Nm. 295

Instituto de Direccin yOrganizacin de Empresa

Impacto de las Tecnologas de laInformacin en los nuevos diseosempresariales: Una aproximacinemprica y propuestas de cambio

Prof. Dr. Santiago Garca EchevarraUniversidad de Alcal de Henares

UNIVERSIDAD DE ALCAL

5904624361CONFERENCIAS Y TRABAJOS DE INVESTIGACINDEL INSTITUTO DE DIRECCIN Y ORGANIZACIN ~"~"~ 'DE EMPRESAS / Nm. 295DIRECTOR; Pmf. Dr. SANTIAGO GARCA ECHEVARRA / \

Impacto de las Tecnologas de laInformacin en los nuevos diseosempresariales: Una aproximacinemprica y propuestas de cambio *

Prof. Dr. Santiago Garca Echevarra

Alcal de Henares, Enero 2006

" Con esta contribucin quiero reflejar mi ms profundoreconocimiento al Prof. Klaus Brockhoff por su brillante trayectoriainvestigadora y docente, su magnfica contribucin al desarrollo delas Instituciones Universitarias y su contribucin a uno de los temasde mayor complejidad y creciente inters como es la innovacin y elimpacto de las tecnologas. En particular mi satisfaccin msprofunda por esta participacin es la amistad con la que siempre meha honrado, por lo que le estoy sumamente reconocido.

Autor: Prof. Dr. Santiago Garda Echevarra

Abstract:

Uno de los grandes problemas actuales en los procesos de direccin y de gestinde las empresas es precisamente la dificultad de integrar las nuevas tecnologasde la informacin en los sistemas de informacin empresarial. Lo cual implica unserio dficit de integracin de la "lgica econmica" y de la "lgica social"tanto en los comportamientos directivos como en los procesos de decisin de lasempresas. El "contro/ling estratgico" constituye la respuesta a este proceso deintegracin base, a su vez, de los procesos de organizacin ms descentralizadosy la orientacin a redes de las organizaciones.

One of today's great proUems in me management ofbusinesses is the diffcultyof integraOng the netv informaron technologies into business informationsystems. This suggests tiat ttere is a serious integration dficit of "economiclogic" and "business logic" in both managers' behaviour and the decisinmaking processes in businesses. "Strategic control" is the response to this basicintegration, to more decentralised organisation processes and a/so to theorganisations'networks.

Palabras claves Tecnologas Informacin, Innovacin, Sistemas Direccin.

Clasificacin: Jel D8, MO, M20,030.

Consejo de Redaccin:Santiago Garda Echevarra (Director)

Mara Teresa del Val Nez (Coordinacin)Carolina Menor Navarro

Yolanda Mara Snchez Jimnez

Secretara y Administracin:

I.D.O.E.Instituto de Direccin y Organizacin de Empresas

Prof. Dr. Dr. Santiago Garda Echevarra

Direccin del I.D.O.E.: Plaza de la Victoria, s/n28802 -Alcal de Henares

MADRID-ESPAATelfono: 91.885.42.00

Fax: 91.885.51.57E-mail: idoe@uah.es

http://idoe.Qioupm.com / www.idoe.org

ISBN: 8 4 - 8 1 8 7 - 1 3 8 - 9Depsito Legal: M- 18140 - 2006

ndice

Pgina

1. Presentacin ,...,..,... 1

2. Unidimensionalidad versus globaldad de las TT en lagestin empresarial , , ,,. 2

3. Qu papel juega la innovacin de la tecnologa de lainformacin y de la comunicacin en la gestinempresarial actual? , 4

4. Impacto de la innovacin tecnolgica en los procesosde cambio en la empresa 6

5. Situacin acta! de la innovacin tecnolgica en lagestin empresarial , 7

6. Cmo disear la integracin de la tecnologa de informaciny comunicacin en la gestin empresarial:conceptos y herramientas ,..., ,., 12

7. Diseos organizativos integradores de la tecnologa de lainformacin y de la comunicacin en los procesosdirectivos de gestin , < 15

8. Conclusiones ., , 18

9. Bibliografa , 19

1 . Presentacin

Las FT juegan un papel creciente en los procesos de cambio de lasinstituciones empresariales y, muy en particular, en lo queconstituyen los procesos de direccin. Esta problemtica de laintegracin de las modernas IT en la gestin y direccin empresarialpresenta un dficit muy importante que afecta de forma decisiva enel resultado de as empresas.

