UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

TIMI IN TIMSKO DELO NA PRIMERU TRADICIONALNEGA JAPONSKEGA MODELA

Kandidatka: Pia Heybal Študentka izrednega študija Številka indeksa: 81607424 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: management Mentor: prof. dr. Sonja Treven

Maribor, marec, 2007

2

PREDGOVOR Podjetja se srečujejo z nenehnimi spremembami v poslovnem okolju, ki so čedalje bolj kompleksne in prepletene. Da bi bila podjetja čim bolj uspešna in konkurenčna, morajo stalno iskati nove vire za doseganje konkurenčnih prednosti. Eden od možnih virov je uvedba timskega načina dela, ki se je izkazal kot najboljši pri reševanju kompleksnih problemov v podjetju, saj je fleksibilen in se prilagaja spremembam okolja. Preden pa se podjetje odloči za timsko delo, mora imeti zanj zaposlene, ki so ustrezno usposobljeni za takšno delo. To so ustvarjalni strokovnjaki z znanjem, sposobnostmi in izkušnjami. Toda skupina usposobljenih strokovnjakov še ni uspešen tim. Med njimi morajo vladati usklajenost, harmonija in odprto komuniciranje, poleg tega si morajo zaupati in se zavzemati za izpolnjevanje skupinskih ciljev. Glede na to, da je Japonska tradicionalna družba, ki temelji na skupinskih odnosih, smo se odločili, da v diplomski nalogi raziščemo in predstavimo japonske time in timsko delo, ki so ji omogočili hiter razvoj. Podjetja iz drugih kultur bi se lahko marsikaj naučila od uspešnih japonskih podjetij in pridobljeno znanje uporabila v lastni praksi. Diplomsko delo je vezano na teoretični del, ki je razdeljen na šest poglavij. V prvem, uvodnem poglavju smo opredelili področje raziskave, njen namen, cilje in trditve. Poleg tega še predpostavke, omejitve ter uporabljene metode raziskave. Drugo poglavje je namenjeno opredelitvi tima in njegovega delovanja na splošno. Zanimajo nas njegove značilnosti in strukturiranost, kaj je pripeljalo do uvedbe timskega dela v podjetja in kakšne prednosti ter slabosti lahko ta pričakujejo. Sledi tretje poglavje, ki se začenja s predstavitvijo japonske organizacijske kulture, da si lažje predstavljamo delovanje znotraj japonskega podjetja. Nadaljujemo s proučitvijo dejavnikov, ki so vplivali na pojav timskega dela v japonskih podjetjih – zgodovina, kultura, gospodarstvo in družbeno - ekonomski razvoj. Četrto poglavje je namenjeno predstavitvi timov in timskega dela v japonskih podjetjih: kako so člani povezani med seboj, kako so porazdeljene vloge v timu, kakšno je komuniciranje med člani tima, kako so motivirani za delo in podobno. Skratka, kakšen je uspešen in učinkovit japonski tim. Sledi peto poglavje, v katerem smo se osredotočili na japonske krožke kvalitete kot primer timskega načina dela, ki je zelo uspešen v japonskih podjetjih. V zadnjem, šestem poglavju smo prišli do ustreznih ugotovitev diplomske naloge.

3

KAZALO

1. UVOD............................................................................................................................ 4

1.1 Opredelitev področja in opis problema ....................................................................... 4 1.2 Namen, cilji in trditve.................................................................................................. 4 1.3 Predpostavke in omejitve............................................................................................. 5 1.4 Predvidene metode raziskovanja ................................................................................. 5

2. OPREDELITEV TIMA IN NJEGOVEGA DELOVANJA .......................................... 7

2.1 Značilnosti, struktura in vrste timov............................................................................ 7 2.1.1 Značilnosti timov.................................................................................................. 7 2.1.2 Struktura timov................................................................................................... 10 2.1.3 Vrste timov ......................................................................................................... 14

2.2 Vzroki za uvajanje timskega dela v podjetje ............................................................. 16 2.3 Opredelitev in značilnosti timskega dela................................................................... 17 2.4 Prednosti in slabosti timskega dela............................................................................ 18

3. POJAV TIMSKEGA DELA V JAPONSKIH PODJETJIH ....................................... 20

3.1 Predstavitev japonske organizacijske kulture............................................................ 20 3.2 Dejavniki, ki so vplivali na pojav timskega dela na Japonskem ............................... 22

3.2.1 Zgodovina........................................................................................................... 22 3.2.2 Kultura ................................................................................................................ 23 3.2.3 Gospodarstvo...................................................................................................... 24 3.2.4 Družbeno - ekonomski razvoj ............................................................................ 25

4. ZNAČILNOSTI TIMOV IN TIMSKEGA DELA V JAPONSKIH PODJETJIH ………………………………………………………………………………………..27

4.1 Skupinski cilji ............................................................................................................ 27 4.2 Medsebojno delovanje in povezanost članov tima .................................................... 28 4.3 Delovna motiviranost članov tima............................................................................. 28 4.4 Vloge članov v timu .................................................................................................. 28 4.5 Komuniciranje v timu................................................................................................ 29 4.6 Ringi sei – skupinsko odločanje ................................................................................ 29 4.7 Vloga vodje v timu .................................................................................................... 31 4.8 Usposabljanje in izobraževanje članov tima ............................................................. 31 4.9 Zaposlovanje novega kadra v timu............................................................................ 32 4.10 Konflikti v timu ....................................................................................................... 32

5. JAPONSKI KROŽKI KVALITETE........................................................................... 34 6. SKLEP......................................................................................................................... 36 POVZETEK ................................................................................................................ 37 SEZNAM LITERATURE ........................................................................................... 38 SEZNAM VIROV ....................................................................................................... 40 SEZNAM SLIK IN TABEL........................................................................................ 41

4

1. UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Timsko delo je izredna priložnost za ljudi s podobnim znanjem, odgovornostjo in izkušnjami, da sodelujejo skupaj, da rešujejo kompleksne probleme in dosežejo napredek. Pri tem je pomembno, da so med seboj usklajeni, imajo skupen cilj, med seboj odprto komunicirajo in so motivirani za delo. Timsko delo postaja vedno bolj priljubljen način dela v mnogih podjetjih. Ljudje, ki delajo skupaj, imajo predstavo o njihovem podjetju in njihovem delu, da lahko uspešno delajo v njegovo korist. Zavedajo se medsebojne odvisnosti in razumejo, da je mogoče cilje podjetja doseči le z vzajemno podporo in sodelovanjem. Številnim podjetjem so vzor japonska podjetja, kajti Japonska je v zadnjih dvajsetih letih doživela velik vzpon gospodarstva. Po obsegu industrije je postala tretja najmočnejša država na svetu. Prav gotovo je eden izmed razlogov za takšen razvoj v podjetjih, ki zaposlujejo veliko ljudi, ki sodelujejo med seboj organizirano in disciplinirano. Koncept timskega dela je na Japonskem vpeljan že stoletja, tako v zasebnem kot tudi poslovnem življenju. Starši otroke že od malega učijo, da se igrajo v skupini. Učiteljice v šolah skušajo zatreti voljo do samostojnega odločanja in učence razvrščajo po skupinah. Japonski poslovneži opišejo sebe najprej kot pripadnika določeni skupini, šele nato se predstavijo po imenu ter oddelku v podjetju, v katerem so zaposleni. Japonska velja za skupinsko usmerjeno, stabilno in povezano družbo, v kateri prevladujejo majhne skupine, v njih pa ljudje vzpostavljajo dialog in dosegajo sporazum na različnih področjih. 1.2 Namen, cilji in trditve

Namen Dandanes se podjetja srečujejo s kompleksnimi problemi, zato je ena od možnih rešitev za podjetja uvedba timskega načina dela. Ta zahteva sposobne, izobražene in ustvarjalne ljudi, ki imajo skupne vrednote, pričakovanja in ki sodelujejo med seboj. Namen diplomske naloge je predstavitev splošne značilnosti tima in timskega dela. Ker pa je timski način dela lahko eden izmed razlogov za uspešno in učinkovito delovanje podjetja in je Japonska tipična družba, ki temelji na medskupinskih odnosih, je diplomska naloga osredotočena na timsko delo na primeru japonskega tradicionalnega modela. Cilji Cilji diplomske naloge so:

- osvojiti nova znanja o timih in timskem delu na podlagi proučitve domače in tuje strokovne literature;

- proučiti pojav timskega dela v japonskih podjetjih in dejavnike, ki so vplivali na ta pojav;

- ugotoviti značilnosti timov in timskega dela na primeru tradicionalnega japonskega modela;

5

- predstaviti japonske krožke kvalitete kot primer uspešnega timskega načina dela na Japonskem.

Trditve Trditve diplomske naloge so:

- V time se združujejo ljudje, ki imajo nekatere skupne interese, prepričanja in vrednote.

- Tim ima skupen cilj, prek katerega pripadniki zadovoljujejo svoje potrebe. - Timsko delo temelji na vzajemnih odnosih, saj med pripadniki tima poteka odprto

komuniciranje in medsebojni stiki. - Večina odločitev se v timu sprejme soglasno, problemi pa se rešujejo sproti. - Uspešnost tima in s tem tudi podjetja je odvisna od motiviranosti njenih članov za

delo. - Timsko delo pripomore k uspešnosti in konkurenčnosti podjetja pri njegovem

delovanju, obstoju in razvoju. 1.3 Predpostavke in omejitve Predpostavke

- Predpostavljamo, da imata izraza skupinsko delo in timsko delo v literaturi enak pomen. Med pojmoma skupina in tim so namreč razlike.

- Predpostavljamo, da je znanje o delovanju in vodenju timskega dela na Japonskem lahko sredstvo za zadovoljitev poslovnih potreb tudi za podjetja iz drugih kultur.

Omejitve Omejitve pri raziskavi so naslednje:

- vprašljiva verodostojnost in strokovnost avtorjev, - način prikazovanja nekaterih podatkov je težko interpretirati, - gradivo je iz časovno različno oddaljenih obdobij, - težko prilaganje nekaterih podatkov iz tujih virov, - premalo literature, ki bi opisovala timsko delo japonske družbe.

1.4 Predvidene metode raziskovanja Diplomska naloga je vezana na teoretično delo, pri katerem so uporabljene različne metode raziskovanja, ki so omogočile, da smo prišli do želenih ciljev znanstvenega spoznanja:

- deduktivno metodo (kar pomeni, da so na podlagi že zbranih podatkov oblikovane splošne predpostavke, iz katerih so izpeljane ugotovitve),

- deskriptivno metodo (kar pomeni, da je raziskava osredotočena na opise in orise pojavov – timi in timsko delo),

- metodo klasifikacije (kar pomeni, da sta v raziskavi definirana pojma – timi in timsko delo) ter

- metodo kompilacije (kar pomeni, da so v raziskavi uporabljene znanstvene in strokovne ugotovitve izbranih avtorjev ter lastne ugotovitve).

6

Skozi diplomsko nalogo pa smo upoštevali načela znanstvenega spoznanja: - načelo objektivnosti (kar pomeni, da smo pri raziskavi zanemarili svoja prepričanja

in stališča ter uporabili le izključna dejstva o predmetu raziskovanja), - načelo natančnosti (kar pomeni, da znanstvene izjave v raziskavi niso dvoumne in

nedorečene), - načelo sistematičnosti (kar pomeni, da so predmet in metode raziskovanja urejen

sistem spoznanj), - načelo splošnosti (kar pomeni, da ugotovitve, ki smo jih pridobili v raziskavi,

veljajo širše in jih je mogoče deloma posplošiti) ter - načelo zanesljivosti (kar pomeni, da je mogoče ugotovitve raziskave preveriti ob

različnem času in v različnih okoljih z uporabo raziskovalnih postopkov in metod). Že zbrane (statistične) podatke, pomembne za raziskavo, smo pridobivali z analizo različnih dokumentov: domača in tuja strokovna literatura, članki ter spletne strani.

7

2. OPREDELITEV TIMA IN NJEGOVEGA DELOVANJA

Za sodobna podjetja sta značilni vse večja hitrost in sestavljenost sprememb, ki terjajo nenehno prilaganje novim okoliščinam. Timi so lahko za podjetje bistveni, saj pripomorejo k reševanju kompleksnejših problemov ter so usmerjeni v ustvarjanje dosežkov podjetja. Pripomorejo k izboljšanju produktivnosti in kakovosti v podjetju, vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih ter posledično na konkurenčnost podjetja.

V preučevani literaturi smo zasledili veliko različnih definicij tima, vendar pa lahko povzamemo skupno definicijo. Tim je dinamična, kompleksna in nenehno spreminjajoča se skupina, v kateri so člani povezani med seboj in se ukvarjajo s skupinskimi nalogami, da bi uresničili zastavljene cilje. Vsak tim ima opredeljeno sliko o viziji, poslanstvu, ciljih in identiteti podjetja, ki jim sledi. Tim z vzorci prepričanj in pričakovanj njegovih članov vpliva na oblikovanje kulture podjetja, torej na njegove vrednote, nazore, norme, pravila vedenja in simbole, ki močno vplivajo na delovanje in vedenje vseh zaposlenih v podjetju. 2.1 Značilnosti, struktura in vrste timov

2.1.1 Značilnosti timov Znano dejstvo je, da je vse na svetu, od človeka, rastlin, živali do izdelkov na trgu, omejeno z življenjsko dobo. Tim ni nikakršna izjema. Bruce Tuckman je leta 1965 prvi predstavil model življenjskega cikla tima. Življenjski ciklus tima ima štiri stopnje delovanja, na katerih potekajo določene aktivnosti in s tem določeni problemi (povzeto po Purg 2003, 97–101):

Faza oblikovanja (form) Na tej stopnji se člani tima prvič srečajo med seboj. Iščejo mesto in vlogo v timu, soočeni pa so tudi z nalogami v timu. Ob prvem srečanju začne tim oblikovati strategije. Količina in kakovost informacij, ki jih člani dobijo, so za oblikovanje tima zelo pomembne.

