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FinanzgruppeDeutscher Sparkassen- und Giroverband
Vorstandswissen Betrieb
Forum 1 bei der Vorständetagung „Märkte und Strategien“
24./25. Januar 2019, Berlin
Herr Groos, Sparkasse Siegen (24.1.)Herr Habermehl, Sparkasse Fulda (25.1.)
Herr Wannhoff, SV WLHerr Schumacher, DSGV
FinanzgruppeDeutscher Sparkassen- und Giroverband
Betriebsstrategie der Zukunft: Projektziele
Wilfried Groos, Sparkasse Siegen
Horst Habermehl, Sparkasse Fulda
FinanzgruppeDeutscher Sparkassen- und Giroverband
Anforderungen an eine Betriebs-strategie der Zukunft
Welche Aktivitäten schaffen einen Mehrwert?
Was muss zwingend eine Sparkasse selber machen?
Was kann im Verbund geleistet werden?
24./25. 1. 2019 MuS Vorstandswissen Betrieb 3
Spagat zwischen aktuellem Ballast sowie heutigen und zukünftigen Herausforderungen
FinanzgruppeDeutscher Sparkassen- und Giroverband
Zentrale Rah-menbedingungenfür eine Betriebs-strategie der Zukunft
24./25. 1. 2019 MuS Vorstandswissen Betrieb 4
Gleichartige Dinge werden heute noch zu oft individuell gemacht!
Rahmenbedingungen und Chancen aus einer gemeinsamen IT produktiv nutzen
Vollständige Prozessebereitstellen
Produktionsrelevante Unterstützungim Verbund sicherstellen
Gemeinsam getragene Investitionenerforderlich
Zeit für die Kunden bleibt wichtig
Zunehmende Angebote vonSFG-Dienstleistern(DSGF, S-Servicepartner, SIZ, etc.)
Fusionen Industrialisierung undProzessautomation –auch: OSPlus_neo
FinanzgruppeDeutscher Sparkassen- und Giroverband
Leitbild BdZ
Sparkasse bleiben, Verwaltungsaufwand senken, digitaler werden
=
Zukunftsfähigkeit des Geschäftsmodells der Sparkassen stärken und Selbständigkeit fördern
MuS Vorstandswissen Betrieb24./25. 1. 2019 5
Strategische Leitlinien
Leitbild „Betriebsstrategie der Zukunft“
… s
ind
vor O
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der
Reg
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vera
nker
t
… nehm
en ihren öffentlichen Auftrag w
ahr und bleiben ihrem
genetischen Code treu
… stellen den individuellen Kundenbedarf in den Mittelpunkt und bieten ein umfassendes Multikanalangebot
2
1
• Verwaltungsaufwand senken
• Gesamte Wertschöpfungskette im Verbund betrachten
• Einfach für Kunden – effizient für Mitarbeiter
• Wachstum ermöglichen
• Digitalisierungschancen nutzen.
• Prozess-Standardisierung und -Automatisierung umfassend vorantreiben.
Sparkassen sind selbständige Unternehmen und ...
FinanzgruppeDeutscher Sparkassen- und Giroverband
Senkung des Verwaltungs-aufwandes
Eine Analyse zur Identifizierung der größten Potenziale ist von wesentlicher Bedeutung
2017 2018 2019 2020 2021 2022
Wo sind die meisten
Kapazitäten in SKgebunden? Wo sind die
Unterschiede in der Abwicklung
zwischen den SK am größten?
Wo ergeben sich die höchsten Potenziale
zur Rationalisierung?Welche Synergien
ergeben sich durch eine konsequente
Bündelung?
- 20 %
16 Mrd. €119,6 Mrd. €1
1 Verwaltungsaufwand + Sonstiger ordentlicher Aufwand
MuS Vorstandswissen Betrieb24./25. 1. 2019 6
FinanzgruppeDeutscher Sparkassen- und Giroverband
Effekte lokalisieren
Die größten Potenziale befinden sich aktuell scheinbar in der Marktfolge und im Stab!