Los nuevos diseos empresariales descansan fundamentalmentesobre dos pilares bsicos. En primer lugar, cada vez gana mayorpreponderancia el debate sobre liderazgo y la definicin de lascompetencias de las personas para que se pueda asegurar su propiodesarrollo y el de la empresa. En segundo lugar, los nuevos diseosempresariales estn cada vez ms involucrados en el contexto deldesarrollo de las tecnologas de la informacin y de la comunicacinpara la gestin, Estos dos pilares, personas y tecnologa,constituyen, sin duda, los anclajes de los nuevos diseosempresariales.

Ciertamente la dimensin de la persona, del liderazgo y deldesarrollo de sus competencias, no ha constituido hasta fechasrecientes uno de los puntos fuertes de los diseos empresariales,sino que estos han estado ms orientados a un funcionalismobasado en la idea del ""sistem' de direccin en lo que es el diseodirectivo tradicional sobre el que se ha impulsado su gestin. Lainnovacin en la tecnologa para la gestin ha sido, generalmente,muy pobre, y ha estado dominantemente basada en una serie deindicadores de tipo financiero, sin que la tecnologa de la informaciny comunicacin haya significado un enriquecimiento de los procesosde decisin. Los procesos transaccionales han dominado durante losltimos diez aos las IT en la empresa.

Medir el rendimiento de la accin humana es la misin en lautilizacin de los recursos escasos de que dispone una empresa y desu propio entorno, lo que constituye hoy la clave de los nuevosdiseos de gestin empresarial con el fin de adoptar decisiones quepermitan, a travs del desarrollo de las personas, utilizar mseficientemente los recursos y sus capacidades.

Estas dos columnas vertebrales tratan de descubrir los potencialesdisponibles en las personas y en los recursos, (Pmpin, C; GarcaEchevarra, S., 1990), de generar un dilogo compartido que permitaevaluar |a informacin que se tiene sobre los resultados de la accinhumana en la empresa de la forma mas objetiva posible, (Pmpin,C; Garca Echevarra, S,, 1993).

2. Unidimensionalidad versus globalidad de las IT en lagestin empresarial

Ciertamente la realidad de una empresa, y de cualquiera de susmbitos, depende de cmo la ve, la valora, el propio responsable y,muy en particular, depende de los instrumentos de medicin, de latecnologa que est utilizando para esta valoracin. Esta es larealidad que se puede apreciar, como veremos ms adelante, en laempresa, ya que el 49% de la informacin de gestin disponiblepara valorar el rendimiento de la actividad empresarial es de carcterunidepartamental, esto es, unidimensional. Por lo que existe elpeligro real de que la realidad solo se vea desde esa perspectiva delejecutivo unilateral que est implicado en su propia gestin de lafuncin de su responsabilidad y de los instrumentos informticos queest utilizando, fuertemente orientados a su funcin.

Hay otro aspecto relevante en los nuevos diseos empresariales quese deriva de la necesidad creciente de que todas las personasimplicadas en la gestin tengan una visin global del proyectoempresarial; del business en su globalidad. La dinmica de cambio,la complejidad de los sistemas de direccin y las crecientes ycomplejas interreladones dentro de la empresa, as como entre laempresa y su entorno, obligan a disponer de criterios, devaloraciones derivadas de esta visin global, del posicionamiento yorientacin de esa empresa. Es cierto que una visin parcial,especfica de cada una de las reas o funciones, es en la quedescansa la operatividad diaria del ejecutivo, pero el criterio paramedir el rendimiento de esa gestin, la valoracin del resultado, esla contribucin al resultado global. Por tanto, los criterios devaloracin, las formas de medir el rendimiento, dependen no solo delejecutivo responsable de la funcionalidad de un mbito concreto, deuna realidad, sino de esa otra realidad, ms abstracta, de laglobalidad de la actuacin de esa empresa, con sus mltiples

personas, funciones y muy diferenciados recursos y capacidades. Larealidad es por esencia multidisciplinar y multicultural en todaempresa.