Faza nasprotovanja (storm) Ko se člani tima spoznajo med seboj, se lahko začnejo učiti drug od drugega in se primerjajo. Vzdušje v timu postaja vse bolj dinamično in člani začnejo izražati svoja stališča in mnenja. Nastajajo konflikti med njimi, kajti vsak član zagovarja svoje poglede in stališča ter obsoja mnenja drugih. Zgražajo se nad sprejetimi nalogami in postajajo vedno bolj tekmovalni. Nekateri se oddaljijo od tima. Odločitve na tej stopnji sprejema izključno vodja tima, in to je lahko za druge problem. Na tej stopnji je njegova vloga, da spodbuja medsebojno reševanje problemov in nalog, da člane tima vključi v timsko delo in jim omogoči odprto komuniciranje. Na tej stopnji še ne govorimo o pravem timu, je pa že podlaga za uspešen tim.

Faza normiranja (norm) Na stopnji trdnega tima je slika povsem drugačna. S takim timom je pravi užitek delati. Člani so zadovoljni, med njimi poteka odprta komunikacija, med seboj se poslušajo ter upoštevajo mnenja drugih članov. Ker dobro poznajo drug drugega, lahko ocenijo, kdo je najbolj primeren za reševanje kakega problema. To pomeni, da si razdelijo naloge, ki jih mora vsakdo opraviti. Problem lahko nastopi, če člani ne čutijo odgovornosti, ki jo ima vsak posameznik za opravljanje nalog.

8

Faza izvajanja (perform) Zadnja stopnja predstavlja zrel tim, ki je še bolj fleksibilen in usposobljen kot trden tim. Sodelovanje v takšnem timu je nekakšna nagrada, zato so mu člani popolnoma predani. Vsak član ima pred seboj cilj, ki ga želi doseči. Odločitve sprejemajo člani soglasno, skupaj z vodjo, ki jih usmerja k ciljem in rezultatom ter dobre medsebojne odnose vzdržuje z motivacijo in nagradami. Problemi v timu se rešujejo premišljeno in sproti.

Tuckman je kasneje dodal še peto fazo – fazo ločitve (dorm). To je faza, ko tim opravi nalogo in doseže začrtan cilj, zaradi katerega se je oblikoval, člani tima pa se razidejo. Oblikuje se nov tim z novimi člani za nove cilje. Spodnja slika prikazuje življenjski ciklus tima.

SLIKA 1: ŽIVLJENJSKI CIKLUS TIMA

Vir: Purg 2003, 97.

Poleg življenjskega ciklusa pa so vsem timom skupne določene karakteristike, ki jih navajamo:

▪ Cilji tima so jasno določeni. Tim je uspešen, če imajo člani tima povratno informacijo o tem, kaj se od njih pričakuje, katere so njihove delovne zahteve in pričakovanja, da dosežejo zastavljene cilje. Vsak član je prisoten pri opredelitvi dejavnosti in standardov dela, potrebnih za doseganje ciljev. Člani tima si morajo sami prizadevati za izpolnitev ciljev. Cilji zajemajo: (1) pogoje, ki bodo obstajali, ko bodo želeni rezultati izvajanj; (2) čas, v katerem morajo biti rezultati doseženi; (3) sredstva, ki jih je organizacija pripravljena preskrbeti za doseganje želenih rezultatov (Maddux 1992, 42).

▪ Odgovornost vsakega člana tima.

Od vsakega člana tima se pričakuje, da bo prevzel odgovornost za svoj prispevek k uspehu celote. Vsak član tima je deloma odgovoren za vodenje in razvoj tima. Delo je bolj učinkovito, kadar imajo člani občutek, da delajo zase, hkrati pa pripomorejo k uspešnejšemu timu.

9

▪ Vsak član aktivno sodeluje v timu. Sodelovanje prebudi občutek medsebojne povezanosti, odvisnosti in pomoči med člani tima. Tako vidijo učinke svojih in prizadevanj drugih članov za skupno uresničitev ciljev.

▪ Drugačno mnenje v timu se spoštuje in upošteva.

Člani tima izražajo svoje zamisli, s čimer pripomorejo h koristnemu reševanju problemov v timu. O razlikah v mnenjih razpravljajo ter jih poenotijo. Slabe rešitve odklonijo in izberejo najboljšo možno mnenje, ki lahko pripomore k uresničevanju cilja. Med seboj se spodbujajo in podpirajo člane tima.

▪ Individualne vloge so opredeljene in jasne.

Vsak član tima ima individualno vlogo, ki vključuje nekatere individualne interese, cilje, potrebe in osebne lastnosti člana. Toda za uspešno funkcioniranje tima, se morajo individualne vloge prilagoditi skupinskemu cilju. To pomeni, da individualni interesi članov tima ne smejo biti v konfliktu s skupinskim interesom tima.

▪ Člani tima so samozavestni in motivirani za delo.

Za uspešno delovanje tima je pomembno, da člane stalno motiviramo s spodbujanjem, s pohvalami za dosežke, s podporo ter z izkazovanjem zaupanja pri opravljanju nalog. Vsak član tima si želi pohvale za dobro opravljeno delo, saj je tako bolj samozavesten, delal bo bolje ter z večjim veseljem.

▪ Prosti pretok informacij in odprto komuniciranje med člani tima.

Medsebojno komuniciranje pomeni tudi boljšo storilnost, učinkovitejše reševanje problemov, inovacije pri postopkih dela, boljši odnos do dela in večjo zadovoljstvo članov tima. Odprto komuniciranje v timu spodbuja medsebojno razumevanje, priznavanje individualnih razlik in vzajemno sodelovanje.

▪ Tim vodi vodja.

Vsak tim ima vodjo tima, ki pripomore k prizadevanju članov tima pri uresničitvi ciljev. Na uspešnost vpliva tudi slog vodenja, ki ga uporablja vodja. Robert B. Maddux je opredelil tri sloge vodenja, ki vplivajo na delovno usmeritev in prizadevanje članov tima (povzeto po Maddux 1992, 39):

a) »Sam znam bolje.« Takšen vodja meni, da bo delo opravljeno najbolje, če bo sam nadzoroval člane tima. Članom razdeli njihove delovne naloge ter jim pove, kaj so naredili prav in kaj narobe. Zdi se mu, da ima do takšnega načina kot nadrejeni pravico zaradi večjega znanja in sposobnosti. Med člani tima in vodjo poteka enosmerno komuniciranje, zato takšen način vodenja članom tima ne postavlja novih delovnih izzivov in jih ne motivira k sodelovanju in medsebojni vzajemnosti.

b) »Postavim cilje, vi pa jih izpolnite.« Takšen vodja meni, da mora zaradi večjega znanja, sposobnosti in izkušenosti sam postaviti cilje, ki naj jih člani tima sami izpolnjujejo. Ponudi jim priložnost, da izrazijo mnenje, kako doseči cilje, ne smejo pa biti udeleženi pri njihovem postavljanju. Takšno vodenje težko doseže prizadevanje članov tima za dosego ciljev, ker se ne razvije občutek, da je opravljeno delo tudi njihov uspeh.

c) »Skupaj preglejmo opravljeno delo, postavimo realnejše cilje in primerno ovrednotimo uspeh.« Takšnemu vodji pomeni uspešno opravljanje dela več kot pa avtoritativna kontrola nad člani tima. Pomembno se mu zdi, da razpravljajo o potrebah podjetja, pri tem pusti

10

članom tima, da izrazijo svoje poglede. Komuniciranje med njimi je prosto in poteka obojestransko. Ta slog vodenja je najbolj primeren za uspešno delovanje tima, saj med vodjo in člani tima poteka vzajemna podpora in sodelovanje, vodja pa deluje zgolj v pomoč in podporo, ne pa kot razsodnik.

▪ Tim je grajen na zaupanju članov.

Zaupanje je zelo pomembno za uspešen tim, saj učinkuje na vse vidike njegovega delovanja. Razvijanje zaupanja zahteva pošteno in odprto komuniciranje, naklonjenost in zvestobo do drugih, upoštevanje mnenja drugih članov tima.

▪ Člani tima so uspešnejši, če se izobražujejo.

Zato je treba članom zagotoviti splošen in nenehen dostop do vsestranskega usposabljanja za pridobitev in obnovo znanja, potrebnega za sodelovanje v timu.

▪ Konflikti v timu se rešujejo sproti.

Konflikt je normalen pojav v medčloveških odnosih; tako je tudi v timu. Pomembno pa je, da člani konflikte razrešijo hitro in sproti ter v njih zaznajo nove priložnosti za nove rešitve.

▪ Delo v timu je za člane tima zadovoljstvo.

Zadovoljstvo prispeva k njihovi večji uspešnosti in učinkovitosti ter pripomore k uspehu podjetja. Zadovoljstvo članov tima lahko povečamo z možnostmi usposabljanja in izobraževanja, z načinom dela, z nagrajevanjem, z motiviranjem in podobnim.

▪ Člani tima imajo občutek pripadnosti timu.

Občutek pripadnosti dobijo z vključevanjem v procese sodelovanja pri odločanju in z učinkovitostjo timov, v katere so vključeni.

2.1.2 Struktura timov

Glede na vse spremembe, ki se dandanes dogajajo v svetu, je povsem upravičeno pričakovati, da se bodo podjetja prilagajala tudi s spreminjanjem struktur v timu. Ena od skrivnosti kako sestaviti popoln in uspešen tim, je skrbna izbira članov tima. To je lahko za podjetje velik izziv, kajti treba je najti pravilno razmerje sposobnosti članov tima. Glavne veščine, ki jih morajo imeti člani tima, so (Heller in Hindle 2001, 370):

- tehnično strokovno znanje in poznavanje panoge, - veščine reševanja težav in sposobnost sprejemanja jasnih, preglednih odločitev, - sposobnosti dela v timu in dobro ujemanje z drugimi člani.

Za učinkovito delovanje je treba sestaviti tak tim, da bo izpolnil nekaj ključnih vlog, ki pa morajo biti med seboj uravnotežene. Zato je na omenjene vloge koristno misliti že pri iskanju kandidatov za članstvo v timu. Od njih bo namreč odvisno delovanje celotnega tima. Meredith Belbin je v svoji raziskavi prikazal sestavo uspešnega tima. Ta je sestavljen iz devetih vlog, ki so ključne za delovanje tima (povzeto po Ivanko 1999, 177–183):

• Snovalec: spodbuja pomembne spremembe z novimi idejami ter je samostojen, bister in izviren. Najraje dela sam, ker se težko sporazume z drugačnimi ljudmi. Potreben je pri tvorjenju novih predlogov in pri reševanju obsežnih problemov.

11

• Iskalec virov: je družaben in zanesenjaški ter dobro komunicira v organizaciji kot tudi zunaj nje. Čeprav ni domiseln in izviren, hitro prevzame zamisli drugih in jih nadgrajuje. Zaradi sproščene osebnosti je najboljši za navezovanje zunanjih stikov in za izvajanje morebitnih pogajanj.

• Koordinator: je zrel, poln zaupanja in samozavesti, zato ima sposobnost, da druge

pritegne k delu za skupne cilje. Njegova funkcija je dobro vodenje članov tima z različnimi sposobnostmi in osebnimi značilnostmi.

• Tvorec: je izjemno motiviran, z veliko željo po uspehu. Za vsako ceno hoče

zmagati, zato je trmast, napadalen in prepirljiv. Sicer pa je dober voditelj, ker zna ustvariti akcijo in uživa pod pritiski, loti pa se tudi neprijetnih ukrepov. Tvorec je najučinkovitejši član tima zaradi življenjske energije in pripravljenosti na borbo z neučinkovitostjo.

• Opazovalec: je resen, preudaren, počasi se odloča in zadevo raje temeljito premisli.

Njegova funkcija v timu je analiziranje problemov in ocenjevanje zamisli ter predlogov. Dobro zna pretehtati slabe in dobre strani vsake možnosti.

• Izvajalec: je dobro organiziran, rad ima rutino, ima smisel za praktičnost in

samodisciplino. Močno je zavzet za delo in probleme rešuje sistematično. Ker je zanesljiv, učinkovit in opravi vse, kar je treba, je uspešen. Zaradi svojih organizacijskih sposobnosti pogosto napreduje do visokega položaja.

• Dovrševalec: je vztrajen in ima smisel za podrobnosti. Za svoje delo ne potrebuje

zunanje spodbude in ne mara površnosti, zato je nepopustljiv do malomarnežev. Primeren je za naloge, pri katerih sta potrebni velika natančnost in koncentracija.

• Timski sodelavec: je blag, prisrčen, zna prisluhniti drugim, se zavzema za druge in

je v timu zato priljubljen. Pri delu je natančen, vendar je v kritičnih razmerah neodločen. Njegova vloga v timu je predvsem preprečevanje medsebojnih sporov v timu in omogočanje drugim, da lahko učinkovito sodelujejo.

• Strokovnjak: je predan delu ter ponosen na svoje tehnične spretnosti in

specializirano znanje. Je vrhunski strokovnjak za zelo ozko specializirano delo. Njegova vloga v timu je posredovanje dragocenega znanja ali tehničnih sposobnosti.

12

Spodnja slika prikazuje vloge članov tima po Belbinu.