Die Sachaufwände für DL Dritter werden steigen, Immobilienkosten und Verbrauchskosten sollten sinken
62,8 %
37,2 %
25 %
57 %
18 %
Markt7,0 Mrd. €
Stab3,1 Mrd. €
Marktfolge2,2 Mrd. €
DL Dritter 1,4 Mrd. €3
Personalbedingt2
2,1 Mrd. €
IT-Aufwand1,8 Mrd. €
Übergreifend4
1,6 Mrd. €1
Personal-aufwand
12,3 Mrd. €
Sach-aufwand
7,0 Mrd. €
Verw
altu
ngsa
ufw
and
zzgl
. son
st. o
rden
tl. A
ufw
and
19,6 Mrd. €
1
1 Sonstiger ordentlicher Aufwand 0,3 Mrd. €.2 Personalbedingte Aufwände = Raumkosten, Betriebs- und Geschäftsausstattung, Bürobedarf, Aus- und Fortbildungsaufwand, Informationsbeschaffung,
Telekommunikationsaufwand.3 Dienstleistungen Dritter und kundenbedingte Dienstleistungen (Vermittlungstätigkeit Dritter im Aktiv- und/ oder Passivgeschäft, Porto- und Frachtaufwand,
Kundenkarten/ Kreditkarten).4 Übergreifende Sachaufwand = Beiträge, Gebühren, Versicherungen, Sonstiger Sachaufwand, Marketing- und Werbeaufwand, Dienstleistungen von
Unternehmensberatungen.
Quelle: Aufwände gem. Betriebsvergleich DSGV – Datenbasis Jahr 2016, prozentuale Verteilung der Funktionsbereiche gem. PARES-Kompakt-Datenevidenz 2016
30 %
26 %
23 %
21 %
Die größten Effekte von BdZwerden bei Stab und Marktfolge
erwartet.
BdZ ist auf Reduzierung
Personal- und Sachaufwand ausgerichtet.
MuS Vorstandswissen Betrieb24./25. 1. 2019 7
FinanzgruppeDeutscher Sparkassen- und Giroverband
Konsequente Reihenfolge erfolgskritisch
Abhängigkeiten und strategische Reihenfolge der Tiefenbohrungen
Sparkasse
2019
2022
Stan
dard
isie
rung
/ „B
dZ-R
adar
“
Machen/Weglassen
IT macht‘s
Dienstleistermacht‘s
Sparkasse macht‘s
Re-Organisation/ Standardisierung
Industrialisierung
Re-Organisation
AutomatisierungKostensen-kungspo-
tenziale aus BdZ, VdZ
und SiNDi(QBM)
Personal
Reduzierung von 15 - 30 %
Verwaltungsaufwand
1.
2.
3.
4.
MuS Vorstandswissen Betrieb24./25. 1. 2019 8
FinanzgruppeDeutscher Sparkassen- und Giroverband
Betriebsstrategie der Zukunft: Projekt-ergebnisse
Matthias Schumacher, DSGV
FinanzgruppeDeutscher Sparkassen- und Giroverband
Prozessautomatisierung ausbauen
Outsourcing-Angebote optimal nutzen
Prozessentwicklung
Personal
Standardisierungsvoraus-setzungen schaffen
Standardisierung
Nutzung von Standards erleichtern
Automatisierung Industrialisierung
Prozessentwicklung neu ausrichten
Personalumbau und-abbau gestalten
Quantitatives Betriebsmodell/Weiterentwicklung Personalbemessung
Zentrale Leistungen weiterentwickeln
1 2 3
4
5
7
Re-Organisation Aufbauorganisation anpassen
Aufgaben der Stäbe neu ordnen
6Spezialfunktionen von
Verbundpartnern nutzen
Einsatz von Prozess-Standards
Quantitatives Betriebsmodell entwickeln
Personalbemessung/ PARES Kompakt
Betriebsstrategie der Zukunft kümmert sich um…
10MuS Vorstandswissen Betrieb24./25. 1. 2019
FinanzgruppeDeutscher Sparkassen- und Giroverband
Standards sind vorhanden, aber …
… werden nicht umfassend genutzt.