Como puede apreciarse diariamente la misma realidad de unaempresa, de un proceso o de una situacin, se ve de distinta manerapor parte de cada una de las personas que dirigen y proponendecisiones para solucionar los problemas en la empresa. Laspercepciones de riesgo se aprecian de muy distinta manera,dependiendo de quin es el ejecutivo que valora y, por lo tanto,estiman de distinta manera el xito o fracaso de una gestinempresarial.

Se acenta en la actualidad un fenmeno tradicional quecorresponde al hecho de una creciente interfuncionalidad (interfaces)como clave de la gestin empresarial, as como para la medicin dela misma. La respuesta solamente es posible cuando el proyecto ylos resultados de la gestin son compartidos, as como lasresponsabilidades dentro del dilogo entre los distintos directivosque disponen de distintos niveles de aproximacin a esa realidad.Las organizaciones "vivas" que son las "interdisciplinares" y no las"organizaciones estructurales", unifuncionales, son las que hoygeneran la dinmica empresarial (Pmpin, C; Garca Echevarra, S.,1990). Ahora bien, estas organizaciones dinmicas debendesarrollarse dentro de un determinado "orden corporativd',institucional, dentro del cual se desarrollan las personas, surge eliiderazgo y permiten orientar a la lnea, a la funcin y al proceso, consus criterios globales y con sus principios directivos para que eldirectivo vaya mas all de su propia gestin funcional que se le tieneencomendada y ejecute bajo su responsabilidad.

En esta aportacin no se va a tratar el problema que corresponde alprimer pilar fundamental, el del Iiderazgo para el desarrollo de laspersonas como pieza fundamental de los nuevos diseosempresariales. Aqu nos vamos a centrar en el segundo pilar, y es elque corresponde a que el avance de las tecnologas de informacin ycomunicacin (TIC) para la gestin, no de las tcnicas en s,permitan romper estos esquemas de "directivos parciales" ycontribuyan ms a que los responsables de la empresa valoren lasdistintas percepciones sobre la realidad de ese riesgo y la realidad deesas decisiones desde mbitos en los que se "comparten"

(interdisciplinaridad) esas responsabilidades y las propias decisiones.La realidad es demasiado compleja dada su creciententerfuncionalidad, la cual solamente pueden valorarse desde losdiferentes directivos que comparten, dialogan y deciden asumiendoconjuntamente responsabilidades del devenir empresarial. Y, esta es,sin duda, la gran lnea de ruptura en la realidad empresarial actual.

3. Qu papel juega la innovacin de la tecnologa de lainformacin y de la comunicacin en la gestinempresarial actual?

Los ltimos diez aos se han caracterizado por un rpido desarrollode las tecnologas para la gestin empresarial, lo que no ha tenidoprecedentes en los diseos previos. Estas tecnologas de informaciny de comunicacin, implican, en parte, tcnicas informticas, pero,sobre todo, implican nuevas conceptualizaciones en la interrelacin11persona-recursos" y sus capacidades. Constituyen, por una parte,herramientas que ayudan a una mejor gestin integrada de laempresa en base a la disposicin de informacin rpida,relativamente segura y, generalmente, compartida. Por otra parte, laorientacin de la direccin a la gestin por procesos, la disponibilidadde tcnicas ERP y el desarrollo de diferentes tecnologas como CRM,MIS, etc., dan un importante soporte herramental que permiten, porprimera vez, facilitar los problemas de la gestin empresarial desdeesa dimensin interdisciplinar que es en la que verdaderamente seencuentran los grandes retos del xito empresarial, de las grandesproductividades1.

Las tecnologas ofrecen la base herramental para los nuevos diseosconceptuales de la gestin de la empresa, ya que permiten agregaro desagregar el grado de integracin de las diferentes reas degestin, aflorar interfaces, interrelaciones entre las distintas reas yprocesos. En la propia realidad empresarial, el 49% de las empresasdispone solamente de informacin que abarca meramente losdepartamentos singulares, con directivos funcionales de la situacinque ellos mismos estn gestionando. Por tanto, es una situacin de

1 Si se considera que en los estudios realizados el 96% d los directivos estaran

satisfechos si dispusiesen de 16 mtricas, indicadores, para poder medir, valorar elresultado de una gestin empresarial, debe entenderse que es, este, un retorelativamente pobre dada la cornptefidad de una empresa (Ver Cardona, 1 , 2003).4

enorme pobreza de conceptualizacin y de informacin para valoraret xito o fracaso de su gestin empresarial. Solamente el 13% delos directivos dispone de informacin que abarca cuatro o msdepartamentos (Cardona, J., 2003).