SLIKA 2: VLOGE ČLANOV TIMA PO BELBINU

StrokovnjakTimski sodelavec

DovrševalecIzvajalec

OpazovalecTvorec

KoordinatorIskalec virov

SnovalecVloge članov tima po Belbinu

Vir: Ivanko 1999, 177–183.

Za čimbolj učinkovito delovanje tima pa Heller in Hindle navajata ključne vloge v timu (2001, 369).

• Vodja tima: poišče nove člane in razvija duh skupinskega dela. Odlično presoja

talente in osebnosti znotraj tima. Prvovrstno obvlada medsebojno komunikacijo, odpravlja konflikte in spodbuja ter motivira druge člane tima.

• Kritik: je strokovnjak za analiziranje rešitev in odkrivanje njihovih možnih slabosti.

Nikoli ni zadovoljen z manj kot najboljšo rešitvijo. Brez milosti vztraja, da se napake popravljajo.

• Izvajalka: njena naloga je, da skrbi za urnike in pravočasno predvidi zamude, ki

pretijo in jih je še mogoče opraviti. Članom tima je v podporo, daje zagon ter skrbi za gladko odvijanje dejavnosti tima.

• Zunanja zveza: pazi na povezovanje tima navzven. Njena pojava vzbuja zaupanje

in avtoriteto. Uspešno zmore dojemati splošno sliko dela tima.

• Koordinator: težavne naloge medsebojno povezuje v celoto.

• Oseba z zamislimi: vzdržuje in spodbuja inovativnost v timu. V problemih vidi priložnosti za uspešne inovacije in ne katastrofe. Sprejema tudi zamisli drugih članov tima.

• Kontrolorka: zagotavlja iskanje in ohranjanje visokih standardov znotraj tima.

Dobro presoja delovanje drugih članov tima, ter jih je sposobna pohvaliti kot tudi iskati napake pri njih.

13

Spodnja slika prikazuje vloge članov tima po Hellerju in Hindlu. SLIKA 3: VLOGE ČLANOV TIMA PO HELLERJU IN HINDLU

Kontrolorka

Oseba z zamislimi

Koordinator

Zunanja zveza

Izvajalka

Kritik

Vodja tima

Vloge članov tima po Hellerju in Hindlu

Vir: Heller in Hindle 2001, 369.

Upoštevati pa moramo, da ima posameznik različne vloge, ni omejen le na eno. Ni nujno, da posameznik opravlja le eno funkcijo v timu. Nekatere vloge so kompatibilne in jih je mogoče enostavno nadomestiti z isto osebo, nekatere pa so manj kompatibilne in primerne za člane z različnimi vedenjskimi vzorci. Lahko gre za podvajanje ali celo potrojevanje vlog, če se člani v svojih vlogah dobro počutijo. To je predvsem značilno za manjše time, v katerih so posamezniki zaradi manjšega števila članov prisiljeni prevzeti več različnih vlog. Zato ni obvezno, da je v timu 9 (po Belbinu) oziroma 7 članov (po Hellerju in Hindlu); lahko jih je manj. Ne pozabimo pa, da je vsak član tima individuum z različnimi značajskimi lastnostmi. Lastnosti idealnega člana tima; to je takšnega, ki bo sposoben igrati različne vloge v timu in opravljati posebne naloge za uresničitev ciljev tima; prikazuje spodnja tabela.

TABELA 1: LASTNOSTI USPEŠNEGA ČLANA TIMA

Je aktiven in išče izzive Rad spoznava sebe Pametno izkorišča čas in energijo Pomaga drugim Je sproščen, odprt in odkrit Ima jasne osebne vrednote Ima visoke standarde Želi povratne informacije Rad ima opravljene naloge Sprejema in nasprotuje mnenjem drugih Konflikt uporablja konstruktivno Je svobodnega mišljenja Uživa pri delu in v življenju

Vir: povzeto po Možina in drugi 1994, 637.

14

2.1.3 Vrste timov Glede na strukturo tima poznamo več vrst timov, ki so pomembni za uresničevanje nekaterih nalog v podjetju.

Delitev glede na organizacijsko obliko (povzeto po Mayer in drugi 2001, 33)

A. Multidisciplinarni tim: Več ljudi z različnimi poklicnimi profili izvaja bolj

obširno in zapleteno delovno nalogo. Pri tem ima vsakdo jasno opredeljeno vlogo in dolžnosti, vendar med člani ni pravega sodelovanja. Od članov tima se le pričakuje, da vsakdo izpelje svojo nalogo, ki mu je dodeljena od zgoraj. Tak tim je konservativen, ker ne daje možnosti za ustvarjalnost in prostor za razvojne spremembe. Člani tima prepoznajo le svoj odnos do delovne naloge, ne pa tudi odnosov med seboj.

B. Interdisciplinarni tim: Zanj je značilno sodelovanje med člani tima. Omogoča neposredno povezovanje več strok. V takem timu vsakdo opravi svojo nalogo, o mnenjih pa razpravljajo v timu, ki oblikuje skupno oceno in se odloči za nadaljnja dejanja. Medosebno učinkovanje prinaša v ospredje vprašanje odnosov v timu. Komunikacija poteka v vodoravni smeri in hkrati podpira posameznika in tim. Na eni strani tim ohranja delovno disciplino, na drugi strani pa spodbuja svoj razvoj in ustvarjalnost.

C. Transdisciplinarni tim: Ta oblika tima je v praksi redka. Vsak član je sposoben za celostno reševanje problemov. Čim bolj poglobljeno znanje posreduje član, bolj pomemben je v timu. Nevarno je le, da hoče vse sam in postane samozadosten. Prav ta oblika tima ima vgrajen mehanizem presojanja in tehtanja različnih mnenj.

Delitev glede na odnose v timu (povzeto po Možina in drugi 1994, 610)

A. Formalni tim: V formalnem timu so naloge in cilji natanko določeni. Pogosto so

timi stalni, izvajajo ponavljalna dela in imajo določen okvir. Vsak član tima ima določeno mesto, položaj in naloge. Tim nastane z uradnim aktom. Vnaprej ima določeno vodjo tima, cilje, delovne naloge in pogoje za obstoj. Formalni timi so torej premišljeno organizirani za določene naloge in specifične cilje.

B. Neformalni tim: Zanj je značilno priložnostno združevanje ljudi v skupino za neformalno delovanje. Oblikuje se v skladu s trenutnimi potrebami in služi mnogim namenom, npr.: za spontane kreativne projekte, za specifične kratkoročne naloge, za enkratne probleme, za razvijanje prijateljstva. Organizacijska struktura in način vodenja lahko vplivata na nastanek in vsebino delovanja neformalnega tima. Neformalni tim lahko podpira, ovira ali pa je nevtralen do delovnih ciljev v podjetju.

Delitev glede na vključenost vodje

A. Tim z vodjo: V timu člani izmed sebe izberejo vodjo tima, ki mu je dodeljena

vloga vodenja drugih članov in nadzor nad opravljanjem zastavljenih delovnih nalog. Njegova osnovna naloga je, da članom tima ponudi strokovno pomoč.

B. Tim brez vodje oziroma avtonomni tim (ibid., 628): Člani tima delajo skupaj in se sproti dogovarjajo, kaj in kako je treba opraviti, koliko izdelati ali postoriti. Tim skoraj v celoti prevzame vlogo vodje, tudi nameščanje novih članov in opredeljevanje delovnih ciljev. Vsak član je usposobljen za več nalog in je

15

sposoben zamenjati drugega, če je to potrebno. Če ima tim vodjo, je ta zunaj tima, opravlja strokovno delo in ima mentorsko vlogo.

Delitev glede na vsebino dela (ibid., 628)

A. Tim za reševanje problemov: Sestavljen je iz članov različnih oddelkov in služb.

Člani se sestajajo enkrat ali dvakrat na teden in po uro ali dve razpravljajo o aktualnih vprašanjih dela v podjetju.

B. Specialni tim: Usmerjen je na kako posebno področje dela, ki ga želi izboljšati, npr.: stroške poslovanja, novo tehnologijo, tržni delež organizacije. Običajno se člani sestankov udeležujejo prostovoljno, brez plačila.

C. Tim za izboljšanje kakovosti: Sestavljajo ga zaposleni, ki se srečujejo z namenom, da izboljšajo kakovost dela in izdelkov oziroma storitev. Tim je prisoten na različnih ravneh podjetja in ni sestavljen samo iz članov s tehničnim znanjem. Izboljšanje kakovosti zajema vse enote in službe v podjetju. Posebna oblika tima za izboljšanje kakovosti so krožki kvalitete, ki analizirajo delovne razmere ter predlagajo možne rešitve.

Delitev glede na čas trajanja

A. Začasen tim: Sestavljen je za kratkoročno obdobje in je namenjen reševanju

specifičnega problema. Navadno je vezan na časovni rok, zato delujejo pod močnim časovnim pritiskom. Da je lahko učinkovit, mora imeti dobro organiziran način dela, člani pa se morajo dobro razumeti med seboj. Navadno tako obliko tima imenujemo projektni tim.

B. Stalen tim: Sestavljen je za dolgoročno obdobje in je namenjen vsakdanjemu načinu dela znotraj tima. Učinkovitost tima je odvisna od vodje, ki mora imeti stalen nadzor nad člani tima. Tako obliko tima imenujemo tudi funkcionalni tim.

Delitev glede na velikost tima

Avtorji imajo glede velikosti tima za uspešno delovanje v podjetju različna mnenja. Vendar pa so enotni glede tega, da je tim sestavljen iz najmanj dveh članov. Število članov je pomemben dejavnik, saj spreminja odnose in procese v timu.

Pri večjem številu članov se začnejo krhati medsebojni odnosi, kajti komunikacija med njimi ni tako učinkovita, zato se člani ne poznajo med seboj. Lažje je namreč komunicirati z vsemi člani v manjšem timu kot v večjem. V manjših timih vlada medsebojna sproščenost in člani imajo večje možnosti, da izrazijo svoja mnenja, s katerimi vplivajo na skupno odločanje v timu. Medtem ko se pri večjih timih lahko uveljavijo le mnenja najmočnejših članov, s tem pa se lahko pojavi občutek izgube pripadnosti timu, se člani ne morejo identificirati s timom, ki mu pripadajo. Poleg tega mora vodja posvečati več časa različnim dejavnostim in usklajevanju načina dela. V prid večjemu številu članov tima pa govori dejstvo, da je med njimi več znanja, idej, sposobnosti in veščin, potrebnih za reševanje kompleksnih problemov in doseganje zastavljenih ciljev. Ker v manjših timih deluje le malo članov, je potrebno podvajanje ali celo potrojevanje vlog, da lahko zagotovimo pokritost vseh vlog, potrebnih za uspešno uresničitev nalog. V večjih timih to ni potrebno, saj je članu dodeljena le ključna vloga in tako nima občutka utesnjenosti ter preobremenjenosti.

16

Glede določitve števila članov tima ni nikakršnega pravila, pomembno pa je, da velikost tima prilagodimo nalogam, pomembnim za uresničitev zadanega cilja v podjetju. Uspešen tim sestavlja od 2 do 25 oseb (Heller in drugi 2001, 359). Bolj kot velikost tima je pomembno, da najdemo pravilno ravnotežje med člani tima; to pomeni, da jim zagotovimo odprto komuniciranje, jim pustimo izražati mnenja in ideje, jih spodbujamo pri delu ter jih razporedimo v tim glede na potrebe po njihovem znanju.

2.2 Vzroki za uvajanje timskega dela v podjetje

Podjetje je v stalni interakciji z okoljem, v katerem deluje. Okolje podjetja postaja vse bolj nestabilno in negotovo, zato so tudi spremembe v okolju, ki vplivajo na podjetje, vse bolj pogoste in intenzivne. Da pa bi bilo podjetje uspešno, se mora hitro odzvati na spremembe, ki vplivajo tako na organizacijsko strukturo, kot tudi na človekove spremembe v podjetju. Timski pristop dela je lahko način pri iskanju najboljše možne rešitve prilagajanja spremembam. Ugotoviti moramo, kateri so vzroki za uvajanje timskega dela v podjetje. Ti so številni, najvažnejši pa so predvsem naslednji:

Globalizacija trga

Podjetja se vse bolj srečujejo s svetovno konkurenco. Tržno okolje vpliva s svojo širino in zahtevami glede kakovosti, cene, uporabne vrednosti in življenjske dobe izdelkov na vrsto in obseg proizvodnega programa. V sodobnih razmerah poslovanja je vpliv trga na organiziranost vse večji, tako da organizacije čedalje bolj usmerjajo svojo proizvodnjo in zapuščajo zasnovo proizvodne usmerjenosti (Florjančič in drugi 1994, 150).

Povečanje negotovosti

Svet je v zadnjih desetletjih doživel nekaj povsem nepričakovanih globalnih pretresov. Sredi sedemdesetih let je prišlo do povsem nenapovedane naftne krize, v začetku devetdesetih je prišlo do razpada »realsocialističnega bloka« ter posledično vojne, ki je destabilizirala velik del jugovzhodne Evrope. Temu bi lahko dodali še velik spisek manjših pretresov, predvsem na področju tehnologije in njenih socialnih posledic (ibid., 150).

Povečanje konkurenčnosti

Konkurenca na svetovnem trgu se povečuje in zaostruje. Globalizacija odpravlja ovire pri uveljavljanju komparativnih prednosti posameznih proizvajalcev. Boj za obstanek na trgu je vse hujši in zato so vse bolj iskana sredstva, ki bi povečala konkurenčno sposobnost. Konkurenčni boj pa se bo zaostroval vse dotlej, dokler ne bo prišlo do kakšnih globalnih premikov v družbeni ureditvi sveta (ibid., 150–151).