… oft fehlt die Transparenz zur eigenen Positionierung in Bezug auf die Standardisierung und deren Nutzen.
MuS Vorstandswissen Betrieb 11
Standardisierung
xx
xx
xx Standards identifizieren und bewerten
Positionsbestimmung der Sparkassen möglichen
Preis der Abweichung vom Standard zeigen
24./25. 1. 2019
FinanzgruppeDeutscher Sparkassen- und Giroverband
Aktuell: 25 Sparkassen-Standards bzw. 16 Auslagerungs-pakete
Stand: Januar 2019
Gemeinsame Sparkassen-Standards
StabMarkt Marktfolge
Verteilung des Potenzials
Von Gremien und LA zentraler Pro-jekte empfohlen
Einheitlich und praxiserprobt
VerfügbarAuf Effizienz-verbesserungausgerichtet
In allen Sparkassen anwendbar
Kriterien für Standards und für die Aufnahme im BdZ-Radar
Standardisierung
12
3 Standards für IT und Infrastruktur
16 Pakete zur Standard-
Arbeitsteiligkeit
6 Standards für Steuerung und Unterstützung
9 Standards zur vertrieblichen
Ausrichtung und zu Produkten
7 Standards für digitale und
automatisierte Prozesse
24./25. 1. 2019 MuS Vorstandswissen Betrieb
FinanzgruppeDeutscher Sparkassen- und Giroverband
Automatisierung
Automatisierung braucht Standardisierung und ein funktionierendes Zusammenarbeitsmodell im Verbund
MuS Vorstandswissen Betrieb 13
Automatisierung
xx
xx
xxFI-Standards
konsequent nutzen
FI-Schnittstellen konsequent nutzen
RPA-Technologie testen
24./25. 1. 2019
FinanzgruppeDeutscher Sparkassen- und Giroverband
Industrialisierung
Mit der Reihenfolge steigt die Anforderung an die Standardisierung
MuS Vorstandswissen Betrieb 14
Automatisierung
xx
xx
xxPPS-Standards
konsequent nutzen
Auslagerungspakete prüfen
Auslagerungsgrad strategisch ausbauen
24./25. 1. 2019
FinanzgruppeDeutscher Sparkassen- und Giroverband
Industrialisierung
Wertschöpfung im Verbund kann nur im Verbund gelingen
MuS Vorstandswissen Betrieb 15
Automatisierung
24./25. 1. 2019
FinanzgruppeDeutscher Sparkassen- und Giroverband
Auslagerung in 21 Paketen
Struktur der 21 Pakete zur Auslagerung von Funktionen, die BdZ nicht zwingend als Eigenleistung einer Sparkasse sieht
Industrialisierung
MF Individual
Operative DL
IT-Betrieb
Immobilien
Bargeldlogistik/ Hauptkasse
Zentrale Dienste
Personalverwaltung
neu= neu zu schaffendes Angebot der Dienst-
leister im Sinne einer Industrialisierung
Marktfolge Aktiv Standard
Abwicklung
MF Standard
Marktfolge Passiv
Marktforschung*
Vertriebs-steuerung
Data Analytics
Marketing und Kommunikation*
Vertriebscoaching
Finanzbuchhaltung/HK-Führung
Risikosteuerung(Datenaufbereitung)
Meldewesen
Steuerung
Marktfolge Aktiv Individual
= Funktionen, die 80 % des gesamten Auslagerungsvolumens ausmachen
neu
neu
neu
neu
Absicherung
Revision (Prüfungsdurch-
führung)*
Recht*
Beauftragtenwesen
neu
neu
Auslandsgeschäft*
Marktfolge Wertpapier (Depot B)
*ausgegraute Pakete: weitere Abstimmungen bzw. Projektarbeit erforderlich
16MuS Vorstandswissen Betrieb24./25. 1. 2019
FinanzgruppeDeutscher Sparkassen- und Giroverband
Re-Organisation
Stabsaufgaben und Strukturen neu aus-richten
MuS Vorstandswissen Betrieb 17
Re-Organisation
Standards leben und nicht interpretieren
Fokus auf Vertriebund Steuerung
Konsolidierte Verantwortung
24./25. 1. 2019
FinanzgruppeDeutscher Sparkassen- und Giroverband
Wo wollen wir hin?Wo kommen wir her?