Estas tecnologas de gestin, y los nuevos conceptos empresarialesque se irn desarrollando, invaden, sin duda, los campostradicionales-funcionales rompiendo estructuras, rompen reas yfuncionalidades y, muy en particular, lo cual es significativo desde elpunto de vista del pilar del liderazgo, rompe estructuras de poder. Locual afecta a todas las reas de la actividad empresarial.

Lo cual implica un cambio en la forma de pensar, una nueva formade entender el "ydirectivd' su propio campo funcional, y una nuevainvolucradn de su campo especfico de responsabilidad dentro delconjunto empresarial. Esta nueva forma de entender la empresa, loque es la gestin empresarial, lo que es el dilogo compartido paracompartir responsabilidades directivas, corresponde a unpensamiento ms integrado, ms globalizado y mucho ms precisoen el descubrimiento de los problemas y en la toma de lasdecisiones. Y ello tanto desde el punto de vista de las distintasvaloraciones realizadas, por los diferentes directivos planteandodistintos grados de aproximacin a esas realidades empresariales.

Las tecnologas de gestin (TIC) son y seguirn siendo herramientasde gestin que utilizan distintas tcnicas, de muy distintasdisciplinas, desde la informtica a la estadstica, o a campos quecorresponden al mundo de las finanzas o de la fsica. Lo que estsucediendo es que estas tecnologas de la informador) y de lacomunicacin de los ltimos aos estn impulsando, comoconsecuencia de esta dimensin integradora dentro del propiodiseo tecnolgico, nuevos planteamientos conceptuales yorganizativos de la empresa2, lo cual no es especfico solo del mbitode la gestin empresarial, sino que caracteriza tambin a lasmodernas ciencias en el campo del genoma humano (Hudson,Th.,2003), en campo de la aviacin (Lufthansa, Magazin 9/2003) o encualquiera de los otros campos que corresponden a otras disciplinas(Forman, P., 2003). La bsqueda de estas tecnologas integradoras

2 Todo el desarrollo de los "centros de competenaa^, en sus diferentes

interpretaciones organizativas que reestructuran organizaciones, jerarquas ycompetencias, son la ms reciente incidencia.

no es especfica de la gestin empresarial que provoca la necesidadde nuevas aproximaciones conceptuales, para luego compartir entrelos distintos investigadores las diferentes "visiones" que se tienensobre el problema. Este proceso innovador es lo que estenriqueciendo y est empujando la dinmica de desarrollo de laCiencia y de la realidad.

Las tecnologas de informacin y comunicacin en el mbito de lagestin empresarial impulsan procesos de innovacin y nuevasformas organizativas altamente innovadoras mucho ms cercanas ala realidad, en particular a la de los individuos, pero tambin, enconcreto, al mbito de cada una de las reas y mbitos. Se trata deun enriquecimiento de personas y procesos que hacen factiblesincrementos importantes en la productividad, como consecuencia decompartir la gestin empresarial.

4. Impacto de la innovacin tecnolgica en los procesosde cambio en la empresa

Los actuales procesos de cambio obligan a nuevos diseosinnovadores de gestin empresarial, y tienen un carcter de ruptura(Gutenberg, E.) desconocido orientndose a la "productividaddirectiva' "esto es al desarrollo de metodologas que permitan medirel rendimiento empresarial en base a una valoracin, medicin, quefacilite el rendimiento de cada uno de los mbitos" (Fernndez deLis, P., 2003).

La bsqueda de una mayor simetra de la informacin ycomunicacin en el entramado de la empresa descansa en lossiguientes puntos clave para el incremento de la "productividaddirectiva", de la "productividad de la gestin":

En primer lugar, en la disposicin de nuevos conceptosempresariales innovadores, partiendo de una visin globalcompartida, tanto de la orientacin de la empresa como de laconceptualizacin de su estrategia y de su diseo organizativo.

