INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y

ADMINISTRATIVAS

“PROPUESTA DE REDUCCIÓN DE MERMA EN LA PRODUCCIÓN DE UNA EMPRESA DE

PRODUCTOS LÁCTEOS BAJO LA METODOLOGÍA DMAIC”

T E S I N A

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :

L I C E N C I A D O E N A D M I N I S T R A C I Ó N

P R E S E N T A N :

E L I A B E T H H E R N Á N D E Z O R D Ó Ñ E Z

J U A N R A M Ó N C A N O M E D I N A

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :

I N G E N I E R O E L E C T R O M E C Á N I C O

P R E S E N T A N :

D O M I N G O L U I S M E J Í A C A M A C H O

M A R C O A N T O N I O R O S A S O R T I Z

Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :

I N G E N I E R O I N D U S T R I A L

P R E S E N T A :

S E R G I O M E N D O Z A D Í A Z G O N Z Á L E Z TOLUCA, EDO. DE MÉXICO 2010

ÍNDICE

Pág. RESUMEN I INTRODUCCIÓN II

CAPÍTULO I. MARCO METODOLÓGICO 1

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1 1.2 OBJETIVOS 1 1.2.1 OBJETIVO GENERAL 1 1.2.2 OBJETIVOS ESPECIFÍCOS 1 1.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN 2 1.3.1 TIPOS DE INVESTIGACIÓN 2 1.3.2 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN A EMPLEAR 2 1.3.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN Y TECNOLOGÍA A

DESARROLLAR 3 1.4 HIPÓTESIS 4

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO 5 2.1 CONCEPTO DE MERMA 5 2.2 METODOLOGÍA DMAIC 6 2.2.1 ANTECEDENTES DE LA METOLOGÍA DMAIC 6 2.2.2 FUNDAMENTOS 8 2.2.2.1 DEFINIR 9 2.2.2.2 MEDIR 12 2.2.2.3 ANALIZAR 14 2.2.2.4 MEJORAR 16 2.2.2.5 CONTROLAR 18 2.3 HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS 20 2.3.1 HISTOGRAMA 20 2.3.2 HOJA DE VERIFICACIÓN 21 2.3.3 DIAGRAMA DE PARETO 22 2.3.4 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN 23 2.3.5 DIAGRAMA DE ISHIKAWA 24 2.3.6 ESTRATIFICACIÓN 25 2.3.7 GRÁFICOS DE CONTROL 26 2.3.8 GRÁFICA DE GANTT 27 2.4 ENFOQUE A PROCESOS 28 2.4.1 ANÁLISIS DE PROCESOS 28 2.4.2 MODELADO DE PROCESOS 29 2.4.3 MAPA DE CADENA DE VALOR 29 2.4.4 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE CONGRUENCIA DEL

PROCESO 31 2.4.5 IDENTIFICACIÓN DE CONTROL INTERNO 32 2.5 HERRAMIENTAS 32 2.5.1 DIAGRAMA DE INTERELACIÓN DE PROCESOS 32 2.5.2 DIAGRAMA DE RELACIÓN 33 2.5.3 MATRICES DE ENTRADA Y SALIDA 34 2.5.4 MATRIZ CATWDA 35 2.5.5 PEPSU 36 2.5.6 DIAGRAMA DE FLUJO DE LAS ÁREAS QUE INTERVIENEN EN

EL PROCESO 37 2.5.7 DIAGRAMA DE MAPEO 37 2.5.7.1 MAPEO NIVEL 1 37 2.5.7.2 MAPEO NIVEL 2 38 2.5.7.3 MAPEO NIVEL 3 39

2.6 ANÁLISIS DE RIESGOS 40 2.6.1 ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS 40 2.6.2 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS 41 2.6.3 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE

RIESGOS 41 2.6.4 EVALUACIÓN DE RIESGOS 42 2.6.5 IMPACTO DE RIESGOS 42 2.7 INDICADORES 43 2.7.1 TIPOS DE INDICADORES 44 2.7.2 MODALIDAD DE INDICADORES 44 2.7.3 ELEMENTOS INDICADORES 45 2.7.4 IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE INDICADORES 46 2.7.4.1 MÉTODO GENÉRICO 46 2.7.5 CRITERIOS PARA SELECCIONAR INDICADORES 47

CAPÍTULO III. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 48 3.1 ANTECEDENTES 48 3.2 MISIÓN 48 3.3 VISIÓN 48 3.4 ORGANIGRAMA DE MANUFACTURA 49 3.5 GIRO DE LA EMPRESA 50 3.6 NÚMERO DE EMPLEADOS 50 3.7 PRINCIPALES PRODUCTOS 50 3.8 PRINCIPALES CLIENTES 51 3.9 PRINCIPALES PROVEEDORES 51 3.10 MATERIAS PRIMAS 51 3.11 MATERIAL DE EMPAQUE 51 3.12 LÍNEA DE PRODUCCIÓN 52 3.13 LAY OUT PLANTA DE PRODUCCIÓN 53 3.14 CÓDIGOS ELABORADOS POR MÁQUINA 54 3.15 PROCEDIMIENTO DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE MANTEQUILLAS,

MARGARINAS Y CREMAS 56

3.15.1 OBJETIVO 56 3.15.2 ALCANCE 56 3.15.3 DEFINICIONES 56 3.15.4 RESPONSABILIDADES 57 3.15.5 DESARROLLO 57 3.15.5.1 REQUISICIÓN DE MATERIA PRIMA 58 3.15.5.2 PRE-MEZCLADO 58 3.15.5.3 MEZCLADO 58 3.15.5.4 PASTEURIZACIÓN 59 3.15.5.5 CRISTALIZACIÓN 59 3.15.5.6 EMPAQUE 59 3.15.5.7 ALMACENAMIENTO 59 3.15.5.8 ADICIÓN DE REPROCESOS 60 3.15.5.9 DIAGRAMA DE FLUJO DE PRODUCCIÓN DE

MANTEQUILLA, MARGARINA Y CREMA 61

3.15.6 DOCUMENTOS DE REFERENCIA 62 3.15.7 REGISTROS 62 3.15.8 ANEXOS 62 3.16 LOGISTICA EN LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN DE MANTEQUILLAS,

MARGARINAS Y CREMAS 62

3.17 LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA 63 CAPÍTULO IV PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN DE CAMPO 64 4.1 DIAGNÓSTICO 64 4.1.1 IDENTIFICACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA 64

4.1.2 PAMCO 64 4.1.2.1 ANÁLISIS DE MERMA POR PAMCO 65 4.1.2.1.1 GRÁFICAS PAMCO REAL DE PLANTA 65 4.1.3 APLICACIÓN DE CUESTIONARIOS AL PERSONAL

INVOLUCRADO 72 4.1.3.1 MÉTODO DEL DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE

PRDUCCIÓN 72 4.1.3.2 ELABORACIÓN DE CUESTIONARIOS 72 4.1.4 DIAGNÓSTICO DEL DIAGRAMA DE PARETO 74 4.1.5 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE MERMA 78 4.1.5.1. TABLA DE ANÁLISIS DE CAUSAS DE MERMA EN LA

PRODUCCIÓN 79 4.1.5.2 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE MAQUINARIA EN LA

PRODUCCIÓN 80 4.1.5.3 TABLA DE ANÁLISIS DE CAUSAS DE MAQUINARIA EN

LA PRODUCCIÓN 80 4.1.5.4 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE OPERACIÓN 81 4.1.5.5 TABLA DE ANÁLISIS DE CAUSAS DE OPERACIÓN 82 4.2 ANÁLISIS DE PROCESO 83 4.2.1 MODELADO DE PROCESOS ACTUAL DE LA EMPRESA DE

PRODUCTOS LÁCTEOS 84 4.2.2 MAPA DE VALOR ACTUAL 85 4.2.3 MAPA DE CADENA DE VALOR ACTUAL 86 4.2.4 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO POR ÁREAS 87 4.2.5 ANÁLISIS Y CONGRUENCIA DEL PROCESO 88 4.2.6 ANÁLISIS DE PROCESO DE CONTROL INTERNO 89 4.2.7 DIAGRAMA DE INTERRELACIÓN DEL PROCESO 89 4.2.8 DIAGRAMA DE RELACIÓN 91 4.2.9 MATRIZ DE ENTRADAS Y SALIDAS 94 4.2.10 MATRIZ CATWDA 96 4.2.11 MATRIZ PEPSU 97 4.2.12 MAPEO NIVEL 1 98 4.2.13 MAPEO NIVEL 2 100 4.2.14 MAPEO NIVEL 3 101 4.3 CONCLUSIONES EN EL DIAGNÓSTICO 104

CAPÍTULO V PROPUESTA 105 5.1 MAPEO 2° NIVEL 105 5.2 CADENA DE VALOR 107 5.3 MEJORA 108 5.3.1 MEJORA DE PROCEDIMIENTOS DE ARRANQUE Y PARO DE

LÍNEA 108 5.3.2 EJECUCIÓN DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO

PREVENTIVO 109 5.3.3 ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 109 5.3.4 IMPLEMENTACIÓN DE LAS 9´S 109 5.3.5 METODOS OPERATIVOS PARA REDUCIR MERMA

OCASIONADA POR PAROS 112

5.3.5.1 PROCEDIMIENTO DE PURGA DE LÍNEA DE PROCESO 113 5.3.5.1.1 OBJETIVO 113 5.3.5.1.2 ALCANCE 113 5.3.5.1.3 DEFINICIONES 113 5.3.5.1.4 RESPONSABILIDADES 114 5.3.5.1.5 DESARROLLO 114 5.3.5.1.6 DOCUMENTOS DE REFERENCIA 115 5.3.5.1.7 REGISTROS 115

5.3.5.1.8 ANEXOS 115 5.4 CAPACITACIÓN AL PERSONAL 115 5.5 GRÁFICA PARA LA APLICACIÓN DE LAS MEJORAS 117 5.6 FORMATO DE CONTROL PROPUESTO 118 CONCLUSIONES 119 BIBLIOGRAFÍA 120 GLOSARIO 121 ANEXOS 122

RESUMEN

Uno de los principales retos a los que se enfrentan las empresas en la actualidad es la reducción

de costos de producción sin sacrificar la calidad en sus productos, además de la reducción de

desperdicio ó de merma para seguir siendo competitivo y brindar a sus clientes productos que

cumplan cada una de las expectativas y que de esta manera satisfagan sus necesidades. Una de

las formas para reducir costos y merma es la optimización de recursos humanos, económicos y

tecnológicos a través de la metodología DMAIC y la aplicación de las herramientas de calidad así

como el análisis del mapeo nivel 1, nivel 2 y nivel 3; es por ello que el presente trabajo de tesina

sugiere una propuesta de reducción de merma en la empresa de elaboración de mantequillas,

margarinas y cremas.

Después de un diagnóstico situacional en las líneas de producción de la empresa el presente

trabajo propone la implantación de diversas herramientas que ayudaran a la mejora de los

procesos de producción y a la implementación de la mejora continua. Tal propuesta se realizará de

la siguiente manera: la implementación de la mejora a través de la metodología DMAIC, mejora de

procedimientos de arranque y paros de líneas, ejecuciones del programa de mantenimiento

preventivo, estudio de tiempos y movimientos, implementación de las 9´s y métodos para minimizar

merma ocasionada por paros, de ésta manera se generará un flujo continuo y efectivo de principio

a fin en los procesos productivos, eliminando las actividades que no agregan valor al producto,

disminuyendo considerablemente la merma y por consiguiente costos de producción en la

elaboración de los productos lácteos.

Con el uso de las herramientas estadísticas se realiza un diagnóstico que nos permitirá detectar la

situación actual de la empresa de producción y elaboración de mantequillas, margarinas y cremas,

de esta manera conjuntaremos los elementos apropiados para desarrollar el análisis de los datos

obtenidos para la propuesta de una mejora en las líneas de producción.

Mediante la propuesta de implantación de la Metodología DMAIC, se determinó, midió, analizó y se

implementar acciones para una mejora continua en las líneas de producción y elaboración de

productos lácteos, las cuales ayudaron a bajar el nivel de merma y reducción de costos de

producción.

Por último se siguiere implementar una serie de herramientas que coadyuven a resolver la

problemática actual de la empresa tales como: Mejora de procedimiento de arranque y paro de

línea, ejecución del ´programa de mantenimiento preventivo, estudio de tiempos y movimientos,

implantación de las 9´s, métodos para minimizar merma por paros, capacitación de buenas

prácticas de manufacturas y finalizando con curso de motivación personal.

I

INTRODUCCIÓN

Si partimos de la problemática detectada en las líneas de producción de la empresa de elaboración

de productos lácteos donde se genera un cierto nivel de merma, es importante logra la reducción

de merma y elevar la eficiencia de sus líneas de producción, hemos planteado la propuesta de

aplicar la metodología DMAIC, el objetivo principal de esta tesina es la disminución de merma a

través de la eliminación de actividades que no agregan valor al producto en la logística del

proceso, mejora en los procedimientos de arranque y paros de línea, ejecución del programa de

mantenimiento preventivo, estudio de tiempos y movimientos así como la implementación de las

9´s japonesas. Que darán como resultado, mayor productividad, reducción de costos y una mejora

continua en la organización.

Las herramientas arriba mencionadas serán mostradas de forma teórica y práctica en este trabajo

de tesina, en donde se describen cada una de ellas de forma detallada así como su interrelación,

como un sistema de tal forma que el objetivo sea cumplido, ya que estas herramientas son de

aplicación universal y pueden ser aplicadas en todos los organismos ya sea en empresas públicas,

privadas y de negocios.

Para la obtención de los resultados esperados. Con la implantación de la metodología DMAIC,

estructuraremos este trabajo de tesina en cinco capítulos los cuales estarán conformados de la

siguiente manera:

En los capítulos l, ll y lll se describe el contexto general de la metodología aplicada, es decir la

estrategia manejada; las bases teóricas que sustente el diagnóstico, análisis y soluciones

propuestas en base a la situación actual de la empresa, los antecedentes históricos de la empresa

tales como: estructura orgánica, líneas de producción, tipos de productos, principales clientes, lay

out y otro datos generales. Así como las herramientas estadísticas de la gestión de la calidad que

serán utilizadas para la realización del diagnostico de la situación actual de la organización.

Dentro del capítulo lV y V se analizan los problemas y la causa raíz que originan la problemática;

y consecuentemente se obtienen las propuestas de mejoras para reducir los niveles de merma

generados en los procesos de producción.

En resumen la propuesta anteriormente mencionada es fundamental ya que describe alternativas

de solución encontradas con la ayuda de la metodología DMAIC, donde menciona que debemos

Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Apoyándose en las herramientas de control estadístico

Para lograr los objetivos esperados.

Il

1

CAPÍTULO I MARCO METODOLÓGICO

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La productividad y calidad en los productos que la empresa de mantequillas, margarinas y cremas

produce; es de carácter fundamental para mantener su posicionamiento como líder en el mercado

de la panificación, se cuenta con la infraestructura, recurso humano y financiero para el

cumplimiento de los diferentes programas, por lo cual estamos interesados en la mejora continua

para cumplir y cubrir satisfactoriamente todas las exigencias de nuestros consumidores.

Es por ello que derivado de un diagnóstico situacional y análisis de resultados en los procesos de

producción se determinará el índice o porcentaje de merma en la elaboración de crema,

mantequillas y margarinas, a través de estudiar los estándares de calidad así como la

competitividad, compromiso y profesionalización del personal que lleva a cabo las logísticas de

operación y producción del producto en cuestión debido a que se ha percibido un factor que

obstaculiza resultados óptimos incrementando significativamente la merma en la producción y por

consiguiente un balance negativo en relación a la demanda, reflejándose en el aumento de los

costos.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 OBJETIVO GENERAL

Generar un proyecto de mejora en las líneas de producción y elaboración de margarinas, cremas y

mantequillas a través de la implementación de la metodología DMAIC, para reducir el nivel de

merma y optimizar los recursos humanos, financieros y tecnológicos de la empresa.

1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Presentar la historia general de la empresa.

Definir la logística de los procesos de elaboración de mantequillas, cremas y margarinas,

desde la recepción de materias primas, hasta el producto final.

Analizar los procedimientos de las líneas de producción de la empresa para la obtención

de datos que nos ayude a formular una metodología1 que reduzca el nivel de merma en la

elaboración de cremas, mantequillas y margarinas.

Identificar los factores que originan la merma en la producción de los productos

1Conjunto de procedimientos para alcanzar un objetivo.

2

perecederos de la organización a través de un diagnóstico situacional de los procesos.

Analizar las causas que originan la merma.

Proponer una herramienta de la gestión de calidad bajo la metodología DMAIC, en los

procesos de elaboración para resolver el problema de merma y el incremento de costos en

la producción.

Fomentar la cultura de calidad en la empresa mediante la mejora continua en los procesos

de producción y en cada una de sus áreas que la componen para renovar la estructura

organizacional, que ayude a sensibilizar y concientizar a cada elemento de la organización.

1.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN

1.3.1 TIPOS DE INVESTIGACIÓN

Para el desarrollo de este proyecto se tiene que adquirir un nivel de conocimiento sobre la

situación actual de la empresa. Para tal efecto, se emplearán la investigación exploratoria,

descriptiva y explicativa; donde se tratará de abarcar ciertas situaciones que relacionen el sistema

actual bajo estudio.

Investigaciones Exploratorias.- Nos servirán para indagar el estado de alguna situación

específica y nos será útil para la toma de decisiones.

Investigaciones Descriptivas.- Para la información que no existe este tipo de investigaciones las

emplearemos siendo de gran utilidad ya que estaremos en posibilidad de describir cualquier

situación tal cual es, es decir lo que realmente es.

Investigación Explicativa.- En el presente proyecto serán utilizadas para explicar todos los

hechos que observemos posterior a su ocurrencia.

1.3.2 TÉCNICAS DE INVESTIGACÓN A EMPLEAR

Para el desarrollo de este proyecto se utilizaran técnicas como: la observación directa,

investigación documental, desarrollo de entrevistas, elaboración de cuestionarios y la consulta a

sistemas de información, cada uno tiene ventajas y desventajas. A continuación se verán cada una

de ellas.

Las herramientas que se usarán para la obtención de la información son las siguientes:

Observación: Es una técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho o caso,

tomar información y registrarla para su posterior análisis. La observación es un elemento

3

fundamental de todo proceso de investigación; en ella se apoya el investigador para obtener el

mayor número de datos. Gran parte del acervo de conocimientos que constituye la ciencia ha sido

lograda mediante la observación. Existen dos clases de observación: la observación no científica y

la observación científica. La diferencia básica entre una y otra está en la intención: observar

científicamente significa observar con un objetivo claro, definido y preciso: el investigador sabe qué

es lo que desea observar y para qué quiere hacerlo, lo cual implica que debe preparar

cuidadosamente la observación. Observar no científicamente significa observar sin intención, sin

objetivo definido y por tanto, sin preparación previa.

Revisión de documentos: Esta técnica consistirá en revisar cada uno de los documentos con los

que cuenta la empresa que puedan proporcionar información relevante con los objetivos

planteados.

La entrevista: Es una técnica para obtener datos que consisten en un diálogo entre dos personas:

El entrevistador "investigador" y el entrevistado; se realiza con el fin de obtener información de

parte de este, que es, por lo general, una persona entendida en la materia de la investigación. La

entrevista es una técnica antigua, pues ha sido utilizada desde hace mucho en psicología y, desde

su notable desarrollo, en sociología y en educación. De hecho, en estas ciencias, la entrevista

constituye una técnica indispensable porque permite obtener datos que de otro modo serían muy

difíciles de conseguir.

La Encuesta: Es una técnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones

impersonales interesan al investigador. Para ello, a diferencia de la entrevista, se utiliza un listado

de preguntas escritas que se entregan a los sujetos, a fin de que las contesten igualmente por

escrito. Ese listado se denomina cuestionario. Es impersonal porque el cuestionario no lleve el

nombre ni otra identificación de la persona que lo responde, ya que no interesan esos datos. Es

una técnica que se puede aplicar a sectores más amplios del universo, de manera mucho más

económica que mediante entrevistas. Varios autores llaman cuestionario a la técnica misma. Los

mismos u otros, unen en un mismo concepto a la entrevista y al cuestionario, denominándolo

encuesta, debido a que en los dos casos se trata de obtener datos de personas que tienen alguna

relación con el problema que es materia de investigación.

1.3.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN Y TECNOLOGÍA A DESARROLLAR

La base de estudio del presente trabajo es la metodología DMAIC (por sus siglas en Inglés Define,

Measure, Analyse, Improve, Control) lo que nos menciona es que debemos Definir, Medir, Analizar,

Mejorar y controlar (ver figura 1.3.3.a).

La investigación en este caso va a ser de campo, ya que todos los datos, observaciones y

desarrollo de la investigación se llevan a cabo de esta forma: Primero se realizará un análisis en

4

donde se determinará el tipo de variables, su medición y que áreas de mejora encuentran en cada

uno de estos aspectos. Después mediante un plan maestro de recolección de datos, el cual incluye

las siguientes actividades: verificación de formatos para el control de producción, identificar la

bases de datos históricos que nos proporcione el concepto para determinar estas variables que

usaremos de esta información, aplicación de cuestionarios al personal para determinar causas

posibles del origen de la merma, por último se realizará un análisis en el cual se determinaran las

fallas mediante el control estadístico del proceso, PAMCO, a través del cual se obtendrán los

modos de falla o las propuestas de mejora, con lo que se logrará comprobar la hipótesis del

proyecto.

Figura 1.3.3.a Flujograma de la Metodología DMAIC

1.4 HIPÓTESIS

A través de la metodología de investigación DMAIC, herramientas estadísticas y análisis de

procesos se pretende lograr la reducción de merma que actualmente se tiene en las líneas de

producción y elaboración de mantequillas, margarinas y cremas, para garantizar la disminución de

pérdidas de producción y abastecimiento satisfactorio al departamento de logística y a nuestros

clientes.

5

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO

2.1 CONCEPTO DE MERMA

Es la pérdida física en el volumen, peso o unidad de las existencias, ocasionado por causas

inherentes a su naturaleza o al proceso productivo.

Se entiende por merma a la disminución o rebaja de un bien, en su comercialización o en su

proceso productivo, debido a la pérdida física que afecta a su constitución y naturaleza corporal,

así como a su pérdida cuantitativa por estar relacionado a cantidades.

Ejemplo en el comercio:

La pérdida de peso de una res en el traslado, de un poblado a otro, debido a la larga

caminata de kilómetros realizada.

La pérdida de litros de gasolina, ocurrida en su distribución desde alguna refinería, hacia

algún lugar de la república, por efecto de la evaporación o volatilidad de la gasolina,

produciéndose pérdidas en cantidad por la naturaleza del bien.

La pérdida de litros de alcohol, por efecto de la evaporación, debido a la manipulación en

su venta por el farmacéutico.

Ejemplo en el proceso productivo:

La disminución de los productos marinos, en el desmembramiento, cercenado y

desmenuzado de vísceras, cabezas y aletas, en la industria de conservas de pescado.

La pérdida de tinta y papel en la elaboración de libros y revistas, en la industria editorial.

La pérdida de cuero y badana, en la elaboración de zapatos para caballeros, en la industria

del calzado.

Ejemplo de merma generada dentro del proceso productivo:

Que se pueden vender, corresponde a la cuenta subproductos, desechos y desperdicios,

ya que por ser de utilidad y tener un valor económico, van a ser vendidas de manera

independiente, con la recuperación respectiva de su costo. Cuando este ocurre, la merma

no incrementa el costo de las piezas producidas, sino que este valor es un porcentaje de

un subproducto y es aplicado a diferentes conceptos. Las mermas normales que no se

pueden vender, corresponden a las cuentas de productos terminados, ya que estas

6

ocurren de manera inevitable y son absorbidas por las unidades producidas incrementando

su costo unitario.

Tipos de merma:

Mermas administrativas. Estos se producen por errores en los movimientos administrativos como

en las transferencias, en montos por cargos, por malos cobros en cajas o por no recibir

adecuadamente la mercancía.

Mermas operativas. Se generan por descuidos, operaciones indebidas en el trabajo por omisiones

o negligencia del personal, en este tipo de merma las mercancías son dañadas, destruidas o

descompuestas.

Mermas naturales. Son mermas que se generan en productos perecederos, es toda aquella

mercancía que tiene una caducidad, que se echa a perder, y que se le debe dar la debida rotación

antes de que se pudra y se haga no apta para la venta.

Mermas por robo. Es aquella merma que se genera por la sustracción o robo de dinero o

productos dentro de la empresa.

Son cuatro los agentes causantes de merma por robo:

Externos.- Son personas ajenas al local, establecimiento o negocio, que se dedican a sustraer

ilegalmente mercancía dentro de los mismos.

Internos.- Trabajan directamente para la empresa, son deshonestos y desleales, y actúan a

espaldas de los dueños de los negocios y de sus jefes inmediatos.

Interno-Externo.- Son una ó más personas internas en contubernio con uno ó más personas

externas de la empresa.

Indirectos.- Personal que trabaja indirectamente para el negocio, no pertenecen directamente a la

nómina de la empresa pero brindan algún tipo de servicio.

2.2 METODOLOGÍA DMAIC

2.2.1 ANTECEDENTES DE LA METODOLOGÍA DMAIC2

La metodología DMAIC data desde los años 80´s, esto surgió en Motorola Company, cuando el

Ing. Mikel Harry comienza una influencia con los demás trabajadores en el estudio de variación de

los procesos, esto logra mejorar los mismos y obtener una calidad en base al análisis Deming. Esta

2 http://es.wikipedia.org/wiki/DMAIC

7

fue la base en la cual se fundamentó la calidad de Motorola en esos tiempos. Con el empuje que

se tuvo en el análisis de la variación se obtuvo la entrada a lo que ahora se le llama mejora

continua.

En este tipo de aplicaciones donde se ven involucradas diferentes variables, se debían tener

diferentes herramientas estadísticas debido a que esto lograba que se eliminara la variabilidad en

los procesos, logrando alcanzar las metas con el posible mínimo de defectos, bajo costos y

completa satisfacción de los clientes.

En toda la metodología se buscó un resultado y esto se generó en base a un estándar que se tenía

en Motorola, ya que esto dependía de cada uno de los factores que afectan el correcto

funcionamiento de la misma.