Bisheriges Leitbild zur Stabsarbeit:
„Stab heißt Service“.
In der Stabsarbeit wird Qualität oftmals mit Indi-vidualität übersetzt. Eine
hohe Kapazitätsbindung in den Stabsbereichen ist zwangsläufig die Folge.
Eine eindimensionale Aus-richtung am internen Kunden
führt zu einer Sammlung individueller Wünsche und
einer Leistungserstellung im Sinne einer Manufaktur.
Die Strukturen der Sparkas-sen unterstützen nur unzu-
reichend die Umsetzung von Standards und eine effiziente
Arbeitsteilung im Verbund.
Was ist neu an BdZ Re-Organisation?
„Standards leben und nicht inter-
pretieren“
Die Rolle der Stabsbereiche um-fassend neu ausrichten: BdZ umsetzen bedeutet gestalten (statt beraten) und Standards in der Sparkasse voran-treiben.
„Nur einer macht‘s“
Konsequente Zusammenführungvon zersplitterten Aufgabenberei-chen ggf. über verschiedene Inte-ressen hinweg (Reduzierung Schnitt-stellen und redundanter Tätigkeiten).
„Vertrieb und Steuerung kann
nur die SK – alles andere steht zur
Disposition“
Was den Markenkern betrifft (persönliche Kundenberatung etc.) oder Kernaufgabe einer Sparkasse ist (Unternehmensstrategie und -steue-rung) steht nicht zur Disposition.
„Nicht alles selber machen“
In den Stabsbereichen auf Steuerung der Sparkasse fokussieren und Unter-stützungsleistungen extern zukaufen.
Re-Organisation verändert vieles …
Zwei Stoßrichtungen in BdZ Re-Organisation:
Stabsaufgaben und Strukturen neu aus-richten
24./25. 1. 2019 MuS Vorstandswissen Betrieb 18
FinanzgruppeDeutscher Sparkassen- und Giroverband
Das Leitbild für die Stabsaufgabe Revision
Prüfungen erfolgen konsequent prozessorientiert und objektiv,
selbstständig sowie unabhängig
Prüfungen erfolgen risikoorientiert nach dem
Prinzip „Risiken managen statt vollständig vermeiden“
Der Einsatz digitaler Prüfungs-methoden ist eine der künftigen Voraussetzungen für qualitativ
zuverlässige Prüfungsergebnisse und effiziente Prüfungs-
durchführungen
Die Revisionsarbeit ist konsequent in das
Modell der drei Verteidigungslinien
eingeordnet
Standards in den Prozessen und
Werkzeugen reduzieren den Prüfungsaufwand –Standards akzeptieren
und nicht in Frage stellen
19
Re-Organisation
24./25. 1. 2019 MuS Vorstandswissen Betrieb
FinanzgruppeDeutscher Sparkassen- und Giroverband
Betriebsstrategie der Zukunft: Drei Phasen im Roll-Out der Sparkassen
BdZ-Umsetzung vorbereiten
• Projekt für 2019 ff. prüfen • Projektleiter und -team identifizieren und Kapazitäten einplanen• Ambitionsniveau -15/20/25/30 % mit „VA in % KGV II“ bestimmen• Entwicklungspfad vom Ist- zum Soll-Personalbestand und
Restrukturierungsinstrumente einsetzen
III. 2018 –
I. 2019
II. 2019
Juli 2019
Ab August
2019
Handlungs-Schwerpunkte erkennen BdZ-Radar auswerten eigene Potenziale schätzen QBM befüllen PPS-Umsetzungsstand analysieren Ist-Aufnahme Outsourcing und Entwurf eines Sourcingplanes
Standard-Arbeitsteiligkeit und PPS-Nutzung konkretisieren Perspektive zeigen
Handlungsportfolio bestücken QBM-Maßnahmen auswählen Ziele vorgeben Mehrjahresplan mit Teilzielen bis 2022!
