Avocats, 29/09/17
larié n’est pas tenu d’accepter d’exercer son activité en télétravail.
• Matériel : désormais, l’obligation spéci-fique pour l’employeur de prendre en charge les coûts découlant directement de l’exercice du télétravail (matériels, lo-giciels, abonnements, communications) a été supprimée.
• Statut et responsabilité : le télétravailleur a les mêmes droits que le salarié qui exé-cute son travail dans les locaux de l’en-treprise, notamment en ce qui concerne l’accès aux informations syndicales, la participation aux élections profession-nelles et l‘accès à la formation. De plus, tout accident « survenu sur le lieu où est exercé le télétravail pendant les plages horaires du télétravail est présumé être un accident de travail ».
Télétravailler : oui mais où ?
On distingue à ce jour différents dispositifs de télétravail. • Différents lieux de télétravail :
Le home office qui consiste pour le colla-borateur à travailler depuis son domicile. Le télétravail en coworking ou en cor-poworking soit depuis un site de coworking pro-fessionnel dans lequel l’entre-prise loue des accès, ou depuis d’autres sites de l’entreprise que celui auquel le collaborateur ap-partient.
Télétravail : let’s do it!
« Intermédiaire entre bureau et domicile, le tiers-lieu est un espace qui propose un nouvel environnement de travail aux collaborateurs, facteur de bien-être au travail. La Région Ile-de-France est financeur et partenaire d’une centaine de tiers-lieux sur le territoire. Ils sont répertoriés sur une plateforme et accessibles par les agents en télétravail. » FABIENNE CHOL, DIRECTRICE GÉNÉRALEADJOINTE AUX RESSOURCES HUMAINES DUCONSEIL RÉGIONAL D’ILE-DE-FRANCE
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• Différents modes de télétravail, occasionnel ou contractuel : tout d’abord le télétravail contractuel, où la délocalisation du travail en dehors de l’entreprise est supérieure au temps passé dans l’entreprise (exemple : des collaborateurs qui sont 4 jours par se-maine nomades ou en télétravail et seule-ment 1 jour par semaine dans les bureaux de l’entreprise). Le télétravail ponctuel en-suite, accordé de façon moins régulière à la demande du collaborateur.
Si tous ces « télétravailleurs » effectuent leur travail quotidien hors du cadre de l’entreprise, via les outils numériques, cela recouvre pour le collaborateur des réalités quotidiennes différentes, et pour l’entreprise et le manager, des inquiétudes différentes.
TÉLÉTRAVAIL : RESTER ORGANISÉ ET PERFORMANT
Manager par objectifs (et non par présentéisme)
Dans tous les cas, la difficulté pour le collabo-rateur reste de structurer sa journée hors du cadre établi de l’entreprise : remplir sa part de contrat tout en bénéficiant de la flexibilité du système (horaires décalés, tenue casual, tâches domestiques effectuées en guise de pause…). Là réside l’importance pour le ma-nager d’avoir fixé les objectifs de la journée sans raisonner en terme d’horaires ou de présence. L’entreprise est-elle à l’aise avec l’idée qu’un télétravailleur ait été « productif » tout en ayant vidé sa machine à laver au milieu de la journée, ou investi le même nombre d’heures en ho-
raires légèrement décalés ? Cette boîte noire qu’offre le télétravail est souvent source de stress pour le collaborateur comme pour le manager : seul un cadre d’objectifs clair permet de le désamorcer.
Quelles que soient les règles décidées par le manager, elles doivent être fixées clairement en amont. Par exemple : • Être disponible et
connecté sur son compte Skype, Slack ou sur la messagerie in-terne de l’entre-prise, répondre à ses appels, accepter les réu-nions à distance, travailler sur certaines plages horaires…
• Pouvoir rendre compte de ses avancées, au même titre que lorsqu’il travaille sur le site de l’entreprise, par exemple en fixant quelques objectifs la veille et en faisant un compte rendu par mail à la fin de la journée.
Enfin, le manager peut se réserver le droit d’arbitrer à partir de ces indicateurs la ma-turité du collaborateur envers le télétravail et d’accepter ou non de futures demandes, en attendant que la confiance s’installe.
