these planification stratégique pme
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UNIVERSITE DU QUEBEC
MEMOIRE PRESENTE A L'UNIVERSITE DU QUEBEC A CHICOUTIMI COMME EXIGENCE PARTIELLE DE LA MAITRISE EN GESTION DES PMO
PAR CAROLINE HUOT B.A.A.
LA PLANIFICATION STRATEGIQUE DANS LES PME EN PHASE DE PREDEMARRAGE: CAS DES ENTREPRISES DE SERVICES
AVRIL 1993
bibliothquePaul-Emile-Bouletj
UIUQAC
Mise en garde/AdviceAfin de rendre accessible au plus grand nombre le rsultat des travaux de recherche mens par ses tudiants gradus et dans l'esprit des rgles qui rgissent le dpt et la diffusion des mmoires et thses produits dans cette Institution, l'Universit du Qubec Chicoutimi (UQAC) est fire de rendre accessible une version complte et gratuite de cette uvre. Motivated by a desire to make the results of its graduate students' research accessible to all, and in accordance with the rules governing the acceptation and diffusion of dissertations and theses in this Institution, the Universit du Qubec Chicoutimi (UQAC) is proud to make a complete version of this work available at no cost to the reader.
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11
SOMMAIRE
De nos conomique
jours,
la
cration d ' e n t r e p r i s e s De ce fait, il
reprsente importe
un
stimulant nos de
non ngligeable.
d'amliorer l a naissance les
connaissances r e l a t i v e s ce nouvelles e n t r e p r i s e s conditions p o s s i b l e s . r a l i s e s et et Dans
phnomne afin de favoriser leur s u r v i e , dans
galement,
meilleures t de
cette perspective, certaines d'une r e l a t i o n
t u d e s ont la phase vie de
ont dmontr l ' e x i s t e n c e e n t r e p r i s e et Hors,
entre
prdmarrage d'une entit conomique.
les premires de
annes d e
cette en
c e t t e phase
prdmarrage processus d e
consiste,
quelque s o r t e , en stratgique.
la r a l i s a t i o n
du premier
planification
Bien que la l i t t r a t u r e s o i t
relativement abondante concei ce premier
nant les plans d ' a f f a i r e s , stade de vie
peu d'tudes se sont i n t r e s s e s et plus spcifiquement aux
de l ' e n t r e p r i s e
comportements
adopts par l e s entrepreneurs lors de c e t t e premire cation.
dmarche de p l a n i f i -
L'objectif
de
c e t t e recherche vise
donc
identifier
et
valuer
les comportements de prdmarrage. cr une
de planification stratgique des e n t r e p r e n e u r s en phase A c e t t e fin, de un chantillon de 32 e n t r e p r e n e u r s a y a n t moins
entreprise
services au
Saguenay-Lac-St-Jean , depuis groupes.
d'un an, ont complt un questionnaire l o r s d'entrevues de
Globalement, prdmarrage, laborent des les
les r s u l t a t s
de c e t t e tude
dmontrent qu'en phase de l'entreprise de l'analyse et de
entrepreneurs dfinissent court terme.
la mission de
objectifs
De p l u s , lors
iii l'environnement, ces crateurs d'entreprises privilgient les que certaines
dimensions de l'environnement. sectoriel gnral. interne, et interne les
Ainsi,
cette tape, davantage
environnements l'environnement l'environnement principalement la variable sectoriel ,
intresssent
De faon plus d t a i l l e , i l s concentrent
l o r s de l ' a n a l y s e de de p l a n i f i c a t i o n
leurs e f f o r t s
sur l ' a s p e c t marketing et qualit du service
accordent un i n t r t p a r t i c u l i e r offrir. Concernant
l'environnement
chacune des
dimensions t u d i e s sont
analyses des d e g r s comparables. d e l'analyse d e s la plupart
Cependant, c e r t a i n e s diffrences variables lies chacune de
a p p a r a i s s e n t au niveau
ces dimensions.
Par a i l l e u r s ,
des v a r i a b l e s l i e s l'environnement gnral sont a n a l y s e s quivalents par les e n t r e p r e n e u r s en phase de prdmarrage.
des degrs
De p l u s , leurs
on c o n s t a t e que l e s entrepreneurs c o n s u l t e n t
principalement
amis, l e s revues e t journaux a i n s i que l e s c l i e n t s e n vue d ' o b t e n i r la future e n t r e p r i s e et q u ' i l s s'intressent concurrents. entrepreneurs, qui
des informations concernant de faon
p a r t i c u l i r e , la c l i e n t l e ,
l'conomie et a u x c e s nouveaux
Quant aux choix ils consistent
s t r a t g i q u e s p r i v i l g i s par offrir des
s e r v i c e s innovateurs Ces services, offerts
et s p c i a l i s s , d e s prix une
soient de q u a l i t rables
suprieure.
compa-
ceux des concurrents, s ' a d r e s s e n t
gnralement a faible.
clientle
c i b l e et v i s e n t un march o la concurrence e s t
Bref, on planification
observe
certaines
diffrences e n t r e par les
les
comportements phase
de de
stratgique
adopts
e n t r e p r e n e u r s en
1 V
prdmarrage res .
et
ceux
proposs
par
la
littrature
sur
les
plans
d'affai-
REMERCIEMENTS
La r a l i s a t i o n l'appui des
de c e t t e
recherche a
n c e s s i t la
collaboration
et
de nombreuse personnes.