Razvoj znanosti in tehnike Razvoj znanosti in tehnike močno vpliva na dinamiko poslovanja nekaterih podjetij. Pojavlja se vse hitrejše izpopolnjevanje delovnih, tehnoloških in transformacijskih procesov v podjetjih. Znanstveno tehnični razvoj povzroča tudi razvoj novih delovnih sredstev, novih izdelkov, novih metod in nove tehnologije dela. Spremembe je veliko lažje izvesti v okviru tima kot pa med posamezniki (Ivanko 1999, 53).

17

Spremembe v podobi potrošnikov

Potrošniki zahtevajo vedno boljšo kakovost in prilagojenost proizvodov in storitev svojim potrebam. Posamezni proizvajalec ni več kontroliran le s strani trga, kjer prodaja svoje proizvode, ampak tudi s strani okolja, v katerem proizvaja. Zato je usmeritev podjetij na zadovoljevanje potreb uporabnikov nujnost (Florjančič in drugi 1994, 151).

Spremembe globalnih družbenih vrednost

Vsak družbenoekonomski sistem ima svoj sistem vrednot in norm. Na teh vrednotah in normah je zgrajen model organiziranosti. V sodobnih razmerah dela in poslovanja je vedno bolj opaziti vpliv splošne kulture na oblikovanje struktur organiziranosti podjetja.

Fleksibilnost

Če želi podjetje ostati konkurenčno, mora biti fleksibilno, kar pomeni, da mora slediti spremembam in se jim prilagajati. Če tim dela na nekem projektu več mesecev in se nato ta izkaže kot neuporaben in zastarel, ga je treba ustaviti in takoj preiti na nov projekt. Za takšno nalogo mora imeti podjetje fleksibilen in sposoben tim, ki bo prevzel nov projekt. Timsko organizirano delo je najbolj primerno v okoliščinah, ko je treba delati na več projektih hkrati.

Vsi prej navedeni razlogi so pripeljali do tega, da se v podjetjih vse bolj uveljavlja timski pristop, kajti stare organizacijske strukture niso kos spremembam v okolju. Med vsemi razlogi pa dva najbolj izstopata, in sicer boljše izkoriščanje človeških virov ter večja produktivnost podjetja. Oba sta med seboj povezana in odvisna. Znanje in veščine zaposlenih pripomorejo k večji produktivnosti podjetja, večja produktivnost pa k večjemu zadovoljstvu zaposlenih z delom. Da podjetja preživijo, morajo biti boljša od konkurence, slediti morajo napredku in neprestano vlagati v inovacije. Od sposobnosti podjetja za razvijanje uspešnih delovnih timov, ki pripomorejo k ustvarjanju dosežkov podjetja, je odvisno, ali bo podjetje uvedlo timski način dela. 2.3 Opredelitev in značilnosti timskega dela

Timsko delo je dinamičen proces sodelovanja posameznikov, vključenih v tim, da bi uspešno reševali kompleksne naloge in probleme (Casse in drugi 2003, 54). Potrebno je sodelovanje strokovnjakov različnih profilov. Za izkoriščene potenciale timskega dela je pomembno, da tim strokovnjakov preraste v tim enakopravnih strokovnjakov. Strokovnjaki, ki vstopajo v tim, se med seboj razlikujejo po strokovni usposobljenosti, sposobnostih in osebnih lastnostih, stopnji motivacije za delo, različnih delovnih navadah ter željah po osebnostni in poklicni rasti. S timskim delom razvijajo duh sodelovanja, kar pomeni, da je njihovo znanje, spretnosti in veščine mogoče uporabiti za doseganje skupnih ciljev. Timsko delo spodbuja zaznavanje dosežkov in uspehov posameznika ter tudi celotnega tima. Timsko delo jim ponuja priložnost, da spoznajo druge ter se preizkušajo ob izzivih v določeni situaciji.

18

Za uspešno timsko delo so poleg tehničnih potrebne tudi socialne spretnosti članov: ▪ Znati poslušati – pomembno je, da poslušajo tudi ideje drugih članov. Če je

dopuščeno članom, da svobodno izrazijo svoje ideje, to spodbuja nastanek novih idej.

▪ Znati spraševati – pomembno je, da člani sprašujejo in razpravljajo o ciljih tima. ▪ Znati prepričevati – članom je treba pustiti, da spremenijo ideje, jih zagovarjajo in

z njimi prepričujejo druge člane. ▪ Znati spoštovati – člani morajo spoštovati druge člane tima in jih podpirati. ▪ Znati pomagati – člani si morajo pomagati med seboj, kajti le skupaj bodo

uresničili zastavljene cilje. ▪ Znati deliti – člani morajo znati deliti z drugimi člani, da lahko ustvarijo prijetno

okolje za delovanje timskega dela. ▪ Znati sodelovati – vse člane tima je treba spodbujati k sodelovanju pri timskem

delu. 2.4 Prednosti in slabosti timskega dela Namen uvajanja timskega dela v podjetje je predvsem uspešno reševanje problemov. Da pa lahko uspešno rešimo nek problem, potrebujemo znanje, različne veščine in sposobnosti, ki jih najdemo predvsem pri timskem načinu delu. To je poglavitna prednost timskega dela. Ne smemo pozabiti, da ima vsaka stvar tako pozitivne kot tudi negativne strani. Timsko delo ni izjema, zato moramo biti pozorni prav na slednje. Prednosti timskega dela se kažejo v več pogledih.

• Znanje: Znanje in informacije, ki jih ima tim, so praviloma večje, kakor je

znanje katerega koli člana. Poleg tega imajo člani specifična znanja in podatke, tako da lahko zapolnijo vrzeli pri znanju drugih (Možina in drugi 1994, 624).

• Nove poti: Posamezniki običajno rešujejo probleme po ustaljeni poti, če pa

pridejo v tim, lahko diskusije in izmenjave mnenj med člani pokažejo nove, raznovrstne rešitve. Poleg tega izmenjava mnenj omogoča sprejemati za vse sprejemljive odločitve (ibid., 624).

• Sprejemljivost: Član, ki je imel možnost vplivati na odločitev, je ponavadi bolj

sprejemljiv za skupne rešitve. Verjetno pa je tudi pripravljen sprejeti več odgovornosti (ibid., 624).

• Skupne odločitve: Kdor želi kot posameznik prepričati druge o koristnosti svoje

rešitve, ima običajno precej težav, lažje je, če člani sodelujejo pri reševanju problema, s tem dobijo dodatni vpogled v problematiko in bolje razumejo končne odločitve (ibid., 624).

• Motivacija: Z delovanjem v timu člani uspešno zadovoljujejo svoje osebne in

skupne potrebe. Zato so zadovoljni kot člani tima in hkrati motivirani za nove naloge (Treven 2001, 178).

19

• Povezanost: Člani tima so med seboj tesno povezani in odvisni. Razumejo, da je mogoče osebne in timske cilje učinkoviteje doseči le z vzajemno podporo in sodelovanjem.

• Boljša organizacija: Organizacija delovnega procesa se razvije do precej višje

ravni kot pri klasičnem konceptu poslovnega organiziranja (ibid., 178).

• Boljše komunikacijske poti: Člani tima razvijajo odprto in iskreno komunikacijo, trudijo se razumeti poglede in argumente drugih članov.

• Zadovoljstvo: Timsko delo osebnostno in strokovno oblikuje člane tima,

predvsem z vzdušjem, pogoji dela in zahtevami, ki jih prednje postavlja skupna naloga.

Slabosti timskega dela se kažejo v naslednjih vidikih:

• Skupinsko mišljenje: Socialni pritisk v timu zaradi vzdrževanja prijateljskih

odnosov vodi k poenotenju mišljenja v konformnost misli, na osnovi katerih člani sprejemajo odločitve. Namesto da bi spraševali in izzivali drug drugega, prevladujejo mišljenje enega ali zamisli prvega (Možina in drugi 1994, 626).

• Prevlada enega člana: Uspešnost tima se lahko zmanjša, če kdo prevlada v

diskusiji, govori preveč ali pa izrazito podpira mnenje kakega člana. Tim ni učinkovit, če člani ne morejo prispevati svojih deležev (ibid., 626).

• Spregledovanje ciljev: Glavna naloga tima je uspešno reševati problem. Člani

morajo ugotoviti vzroke za nastanek problema in kakšne bi bile najboljše rešitve. Včasih se zgodi, da so nekateri člani tako vneti za dajanje takojšnje podpore, da spregledajo cilj (ibid., 626).

• Velika poraba časa: Najprej je potrebnega veliko časa, da se tim oblikuje, ko

pa je oblikovan, se porabi veliko časa za odločitve. Za rešitev morebitnega problema, je treba sklicati sestanek, na katerem tim izmenja mnenja in se nato odloči. Porabi se veliko časa, pri čemer pa ni nujno, da individualna odločitev ne bi bila prav tako dobra ali celo boljša kot timska.

• Večji stroški: Podjetje, ki uvaja timsko delo, ima stroške, predvsem za

izobraževanje in usposabljanje članov za sodelovanje v timu. Kljub naštetim slabostim je mogoče z ustrezno izbiro članov in razporeditvijo njihovih vlog v timu, z jasno določenimi cilji ter z odprto komunikacijo sestaviti uspešen tim. Čeprav imamo odlične člane in sposobno vodjo ter začrtane cilje, tim ni učinkovit, če v njem ne vladajo ustrezno vzdušje, motivacija in zadovoljstvo med člani. Seveda pa se nekaterim slabostim le ne moremo izogniti. Brez oblikovanja tima in uvajanja njegovih članov tim ne more začeti svoje funkcije, zato so stroški uvajanja kar velik zalogaj.

20

3. POJAV TIMSKEGA DELA V JAPONSKIH PODJETJIH

Za japonsko družbo je značilen skupinski način mišljenja in razpravljanja. Kot posameznik se Japonec sam počuti nemočnega ter izgubljenega in svojega osebnega interesa ne postavlja v ospredje. V skupini čuti olajšanje in se posvetuje z drugimi. Odloča se vedno s konsenzom, zato Japonci potrebujejo več časa za odločanje, manj pa za izvajanje. Njihova moč je v skupinskem mišljenju, skupinski mentaliteti in skupinskem odločanju, ki se kaže tudi v njihovih podjetjih. To je njihova prednost in v tem so neprekosljivi.

Da pa bi lažje razumeli njihov način dela v podjetjih, si oglejmo organizacijsko kulturo ter dejavnike, ki so vplivali na pojav timskega dela na Japonskem.

3.1 Predstavitev japonske organizacijske kulture Organizacijska kultura je eden od pomembnih dejavnikov uspešnosti podjetja in njegovega razvoja. Ta je po Kavčiču (1991, 262–263) opredeljena kot (Citirano v Černetič 1997, 262–263):

o sistem vrednot, prepričanj, temeljnih stališč, itd., ki so značilni za določeno

skupino ali organizacijo in jo ločujejo od drugih skupin in organizacij, o enotna interpretativna shema, ki služi članom skupine in organizacije za

dojemanje, razlaganje in pojasnjevanje dogajanja v organizaciji in okolju ter o celota posebnih lastnosti skupine ali organizacije, ki jo razlikuje od drugih

skupin in organizacij. Organizacijska kultura je značaj podjetja, ki se kaže v vedenju vsakega zaposlenega v podjetju, tako na obstoječe zaposlene, kot tudi na nove člane, ki se je morajo šele priučiti. S tem oblikuje tudi način delovanja podjetja ter pomeni izjemno konkurenčno prednost. Tudi japonska podjetja imajo obstoječo organizacijsko kulturo, ki vpliva na pripadnost zaposlenih in na njihovo motiviranost za delo.

Japonska podjetja so organizirana v konglomeratih, imenovanih keiretsu. To so velika podjetja, združena v japonski gospodarski zvezi, ki bi nekako ustrezala naši gospodarski zbornici, je pa pravzaprav nekakšna vlada nad podjetji. Med največjimi konglomerati so Mitsubishi, Mitsui, Sumitomo, Fuyo, Dai-Ichi Kangyo in Sanwa. Podjetje je skoncentrirano okrog ene banke, ki mu posoja denar in zagotavlja položaj v družbi ter ima kontrolo nad njim. Namen tega je preprečitev, da bi dve japonski podjetji pri večjih zadevah ali večjih licitacijah v tujini med seboj konkurirali; v gospodarski zvezi se namreč vnaprej sporazumejo za eno samo. Rezultati takšne oblike organiziranosti podjetij se kažejo v medsebojnem sodelovanju med zaposlenimi, visoki stopnji enotnosti, visoki produktivnosti, usklajenem poslovanju ter konkurenčnosti podjetja.

Japonsko podjetje vodi predsednik podjetja, ki brez posvetovanja direktorjev ne odloča sam. Sklep se sprejme s prepričanjem in soglasjem, nikoli pa ne s preglasovanjem. V praksi se kaže to tako, da srednji management izdela predlog, ki ga nato pregledajo različni oddelki, lahko tudi tisti, ki jih predlog ne zadeva neposredno. Direktor da lahko na predlog kakšno pripombo in ga na koncu odobri. Predlog ne ostane le v vodstvenem vrhu, temveč o njem odloča celoten sistem z različnimi oblikami sodelovanja celotnega kolektiva, torej od spodaj navzgor. To pomeni, da ima tak predlog prav posebno moč, kajti vsakdo zazna

21

svoj delež, ki ga je prispeval v isti in enotni skupini. Vsak zaposleni je tako povezan z vodstvom in politiko podjetja. S tem se utrjuje njihova zavest pripadnosti skupini.