« Pour moi, le débat autour du télétravail rejoint un peu celui de l’usage des réseaux sociaux sur son ordinateur : si vous l’interdisez, celui qui veut vraiment les consulter pour son usage personnel le fera sur son téléphone. Mais un collaborateur qui y jette un regard de temps en temps quand il fait une pause pourra aussi les utiliser pour réaliser correctement sa veille, y consulter des articles, du contenu... Le télétravail c’est pareil. Peut-être qu’il y aura une petite baisse d’efficacité chez certaines personnes. Mais à l’inverse, chez les collaborateurs motivés, cela augmente d’autant plus la performance, le bien-être et la motivation. » ANONYME
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Bien organiser l’équipe : règles et outils communs
Une des problématiques posées par le télé-travail est le bon fonctionnement du collectif. Si certaines tâches de production s’accom-modent bien de la tranquillité du télétravail (rédaction, code…), d’autres tâches plus col-laboratives peuvent être pénibles à exé-cuter à distance tant pour le télétravailleur que pour son équipe ( b ra i n s t o r m i n g , points d’étape, feed-backs…) s’il n’est pas doté des bons outils.
Afin de ne pas désorganiser l’équipe, il faut, comme pour le flex-office, fixer en amont des règles et pratiques communes à toute l’équipe. Par exemple :• s’assurer en amont d’avoir accès aux bons
outils pour être en mesure d’accepter des réunions à distance,
• convenir d’un jour commun sans télétra-vail où placer la réunion d’équipe heb-domadaire,
• choisir des outils partagés à l’ensemble du groupe (si c’est Skype ce n’est pas Zoom, cf la Boîte à Outils),
• être rigoureux sur les horaires, les rendus et les livrables !
Attention à la communication, le télétravail-leur peut avoir manqué certaines informations partagées à la volée de façon informelle (« ah bon la réunion est annulée ? »). Cela demande donc une certaine rigueur.
Enfin, le développement du télétravail est une raison supplémentaire d’investir le sujet du knowledge management : libeller et ranger les documents partagés de façon à ce qu’ils soient accessibles à toute l’équipe, à tout moment et faciles à retrouver.
Animer et fédérer autour de rituels
Le télétravail renforce le besoin de cohésion (d’autant plus s’il est couplé au flex-office) : les travailleurs nomades se croisent avec moins de régularité que leurs collègues sé-dentaires ce qui nécessite d’organiser des rendez-vous pour se retrouver.
L’animation de la communauté peut être l’oc-casion de créer des rituels, axer certains sur la performance ou le retour d’expérience (REX d’un projet, brainstorming sur une solution, présentation d’un outil) ou sur la convivialité ou l’inspiration (l’apéro des col-lègues, la séance de sport, le petit-déjeuner conférence…).
Les offices managers jouent alors un rôle crucial pour mettre du lien, rythmer la vie de la communauté par de petits événements internes (anniversaires, pots de départ…) ou ex-ternes (Coupe du monde, fêtes de fin d’année..).
« Le télétravail force à mieux s’organiser et à se voir pour des raisons bien précises, avec un meilleur timing. Les réunions deviennent des moments de qualité, et je pense que cela peut nous pousser à les améliorer au maximum : poser des objectifs, un ordre du jour, faire un compte rendu… » ALBAN BEUGLET, DIRECTEUR NOUVELLE OFFRE IMMO & SERVICES, ICADE
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TENDANCE 1 DEMAIN, UN BUREAU CONNECTÉ
Avec les progrés des technologies numé-riques, les bureaux connectés seront essen-tiels à l’organisation du travail. Les assistants virtuels se développent avec des dispositifs personnalisables. Les objets connectés de-viennent indispensables et connaissent un essor remarquable. La réalité augmentée/virtuelle est de plus en plus performante. Tous les secteurs sont concernés et certaines entreprises commencent à s’adapter à ces transformations technologiques.