Umsetzung starten nicht auf Updates warten! Langfristige Maßnahmen (z.B. Personalthemen) früh beginnen Fach- und Prozessthemen darauf und auf einander abstimmen
Analyse
Entscheidung
Umsetzung
Set-Up
Infos unter: www.umsetzungsbaukasten.de Jahresplanungs-Prozess nutzen!
2024./25. 1. 2019 MuS Vorstandswissen Betrieb
FinanzgruppeDeutscher Sparkassen- und Giroverband
Mit dem BdZ-Radar misst die Sparkasse den Einsatz von Standards
Einstieg über 5 Cluster
Fragen zur Positions-bestimmung
Ergebnisse
MuS Vorstandswissen Betrieb 21
Standardisierung
24./25. 1. 2019
FinanzgruppeDeutscher Sparkassen- und Giroverband
Ambitionsniveau Maßnahmenplanung Maßnahmenumsetzung
Amibitionsniveau ermitteln - Maßnahmen entscheiden – Effizienzpotenziale nachhalten
QBM-Monitor
2017 2018 2019 2020 2021 2022
Befüllung mit Kostengrößenaus dem Betriebsvergleich
Umsetzungsplanung der Sparkasse
Iterationsprozess
Potenziale aus dokumentierten Maßnahmen /Lösungen
Erste Indikation der Potenziale
Entscheidungsprozess über die Umsetzung
Plan = Ziel
Ergebniswirkung für Sparkasse ind. ermitteln
Maßnahmenwirkung überprüfen/anpassen
QBM-PlanMaßnahmen
Selektion
QBM-ZielAmbitionsniveau
ermitteln
AusgangsgrößeIST-Kosten
QBM-SollUmsetzungsgrad
0%
Maßnahmenauswählen
24./25. 1. 2019 MuS Vorstandswissen Betrieb 22
Quantitatives Betriebsmodell
FinanzgruppeDeutscher Sparkassen- und Giroverband
PPS-Standards werden von Sparkassen teilweise genutzt
Für den Ausbau der Nutzung sind auf allen Ebenen Weichenstellungen erforderlich
23
Ca. 10-20 % des Prozess-“Straßennetzes“ von PPS werden von Sparkassen genutzt; weitere Nutzung fest geplant
Standard bekommt Vorrang
Standard
Standard-prozesse„einkaufen“ und mithelfen beim Verbessern
genutzt
24./25. 1. 2019 MuS Vorstandswissen Betrieb
SparkassenverbandWestfalen-Lippe
Betriebsstrategie der Zukunft (BdZ) – Rollout für die Sparkassen in Westfalen-Lippe
Vorständetagung „Märkte und Strategien“am 24. und 25. Januar 2019 in Berlin
Jürgen Wannhoff, Vizepräsident SVWL
SparkassenverbandWestfalen-Lippe Jürgen Wannhoff 2524./25. Januar 2019
1. Ausgangslage im SVWL
2. Rollout BdZ für die Sparkassen im SVWLAGENDA
SparkassenverbandWestfalen-Lippe 24./25. Januar 2019 Jürgen Wannhoff 26
Ausgangslageim SVWL
Jürgen Wannhoff 26
SparkassenverbandWestfalen-Lippe
Geschäftsgebiet der 60 westfälisch-lippischen Sparkassen
24./25. Januar 2019 Jürgen Wannhoff 27
1.269 Geschäftsstellen (inkl. SB)
23.797 Sparkassenmitarbeiter
2,2 Mrd. € Durchschnittliche Größe
134,6 Mrd. € BilanzsummeSiegen-Wittgenstein-Olpe
Mark
Ruhrgebiet
Minden-Ravensberg-Lippe
Stand: Ende 2018
SparkassenverbandWestfalen-Lippe
1,291,22
1,14 1,15 1,131,08
1,02 0,990,92
0,81 0,780,74 0,71 0,68
0,0
0,4
0,8
1,2
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 Prog.2018
Szenario2019
Szenario2020
Szenario2021
Szenario2022
Szenario2023