Descansa tambin en nuevos comportamientos humanos quepermitan dialogar y compartir, lo cual exige previamentecompartir valores en esas relaciones humanas. Dialogar,

compartir es la base para que exista liderazgo y para que sedesarrollen las actitudes y aptitudes que permitan involucrar ala persona con el fin de que compartiendo individualidades,visiones individuales, se acerquen mucho ms en el dilogo alcontexto real de la empresa y de sus problemas.

En base a un mejor conocimiento de la realidad econmico-social de la empresa y de sus personas, como el sistemacomplejo que representa, es posible compartir la informacinen base a una ""red' real, a una comunicacin eficiente demanera que se rompa el esquema de ese "directivo cautivo desu propia funcionalidad'.

La complejidad del cambio obliga a soluciones compartidas enbase al dilogo entre los distintos directivos de unafuncionalidad concreta. De esta forma se trata de conseguir laintegracin de sus diferentes visiones de esa realidadempresarial y permita la cooperacin entre tos diferentessaberes reduciendo con ello tiempos, problemas, costes ygenerando conocimiento.

Sin innovacin tecnolgica en la gestin empresarial no es posibleasumir el cambio y no es posible realizar los conocimientos tcnicosdisponibles en una empresa.

5. Situacin actual de la innovacin tecnolgica en lagestin empresarial

La valoracin que se ha realizado en un estudio emprico, a nivelmundial, plantea el problema de que "los directivos no se creen latecnologa" en la gestin empresarial (Fernndez de Lis, ?., 2003).Se trata de forma prioritaria del problema de las tecnologas deinformacin y de comunicacin que dan soporte a las nuevastecnologas de gestin. Uno de los problemas clave es que dentro dela empresa el interace entre la Informtica, como rea funcional, ylas otras reas de la actividad de la gestin, no tiene lugar demanera fructfera y, por lo tanto, ha llevado a que "los responsablesde los compaas observan con escepticismo fas inversiones entecnologa,..." (Fernndez de Lis, P,, 2003).

Se ha generado un cierto escepticismo tecnolgico dado que lasinversiones en las tcnicas informticas estn llevando, as se valora,como mximo a reducir costes, o a ciertos incrementos de*'productividad funcional', pero no est llevando a un mayor logro deresultados desde el punto de vista de la gestin de mercados y declientes. Esto es una orientacin de la innovacin al marketing y almbito comercial. Esto es, en los trminos anteriormentemencionados, la tcnica informtica se orienta al denominador de larelacin de productividad, a la racionalidad en el consumo derecursos y no al numerador, al negocio, al diente. Y achacan esteproblema a que falta "entendimiento entre los directivos y eldepartamento informtico" (Fernndez de Lis, P., 2003). Esto es, setrata de que an no se ha descubierto el interface entre una funcin,la de informtica, como base de la innovacin tecnolgica, que es lainterpretacin dominante, y las otras funciones especficas de lasreas de negocio. Es por lo que en este estudio se plantea el hechode que vlos responsables del negocio y los de la tecnologa no tienenun lenguaje comn... y los ejecutivos tienen que encontrarse'(Fernndez de Lis, P., 2003).

INDICADORES CLAVE\umeiotie indiLiidures

del rendimientopvr departamento

Figura 1

Es interesante observar la afirmacin realizada en esta valoracin delos resultados de la encuesta de que "s/ le preguntas a un ejecutivosi necesita tecnologa responde que si. Pero si le interrogas acerca8

de para qu, se queda en blanco' (Cardona,}., 2003). Situacin quecorresponde al directivo que en su rea de responsabilidad laenjuicia o la valora desde perspectivas distintas.

La tecnologa de la informacin y de la comunicacin no estintegrada conceptualmente ni en los procesos de decisin ni en lagestin empresarial, precisamente por ese dominio de la relacintcnica, funcionalidad y con directivos que solamente ven, valoran yenjuician su propia funcionalidad en la empresa, bien sea lainformtica o el marketing o las tcnicas de cualquier otranaturaleza.