TENDANCE 2 DEMAIN, DES ESPACES POLYVALENTS
À l’ère de l’effacement des frontières entre vie personnelle et professionnelle, le lieu de travail se transforme et adopte de nouveaux codes pour que l’expérience au bureau ne se résume plus à la seule fonction de travailler. Les espaces de travail se muent en espaces polyvalents et multi-fonctionnels. Les bureaux commencent à ressembler davantage à des villes, des espaces ouverts, des hôtels, ou même au domicile. Tout pour que chacun se sente bien, dans une ambiance agréable, humaine et engageante.
Exemples Amazon, IBM et Cisco espèrent introduire leurs assistants virtuels au bureau1. Ils pourront automatiser des tâches ordinaires telles que le démarrage de vidéoconférences, la réservation de salles de réunion et améliorer l’expérience d’utilisation des logiciels de travail. Des entreprises comme MeetinVR et MureVR développent déjà des environnements complètement virtuels pour la réalisation de réunions, conférences ou même pour la reproduction de l’environnement quotidien de travail.
Exemples Des entreprises comme PWC2 et Salesforce réinventent le lieu de travail en leur apportant plus d’« urbanité »3. Leurs sièges sont devenus de vrais lieux de vie, avec leurs parcs verdoyants, des salles de sieste, de musique, des bibliothèques ou même des espaces pour trouver de l’inspiration et de la créativité. La marque automobile MINI lancera prochainement à Shanghai un projet qui convertit une ancienne fabrique de peinture en lieu de vie avec des appartements, des espaces de travail et de loisirs4.
À quoi ressemblera l’espace de travail du futur ?
Sources 2Workplace of the future
www.carrieres.pwc.fr3Spur Report, Rethinking the
corporate campus, Avril 2017.4Bradley Quinn, Here are
the peaks and pits of the future workplace,
www.frameweb.com, juil. 2018.
Sources 1Alexa for Business pour
Amazon, Watson Assistant Solutions pour IBM, Spark
Assistant pour Cisco.
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TENDANCE 3 DEMAIN, DES ESPACES HYBRIDES
Un effacement de la frontière entre le nu-mérique et le physique s’invente avec des bureaux hybrides, à la fois matériels et im-matériels. On voit des open spaces et postes de travail de plus en plus adaptés et intégrés aux outils de travail numériques. Des bureaux avec des murs entièrement digitalisés, notam-ment dans des salles de réunion. Tout est fait pour favoriser l’interaction homme-machine, la collaboration, surtout à distance, la mo-bilité, ainsi qu’une organisation de l’espace par activités.
Exemples La société Stir a créé la « Kinetic Desk », un concept de bureaux numériques avec des écrans intégrés, des capteurs qui détectent la présence et le niveau de confort du collaborateur et apprennent à optimiser les usages du poste de travail grâce à des algorithmes. Google, Microsoft et Cisco ont créé des murs digitalisés et connectés, intégrés avec le réseau de l’entreprise qui permettent aux collaborateurs en réunion d’écrire, dessiner, présenter des documents et les partager facilement seulement avec les mains par des touches ou gestes.
À quoi ressemblera le management du futur ?TENDANCE 4 VERS PLUS D’HORIZONTALITÉ
Les nouvelles façons de travailler entraînent une redéfinition des règles de management vers plus de collaboration et moins de hié-rarchie. Les entreprises sont de plus en plus tentées de dépasser les structures verticales d’organisation pour basculer vers des modèles plus horizontaux et équitables. Entreprise libérée, agile, organisation apprenante, flat management… quel que soit leur nom, force est de constater qu’une nouvelle façon d’or-ganiser et gérer le travail se consolide.
Exemples Chez Spotify l’autonomie est le moteur de l’innovation. Le manager ne contrôle pas son service mais agit plutôt comme un facilitateur de l’accomplissement de tâches. Les collaborateurs sont organisés en petites équipes (appelées « squads ») formant le coeur de l’activité, ce qui permet à chacun d’être innovant, d’agir rapidement et surtout, de façon autonome sans validation constante des décisions5. Des PME comme MobilWood et Sogilis6 ont aussi adopté des modèles d’organisation horizontale et autonome. Dans les deux cas, émerge un nouveau mode de management sans hiérarchie, holacratique, dans lequel les décisions sont prises collectivement et où il n’y a pas de management défini ou d’imposition de charge de travail.