Odnos do dela Delo je za Japonca užitek in veselje, zato je nekaj sto nadur na leto bolj pravilo kot izjema. Če traja delovni urnik od šest do osem ur, pripada zaposlenemu 45- minutni premor; če traja dlje kot osem ur, pa enourni premor. Če je premor dolg eno uro, navadno porabijo pol ure za kosilo, preostale pol ure pa izkoristijo za telovadbo. V podjetjih skoraj ni nekvalificiranih delavcev, delitev dela je dosledna in jasna, delo pa je v glavnem timsko, z visoko stopnjo discipline in odgovornosti (povzeto po Šarman 1992, 230). Zaposlitev za vse življenje Podjetje zaposlenim jamči plačo in zaposlitev za vso aktivno dobo življenja. Podjetje zadrži zaposlene, ki so si v njem nabrali izkušnje. Stalna zaposlitev vsebuje klavzulo neodpuščanja, vendar zaposleni moralno ni obvezen ostati v podjetju. Če pa že hoče menjavati službo, ima to zanj negativne posledice, kajti menjavanje službe razveljavlja prejšnja službena leta, zato praviloma ostane dosmrtno pri tistem podjetju, v katerem se je prvič zaposlil. Upokojitev je pri 55. do 57. letih starosti. Upokojenec mora še nekaj let čakati na pokojnino, ki se izplača po 60. ali celo po 65. letu. V tem tiči vzrok za varčevanje. Veliko Japoncev se po upokojitvi znova zaposli v kakšnem podjetju. Niso redka podjetja, ki zaposlujejo delavce, stare več kot 55 let. Stalna menjava delovnega mesta znotraj podjetja (rotacija) Podjetja so uvedla obvezno rotacijo manjšega števila ljudi, da se ne bi menjal celoten oddelek hkrati. Noben zaposleni ne dela v podjetju več kot dve leti na istem delovnem mestu. Namen tega je, da se zaposleni usposobijo za čim več nalog. Priučitev novemu delovnemu mestu je vsakdanja in sistematično organizirana in kontrolirana. Plača in napredovanje znotraj podjetja Plačilni sistem in sistem napredovanja sta določena na podlagi izobrazbe, službenih let in funkcije v podjetju. Starejši zaposleni lahko zaslužijo tri do petkrat več kot mlajši. Plače se izplačujejo enkrat mesečno. Poleg tega zaposleni dobijo za dolgoletno službovanje tudi različne dodatke. Izobraževanje ob delu Podjetja zelo skrbijo za splošno izobrazbo zaposlenih. Vpeljan je stalni sistem izobraževanja zaposlenih, če se tehnologija spremeni in priučena zastara. Vsako podjetje ima svoj lastni sistem, ki je prilagojen samo njegovim praktičnim potrebam. V tem sistemu so številni tečaji, ki zaposlene usposobijo za nekatere operacije v podjetju. Zaposleni se tako izobražujejo za celoten potek operacij podjetja. Veliko denarja pa podjetja namenijo

22

tudi izobraževanju tehničnih in ekonomskih višjih kadrov v tujini in gostovanju tujih strokovnjakov na Japonskem. Dodatne ugodnosti, ki jih podjetja omogočajo zaposlenim Stanovanjsko vprašanje je delno rešeno tako, da večina zaposlenih stanuje v stanovanjskih hišah podjetij ali pa jim podjetja zagotovijo posojila za nakup stanovanj. Zaposleni so deležni tudi raznih drugih ugodnosti, ki se določijo glede na število družinskih članov:

- povrnjeni stroški prevoza na delo, - brezplačna zdravstvena služba, - subvencionirana hrana v podjetju, navadno za polovično ceno, - rekreacija, npr. športna igrišča v okviru podjetja, - ponekod brezplačen frizer v okviru podjetja in podobno.

Zaradi takšnih ugodnosti imajo zaposleni občutek pripadnosti podjetju in zato tudi svoje delovne obveznosti izpolnjujejo stoodstotno. Delavski sindikati Znotraj podjetja so organizirani delavski sindikati, prek katerih zaposleni sodelujejo v sistemu upravljanja podjetja. Sindikati enkrat na leto sodelujejo pri določanju zvišanja plač in višini letnih dodatkov. Ukvarjajo se še s stanovanjskim vprašanjem, socialnim zavarovanjem, rekreacijo, podaljšanjem prostega časa in podobnim. Držijo se načel stalnosti zaposlitve in nagrajevanja po službenih letih. 3.2 Dejavniki, ki so vplivali na pojav timskega dela na Japonskem V splošnem lahko obravnavamo štiri dejavnike vplivanja na pojav timskega dela na Japonskem: zgodovina, kultura, gospodarstvo in družbeno - ekonomski razvoj Japonske.

3.2.1 Zgodovina V obdobju med 1965–1980 je Japonska postala druga najmočnejša svetovna gospodarska sila. Uspeh so pripisovali psihi, socialni organizaciji in medosebnim odnosom (povzeto po Ferfila 1999, 755). Začela je prevladovati skupinska in ne več individualna usmerjenost Japoncev. Japonsko podjetje Toyota je med prvimi uvedlo timsko delo v montažno linijo. Na reorganizacijo je vplivala predvsem zahodna avtomobilska industrija, ki je povečala interes japonskih tekmecev. Razvili so proizvodni sistem, ki je lahko proizvedel večje število proizvodov. Poleg tega so v proizvodnjo vpeljali izjemno usposobljene zaposlene, harmonične medsebojne delovne odnose ter tradicionalno skupinsko usmeritev. Japonski managerski koncept se je razvil do potankosti in vzbudil zanimanje Zahoda. Timsko delo je postalo simbol japonskega uspeha. Drugod po svetu je bilo timsko delo obravnavano bolj v kontekstu manjših skupinskih aktivnosti, npr. za harmonično organizirane športne time. V literaturi in tudi v managerski praksi timsko delo ni bilo omenjeno. Šele konec osemdesetih in v začetku devetdesetih let se timsko delo obravnava kot sistem skupnega odločanja in glavna oblika uporabe človeških virov. Namen timskega dela je bil predvsem večja storilnost in socialna integracija zaposlenih. Timska organizacija se je

23

uveljavila praktično v vsaki panogi na Japonskem in tudi drugod po svetu: Cummins Engine (1973), Digital Equipment Corporation (1982), Textronic (1983), General Electric (1985), LTV Steel (1985), Champion International (1985), Caterpillar (1986), Boeing (1987), A. O. Smith (1987) (Shonk 1992, 3). V sredini devetdesetih let se je zanimanje za japonski managerski koncept dela umirilo in nekoliko zmanjšalo. Timski način dela je bil obravnavan v smislu izobraževanja, kakovosti in zadovoljstva pri delu, hitrega in fleksibilnega razvoja izdelkov, socializacije, učinkovitosti in produktivnosti (Sey 2006, 75). V ospredje so prišli novi proizvodni koncepti. Vseeno pa timsko delo dandanes še vedno uvajajo v podjetja, saj je pogoj za obstanek uspešnega podjetja. Posameznik namreč že dolgo ni zmožen obstati in delovati mimo drugih. 3.2.2 Kultura Japonska je v zgodovini imela stike z drugimi ljudstvi, od katerih je prevzela številne ideje, tehnologijo in kulturno izražanja. Razvila je močno in edinstveno kulturo, v kateri prevladujejo tradicionalne vrednote. Individualizma, občutka prikrajšanosti ali nezadovoljstva ni v njihovem razmišljanju, potreba po varnosti in po vključitvi v skupnost pa je vidna v vseh plasteh njihove kulture. Med japonskimi kulturnimi posebnostmi izstopajo majhni in urejeni japonski vrtovi, bojevniški duh samurajev, gejše, čajna ceremonija, visoka filmska umetnost, japonska gledališka igra ipd. Te kulturne posebnosti vsebujejo zelo natančne rituale in kodekse obnašanja, ki se jih naučijo od učitelja, kateremu ostanejo zvesti in ga nikoli ne zamenjajo. V umetniških krogih mlad talent brez znanega učitelja le s težavo prodre. Zato se tudi na tem področju uveljavlja skupinski način dela, ki ga tvorijo številne šole uglednih učiteljev. Takšna močna tradicija ohranja poseben čar in dostojanstvo Japonske. Japonski jezik prispeva k dejstvu, da je hierarhija naravna. Bogato besedišče opozarja na statusne razlike sogovornika; ali sta drug do drugega v podrejenem ali nadrejenem položaju. Moški in ženske imajo deloma različne govorne vzorce. Ženske bolj uporabljajo vljudne oblike izražanja, moški pa bolj grobe. Čeprav pri Japoncih naletimo na kolektivni sindrom prijaznosti v komuniciranju, ne kažejo pretiranih čustev. Kajti, če jih človek preveč izkazuje, niso iskrena in globoka. Zasvojenost z delom je ena od kulturnih vrednot Japoncev, kajti več sto nadur na leto je zanje bolj pravilo kot izjema. Imajo občutek, da morajo doseči nek standard ali določeno količino dela, preden postanejo »popolni« človek. Razmišljajo, da je produktivnost bolj pomembna kot užitek. V brezdelju se ne znajdejo in so zato pod hudim stresom. Če pa jim ostane kaj prostega časa, ga preživijo s člani delovne skupine. Po službi zelo pogosto zahajajo v bližnji bar, kjer ob pivu razpravljajo o težavah, ki so se med delavnikom nakopičile v podjetju. Taka oblika druženja utrjuje timski duh. Čim višji je status tima, tem globlje se skupinsko življenje premakne v prosti čas. Tudi v verskem življenju Japoncev se kaže hierarhično organiziran timski duh. Član verske sekte dobi ob vstopu v organizacijo ustrezen status in natančno ve, kdo je nadrejeni. Nadrejene mora brezpogojno poslušati in jim nenehno izkazovati lojalnost in spoštovanje. Večina Japoncev gleda na vero kot na podaljšek vsakdanjega življenja (Ferfila 1999, 16). Verski nauki učijo Japonce, da morajo biti zadovoljni s skromno plačo, s skromnim

24

življenjem tudi na višjih delovnih mestih, s cenenimi stanovanji, z mini vrtovi in podobno. Nagnjeni morajo biti k varčevanju, toda ne v lastno korist, temveč v korist celotne družine. Poglejmo si še druge dimenzije kulture Japoncev, ki so prikazane v spodnji tabeli.

TABELA 2: DRUGE DIMENZIJE KULTURE JAPONCEV

Značaj ljudi dober, verjamejo ljudem Odnos do narave harmonija, živeti v skladu z naravo Odnos do drugih priznava se skupina in hierarhija,

spoštovanje starejših Osnovna vrsta aktivnosti kontroliranje ob obvladovanju lastnih želja,

da bi omogočili vsakemu posamezniku razvoj v popolno osebnost

Časovna orientacija plani, ki morajo biti ocenjeni s stališča prihodnjih koristi

Prostorska orientacija orientiranost k javnosti (tako doma kot na delovnem mestu)

Vir: Vila 1994, 360.

Na organiziranost japonskih podjetij in na odnose v njih vplivajo tudi naslednje štiri kulturne vrednote Japoncev, pravzaprav nekakšne moralne obveznosti, ki jih spoštujejo in upoštevajo zaposleni (povzeto po Vila 1994, 356):

- ljudski občutki, ki nastanejo spontano in vključujejo vse nagone, stremljenja in

nagnjenja zaposlenih, - občutek odvisnosti – stanje, v katerem obstaja želja zaposlenega po varnosti, - sprejeta usluga oziroma dolg, ki izvira iz hvaležnosti za sprejeto uslugo, - medsebojne in skupne obveznosti, ki se morajo povrniti.

3.2.3 Gospodarstvo

Japonska družba je še zlasti v obdobju po drugi svetovni vojni bila predmet neštetih družboslovnih raziskav in izjemne pozornosti številnih držav oziroma sveta v celoti (Ferfila 1999, 754). Po porazu v drugi svetovni vojni so Japonsko za šest let okupirali Američani; ti so izvedli številne politične, socialne in gospodarske reforme. Razbili so družinske klane, zemljo so razdelili kmetom, delavci so dobili pravico organizirati sindikate, ženske pa volilno pravico. Uveljavljena je bila tudi pravica do organizacije demokratičnega političnega življenja, svoboda govora in javnega nastopanja ter vere. Nove tovarne so bile opremljene z najboljšo in najsodobnejšo opremo, s katero si je Japonska pridobila konkurenčno prednost pred drugimi, ki so imeli tedaj starejšo opremo. Izjemno pomembna je bila gospodarska obnova ob pomoči Združenih držav Amerike, ki je pripeljala Japonsko med gospodarske velesile. K modernizaciji Japonske pa je pripomogel tudi povojni pedagoški sistem, ki je temeljil na disciplini in znanju delavcev. Do sredine šestdesetih let je Japonska odplačevala Združenim državam Amerike vojno škodo in se praktično v dveh desetletjih po vojni popolnoma spremenila in osamosvojila. Investirala je v električno energijo, premog, jeklo, kemična gnojila ipd. Doživljala pa je notranje probleme zaradi socialnih težav in spremenjenih razmer v družini in družbi,

25

neurejenih razmer za šolanje mladine, onesnaževanja okolja kot posledice hitre industrializacije. Po prvi naftni krizi leta 1973, ki je Japonsko kot veliko uvoznico nafte, zelo prizadela, so se začele hitre spremembe na vseh področjih gospodarstva. Vlaganje v proizvode, ki so rabili manj energije in materiala je omogočila doba informatizacije. Hiter napredek je bilo zaznati tudi v težki industriji: avtomobilska industrija, ladjedelništvo, kemična industrija in elektronika. Japonski avtomobili so postali pojem lepega, varčnega in prijaznega avtomobila. Vse več podjetij se je zanimalo za terciarni sektor: prodajo na drobno, finance in zavarovanje, nepremičnine, transport in komunikacije. Prvi pogoj za takšen način razvoja je bilo pospešeno izobraževanje ljudi. Država je skrbela za splošno izobrazbo, veliko je investirala v izobraževanje tehničnih in ekonomskih višjih kadrov v tujini in vabila tuje strokovnjake na Japonsko. Spodbujala je medsebojno sodelovanje, ustvarjalnost, inovativnost ter samozavest delavcev. Poleg tega je v velika podjetja uvedla zajamčeno stalnost zaposlitve, dodatke ter nagrade za inovacije, da bi tako preprečila nezaupanje delavcev.