Mediante DMAIC se buscaba aproximarse a obtener un ideal de cero defectos, al manejar un 99.97

% en la calidad del producto o servicio que se creaba.

Este estándar fue muy difícil de cumplir en las industrias de manufactura, procesos que impliquen

importaciones y exportaciones, así como en empresas comerciales.

Los efectos secundarios que logro DMAIC son:

Reducción en los tiempos de ciclo

Reducción de los costos

Alta satisfacción de los clientes

Efecto de alto desempeño financiero en la organización

La calidad era muy importante en esos días ya que de ahí depende la existencia de la misma

compañía, ya que si no se cuida correctamente se pueden considerar daños considerables a la

empresa, los clientes y producto final. Por lo que ahora en nuestros tiempos el obtener una meta

tan ambiciosa como lo es obtener una condición cero defectos es muy complicado pero esta

metodología provee herramientas estadísticas y criterios para la resolución de un problema.

Es una herramienta de la metodología Seis Sigma3 (Six Sigma), enfocada a la mejora de los

procesos existentes.

La herramienta es una estrategia de calidad, basada en estadística, que da mucha importancia a la

recolección de información y a la veracidad de los datos como base de una mejora.

3 Un enfoque a la Gestión que mide y mejora la Calidad.

8

Cada paso en la metodología se enfoca en obtener los mejores resultados posibles para minimizar

la posibilidad de error.

2.2.2 FUNDAMENTOS

El modelo consiste en 5 etapas (ver figura 2.2.2.a)

Definir: Conocer el estado actual de la empresa, sus procesos, parámetros y

documentación que se tiene para el proyecto.

Medir: En esta etapa se concentra la información estadística del problema, así como su

análisis y variación del mismo.

Analizar: Mediante la información obtenida de la etapa anterior se procede al análisis

gráfico, las causas raíz y la verificación de las mismas.

Mejorar: Generación de pruebas piloto, validación, experimentación y análisis de costo

beneficio.

Control: Se crean planes de detección, reacción y prevención para las mejoras que han

propuesto.

Figura 2.2.2.a Fundamentos para la Metodología DMAIC

Los elementos clave que soportan la metodología y que aseguran una adecuada aplicación de la

misma, así como el éxito de esta iniciativa como estrategia de negocios, son los siguientes:

Identificación de los elementos críticos para la calidad (CTQ´s), de los clientes externos e

internos.

9

Análisis de los modos y efectos de fallas (FMEA).

Utilización del diseño de experimentos (DoE), para identificación de las variables críticas.

Hacer Benchmarking permanente.

2.2.2.1 DEFINIR

Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los procesos importantes afectados y

es donde se tienen los mayores problemas. Este paso se encarga de definir quién es el cliente, así

como sus requerimientos y expectativas, además se determina el alcance del proyecto: las

fronteras que determinarán el inicio y el final del proceso que se busca mejorar. En esta etapa se

elabora un mapa de flujo del proceso.

Para identificar lo que es importante para el cliente, se formulan las siguientes preguntas:

¿Cuál es el proceso que será mejorado?, ¿Quiénes son los clientes (internos o externos)?

¿Quiénes son los grupos primarios de personas que reciben, usan o dependen de los

comprobables del producto/proceso?, ¿Qué es lo que interesa a los clientes? ,¿Cuáles son

las características críticas (críticas en la calidad, en el costo, en la entrega) de los

comprobables del producto/proceso que más le interesan al cliente?, ¿Cuáles

características deben seleccionarse para mejorar?, ¿Cuáles no estamos proporcionando

en el nivel correcto?.

Para empezar dicha etapa se tienen que formalizar cada una de las semi-etapas que tiene esta

fase en algún proyecto es:

Definir el problema mediante una relación de alto nivel4: Aquí se lleva acabo el análisis

y la definición del problema, se identifican las posibles causas que lo provocan para así

poder determinar que fuentes de medición podemos elegir o bien con cuales contamos.

Una vez identificado el problema se debe analizar que atributos, comportamiento actual

relativo y cómo afecta este problema al cliente. La declaración del problema debe ser

específica y descriptiva delimitando ubicaciones, rangos de afectación y alcance del

mismo.

Identificar los clientes claramente del proceso o producto: Mediante la utilización de

un diagrama de proceso actual se determina quienes son los clientes internos y externos

del proceso que se está estudiando como se muestra en la figura 2.2.2.1.a y donde se

deben de tener en cuenta cada uno de estos conceptos:

4 http://mexico.pma.org/magazine/aug07/pdf/seis_sigma.pdf

10

Proveedor: El que proporciona entrada al proceso, se aplica a la persona que provee o

abastece a otra persona. para un fin determinado.

Entradas: Materiales, recursos en información requerida para ejecutar el proceso.

Proceso: Las actividades y recursos aplicados a las entradas para convertirlas en salidas.

Salidas: Los productos o servicios tangibles que resultan del proceso.

Cliente: El que recibe las salidas del proceso – interno o externo.

Mediante el análisis5 preliminar podemos localizar todas las actividades implicadas en el mismo,

quien realiza cada actividad y como se interrelacionan cada una de las mismas, que nos ayuda a

dar un enfoque real paso a paso del proceso y darnos cuenta de cómo está actualmente alineada

la organización, empresa o servicio.

.

Figura 2.2.2.1.a Identificación de clientes internos y externos del proceso

Definición de Operacional de CTQ´s del Cliente: Se deben conocer claramente las expectativas

de los clientes para asegurar una correcta interpretación del problema y la medible a observar. Una

CTQ es cualquier factor que el cliente considere e identifique un producto de los demás. Pero

existe un problema de donde podemos conocer las expectativas que los clientes tienen hacia un

producto especial, esto se hace mediante el escuchar a las personas que se interrelacionan con el

proceso como se muestra en la figura 2.2.2.1.b.

5 La descomposición de un todo para estudiarlo.

S P C

Proveedores Proceso Cliente Entradas Salidas

CTQ

11

Figura 2.2.2.1.b Fuentes para la creación de CTQ´s

Una vez que se tienen los CTQ´s se deben registrar para determinar la ponderación que daremos

a cada uno de los factores que ha determinado el cliente. Las CTQ´s que se pueden encontrar son

las siguientes:

Requisitos obligados (absolutamente requeridos para la satisfacción).

Requisitos de desempeño (entre mejor es mejor es el cliente).

Para complacer (no se esperan pueden incrementar la satisfacción).

Definir el alcance del proyecto: Por último y no menos importante es realizar el análisis de hasta

dónde se va a llevar acabo el trabajo, que variables se medirán, analizarán y en qué factores se

debe enfocar la persona que realiza el estudio para mejorar el proceso que tiene problemas ó

mejorar el problema.

Salidas de la etapa de definir:

Proyecto de alta prioridad:

Proceso que será mejorado

Definición del proyecto:

Planteamiento del problema

Objetivo del proyecto

Alcance y entidades

Fuentes para escuchar la

voz de los clientes

Comunicación

externa

Inteligencia

interna

Comunicación

interna Contacto casual

Transacciones

Formales

Investigación

12

Datos de apoyo

Miembros del equipo

Dueños del proceso

Plan del proyecto

Tiempo

Recurso

Costo

2.2.2.2 MEDIR

El objetivo de esta etapa es recabar los datos que se obtiene del comportamiento del proceso que

se está estudiando; y posteriormente se lleva acabo el análisis de dicha información con la que

cuenta la empresa, con el fin de determinar el desempeño actual del proceso el cual se busca

mejorar. Se utilizan los requisitos del cliente para determinar los indicadores y tipos de defectos

que se utilizarán durante el proyecto. Posteriormente se diseña el plan de recolección de datos y

se identifican las fuentes de los mismos, se llevan a cabo la recolección de distintas fuentes. Por

último se cambiarán los resultados actuales con los requerimientos del cliente y se identifican y

validan sus causas de variación.

Identificar la Medición y la Variación: Lo medible es la cantidad, capacidad o

desempeño de un proceso o servicio la cual se construye a base de datos observables. Su

función principal es aislar las fuentes de variación, detectar zonas de oportunidad y

localizar el desempeño o servicio en el desempeño actual. En la medición existen

fluctuaciones en los valores arrojados en cada una de ellas, lo que genera que se localice

la variación del fenómeno. En la variación existen dos tipos comunes (esperadas,

predecibles, normales) y especiales (inesperada, impredecible, anormal). Si la variación

causa que los resultados sean por debajo de lo que espera el cliente se dice que el

proceso se encuentra en modo de falla.

Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF)6: En el que se puede apreciar mejor los

efectos que tiene la variación sobre una parte del proceso o macroproceso. La función

principal es reconocer y evaluar posibles fallas, así como identificar las posibles acciones

que se pueden eliminar o reducir las posibles fallas; se implementa cuando se requiere

documentar el proceso.

6 Proceso sistemático para identificar fallas potenciales

13

Determinar el Tipo de Información: Realizar una medición es un trabajo sumamente

importante, debido a que se debe identificar qué tipo de variable se estudia y que

información podemos obtener de ésta, existen dos casos muy claros como son: Por

atributos (pasa o no pasa) y por variables (datos históricos).

Desarrollar un Plan de Recolección de Información7: Una vez que se determinó que

información necesitamos se procede a recabar todos los datos o histórico que tenga el

proceso.

Para determinar que medir y validar en el sistema de medición se formulan las siguientes

preguntas:

Para cada característica crítica seleccionada para ser mejorada, ¿Qué es exactamente lo

que se tiene que medir?, ¿Qué información se encuentra disponible para valorar el

desempeño actual?, ¿Es adecuado el sistema de medición? De no ser así ¿Cómo se

puede mejorar?, ¿Cuáles son las oportunidades y defectos en cada uno de los pasos del

proceso en cuestión?, ¿Cuál es el desempeño actual (Cpk, PPM, nivel sigma)?, ¿Cuál es

la meta estimada de mejora?. Una vez que han contestado todas estas preguntas

debemos ver si la cantidad de elementos son suficientes o se debe generar un plan de

creación y recolección para empezar a formar el histórico del proceso. Las herramientas

que se pueden utilizar para la recolección es conocida como lista de verificación en la cual

se obtiene claramente y se formaliza lo que está pasando en algún momento en específico

del proceso.

Realizar análisis del sistema de medición: El propósito de realizar un análisis del

sistema de medición es asegurar que la información recolectada sea una representación

real de lo que está ocurriendo en el proceso. Aquí se debe observar que tipo de

instrumentos o herramientas físicas se están utilizando, ya que de esto dependerá la

variación y repetitividad del proceso, pueden existir errores en estos instrumentos, lo cual

generaría un error en todo el estudio, por lo que recomienda observar siempre este

estudio.

Realizar la recolección de la información: Al realizar esta actividad se logra acumular

suficiente información para identificar la posible causa raíz del problema. Para esto es

necesario tener una supervisión adecuada a la hora de recolectar la información, así como

la capacitación al personal que está llevando a cabo la misma.

7 Proceso para recolectar datos y realizar análisis.

14

Realizar el análisis de capacidad: El análisis de capacidad es el estudio de que también

un proceso satisface las expectativas de los clientes o mejor conocidos en este momento

como CTQs. Antes de aprender a calcular la capacidad del proceso es importante

comprender algunos términos clave como: unidad (N), defecto (D), oportunidad (O), DPMO

(defectos por millón de oportunidades). Estos son los pasos para determinar la capacidad

por atributos:

Primer paso definir unidad, defecto, número de unidades para generar un

defecto por unidad.

Segundo paso es calcular la DPMO y se realiza mediante la ecuación:

DPMO = __________Número total de defectos_________(1,000,000)

(Unidades Totales)(Oportunidad por unidad)

El paso final es convertir el valor DPMO a un valor sigma utilizando la tabla

de conversión del valor Z.

Salidas de la etapa de medir:

Actualización del planteamiento del problema/objetivo del proyecto

Alcance delimitado del proyecto

Validación del análisis del sistema de medición

Datos base para calcular el desempeño del proceso/producto (Cpk8, PPM, nivel

sigma)

Meta estimada de mejora

2.2.2.3 ANALIZAR

Dentro de la fase del análisis se definen las estadísticas básicas a emplear para procesar la

información obtenida en la etapa anterior y con ello se determinan las herramientas idóneas para

identificar los factores que generan la problemática dentro del proceso de estudio.

En esta etapa se lleva a cabo el análisis de la información recolectada para determinar la causa

raíz de los defectos y oportunidades de mejora. Posteriormente se tamizan las oportunidades de

8 Estudios de capacidad y habilidad del proceso.

15

mejora, de acuerdo a su importancia para el cliente y se identifican y validan sus causas de

variación. Para la etapa de análisis se formulan las siguientes preguntas:

¿Cuáles son las causas probables de variación o defecto que se seleccionó para mejorar?,

¿Qué causas son las que tienen más posibilidad de ser la mayor contribución a la variación

o defecto?, ¿Cuáles de estas causas puede controlar el equipo?, ¿Cómo se pueden

verificar las causas que están bajo sospecha?, ¿Qué datos se deben recolectar?, ¿Qué

prueba estadística se debe llevar a cabo?, basándonos en el análisis de la variación o

defectos, ¿Cuál es la meta con la que se puede comprometer el equipo?.

Para analizar la información obtenida dentro del proceso de medición, se requieren conocer las

herramientas estadísticas a emplear, ya que ninguna de ellas por si sola expresa el contexto y la

perspectiva total de la investigación.

Las herramientas de análisis gráfico son aquel grupo de herramientas las cuales producen una

representación gráfica de grupo seleccionado de datos, los cuales son seleccionados bajo ciertos

parámetros de análisis, estas son:

Herramientas gráficas por atributos: Diagrama de Pareto el cual es una descripción basada en

ciertos atributos a comparar de los cuales son representados por factores que causan diversas

situaciones o alteraciones dentro del proceso y no permiten su óptimo desempeño del mismo. Este

diagrama nos representa la prioridad de la solución a la problemática que se tenga, las cuales son

representadas por el 20% con la cual al ser resueltas concluyen el 80% de los problemas.

Herramientas gráficas por variable: Lo conforma el histograma y el análisis de

correlación; el histograma es una representación gráfica que determina la frecuencia

máxima en la que se representa alguna situación o suceso y al ser analizados los datos

con esta herramienta gráfica, se obtiene diferentes tipos de datos, que nos permite

interpretar el comportamiento que se está presentando. Por otro lado el análisis de

correlación es el análisis entre dos variables diferentes una independiente y otra

dependiente, esta última depende del comportamiento de la variable independiente para

que se presente dentro del proceso, dichas variables interactúan para generar un resultado

en su comportamiento.

Una vez realizadas cada una de las herramientas estadísticas se realiza un diagnóstico de los

resultados a emplear ya que cada herramienta es útil para tener un mejor panorama del caso de

estudio, por lo que el resultado obtenido por cada herramienta estadística nos ayuda a profundizar

nuestra investigación ofreciéndonos mejores resultados para atacar de los problemas encontrar las

causas raíces, las cuales son las fuentes de variación que generan esas alteraciones dentro del

proceso.

16

Una vez encontradas las causas raíz se determina un análisis posterior empleando un diagrama de

Ishikawa, en el cual se determinan las posibles explicaciones a nuestro problema raíz utilizando

como fundamento de dichas explicaciones la información, así como el análisis de procesos y cada

una de sus etapas, apoyándonos en nuestra experiencia.

Las causas raíz son aquellas que generan un problema dentro del proceso y las cuales se pueden

diversificar en una o dos causas raíz. Éstas deben ser analizadas con los resultados obtenidos

hasta el momento; así como examinando nueva información, el profundizar con la información

depende de cada equipo de trabajo, cabe señalar que las causas no deben resolver a raíz de las

opiniones, sino en base al diagrama de causa-efecto se debe enfocar la verificación de solución

que provocan las causas raíces que generan las variaciones del proceso.

Salidas de la etapa de análisis

Causas verificadas de la variación o defectos

Compromiso con la meta de mejora

2.2.2.4 MEJORAR

Se diseñan soluciones que ataquen el problema raíz y lleve los resultados hacia las expectativas

del cliente. También se desarrolla plan de implementación proporcionando evidencia estadística

que compruebe que la solución funciona.

Esta etapa es la más importante de todas debido que aquí se desarrollan y se plasman todas las

ideas que se han ido analizando desde la primera fase.

Para esta etapa de mejora se formulan las siguientes preguntas: Por cada causa verificada,

¿Cuáles son las posibles formas de contrarrestar la causa?, de estas posibles soluciones, ¿Cuáles

se piensa que son las más efectivas?, antes de su implementación total, ¿Cómo se puede realizar

una verificación basada en datos de cada solución?, ¿Nos permitirán estas soluciones alcanzar

nuestra meta de mejora? de no ser así, ¿Qué causas ó soluciones hemos pasado por alto? ¿Cuál

es el impacto previsto para la variación o defecto?, ¿Cómo podemos implementar todas las

soluciones en su totalidad? (¿Qué?, ¿Dónde?, ¿Cuándo?, ¿Cómo?, ¿Quién?)

Para definir mejor esta etapa, así como los factores que se deben analizar se deben seguir los

siguientes pasos, esto no quiere decir que es forzoso cumplir con todos ellos, esto depende de

cada proceso o servicio que se esté analizando.

1 Generar Alternativas de Mejora: Esto es que se deben de definir los criterios que se utilizarán

para realizar la mejora, aportar ideas nuevas y frescas de mejora y por último evaluar cada una de

estas ideas contra los criterios elegidos y determinar cuál es la más viable para realizar.

17

Los criterios de mejora deben ser clasificados de dos formas obligados (requisitos

absolutos que se deben utilizar para eliminar las alternativas inaceptables) y deseables

(criterios de comparación que se pueden utilizar como características para comparar una

solución con otra). Al elegir una forma se debe dar un valor aleatorio para cada uno de los

criterios, con la finalidad de establecer importancia del criterio.

Para la formulación de ideas nuevas y frescas podemos realizar una lluvia de ideas en la

que los participantes sea gente que esté directamente involucrada en el proceso, con esto

se asegura que las ideas aportadas son realmente efectivas, con lo que se obtenga

realizar una matriz9 y detectar cuáles son los puntos más sobresalientes de la misma.

Por último se deben evaluar estas alternativas a fin de determinar si las cuales son

correctas, cuales inaceptables y poder realizar una toma de decisiones adecuada. Para

esto se puede ponderar cada una de las opciones mediante la calificación que se haya

otorgado a cada criterio.

1 Piloto: Es una prueba de la aplicación de una mejora propuesta, realizada a pequeña escala

bajo la observación constante. Al realizar esta prueba se genera una certeza de como de llevaría el

proyecto debido a que se determinaría cual es la mejor manera de aplicarlo, así como predecir

costos, disminución de riesgo de falla y la confirmación de resultados que se esperan. Para que un

piloto funcione correctamente y hacer conciencia de que es un experimento y por lo tanto puede

ser que no se logren los resultados esperados.

2 Evaluar mejoras: Para realizar la medición debemos utilizar los componentes que se

determinaron en la etapa 3 medición para que nuestro objetivo y resultados no tengan variación.

3 Crear el Mapa de Proceso de “Como debe ser”: En caso dado de que no se cuente con un

mapeo de procesos se debe realizar un diagrama de la situación actual del proceso, sin mover

nada ni detectar nada de lo que se propone, teniendo esto y las propuestas de mejora se pueden

identificar tareas y actividades a eliminar las cuales no le agregan valor al proceso, así como tareas

que se pueden combinar o bien cambiar de secuencia las mismas, con el fin de minimizar

operaciones. Una vez que se realice este proceso podemos formular un mapeo de proceso con

todas las mejoras propuestas y observar el recorrido que se tiene en todo el proceso.

4 Actualizar el AMEF10: Un AMEF nuevo debe ser creado a veces porque el proceso ha cambiado.

Como todos los procesos siempre tienen cambios estos se deben reflejar en el AMEF todas estas

modificaciones deben ser creadas por los expertos, este debe incluir el producto, el semi-producto,

y todos los componentes, para los servicios será lo mismo.

9 Un conjunto de variables para obtención de datos.

10 Análisis de modo falla efecto

18

5 Realizar el análisis de costo beneficio: Este tipo de análisis es un proceso estructurado para

determinar las ventajas y desventajas de los costos de aplicación y los beneficios anticipados de

las posibles mejoras, el análisis se realiza para asegurar que una mejora en especial es la mejora

más eficiente de entre un grupo de posibles mejoras. Para la presentación de resultados se crean

tablas de resultados donde se indique cada uno de los conceptos o mediante una gráfica de costo

beneficio.

Salidas de la etapa de mejora

Soluciones para contrarrestar las causas

Instalación parcial de las soluciones y los datos que verifican el impacto de las soluciones

en la variación o defecto

Implementación total de las soluciones

2.2.2.5 CONTROLAR

Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar controles que aseguren que el

proceso se mantendrá en su nuevo rumbo. Para prevenir que la solución sea temporal, se

documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo11

al ser la última etapa de la metodología se

debe aclarar que para futuras mejoras esta etapa es crucial ya que de aquí se desencadena el

inicio de un nuevo ciclo, lo cual determina el inicio, mediciones y controles que servirán para el

siguiente estudio.

Para esta etapa de control se formulan las siguientes preguntas:

Específicamente, ¿Cómo podemos controlar cada variable clave de entrada del proceso

por largo tiempo?, ¿Cuáles son los nuevos procedimientos operativos estándar?, ¿Qué

sistema de recolección de datos debemos instalar para controlar las causas y monitorear

las variables o defectos?, ¿Son adecuadas los sistemas de medición?, ¿Cómo se compara

el nuevo nivel de desempeño con nuestra meta de mejora?, ¿Somos capaces de mantener

el nuevo nivel de desempeño?, ¿Cuáles son otras mejoras que necesitan realizarse?,

¿Cómo podemos aplicar lo que aprendimos para lograr mejoras en otras áreas? si esto es

factible, ¿ya está listo el plan para desplegar las mejoras a otras áreas?

Desarrollar una Estrategia de Control: Es un medio de sostener la mejora ya sea

eliminando la oportunidad de defecto o monitoreando el proceso de mejora utilizando un

sistema de retroalimentación, existen varios tipos de control como son los siguientes:

11

Revisión constante sobre un problema o datos específicos.

19

La prevención mediante la realización de la prueba y error es un método muy fácil de

emplear, debido a que el operador no necesita de una capacitación rigurosa y con el

tiempo se vuelve experto, un ejemplo de este tipo son los códigos de barras, contadores

mensajes de error. Esto logra que detectemos en qué fase del proceso se tienen los

mayores errores.

Las pantallas visuales son aquellas que comunican la información importante, pero no

controlan lo que hacen las pantallas o las máquinas.

Los controladores visuales son los encargados de comunicar información y/o construyen

ayudas al proceso para que las actividades se lleven acabo de acuerdo a las normas.

Los controles que se utilizan para mantener un proceso a través del tiempo, estos son

conocidos como los gráficos de control. Se puede definir como representaciones gráficas

de las variaciones de un proceso a través del tiempo. Este tipo de gráficas es muy sencillo

de interpretar debido a que cada proceso mediante estadísticos muestra cómo se desplaza

a través del tiempo y los resultados pueden ser procesos en control o fuera de él.

Desarrollar un Plan de Control: Todo tipo de planes que se desarrollan en el proyecto

deben estar sustentados y formalizarlos por escrito para asegurar que las estrategias se

les puedan realizar mejoras en cualquier momento. El proceso de desarrollar un plan es

hacia donde se dirige la implementación de cierto control logrando mantener los procesos

centrados, con un acceso fácil para la detección del problema y sumado a esto mantener la

calidad y retroalimentación en todo proceso. Todo este desarrollo se puede llevar a cabo

mediante la creación de un plan de reacción en el cual se observan las diferentes causas

de error. Este tipo de gráficas genera información y datos lo que nos facilita la detección de

un problema, quién está realizando la operación, qué acciones deben seguirse para

corregirlo y como se debe verificar el proceso.

Actualizar el SOP12

y el Plan de Entrenamiento: Como última subetapa tenemos la

actualización de los procedimientos estándar de la operación y los planes de

entrenamiento el cual en su gran mayoría es la práctica común de revisar la información de

los procesos existentes con el fin de que las mejoras que se tienen en el mismo sean

visibles. Con esto llegamos al punto de inicio, debido a que de aquí parte ya las nuevas

actualizaciones o mejoras que se pueden realizar en un proceso, es decir, recordemos que

todo en esta metodología es un ciclo DMAIC.

12

Procedimiento estándar de operación.

20

Salidas de la etapa de control: Nuevos procedimientos operativos estándar y controles ya

instalados

Datos de la nueva capacidad del proceso

Comparación del nuevo nivel de desempeño con la meta

Documentación del proyecto

Oportunidades de trasladar las mejoras a otras áreas (Plan de despliegue)

2.3 HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS

En la década de los 50 se comenzaron a aplicar en Japón las herramientas estadísticas de control

de calidad, fue el profesor Kaoru IshiKawa quien extendió su utilización en las industrias

manufactureras de Japón en los años 60, acuñando la expresión de 7 herramientas para el control

de la calidad.

Estas herramientas pueden ser descritas genéricamente como métodos para la mejora continua y

la solución de problemas. Consisten en técnicas gráficas que ayudan a comprender los procesos

de trabajo de las organizaciones para promover su funcionamiento. Son de creación occidental,

excepto el diagrama causa-efecto que fue ideado por Ishikawa.

El éxito de estas técnicas radica en la capacidad que ha demostrado para ser aplicadas en un

amplio conjunto de problemas, desde el control de calidad hasta las áreas de producción,

marketing y administración.

Estas técnicas pueden ser manejadas por personas con una formación media, lo que ha hecho que

sean la base de las estrategias de la resolución de problemas en los círculos de calidad y, en

general, en los equipos de trabajo conformados para realizar mejoras en actividades y procesos.

2.3.1 HISTOGRAMAS

Es un gráfico de barras verticales que representa la distribución de un conjunto de datos, su

construcción ayuda a comprender la tendencia central, dispersión y frecuencias relativas de los

distintos valores. Muestra grandes cantidades de datos dando una visión clara y sencilla de su

distribución. El histograma13

es especialmente útil cuando se tiene un amplio número de datos que

es preciso organizar, para analizar más detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos.