Sources 5Henrik Kniberg, Spotify
engineering culture, www.labs.spotify.com,
mars 2014.6BPI France, Nouveaux modes
de gouvernance : l’exemple de Sogilis (entreprise
libérée), www.bpifrance.fr, juillet 2017.
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TENDANCE 5 TOUJOURS PLUS DE MOBILITÉ ET PLUS DE LIBERTÉ
Avec le développement du numérique, être présent n’est plus signe de productivité, d’ef-ficacité. C’est le management aux résultats par opposition à la culture du présentéisme dans les entreprises. On commence à voir davantage d’entreprises qui offrent des va-cances libres et illimitées ou d’autres qui fer-ment leurs bureaux pour mettre tous leurs employés en télétravail.
TENDANCE 6 MOINS DE TEMPS DE TRAVAIL, PLUS DE TEMPS PERSONNEL
Dans un contexte dynamique où chacun sou-haite la prise en compte de ses aspirations, une nouvelle tendance s’annonce avec moins de temps de travail et plus de temps person-nel. Des collaborateurs mènent des projets parallèles, hors du temps de travail régulier, pour mettre en place leurs idées propres. Des propositions pour un passage à la semaine de 4 jours sont discutées sérieusement.
Exemples Netflix et Virgin offrent à leurs collaborateurs des vacances illimitées. Ils sont libres de choisir les dates et périodes en fonction de leurs envies et préférences. Plus aucune contrainte pour partir en vacances7. Buffer et Wordpress ont abandonné la culture du présentéisme et n’ont plus de bureaux (ni sièges, ni bureaux physiques). Les salariés se rencontrent au minimum une fois par an dans le cadre des événements d’intégration organisés par l’entreprise ou occasionnellement au gré de leurs voyages8.
Exemples Google a mis en place une politique interne qui consiste à dédier 20% du temps de travail du salarié à ses projets personnels, pour qu’il puisse lui-même développer et réaliser ses idées - liées ou non à son activité quotidienne9. Dans certains pays nordiques et en Nouvelle Zélande, des expériences positives ont été réalisées avec la semaine de 4 jours (payée 5 jours)10.
Sources 7Laëtitia Vitaud, Comment
Netflix a révolutionné les RH dans la Sillicon Valley, et
ailleurs, www.usine-digitale.fr, octobre 2015.
8Joel Gascoigne, The Joys and Benefits of Working as a Distributed Team, www.open.buffer.com, septembre 2018.
Sources 9Petrana Radulovic,
The secret genius of Google’s ‘20% time’ rule,
www.mashable.com, mai 2018.10Eleanor Ainge Roy, Work
four days, get paid for five : New Zealand company’s
new shorter week, www.theguardian.com,
fevrier 2018.
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B Bureau partagé Concept voisin du coworking, le bureau partagé correspond, au sens strict, à un espace de travail partagé entre plusieurs professionnels. Au sens plus large il peut aussi désigner un seul et même poste de travail qui peut être occupé par plusieurs salariés qui s’y relaient en fonction de leurs besoins ou de leur présence dans les locaux (dans ce cas il peut s’appeler aussi « bureau non-attitré »). Ce dernier, notamment, par opposition à « bureau attitré », qui désigne un bureau personnel dans un espace partagé. Ce type de bureau permet au collaborateur de se mettre au même poste de travail tous les jours avec la garantie qu’il y aura toujours sa place.
Collaboratif Mode de travail non hiérarchisé où des personnes partagent leurs compétences et créativité. Appliqué au management, il s’oppose au management traditionnel, cloisonné et pyramidal.
Corpoworking Contraction de « corporate » et de « coworking », le corpoworking désigne le mode de gestion des entreprises reprenant les codes et pratiques du coworking au sein de leurs locaux.
Coworking Le coworking désigne à la fois un mode de travail et une typologie d’espace.