Trotz Spitzenwerte im Verbändevergleich: Niedrigzinsphase führt zu rückläufigem Betriebsergebnissen
Jürgen Wannhoff 2824./25. Januar 2019
Entwicklung des Betriebsergebnis vor Bewertung in dem Zeitraum 2010 bis 2023
in %
der
DB
S
0,97 Mrd. €
1,49 Mrd. €
1,21 Mrd. €
SparkassenverbandWestfalen-Lippe
Die Wachstums-und Effizienz-strategie des SVWL
Jürgen Wannhoff 2924./25. Januar 2019
SparkassenverbandWestfalen-Lippe
0,90
0,95
1,00
1,05
1,10
1,15
1,20
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
SVWL Bund
Gesamtaufwand: Zunehmender Abstand des SVWL zum BundEntwicklung des Gesamtaufwandes der westfälisch-lippischen Sparkassen in Relation zum KGV II
in %
des
KG
V II
Jürgen Wannhoff 3024./25. Januar 2019
SparkassenverbandWestfalen-Lippe
Spreizung der GesamtaufwandsquotenGesamtaufwand der westfälisch-lippischen Sparkassen in Relation zum KGV II per Ende 2017
Sparkassen in Westfalen-Lippe0,70
1,20
1,10
1,00
0,90
0,80
1,30
in %
des
KG
V II
∅ SVWL: 1,00
1,30
1,36
1,30
1,26
1,23
1,22
1,19
1,19
1,18
1,17
1,17
1,17
1,15
1,14
1,14
1,14
1,14
1,14
1,13
1,12
1,12
1,12
1,11
1,11
1,11
1,11
1,11
1,10
1,08
1,07
1,07
1,06
1,06
1,06
1,05
1,04
1,04
1,04
1,04
1,04
1,03
1,03
1,02
1,02
1,00
1,00
0,99
0,99
0,99
0,99
0,98
0,98
0,98
0,98
0,98
0,96
0,94
0,93
0,92
0,92
0,90
0,89
0,78
0,76
Jürgen Wannhoff 3124./25. Januar 2019
SparkassenverbandWestfalen-Lippe
FAZIT: Heterogene Effizienzgrade aufgrund folgender Aspekte …
Aufbauorganisation: Unterschiedlich komplexe Strukturen
Grad der Standardisierung: Große Unterschiede bei Produkten, Geschäftsprozessen, Nutzung derFI-Standard-Anwendungen und gesamten Infrastruktur (Gebäude, IT, SB, Logistik, Geschäftsbedarf)
Sach- und Personalkostenmanagement: Unterschiedliche Intensität der laufenden Überwachung und Anpassung
Jürgen Wannhoff 3224./25. Januar 2019
SparkassenverbandWestfalen-Lippe 24./25. Januar 2019 Jürgen Wannhoff 33
Rollout BdZfür die Sparkassenim SVWL
Jürgen Wannhoff 33
Verwaltungs-aufwand (2017)
Einsparziel Verwaltungs-aufwand (Soll)
BdZ-Radar
QuantitativesBetriebsmodell
ErgebnisseTiefenbohrungen
Standort bestimmen: Einordnung Standardisierungsgrad, Ableitung strategischer Handlungsfelder und Auffinden von Lösungen
Lösungen anbieten: Die Tiefenbohrungen liefern in sich konsistente Maßnahmen inkl. Bewertung der Kostenwirkung
in der SK
Erfolg nachhalten: Ermittlung SK-spezifische Zielwerte, quantitatives Nachhalten der Maßnahmen und
Unterstützung beim Controlling der Kostensenkung
1) Berechnet auf Basis des KGV II (Aktiv, Passiv, Depot B und Deka) sowie des Verwaltungsaufwandes per 31.12.2017
9,9 Mio. € 2,0 Mio. €7,9 Mio. €
Kostensenkung im SVWL von insg. 424 Mio. €bedeutet für jede SK Kostensenkung von
2,0 Mio. € je Mrd. € KGV II
Jürgen Wannhoff 3424./25. Januar 2019
Die BdZ strebt Kostensenkung von 15 - 30 % des Verwaltungs-aufwandes an – Auswirkungen für SK pro Mrd. € KGV II1