Permite la comparación de los resultados de un proceso con las especificaciones previamente

13

http://es.wikipedia.org/wiki/Histograma.

21

establecidos por el mismo. En este caso mediante el histograma puede determinarse en qué grado

el proceso está produciendo buenos resultados y hasta que puntos existen desviaciones respecto

a los límites fijados en las especificaciones.

Figura 2.3.1 a Modelo de un Histograma

2.3.2 HOJA DE VERIFICACIÓN.

Una hoja de verificación (también llamada de control o de chequeo) es un impreso con formato de

tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un método sencillo y sistemático,

como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta técnica de

recopilación de datos se prepara de manera que su uso sea fácil e interfiera lo menos posible con

la actividad de quien realiza el registro.

Supone un método que proporciona datos fáciles de comprender y que son obtenidos mediante un

proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier área de la organización. Las hojas

de verificación reflejan rápidamente las tendencias y patrones subyacentes en los datos, y se

utilizan como punto de partida para la elaboración de otras herramientas, como por ejemplo las

gráficas de control. En la mejora de la calidad, se utiliza tanto el estudio de los síntomas de un

problema, como en la investigación de las causas o en el análisis de datos para obtener alguna

hipótesis.

0

2

4

6

8

10

12

14

21 22 31 40 49 58 67 76 85

Fre

cu

en

cia

s

Marcas de clase

HISTOGRAMA

22

Figura 2.3.2 b Hoja de Verificación

2.3.3 DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama de Pareto constituye un sencillo y gráfico método de análisis que permite discriminar

entre las causas más importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que los son menos (los

muchos y triviales).

Ayuda a concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto en caso de ser resueltas,

proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los problemas.

Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras y ser resueltas. Su

formato altamente visible proporciona un incentivo para seguir luchando por más mejoras. Su

utilidad es determinar cuál es la clase clave de un problema, separándole de otras presentes pero

menos importantes ya que es fácil comunicar a los diferentes miembros de la organización las

conclusiones sobre causas, efectos y costos.

HERRAMIENTAS DE

DIAGNOSTICO

IDENTIFICACIÓN

(I)

ANÁLISIS

(A) I & A

1.- ANÁLISIS DE CAUSA-EFECTO X

2.- HOJA DE VERIFICACIÓN X

3.- GRÁFICO DE CONTROL X

4.- DIAGRAMA DE FLUJO X

5.- HISTOGRAMA X

6.- ANÁLISIS DE PARETO X

7.- DIAGRAMA DE CORRELACIÓN X

23

Figura 2.3.3 c Diagrama de Pareto

2.3.4 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

A veces interesa saber si existe algún tipo de relación entre dos variables. Por ejemplo, puede

ocurrir que dos variables estén relacionadas de manera que al aumentar el valor de una, se

incrementa el de la otra. En este caso hablaríamos de la existencia de una correlación positiva.

También podría ocurrir que al producirse una en un sentido, la otra derive en el sentido contrario,

por ejemplo, al aumentar el valor de la variable x, se reduzca el de la variable y. Entonces, se

estaría ante una correlación negativa. Si los valores de ambas variables se revelan

independientemente entre sí, se afirmaría que no existe correlación

Se trata de una herramienta especialmente útil para estudiar e identificar las posibles relaciones

entre los cambios observados en dos conjuntos diferentes de variables.

Suministra los datos para confirmar hipótesis acerca de si dos variables están relacionadas,

proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible relación.

A A A B B

C C C

31%

56%

75%

88%

97% 99% 100% 100%

0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

100.0%

120.0%

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

Avería 1

Avería 2

Avería 3

Avería 4

Avería 5

Avería 6

Avería 7

Avería 8

% A

cu

mu

lad

o

Pro

du

cció

n P

erd

ida

Averías

DIAGRAMA DE PARETO

24

Figura 2.3.4 a Diagrama de Dispersión

2.3.5 DIAGRAMA DE ISHIKAWA

El diagrama de Ishikawa o diagrama causa-efecto, es una herramienta que ayuda a identificar,

clasificar, y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos como de

características de calidad. Ilustra gráficamente las relaciones existentes entre un resultado dado

(efectos) y los factores (causas) que influyen en ese resultado.

Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni

en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo.

Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las características de

calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado.

Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo así aprovechar mejor el

conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso.

180

200

220

240

260

280

2500 3000 3500 4000 4500

Co

sto

s

Millas

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

25

Figura 2.3.5 a Diagrama causa-efecto

2.3.6 ESTRATIFICACIÓN

Es un método que consiste en clasificar los datos disponibles por grupos con similares

características. A cada grupo se le denomina estrato.

Los estratos a definir lo serán en función de la situación particular de que se trate, pudiendo

establecerse estratificaciones atendiendo a personal, materiales, maquinaria y equipo, áreas de

gestión, tiempo, entorno, localización geográfica u otros.

Permite aislar la causa de un problema, identificando el grado de influencia de ciertos factores en

el resultado de un proceso.

26

La estratificación puede apoyarse y servir de base en distintas herramientas de calidad.

Figura 2.3.6 a Diagrama Estratificación

2.3.7 GRÁFICOS DE CONTROL

Un gráfico de control es una herramienta estadística utilizada para evaluar la estabilidad de un

proceso. Permite distinguir entre las causas de variación.

Los gráficos de control permiten distinguir entre causas aleatorias y específicas de variación de los

procesos, como guía de adecuación de la dirección y son útiles para vigilar la variación de un

27

proceso en el tiempo, probar la efectividad de las acciones de mejora emprendidas, así como para

estimar la capacidad del proceso.

GRAFICO DE CONTROL

Figura 2.3.7.a Gráfico de control

2.3.8 GRÁFICA DE GANTT

28

Es una herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para

diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. El diagrama de Gantt, sin

embargo, resulta útil para la relación entre tiempo y carga de trabajo.

Figura 2.3.8.a Gráfica de Gantt.

2.4 ENFOQUE A PROCESOS

2.4.1 ANÁLISIS DE PROCESOS

El análisis de procesos, es una metodología para examinar la dinámica de las organizaciones.

Tiene como punto de partida el eco de éstas. Las empresas se crean para llevar a cabo ciertos

propósitos u objetivos perdurables mediante la ejecución de una secuencia articulada de

actividades.

Otro concepto de análisis de procesos es un tipo de exploración en el cual se estudia uno ó varios

procesos ó una secuencia de actividades. Algunos ejemplos son: diagrama de flujo, técnica de

análisis de casos, análisis de árbol de decisiones y el análisis de flujo de clientes.

Un análisis de procesos permite captar datos cuantitativos:

Cuánto tiempo toma

ACTIVIDAD ene feb mar abr may jun

Inicio del proyecto

Desarrollo del tema

Avance del primer capítulo

Desarrollo de gráficos

Avance del segundo capítulo

Tema tentativo

Termino del segundo capítulo

Desarrollo del tercer capítulo

Terminación de tema

Conclusiones

29

Cuánto desperdicio contiene

A cuántas personas involucra

Cuánto cuesta

2.4.2 MODELADO DE PROCESOS

Un modelado de procesos14

muestra de manera gráfica una visión global de la totalidad de

procesos que integra un sistema (empresa). Desglosa niveles que se van especificando y

detallando según el nivel, los cuales son: macroprocesos; procesos; subprocesos;

subsubprocesos; actividades; tareas; movimientos.

Esta herramienta maneja tres macro procesos:

Estratégicos: Proporcionan directrices a todos los demás procesos y son realizados por la

dirección o por otras entidades.

Claves: Atañen a diferentes áreas del servicio y tienen impacto en el cliente creando valor para

éste. Son las actividades esenciales del servicio, su razón de ser.

Soporte: Dan apoyo a los procesos fundamentales que realiza un servicio. Son los procesos que

realizan otros servicios y que nos ayudan a la hora de realizar nuestros procesos fundamentales.

Figura 2.4.2.a Modelado de procesos.

2.4.3 MAPA DE CADENA DE VALOR

14

Conjunto de Actividades.

30

Una cadena de valor son todas las acciones (tanto de valor agregado como de no valor agregado)

que se requiere para llevar a cabo un producto a través de los canales esenciales para hacer:

1. Que el producto fluya desde la materia prima hasta las manos del cliente.

2. Que se diseñe el flujo desde su concepto hasta su lanzamiento.

Figura No. 8. Mapa de valor

Valor agregado: Son todas aquellas operaciones que transforman el producto.

Valor no agregado: Son todas aquellas operaciones donde la materia prima no sufre alguna

transformación.

El mapeo de la cadena de valor puede ser una herramienta de la comunicación, una herramienta

de la planificación de empresas, y una herramienta para manejar su proceso del cambio.

Para tener una visión global del proceso es necesario esquematizar el estado actual, que se realiza

recopilando la información sobre la situación que se vive hoy día en la organización. Esto

proporciona los datos necesarios para dibujar un estado futuro. Posteriormente será necesario

31

preparar y comenzar activamente a usar un plan de la puesta en práctica que describa, en una

página, cómo se planea alcanzar el estado futuro.

Para elaborar un mapa de la cadena de valor, es necesario seguir la trayectoria de fabricación de

un producto de inicio a fin. El esquema debe tener una representación visual del flujo de

información y material en cada proceso. El contenido, respecto del uso de imágenes, símbolos,

líneas, etc., requerirá de especificar una simbología anexa.

2.4.4 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE CONGRUENCIA DEL PROCESO

Para el desarrollo y análisis del proceso es necesario identificarlo y comenzar el estudio con el

propósito de conocerlo ampliamente y asimismo sus subprocesos que interactúan entre sí.

Para identificar el proceso de estudio, se deberán registrar todos los datos de la siguiente manera:

Nombre del proceso15

. Registrar el nombre del proceso real, en el formato denominado

“Identificación del Proceso”, del siguiente proceso que debe ser con el que se le conoce

formalmente en el área en que opera.

Nombre del responsable del proceso. Anotar el nombre del trabajador que tiene bajo su

responsabilidad el proceso en estudio.

Área en la que opera el proceso. Anotar el nombre del área en la que se desarrolla y

opera el proceso.

Objetivo del proceso. Anotar para qué fué formulado el proceso.

Misión del área en que opera el proceso. Registrar la misión del área en la que opera el

proceso, para verificar que el proceso responde a dicha misión.

Visión del área en la que opera el proceso. Anotar la visión del área en la que opera el

proceso, para verificar que el proceso responde a dicha visión.

Objetivo del área en la que opera el proceso. Anotar el objetivo del área en que opera el

proceso.

Funciones con la que se relacionan las actividades del proceso. Describir las

funciones que realiza el área en donde interactúa el proceso.

15

Identificación y análisis de congruencia del proceso.

32

Programas que realiza el área en donde interactúa el proceso. Describir los programas

que realiza el área donde interactúa el proceso.

Normatividad que regula las funciones del área de donde interactúa el proceso.

Describir la base legal y administrativa que regula al proceso en estudio. Se deberán

señalar los nombres de los principales ordenamientos jurídicos-administrativos vigentes,

que regulan el proceso, es necesario señalar en forma específica los artículos y la ley que

los rige.

2.4.5 IDENTIFICACIÓN DE CONTROL INTERNO

La identificación del control interno es una tabla en la cual aparece el nombre, el responsable, los

objetivos del proceso, así como los objetivos del área que opera. El principal objetivo de la

identificación del control interno es registrar los controles del proceso de acuerdo al orden lógico en

que se van desarrollando las actividades. Cabe mencionar que no siempre un control es un registro

o viceversa un registro se puede convertir en un control. Muchas veces podemos utilizar controles

sin que existan registros y de cualquier manera las actividades están controladas.

Figura No. 2.4.5.a Identificación del control interno.

2.5 HERRAMIENTAS

2.5.1 DIAGRAMA DE INTERRELACIÓN DE PROCESOS

Es una herramienta que nos ayuda a tener una visión panorámica de las interacciones del proceso,

identificando a los usuarios internos y externos que intervienen en un proceso y sus relaciones.

Para elaborar el diagrama de interrelaciones se deben seguir las siguientes recomendaciones:

33

Reunir al equipo apropiado.

Determinar el problema o el asunto clave a solucionar.

Utilizar una herramienta de generación tal como la lluvia de ideas.

Reunir ideas o tarjetas y colocarlas en la superficie de trabajo en un patrón circular marcar

con una letra o número cada tarjeta.

Buscar relaciones entre cada una y todas las ideas, determinar qué otras tarjetas están

influenciadas por esta tarjeta.

Dibujar flechas que salgan de la tarjeta que influencie a otras tarjetas y flechas hacia las

tarjetas que estén influenciadas por otras tarjetas.

Totalizar todas las flechas que entran y salen de cada tarjeta. Luego se podrán identificar

las causas principales y los efectos claves.

Identificar las tarjetas que son causas o efectos.

Diagrama 2.5.1.a Interrelación de procesos.

2.5.2 DIAGRAMA DE RELACIÓN

Es una representación gráfica de un bloque del proceso, donde se muestra las entradas y salidas

del mismo, con la inclusión de los usuarios que intervienen.

Producción

Planeación y

Programación

EjecuciónAseguramiento

de la Calidad

Almacenamiento

de

Producto

Terminado

Almacenamiento

de Insumos

Elaboración de

mantequillas,

margarinas y

cremas

Inspección de

Calidad

DIAGRAMA DE INTERRELACIÓN

34

Figura 2.5.2.a Diagrama de relación.

2.5.3 MATRICES DE ENTRADAS Y SALIDAS

Es una representación esquemática para analizar las interrelaciones con el fin de establecer los

flujos de las entradas y salidas que representan su relación con el proceso. Esta matriz es una

forma sencilla de identificar las entradas y salidas de un proceso. Además sirve como base para la

elaboración de la matriz CATWDA.

Figura 2.5.3.a Matriz de entradas.

35

Figura 2.5.3.b Matriz de salidas.

2.5.4 MATRIZ CATWDA

Esta matriz expresa el propósito de un sistema, denotando de ésta, procesos y relaciones con

distintos aspectos, encaminados a obtener un objetivo específico. El objetivo del proceso

establece qué queremos lograr a través de la narración que contiene 6 aspectos principales.

Todo objetivo debe tener claro:

¿Quién es el cliente?, ¿quién se va a beneficiar con el cumplimiento de ese objetivo?, ¿quiénes

son los actores involucrados en el cumplimiento del proceso?, ¿cuál es la transformación que

estamos haciendo en la organización en el cumplimiento de ese objetivo?, debe incluir también

elementos de la visión, que nos den guía y que nos orienten en su cumplimiento; también tenemos

que tener claro ¿quiénes son los dueños del sistema? y ¿quiénes serán los responsables de que el

objetivo se cumpla?

De igual forma el medio ambiente en el que se está desenvolviendo la organización y dentro del

cual se cumplirá el objetivo. Entonces para la definición del objetivo, definiremos lo que se

denomina la metodología CATWDA, ésta desglosa los siguientes 6 elementos:

El significado de las letras es:

C: Consumidores o clientes.

A: Actores.

T: Transformación.

W: Weltanschauung. Significa la visión del mundo que hace a esta “T” en contexto.

D: Poseedor o dueño.

A: Restricciones del medio.

36

Figura 2.5.4.a Matriz CATWDA.

2.5.5 PEPSU

PEPSU, es la descripción simplificada de un proceso cualquiera, cubriendo los aspectos mas

relevantes relacionados con los proveedores, entradas, proceso, salidas y usuarios de dicha

herramienta, la cual es útil para identificar el inicio y el fin del proceso así como la manera en que

éste opera con relación a sus proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios.

Para elaborar esta descripción es necesario seguir lo siguiente:

1. Anotar en el encabezado el nombre completo del proceso, la fecha, el objetivo y el alcance.

2. Dividir en cinco columnas y anotar en el encabezado de cada columna lo siguiente: Proveedor,

Entrada, Proceso, Salida y Usuario.

3. Para cada fase plantear preguntas tales como:

¿Quién recibe las entradas?

¿Qué es lo primero que se hace con la entrada?

¿Qué se produce o realiza con las entradas?

¿Qué sucede después?

¿Cuáles son las salidas resultantes de lo que se produce?

4. Revisar el diagrama haciéndose estas preguntas:

¿Requieren algunas entradas que actualmente no se muestran?

¿Están mostrándose todos los flujos de trabajo en los procesos de entradas y salidas?

37

¿Muestra la naturaleza consecutiva y paralela de las fases?

¿Cuáles son las expectativas de los clientes?

Figura 2.5.5.a PEPSU.

2.5.6 DIAGRAMA DE FLUJO DE LAS ÁREAS QUE INTERVIENEN EN EL PROCESO

Es un organigrama donde se muestra de forma gráfica cuales son las áreas que intervienen en un

proceso en específico describiendo el flujo del mismo. Para elaborarlo sólo es importante identificar

el área, niveles y personal dentro de la estructura orgánica autorizada o la real en que opera el

proceso. Además de solicitar la estructura orgánica autorizada o real.

Figura 2.5.6.a Diagrama de flujo de las áreas que intervienen.

2.5.7 DIAGRAMA DE MAPEO

Es una técnica para examinar el proceso y determinar en dónde y por qué ocurren fallas

importantes. Incluye además, la información que se considera deseable para el análisis, por

ejemplo: el tiempo necesario y la distancia recorrida.

2.5.7.1 MAPEO NIVEL 1

38

Describe las actividades generales desde el inicio hasta el final del proceso, a nivel administrativo y

operativo. Muestra cómo se llevan a cabo los subprocesos indicando las actividades

administrativas y operativas, el formato del mapeo del proceso a primer nivel se muestra a

continuación:

Figura 2.5.7.1 a Diagrama Mapeo 1er Nivel.

2.5.7.2 MAPEO NIVEL 2

Describe la totalidad del proceso por medio de un diagrama de flujo horizontal, de tal forma que se

aprecien las operaciones que pertenecen a cada subproceso al igual que se representa el tiempo

de duración de dichas actividades. Se emplea para describir las actividades de cada área que

interactúa en el proceso.

Para elaborar mapeo de segundo nivel se siguen los siguientes pasos:

1. Identificar número de bandas a colocar en el mapeo16

.

2. Trazar bandas, considerando dos apartados principales (columnas), una para colocar el

nombre de los procesos y otra para colocar el diagrama de flujo del proceso (respetando el

número de subprocesos) y sus respectivos tiempos.

3. Identificar la primera columna con el nombre de las áreas que intervienen el proceso.

Generalmente en la primera fila se coloca al cliente del proceso y en la última a los

proveedores, y en las filas del centro la parte correspondiente a la TI.

4. Identificar los subprocesos.

5. Colocar al final de las filas, otras con los conceptos: tiempo aprovechado, tiempo perdido,

tiempo total, normatividad y subproceso.

16

http://www.slideshare.net/indigo_leo/mapeo-de-procesos-1053134.

39

6. Poner la primera actividad del proceso. Identificarla en un rectángulo y con verbos en

presente, si es pregunta en un rombo.

7. Identificar el flujo del proceso con una flecha y colocar otra actividad según el área que

interviene.

8. Agregar según sea el caso, el uso de documentos o el manejo de archivos.

9. Colocar en las filas finales, con rectángulos los tiempos que se manejen, normatividad

aplicable y subprocesos según corresponda.

10. Analizar todo el proceso correspondiente y colocar las áreas de oportunidad (focos rojos).

Diagrama 2.5.7.2.a Mapeo 2do Nivel.

2.5.7.3 MAPEO NIVEL 3

Describe a detalle las actividades, por lo que no se aplica el proceso completo. Es parecido al

diagrama de flujo pero se utilizan símbolos como archivo y reproceso y contiene detalles como el

valor que agrega, si es requerido o no, la normatividad aplicable y el control interno.

Muestra la descripción de todas las actividades que se llevan a cabo dentro de un proceso. Se

parte de dos principios: los que agregan o no agregan valor, se define también si son no

necesarios.

40

Diagrama 2.5.7.3.a Mapeo 3er Nivel.

Para definir el porcentaje de actividades que agregan valor al proceso analizado es necesario

definir la Razón de Valor Agregado (RVA), para lo que se usa la siguiente fórmula:

RVA = Σ Tiempos de total de actividades que agregan valor

Total del tiempo de todas las actividades del proceso

Según esta RVA, es indispensable conocer cuál es el área de oportunidad (AO) que se tiene para

trabajar en ello, para lo cual sólo hay que seguir la siguiente formula:

AO = 80% - RVA

Con la aplicación de estas dos fórmulas podemos conocer cuál es el área respecto de los procesos

donde podemos hacer modificaciones para mejorar.

2.6 ANÁLISIS DE RIESGOS

Riesgo es la incertidumbre de que ocurra un acontecimiento que pueda afectar el cumplimiento de

las metas y objetivos institucionales. Se mide en función de su impacto y probabilidad de

ocurrencia. Un riesgo es la posibilidad de sufrir una pérdida. Para un proyecto específico el

percance puede ser un producto terminado con menor calidad, costos más elevados, retrasos del

proyecto.

2.6.1 ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS

41

Administración de riesgos, es la técnica de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades

relacionadas con la identificación, análisis y evaluación de los riesgos puros a que está sujeta una

empresa, con el fin de eliminarlos, reducirlos, retenerlos o transferirlos, a los costos más bajos

posibles, para minimizar los efectos económicos adversos. Según COSO17

, es la identificación,

medición y manejo de los riesgos relevantes para el logro de los objetivos de la organización.

Diagrama 2.6.1.a Administración de riesgos.

Organización Norteamericana voluntaria, dedicada a mejorar la calidad de los reportes financieros

a través de: ética en los negocios, controles internos efectivos, y gobierno corporativo.

2.6.2 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS

En la identificación de riesgos se busca administrar la materialización inminente de un riesgo.

Hacemos preguntas tales como: ¿qué puede suceder?, ¿cómo y por qué pueden suceder?, ¿qué

puede ir mal?, ¿cuál es la secuencia? y ¿con qué frecuencia?

Diagrama 2.6.2.a. Identificación de riesgos.

17

(Comité de las Organizaciones Patrocinadas de la Comisión de Negocios).

Establecer

objetivos

Identificar

riesgos

Medir y analizar

riesgos

Implementar actividades

de control

Monitorear actividades

de control

42

2.6.3 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS18

Existen distintas herramientas y técnicas para identificar riesgos unas pueden ser más útiles que

otras pero todo dependerá de la que le parezca más eficiente a la organización. Todo depende de

las actividades en las que se desarrolle el proceso, ya que finalmente cualquiera de éstas

proporcionará la información necesaria para la toma de decisiones.

A continuación se enlistan algunas de ellas:

Checklist (lista de verificación).

Juicios basados en la experiencia y registros.

Diagramas de flujo.

Brainstorming (lluvia de ideas).

Análisis de sistemas.

Análisis de escenarios.

2.6.4 EVALUACIÓN DE RIESGOS

Evaluación de riesgos, es la valuación científica de los efectos perjudiciales conocidos o

potenciales que derivan de la exposición a los peligros identificados. Esta fase tan importante es un

proceso sistemático y científico de documentar peligros potenciales y caracterizar el riesgo de

acontecimientos perjudiciales relacionados con peligros potenciales, tanto a nivel cualitativo como

cuantitativo. Cuantificación del riesgo y consecuencia inherente. Requiere que se defina una escala

de valoración:

Cualitativa: alto, moderado, bajo.

Cuantitativa: escala numérica.

Semicuantitativa: asigna rangos numéricos a las características alto, moderado, bajo.

La valoración se puede hacer mediante el uso de históricos para los métodos cuantitativos,

utilizando la fórmula: riesgo – impacto.19

18

Herramientas y técnicas para detectar riesgos en la organización. 19

http://iaap.wordpress.com/2007/01/26/identificacion-de-riesgos-del-proyecto.

43

Diagrama 2.6.4.a. Evaluación de riesgos.

2.6.5 IMPACTO DE RIESGOS

El impacto de riesgos afecta la habilidad de cada institución para cumplir con su misión y visión.

Impide competir con éxito dentro de un sector, afecta mantener una imagen pública positiva, así

como la calidad global de sus productos, servicios y empleados.

Todas las dependencias o entidades, independientemente de su tamaño, estructura, naturaleza ó

sector al que pertenecen, se encuentran con riesgos en todos los niveles de su organización.

No existe ninguna forma práctica de reducir el riesgo a cero. El riesgo es inherente a las

actividades, procedimientos, programas y personas. La dirección debe determinar cual es el nivel

de riesgos aceptable y esforzarse para mantenerlo dentro de los límites establecidos.

La identificación de objetivos y los riesgos que pudieran afectar el logro de los mismos es una

condición previa a la evaluación de los riesgos. “Si no está siendo medido, no está siendo

administrado”.

2.7 INDICADORES

El término "indicador" en el lenguaje común, se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que

nos permiten darnos cuenta de cómo se encuentran las cosas en relación con algún aspecto de la

realidad que nos interesa conocer. Los indicadores pueden ser medidos, números, hechos,

opiniones ó percepciones que señalen condiciones ó situaciones específicas. Otra definición es un

signo ó medición de un fenómeno.

Algunas definiciones:

9

7

3

1

0 10 30 40

Probabilidad del Riesgo %

Magnitud del

Riesgo

MODERADO

BAJO MODERADO

ALTO

44

Indicador: es un signo ó medición de un fenómeno.

Indicador clave: son las relaciones que existen entre elementos medibles de un sistema,

que describen sus características de operación más importantes ó críticas.

Indicador clave de negocio: se refieren a la organización que permite administrar y mejorar

la organización y la toma oportuna de decisiones estratégicas.

Indicador de efectividad: mide el grado en que el sistema contribuye al logro de los fines

para los cuales fue diseñado.

Indicador de eficiencia: es la cifra resultante de la relación entre un buen servicio y su

costo. También puede ser sinónimo de productividad. Generalmente se emplea para

describir la relación de los resultados obtenidos y la utilización de los recursos disponibles.

Sistema: es un conjunto de elementos con un fin común, que se interrelacionan entre sí,

formando un todo dinámico.20

20

Modelo de Dirección por Calidad.