Glossaire- Comme mode de travail, le coworking consiste à rapprocher des personnes travaillant dans des entreprises différentes pour les inciter à collaborer, mutualiser les compétences pour développer des synergies. - Comme espace, le coworking est un lieu qui regroupe sous un même toit différentes entreprises et personnes appelées coworkers. Cette communauté profite d’animations et d’événements pour faciliter les interactions. Il s’oppose à un centre d’affaire qui regroupe uniquement des entreprises sous un même toit.
Droit à la déconnexion Le droit à la déconnexion vise à protéger le temps de repos et de congés des salariés, il est propre à chaque entreprise qui en définit les modalités au sein d’une charte. La charte peut par exemple, limiter, voire interdire l’envoi de SMS ou de mails en dehors des heures de travail ou interdire les réunions au delà de certaines plages horaires. Il est entré en application le 1er janvier 2017.
Entreprise libérée Le concept d’entreprise libérée consiste à responsabiliser les salariés en leur permettant de travailler de façon autonome. Cette méthode vise à favoriser l’épanouissement et la performance de ces derniers, en leur confiant une grande part des responsabilités de l’entreprise.
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Flex-officeLe flex-office est un mode d’organisation qui consiste à libérer le collaborateur de son poste attitré. Il n’a pas de poste fixe et nominatif, mais partage son espace de travail et peut changer de place librement en fonction des disponibilités. Aussi connu comme hot-desking ou desksharing.
Holacratie L’holacratie, ou management horizontal, consiste à abandonner les méthodes de management traditionnelles pour organiser les prises de décision de manière collaborative, en utilisant l’intelligence collective et autour d’une vision commune.
Intrapreneuriat Intrapreneuriat c’est la pratique d’« entreprendre à l’intérieur de l’entreprise », c’est-à-dire mener des projets de développement internes en autonomie, avec des approches novatrices et qui intègrent un certain niveau de prise de risque.
QVT - Qualité de Vie au Travail La qualité de vie au travail désigne les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et est fortement liée à la possibilité qu’ont les employés de s’exprimer et d’agir sur ces conditions. On parle aussi de bien-être au travail.
Le télétravail désigne le fait d’exercer un métier dans un endroit autre que les locaux de son client ou de son employeur. Les modes de télétravail sont nombreux : parmi les différents sites de l’entreprise, en home office, en espaces de coworking.
Tiers-lieu Un tiers-lieu c’est un environnement social, un espace ne relevant ni du domicile (premier lieu), ni du lieu de travail (second lieu). Il peut s’agir de Fablabs, de coworking, de maisons associatives et régionales, de librairies, de bars, de cafés, d’ateliers. Les tiers-lieux sont donc des endroits informels et propices à la rencontre, le tout dans un cadre convivial et accessible.
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L’enquête a été réalisée entre le mois de juin et le mois de novembre 2018. Nous avons interrogé 48 entreprises françaises et inter-nationales de plus de 300 personnes, issues des secteurs suivants : Banque et Assurance, Luxe, Mobilité, Energie, Distribution, Secteur Public, Immobilier, Conseil, Communication, Audiovisuel, Informatique, Télécommunication.
Les répondants sont issus des Directions des Ressources Humaines, Directions de la Trans-formation et des Directions Immobilières de leur entreprise. Les entretiens se sont dé-roulés en physique ou par téléphone. Toutes n’ont pas souhaité être citées mais parmi les répondants figurent ENGIE, TF1, Benefit, CITEO, BNP Paribas, Mazars, Loewe, RATP, Axa, Groupama etc…
Méthodologie
En quelques motsIl n y a pas de solution génériqueS’il existe quelques « recettes » et bonnes pratiques sur lesquelles capitaliser, il ne peut y avoir de solution normalisée au déploie-ment du télétravail et du flex-office. Il revient à chaque organisation de questionner pour elle-même la pertinence de ces solutions et de les adapter pour qu’elles prennent en compte toutes les singularités de l’entreprise, qu’elles soient géographiques, organisation-nelles ou culturelles.