Japonska kot največji gospodarski čudež po drugi svetovni vojni je iz razmeroma slabo razvite agrarne države postala država z najbolj konkurenčnim in izvozno naravnanim svetovnim gospodarstvom. K uspešnosti in konkurenčnosti so pripomogle nekatere managerske metode, kot so: popolna kakovost (angl. total quality), nenehno izpopolnjevanje (jap. kaizen) ter minimalne zaloge (angl. just in time). Japonska podjetja skušajo doseči kakovost proizvodov in poslovati z nizkimi stroški, kar zahteva nenehno izboljšavo procesov. Pri tem sodeluje večina poslovnih oddelkov v podjetjih (raziskave, razvoj, proizvodnja, trženje). Poleg tega podjetja potrebujejo zelo specializirane zaposlene, ki se znajo odzivati spremembam.

3.2.4 Družbeno - ekonomski razvoj

Socialna zgradba japonske družbe temelji na premoči srednjega razreda, za katerega je značilno: visoka izobrazba, skupinska orientiranost, ohranjanje tradicije in starih vrednot. Verjamejo v povezanost in skupno usodo, zato spoštujejo in skušajo ohraniti tradicijo, da bi bili tako drugačni od drugih kultur. Japonska je vertikalno urejena družba, v kateri je vse povezano s hierarhijo. Hierarhični odnosi so na vseh ravneh življenja, saj so notranja potreba za harmonijo v družbi. Uvrščanje posameznikov na hierarhično lestvico je potrebno zato, da vedo, kje jim je prostor v družbi. Hierarhija je v japonski družbi privzgojena že s primarno socializacijo v družini. Družina je na Japonskem že od nekdaj temeljna enota družbe. V japonski družini je mož glava družine. Razmerje med možem in ženo je šibko, še posebej, če ima mož pomembnejšo vlogo v poklicnem življenju in je zato večkrat zdoma. Z družino se ukvarja žena; ona vodi blagajno in razpolaga z vsemi dohodki družinskih članov. Njej je prepuščena tudi vzgoja otrok, še posebej izobrazba. Zato so zelo trdni odnosi med materjo in otroki. V to opravilo se ne sme vtikati nihče drug. Moževe obveznosti do otrok v družini so majhne. Tudi odnosi med sorodniki so rangirani, zato redko pride do sporov med njimi. Položaj žensk in moških v japonski družbi je posledica družbenih navad in tradicije. Ženske imajo osebno svobodo in so enakopravne moškim. Vsak družbeni položaj je enako dostopen tako ženskam kot moškim. Glede šolanja imajo ženske enake možnosti kot moški, prav tako so jim odprta vrata do vseh poklicev, razen do tistih, ki so za ženske nevarni in škodljivi. Povsod vlada načelo za enako delo enako plačilo, ne glede na spol. Kljub temu pa to še ne pomeni, da se je položaj žensk tudi resnično spremenil. Še vedno se

26

niso otresle številnih tradicionalnih običajev. Tako žena še vedno vstopa v hišo, avto in trgovino za možem in prav tako izstopa. Ženska tudi teže dobi zaposlitev kot moški, čeprav ima enake kvalifikacije kot on. V letu 1995 je bilo od vseh zaposlenih 59,5 % moških in le 40,5 % žensk (Ferfila 1999, 193). In kljub zakonskemu načelu, ki določa enako plačilo za enako delo, je ženska delovna sila še vedno slabše plačana kot moška. Takoj za družino je Japoncem pomembno izobraževanje, saj jih rangira v družbeni razred in jim omogoča boljšo zaposlitev. V šoli učijo otroke skupinske orientiranosti, enakopravnosti in jim zatirajo željo po individualizmu. Naučijo jih, da se morajo žrtvovati za podjetje, da morajo prihajati zgodaj in dolgo ostajati na delovnem mestu ter da morajo delo opravljati dobro in vestno. Postati morajo dobri in ubogljivi delavci. Kdor se ni sposoben naučiti vseh teh veščin, ne more uspeti v poslovnem svetu. S pomočjo šolanja se Japonci včlanijo v delovno skupino, v kateri si bodo našli prijatelje in v kateri bodo živeli do smrti. Ker je na Japonskem izobraževanje tako zelo cenjeno, družina že od rojstva otroka varčuje denar za njegovo šolanje, kajti najboljše univerze so drage in samo najboljša univerza je dovolj dobra za otrokovo nadaljnjo prihodnost. Če mu ne uspe uspešno končati šolanja, je to tudi osebni neuspeh matere, ki je odgovorna za njegovo izobraževanje. Japonska družba ima zaradi velikega pomena izobraževanja visoko stopnjo pismenosti prebivalstva. Tudi brezposelnost je majhna – 3,2 % celotne delovne sile v letu 1995 in 4,1 % v letu 1998. Pri tem moramo upoštevati, da je delovna sila sestavljena iz vseh oseb, starejših od 15 let, ki so delale eno uro ali več na mesec (ibid., 193). Japonci se najraje zaposlujejo v majhnih oziroma srednje velikih podjetjih, ki imajo maksimalno 300 zaposlenih. Čeprav veliko podjetje ponuja boljše ugodnosti, se Japonec raje zaposli v manjšem podjetju, ker je zaradi manjšega števila zaposlenih bolj povezan s sodelavci in ker mu to vzbuja občutek pripadnosti podjetju.

27

4. ZNAČILNOSTI TIMOV IN TIMSKEGA DELA V JAPONSKIH PODJETJIH

Za Japonce je timsko delo v okviru delovnega in zunaj delovnega življenja nujnost in celo življenjska potreba. Celotna japonska družba temelji na vertikalnih odnosih, med višjimi in nižjimi, med starejšimi in mlajšimi, med starši in otroki ter med učitelji in učenci. Japonsko podjetje si moramo predstavljati kot mozaik timov, ki se oblikujejo v neposredni proizvodnji in na vrhu podjetja. Delitev dela in odgovornost sta skupinski, delo se dodeljuje timu kot celoti in ne posameznim članom, tudi vodji tima posebej ne. Zato funkcije znotraj tima niso podrobno razčlenjene, pa naj gre za najbolj ali najmanj pomembnega člana tima.

Tudi statusni odnosi v podjetju so natančno opredeljeni. Statusno rangiranje je mogoče zaznati znotraj vsakega tima. V takšnem rangiranem sistemu ni prostora za nove člane, ki pristanejo prav na dnu podjetja, sicer bi se pri vsakem novem članu zamajala in porušila vzpostavljena hierarhična lestvica. Delovanje v timu bi bilo nepredvidljivo in nestabilno. Notranja rangiranost pa ima še eno prednost: ni napetosti in konfliktov med člani tima, ker je položaj vsakega člana določen že z njegovim vstopom v tim.

Japonci menijo, da vsak tim preživi štiri faze razvoja (Vila in Kovač 1997, 148):

1. faza: Člani tima morajo obvladati določene tehnike področja, s katerim se bodo ukvarjali. Njihova motivacija raste z rastjo medsebojnega spoznanja in izboljšanja obvladovanja tehnike dela. 2. faza: Dosegajo se nekatere izboljšave pri nekih manjših problemih in predlagajo se spremembe. To pripelje do občutka uspešnosti in nekega doseganja rezultatov. 3. faza: Izberejo se cilji, ki morajo biti v skladu s cilji podjetja. Iz tega izhajajo nekateri problemi, ki jih mora skupina samostojno reševati. 4. faza: Skupina samostojno izbira cilje na visoki ravni, ki so v skladu s cilji podjetja, in svoje delo vnaprej samostojno vodi.

Po končanih štirih fazah, tim dozori. Člani so zadovoljni, med njimi poteka odprta komunikacija, med seboj se poslušajo ter upoštevajo mnenja drugih članov. Naloge so razdeljene glede na oceno kdo je najbolj primeren za reševanje posameznega problema. Sodelovanje v takšnem timu je za člane nekakšna nagrada.

V nadaljevanju si bomo ogledali značilnosti tradicionalnega japonskega tima in njegovo delovanje v podjetju.

4.1 Skupinski cilji

Za uspešen tim je pomembno, da so cilji jasno določeni. V japonskih podjetjih timi svojih skupinskih interesov navadno ne postavljajo nasproti ciljem podjetja, v katerem so zaposleni; cilji podjetja so nad cilji tima. To velja tudi za odnose znotraj tima, kajti vsi odnosi med nadrejenimi in podrejenimi, med starejšimi in mlajšimi ter med učitelji mentorji in njihovimi učenci so podrejeni uresničevanju teh ciljev. Tim določi splošne cilje podjetja tako, da ima vsak član tima povratno informacijo o tem, kaj se od njega pričakuje, katere so njegove delovne zahteve in pričakovanja, da lahko učinkovito in smotrno uresničuje zastavljene cilje. Vsak član tima si prizadeva za izpolnitev ciljev.

28

Lojalnost zaposlenih ne pomeni osebnega podrejanja posameznikov nadrejenemu, ampak vzajemno podrejanje nadrejenih in podrejenih skupnim ciljem, nalogam in normam.

4.2 Medsebojno delovanje in povezanost članov tima

Japonec bi napravil vse, da bi se dobro razumel s člani svojega tima. Življenje v timu je intenzivno, zaradi tega so tudi medosebne vezi med člani timov tesne. Vezi med člani tima nastajajo zelo počasi, ko pa postanejo tesne, trajajo do smrti. Med člani tima ni nikakršne tekmovalnosti. Če je na primer en član tima nagrajen, so tudi drugi člani ponosni nanj, saj so skupaj prispevali k uspešnemu delu. Nobenega člana tima ne kritizirajo in se mu ne posmehujejo.

Pojem harmonije znotraj tima terja sodelovanje vseh članov. Če se vsak član kar najbolje potrudi in če razume svoje obveznosti, lahko tim kot celota koristi podjetju. Prav ta skupinska orientiranost tima, timsko delo in harmonični osebni odnosi so tisto, kar japonskim podjetjem zagotavlja moč in uspešnost.

4.3 Delovna motiviranost članov tima

Vse člane tima enkrat ali dvakrat na leto ocenjujejo in jim glede na oceno določijo višino plače in možnosti napredovanja. Napredovanje in nagrajevanje se določi tudi na podlagi izobrazbe, premoženjskega stanja, števila članov v družini in podobnega. Napredovanje praviloma traja vse do upokojitve. Glavna nagrada v podjetju je nagrada za dolgoletno službovanje. Njen namen je:

• utrjevanje vezi med podjetjem in zaposlenim, • preprečitev konfliktov med zaposlenimi zaradi ocenjevanja po uspehu in zaradi

kriterijev ocenjevanja, • preprečitev menjavanja podjetja, kajti to znižuje starostno dobo, • mladim direktorjem preprečiti pridobitev visokega položaja, kajti zasedajo jih

izključno starejši in bolj izkušeni direktorji.

Delovno motiviranost članov tima ustvarjajo tudi s šolanjem, z raznimi bonusi, kot so: stanovanje, krediti, povrnjeni stroški prevoza na delo, brezplačna zdravstvena služba, subvencionirana hrana v podjetju in podobno. Eden od rezultatov takšnega sistema motiviranosti se kaže v močni disciplini, individualni prizadevnosti in veliki storilnosti japonskega delavca. 4.4 Vloge članov v timu

V japonskih podjetjih ni nikakršne zveze med statusom člana in njegovo vlogo. Članom tima so vloge dodeljene glede na njegovo starost in ne toliko na njegove sposobnosti ter izobrazbo. Mlajšim članom so dodeljene vloge na nižjih ravneh. Člani tima na nižjih ravneh se morajo stalno spopadati z različnimi vlogami, ko menjajo delovna mesta znotraj podjetja. Vsaka nova vloga od njih zahteva priučitev novim nalogam. Starejšim članom so dodeljene vodilne vloge v podjetju. Ta nedotakljivost višjih položajev omogoča stabilnost sistema v podjetju.