45

2.7.1 TIPOS DE INDICADORES

OBJETIVOS RESULTADO GUÍA

1. Objetivos

PROPÓSITO

Enterar el performance (desempeño) al final de un rango de tiempo

PROPÓSITO

Miden inmediatamente actividades, conductas

Comunicación como vas a lograr las metas

FORTALEZAS

Fácil de producir

Fácil de actualizar

Objetivos

Son genéricos

Se determina por sector

FORTALEZAS

Predictivos

Permiten ajustar

Permiten cambios de conductas

DEBILIDADES

Reactivos, reflejan el pasado

Reflejan el qué, pero no el por qué

DEBILIDADES

Dificultades de producir

Actualizar

Seguir

EJEMPLOS

Ventas

Entregas

Cobranza

EJEMPLOS

Mezcla de producción

Hora con el cliente

Utilización

Tabla 2.7.1.a Tipos de indicadores.

2.7.2 MODALIDAD DE INDICADORES 2.7.3 ELEMENTOS INDICADORES

1. Objetivo que mide

1. Estratégico

2. Táctico

3. Operativo

2. Nombre

3. Descripción de la medición

4. Frecuencia

5. Unidad de medida 6. Definición (cálculo)

Fórmula

Sistematización

7. Recolección (si es necesario)

46

Responsable de recolectar datos

Responsable de sistematización

8. Especificación gráfica 9. Disponibilidad de información 10. Fuente de datos 11. Tipo de reto o condición

Reto de aumento

Reto de disminución

Condición de valor máximo

Condición de valor mínimo

Programado

12. Responsable de fijar la meta 13. Responsable de lograr la meta 14. Responsable de seguir la meta 15. Meta a largo plazo 16. Meta a mediano plazo 17. Meta a corto plazo 18. Generalidades:

Diseño

Revisión

Aprobación

Fecha de implementación21

2.7.4 IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE INDICADORES

Figura 2.7.4.a Identificación y selección de indicadores.

21

Formas o métodos para llevar acabo algo.

47

2.7.4.1 MÉTODO GENÉRICO22

Fuentes de medición

Identifica procesos críticos para lograr los objetivos, aquellos que son drivers

(clave) de la estrategia.

Identifica stake holder (permanencia en el juego).

Identifica las relaciones con otros procesos.

Requerimientos de éxito

Determina como se alcanza el éxito de cada proceso.

¿Qué es crítico hacer bien en el proceso?

Prioriza requerimientos

Establece criterios para priorizar.

Determinar un orden de importancia de las variables “hacerlo bien”.

Diseño de métrica

Identifica el inventario de indicadores que hoy se utilizan.

Identifica la modalidad que mejor representa los criterios de realización, (índice, razón,

simple, %).

Revisa benchmark (comparación) del sector.

En su caso diseña la métrica adecuada para cada requerimiento.

Agrupa los indicadores

Ordena los indicadores por su tipo resultado o guía23

.

Establece metas

22

Método independiente del objeto al que se aplique. 23

Pasos a Seguir.

48

Establece un proceso formal para establecer el valor deseado del desempeño.

Realiza mediciones

Formaliza el proceso de mediciones.

Recolección.

Producción.

Presentación.

Análisis.

Decisión.

Implementa iniciativas

Identifica acciones necesarias.

Formaliza el procedimiento para proponer y evaluar iniciativas.

Implementa las iniciativas que soporten claramente lograr metas.

2.7.5 CRITERIOS PARA SELECCIONAR INIDICADORES24

1. Comunicación.

2. Repetible.

3. Implementable.

4. Frecuencia de actualización.

5. Útil para establecer metas.

24

http://www.infoiarna.org.gt/media/File/publicaciones/propias/doc_tecnicos/14-Metodologia_evaluacion_MF.pdf.

49

CAPÍTULO III ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

3.1 ANTECEDENTES

La empresa fue fundada en 1905, en la colonia Tacubaya elaborando crema y mantequilla

mediante un rudimentario proceso de descreme de leche, llegando a ser una de las primeras

empresas en implantar pasteurización en México, es por esos que se reconoce a esta empresa

como la más antigua y la más moderna.

Actualmente se encuentra con 19 centros de distribución y 2 plantas, que están ubicadas en:

Acapulco, Cancún, Cuernavaca, Culiacán, Guadalajara, León, Mérida, Monterrey, Morelia, Oaxaca,

Pachuca, Toluca, Puebla, Querétaro, Tacubaya, Tampico, Torreón, Vallejo y Veracruz.

Las Plantas se encuentran en Toluca y Guadalajara.

A inicios de los años 60´s se inicia la producción de las margarinas como producto sustituto que

favorece a la salud, en 1976 muere la dueña de la empresa y dispone en su testamento la

constitución de la Fundación de asistencia privada “Alberto y Dolores Andrade I.A.P.”, concediendo

el 100% de la propiedad de la empresa, la cual queda establecida legalmente, siendo función

principal de ésta el otorgar becas a todos aquellos estudiantes con mejor promedio académico.

Esta empresa es la principal fuente de ingresos para la fundación.

3.2 MISIÓN

Generar recursos crecientes y sustentables a la Fundación, en virtud de impulsar la educación de

la niñez mexicana, a través del otorgamiento de becas escolares.

3.3 VISIÓN

Llegar a ser la empresa LIDER25

en soluciones integrales, innovación y servicio, generando un

valor agregado a nuestro equipo de trabajo, socios comerciales y consumidores en el sector de

mantequillas, margarinas, cremas y otros productos.

Siendo administrada por su aportación a la educación en México y por su énfasis en el desarrollo

sustentable.

25

Ser la empresa líder en la Elaboración de Productos lácteos

50

3.4 ORGANIGRAMA DE MANUFACTURA

Figura 3.4.a Organigrama de la Empresa

51

3.5 GIRO DE LA EMPRESA

La empresa dedicada a la producción de margarinas, mantequillas y cremas es de giro lácteo de

productos para el consumo humano.

3.6 NÚMERO DE EMPLEADOS

La empresa cuenta con una plantilla de 103 trabajadores sindicalizados, 85 en producción, 29 en

producción y 2 en gerencia.

3.7 PRINCIPALES PRODUCTOS26

En la empresa de fabricación de mantequillas, margarinas y cremas se han estudiado las

necesidades de los diferentes tipos de mercado por lo que se han creado productos que se

adecuen a ellas.

Dentro de la gran gama de productos que produce esta empresa encontramos los siguientes:

Mantequillas

Margarinas

Cremas

Cremas Batidas

MANTEQUILLAS

Doméstica (hogar)

Untable (restaurantes)

Industrial (panificadoras)

Gourmet (restaurantes)

Gourmet Industrial (panificadoras y restaurantes)

Food service (aviones y restaurantes)

Porciones (restaurantes y aviones)

MARGARINAS

Feite (panificadoras)

26

Giro de la empresa (número de empleados y principales productos).

52

CREMAS

Especial para cocina (hogar)

Especial para repostería (panaderías y pastelerías)

CREMAS BATIDAS

Liquida (pastelería)

Batida (pastelería)

Spray (restaurantes)

3.8 PRINCIPALES CLIENTES

Los Clientes con los que cuenta la empresa son:

Tiendas de auto servicio

Panaderías y pastelerías

Tiendas de materias primas27

3.9 PRINCIPALES PROVEEDORES

Los principales proveedores con los que la empresa cuenta son nacionales e internacionales.

Se dividen en materias primas y material de empaque como son:

3.10 MATERIAS PRIMAS

Cremas

Grasas

Vitaminas

Azúcar

Sal refinada

Leche

3.11 MATERIAL DE EMPAQUE

Bobinas para presentación en barras de 90g.

27

Ingredientes que se utilizan para la elaboración de mantequillas, margarinas y cremas

53

Bobina para presentación de 5 kg

Bobina para presentación de 225g

Bonina para presentación de 1 Kg

Corrugado de 10 kg

Corrugado de 20 kg

Corrugado 24 barras de 225 g

Corrugado 1 kg crema batida

Cubeta de plástico para 19 lt crema

Cubeta de plástico para crema cocina repostera

Plegadiza 12 barras

Plegadiza 4 barras

Plegadiza para porciones

Laminación para Gourmet

Tapas blancas

3.12 LINEAS DE PRODUCCIÓN

Línea Industrial (Mantequillas)

Benhil 2 (Llenadora y empacadora de 1 Kg)

Marqueta (Llenadora y empacadora de 5 Kg)

Star Tarros (Llenadora y empacadora de tina de 225 grs)

Línea Doméstica (Mantequillas y Margarinas)

Benhil 3 (Llenadora y empacadora de 90 g.)

Benhil 4 (Llenadora y empacadora de 90 y 225 g.)

Ecopack (Llenadora y empacadora de 90 y 225 g.)

Línea de Cremas (Cremas Líquidas)

Toledo28

(Llenadora de 5 Kg y 25 Kg)

28

Bascula electrónica

54

Línea de Margarinas (Margarinas Industriales)

Benhil 1 (Llenadora y empacadora de 1 Kg)

Línea de Porciones (Mantequillas)

Padovan (Llenadora y empacadora de 10 Kg tina blister)

Benhil 5 (Llenadora y empacadora de 10 Kg Chip)

Benhil 6 (Llenadora y empacadora de 10 Kg Chip)

3.13 LAY OUT PLANTA DE PRODUCCIÓN

Figura 3.13.a Lay Out de la Planta

55

3.14 CÓDIGOS ELABORADOS POR MÁQUINA

Ecopack

Mantequilla barra de 90 g. con sal (corrugado de 60 pzas.)

Mantequilla barra de 90 g. sin sal (corrugado de 60 pzas.)

Mantequillas con sal paquete de 360 g. (4 barras de 90 g.)

Mantequillas sin sal paquete de 360 g. (4 barras de 90 g.)

Mantequillas con sal paquete de 1.08 Kg (12 barras de 90 g.)

Mantequillas sin sal paquete de 1.08 Kg (12 barras de 90 g.)

Mantequillas Gourmet 90 g. con sal (corrugado de 60 pzas.)

Mantequillas Gourmet 90 g. sin sal (corrugado de 60 pzas.)

Margarina barra de 90 g. con sal (corrugado de 24 pzas.)

Margarina barra de 90 g. sin sal (corrugado de 24 pzas.)

Benhil 3

Mantequilla barra de 90 g. con sal (corrugado 60 pzas.)

Mantequilla barra de 90 g. sin sal (corrugado 60 pzas.)

Mantequillas con sal paquete de 1.08 Kg (12 barras de 90 g.)

Mantequillas sin sal paquete de 1.08 Kg (12 barras de 90 g.)

Margarina barra de 90 g. con sal (corrugado de 24 pzas.)

Benhil29

4

Mantequilla barra de 90 g. con sal (corrugado 60 pzas.)

Mantequilla barra de 90 g. sin sal (corrugado de 60 pzas.)

29

Máquina Llenadora.

56

Mantequilla con sal paquete de 1.08 Kg (12 barras de 90 g.)

Mantequilla sin sal paquete de 1.08 Kg (12 barras de 90 g.)

Margarina barra de 90 g. sin sal (corrugado de 24 pzas.)

Mantequilla barra de 225 g. con sal (corrugado de 24 barras)

Mantequillas barra de 225 g. sin sal (corrugado de 24 barras)

Gerstemberg

Mantequilla con sal barra de 5 Kg.

Mantequilla sin sal barra de 5 Kg.

Mantequilla Gourmet barra de 5 Kg.

Padovan

Mantequilla sin sal bolsa de blister 100 pzas.

Margarina sin sal bolsa de blister 100 pzas.

Benhil 5

Mantequilla sin sal porción chip 10 g.(plegadiza 200 pzas.)

Benhil 6

Mantequilla sin sal porción chip30

10 g. (plegadiza 200 pzas.)

Benhil 1

Mantequilla Industrial sin sal 1 Kg corrugado de 10 kg.

Mantequilla Industrial con sal 1 Kg corrugado de 10 Kg.

Margarina Industrial 1 Kg corrugado de 10 Kg.

30

Mantequilla para Líneas Aéreas.

57

Benhil 2

Mantequilla Industrial sin sal 1 Kg. corrugado de 10 Kg.

Mantequilla Industrial con sal 1 Kg. corrugado de 10 Kg.

Mantequilla Industrial Gourmet 1 Kg. corrugado de 10 Kg.

Mantequilla Autoservicio 1 Kg. corrugado de 10 Kg.

Star Tarros

Mantequilla Untable 225 g. con sal corrugado de 24 pzas.

Mantequilla Untable 225 g. sin sal corrugado de 24 pzas.

Margarina Untable 225 g. sin sal corrugado de 24 pzas.

3.15 PROCEDIMIENTO DE LAS LÍNEAS DE PRODUCCIÓN DE MANTEQUILLAS,

MARGARINAS Y CREMAS31

3.15.1 OBJETIVO

Establecer el procedimiento estándar para la fabricación de mantequilla, margarina y crema.

3.15.2 ALCANCE

Este procedimiento aplica a toda el área, equipos, herramientas y utensilios accesorios

relacionados con el proceso de elaboración de la mantequilla, margarina y crema.

3.15.3 DEFINICIONES

1. Alteración: Se considera alterado en producto o materia prima cuando por la acción de

cualquier causa haya sufrido modificaciones en su composición.

2. Elaboración: Transformación de un producto por el trabajo, para obtener un

determinado bien de consumo.

3. Materia Prima: Sustancia o producto de cualquier origen que se use en la elaboración de

alimentos, productos de aseo y limpieza.

31

Proceso de elaboración de cremas, mantequillas y margarinas.

58

4. Mezclado: Acción y efecto de dispersar homogéneamente una sustancia en otra, unir,

incorporar, fundir una sola cosa dos o más sustancias, productos u otras cosas de manera

uniforme.

5. Proceso: Son todas las operaciones que intervienen en la elaboración y distribución de un

producto.32

6. Punto Crítico de Control: Se refiere a la operación que se efectúa en el proceso de

fabricación del alimento; en la cual existe una alta probabilidad de que un control inadecuado

pueda permitir o contribuir a variaciones de las especificaciones fisicoquímicas o microbiológicas

del producto, generando un riesgo a la salud y es en donde el peligro se elimina o reduce a niveles

aceptables para garantizar la inocuidad del producto.

7. Reproceso: Producto con desviaciones que no afectan a la inocuidad y que puede

reincorporarse a producto que se procesará.

8. Grasas: Sé entiende como grasas a la materia prima básica que se emplea en los procesos

de fabricación de la mantequilla.

3.15.4 RESPONSABILIDADES

1. Gerente de planta: Aprobar este procedimiento.

2. Jefe de Control de Calidad: Verificar el cumplimiento de este procedimiento

3. Jefe de Producción: Hacer cumplir lo descrito en este procedimiento

4. Supervisores de las áreas: Verificar la ejecución adecuada de las actividades descritas en este

procedimiento.

5. Personal designado: Llevar a cabo lo descrito en el procedimiento.

3.15.5 DESARROLLO33

1. Fórmula: Ver cantidades en el manual de formulaciones.

2. Descripción del Flujo de Proceso de Elaboración.

32

Proceso de elaboración de cremas, margarinas y mantequillas. 33

Paso a Paso de la preparación del producto Inicial.

59

3.15.5.1 REQUISICIÓN DE MATERIA PRIMA

El departamento de producción es el responsable de elaborar la requisición de materia

prima, material de empaque y/o los materiales que sean necesarios para la elaboración y

empaque de mantequilla, margarina y crema (la cantidad dependerá de las necesidades en

cuanto a programa de producción) en solicitud a los almacenes de materia prima y material

de empaque pertenecientes a la Empresa para que estos sean los responsables de surtir

el material y trasladarlo a las áreas designadas del departamento de producción.

Pesado de Materia Prima

Una vez surtida la materia prima al área de pesadas del departamento de producción se

procede a preparar la pesada, basándose en la tarjeta de manufactura que se elabora

junto con la requisición de materia prima.

3.15.5.2 PRE-MEZCLADO

34

Cargar en tanque de formulación la cantidad de grasas establecidas en la formulación

indicada en el manual de formulaciones y transferir el 5 % de la cantidad total a la marmita

para llevar a cabo la fase oleosa (consultar anexo Proceso de Elaboración).

Preparar la fase oleosa cargando en la marmita con la grasa transferida del tanque de

formulación los ingredientes liposolubles establecidos en el check list de formulación para

su disolución a una temperatura de 70 °C, máximo, con agitación por espacio de 5

minutos, transferir la fase a tanque de formulación.

Preparar la fase acuosa cargando al mezclador de fase acuosa (rapid mixer) la cantidad

de agua establecida en el check list de formulación para su disolución agitar por espacio

de 5 minutos, transferir el producto al tanque de formulación.

3.15.5.3 MEZCLADO

Este se lleva a cabo en tanque de formulación y es llevando un mezclado propiamente de

la grasa cargada en el inicio en dicho tanque, y de las fases oleosa y acuosa previamente

preparadas y transferidas al tanque (se puede decir que la mantequilla, margarina y crema

está preparada), el cual debe tener una temperatura controlada de entre 35 y 40 °C y una

agitación constante.

En esta etapa del proceso se realizan análisis fisicoquímicos (porcentajes de humedad y

cloruros) por parte de control de calidad para saber si es necesario realizar ajustes

34

Proceso antes de la emulsión

60

derivados del análisis aplicado o quedar liberada, y con ello transferir la preparación a su

pasteurización.

3.15.5.4 PASTEURIZACIÓN

Una vez liberada la mezcla (mantequilla, margarina o crema), del tanque de formulación

se transfiere al tanque buffer donde se eleva a una temperatura de 70 °C y se transfiere al

tanque pulmón, pasándola por el pasteurizador, pasteurizando la mezcla (mantequilla,

margarina o crema) a una temperatura mínima de 80 °C, para su posterior cristalización.

3.15.5.5 CRISTALIZACIÓN35

Una vez liberada la preparación y hecha la transferencia de producto a tanque de trabajo

el producto en este tanque se mantiene en constante agitación y es enviado para ser

sometido a una cristalización para facilitar su empaque; ver formato de condiciones de

cristalización para mantequillas, margarinas o cremas

3.15.5.6 EMPAQUE

Se empaca la mantequilla, y es responsabilidad del operador verificar y registrar

condiciones de operación en los registros operativos correspondientes diarios de

producción.

En esta etapa del proceso es responsabilidad de control de calidad realizar los análisis

fisicoquímicos y microbiológicos a la mantequilla e informar a producción los resultados

para que se tomen las acciones correspondientes en caso de alguna falla y así cumplir

con un producto inocuo.

En la etapa de alimentación de producto de cristalización a empaque el flujo de

mantequilla, margarina o crema, siempre es constante por la capacidad de producción de

la línea y así mismo se tiene una capacidad de empaque, por lo que siempre se genera

cierta cantidad de mantequilla a retornar la cual se retorna hasta el tanque pulmón para su

cristalización nuevamente o se puede retornar hasta el tanque buffer si es necesario para

una re-pasteurización esto dependiendo de particularidades como paros de línea ya sean

planeados, por falla mecánica de equipo, o por el mismo proceso.

3.15.5.7 ALMACENAMIENTO

El producto empacado va estibado en tarima de plástico a la cantidad y forma establecidas

en el Procedimiento de Recepción de Producto Terminado, y es responsabilidad del

35

Intercambiador de temperatura.

61

almacén su resguardo en cámara fría en tiempo oportuno después de su elaboración para

su mejor conservación.

3.15.5.8 ADICIÓN DE REPROCESO36

Este reproceso es generado ya sea en área de empaque y/o en la etapa de preparación

por purgas de inicio o fin de proceso, es reacondicionado para su posterior procesamiento,

esto es que hay un área específica de recuperación en donde se desprende su envoltura y

es trasladado al área de vaciado para su fundición posteriormente transferido a tanque

buffer, en donde se le aplican análisis fisicoquímicos por parte de control de calidad para

su liberación o si hay alguna falla, ajustar. Y con ello proceder a la pasteurización

completa del reproceso, a una temperatura mínima de 80 °C, pasando directamente el

producto después de su pasteurización a tanque pulmón (tanque de reposo) para su

posterior empaque.

Esta actividad se realiza cuando la línea está produciendo y se adiciona de igual a igual y

nunca se mezclarán diferentes tipos de formulaciones que alteren la calidad del producto

original.

36

Producto que se recicla.

62

3.15.5.9 DIAGRAMA DE FLUJO DE PRODUCCIÓN DE MANTEQUILLA, MARGARINA Y CREMA

Figura 3.15.5.9.a Diagrama de flujo de proceso

REQUISICIÓN DE MATERIA PRIMA

MEZCLADO

CRISTALIZACIÓN

EMPACADO

ACONDICIONAMIENTO

PASTEURIZACIÓN PCC 1

FASE OLEOSA FASE ACUOSA

RETORNO

REPROCESO

INSPECCIÓN, AJUSTES, ANÁLISIS FÍSICO –QUÍMICOS Y

MICROBIOLÓGICOS

DETECTOR DE METALES PCC 2

PRE - MEZCLADO

PESADO DE INGREDIENTES

ALMACENAMIENTO

INSPECCIÓN Y AJUSTE, ANÁLISIS

MICROBIOLÓGICOS.

63

3.15.6 DOCUMENTOS DE REFERENCIA

Procedimiento de Recepción de Producto Terminado

3.15.7 REGISTROS

Registro de control de empaque

Registro de condiciones de cristalización para mantequilla industrial

Registro de control de ajustes en preparación para mantequillas y margarinas.

Registro gráfica de temperatura de pasteurización de la línea industrial.

Registro de control de formulación para mantequilla.

3.15.8 ANEXOS (a procedimientos)

Anexo I: Tarjeta de manufactura.

Anexo II: Requisición de Materia prima

Anexo III: Requisición de Material de Empaque

3.16 LOGÍSTICA37

EN LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN DE MANTEQUILLAS,

MARGARINAS Y CREMAS

En la empresa existe un departamento encargado de solicitar al departamento de producción el

producto que requiere, de acuerdo a sus inventarios obtenidos.

Realiza un programa de requerimientos de producción del cual recibe el gerente de planta y lo

turna directamente al departamento de producción, para elaborar el programa de producción (este

se hace semanal y mensualmente).

De acuerdo a prioridades y de acuerdo al inventario de materia prima se procede a realizar dicho

programa, tomando en cuenta las velocidades estándar de cada equipo, para garantizar el abasto

solicitado por el departamento de logística.

Normalmente se Inicia con un lavado de Inicio de semana y se finaliza con un lavado.

El producto fabricado se entrega al departamento de almacén de producto terminado el cual es

liberado por el departamento de calidad.

37

Medios y métodos para una organización

64

3.17 LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA

Figura 3.17 .a Localización de la empresa

38

38

Localizada en el parque Industrial Toluca 2000.

65

CAPÍTULO IV PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN DE CAMPO 4.1 DIAGNÓSTICO

Establecer un panorama general de la situación que actualmente tiene la empresa, mediante el

análisis y la evaluación de los factores que permitan detectar áreas de oportunidad para la

alineación de los procesos de la elaboración de productos lácteos bajo la metodología DMAIC.

4.1.1 IDENTIFICACIÓN DE LA PROBLEMATICA

39

El diagnóstico es, desde el punto de vista empresarial, una herramienta de la dirección, de la cual

obtiene ayuda para comprender (tanto el pasado como el presente) y actuar (en el presente y

futuro). Debemos tener en cuenta que el concepto de diagnóstico no se encuentra aislado, sino

que se inscribe dentro de un proceso de gestión preventivo y estratégico.

Tener el conocimiento de la situación actual de la empresa en cuanto a los procesos que están

establecidos y con los que cuenta la organización para el desarrollo de sus servicios es la base

fundamental para tener un panorama y de esta manera nos permita realizar una propuesta que

ayude a mejorar esta situación y que permita una disminución en merma y perdidas, ser más

competitivo en el mercado, tener el control de todas sus actividades y procedimientos, mejorar el

ambiente de trabajo dentro de la organización, llevar un control de sus actividades así como dar

seguimiento a la satisfacción de sus clientes y mejorar la relación con sus proveedores.

El diagnóstico nos pondrá de manifiesto todos aquellos procesos que intervienen en la calidad,

determinando los parámetros clave sobre los que hay que actuar y los que se habrán de considerar

en el posterior diseño y documentación del Sistema de Gestión de Calidad.

Este diagnóstico ha sido aplicado a toda la organización, es decir, las herramientas utilizadas para

este diagnóstico se aplican tanto a nivel gerencial, como a nivel operativo y considerando también

las opiniones, comentarios y recomendaciones que puedan enriquecer los resultados y tener un

panorama más amplio.

4.1.2 PAMCO

PAMCO

40 (Control planta máquina) el cual consiste en un sistema de identificación de eventos,

permite obtener información confiable, permitiendo que los datos sean almacenados

39

Se mencionó en el capítulo I. 40

Control interno de paros.

66

instantáneamente. Actualmente, la empresa cuenta con un sistema de reporte de eventos durante

el ciclo productivo que se conoce como códigos PAMCO (Control Planta Máquina), en el cual el

operario de la máquina debe escribir a mano el código correspondiente y la duración del paro. Al

final de un ciclo de trabajo una persona encargada del análisis de la información recoge todas las

fichas.

Estos datos son muy importantes ya que gracias a ellos se puede establecer la eficiencia de la

producción. La eficiencia se compara con la cantidad de cajas de producto al final en una jornada

laboral, y se establecen porcentajes de producción que informan a la empresa de la efectividad de

sus estrategias laborales en los diferentes procesos.

Es muy importante corroborar que las horas efectivas de trabajo correspondan a la producción, ya

que en los actuales reportes se acumula mucho error, en muchas ocasiones no se tiene certeza

del dato de tiempo total fuera de producción, y se introducen distorsiones debidas al factor

humano.

El problema actual corresponde a el manejo de la información, que trae repercusiones en los

cálculos de eficiencia, por la existencia de una diferencia entre la cantidad de materia producida y

lo que se reporta, dando como resultado datos no confiables que impiden a la empresa tomar

decisiones más certeras sobre la utilización de los recursos, y sus posteriores consecuencias

económicas.

En base a esta información obtenida se asume que la merma es un factor importante porque se

observa que por línea de Producción el producto preparado no es igual al producto empacado,

debido a diferentes factores que se analizan y se muestran en las siguientes gráficas.41

4.1.2.1 ANÁLISIS DE MERMA POR PAMCO

En este punto se analizan los tipos de paro que general merma en los procesos productivos de la

empresa.