SparkassenverbandWestfalen-Lippe
Maßnahmen BdZ
Automati-sierung
Re-Organisation
Industri-alisierung
PersonalQuantitatives
Betriebsmodell
Umsetzung BdZ ohne Erweiterung der Standardisierung („klassische Pilotierung“)
Umsetzung BdZ inkl. Standardisierung der Marktfolgen Aktiv und Passiv mit Unterstützung der Dienstleister DSGF und SSP1
Standardisierung
Jürgen Wannhoff 3524./25. Januar 2019
Rollout BdZ in Westfalen-Lippe: BdZ-Maßnahmen umsetzen und bei Standardisierung einen Schritt weiter gehen …
1) DSGF = Deutsche Gesellschaft für Finanzdienstleister / SSP = S-Servicepartner
SparkassenverbandWestfalen-Lippe
Markt Marktfolge Stab
Standard
Individual
Unterstützung
Steuerung
MarktMarktfolge Individual
Stab Steuerung
Jürgen Wannhoff 3624./25. Januar 2019
Status Quo Zielbild „schlanke, kundenzentrierte Sparkasse“
Angesichts niedriger Margen, einer Kostenstruktur, die zu einem hohen Anteil als „fix“ anzusehen ist und Wettbewerbern, die über eine viel effizientere Kostenstruktur verfügen (Direktbanken, FinTechs, Internetkonzerne) werden sich Sparkassen künftig massiv standardisieren und verschlanken und auf ihre zentrale Aufgabe und zugleich ihre Kernkompetenz, den Vertrieb, konzentrieren müssen.
BdZ und VdZ unterstützen das Zielbild: „Sparkasse der Zukunft“
!
SparkassenverbandWestfalen-Lippe
Markt Marktfolge Stab
Standard
Individual
Unterstützung
Steuerung
MarktMarktfolge Individual
Stab Steuerung
Jürgen Wannhoff 3724./25. Januar 2019
Status Quo Zielbild „schlanke, kundenzentrierte Sparkasse“
Mit Standardisierung der Marktfolgen durch Service-DL DSGF und SSP das Zielbild zu verwirklichen
Kosten Eigen-fertigung
Auslagerung Prozess- und
Release-management
(inkl. Adminis-tration)auf DL
Option
Voll-Auslagerung
Option
Teil-Auslagerungen
…
Idee des Prozess- und ReleasemanagementsMarktfolge Aktiv und Passiv
SparkassenverbandWestfalen-Lippe
Standortbestimmung und Analyse
Begleitung bei Maßnahmen-Umsetzung
Laufende Prozess-administration bei Standardprozessen
Machbarkeits-analyse zur
Auslagerung Standortbestimmung
(IST-Analyse)
Abw.-Analyse zum SOLL (gem. PPS-PLK)
Schaffung Um-setzungsvoraus-setzungen zum SOLL
Ableitung von Maßnahmen zur Optimierung
Festlegung Maß-nahmenpakete und Priorisierung
Voraussetzung:Modul 1
Umsetzungsbegleitung TOP-Maßnahmen-pakete in der SK
Unterstützung bei Beschlussfassungen
Unterstützung bei Schulungs-maßnahmen
Umsetzungs-controlling
Voraussetzung: Module 1 und 2
Fachliches Mgt. der Mafo-Prozesse der SK
Release-Management
Test-Management
Aktualisierung hinsichtlich „Good Practice“
Berücksichtigung regulatorischer Änderungsbedarfe
Analyse Prozesse und Rahmenbedingungen
Aufzeigen von Potential zur Standard-DL-Bearbeitung
Erstellung eines Migrationsfahrplans
Auslagerung der auslagerungs-fähigen/ und -würdigen Marktfolgeaktivitäten gem. BdZ