29

4.5 Komuniciranje v timu

Za uresničitev posamezne naloge je pomembno komuniciranje v timu. V japonskih podjetjih poteka med člani tima dvosmerno komuniciranje v vodoravni smeri, s poudarkom na ustni komunikaciji, da se doseže soglasje. Tako neformalno komuniciranje v timu imenujejo nemawashi. Za vsako informacijo se najprej posvetujejo z drugimi člani tima. Odločanje je dolgotrajno, vendar pa so vsi odgovorni zanj. Dolgotrajno sprejemanje odločitev je poplačano z natančnostjo odločitve ter z neverjetno hitrim izvajanjem. Komunikacije v podjetju potekajo tudi v smeri navzgor in navzdol. Komuniciranje v smeri navzgor poteka na sestankih zunaj delovnega časa s člani timov ter vodstvom. Na sestankih obravnavajo pritožbe in želje zaposlenih. Tako je vsak zaposleni povezan z vodstvom. Komuniciranje v smeri navzdol pa se kaže z ukazi vodstva nadrejenim, toda naloge morajo biti jasno opredeljene. Japonci namreč neradi priznajo, da nečesa ne razumejo, kajti s tem bi izgubili ugled pri drugih članih tima. Od članov tima se torej pričakuje, da aktivno poslušajo svoje nadrejene, da spoštujejo stališča drugih članov tima ter da izrazijo svoje zamisli in predloge za reševanje problemov. 4.6 Ringi sei – skupinsko odločanje Proces kolektivnega odločanja na Japonskem imenujejo ringi sei. V japonščini pomeni »rin« dati nekomu na višjemu položaju predlog in sprejeti odobritev in »gi« razbremenitev odgovornosti in odločitev (Vila 1994, 367). Ringi sei izvira iz tradicije in prevladuje v japonski družini. Oče kot nekakšen vodja družine odloča o vsem, vendar do odločitve praviloma ne pride, če se z njo ne strinjajo drugi člani družine. Vsako odločitev je treba iskati tako dolgo, dokler ni doseženo soglasje. Skupno odločanje je potrebno, sicer bi se družinska harmonija porušila. Enako velja za podjetje. Ko se predlog oblikuje med člani tima, ga njihov vodja predstavi nadrejenemu, s katerim razpravljata o njem. Ko nadrejeni odobri predlog, ga vodja napiše na poseben formular, imenovan ringi. Pošlje ga vsem oddelkom, ki jih predlog zadeva. Če oddelek ni zadovoljen s predlogom, o njem razpravlja s predlagateljem (člani tima) tako dolgo, dokler ne pride do soglasja. Če pride do izrazitejših nesoglasij, vodstvo podjetja razsodi, ali bo postopek usklajevanja mnenj tekel naprej ali pa ga bodo umaknili. Če je usklajen, vodstvo s podpisom omogoči njegovo izvajanje.

30

Opisani proces odločanja ringi sei prikazuje spodnja slika. SLIKA 4: PROCES ODLOČANJA RINGI SEI

Vodstvo podjetja Korak Visoko Srednje Nizko

Vir: Vila 1994, 367.

Kot slabosti odločanja ringi sei lahko navedemo (povzeto po Šarman 1992, 443):

- subjekt, ki o predlogu odloča, ni dovolj natančno opredeljen, - počasnost procesa odločanja, - nejasna odgovornost za odločitev, - neučinkovit nadzor izvajanja odločitve, - nesistemsko in razpršeno odločanje, - iniciativa višjih vodilnih in strokovnjakov pri oblikovanju predloga je

nezadostna, - odločanje temelji bolj na izkušnjah in intuiciji kot pa na znanju in analizi.

Čeprav ima takšen način odločanja slabosti, pa ima tudi veliko prednosti, ki pretehtajo slabosti (ibid., 443):

- mlajšim in sposobnejšim na nižji in na srednji ravni omogoča sorazmerno

veliko iniciativo in velik vpliv na vodstvo podjetja, - vnaša ustrezno informiranost v podjetje, - omogoča pravočasno prilagajanje raznim spremembam, - zmanjšuje ali celo odpravlja morebitne konflikte med člani tima v fazi

uresničevanja odločitve.

1 2 3 4 5

Definiranje problemov

Sprejemanje navodil

Analiziranje problemov

Izdelati alternative

Izbrati eno

Konsenz med enotami

Konsenz znotraj enote

Odobritev

Uporabiti izbrano

31

Poleg teh prednosti pa je še moralna prednost, ki se kaže v kolektivni odgovornosti. V takšnem sistemu, v katerem je uveljavljena zaposlitev za vse življenje in senioritetni sistem napredovanja, ni mogoče nikogar odpustiti zaradi njegove osebne nesposobnosti. 4.7 Vloga vodje v timu

Vloga vodje je navadno dodeljena starejšemu članu tima, ki skrbi za osebne potrebe zaposlenih in za prijetno vzdušje med njimi. Dobro socialno vzdušje je ključ za učinkovitost celotnega tima. Vodja je izključen iz procesa odločanja, ima pa kljub temu pomembno funkcijo, saj krepi skupinsko samodisciplino. Njegova vloga je tudi odpravljanje napetosti, posredovanje v sporih, reševanje osebnih težav posameznih članov in razvijanje privrženosti skupnim ciljem in skupinsko samodisciplino.

Vodja ne more ničesar doseči brez soglasja tima, kajti brez soglasja je tako rekoč izločen iz njega. Soglasje tima je torej obvezno za vse, tudi za vodjo. Ta si mora namreč prizadevati, da si takšno soglasje pridobi; če pa ga ne more ustvariti, mu ne preostane nič drugega, kot da se podredi večini ali zapusti tim. Ker pa je učinkovitost rezultat soglasja vseh članov tima, si vodja nenehno prizadeva, da bi imel čim tesnejše stike s člani tima. To se kaže tudi v prostorski razporeditvi zaposlenih v podjetju, kajti vodja tima nima svoje pisarne, ampak je v istem prostoru kot drugi člani tima.

Vloga vodje v japonskem podjetju je prikazana v spodnji tabeli.

TABELA 3: VLOGA VODJE V JAPONSKEM PODJETJU

Pomaga, omogoča, olajšuje Socialni (družbeni) vodja Pomembna je moč tima Svobodna, neformalna oblika ukazovanja Poudarja medčloveške odnose Vodenje s pomočjo konsenza

Vir: Vila 1994, 369.

In kakšne so značilnosti dobrega japonskega vodje (Šarman 1992, 235):

- je močen, odločen in pošten, ki se obnaša zaščitniško, plemenito in obzirno do svojih podrejenih;

- strokovno je usposobljen in lahkotno komunicira; - s potrpljenjem sprejema spremembe v podjetju, ki se jim prilagaja, v posebnih

okoliščinah ima poseben pristop k problemu; - je zelo senzibilen, še posebej v medsebojnih odnosih; - timsko delo izvaja kot način premagovanja problema, podpira razne timske

aktivnosti in s stalnim osebnim stikom vzdržuje zdrav timski duh.

4.8 Usposabljanje in izobraževanje članov tima

Tim potrebuje sposobne, motivirane člane, ki imajo znanje in veščine za opravljanje določenih nalog. Da pa bi tim vzgojil takšne člane, jim mora zagotoviti stalno

32

usposabljanje in izobraževanje. Podjetja imajo svoje lastne izobraževalne centre, ki so zelo kakovostni in usmerjeni v specifično strokovno izobraževanje, ki ga zahteva timsko delo. Poleg teh centrov za strokovno izobraževanje pa obstajajo tudi centri na inštitutih in univerzah, ki pogodbeno usposabljajo strokovne in vodilne kadre, ki zasedejo mesta vodij timov.

Japonska podjetja pa še vedno bolj kot pripadnost poklicu cenijo utrjen duh pripadnosti zaposlenega podjetju ali timu, v katerem mu ni zoprno ali nečastno prijeti za katero koli delo. Za Japonce ni opravila, ki bi se ga ne lotili. To jim omogoča splošna izobrazba, saj se hitro prilagajajo drugim vrstam dela pri morebitnih spremembah v tehnologiji. Priučitev novemu delovnemu mestu je vsakdanja in fleksibilna zadeva. 4.9 Zaposlovanje novega kadra v timu Kadrovske službe so z diplomanti univerz v stikih, še preden ti končajo študij. Velika podjetja imajo na posameznih univerzah profesorje, ki pišejo priporočila za svoje študente. Poleg tega imajo podjetja tudi nekakšne zasebne detektive, ki proučujejo zunajštudijsko življenje in aktivnost bodočih kandidatov. Pri iskanju novih kadrov je za podjetje pomembnejša kakovost univerz kot pa vrsta izobrazbe. Splošna izobrazba je bolj zaželena kot poklicna ali pa specializirana. Neradi zaposlujejo že izoblikovane kadre, bolj primerni so tisti, ki so sposobni nenehno se izpopolnjevati in napredovati, skratka fleksibilne ljudi. Inteligenčnih in drugih psiholoških testov pri izbiri kadrov navadno ne uporabljajo, pač pa upoštevajo šolski uspeh, vrsto univerze in splošni vtis, ki ga kadrovska služba dobi ob intervjuju. Po poskusnem delu kandidat podpiše kolektivno in individualno delovno pogodbo, ne podpiše pa klavzule o obveznosti, da bo ostal v podjetju do upokojitve, kajti to je samoumevno. Po sprejemu novega zaposlenega dodelijo določenemu timu. Delo, ki ga dobi v timu, je običajno zelo preprosto in nima nobene zveze z njegovo sposobnostjo in formalno izobrazbo. Vsak novi član začne delo na dnu, njegova izobrazba pa dobiva svojo veljavo kasneje.

4.10 Konflikti v timu Konflikt je normalen pojav v medčloveških odnosih, zato tudi v japonskih podjetjih ni nekaj nenavadnega. Tim ne kaže razumevanja do članov, ki nasprotujejo vodji. Nasprotovanje vodji ni le zasebni konflikt podrejenega z nadrejenim, temveč tudi grožnja skupinski harmoniji in timski učinkovitosti. Tim tolerira le tiste člane, ki svoje nasprotovanje kažejo z manj intenzivnim sodelovanjem. Toda le do tedaj, dokler ostajajo lojalni timu in dokler ga ne začnejo razkrajati z odkritim nasprotovanjem. Ni dobro, da je član tima preveč prizadeven in da izstopa kot posameznik, kajti tim negativno odreagira na takšna dejanja. Na splošno se Japonci izogibajo takšnim skrajnostim, zato do njih sploh ne pride, saj večino nesoglasij tim rešuje sproti. Posameznik, ki se timu upira, veliko tvega, saj se tim odvrne od njega in odklonilno reagira na vsako njegovo pripombo. Tako je posameznik povsem izoliran od drugih članov tima. Če se član tima ne razume s celotnim timom in če se konflikti ponavljajo, ga lahko celo

33

izločijo. Dodelijo mu delo, ki je po naravi bolj individualno, npr. čuvaj, voznik in podobno. Takšna oblika izločitve iz tima je najhujša sankcija za člane, zato se ji Japonci raje izogibajo. Menjava tima ali celo podjetja negativno vpliva na posameznika, saj mora vedno znova začeti na dnu, ne glede na sposobnosti. Problemi nastanejo tudi z vključevanjem v novo skupinsko življenje v novem podjetju. Ker Japonci prebijejo večino svojega življenja le v eni delovni skupini, so skoraj nesposobni, da bi se vživeli v novo okolje. Če vključitev v novo skupino ne uspe, zaposleni ne more uveljavljati svojih idej; počuti se nekoristen za tim in za podjetje.

34

5. JAPONSKI KROŽKI KVALITETE Japonski krožki kvalitete so bili najpogostejša začetna oblika delovnih skupin, ki so se pojavila na Japonskem v petdesetih letih iz Amerike. Ideja je bila izredno dobro sprejeta in se je pričela v zelo kratkem času realizirati po vsej Japonski in v industrijskih podjetjih (Vila in Kovač 1997, 145). Gre za majhne delovne skupine zaposlenih, ki so sestavljene iz 10 do 20 članov, ki se sestajajo, da bi razpravljali o problemih kvalitete s področja na katerem delajo: področja delavnice, področja uporabljene tehnologije oziroma katerega najbolj poznajo (ibid., 145). Navadno so člani zelo motivirani in angažirani zaposleni, ki pripomorejo k večji učinkovitosti in racionalnosti procesa proizvodnje v podjetju. Končni cilj takšnih postopkov je napredovanje in širjenje avtomatizacije dela ter združevanje vsega znanja članov tima. Značilnosti japonskih krožkov kvalitete so:

1. organizacija

- Krožki kvalitete so organizirani kot neformalna oblika skupine zaposlenih, neodvisna od obstoječe organizacijske strukture.

- Delo je načeloma prostovoljno in dolgoročno naravnavo.

2. cilji - Cilji se oblikujejo med člani krožka in so vezani na izbrano temo. Teme se

izbirajo neodvisno od uradnih ciljev podjetja in planov podjetja (ibid., 146). - Vsak član krožka mora vsaj enkrat na mesec najti rešitev za realizacijo cilja, za

kar prejme minimalno nagrado. - Ko je cilj realiziran, se krožek reorganizira in postopek ponovi.

3. aktivnosti

- Odločitve o izboru tem in njihovih realizacij se sprejemajo na sestankih med delovnim časom ali zunaj delovnega časa (npr. med odmori, v prostem času).

- Sestanki so relativno pogosti (tedensko ali na nekaj tednov) in za kratek čas (pol ure ali nekaj več) (Florjančič 1994, 157).

4. vodenje

- Vodjo krožka izberejo člani izmed vseh članov krožka, ki pa nima pravega statusa vodje.

5. izobraževanje in usposabljanje

- Izobraževanje in usposabljanje je dolgoročno in poteka za vse člane krožka in njihovega vodjo.

- Program izobraževanja organizira specializirana organizacija in traja šest mesecev, in sicer pet dni vsak mesec (Ishikawa 1987, 44). V tem času poteka stalna menjava pouka in prakse. Kar se član nauči v enem tednu, mora uporabiti pri svojem delu v treh tednih.

- Če specializirana organizacija ne zadovolji vseh potreb podjetja, to samo vpelje lasten program izobraževanja in usposabljanja.