4.1.2.1.1 GRÁFICAS PAMCO REALES DE PLANTA

En la presente gráfica se establecen los diferentes tipos de paro de los meses de abril a mayo.

41

Ciclo productivo que se conoce como código PAMCO (Control Planta Máquina).

67

Figura 4.1.2.1.1a Horas de Paro y tipos de paro

68

En la gráfica (Figura 4.1.2.1.1.1a) es un concentrado general de la planta de producción en el que

se indican las horas de paro mensualmente y se identifican los diferentes factores que originan los

paros de línea.

Tipo de paro

E F M A M J J A S O N D

Quiebras 4.86 3.5 5.7 5.58 5.23 5.4 5.2 8.62

Ajustes de arranque 4.36 7 5.4 5.67 5.65 5.4 5.2 7.38

Cambio de formato 0.79 0.9 0.8 0.37 0.62 0.2 0.3 1.57

Planeados 11.1 10 9.2 9.87 9.58 10 11 7.4

Chokoteis 0.03 0.02 0 0

Velocidad

Defectos 3.05 1.9 2.7 2.68 3.65 1.7 2.7 2.29

Desconexión 3.05

Defectos de admin 0.09 0 0.3 0.08 0.41 0.2 0.2

Deficiencias 3.77 11 6 3.77 6.21 6.3 5.1 4.92

Mala Planeación 0.02 0.4 0.02 0 0

Logística 0.27 0.5 0.7 0.1

Mediciones y Ajustes 0.9

Rendimiento y CIP 0.74 1.4 0.5 0.83 1.67 0.4 0.4

Energía 0.58 0.3 0.8 0.21 0.33 0.6 0.2

Cambio de Presentación 1.21 0.9 0.9 2.14 1.92 1.5 1.4 1.72 total

Horas totales 33.9 38 33 32.22 35.3 32 32 33.9 270

Meses

Tabla 4.1.2.1.1.b Horas de paro por mes

Como se observa en la tabla anterior, se tiene un total de 270 horas de paro en un lapso de 8

meses, este es un factor considerable para generar merma, porque la producción que se prepara,

no es igual a la cantidad que se produce.

Cabe mencionar que al haber un paro en cualquier línea de producción por pequeño que éste sea,

por la naturaleza del producto, por su consistencia origina una merma considerable porque el

69

producto que se prepara en el área de formulación no es igual al que sale como producto

terminado, ya que cada re arranque de línea, tiene una merma en material de empaque y producto

terminado, porque al iniciar el arranque el producto siempre sale sin la consistencia necesaria para

ser empacado y se tiene que desechar para su reproceso (un paro representa un factor de

merma).

Un dato real: Si la línea de producción está trabajando constantemente sin paros, en una Benhil 1

(llenadora y empacadora de 1 kg), que normalmente trabaja a 48 GPM (golpes por minuto

estándar), debe sacar en promedio 2880 Kg/hr de producto y por datos estadísticos como se

muestra en la gráfica (4.1.2.1.1b) saca de producción 2200Kg/hr, nos representa una deficiencia

del 24% en una línea solamente.

Esta pérdida de producto se debe a que el producto no sale con el peso necesario, codificado

necesario, plasticidad necesaria, (atributos de calidad necesarios), el producto que va saliendo en

línea tiene que desecharse y se recicla para su reutilización (reproceso), y al reprocesar un kilo los

estadísticos indican que realmente se recuperan 980 gramos existe una pérdida de 20 gramos por

cada kilo. (Representa un factor de merma que el producto no tenga la calidad necesaria).

En la siguiente tabla se enumeran los diferentes paros existentes y su significado42

.

Quiebras: cualquier paro mayor a 10 minutos que no sea planeado.

Ajustes de arranque: cuando la máquina inicia producción o reinicia producción.

Cambio de formato: cuando se hace cambio de piezas a la máquina, para poder cambiar

de presentación (ejemplo: cambio de 90 g. A 225 g).

Planeados: cualquier paro que se planea (comida, capacitación, termino de producción).

Chokoteis: cualquier paro menor a 5 minutos (cambio de bobina, limpieza de área, limpieza

de codificador).

Velocidad: cualquier paro ocasionado por la velocidad de la máquina (mínima o máxima).

Defectos: cualquier paro por defecto de fabricación.

Desconexión: paros ocasionado por desconexión de servicios.

Deficiencias administrativas: relacionados a la administración de producción.

Deficiencias operacionales: cualquier paro ocasionado por una mala operación.

Mala Planeación: cuando no se planea de acuerdo a un punto de reorden.

Logística: cambios de producción por logística.

42

Paros existentes.

70

Mediciones y ajustes: pruebas de producción, mantenimiento, calidad, o desarrollo.

Rendimiento Y CIP: cuando aparece riesgos de contaminación por microbiología, por no

tener un buen lavado.

Energía: cuando se va la energía eléctrica.

Cambios de presentación y bases: cuando el operador de preparación no está coordinado.

Figura 4.1.2.1.1b Eficiencia total de planta

Como se indica en la gráfica 4.1.2.1.b muestra la eficiencia operacional de planta (de color verde)

desde el mes de enero del 2010 al mes de agosto del 2010, que muestra una de eficiencia

promedio de:

Enero 69.44%

Febrero 62.99%

Marzo 66.66%

71

Abril 68.5%

Mayo 65.35%

Junio 68.16%

Julio 68.42%

Agosto 69.13%

Lo que nos da un promedio anual de eficiencia operacional de 67.08%, esto debido a diferentes

factores que derivan de la eficiencia operacional, analizada en la gráfica 4.1.2.1 b.

Estos datos representan la disminución de la merma, que es ocasionada por diferentes factores

arriba mencionados y por consecuencia la eficiencia aumenta y por ende se reducen los costos.

En el análisis anterior se mostró los factores que ocasionan la merma en general en la planta de

producción, utilizando la información que genera el PAMCO, a continuación se muestra un dato

específico de una línea de producción y se muestra que dan los resultados parecidos a los

anteriores mostrados.

72

Figura 4.1.2.1.c Eficiencia Operacional Benhil 1 de 1 KG

73

Figura 4.1.2.1.d Horas de Paro Benhil 1 de 1 KG

74

4.1.3 APLICACIÓN DE CUESTIONARIOS AL PERSONAL INVOLUCRADO

De acuerdo con el número de empleados que laboran en la empresa de producción y en base a

las características que debe tener la muestra de estudio, se seleccionó el 100% del personal

operativo (operadores, personal de mantenimiento y supervisores). Por lo tanto decidió aplicar 80

cuestionarios, dividido en 70 operativos, 4 supervisores y 6 de mantenimiento.

La justificación más apropiada para la determinación de esta muestra es: que el personal operativo

es el que trabaja 12 horas diarias por jornada y es el que convive más tiempo con el proceso, el

personal de mantenimiento es el que normalmente hace las reparaciones más delicadas y se da

cuenta de problemas específicos, y los supervisores, son los que conocen el proceso en forma

general y dan una visión más amplia de donde puede generarse el problema.

Muestra: 80 personas.

Muestreo: no probabilístico.

Método: de campo y documental.

Técnica: cuestionario

Instrumento: cédula de cuestionario y de observación.

4.1.3.1 MÉTODO DEL DIAGNÓSTICO DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

El método utilizado para el diagnóstico fue a través de la evaluación de la metodología DMAIC

(definir, medir, analizar, mejorar y controlar), y un factor a considerar es la “Cultura Organizacional”.

Se utilizaron el cuestionario, la entrevista como instrumentos para recolectar datos. (Ver anexos

1)43

.

4.1.3.2 ELABORACIÓN DE CUESTIONARIOS

Para esta investigación, los cuestionarios son un medio muy eficaz para relacionarse con un gran

número de personas para conocer varios aspectos del problema. Cuando se lleva a cabo largos

estudios en varios departamentos, se puede distribuir los cuestionarios a todas las personas

apropiadas para recabar hechos con relación al problema. Por supuesto, no es posible observar

las expresiones o relaciones de quienes responden a los cuestionarios. Para la mejor

interpretación de los datos que se pretenden obtener, en este caso se inició con la investigación de

la situación actual de la empresa, se realizará la aplicación de un cuestionario cerrado, el cual

limita las respuestas posibles del interrogado. Por medio de un cuidadoso estilo en la pregunta, se

podrá controlar el marco de referencia. Este formato es el mejor método para obtener información

43

Cuestionario aplicado a los empleados.

75

sobre los hechos. También fuerza a los individuos para que tomen una posición y forma de opinión

sobre los aspectos importantes.

Se diseñó un cuestionario de 40 preguntas. El cuestionario contiene en su totalidad preguntas de

opción múltiple, expresadas en cuatro opciones de respuesta que van de saber, no saber ó más ó

menos que es enfocado al problema y a la metodología DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y

controlar), se agrega uno de cultura organizacional, con la finalidad de obtener datos fáciles de

procesar, tabular y analizar.

Para recabar la información pertinente sobre la empresa, se aplicaron cuestionarios

divididos de la siguiente forma:

Para el nivel táctico: con el objeto de obtener datos acerca de la situación actual de la

empresa referente al problema de merma se aplican a supervisores y personal de

mantenimiento.

Para el nivel operativo: con la esencia de adquirir datos acerca de su actuación referente a

la importancia de la situación actual y como afecta a todos y cada uno de ellos, a nivel

departamental.

Se muestra como anexo 1 el cuestionario.

Se aplicó el cuestionario a las personas que se involucran directa e indirectamente con el

departamento de producción, obteniendo los siguientes datos:

Factor Datos Comentarios

Maquinaria Todas la líneas

de producción

Se refiere a maquinaria, cuando esta para por diferentes

causas, fuga de producto y/o no trabaja correctamente.

Las áreas consideradas son: producción, mantenimiento y

supervisión.

Operación Todas la áreas

de producción

Errores operativos, negligencia, clima organizacional,

distracción.

Capacitación Todas las áreas

de producción

Baja la eficiencia, aumento de merma, por falta de

capacitación.

Planeación Todas las áreas

de producción

Falta de planeación en el departamento de logística y

producción.

Otros Todas las áreas

de producción

Falta de materiales, materiales defectuosos, producto por

mala calidad.

Tabla 4.1.3.2.a Datos de cuestionario

76

4.1.4 DIAGNÓSTICO DEL DIAGRAMA DE PARETO

De acuerdo a los resultados de los cuestionarios aplicados se obtiene la información siguiente:

INCUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA

FACTOR Frecuencia F% FA%

Merma 37 46.3% 46.3%

Fallas de Maquinaria 23 28.8% 75.0%

Falta capacitación 10 12.5% 87.5%

Materia prima defectuosa 6 7.5% 95.0%

Otras 4 5.0% 100.0%

80 100%

Tabla 1a Incumplimiento del programa

77

Figura 1a Pareto Incumplimiento de programa FACTORES DE MERMA En la siguiente tabla se observa el porcentaje de frecuencia y frecuencia acumulada de los

diferentes factores que generan la merma, en la elaboración de mantequillas, margarinas y cremas,

donde se denota que la maquinaria es el factor que con más frecuencia provoca la merma.

FACTOR Frecuencia F% FA%

Maquinaria 42 52.5% 52.5%

Operación 23 28.8% 81.3%

Planeación 8 10.0% 91.3%

Capacitación 5 6.3% 97.5%

Otras 2 2.5% 100.0%

80 100%

Tabla 2a Causas de merma

78

Figura 2a Pareto Factores de Merma

FACTORES DE MERMA POR LÍNEA DE PRODUCCIÓN (EMPAQUE), BENHIL 2 Y PADOVAN

En estas dos líneas de producción también podemos observar la frecuencia del factor maquinaria

que predomina en la generación de merma.

FACTOR Frecuencia F% FA%

Maquinaria 53 66.3% 66.3%

Operación 19 23.8% 90.0%

Capacitación 6 7.5% 97.5%

Planeación 2 2.5% 100.0%

Otros 0 0.0% 100.0%

80 100%

Tabla 3a Merma benhil 2

79

Figura 3a Pareto de Merma Benhil 2 FACTORES DE MERMA EN LÍNEA DE MANTEQUILLAS BLISTER 10 GR. La maquinaria que integran las líneas de producción benhill 1, benhill 2 y Padovan, sigue siendo el

factor determinante que genera la merma de acuerdo a la aplicación de los diagramas de pareto.

FACTOR Frecuencia F% FA%

Maquinaria 50 58.8% 58.8%

Operación 20 23.5% 82.4%

Planeación 3 3.5% 85.9%

Capacitación 10 11.8% 97.6%

Otras 2 2.4% 100.0%

85 100%

Tabla 4a Merma Padovan

Figura 4a Pareto de merma Padovan

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

0 0 0 0 0

PARETO DE CAUSAS DE MERMA EN LÍNEA MANTEQUILLA BLISTER 10 GR (PADOVAN)

80

De acuerdo al estadístico que se tiene en el departamento de producción estas 2 líneas: Padovan

y Benhil 2, son la que originan más MERMA, que es un representativo para analizar el problema de

raíz.

4.1.5 DIAGRAMA CAUSA- EFECTO

44 DE MERMA

De acuerdo a la información obtenida y definida en este capítulo, utilizando las herramientas,

PAMCO, cuestionarios, diagrama de Pareto, metodología DMAIC, los resultados nos arrojan

diferentes factores que originan la MERMA en una empresa de productos lácteos y a continuación

se enlistan, para complementar la información y análisis con el diagrama de Ishikawa, para que

nos arroje un resultado más completo.

Merma por un paro ya sea imprevisto, planeado o de operación.

Merma por atributos de calidad (cuando el producto no tiene la calidad requerida atributos,

peso, formado, este se tiene que sacar en línea y será reprocesado originado una merma).

Merma por Maquinaria: Fuga de producto, falla de máquina y provoca un paro.

Merma por Maquinaría: Mantenimiento correctivo, mantenimiento preventivo.45

Merma por Operación: Falla en el proceso de preparación o empaque, falla del operador,

producto a lo largo del sistema, purga excesiva, cambio de presentación, falta de

conocimiento del operador, negligencia.

Merma por clima organizacional: cuando el trabajador no está conforme cae en un

ambiente negativo y provoca eficiencia en la operación (ausentismo, flojera, bajo

compromiso).

Merma por Planeación: falta de planeación provoca paros y al realizarlos es necesario

realizar actividades que casan retrasos y pérdidas en producción, paros, etc.

Merma por Capacitación: Cuando no se tiene al personal capacitado en operaciones

específicas, se cae en el error de improvisar y al hacerlo la operación de una máquina

normal se convierte en una operación deficiente e improductiva, con un alto porcentaje de

merma.

Merma por material de empaque: cuando el material es defectuoso.

44

Diagrama de Ishikawa. 45 Los resultados nos arrojan diferentes factores que originan la merma.

81

Figura 4.1.5 a Diagrama causa efecto de Merma en la producción

Con el diagrama de Ishikawa obtenemos datos concretos de donde existen los factores que

originan la merma como se muestra en la figura 4.1.5.a, que se suman a los anteriores definidos

anteriormente.

4.1.5.1 TABLA DE ANÁLISIS DE CAUSAS DE MERMA EN LA PRODUCCIÓN

En el análisis se determinaron dos principales causas que originan problemática en las líneas de

producción de las que se mencionan en la figura 4.1.5.1 a.

CAUSA PRINCIPAL SUBCAUSA PROBLÉMATICA

Maquinaría

Fallas mecánicas

En base a la

Información de

Pamco, Paretos,

diagrama de Ishikawa,

se muestra que la

causa principal que

genera la merma en la

producción son los

paros por

desperfectos de

maquinaría

Mala distribución

82

Tabla 4.1.5.1.a. Tabla de Análisis de causas

4.1.5.2 DIAGRAMA CAUSA EFECTO DE MAQUINARÍA EN LA PRODUCCIÓN

Figura 4.1.5.2.a Diagrama causa efecto de Maquinaría en la producción

4.1.5.3 TABLA DE ANÁLISIS DE CAUSAS DE MAQUINARÍA EN LA PRODUCCIÓN

En el análisis se determinaron dos principales causas que originan problemática en las líneas de

producción de las que se mencionan en la figura 4.1.5.3 a.

Medición

CAUSA PRINCIPAL SUBCAUSA PROBLEMÁTICA

Ajustes de arranque

Apagones

Temperatura extrema

Materia Prima

Falta de capacitación

Ausentismo

Negligencia del personal

Mala Iluminación

No seguir procedimientos

Fallas en logistica

Equipo descalibrado

Mano de obra

2a causa que origina la

merma son los paros

relacionados con la

operación

Equipo obsoleto

Especificaciones inexactas

Medio Ambiente

Métodos

Defectos de material

Robo hormiga

Inventarios bajos

83

CAUSA PRINCIPAL SUBCAUSA PROBLÉMATICA

Maquinas

Fallas mecánicas En base a la Información de Pamco, Paretos, Diagrama de Ishikawa, se muestra que la causa principal que genera la merma en la producción por Maquinaría son las fallas mecánicas y mala distribución

Maquinaría Obsoleta

Costos de reparación

Mala distribución

Mano de Obra

Falta de capacitación

2a causa que origina la merma son los paros relacionados con Mano de obra

Ausentismo

Negligencia de personal

Ajustes de arranque

Medio Ambiente

Apagones

Temperatura extrema

Eficiencia

Métodos

Falta de Manuales

Falla en Logística de Mantenimiento

Incumplimiento de programa de

Mantenimiento

Medición Equipo descalibrado

Equipo Obsoleto

Tabla 4.1.5.3 a. Tabla de Análisis de causas

4.1.5.4 DIAGRAMA CAUSA EFECTO DE OPERACIÓN

Figura 4.1.5.4 a Diagrama causa efecto de Maquinaría en la producción

84

4.1.5.5 TABLA DE ANÁLISIS DE CAUSAS DE OPERACIÓN

En el análisis se determinaron dos principales causas que originan problemática en las líneas de

producción de las que se mencionan en la figura 4.1.5.5 a.

Tabla 4.1.5.5 a Tabla de Análisis de causas

Utilizando las herramientas Pareto, Ishikawa, Cuestionarios, Pamco nos muestra claramente

cuáles son los factores que originan la merma y como principal causa o factor se encontró que es

La maquinaria por los motivos mencionados, la 2a Causa que origina Merma es la Operación de las

cuales gráficamente se mostraran como áreas de oportunidad en los Procesos relacionados con La

producción de Mantequillas, Margarinas y Cremas.

Haciendo un análisis con los datos obtenidos del PAMCO en la Página 69 donde nos dice que se

tiene un total de horas de paro de 270 en un lapso de 8 meses, pagina 70 la merma que se

46

Ajustar condiciones para comenzar a operar el proceso.

CAUSA PRINCIPAL SUBCAUSA PROBLÉMATICA

Maquinaría

Fallas mecánicas En base a la Información de Pamco, Paretos, diagrama de Ishikawa, se muestra que la causa principal que genera la merma en la producción son los paros por desperfectos de maquinaría

Maquinaría Obsoleta

Costos de reparación

Mala distribución

Mano de Obra

Falta de capacitación

2a causa que origina la merma son los paros relacionados con mano de obra

Ausentismo

Negligencia de personal

Ajustes de arranque46

Medio Ambiente

Apagones

Temperatura extrema

Eficiencia

Métodos

Falta de Manuales

Falla en Logística de Mantenimiento

Incumplimiento de programa de

Mantenimiento

Medición Equipo descalibrado

Equipo Obsoleto

85

representa es del 3% promedio, complementado con los datos que existen en el sistema interno

de producción JD Edwards47

, que ya esta medida, pagina 72 una eficiencia operacional de 67.08%,

página 76 el factor más crítico para incumplimiento del programa es la merma con un 46.3% que es

originada por diferentes factores y el más representativo es la maquinaria con un porcentaje de

52.5% pagina 77 (INFORMACION PAMCO).

Ejemplo Real:

Si logística le solicita una producción mensual al departamento de producción de 1,000,000 de

toneladas mensuales, considerando la eficiencia de la planta que es de 85% (teórico) y con una

jornada de trabajo de 4 días a las semana, que equivalen a 384 horas, tenemos que descontar 33

horas que es promedio que para la planta según PAMCO, nos quedan 353 horas productivas, a

esa eficiencia operacional se multiplica por la eficiencia real que es de 67% . Equivale a 236 horas

por producir y se le suma el problema mayor de incumplimiento de programa de (46%) que es la

merma y que equivale al 3% que de 1000,000 toneladas será igual a 30 toneladas de producto, y

además se tiene que pagar tiempos extras para poder cumplir con lo requerido,

Se tiene entonces un problema como se ha mencionado que es la merma y que al proponer una

metodología para disminuirla, aumentaría la eficiencia de la planta, y por consecuencia aumentan

las ganancias, por tal motivo es necesario analizar nuestro proceso como lo menciona el Paso 3 de

la Metodología DMAIC.

4.2 ANÁLISIS DE PROCESO

Una vez realizado un análisis histórico y estadístico de los principales factores que originan la

merma y por consecuencia afecta directamente al cumplimiento de producción, debemos analizar

el proceso mediante la metodología de análisis de procesos48

.

47

Sistema inteligente de control interno para contabilidad. 48

Se mostró en el capítulo 2.

86

4.2.1 MODELADO DE PROCESOS ACTUAL DE LA EMPRESA DE PRODUCTOS LÁCTEOS

NIVE

L ONI

VEL O

NIVE

L 1NI

VEL 1

NIVE

L 2NI

VEL 2

PROC

ESO

SOPO

RTE

NIVE

L 2NI

VEL 2

PROC

ESO

CLAV

E

PROC

ESO

GLOB

AL

MAC

ROPR

OCES

O

PROC

ESO

ESTR

ATÉG

ICO

NIVE

L 2NI

VEL 2

1 Pro

ducc

ión y

Co

mer

cializ

ació

n de

Prod

ucto

s Lá

cteos

1.1 Pl

anea

ción y

Ne

gocia

ción

1.2 A

dmin

istra

ción

1.3 P

rodu

cció

n

Prom

oció

n,

Nego

ciació

n,

Cont

rato

s Sec

tor

Priva

do, In

sum

os,

Requ

erim

iento

s

Man

tequ

illas,

Mar

garin

as,

Crem

as,

Rem

ision

es de

PT,

Certi

ficad

os de

Ca

lidad

Plan

Estra

tégic

o de

Trab

ajo y

repo

rte de

re

sulta

dos.

Requ

isició

n de

resu

ltado

s

Publ

icida

d en

med

ios,

Punt

os de

ve

nta,

Imag

en

Corp

orat

iva,A

signa

ción

de re

curso

s, So

licitu

d de

requ

erim

iento

s

Man

tequ

illas,

Mar

garin

as, C

rem

as,

Rem

ision

es de

PT,

Certi

ficad

os de

Ca

lidad

Prom

oció

n,

Nego

ciació

n,

Cont

rato

s Sec

tor

Priva

do, In

sum

os,

Requ

erim

iento

s

Prom

oció

n,

Nego

ciació

n,

Cont

rato

s Sec

tor

Priva

do, In

sum

os,

Requ

erim

iento

s

1.1.1

Análi

sis y

Evalu

ació

n de

Mer

cado

Dete

rmin

ació

n del

tipo,

tam

año y

lo

caliz

ació

n del

mer

cado

1.1.2

Asign

ació

n de

Resp

onsa

bles

Dire

ccio

nes

Depa

rtam

enta

les,

Prog

ram

ació

n de

recu

rsos,

Cálcu

lo de

Co

sto B

enef

icio

1.1.3

Fijac

ión d

e Met

as e

Indi

cado

res

Plan

Estra

tégic

o de

Trab

ajo y

Repo

rte

de R

esul

tado

s.Re

quisi

ción d

e Re

curso

s

Plan

Estra

tégic

o de

Trab

ajo y

repo

rte de

re

sulta

dos.

Requ

isició

n de

resu

ltado

s

1.2.1

Adm

inist

ra-ci

ón de

Re

curso

s Hum

anos

y M

ater

iales

Asign

ació

n de

recu

rsos h

uman

os,

Perso

nal E

valu

ado

Info

rmac

ión

Cont

able

y Fin

ancie

ra

Esta

dos

Finan

ciero

s, Pr

esup

uesto

s, Pr

esup

uesto

s, Re

quisi

cione

s de

Com

pra

1.2.2

Cont

abilid

ad y

Finan

zas

1.2.3

Abas

tecim

iento

Orde

nes d

e Com

pra,

Selec

ción y

Evalu

ació

n de

Prov

eedo

res,

Plan

de

Logís

tica,

Desa

rrollo

de N

uevo

s Pr

oduc

tos

1.2.4

Mer

cado

tecn

ia

Pron

óstic

o de

Vent

as, E

valu

ació

n de

Prov

eedo

res,

Plan

de

Mer

cado

tecn

ia,

Publ

icida

d

1.2.5

Adm

inist

ració

n de

Vent

as

Publ

icida

d en

med

ios,

Punt

os de

ve

nta,

Imag

en

Corp

orat

iva,A

signa

ción

de re

curso

s, So

licitu

d de

requ

erim

iento

s

1.3.