Entwicklung SK-Standardprozesse (Basis: PPS-PLK)
Entwicklung SK-Standard-Prozesse auf Basis der PPS-Prozesse
Detaillierung der PPS-Prozesse auf tiefere Ebenen
Entwicklung von geplanten Standard-Prozessen der PPS-Landkarte
Industrialisierung
Jürgen Wannhoff 3824./25. Januar 2019
Vom Standard-Prozess zur Auslagerung des Prozess- und Releasemanagements
Modul 1 Modul 2 Modul 3Modul 0 Modul 4
Standardisierung
Auslagerung KANN, muss aber nicht Ergebnis des
BdZ-Rollouts sein
SparkassenverbandWestfalen-Lippe
Schritt 1: Standort-bestimmung / Erstellung
BdZ-Bebauungsplan
Schritt 2:Umsetzungsphase
Workshop Sparkasse: Entwicklung sparkassenspezifischer
Bebauungsplan
Richtungsentscheidungen der Sparkasse
Vorbereitung Projekt „Standardisierung der Marktfolgen durch DL“
Information über die BdZ
Informations-veranstal-
tungen (Akademie)
Rund-schreiben des SVWL / ROLF
Webinare zur Vorstellung von BdZ
Unterstützung durch DSGF und SSPsowie Externe in der Sparkasse
3 WS in Spk. 1 Review in Spk.
seit Frühjahr 2018 ab April 2019 ab September 2019
Start Pilotierung„Standardisierung der Marktfolgen durch DL“
Rollout: Information, Standortbestimmung, Umsetzung
Jürgen Wannhoff 3924./25. Januar 2019
Zentrale Veranstaltungen(SVWL, Akademie)
Umsetzung ab Frühjahr/Sommer 2020
SparkassenverbandWestfalen-Lippe
FAZIT Die BdZ bietet ein strukturiertes Maßnahmenangebot zur erforderlichen Ausschöpfung der Effizienzpotenziale in Sparkassen.
Das Rolloutkonzept des SVWL dient dazu, die westfälisch-lippischen Sparkassen zu motivieren und darin zu unterstützen, die Ergebnisse aus der BdZ zu nutzen, um ihre Kostensenkungspotenziale aktiv zu heben und ihre Ambitionsniveaus zu realisieren.
Mit Blick auf das Zielbild einer „schlanken Sparkasse“wird im Rahmen des BdZ-Rollouts gemeinsam mit den Dienstleistern DSGF und SSP eine intensive Maßnahme zur Standardisierung der Marktfolgen Aktiv und Passiv angeboten. Ziel ist eine künftige Auslagerung des Prozess- und Releasemanagements.
Es gibt nichts Gutes, außer man tut es.
Jürgen Wannhoff 4024./25. Januar 2019
FinanzgruppeDeutscher Sparkassen- und Giroverband
Betriebsstrategie der Zukunft: Die Sparkasse muss profitieren
Wilfried Groos, Sparkasse Siegen
Horst Habermehl, Sparkasse Fulda
SparkasseSiegen
23.01.2019Seite 42
Die Struktur der Sparkasse hat sich in den letzten Jahrzehnten schon deutlich verändert und wird dies auch in Zukunft tun!
17%
32%
3%
25%
6%
17%
1980“Verwaltung mit besserem
Bürgerbüro”
14%
26%
11%
25%
9%
15%
2000“Beratung mit nachgelagerter
Marktfolge”
2%
18%
34%
9%
10%
27%
2025“Schlanke, kundenzentrierte
Sparkasse”
MAK: 587Kundenvolumen: 1.434 Mio €KV je MAK: 2.443 T€
MAK: 742Kundenvolumen: 3.874 Mio €KV je MAK: 5.221 T€
MAK: 500Kundenvolumen: 7.000 Mio €KV je MAK: 14.000 T€
Quelle: Sparkasse Siegen, eigene Recherchen