Flex-office et télétravail ne doivent pas cacher les enjeux de transformation managériale.Le flex office et le télétravail ne sont que des instruments au service de la transformation.Ils doivent s’inscrire dans une politique de transformation managériale plus large et systémique qui s’appuie sur la confiance et l’exemplarité. La mise en place de ces dis-positifs doit s’inscrire dans une trajectoire claire et visible de transformation au coeur de laquelle sont les collaborateurs.
De nouvelles armes dans la « guerre des talents »Dans un contexte tendu d’attraction des ta-lents, avec des aspirations toujours plus affir-mées en matière de qualité de vie au travail, ces dispositifs permettent de répondre de façon nouvelle aux évolutions des attentes des collaborateurs : plus de liberté, de colla-boration et de confiance.
L’espace de travail, fixe ou nomade, devient au XXIe siècle non pas la démonstration de la puissance de l’entreprise ou sa vitrine com-merciale mais l’incarnation de sa culture et de son organisation. Une opportunité de créer davantage d’agilité et de bien-être pour plus d’innovation.
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BUREAUX À PARTAGER est le site de réfé-rence pour trouver le bureau idéal partout en France. Bureau fermé, espace partagé, poste en coworking, salle de réunion, réservation au mois, à la journée, à l’heure : toutes les offres sont adaptées aux nouveaux modes de travail et aux usages de chacun.BUREAUX À PARTAGER vous assure flexibilité avec plus de 3000 offres d’espaces de travail à réserver selon vos besoins, confiance et simplicité avec notre accompagnement gra-tuit et personnalisé à chaque étape de votre recherche.
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FABERNOVEL INSTITUTE accompagne les grandes entreprises dans leur transformation afin qu’ils se saisissent des opportunités de la nouvelle économie. L’ambition de FABERNO-VEL INSTITUTE est d’aider ses clients à chan-ger les réflexes de leur entreprise afin qu’elle devienne devienne plus attractive, apprenante, agile et responsable. FABERNOVEL INSTITUTE a développé des méthodologies uniques qui s’appuient sur l’expérience et l’intelligence col-lective. FABERNOVEL INSTITUTE est une socié-té du groupe FABERNOVEL présente à Paris, Shanghai, Singapour et San Francisco.
Contact : Camille Kiejman [email protected]
Contacts
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Nous vous remercions pour vos précieux témoignages : Aersts Genevieve, ID group ■ Aubry-Bonsergent Boris, AXA Group Operations ■ Besnard Josepha, Lagardère Travel Retail ■ Birckel Sa-lomé ■ Bonnefoy Laetitia, Leboncoin ■ Cavallucci Claire ■ Celeprin Ségolène, CITEO ■ Corinthien Rosaline, ENGIE ■ Demierre Ludovic, Eurovia ■ Donovan Mathilde, BNP Paribas Personal Finance ■ Dorioz Ulysse, Région Île-de-France ■ Droguet Frédéric, NEOMA ■ Drouin Richard, Bouygues Telecom ■ Fleuret Louis, French Tech Central ■ Fouquet Matthieu, Groupe One Point ■ Gallouin Jean-François, Icade ■Hipeau Christophe ■ Hitzberger Marcus, Thyssenkrupp Academy ■ Keusch Anne, Groupama Immobilier ■ Lafon Coline, Citéo ■ Lebou-cher Charlotte, Upslide ■ Le Coz Mathilde, Mazars ■ Lefeuvre Nadege, ENGIE ■ Léonard Jacques, BNP Paribas ■ Levy Stéphanie, RATP ■ Levy Fabrice, ENGIE ■ Ligneul Shirley, TF1 SA ■ Meunier Mathilde, Benefit ■Molenat Valérie, Air France ■ Nguyen Cindy, VO2 Group ■ Papillon Catherine, BNP Paribas Real Estate ■ Parga Prado Sara, Vinci Facili-ties - Île de France ■ Re Fabio, Renault ■ Robert Sebastien, Orange Business Service ■ Simier Valérie, Cisco ■ Uzuriaga Ruiz Silvia, Loewe ■Villemagne Frédéric, ENGIE ■ Virfolet Damien, Computacenter.
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