1Pl

anea

ción y

Pr

ogra

mac

ión

Publ

icida

d en

Med

ios,

Punt

os

Vent

a, Im

agen

Co

rpor

ativa

, As

ignac

ión d

e re

curso

s, So

licitu

d Re

quer

imien

to

Prog

ram

a de

Prod

ucció

n,

Mejo

ra, R

epor

te

de R

esul

tado

s, PA

MCO

1.3.2

Ejecu

ción

Form

atos

PAM

CO y

Prod

ucció

n, So

licitu

d de

Mat

eria

Prim

a, Co

ntro

l Esa

tdist

ico de

Pr

oces

o, Ó

rden

es de

Pr

oduc

ción

1.3.3

Alm

acen

ado d

e In

sum

os

Insu

mos

, For

mat

os

de A

lmac

én,

Solic

itude

s de

Calid

ad, M

ater

ial de

Em

paqu

e

1.3.4

Elabo

ració

n de

Man

tequ

illas,

Mar

garin

as y

Crem

as

Prod

ucto

Term

inad

o,

Form

atos

de

Elabo

ració

n, ór

dene

s de

Prod

ucció

n,

Análi

sis, F

orm

atos

de

Calid

ad

1.3.5

Insp

ecció

n de

Calid

ad

Certi

ficad

os de

Ca

lidad

, Lib

erac

ión

de Pr

oduc

to,

Rech

azos

, No

Conf

orm

idad

es,

Resu

ltado

de

Análi

sis

1.3.6

Al

mac

enad

o de

Prod

ucto

Te

rmin

ado

Prod

ucto

Con

Calid

ad, F

orm

atos

de

Entre

ga de

Pr

oduc

to

1.3.7

Aseg

uram

iento

de

Calid

ad

Man

tequ

illas,

Mar

garin

as,

Crem

as,

Rem

ision

es de

PT,

Certi

ficad

os de

Ca

lidad

87

Figura 4.2.1 a Modelado de Procesos de una empresa de productos lácteos 4.2.2 MAPA DE VALOR ACTUAL

Para poder describir gráficamente el flujo para obtener un estudio se identifican a continuación los

símbolos utilizados en la cadena de valor, mostrada en la Figura 4.2.2 a.

SIMBOLOGÍA

Información

directa

documentada

Remisión

Comunicación

verbal

Número de

Actividad de

proceso

Flujo del

proceso

principal

Separación de

procesos

Contacto

directo con en

cliente

Administración

InterrelaciónPlaneación y

programación

Tipo de

procesoCalidad

Área de

OportunidadLogística

DocumentoAseguramiento

de Calidad

RetrasoAlmacenado de

PT

Observación Empacado

#

Centro de

DistribuciónFormulación

Elaboración Ventas

Pesado de

IngredientesClentes

Ejecución

Compras

Proveedor de

Materia Prima

Almacena de

Materia Prima

88

4.2.2 a Simbología de cadena de valor

CL

IEN

TE

S

y

CL

AV

E

ES

TR

AT

ÉG

ICO

SO

PO

RT

E

PE

SA

DO

DE

ING

RE

DIE

NT

ES

PR

EP

AR

AC

IÓN

AL

MA

CE

NA

DO

PL

AN

EA

CIÓ

N Y

PR

OG

RA

MA

CIÓ

N

CE

NT

RO

DE

DIS

TR

IBU

CIÓ

N

PR

OV

EE

DO

R D

E

MA

TE

RÍA

PR

IMA

CO

MP

RA

S

VE

NT

AS

AL

MA

CE

N D

E M

AT

ER

ÍA P

RIM

A

E

LA

BO

RA

CIÓ

N

EJE

CU

CIÓ

N

LO

GÍS

TIC

A

A

DM

INIS

TR

AC

IÓN

E

MP

AC

AD

O

Genera

requis

ició

n

de p

roducc

ión

So

licita

re

cusr

sos

Asi

gn

a

re

curs

os

Se

tra

sla

da

pro

du

cto

a C

ED

IS

R

EV

ISA

Y H

AC

E A

NÁ

LIS

IS

Entre

ga d

e Pro

gram

a

De

Produ

cció

n

Se

pre

pa

ran

pa

rtid

as

pa

ra c

ad

a lín

ea

Se

ha

ce

la

pre

pa

rac

ión

De

ac

ue

rdo

a f

órm

ula

Se llena y se envuelve

El producto

Se

em

pa

ca

y

se

es

tib

a

En

tre

ga

de

Ma

teri

a

Pri

ma

y m

ate

ria

l

de

em

pa

qu

e

Ela

bo

rac

ión

de

ord

en

es

de

co

mp

ra

Ge

ne

rar

req

uis

ició

n

de

M

P

En

tre

ga

de

req

uis

ició

n

de

mp

Entrega de materiales

En

tre

ga

de

Ma

teri

al d

e e

mp

aq

ue

Y m

ate

ria

pri

ma

Alm

ac

en

am

ien

to d

e p

rod

uc

to

As

ign

a t

rab

ajo

s1

2

34

56

7

AS

EG

UR

AM

IEN

TO

DE

CA

LID

AD

C

AL

IDA

D

12

34

5

20

min

uto

s

67

48

0 m

inu

tos

12

0 m

inu

tos

60

min

uto

s

18

0 m

inu

tos

18

0 m

inu

tos

18

0 m

inu

tos

12

0 m

inu

tos

15

min

uto

s

18

0 m

min

uto

s

1 m

inu

to

30

min

uto

s

Re

su

lta

do

Ca

de

na

de

Va

lor

Tie

mp

o to

tal d

el P

roce

so: 1

28

0 m

inu

tos

Tie

mp

o to

tal d

e d

em

ora

s: 1

28

0 m

inu

tos

Nú

me

ro d

e p

ers

on

as:

10

Áre

as

de

Op

ort

un

ida

d:

10

Ca

usa

: R

etr

aso

en

Pro

du

cció

n

Fa

lla: ta

rda

nza

en

en

tre

ga

s d

e

OC

Tie

mp

o:v

aria

ble

Ma

nte

nim

ien

to:

corr

ect

ivo

Nú

me

ro d

e p

ers

on

as:

1C

au

sa:

Re

tra

so e

n P

rod

ucc

ión

y

me

rma

Fa

lla:

cam

bio

s co

nst

an

tes

de

rea

uis

ició

n

Tie

mp

o: va

ria

ble

Ma

nte

nim

ien

to: co

rre

ctiv

o

Nú

me

ro d

e p

ers

on

as:

1

Ca

usa

: R

etr

aso

en

Pro

du

cció

n

Fa

lla:

revi

sió

n d

e m

ate

ria

l

Tie

mp

o: va

ria

ble

Ma

nte

nim

ien

to: co

rre

ctiv

o

Nú

me

ro d

e p

ers

on

as:

3

Ca

usa

: R

etr

aso

en

Pro

du

cció

n

Fa

lla: fa

lta d

e r

evi

sió

n d

e

ma

teria

l pa

ra fa

brica

ció

n

Tie

mp

o: va

ria

ble

Ma

nte

nim

ien

to: co

rre

ctiv

o

Nú

me

ro d

e p

ers

on

as:

1

Ca

usa

: R

etr

aso

en

Pro

du

cció

n

Fa

lla: ta

rda

nza

en

en

tre

ga

Tie

mp

o d

e e

ntr

eg

a: 2

ho

ras

Ma

nte

nim

ien

to: co

rre

ctiv

o

Nú

me

ro d

e p

ers

on

as:

3

Ca

usa

: R

etr

aso

en

Pro

du

cció

n

Fa

lla: ta

rda

nza

en

pe

sad

o d

e

pa

rtid

a

Tie

mp

o d

e e

ntr

eg

a: 2

ho

ras

Ma

nte

nim

ien

to: co

rre

ctiv

o

Nú

me

ro d

e p

ers

on

as:

1

Ca

usa

: R

etr

aso

en

Pro

du

cció

n y

me

rma

Fa

lla:

err

ore

s d

e o

pe

raci

ón

Tie

mp

o d

e e

ntr

eg

a:

3 h

ora

s

Ma

nte

nim

ien

to: co

rre

ctiv

o

Nú

me

ro d

e p

ers

on

as:

2

Ca

usa

: R

etr

aso

en

Pro

du

cció

n y

me

rma

Fa

lla:

Pa

ros

Tie

mp

o d

e e

ntr

eg

a:

3 h

ora

s

Ma

nte

nim

ien

to:

corr

ect

ivo

Nú

me

ro d

e p

ers

on

as:

3

Ca

usa

: R

etr

aso

en

Pro

du

cció

n

me

rma

Fa

lla:

ma

la c

od

ifica

ció

n

Tie

mp

o d

e e

ntr

eg

a:

3 h

ora

s

Ma

nte

nim

ien

to: co

rre

ctiv

o

Nú

me

ro d

e p

ers

on

as:

1

Ca

usa

: R

ee

mp

aq

ue

o r

ep

roce

so

Fa

lla:

revi

sió

n d

e p

t

Tie

mp

o d

e e

ntr

eg

a: 2

ho

ras

Ma

nte

nim

ien

to: co

rre

ctiv

o

Nú

me

ro d

e p

ers

on

as:

2

89

Figura 4.2.3 a Mapa de cadena de valor actual 4.2.4 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO POR ÁREAS

En el siguiente diagrama se presenta de forma gráfica las áreas que intervienen en el proceso de

producción de mantequillas, margarinas y cremas, incluyendo el proceso de elaboración, así se

identifican los niveles y el personal de la estructura orgánica.

90

4.2.4 a Diagrama de proceso por áreas 4.2.5 ANÁLISIS Y CONGRUENCIA DEL PROCESO

Una vez que hemos realizado el análisis histórico y estadístico de las principales causas que están

afectando la producción debemos analizar mediante la metodología de Análisis de Procesos y

Mejora del Control Interno.

Mediante estos formatos detectamos el proceso en el cual debemos atacar, sistematizar49

e

implementar mejoras. El primer formato es el de Identificación de proceso.

Formato 4.2.5 a Análisis del proceso

Mediante este formato encontramos que el proceso es conocido como elaboración de

mantequillas, margarinas y cremas, el área encargada es producción, el responsable es el Señor

Juan Luis Rosas Mendoza, se tienen todas las funciones, objetivo, misión y visión que tiene el

área, con esto podemos identificar y localizar si lo que se realiza en el proceso en este momento

es congruente con lo realizado o bien está fuera de lo que se tiene planeado.

49

Organizar, clasificar o reducir a sistema.

Programas: Controles:

Programa de producción Llenado de formatos

Programa de Mantenimiento Elaboración de Check List

Capacitación operativa Formatos de Liberación

Calidad BMP´S Hojas de calidad

Auditorias e Inspección Cristalización

Lavado de L+inea y Máquina

NOM-185-SSAG-2002, Productos y servicios, Mantequillas , cremas y productos lácteos

CODEX Stan 280-1973

Planeación, Operación, elaboración y control de Mantequillas, Margarinas y cremas,

Programas que realiza el área donde interactúa el proceso y los controles con los que cuenta

Normatividad que regulan las funciones del área en donde interactúa el proceso y de controles de cumplimiento

Elaborar, Mantequillas, Margarinas y cremas de la mas alta calidad

Visión del Área en que opera el proceso

Aumentar la eficiencia en la productividad de Mantequillas, margarinas y cremas para satisfacer el

cumplimiento de los pronosticos del programa de producción.

Objetivo del Área en que opera el proceso

Cumplir con el programa de producción

Funciones con las que se relacionan las actividades del proceso

Nombre del proceso: Elaboración de Margarinas,

Mantequillas y Cremas

Nombre del responsable del proceso: Juan Luis

Rosas Mendoza

Área en que opera el proceso: Producción

Objetivo del proceso :Cumplir con los estandares de

calidad para los requerimientos establecidos

Misión del Área en que opera el proceso

91

4.2.6 ANÁLISIS DE PROCESO DE CONTROL INTERNO

Durante el desarrollo de cualquier proceso se lleva a cabo la evaluación y verificación del

desarrollo del proceso el cual permite administrar la frecuencia en que se presenta cualquier

anomalía durante el mismo. Durante la administración del proceso se deben determinar los criterios

de evaluación de los cuales se establecen parámetros, los cuales permiten estandarizar la

operación, así como mantener un orden dentro del proceso.

Un control puede ó no tener registros, ya que por naturaleza del proceso no se requiere éste,

solamente se necesita un control preciso de lo que entra y sale del proceso.

En el proceso de elaboración de mantequillas, margarinas y cremas, los controles se rigen como se

muestra en la tabla 4.2.5 a.

4.2.6 a Formato de Control Interno

4.2.7 DIAGRAMA DE INTERRELACIÓN DEL PROCESO

Una vez que se ha detectado mediante los formatos anteriores el proceso que se estudiará y

mediante los datos obtenidos, el proceso se conoce como elaboración de mantequillas, margarinas

y cremas.

Este es un proceso que interactúa con diferentes áreas de la empresa, así como un sin número de

procesos que se realizan y todos ellos se convierten en clientes o proveedores directos del proceso

de elaboración o producción de mantequillas, margarinas y cremas.

Nombre del Proceso: Elaboración de Mantequillas, Margarinas y cremas

Nombre del Responsable

del Proceso: Juan Luis Rosas Mendoza

Área en la que opera el Proceso: Producción

Objetivo del Proceso: Cumplir con los estándares de

Calidad para los requerimientos establecidos

Requisición de producto Verificación de Materia Prima y Material de Empaque Planeación y Programación de la Producción Apertura de Ordenes de Fabricación Requisición de Materia Prima y Material de Empaque Check List de Elaboración Control Estadístico de proceso Control de Calidad Certificados de liberación

Enuncie los controles con que cuenta el proceso siguiendo el orden lógico del desarrollo de las actividades:

92

En el diagrama de Interrelación ver gráfica 4.2.7 a existen 7 procesos que interactúan con el

proceso clave que se analiza.

Producción

Planeación y

Programación

EjecuciónAseguramiento

de la Calidad

Almacenamiento

de

Producto

Terminado

Almacenamiento

de Insumos

Elaboración de

mantequillas,

margarinas y

cremas

Inspección de

Calidad

DIAGRAMA DE INTERRELACIÓN

2

1

3

45

6

7

Gráfica 4.2.7 a. Diagrama de Interrelación

Ahora que ya contamos con todas las interrelaciones que existen durante el proceso debemos

encontrar el flujo que se tiene durante la Operación, es decir cuál es el proceso y su interrelación

inicial y las subsecuentes interrelaciones hasta llegar al final del proceso y cumplir con el objetivo

del área operativa.

93

Se hace mediante el formato de diagrama de relación.

4.2.8 DIAGRAMA DE RELACIÓN

Actividad 1 Planeación y Programación

Proceso de Producción

Planeación y Programación

Ejecución del programa

Entrada

Salida

Elaborar programa de

producciòn

Validación del programa

de producción

Gráfica 4.2.8 a. Diagrama de Flujo Planeación y Programación- Ejecución del Programa

Actividad 2 Ejecución

Proceso de Producción

Ejecución

Almacenamiento de Insumos

Entrada

Salida

Validación del programa

de producción

Solicitud de materia prima

segùn programa

Gráfica 4.2.8 b. Diagrama Flujo de Ejecución – Almacenamiento de Insumos

94

Actividad 3 Almacenado de Insumos

Proceso de Producción

Almacenamiento de insumos

Elaboración de mantequillas,

margarinas y cremas

Entrada

Salida

Solicitud de materia prima

según programa

Elaboración de productos

lácteos por línea de

producción segùn

programa

Gráfica 4.2.8 c. Diagrama de Flujo de Almacenado de Insumos – Elaboración de Mantequillas,

Margarinas y Cremas

Actividad 4 Elaboración de mantequillas, margarinas y cremas

Proceso de Producción

Elaboración de mantequillas,

margarinas y cremas

Inspección de calidad

Entrada

Salida

Elaboración de productos

lácteos por línea de

producción según

programa

Pruebas sensoriales

físico- químicas

4.2.8 d. Diagrama de Flujo de Elaboración de Mantequillas, Margarinas y Cremas –

Inspección de Calidad

95

Actividad 5 Inspección de Calidad

Proceso de Producción

Inspección de calidad

Almacenamiento de producto

terminado

Entrada

Salida

Pruebas sensoriales

físico-quimícas

Aprobación de calidad

para enviar producto

terminado a almacén

Gráfica 4.2.8 e. Diagrama de Flujo de Inspección de Calidad – Almacenado de Producto

Terminado

Actividad 6 Almacenado de Producto Terminado

Proceso de Producción

Almacenamiento de producto

terminado

Aseguramiento de calidad

Entrada

Salida

Aprobación de calidad

para enviar producto

terminado a almacén

Actividades de mejora

continua

Gráfica 4.2.8 f. Diagrama de Flujo de Almacenado de Producto Terminado- Aseguramiento de

Calidad

96

4.2.9 MATRIZ DE ENTRADAS Y SALIDAS

Tomando como referencia los diagramas de relación, se procede a elaborar las matrices de

entradas y salidas, donde se muestra la participación del proveedor, lo que el provee, ya sea una

salida del proceso o entrada de otro, así como la participación de estos en los subprocesos y su

flujo.

4.2.9.a Matriz de Entradas

SUBPROCESO SUBPROCESO SUBPROCESO SUBPROCESO

Órden de

producción

Requisición de

materia prima

Remisión de

producto

Órden de

embarque

Planeación y programación

Elaborar programa de producción

Requisición de producción

Almacen de materias primas

Requerimiento de materiales de

acuerdo a programa de producción

Surtimiento de materiales para

líneas de producción

Lìnea de producción

Insumos y mano de obra

Elaboración de mantequillas,

margarinas y cremas

Empacado

Máquinas empacadoras y manuales

Colocación del productos en

cajas

Almacén de producto terminado

Entrega de producto con remisión

Traslado del producto con

montacargas hacia el área de

embarques

Embarques

Solicitud de embarques

Traslado del producto hacia el

centro de distribución

Centro de distribución

Colocar producto en las camionetas

repartidoras

Traslado de producto hacia el

almacén del cliente

PROVEEDOR ENTRADA PROCESO

MATRIZ DE ENTRADAS

97

4.2.9.b Matriz de salidas

SUBPROCESO SUBPROCESO SUBPROCESO SUBPROCESO

Órden de

producción

Requisición de

materia prima

Remisión de

producto

Órden de

embarque

1

Planeaciòn y programaciòn de

producción

Òrden de producciòn

Aprobación y ejecuciòn de la

órden de production

2

Compras

Órden de pedido al proveedor

Adquisiciòn de materia prima y

material de empaque

3

Linea de producción

Producto a granel

Elaboraciòn de mantequillas,

margarinas y cremas

4

Empacado

Producto Terminado

Producto colocado dentro de

corrugados y encintado de los

mismos.

5

Almacén de Producto

Terminado

Producto estibado en tarimas

Almacenado y conservado del

producto

6

Embarques

Producto remisionado y reportado

en sistema

Embarque y traslado del producto

7

Centro de Distribución

Producto envíado a clientes

Almacenado y traslado del

producto

PROVEEDOR SALIDA PROCESO

MATRIZ DE SALIDAS

98

4.2.10 MATRIZ CATWDA

El CATWDA50

se ha enfocado al proceso de elaboración de mantequillas, margarinas y cremas.

Presenta al cliente o beneficiario, los actores, la visión, el dueño y de manera más significativa el

medio ambiente de los procesos, manejando de manera central el proceso como la transformación,

obteniendo del medio ambiente de los procesos la situación real en la que se desenvuelven los

procesos ya sean buenos o malos, se consigue de este análisis la determinación de las áreas de

oportunidad.

4.2.10 a Gráfica de Análisis CATWDA

50

http://lozanouribe.blogspot.com/2007/02/t4-análisis-catwda.html

Proceso Cliente Actores Transformación Visión Dueños Medio Ambiente

Línea de

producción

Planeación de

las órdenes de

producción

Elementos

disponibles

Materiales,

humanos y

técnicos

Línea de

producción

Errores en la

planeación y

programación

de producción

Adquisición

de insumos

Almacén

de materia

prima

Gerente de

Compras

Concurso con

proveedores,

evaluando

cotizaciones

Conseguir

recursos a

costo

óptimo

Gerente de

Compras

Falta de

materiales por

incumplimiento

y retrasos de

proveedor

Requisición

de

producción

Jefe de

línea de

producción

Elaboración

de

mantequillas,

margarinas y

cremas

Proceso de

producción

Línea de

producción

Elaboración de

productos

lácteos

Cumplir

con el

programa

de

producción

Línea de

producción

Terminación

del producto

Área de

empaque

Máquinas

empacadoras

y

manualmente

Colocación del

producto en

cajas

No tener

rechazos

por

empaque

equivocado

Máquinas

empacadoras

y

manualmente

Embarques

Operadores

de

montacargas

Traslada

tarimas a àrea

de embarques

No

maltratar el

producto

durante el

traslado

Operadores

de

montacargas

Merma

Rechazos

Análisis CATWDA

No seguir

procedimiento

de traslado

Saliada de

Producto

terminado

Cliente

Choferes de

camionetas

de reparto

Transportar el

producto

terminado al

almacén del

cliente

Transportar

el producto

sin dañarlo

durante el

mismo

Choferes de

camionetas

de reparto

Incidentes de

transito en el

traslado

Almacén de

Producto

terminado

99

4.2.11 MATRIZ PEPSU

Esta herramienta es útil para identificar el inicio y el fin del proceso, así como la manera que este

opera en relación con sus proveedores, entradas, procesos, salidas y usuarios.

Mediante este análisis nos permite conocer el comportamiento y su límite, así como la relación que

se tiene entre todos los procesos. Se pueden identificar áreas de oportunidad, se identifica el área

problema, así identifique el área problema que daña el flujo del proceso y el responsable.

Se hace recapitulando un proceso puede subdividirse en subprocesos de menor tamaño ó

jerarquía, una vez que se han identificado, se deben determinar los procesos. Para el logro de los

objetivos del proceso hay que sistematizar el mismo y descomponerlo cada vez que sea necesario.

4.2.11 a Matriz PEPSU

Área Producción Operaciones varias Nombre/cargo: Rafael R.

Proceso: Elaboración de productos lácteos

PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA

FECHA: 28/08/2010 Hoja 1 de 1

Objetivo: Cumplir con los estandares de calidad

para los requerimientos establecidos

Alcance: Cumplimiento del programa de

producción

USUARIO

Planeaciòn y

programación de

la producción

Elaborar

programa

Ejecución del

proceso

Validación del

programa de

producción

Ejecuciòn

Almacenamiento de insumos

Almacenamiento

de insumos

Solicitud de

materia prima

según programa

Producción

Elaboración de

productos

lácteos por línea

de producción

según programa

Elaboración de mantequillas,

margarinas y cremas

Ejecución

Validación del

programa de

producción

Genera

requisición

Solicitud de

materia prima

según programa

Aprobación de

calidad para

enviar producto

terminado a

almacén

Almacenamiento de producto

terminado

Elaboración de

mantequillas,

margarinas y

cremas

Elaboración de

productos

lácteos por línea

de producción

según programa

Inspección del

producto

Pruebas

sensoriales

físico-químicas

Aseguramiento de calidad

MATRIZ PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA USUARIO

Almacenamiento

de producto

terminado

Aprobación de

calidad para

enviar producto

terminado a

almacén

Satisfacción

plena del cliente

Actividades de

Mejora Continua

Inspección de calidad

Inspección de

calidad

Pruebas

sensoriales

físico-químicas

Aceptar

producto

100

4.2.12 MAPEO NIVEL 151

Al identificar las entradas, procesos y salidas dentro de la matriz PEPSU podemos desarrollar un

mapa de proceso. Este nos ayudará a determinar en dónde y pórque ocurren las fallas que

afecten directamente la efectividad del proceso.

Para este efecto se desarrolla el mapeo a primer nivel, este describe de manera general el proceso

de elaboración de mantequillas, margarinas y cremas, el cual muestra de manera gráfica la

distribución de las actividades administrativas y operativas del proceso central.

El siguiente mapeo representa de manera gráfica e integral los procesos claves, para llevar acabo

la elaboración de mantequillas, margarinas y cremas. De dicho mapa se obtiene las mejoras que

se pueden hacer al proceso. Ver Figura 4.2.12.a

51

http://www.slideshare.net/indigo_leo/mapeo-de-procesos-1053134

101

PROCESO PRODUCCION DE MANTEQUIlLAS MARGARINA Y CREMAS

Administrativo Operativo

EL

GE

RE

NT

E S

OL

ICIT

A

INF

OR

ME

DE

PR

OD

UC

CIÓ

N.

EL

JE

FE

DE

PR

OD

UC

CIÓ

N

SO

LIC

ITA

RE

PO

RT

ES

DIA

RIO

S

DIR

EC

CIÓ

N G

EN

ER

AL

Área

DIR

EC

CIÓ

N

AD

MIN

IST

RA

TIV

A

EL

JE

FE

DE

PR

OD

UC

CIÓ

N

RE

AL

IZA

EX

PL

OS

IÓN

DE

MA

TE

RIA

LE

S.

EL

SU

PE

RV

ISO

R D

E

PR

OD

UC

CIÓ

N D

A

SE

GU

IMIE

NT

O A

LA

EX

PL

OS

IÓN

DE

MA

TE

RIA

LE

S.

EL

JE

FE

DE

PR

OD

UC

CIÓ

N

AS

IGN

A P

RIO

RID

AD

ES

.

EL

SU

PE

RV

ISO

R D

E

PR

OD

UC

CIÓ

N V

ER

IFIC

A Y

EJE

CU

TA

LA

S P

RIO

RID

AD

ES

.

EL

SU

PE

RV

ISO

R R

EA

LIZ

A

INF

OR

ME

DE

PR

OD

UC

CIÓ

N

EL

JE

FE

DE

PR

OD

UC

CIÓ

N

INT

EG

RA

LA

IN

FO

RM

AC

IÓN

PA

RA

EL

IN

FO

RM

E D

IAR

IO Y

ME

NS

UA

L.