Tambin se aprecia en la afirmacin realizada de que "la tecnologasi que importa, pero no como un ente alsladd'. Quiere decir, elhecho de que la tecnologa tiene que estar integrada, lo cual engarzacon los resultados de otro estudio distinto en el que se plantea elproblema de que "las empresas no saben medir su rendimiento(Cardona, J., 2003). Y se llega a la afirmacin de que solamente el6% de las grandes compaas cuentan con un procedimientoestablecido para evaluar los resultados de su gestin.

El resultado de esta investigacin, que coincide con la anterior,indica que el nivel de informacin y comunicacin disponible para lagestin no est incorporando las tecnologas como base paracompartir por los diferentes observadores la realidad que se asumeen la adopcin de decisiones.

As puede apreciarse en la Figura 1 que la mayora de los sistemasde medicin de la gestin empresarial se mueve como mximo entre3 y 10 indicadores para un sistema altamente complejo como es elde una empresa. Solamente un 9% de las empresas disponen de 10a 20 indicadores.

El problema ms serio que refleja la deficiente integracin de lastecnologas es el que puede apreciarse en la Figura 2. La falta devisin compartida de la informacin, lo que permite apreciar quecontinuamos con los directivos funcionales y sin una orientacinglobal de sus decisiones. En el 49% de las empresas siguedominando una mtrica de valoracin de la gestin con carcterunidepartamental y con ello una medicin errnea de la gestinempresarial, lo cual constituye una de las grandes barreras para el

establecimiento de un dilogo compartido entre los directivos, tantoen la interpretacin de la realidad funcional como global, en laasuncin de los riesgos y en la valoracin de las posibles decisionespara el conjunto de la empresa.

ALCANCE DE LA INFORMACIN

Figura 2

La falta de innovacin en la integracin de las tecnologas deinformacin y comunicacin dentro de los nuevos sistemas degestin empresarial constituye un vaco muy relevante para realizarlos procesos de cambio en la actual situacin empresarial. En laFigura 3 puede apreciarse la insatisfaccin generalizada existente enel management empresarial por las condiciones sobre cmo sedispone de la informacin y de la comunicacin que facilitan lasnuevas tecnologas para poder compartir, evaluar y dialogar losprocesos reales de la empresa. Muchos de los graves problemas quese han planteado en los ltimos aos en el mbito empresarial,independientemente de ciertas cuestiones penales, han sido erroresempresariales derivados fundamentalmente de esaunidepartamentalidad, o de ese dominio del funcionalismo directivo,que est contemplando riesgos y posibilidades, que le han llevado avaloraciones errneas. La falta de esta innovacin tecnolgica en lagestin ha llevado a graves situaciones empresariales., por graveserrores estratgicos falta de dilogo e informacin compartida.

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Quiz uno de los problemas que plantean los diseos delvgovernance of enterprises1' se encuentra en que el xito de laempresa depende de la capacidad de integrar a los directivos en elproyecto compartido, en la orientacin global de los directivos.

VALORACIONES DIRECTIVASDE LAS MTRICAS DE MEDICIN

DEL RENDIMIENTO

> 3 0 % Directivos estn insatisfechoscon sus mtricas y metodologas

- 1 5 % Directivos estn satisfechos 5 8 % Directivos utilizan menos de 5

indicadores" 4 9 % Empresas introducen la informacin

manualmente- 25% De las empresas dedican 2/3 das al mes

para medir y controlar la informacinsobre el rendimiento

Figura 3

La situacin actual de la innovacin tecnolgica en la gestin afectaa una realidad empresarial muy generalizada en bsqueda de unanueva conceptualizarn de sus estrategias y de su gestin que hagaposible la integracin de las nuevas oportunidades tecnolgicas, queinvolucre tcnicas multidisciplinares de muy distinta naturaleza, peroque el problema fundamental radica en aquella afirmacin deHeissenberg de que la realidad es la que ve el observador y si esteobservador, no es multiobservador, va a ser difcil acercarse a lamisma y mucho menos acertar en las decisiones empresariales. Setrata de una nueva orientacin de la Cultura Empresarial.

Las reas ms avanzadas en el desarrollo de indicadores quepermitan la medicin del rendimiento son las de ventas y marketing.Un 13% de los directivos de ventas de las 1000 empresas europeasms importantes cuentan con las mtricas adecuadas para evaluarsus resultados (Cardona, 1 , 2003).