35

Glavni nameni krožkov kvalitete na Japonskem so (Šarman 1990, 92):

o programi timske sugestije: skupine se oblikujejo zato, da pridobijo ideje njihovih članov, ko pa podjetja nimajo več interesa za njihovo delovanje, skupine razpusti;

o specialni projekti: njihov cilj je pomoč zaposlenim pri uvajanju novih

tehnologij, novih asortimanov proizvodnje in reševanju večjih problemov glede kakovosti proizvodov;

o predhodne oblike, ki so pravzaprav na poti proti participativnemu

upravljavskemu sistemu in kulturi upravljanja. Krožki kvalitete so pripomogli k temu, da je Japonska dosegla najvišjo kakovost proizvodnje v svetu. Z njimi ne izboljšujejo le kakovosti proizvodov, ampak tudi participacijo in usposobljenost zaposlenih in njihovih vodij. So primer uspešnega timskega načina dela na Japonskem, ki temelji na (povzeto po Florjančič 1994, 157–158):

- zaokroženosti delovnih nalog in s tem večji smiselnosti nalog za zaposlene, - samostojnosti pri organiziranju izvajanja delovne naloge, kar omogoča

zaposlenim več svobode in avtonomne regulacije, - visoki stopnji enakosti med člani skupine, doseženi na podlagi medsebojne

odvisnosti in notranje kontrole namesto zunanje, - intenzivnosti medsebojnih stikov in komunikacij med člani ter visoki stopnji

delovanja, - kolektivni odgovornosti za uspešnost opravljanja delovne naloge in za njeno

kakovost, - kooperaciji članov, med katerimi ni tekmovalnosti.

Takšna oblika timskega dela dobro funkcionira v japonskih podjetjih, zato se večina delavcev odloča za sodelovanje v krožkih kvalitete, kajti zagotavljajo jim visoko stopnjo varnosti in dolgoročno skrb.

36

6. SKLEP Glede na obseg in kompleksnost dela v podjetjih ne ustrezajo več individualistično naravnani zaposleni; podjetja potrebujejo zaposlene, predane timskemu načinu dela. Timsko delo je v sodobnih podjetjih že vpeljana stalnica, saj so podjetja s tako organiziranim delom bolj fleksibilna in se lažje prilagajajo hitrim spremembam v okolju. Lahko bi rekli, da je timsko delo simbol uspeha in konkurenčnosti podjetij. Seveda pa je timsko delo uspešno le, če imajo vsi člani tima takšne vrednote, ki so pomembne za uspešno delo; to je zaupanje, timsko razmišljanje, pripravljenost za sodelovanje, pripravljenost za pomoč in spodbujanje drugih članov tima. Ena od vrednot članov tima je prav gotovo tudi tekmovalnost, vendar mora biti ta pozitivno naravnana, brez podtikanja, rivalstva in kraje idej. Japonska je vpeljala timski način dela v podjetja, ki se je izkazal kot zelo učinkovito sredstvo za zadovoljitev poslovnih potreb. Timsko delo je namreč eden od razlogov za velik vzpon gospodarstva na Japonskem, saj je iz razmeroma slabo razvite agrarne države postala največji gospodarski čudež. Japonska velja za skupinsko usmerjeno in stabilno družbo, v kateri prevladujejo majhne skupine med seboj povezanih ljudi. Pomembnost socialnih mrež, dajanje prednosti osebnim odnosom, rast statusa s starostjo, kolektivistična usmerjenost in odgovornost, so tiste lastnosti, ki ločijo japonsko družbo od drugih. Timsko delo je za Japonce nujnost, saj se kot posamezniki počutijo osamljene in nemočne. Potreba Japoncev po vključitvi v skupnost izvira iz njihove edinstvene kulture, v kateri prevladujejo tradicionalne vrednote. Skupinska organiziranost se kaže tudi v japonskih podjetjih, v katerih so ključna vrednota medčloveški odnosi, temelječi na prilagajanju in harmoniji, skupinskem mišljenju, skupinski mentaliteti in skupinskem odločanju. Timsko delo temelji na vzajemnih odnosih, saj med pripadniki tima poteka odprto komuniciranje in medsebojni stiki. Japonska podjetja so zelo pozorna na motiviranost zaposlenih, saj to pripomore k uspešnosti podjetja. Vsi člani tima se po svojih najboljših močeh trudijo, da uresničijo skupen cilj. Zavedajo se namreč, da je mogoče cilje tima doseči le z vzajemno podporo in medsebojnim sodelovanjem. Zato se delo in odgovornost v podjetju dodeljuje timu kot celoti in ne posameznim članom. Tudi odločitve sprejemajo vedno s soglasjem vseh članov tima tako dolgo, dokler ne rešijo problemov. To je njihova prednost in v tem so nedosegljivi. Timsko delo se je zaradi organiziranosti in racionalnosti delovnega procesa izkazalo za zelo uspešen način dela, ki je pripomogel k uspešnosti in konkurenčnosti japonskih podjetij. Izboljšalo je delovno učinkovitost Japoncev in jim utrdilo duh tovarištva ter občutek pripadnosti podjetju. Danes podjetja ne morejo konkurirati, če nimajo zaposlenih, ki se znajo vključiti v tim in v njem delovati. Zato so japonska podjetja vzor podjetjem iz drugih kultur in so njihovo znanje o delovanju in vodenju timskega dela uporabila pri svoji organizaciji dela.

37

POVZETEK

Tim je skupina posameznikov z različnih področij, ki delajo skupaj, si izmenjujejo informacije in znanje ter razrešujejo različne probleme. Timsko delo lahko obrodi veliko več sadov kot delo posameznikov preprosto zaradi organiziranosti in racionalnosti delovnega procesa. Japonci so povsod po svetu znani po timskem delu. Posamezniki so motivirani, da ohranjajo harmonijo in se udeležujejo skupinskih dejavnosti ne le v službi, ampak tudi v prostem času. Vstop v delovno okolje jim razširi krog socialnih odnosov. Ti stiki so pomemben vir za sklepanje prijateljstev. Še posebej je to pomembno za moške, saj je delovno mesto središče njihovega socialnega sveta. Sodelovanje z drugimi terja samodisciplino člana, vendar je ponosen na to, da je nekaj prispeval skupini, zagotovi si čustveno varnost in socialno identiteto. Če vsak posameznik v timu z drugimi odkrito deli mnenja o problemih in spodbuja napredek drugih članov tima, potem lahko tim kot celota koristi podjetju. Japonski način procesa odločanja vključuje vsakega člana tima pri izmenjavi informacij; to članom okrepi občutek skupinske pripadnosti. Krožki kvalitete so primer uspešnega timskega dela na Japonskem. Z izmenjavo idej, informacij in znanja so izboljšali procese in hitro ter varčno ustvarili rezultate. Ključne besede: Japonska, timi, timsko delo, tradicionalna družba, organizacijska kultura, krožki kvalitete ABSTRACT A team is a group of individuals from different fields who work together, sharing information and knowledge, and solving different problems. Teamwork can yield much more than a sum of individual efforts simply due to organized efforts and streamlined work processes. Japanese are known worldwide for their teamwork. Individuals are motivated to maintain harmony and participate in group activities, not only in the job but also in free time. Entry into the working environment widens the circle of social relationships. These contacts are important sources of friendships. For men especially, the workplace is the focus of their social world. Working with others requires self-control of member of the group, but it carries him the reward of pride in contributing to the group, emotional security, and social identity. If each individual in the group shares openly with others opinions about problems and encourages the development of other team members, then the group as a whole benefits for company. Japanese style of decision - making process involves each member of the group in an information exchange, this reinforces them feeling of group identity. The quality circles are case of succesful teamwork in Japan, which they through the exchange of ideas, informations and knowledge, improved processes and produced results quickly and economically. Key words: Japan, teams, teamwork, traditional society, organizational culture, quality circle

38

SEZNAM LITERATURE

1. Beardwell, Ian, Len Holden, editors. 2001. Human resource management: A contemporary approach. Harlow (etc.): Financial Times: Prentice Hall.

2. Blanchard, Kennerh, Donald Carew, Eunice Parisi-Carew. 1995. Enominutni vodja

oblikuje delovno skupino. Ljubljana: Taxus.

3. Černetič, Metod. 1997. Poglavja iz sociologije organizacij. Kranj: Moderna organizacija.

4. Davis, John, Peter Millburn, Terry Murphy, Martin Woodhouse. 1992. Successful

team building: how to create teams that really work. London: Kogan Page.

5. Ferfila, Bogomil, Hiroko Kudo, Paul Phillips. 2006. Japonska in Slovenija. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

6. Florjančič, Jože, editor. 1994. Globalni in kadrovski management. Kranj: Moderna

organizacija.

7. Grubiša, Nikola. 2001. Motivacija: kako organizirati poslovanje in motivirati zaposlene. Ljubljana: Marbona.

8. Heller, Robert. 2001. Veliki poslovni priročnik. Ljubljana: Mladinska knjiga.

9. Hendry, Joy. 1995. Understanding Japanese society. London, New York:

Routledge.

10. Ishikawa, Kaoru. 1987. Kako celovito obvladovati kakovost: japonska pot. Ljubljana: Tehniška založba Slovenije.

11. Ivanko, Štefan. 2000. Strukture in procesi v organizaciji. Ljubljana: Visoka

upravna šola.

12. Ivanko, Štefan. 1999. Temelji organizacijskih proučevanj. Novo mesto: Visoka šola za upravljanje in poslovanje.

13. Kirpalani, V.H. Manek. 1990. International business handbook. New York,

London: International Business Press.

14. Lipičnik, Bogdan. 1996. Reševanje problemov namesto reševanja konfliktov. Ljubljana: Zavod Republike Slovenije za šolstvo.

15. Mayer, Janez, Janez Bečaj , Ana Nuša Kneževič, Manca Košir, Bogomir Kovač,

Lea Pisani, Peter Praper, Vladislav Rajkovič, Anton Trstenjak, Marija Velikonja. 2001. Skrivnost ustvarjalnega tima. Ljubljana: Dedalus.

16. Morton, Leith. 2003. Modern Japanese culture: the insider view. South Melbourne:

Oxford University Press.

39

17. Možina, Stane, Bogdan Kavčič, Mitja Tavčar, Danijel Pučko, Štefan Ivanko, Bogdan Lipičnik, Jože Gričar, Leon Repovž, Andrej Vizjak, Aleš Vahčič, Veljko Rus, Rado Bohinc. 1994. Management. Radovljica: Didakta.

18. Pegg, Mike. 1996. Pozitivno vodenje: kako oblikujemo zmagovalni tim. Ljubljana:

Gospodarski vestnik.

19. Purg, Danica, editor. 2003. Leaders and teams: the winning partnership. Ljubljana: GV Založba.

20. Rus, Veljko, Lojze Sočan, Stane Možina. 1982. Japonska: od posnemanja do

izvirnosti. Ljubljana: TOZD Gospodarski vestnik.

21. Sasaki, Naoto. 1990. Management and industrial structure in Japan. Oxford: Pergamon Press.

22. Shonk, James H.. 1992. Team-based organizations: developing a successful team

environment. Homeewood: Business One Irwin.

23. Smith, Jane. 2001. Kako povečati produktivnost delovnega tima. Ljubljana: Netguide.

24. Šarman, Zvonka. 1990. Položaj radnika u upravljanju japanskim preduzećima.

Zagreb: Informator.

25. Thompson, Leigh L. 1999. Making the team: a guide for managers. Upper Saddle River (New Jersey): Prentice Hall.

26. Treven, Sonja. 2001. Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: Gospodarski

vestnik.

27. Vila, Antun, Kovač Jure. 1997. Osnove organizacije in managementa. Kranj: Moderna organizacija.

28. Vila, Antun. 1994. Organizacija in organiziranje. Kranj: Moderna organizacija.

40

SEZNAM VIROV 1. Ferfila, Bogomil. 1999. Podjetniška struktura japonskega gospodarstva. Teorija in

praksa. 25 (2), 337-346.

2. Sey, Anne. (2006). Team work in Japan: evolution as fact or fiction. [online]. [23.10.2006]. Dostopno na: [http://www.univ-evry.fr/labos/gerpisa/actes/30/30-6.pdf]. [23.10.2006].

3. Šarman, Zvonka. 1992. Japonsko odločanje in upravljanje družb v primerjavi z

Zahodom. Podjetje in delo 18 (5), 441-448.

4. Šarman, Zvonka. 1992. Nekatere značilnosti novega sistema upravljanja v japonskih družbah. Podjetje in delo 18 (4), 300-308.

5. Šarman, Zvonka. 1992. Organizacija in vodenje japonskih korporacij. Podjetje in

delo 18 (3), 228-239.

6. Šarman, Zvonka. 1992. Sistem soupravljanja zaposlenih v japonskem podjetju. Podjetje in delo. 18 (1), 43-53.

7. Šarman, Zvonka. 1999. Japonska družba danes: sociokulturološki pristop. Teorija

in praksa. 36 (5), 748-764.

41

SEZNAM SLIK IN TABEL

Seznam slik

SLIKA 1: Življenjski ciklus tima .......................................................................................... 8 SLIKA 2: Vloge članov tima po Belbinu ............................................................................ 12 SLIKA 3: Vloge članov tima po Hellerju in Hindlu ........................................................... 13 SLIKA 4: Proces odločanja ringi sei ................................................................................... 30 Seznam tabel TABELA 1: Lastnosti uspešnega člana tima....................................................................... 13 TABELA 2: Druge dimenzije kulture Japoncev ................................................................. 24 TABELA 3: Vloga vodje v japonskem podjetju ................................................................. 31