EL

SU

PE

RV

ISO

R R

EA

LIZ

A

DIA

RIO

EL

IN

FO

RM

E D

E

PR

OD

UC

CIÓ

N P

OR

TU

RN

O

EL

DIR

EC

TO

R D

E F

INA

NZ

AS

AS

IGN

A R

EC

UR

SO

S

JEF

AT

UR

A D

E U

NA

EM

PR

ES

A D

E E

LA

BO

RA

CIÓ

N D

E P

RO

DU

CT

OS

LA

CT

EO

S

JEF

AT

UR

A D

E

PR

OD

UC

CIÓ

N

EL

DIR

EC

TO

R D

E

OP

ER

AC

ION

ES

EL

AB

OR

A

PR

OP

UE

ST

AS

EL

DIR

EC

TO

R D

E

OP

ER

AC

ION

ES

DIR

IGE

Y

AD

MIN

IST

RA

LO

S R

EC

UR

SO

S

EC

ON

ÓM

ICO

S A

SIG

NA

DO

S A

LA

OP

ER

AC

IÓN

Y

MA

NT

EN

IMIE

NT

O D

E L

A

PL

AN

TA

DE

PR

OD

UC

CIÓ

N

EL

DIR

EC

TO

R D

E

OP

ER

AC

ION

ES

CO

AD

YU

VA

CO

N L

E D

IRE

CT

OR

GE

NE

RA

L

EL

DIR

EC

TO

R D

E

OP

ER

AC

ION

ES

SU

PE

RV

ISA

EL

FU

NC

ION

AM

IEN

TO

DE

LA

S

INS

TA

LA

CIO

NE

S D

E

LA

EM

PR

ES

A

La

asi

gn

aci

ón

de

lab

ore

s e

s

de

fo

rma

ve

rba

l

El m

an

ejo

de

la

com

un

ica

ció

n e

s ve

rba

l

No

ha

y d

ato

s re

ale

s e

n e

l

sist

em

a d

e e

xplo

sió

n d

e

ma

teria

les

Fa

ltan

da

tos

cla

ros

Fa

lta g

uía

pa

ra la

re

visi

ón

de

l

info

rme

de

l est

ud

io

Lo

s re

po

rte

s n

o e

sta

n

com

ple

tos

Ave

ces

no

se

inte

gra

el

info

rme

MA

PE

O A

PR

IME

R N

IVE

L

EL

DIR

EC

TO

R G

EN

ER

AL

DIR

IGE

, A

DM

INIS

TR

A Y

EV

AL

ÚA

A L

A E

MP

RE

SA

EL

DIR

EC

TO

R G

EN

ER

AL

AP

RU

EB

A E

L P

RE

SU

PU

ES

TO

DE

LA

EM

PR

ES

A

EL

DIR

EC

TO

R G

EN

ER

AL

EV

AL

ÚA

NU

EV

OS

PR

OY

EC

TO

S

DE

ME

JOR

A D

E C

RE

CIM

IEN

TO

DE

L S

IST

EM

A.

EL

DIR

EC

TO

R G

EN

ER

AL

RE

AL

IZA

TR

AM

ITE

S

CO

NT

RA

CT

UA

LE

S C

ON

EL

CL

IEN

TE

EL

DIR

EC

TO

R G

EN

ER

AL

AS

IGN

A L

AB

OR

ES

AL

DIR

EC

TO

R D

E O

PE

RA

CIO

NE

S

Y G

ER

EN

TE

PL

AN

EA

CIÓ

N Y

NE

GO

CIA

CIÓ

N

SO

LIC

ITU

D D

E

RE

CU

RS

OS

EL

DIR

EC

TO

R D

E

OP

ER

AC

ION

ES

SO

LIC

ITA

RE

CU

RS

OS

EC

ON

ÓM

ICO

S

ME

DIA

NT

E U

NA

RE

QU

ISIC

IÓN

.

EL

DIR

EC

TO

R D

E F

INA

NZ

AS

RE

VIS

A L

A R

EQ

UIS

ICIÓ

N Y

LA

EN

VÍA

AL

DIR

EC

TO

R G

EN

ER

AL

.

EL

DIR

EC

TO

R G

EN

ER

AL

AU

TO

RIZ

A L

A R

EQ

UIS

ICIÓ

N

EL

DIR

EC

TO

R D

E

AB

AS

TE

CIM

IEN

TO

SO

LIC

ITA

INF

OR

ME

AL

GE

RE

NT

E D

E

LO

GÍS

TIC

A

EL

GE

RE

NT

E D

E L

OG

ÍST

ICA

EN

TR

EG

A R

ES

UL

TA

DO

S

OB

TE

NID

OS

.

EL

GE

RE

NT

E D

E L

OG

ÍST

ICA

SO

LÍC

ITA

PR

OD

UC

TO

AL

GE

RE

NT

E D

E P

LA

NT

A

EL

GE

RE

NT

E D

E P

LA

NT

A

RE

AL

IZA

EL

PR

OG

RA

MA

DE

PR

OD

UC

CIÓ

N.

EL

GE

RE

NT

E D

E P

LA

NT

A

TU

RN

A E

L P

RO

GR

AM

A A

L J

EF

E

DE

PR

OD

UC

CIÓ

N

EJE

CU

CIÓ

N D

E

PR

OD

UC

CIÓ

N

Ha

y m

uch

os

cam

bio

s e

n la

solic

itud

de

pro

du

cció

n

INT

EG

RA

CIÓ

N D

EL

INF

OR

ME

DIA

RIO

No

alc

an

za e

l pre

sup

ue

sto

Figura 4.2.12 a Mapeo a Primer Nivel

102

4.2.13 MAPEO NIVEL 2

De manera más efectiva el mapeo nivel 2 presenta el flujo de la elaboración de mantequillas,

margarinas y cremas. Este asemeja un diagrama de flujo en forma horizontal, de la misma manera

maneja términos importantes en las diferentes áreas o departamentos que intervienen en la

tecnología de información. Así mismo se incorporan los tiempos, ya sea los de ejecución ó

demoras.

En este mapeo se puede plasmar de forma muy gráfica y específica todas y cada una de las áreas

de oportunidad.

CLIENTE PRODUCCIONCOMPRASOr

den

de

prod

ucció

nIN

ICIO

solic

itan

a

almac

én d

e

mat

eria

prim

a

¿Cue

nta

con

insum

os?

NoSi

Se so

licita

n

insum

os

Cotiz

an co

n

difer

ente

s

prov

eedo

rs

Obtie

nen

insum

os co

n

costo

ópt

imo

Asign

an d

e

prod

ucto

a

línea

s de

prod

ucció

n

Elab

oran

de

man

tequ

illas,

mar

garin

as y

crem

as

¿ace

ptad

o

por c

ontro

l de

calid

ad?

No

Si

Prod

ucto

en

almac

én d

e

prod

ucto

term

inado

Prod

ucto

se

carg

a en

cam

iones

repa

rtido

res

Prod

ucto

en

trans

ito a

l

almac

én d

e

los cl

iente

s

Prod

ucto

es

acep

tado

en

almac

én d

el

clien

te

Ajus

tan

y

repr

oces

an

ENTREGA

FIN

Figura 4.2.13.a Mapeo a Segundo Nivel

103

4.2.14 MAPEO 3er

NIVEL Esta herramienta es un instrumento de simplificación, en ningún momento debe sustituirse el

criterio con el que se está realizando el análisis ya que el criterio que se imponga desde un

principio es el encargado de interpretar y localizar los cambios que se pueden realizar en el

proceso. Este instrumento nos permite ver gráficamente cómo es el proceso, seguir el proceso de

elaboración de mantequillas, margarinas y cremas paso a paso hasta llegar al final. ( ver figura

4.2.14. b).

SIMBOLOGIA MAPEO 3er

NIVEL

Figura 4.2.14.a Simbología Mapeo a 3er Nivel

Figura 4.2.14.b Mapeo a 3er Nivel

AGREGA VALOR

1) Cumple con el objetivo del proceso.

2) Da flujo al proceso.

3) Y tiene una transformación.

Establecer

documento

Implementar control

sin registro

Quitar control

Simbología

Control con registro

Control sin registro

Implementar control

con registro

CRR

CSR

ICCR

ICSR

QC

ED

Decisión

M – Mejora

O - Optimizar

T - Transferir

SI NO SI NO E - Eliminar

EN CASO DEL QUE SOLICITE

EL REQUERIMIENTO DE

PRODUCCIÓN SEA EL

GERENTE DE LOGÍSTICA

1 Gerente de Logistica Entrega Orden de Producción 30

30

X X MImplementar un registro donde se firme de entrega los

requerimientos de producción

2Gerente de Planta de

Producción Recibe Orden de Producción 20

20

X X MImplementar un registro donde se firme de recibo entrega

los requerimientos de producción

3Gerente de Planta de

Producción Entrega Orden de Producción 10

10

X X

4 Jefe de Producción Recibe Orden de Producción 10

10

X X

5 Jefe de producción

Realiza programa y lo envía vía

electronica a los Departamentos

de:Calidad, Supervisores,

Mantenimiento, Logistica,

Gerencia

300

300

X X O Implementar un registro de entrga de programa

6

Calidad, Supervisores,

Mantenimiento,

Logistica, Gerencia.

Confirman de recibido 10

10

X X

7 Jefe de Producción solicita reporte de Insumos 40

40

X X M Implementar un registro de requerimiento

Demora Verifica

No. Responsable ActividadesSímbolo

de Flujo

Tiempo

(minutos)

Operación

Normatividad

AplicableObservaciones

PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN

Archivo Reproceso

Agrega Valor Es Necesaria

Traslado

MAPEO A 3er NIVEL (ANÁLISIS ACTIVIDAD POR ACTIVIDAD)

Responsable: Ing. Juan Luis rosas MendozaNombre del proceso: Elaboración de Mantequillas, Margarinas y cremas

OBJETIVO: Formular un estudio de proceso de elaboración de Mantequillas, margarinas y cremas, cumpliendo con el análisis, evaluación y las mediciones necesarias

R

CCR CSR

ICCR ICSR

QC ED

ICCR

ICCR

ICCR

ICCR

104

Tabla 4.2.14.b Mapeo a 3er Nivel

Decisión

M – Mejora

O - Optimizar

T - Transferir

SI NO SI NO E - Eliminar

8 Auxiliar de Producción Recibe solicitud de insumos 10

10

X X O reducción del tiempo de envio

9 Auxiliar de Producción

Solicita la explosión de materiales

al sistema electronico de control

JD EDWARS

10

10

X Xrevisión de Explosión de materiales por todo los

supervisdores

10

Sistema Electronico

de control JD

EDWARS

Entrega explosión de Materiales 10

10

X X

11 Auxiliar de ProducciónRecibe reporte de explosión de

Materiales5

5

X X M implementar un control fisico

12 Auxiliar de ProducciónEnvía reporte de explosión de

materiales10

10

X X

13 Jefe de ProducciónRecibe reporte de explosión de

materiales5

5

X X

14 Jefe de Producción

Entrega Programa de producción

y reporte de explosión de

materiales

5

5

X X implementar una hoja de control de recibo

15Supervisor de

Producción

Recibe el programa de producción

y reporte de explosión de

materiales

40

40

X X M implementar inventario fisico semanal

16Supervisor de

Producción

Elabora requisición de materia

prima y material de empaque40

40

X X M mejorar el formato actual

17Supervisor de

Producción

Entrega requisición de materia

prima y material de empaque10

10

X X

18 Pesador y PatineroSolicitan materia prima y material

de empaque10

10

X X MImplementar un registro de recepción de insumos, para

disminuir tiempos de entrega

19

Almacenista de

materia prima y

material de empaque

Recibe requisiciones de materia

prima y material de empaque20

20

X X

20

Almacenista de

materia prima y

material de empaque

Entrega vales y materiales 60

60

X X O Optimizar tiempo de entraga de vales y materiales

21 Pesador y PatineroReciben vales de materiales y

materia prima10

10

X X

22 Pesador y PatineroArchivan requisiciones de materia

prima y material de empaque20

20

X X

23 Pesador y PatineroReciben materiales y materia

prima40

40

X X

24Supervisor de

Producción

Verifica los materiales y materia

prima10

10

X

25Supervisor de

Producción

Verbalmente da prioridades de

operación para distribución de

materia prima y material de

empaque

20

20

X X

26 Pesador y Patinero

Reciben prioridades verbalmente

de operación para distribución de

materia prima y material de

empaque

5

5

X X

27 Pesador y PatineroEntregan materiales y materia

prima a líneas de producción60

60

X X Mcolocar hora de entrega y recepción al registro existente y

reducir tiempo de entrega

28

Operadores de

formulación y

elaboración

Reciben materiales y materia

prima20

20

X X O redicr el tiempo de preparación

29Operadores de

elaboración

Solicita verbal Check List de

elaboración5

5

X X Suministrar check List al área

30Supervisor de

ProducciónEntrega Check list de elaboración 5

5

X X

31Operador de

formulación Reciben Check list de elaboración 10

10

X X M Capacitación constante de llenado de Check List

32Operador de

formulación

Formulan materias primas e

insumos40

40

X X

33Operador de

formulación

Solicitan verbalmente análisis

físico químicos de producto10

10

X X

34 AnalistaEntregan resultados del análisis

físico químicos10

10

X X

35Operador de

formulación

Recibe resultados de análisis

fisico quimicos5

5

X X

EN CASO DE QUE EL ANALISTA

DETECTE ALGUNA DESVIACIÓN

36Operador de

formulaciónRealiza ajustes al proceso 30

30

X X

37Operador de

formulación

Lleva muestra del producto

ajustado10

10

X X

38 Analista Recibe muestra para análisis 10

10

X X

39 Analista Entrega resultados 10

10

X X M Verificación en línea por calidad

EN CASO DE QUE SE LIBERE

EL PRODUCTO PARA INICIAR

PRODUCCIÓN

40Operador de

formulación

Avisa verbalmente al supervisor

que la formulación esta liberada5

5

X X

Demora Verifica

No. Responsable ActividadesSímbolo

de Flujo

Tiempo

(minutos)

Operación

Normatividad

AplicableObservaciones

PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN

Archivo Reproceso

Agrega Valor Es Necesaria

Traslado

MAPEO A 3er NIVEL (ANÁLISIS ACTIVIDAD POR ACTIVIDAD)

Responsable: Ing. Juan Luis rosas MendozaNombre del proceso: Elaboración de Mantequillas, Margarinas y cremas

OBJETIVO: Formular un estudio de proceso de elaboración de Mantequillas, margarinas y cremas, cumpliendo con el análisis, evaluación y las mediciones necesarias

R

CCR CSR

ICCR ICSR

QC ED

ICSR

CCR

CCR

CCR

CCR

CCR

ICCR

ICSR

CCR

ICSR

CCR

ICCR

ICSR

105

Tabla 4.2.14.b Mapeo a 3er Nivel

Decisión

M – Mejora

O - Optimizar

T - Transferir

SI NO SI NO E - Eliminar

41Supervisor de

producción

solicita verbalmente al operador de

formulación inicie recirculación de

producto

10

10

X X

42Operador de

formulacióninicia recirculación de formulación 5

5

X X

43Operador de

formulación

Purga el producto fuera de

especficación y agua de línea5

5

X Ximplementar un control de revisión en linea de producto

liberado

44Operador de

formulación

informa al supervisor que esta lista

la línea de preparación para

arranque

3

3

X X

45Supervisor de

producción Inicia arranque de cristalización 20

20

X X

46Supervisor de

producción

solicita verbalmente a personal de

mantenimineto servicios de

refrigeración

20

20

X X

47Personal de

mantenimiento

Arranca equipos de refrigeración y

servicios10

10

X X

48Personal de

mantenimiento

informa al supervisor de

Producción que los servicios

estan listos.

10

10

X X

49Supervisor de

producción

infroma al operador de elaboración

que puede arrancar su maquina de

llenado.

5

5

X x

50Operador de

elaboración

inicia proceso de llenado y

empaque20

20

X x O optimizar tiempo de arranque

51Operador de

elaboración

Avisa a analista que inicio

producción en serie5

5

X x

52 Analista Revisan el producto en línea 30

30

X X

53 Analista Libera producto en línea 10

10

X X M Verificación en línea por calidad

EN CASO DE QUE CALIDAD

DETECTE ALGUNA ANOMALIA

EN LÍNEA

54 Analista Detiene producción 5

5

X X

55Operador de

elaboración

Reajusta condiciones de

operación40

40

X X M Implementar un registro de liberación en línea

EN CASO DE QUE CALIDAD

APRUEBE EL PRODUCTO

56Operador de

elaboración Reinicia producción 20

20

X X

57Operador de

elaboración

Entrega producto a patinero en

tarima10

10

X X M Verificación visual

58 Patinero recibe producto en tarima 10

10

X x

59 Patinero registra producto en tarima 5

5

X x

60 patinero entrega producto 5

5

X x

61Almacenista de

cuarentenarecibe producto en tarima 5

5

X x

62Almacenista de

cuarentenaestiba producto en racks 20

20

X x

EN CASO DE QUE CALIDAD NO

LIBERE EL PRODUCTO POR NO

CONFORMIDAD

63 Analista Entrega informe de resultados 10

10

X X

64Operador de

elaboración Reprocesa el producto 120

120

X X

EN CASO DE QUE NO EXISTA

ALGUNA NO CONFORMIDAD

65 Jefe de calidad Libera el producto 30

30

X X

66Almacenista de

cuarentena

Entrega producto y remisión al

Cedis120

120

X X

67 Jefe de Cedis Recibe producto y remisión 30

30

X X

68 Jefe de CedisEntrega remisiones y producto a

vendedores40

40

X X

69 VendedoresEntregan producto y factura al

cliente60

60

X X

69 28 36 1 2 1 1 5 10 16 2

% 41 52 1 3 1 1 33 67 89 11

1.37 1,673 748 740 5 40 20 120 400 120

Días % 45 44 0 2 1 7 76.92 23.0769

Σ Tiempos de total de actividades que Agregan valor AO = 80% - RVA

Total del tiempo de todas las actividades del proceso

AO = 80% -

400 AO = 56%

1,673

Demora Verifica

= 23.91%RVA = = 0.23909145

No. Responsable ActividadesSímbolo

de Flujo

Tiempo

(minutos)

Operación

=

Normatividad

AplicableObservaciones

PLANEACIÓN DE PRODUCCIÓN

Archivo Reproceso

Agrega Valor Es Necesaria

Traslado

MAPEO A 3er NIVEL (ANÁLISIS ACTIVIDAD POR ACTIVIDAD)

Responsable: Ing. Juan Luis rosas MendozaNombre del proceso: Elaboración de Mantequillas, Margarinas y cremas

OBJETIVO: Formular un estudio de proceso de elaboración de Mantequillas, margarinas y cremas, cumpliendo con el análisis, evaluación y las mediciones necesarias

23.91%

Total Actividades

Total de Tiempo

RVA

R

CCR CSR

ICCR ICSR

QC ED

CCR

ICCR

ICCR

CCR

CCR

106

4.3 CONCLUSIONES EN EL DIAGNÓSTICO En el proceso de elaboración de Mantequillas, margarinas y cremas existen diferentes factores que

originan merma que se va generando durante la operación que se han definido y analizado.

El área que se ve afectada por esta merma52

es producción debido a que existe una gran pérdida

de producto que no se ve reflejado en la elaboración del mismo.

Muchos errores o fallas que presenta el flujo del proceso es debido a la falta de control, falta de

capacitación, falta de seguimiento a los procedimientos y falta de mantenimiento en la maquinaria

del mismo

Otro factor que se origina merma son los paros en el proceso de elaboración y que el mayor

problema que se identificó es por maquinaria y que puede disminuir teniendo una mejora en el

mantenimiento de la misma.

Otro factor importante es el factor humano del cual depende toda la operación, ya que ellos son los

encargados de todo en este caso se observó que el factor humano es un factor importante en la

generación de merma debido a que la operación puede cambiar día por día ya que la demanda del

producto afecta a la misma y muchas veces el operador trabaja arriba del límite de sus

capacidades o en ocasiones opera con el desconocimiento o falta de capacidad por lo que puede

cometer errores.

Aquí se debe de erradicar este tipo de problemas ya que se debe crear un control para identificar

estos factores, crear ayudas visuales o formatos para que el operador que llegue trabaje bajo los

mismos conocimientos o conceptos y que se proponen en el siguiente capítulo.

52

Factores encontrados en el diagnostico

107

CAPÍTULO V PROPUESTA

En el Capítulo 4 mediante la aplicación de herramientas de control estadístico, así como la

utilización de herramientas del análisis de proceso y de calidad tales como: diagrama de Pareto,

Ishikawa, PAMCO, se identificaron los principales factores que originan la Merma en la Elaboración

de Mantequillas, Margarinas y cremas

En este Capítulo se planteara la propuesta de mejora que permitirá disminuir el problema.

A través de los resultados obtenidos en el Diagnostico, se establece el objetivo de estudio Describir

paso por paso la metodología de trabajo, así como la alineación de todos y cada uno de los

procesos que intervienen directamente en la elaboración de Mantequillas, Margarinas y cremas.

Logrando con esto asegurar la calidad de los productos de la Planta de elaboración de productos

lácteos.

La propuesta está encaminada a mejorar el proceso de elaboración de Mantequillas, Margarinas y

cremas y garantizar el objetivo planteado Reducción de Merma detectada en la Empresa.

El Proceso clave que es la Producción es un área de suma importancia en la elaboración de

Mantequillas, Margarinas y cremas, por lo que es fundamental crear acciones, preventivas y

correctivas así como una cadena de valor y la alineación de los subprocesos actuales y lograr una

mejora global en la empresa.

También se proponen controles, temas de capacitación y metodologías para complementar esta

propuesta.

“Propuesta de reducción de merma en la producción de una empresa de productos lácteos bajo la

metodología DMAIC”.

5.1 MAPEO 2° NIVEL

Al aplicar esta herramienta logramos identificar claramente que al implementar las etapas previas

a la elaboración productos lácteos se contrarrestan las causas principales que originan la mayor

cantidad del efecto: merma.

En el Diagrama de mapeo a nivel 2 Figura 5.1.a se muestra en un recuadro punteado la propuesta

de mejora que aplicándola nos ayude a reducir la merma. Los temas propuestos para este capítulo

son: Mejora de los procedimientos de arranque y paro, Ejecución del Programa de Mantenimiento

Preventivo, Realizar un estudio de tiempos y movimientos, Implementación de las 9´S, Métodos

para minimizar merma causada por paros, que se proponen implementar dentro de nuestro

proceso clave que es la Producción de Mantequillas, Margarinas y cremas, también se propone un

108

control con registro cuando se tiene ó no insumos para la elaboración de producto, para que el

responsable tome la decisión necesaria de producir o cambiar de presentación; así mismo se

describen en el desarrollo de este capítulo cada uno de los puntos propuestos.

Figura 5.1.a Mapeo a Segundo Nivel Propuesto

109

5.2 CADENA DE VALOR

La cadena de valor propuesta contribuye a la prevención de actividades que obstaculizan el flujo

del proceso., se propone un mecánico interno en el flujo del proceso que este al pendiente de la

maquinaria, así como capacitación continua durante el flujo como lo muestra el siguiente diagrama

5.2.a, esto nos ayudara a disminuir merma aplicando las herramientas que se mencionan en este

capítulo.

Figura 5.2.a Cadena de Valor propuesta

CL

IEN

TE

S

y

CL

AV

E

ES

TR

AT

ÉG

ICO

SO

PO

RT

E

PE

SA

DO

DE

ING

RE

DIE

NT

ES

PR

EP

AR

AC

IÓN

ALM

AC

EN

AD

O

PLA

NE

AC

IÓN

Y

PR

OG

RA

MA

CIÓ

N

CE

NT

RO

DE

DIS

TR

IBU

CIÓ

N

PR

OV

EE

DO

R D

E

MA

TE

RÍA

PR

IMA

CO

MP

RA

S

VE

NT

AS

ALM

AC

EN

DE

MA

TE

RÍA

PR

IMA

ELA

BO

RA

CIÓ

N

EJE

CU

CIÓ

N

LOG

ÍST

ICA

A

DM

INIS

TR

AC

IÓN

E

MP

AC

AD

O

Gen

era

requ

isic

ión

de p

rodu

cció

n

Sol

icita

rec

usrs

osA

sign

a

rec

urso

s

Se

tras

lada

prod

ucto

a C

ED

IS

R

EV

ISA

Y H

AC

E A

NÁ

LIS

IS

Entrega d

e Pro

gram

a

De Pro

ducció

n

Se

pre

par

an p

arti

das

par

a ca

da

línea

Se

hac

e la

pre

par

ació

n

De

acu

erd

o a

fó

rmu

la

Se llena y se envuelve

El producto

Se

emp

aca

y

se e

stib

a

En

treg

a d

e M

ater

ia

Pri

ma

y m

ater

ial

de

emp

aqu

e

Ela

bo

raci

ón

de

ord

enes

de

com

pra

Gen

erar

req

uis

ició

n

de

MP

En

treg

a d

e

req

uis

ició

n

de

mp

Entrega de materiales

En

treg

a d

e

Mat

eria

l de

emp

aqu

e

Y m

ater

ia p

rim

a

Alm

acen

amie

nto

de

pro

du

cto

Asi

gn

a tr

abaj

os

1

2

34

56

7

AS

EG

UR

AM

IEN

TO

DE

CA

LID

AD

CA

LID

AD

12

34

5

20 m

inu

tos

67

480

min

uto

s12

0 m

inu

tos

180

min

uto

s18

0 m

inu

tos

180

min

uto

s12

0 m

inu

tos

180

mm

inu

tos

1 m

inu

to

30 m

inu

tos

Res

ult

ado

Cad

ena

de

Val

or

Tie

mpo

tota

l del

Pro

ceso

: 128

0 m

inut

os

Núm

ero

de p

erso

nas:

10

Áre

as d

e O

port

unid

ad: 1

0

Per

sona

inet

Org

Per

sona

inet

Org

Per

sona

inet

Org

Per

sona

org

aniz

ativ

aP

erso

na o

rgan

izat

iva

Per

sona

org

aniz

ativ

aP

erso

na o

rgan

izat

iva

110

Ahora que se han encontrado los factores que generan merma en la producción de mantequillas,

margarinas y cremas debemos de crear propuestas de mejora para la operación, las cuales no

tendrán una puesta en marcha debido al corto tiempo que se tiene para la implementación de la

puesta en marcha de las mejoras.

Las siguientes propuestas son realizadas en base a los formatos de control interno que se

analizaron en el capítulo anterior, donde se enlistan los formatos de control que se utilizan en la

elaboración de mantequillas, margarinas y cremas.

Requisición de producto

Verificación de Materia Prima y Material de Empaque

Planeación y Programación de la Producción

Apertura de Ordenes de Fabricación

Requisición de Materia Prima y Material de Empaque

Check List53

de Elaboración

Control Estadístico de proceso

Control de Calidad

Certificados de liberación

Estos controles nos sirven en el proceso, cada uno de ellos tiene una finalidad y deben ser

llenados correctamente. De estos controles se observa que el llenado del formato por el

operador no lo hace de manera correcta, por lo que se propone capacitar al personal

constantemente para lograr el fin.

5.3 MEJORA

En esta fase del capítulo desarrollamos las propuestas que se establecieron en el mapeo de nivel

2.