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6. Cmo disear la integracin de la tecnologa deinformacin y comunicacin en la gestinempresarial: conceptos y herramientas

Los diseos para una nueva dinmica empresarial (Pmpin, C;Garda Echevarra, S., 1990) pasan necesariamente por:

Una mayor capacidad de integracin de los observadoresindividuales (directivos) en los procesos empresariales.

Una mejora de la comunicacin va integracin ymultiobservacin de los directivos.

Un mayor realismo tanto econmico como social y humanoen la gestin empresarial.

Este es, sin duda, el impacto indirecto que debe generar el desarrollohistrico de las nuevas tecnologas de gestin como herramientasdentro de un cambio conceptual de la empresa y delcomportamiento del directivo, as como de todos los recursoshumanos en las empresas. Se puede afirmar que en lugar de unasustitucin del hombre por la tecnologa se genera, mas bien, unnuevo descubrir la persona como la clave del xito de los procesosde cambio de la empresa.

Las nuevas tecnologas de la informacin y de la comunicacinintegradas en los procesos multidisciplinares y multiculturales de lagestin empresarial no solamente permiten analizar la realidad de laempresa desde su perspectiva global, dando respuesta a los criteriosy perspectivas funcionales o parciales, sino que adems se trata deespecificar dnde se encuentran sus desarrollos fundamentales, susbarreras, sus eficiencias e neficiencias, as como el alcance de suaplicacin.

12

IJIMh NN1ONF S DI | ( O\O< | "Vil b N IOV L \ APLICACIN Dh SLS 1ECNOLOC.IAN

Calejorut en

M M M i ' ~ - " dDiseo: insmiitiDnis jtrotosos lumuui? - Configuracin

C rfenos corpurati\os / futuro / lnsti(ticionaliai.inUttntifmun corpoi

Lo cual exige un cambio radical no solo en la forma de pensar, sinoen la forma de disear la propia visin empresarial y los diseosestratgicos y organizativos.

Se necesita de un planteamiento, de una forma de pensarsimultnea (Figura 5). Toda actividad empresarial como tambincientfica, parte de los conocimientos disponibles por parte de lasdistintas personas, de los diferentes directivos, conocimientos que setratan de integrar compartindolos, lo cual hace posible dar unarespuesta a la realidad econmico-social de la empresa. Estarealidad econmica y social, es siempre una realidad interdisciplinare intercultural en la empresa. De ah las grandes dificultades, y ladificultad de tener personas capaces de liderar, puesto que tienenque liderar distintas disciplinas y distintas culturas, o distintas formasde observar esa realidad.

Conceptuahzacion \ organizacin 'de ia empresa

Figura 5

El proceso de cambio en la conceptualizacin y en la organizacin dela empresa tiene que orientarse necesariamente a la simultaneidad ya la tecnologa. La tecnologa permite disponer de informacin talcomo se refleja en la Figura 5, de reas compartidas. Es entoncescuando la tecnologa sirve como herramienta para dialogar sobre laintegracin de personas y de recursos, de visiones y de valoraciones.La tecnologa solo se integra en a gestin empresarial cuando se14

dispone del diseo conceptual y organizativo simultneo y secomparten tanto los sistemas de valores como de los objetivos.

La innovacin en la gestin empresarial, es el resultado de quepersonas con distintas funcionalidades y culturas, con distintasformas de visionar las situaciones, los riesgos y las capacidades,compartan los conocimientos. Para ello se necesitan formasorganizativas que hagan posible la utilizacin de las tecnologas.

(ONOC1M11.MO I INM)\ ACINEN LA GKSTIN EMPRESARIAL

INNOVACIN EN LA GESTIN

Figura 6

7. Diseos organizativos ntegradores de la tecnologade la informacin y de la comunicacin en losprocesos directivos de gestin

Como se acaba de sealar, la clave para integrar las modernastecnologas de gestin empresarial se encuentra, en primer trmino,en la forma organizativa de la empresa. Una conceptualizadn de laorganizacin de la empresa, de su estrategia y de su estructuraorganizativa, en trminos jerrquicos o matridales, hace imposible elque las tecnologas modernas, multiobservador"', puedan serintegradas en la gestin empresarial. Cuando se est hablando deestructuras organizativas en red, se est hablando de una forma depensar simultnea en la que la tecnologa es el elemento

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instrumental que ayuda a integrar personas y conocimientos. Con loque conceptualmente se hace viable un proceso de dilogo quepermita compartir objetivos y valores asumidos y, al propio tiempo,compartir responsabilidades. La ruptura del n uniobservador" y labsqueda del "multiohservador" en todos y en cada uno de losprocesos van a permitir acercarse ms a la realidad econmico-empresarial.