5.3.1 MEJORA DE PROCEDIMIENTOS DE ARRANQUE Y PARO DE LINEA

Se propone también la revisión de los procedimientos existentes de paro y arranque de las líneas,

con la finalidad de detectar oportunidades, y de esta manera modificarlos para tener beneficios

directos en la puesta a punto de los equipos, ya que el análisis nos ratifica que los ajustes

derivados de los paros y arranques durante el turno productivo tienen un peso significativo en la

generación de la merma.

53

Hoja de formulación

111

Ej. Purga de línea de proceso. Revisar métodos de operativos en máquinas empaque que permitan

bajar los niveles de merma en este punto, cuando suceden los paros.

Ayuda visual de las especificaciones de empaque.

Controles visuales para que los operadores se percaten inmediatamente cuando el producto se

sale de especificación.

5.3.2 EJECUCION DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Debido a que la principal causa de la merma son paros ocasionados por los equipos, ya sean fallas

inesperadas, ajustes para lograr un desempeño aceptable de la calidad del producto.

5.3.3. ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

Como resultado del mapeo de nivel 3 en donde se muestran las actividades a detalle se contempla

el tiempo de duración de cada una, surge la necesidad de mejorar la eficiencia del operador

consecuentemente, el rendimiento de la producción, lo cual permitirá bajar los niveles de merma.

5.3.4 IMPLEMENTACION DE 9 S54

Para tener una sistematización y estandarización de los procesos enfocados a la calidad total es

importante que exista una disciplina de trabajo y sentido de compromiso por parte de todo el

personal por ello se propone la implementación de la filosofía japonesa de las 9 “S”, en todas las

áreas de la empresa, con ello se pretende la satisfacción total del trabajo del personal como

consecuencia de ello se incrementa la productividad y competitividad en la empresa, al

implementar dichas acciones de mejora se estará eliminando los gastos innecesarios, accidentes,

tiempos muertos, así como el índice de ausentismo del personal.

Para iniciar una cultura de trabajo donde prevalezca el orden, la seguridad y la productividad se

requiere que el área de trabajo se tenga y se mantenga limpia, se asigne un lugar para cada cosa,

y sobretodo que el trabajador perciba que su ambiente es apropiado para la labor que le ha sido

asignada.

Existen principios para el buen desempeño de un negocio que, independientemente de la cultura

en la cual se hayan generado, se podrían considerar –por su obviedad- universales, tal es el caso

de la aportación que hacen los japoneses al mundo empresarial (inclusive para la organización

personal, familiar, etc.) con lo que en el ambiente de calidad se denomina las 9´S (las nueve eses)

por su significado en ese idioma y porque han sido los nipones quienes los han implementado de

manera sistemática.

54

http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpyZuZplZZnlprzXEj.php

112

Las 9´S buscan generar un ambiente de trabajo que además de ser congruente con la calidad total,

brinda al ser humano la oportunidad de ser muy efectivo, ya que abarca el mejoramiento de las

condiciones mentales de quien se apega a esta metodología.

Las 9S55

son:

1.- Seir (Ordenar ó Clasificar)

Cuando hacemos referencia a clasificar no nos referimos a acomodar, sino a saber ordenar por

clases, tamaños, tipos, categorías e inclusive frecuencia de uso, es decir a ajustar el espacio

disponible (físico o de procesos). Los beneficios de esta acción son muchos y muy variados ya que

quedan áreas disponibles (cajones, espacios, etc.), se deshace la persona de artículos y papelería

obsoleta para hacer más cómodo el espacio vital, se eliminan despilfarros y pérdidas de tiempo por

no saber dónde se encuentra lo que se busca.

Para clasificar es necesario emprender las siguientes acciones:

IDENTIFICAR aquello que es o no necesario de acuerdo al (artículo u objetos) y a su frecuencia

de uso.

SEPARAR lo que es innecesario, excesivo, adicional de lo que es útil, adecuado y simple, y decidir

lo que se puede almacenar, desplazar, vender, reciclar, regalar, o enviar a la basura.

REDUCIR los objetos utensilios y materiales de poca rotación y uso por medio de la reubicación en

almacenes específicos, dejando libertad de movimiento (despejando pasillos, cajones, escritorios,

alacenas, etc.) Este punto nos invita a quedarnos sólo con lo mínimo indispensable.

2. Seiton (Organizar ó Limpiar)

Significa eliminar todo aquello que está de más y que no tiene importancia para el trabajo que

desempeñamos y organizarlo racionalmente, tener una ubicación para cada objeto.

Arreglar las cosas eficientemente de forma que se pueda obtener lo que se necesita en el menor

tiempo posible.

Identificar las diferentes clases de objetos.

Designar lugares definitivos de almacenaje cuidando el orden lógico y tratando de disminuir el

tiempo de búsqueda y ahorrar espacio.

55

http://uncafezito.blogspot.com/2009/05/las-cinco-s-y-las-9-s-una-filosofia-de.html

113

3. Seiso (Limpieza ó Pulcritud)

Significa desarrollar el hábito de observar y estar siempre pensando en el orden y la limpieza en el

área de trabajo, de la maquinaria y herramientas que utilizamos

Es más que barrer y trapear

Limpiando se encuentran situaciones anormales.

Usar uniformes blancos, pintar de colores claros.

Mantener los manuales de operación y/o programas de trabajo en buen estado.

Mantener limpios y en buen estado los equipos y las instalaciones.

Idear formas que permitan recuperar los deshechos de los equipos y mobiliarios.

4. Seiketsu (Bienestar Personal O Equilibrio)

El emprender sistemáticamente las primeras TRES "S", brinda la posibilidad de pensar que éstas

no se pueden aislar, sino que los esfuerzos deben darse en forma conjunta, pero para lograr esto

en el trabajo es importante también que la persona esté en un estado "ordenado", lo que significa

que hay una simbiosis entre lo que se hace y el cómo se siente la persona.

5. Shitsuke (Disciplina)

Esta acción es la que quizá represente mayor esfuerzo, ya que es puntual del cambio de hábitos,

la disciplina implica el apego de procedimientos establecidos, a lo que se considera como bueno,

noble y honesto; cuando una persona se apega al orden y al control de sus actos está acudiendo a

la prudencia, y la inteligencia en su comportamiento se transforma en un generador de calidad y

confianza. Continuidad y seguimiento hasta generar un hábito. Conocimiento que lo que no se

aplica, no sirve.

6. Shikari (Constancia)

Preservar en los buenos hábitos es aspirar a la justicia, en este sentido practicar constantemente

los buenos hábitos es justo con uno mismo y lo que provoca que otras personas tiendan a ser

justos con uno, la constancia es voluntad en acción y no sucumbir ante las tentaciones de lo

habitual y lo mediocre. Hoy se requieren de personas que no claudiquen en su hacer bien

(eficiencia) y en su propósito.

7. Shitsukoku (Compromiso)

Esta acción significa ir hasta el final de las tareas, es cumplir responsablemente con la obligación

contraída, sin voltear para atrás, el compromiso es el último elemento de la trilogía que conduce a

la armonía (disciplina, constancia y compromiso), y es quien se alimenta del espíritu para ejecutar

las labores diarias con un entusiasmo y ánimo fulgurantes.

114

8. Seishoo (Coordinación)

Como seres sociales que somos, las metas se alcanzan con y para un fin determinado, el cual

debe ser útil para nuestros semejantes, por eso los humanos somos seres interdependientes, nos

necesitamos los unos y los otros y también no participamos en el ambiente de trabajo, así al actuar

con calidad no acabamos con la calidad, sino la expandimos y la hacemos más intensa.

9. Seido (Estandarización)

Para no perderse es necesario poner señales, ello significa en el lenguaje empresarial un final por

medio de normas y procedimientos con la finalidad de no dispersar los esfuerzos individuales y de

generar calidad.

Para implementar estos nueve principios, es necesario planear siempre considerando a la gente,

desarrollar las acciones pertinentes, checar paso a paso las actividades comprendidas y

comprometerse con el mejoramiento continuo.

Sabemos que implementar estas acciones representa un camino arduo y largo, pero también

comprendemos que aquellos con los cuales competimos día a día y lo consideran como algo

normal, como una mera forma de sobrevivencia y aceptación de lo que está por venir.

5.3.5 METODOS OPERATIVOS PARA REDUCIR MERMA OCASIONADA POR PAROS

Se requiere realizar una investigación acerca de las mejoras o modificaciones en el proceso, tales

como una conservación del producto en espera cuando surja una falla y/o ajuste, es decir

acumularlo por ejemplo, o acondicionarlo mediante algún medio químico o físico que contribuya a

que el producto no se degrade, o bien un estudio de ingeniería para revisar el diseño de las

instalaciones y equipos, e inclusive un proyecto de investigación de tecnología que ofrezca un

mayor control de los procesos de mantequillas, margarinas y cremas.

Asimismo, se sugiere revisar los básicos del proceso, es decir analizar a detalle cada paso del

proceso con todas sus variables, críticas y no críticas, con los enfoques de calidad, productividad,

seguridad de los alimentos56

, y seguridad industrial, para tener un efectivo control del proceso.

Con esta revisión integral, se deben crear métodos, modificaciones o mejoras en los puntos de

mayor generación de merma.

56

Producto inocuo que no hace daño

115

5.3.5.1 PROCEDIMIENTO DE PURGA DE LINEA DE PROCESO

5.3.5.1.1 OBJETIVO

Establecer el procedimiento estándar para purgar las líneas de proceso.

5.3.5.1.2 ALCANCE

Este procedimiento aplica a todas las líneas de mantequillas y margarinas instaladas en planta.

5.3.5.1.3 DEFINICIONES

Alteración: Se considera alterado en producto o materia prima cuando por la acción de cualquier

causa haya sufrido modificaciones en su composición.

Elaboración: Transformación de un producto por el trabajo, para obtener un

determinado bien de consumo.

Materia Prima: Sustancia o producto de cualquier origen que se use en la elaboración de

alimentos, productos de aseo y limpieza.

Mezclado: Acción y efecto de dispersar homogéneamente una sustancia en otra, unir, incorporar,

fundir una sola cosa dos o más sustancias, productos u otras cosas de manera uniforme.

Proceso: Son todas las operaciones que intervienen en la elaboración y distribución de un

producto.

Punto Crítico de Control: Se refiere a la operación que se efectúa en el proceso de fabricación

del alimento; en la cual existe una alta probabilidad de que un control inadecuado pueda permitir o

contribuir a variaciones de las especificaciones fisicoquímicas o microbiológicas del producto,

generando un riesgo a la salud y es en donde el peligro se elimina o reduce a niveles aceptables

para garantizar la inocuidad del producto.

Reproceso: Producto con desviaciones que no afectan a la inocuidad y que puede reincorporarse

a producto que se procesará.

Grasas57

: Sé en tiende como grasas a la materia prima básica que se emplea en los procesos de

fabricación de la mantequilla.

57

Grasa de la leche

116

5.3.5.1.4 RESPONSABILIDADES

Gerente de planta: Aprobar este procedimiento.

Jefe de Control de Calidad: Verificar el cumplimiento de este procedimiento

Jefe de Producción: Hacer cumplir lo descrito en este procedimiento

Supervisores de las Áreas: Verificar la ejecución adecuada de las actividades descritas en este

procedimiento

Operador de máquinas de empaque: Llevar a cabo lo descrito en el procedimiento.

Operador de tanques y marmitas: Colaborar con el cumplimiento a este procedimiento.

5.3.5.1.5 DESAROLLO

1 Cuando ocurre un paro de fin de producción

Los operadores de empaque, de tanques y marmitas deberán de informarse al inicio de su

turno acerca de la hora programada del paro.

Los operadores arriba señalados deberán de preparar todos los accesorios, dispositivos,

herramentales que utilizarán en esta actividad.

En el momento de ocurrencia del paro, vaciar o purgar producto que se encuentra en

todas las tuberías, bombas y accesorios por donde este es transportado.

Aplicar proceso de limpieza CIP58

.

2 Cuando ocurre una falla en los equipos.

El operador de máquinas de empaque deberá de activar sus válvulas de desvío y retornar

el producto hacia tanque de refundido, o bien activar válvula de desvío hacia tambo (purga

manual) y vaciar manualmente el producto.

Llevar tambos de reproceso a cámara fría para su conservación y posterior utilización.

Reportar la cantidad de reproceso generado, en kilos.

Realizar limpieza general de su equipo y del área.

58

Limpieza en sitio

117

Esta actividad se realiza cuando la línea está produciendo y se adiciona de igual a igual y

nunca se mezclarán diferentes tipos de formulaciones que alteren la calidad del producto

original.

5.3.5.1.6 DOCUMENTOS DE REFERENCIA

Plan de Calidad de Mantequillas.

Plan de Calidad de Margarinas.

Especificaciones fisicoquímicas y microbiológicas de mantequilla.

Especificaciones fisicoquímicas y microbiológicas de margarina.

Especificaciones de empaque para mantequillas.

Especificaciones de empaque para margarinas.

5.3.5.1.7 REGISTROS

Registro de adición de reproceso.

Registro de condiciones de cristalización para mantequilla gloria industrial

Registro de control de ajustes en preparación para mantequillas y margarinas.

Registro gráfica de temperatura de pasteurización de la línea industrial.

Registro de control de formulación para mantequilla.

5.3.5.1.8 ANEXOS (a procedimientos)

Anexo I: Tarjeta de manufactura59

.

Anexo II: Requisición de Materia prima

5.4 CAPACITACIÓN AL PERSONAL

El siguiente punto que se debe tomar en cuenta para y que indirectamente puede lograr una

mejora en el proceso: es la capacitación del personal involucrado en el área de elaboración, con el

objetivo que todos los operadores tengan en mente los objetivos del área.

El plan de capacitación se debe iniciar desde la contratación del personal asi como en el desarrollo

de sus actividades.

59

Control interno de inventario de materia prima.

118

Cabe señalar que es de suma importancia que se considere la capacitación de todo el personal

previamente a cualquier implementación de mejora del proceso, con la finalidad de que los

lineamientos, política de calidad, procedimientos fluyan desde la dirección hasta las áreas

operativas.

La duración de la inducción del personal es de 62 horas antes de introducir a cualquier persona a

la operación.

Mediante el tipo de cursos se deben tomar en cuenta nuevos métodos y procedimientos que se

pueden ir cambiando conforme a la operación es por eso que la información debe bajar desde la

gerencia a todos los operadores, ya que si no existe un lazo con la gente que realiza todo el trabajo

no puede funcionar ningún tipo de mejora.

El temario que se propone y los tiempos de capacitación pueden variar dependiendo de la rotación

que exista en todo el personal.

El temario debe comprender los siguientes puntos ver tabla 5.4.1 a

5.4.2.a Tabla de capacitación propuesta

Todo el personal merma T/P 2 concientizar al perosnal sobre el

Operadores Metodo en cambio de

productoT/P 2

disminución de merma en cambio de

prducto.

OperadoresMetodo de purga de

productoT/P 2

Disminución de merma en purga de

producto

LavadoresUtilización de quimicos

de lavadoT/P 4

Aplicar protocolo de lavado en las

lineas de producción.

Gerentes , jefes y

supervisoresTrabajo en equipo T/P 8 desarrollo de habilidades al personal

Personal de Calidad y

producciónHerramientas de calidad T 15

proporcionar herramientas para la

detección de desviaciones en la

operación y como implantar mejoras

para solucionarlas.

Todo el personal Motivación al personal T 2 Mantener un clima laborar adecuado

Todo el personal BMP´S T 1

Aplicar la BPM´S en el proceso de

elaboración de Mantequillas,

margarinas y cremas, para garantiza

DIRIGIDO A:CURSOS EN ORDEN DE

PRIORIDAD

CAPACITACIÓN TEORICA

O PRACTICAHORAS ESTIMADAS OBJETIVO

119

5.5 GRÁFICA PARA LA APLICACIÓN DE LAS MEJORAS

Cronograma propuesto para lograr lo que se planteó en la hipótesis generar una propuesta de

reducción de merma en la Producción de Margarinas, Mantequillas y cremas. Está contemplado en

un lapso de 6 meses se logre un cambio visual.

Nombre de tarea Duración

Nov 2010 Mar 2011Ene 2011Dic 2010Oct 2010 Feb 2011

2/17/11 16/1 27/2 6/36/214/11 12/1226/9 23/1 20/217/10 26/1210/10 28/113/10 5/1221/11 19/1231/10 9/1 13/230/124/10

1 2sMejora de procedimiento de arranque

y paro de línea

2 5sEjecución del programa de

mantenimiento preventivo

3 4sEstudio de tiempos y movimientos

4 8sImplantación de las 9 S`s

8 3sHerramientas de calidad

9 2sTrabajo en equipo

10 1sUtilizacion de equipo de lavado

11 1sMétodo de purga de producto

7 2sCurso de motivación personal

12 1sMétodo de cambio de producto

13 2sImpacto de mermas

5

6

2sMetodos para minimizar merma

ocasionada por paros

3sCapacitación buenas prácticas de

manufactura

14 1sRetroalimentación

5.5.a Gráfica de actividades propuestas

120

5.6 FORMATO DE CONTROL PROPUESTO

El 5° paso de la metodología DMAIC es controlar, como nuestro proyecto proponemos

herramientas para llevar a cabo esta propuesta, también es necesario para complementar estas

herramientas es un control que nos ayude a medir y mejorar el avance que se vaya generando a

lo largo de la implantación de esta propuesta.

En la Figura 5.6.a, se muestra un formato que se propone para el control y análisis de algún tipo de

evento o formato de mejora.

Figura 5.6.a Formato de mejora

PDCA PDCA 3.1- Causa

de peso

Elaboró: Reviso (Gte.ó Sup.): Por Que:

Fecha: Referencia:

Desperdicio: Por Que:

Descripción del Desperdicio: Por Que:

Objetivo: Por Que:

Tipo de Mejora:

Por Que:

1.1- Modelo(s): 1.2 Descripción de Operación:

4.0 Plan de acciones correctivas a corto y largo plazo Responsable Fecha Avance

1.3- Problema desde: 1.4- Donde se encuentra el defecto: 1.5- Punto de Ocurrencia:

2.0 Contención (Acción Correctiva Inmediata) Responsable Fecha Avance 4.1 Conclusiones (Soluciones Adoptadas):

5.0 Otra área donde se puede aplicar:

3.0 Análisis Causa Raíz (La Causa Diagrama Pez)

Fecha de Auditorias: 30 días:_30-Mayo-2009_60 días:____________ 90 días:__________

Nombre auditor: __________

Firma. ___________ ___________ __________

6.0- Logros: 6.1 -Valores no medibles:

* Encierra en un circulo la causa de mayor peso

7.0 Se considera Best Practice?: Si No 7.1 Referencia:

H

A

C

E

R

P

L

A

N

DESPUÉSANTES

P

L

A

N

Avance:

A

C

T

U

A

R

Problema:

C

H

E

C

A

R

Área:

FORMATO DE IMPLEMENTACIÓN DE MEJORA

Descripción:1.0 Definición del problema:

25% 50% 75% 100%

Mano Obra Máquina Medio Ambiente

Método Material Medición

Sobreproducción Transporte Inventario Mov. Innec. Proceso Retrabajo Espera

S Q D C M E

121

CONCLUSIONES

En el presente trabajo se analizó la situación actual de la organización a través de las

herramientas estadísticas como son el diagrama de Pareto, diagrama de Ishikawa, análisis de

procesos en los cuales se detectaron las áreas de oportunidad que se observaron en la empresa,

por consiguiente se procedió a realizar un análisis para saber que procesos y actividades se

podrían mejorar y optimizar para la eliminar actividades que no agregan valor al producto, por lo

cual se procedió a generar una propuesta de reducción considerable del nivel de merma producida

por las causas que la originan, todo esto basado en la implementación de:

Mejora a través de la metodología DMAIC.

Mejora de procedimientos de arranque y paros de línea.

Ejecución del programa de mantenimiento preventivo.

Estudio de tiempos y movimientos.

Implantación de la 9´s Japonesas.

Métodos para minimizar merma ocasionada por paros.

Con la realización de estos puntos, se le proporciona a la empresa una visión más amplia para la

toma de decisiones y con esto mejorar y reducir el nivel de merma generada en los procesos de

producción. Ya que la empresa en general debe ser encausada en un contexto sustentable para

preservar su existencia y de esta manera tener presencia en el mercado de productos lácteos, de

esta forma será congruente con su misión y visión.

122

BIBLIOGRAFÍA

Scherkenbac William W. La Ruta Deming. Hacia la mejora continua. 4° Ed. CECSA.

México, 2005.

Hernández Sampieri Roberto. Metodología de la investigación. 3° Ed. Mc. Graw Hill.

México, 2006.

Schmelkes Corina. Manual para la presentación de anteproyectos 5° Ed. Oxford. México

2005.

Vaughn Richar C. Control de Calidad. Limusa. México. 2007.

Casadesús Fa Martí. Calidad Práctica. 1° Ed. Prentice Hall, México 2005.

V. Feigenbaum Armand. Control Total de la Calidad. 3° Ed. CECSA. México 2005.

Grant, Eugene L. Control estadístico de la calidad Ed. CECSA. México, 2005.

Crosby Philip, La calidad no cuesta, 16ta

Edición, Editorial CECSA, México 2005.

Antonio Flores; Jesus Maria. XLESIME M 2006 A645J Diseño de un sistema de Gestión de

Calidad Total Bajo la norma ISO9001:2008.

Ortíz Uribe Frida Gisela; García Nieto MA. Del Pilar, Metodología de la Investigación: El

Proceso y sus Técnicas. Ed. Limusa, México 2006.

123

GLOSARIO

DMAIC Definir, Medir, Analizar, Implementar y Controlar.

CATWDA Consumidor, Actores, Transformación.

PEPSU Proveedores, Entradas, Proceso, Salidas.

JD EDWARS Software de sistema contable.

BENHILL Máquina llenadora y empacadora.

LAY OUT Distribución de la planta de proceso.

GERSTEMBERG Máquina empacadora de 5 kl.

PADOVAN Máquina de blister.

PCC2 Punto Crítico de Control 2.

PCC1 Punto Crítico de Control 1.

124

ANEXOS

Deseamos conocer la satisfacción del personal, para la cual solicitamos su participación. La presente encuesta es totalmente anónima y sus resultados se utilizaran para mejorar el buen aprovechamiento de los recursos que nos proporciona la empresa.

Le damos las gracias anticipadamente por su colaboración.

Instrucciones: Marca con una "X" la opción que creas conveniente según la pregunta.

1. ¿Considera que la organización es un buen lugar para trabajar?

Sí No

2. ¿conozco y comprendo la Visión y Misión de la empresa?

Sí No

3. ¿Estoy satisfecho y comprometido con mi trabajo?

Poco Mucho Nada

4. ¿Mi supervisor me mantiene bien informado?

Siempre Nunca A veces

5. De los factores que se mencionas, ¿Cuál crees que es el que afecte tanto en tú área de trabajo?

Factores internos:

Maquinaria Humano

Factores externos:

Energía eléctrica Material de empaque

6. ¿Conoces el nivel de importancia que tiene el que no utilices correctamente la materia prima? Sí No

¿Porqué?__________________________________________________________

7. ¿Conoces la importancia que tiene el que haya desperdicio de materia prima y materiales?

Sí No

125

¿Porqué?_____________________________________________________________

8. ¿Cómo contribuyes a que no haya desperdicios en tú área de trabajo? ____________________________________________________________________________ 9. ¿Con mis compañeros de línea trabajamos juntos para que no haya desperdicios durante el proceso del producto? Siempre Nunca A veces

10. ¿Cuento con las herramientas necesarias para trabajar?

Siempre Nunca A veces

11. De las causas que se encuentran a bajo, ¿Cuál crees que es la que afecta a no cumplir con los programas de producción?

( )Falta de materiales

( )Merma (desperdicio)

( )Fallas mecánicas

( )Falta de capacitación

( )Falta de especificación de materia prima

( )Malas prácticas de manufactura

( )Actitud de operación

( )Fallas de energía eléctrica ( )Otras ¿Cuáles?______________________________________________________

12. ¿Cuáles son las causas que consideres originan merma (desperdicio) en tú línea? ___________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

13. De la o las causas que seleccionaste ¿Por qué consideras que son las más importantes?

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

14. ¿Al integrarte a nuestro equipo de trabajo se le dio algún curso de inducción?

Sí No

15. ¿Conoces el manual de procedimiento de la actividad que realizas?

Sí No

16. ¿Crees que el personal que maneja las maquinas sea el mayor responsable del buen

funcionamiento de ellas?

126

Sí No

17. ¿Se aplica la gestión de calidad total en la empresa?

Sí No

18. ¿Se aplica un sistema de mejora continua?

Sí No

19. ¿Se poseen estándares escritos de las actividades y procesos?

Sí No

20. ¿Dichos estándares son respetados?

Sí No

21. ¿Se tienen detectados los diferentes tipos de desperdicios y despilfarros y sus niveles?

Sí No

22. ¿Existen planes para la determinación de los niveles de desperdicio?

Sí No

23. ¿Existen planes de capacitación para el personal?

Sí No

24. ¿Existen planes de mantenimiento productivo total?

Sí No

25. ¿Los sistemas de información son exactos, oportunos y relevantes?

Sí No

26. ¿Se aplica la calidad total de servicios?

Sí No

27. ¿Se poseen mediciones de satisfacción por parte de los clientes y consumidores?

Sí No

127

28. ¿Se realizan mediciones de la productividad?

Sí No A veces

29. ¿Se adoptan medidas para su mejoría?

Sí No A veces

30. ¿Tomando en consideración aspectos técnicos, físicos y sociales se controla la calidad del

personal entrante?

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

31. ¿Se tiene implementado un sistema de sugerencias destinados a temas de calidad y

productividad?

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

32. ¿Se hace uso de equipos de trabajo a los efectos de la mejora en temas de calidad y

productividad?

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

33. ¿Se sigue una política en materia de adquisición de insumos de menor costo?

Si No A veces

34. ¿Se cuenta con base de datos estadísticos que permiten análisis de problemas y la

adopción de decisiones en materia de calidad y productividad?

Sí No

35. ¿Se aplica el control estadístico de procesos en materia de calidad?

Sí No

36. ¿Se cuenta con registros contables y de información que suministren el costo de la mala

calidad?

Sí No

128

Anexo 2 Diagrama De Elaboración de Mantequillas, Margarinas y Cremas