FORMAS DE ORGANIZACIN EN CAMBIO

EstructurasjerrquicasB

m E.Bife

* S *SECEBE

f

que compartiendo valores y reforzando con la tecnologa puedanevaluarse los objetivos compartidos con las personas que estninvolucradas en el mismo proyecto empresarial.

1XSTITINCIN Y ORGANIZACINSistemas de integracin tecnolgica

Sistema de valorescomportamiento.^

" VFilosofa empresarial

Figura 8

Estos procesos de integracin de las tecnologas de informacin ycomunicacin en la gestin empresarial, son cada vez masnecesarias dadas las dimensiones de la globalizacin, no solo de laactividad econmica, poltica y social, sino porque toda actividadempresarial, como consecuencia de las tcnicas de la informtica yde la comunicacin, precisa involucrarse en este sistema global. Locual hace que los procesos sean cada vez ms complejos ydificultosos. La bsqueda de una capacidad de cambio permanentepara adaptarse a esos entornos sociopolticos, as como tambin alas propias estructuras de los sistemas de valores exige de laintegracin de las nuevas tecnologas de gestin...

17

Globalizacin( ambio pcrni.mente

Mil ln fcl nt )1( )^ ( < > >l>ltkei i l i i - t i i u t u i a ^ . i M'-ti-iiKi'-di \al i) ies i

Direccin I strate^icu ,

Creacin de \alni

Figura 9

8. Conclusiones

Dirigir una empresa que logre con xito una respuesta a los fuertescambios permanentes del entorno exige de las dos columnas quehemos hablado al principio de esta aportacin:

En primer lugar, a columna de lo que es el liderazgo, adireccin de los recursos humanos y la integracin de lapersona (Marr, R.; Garca Echevarra, S., 1999),

Por otro lado, lo que es la medicin, la mtrica, losindicadores del xito o fracaso en la gestin de los recursosy de las capacidades disponibles. La tecnologa, en este casodefinida como TIC o MIS, o cualquiera de las otras, trata deayudar a integrar ambas con el fin de facilitar los criterioseconmicos y sociales para la creacin de valor.

Lo que afecta a todos los niveles de la empresa. Se refieren almbito de la gestin en la disposicin de los recursos y de suscapacidades, al diseo de los procesos y a las reas de negocio, paralo que se precisa de indicadores de medicin ms "este/es" que losactualmente disponibles. Tambin se precisan para la fijacin de las18

posiciones de futuro de la empresa y de sus actividades, deobjetivos, que pretenden facilitar normas de referencia para elcomportamiento humano.

Estamos ante un profundo cambio cultural en la empresa, que no sereduce al mero hecho del impacto de las tcnicas informticas y decomunicacin, de aqu proviene el error, sino que se trata de uncambio cultural sin precedentes. Las tecnologas de informacin ycomunicacin, que sirven a la muttidisciplinaridad y a lamultlculturalidad como herramienta definitoria de una nueva formade medicin de la conceptualizacin de la empresa, permite el pasodel observador cautivo, del directivo funcional de una realidad a lamultiobservacin, a la globalidad desde distintas perspectivas, paraacercarse a esa realidad compartiendo un proyecto.

Estos son los nuevos diseos empresariales y el aporte de latecnologa a esta nueva situacin.

9. Bibliografa

Cardona, J. (2003): "Las empresas no saben medir surendimiento". Valoracin del Informe IDC y Business Objectsde junio 2003, La Gaceta de los Negocios, 11 de septiembre2003, p. 50.

Cunningham, P.; Frschl, F. (1999): "Electronic BusinessRevolution-Opportunlties and Challenges in the 2fCentury" Springer.

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