D'abord, j ' a i m e r a i s r e m e r c i e r a i n s i que
l'ensemble
c o l l a b o r a t e u r s externes y ont p a r t i c i p .
de c e t t e tude, De faon p l u s
l e s 32 e n t r e p r e remercie s i n -
neurs qui
particulire, j e
crement mon conseils q u ' i l
d i r e c t e u r de mmoire, M. m'a prodigus, pour sa
Louis Dussault, t r s grande
p o u r l e s prcieux
d i s p o n i b i 1 i t et p o u r
son soutien c o n s t a n t .
Je t i e n s Bel ley, Yves
galement souligner la Lachance, Jean Lorrain e t
c o l l a b o r a t i o n de m e s s i e u r s Jocelyn Perreaul t ,
Andr
tous p r o f e s conseils e t la
seurs en a d m i n i s t r a t i o n l ' u n i v e r s i t du Qubec, dont les collaboration Louise Sheehy furent grandement pour l ' a i d e et apprcis. En outre, nous a je
remercie Mme du
le temps q u ' e l l e
a c c o r d , lors
traitement des donnes s t a t i s t i q u e s .
En
terminant,
je
remercie de faon p a r t i c u l i r e
mon conjoint C a r i , les la encourageralisation
ma famille e t mes proches pour la comprhension, ments dont j ' a i pu bnficier. Sans l e u r difficile.
l'aide et
collaboration,
de c e t t e r e c h e r c h e a u r a i t - t
VI
TABLE DES MATIERES
SOMMAIRE
i i
REMERCIEMENTS
v
LISTE DES TABLEAUX
x
LISTE DES FIGURES
xiii
INTRODUCTION
1
CHAPITRE I :
CADRE CONCEPTUEL 1.1 1.2 PME ET ENTREPRENEUR PROCESSUS DE PLANIFICATION STRATEGIQUE 1.2.1 1.2.2 Modle de planification stratgique Etapes du processus de planification stratgique 1.3
5 6 11 11
15
RECHERCHE SUR L PLANIFICATION STRATEGIQUE DANS LES P E 2 0 A M 1.3.1 C a r a c t r i s t i q u e s de la p l a n i f i c a t i o n s t r a t g i q u e dans l e s pme 1.3.2 1.3.3 Impact de l a p l a n i f i c a t i o n Contenu de la p l a n i f i c a t i o n dans l e s PME 1.3.3.1 Contenu d e s s t r a t g i e s dans les PME stratgique 30 31 . . . 20 27
vi i 1.3.3.2 Contenu de la planification tgique 1.3.4 Processus de planification stratgique dans les PME 36 stra34
1.4
PLANIFICATION STRATEGIQUE EN PHASE DE PREDEMARRAGE 1.4.1 1.4.2 1.4.3 Phase de prdmarrage Plans d'affaires Recherches sur les entreprises en phase de prdmarrage 51 43 43 47
CHAPITRE I I :
OBJECTIF ET HYPOTHESES DE RECHERCHE
56
CHAPITRE I I I : METHODOLOGIE 3.1 POPULATION 3.1.1 3.2 3.3 3.4 3.5 Choix d e s e n t r e p r i s e s de s e r v i c e s
60 61 62 62 63 66 67
TECHNIQUE D'ECHANTILLONNAGE INSTRUMENT DE MESURE PROCEDURE D'EXPERIMENTATION METHODE D'ANALYSE
CHAPITRE IV: PRESENTATION DES RESULTATS 4.1 CARACTERISTIQUES DE L'ECHANTILLON 4.1.1 4.1.2 R p a r t i t i o n des e n t r e p r i s e s p a r v i l l e R p a r t i t i o n des e n t r e p r i s e s p a r s e c t e u r d'activit . . . .
68 69 69
70
vi i
4.2
CARACTERISTIQUES DES ENTREPRISES 4.2.1 4.2.2 Caractristiques gnrales des e n t r e p r i s e s Caractristiques l i e s aux activits de l'entreprise . .
72 72
72 75 75 78 79 . . . . 81
4.3
CARACTERISTIQUES DE L'ENTREPRENEUR 4.3.1 4.3.2 4.3.3 C a r a c t r i s t i q u e s p e r s o n n e l l e s des e n t r e p r e n e u r s Motivation e t f a c t e u r dclencheur Source de l ' i d e d ' a f f a i r e s
4.4
RESULTATS CONCERNANT L PHASE D PREDEMARRAGE A E 4.4.1
C a r a c t r i s t i q u e s g n r a l e s de la p h a s e de prdmarrage 81
4.4.2
Connaissance du s e c t e u r d ' a c t i v i t e t de la gestion 83
4.4.3
Comportements de gestion des entrepreneurs lis l'analyse des environnements g n r a l , sectoriel et interne 4.4.3.1 Comportements de gestion d e s entrepreneurs l i s l ' a n a l y s e des facteurs de l'environnement 4.4.3.2 gnral. 85 83
Comportements de gestion d e s entrepreneurs l i s l'analyse des l'environnement sectoriel facteurs de 85
4.4.3.3
Opportunit et menaces de l'environnement externe 90
1X
4.4.3.4
Comportements de gestion d e s e n t r e p r e n e u r s l i s l ' a n a l y s e des facteurs de l'environnement interne 92 97 98 101 103 107 107 109 117 123
4.4.4 4.4.5 4.4.6 4.4.7 4.5
Forces e t f a i b l e s s e s de l ' e n t r e p r i s e Sources d'information Personnes ressources Les choix s t r a t g i q u e s
VERIFICATION DES HYPOTHSES D RECHERCHE E 4.5.1 4.5.2 4.5.3 4.5.4 Vrification de l'hypothse 1
Vrification de l'hypothse 2 Vrification de l'hypothse 3 Vrification de l'hypothse 4
CHAPITRE V:
DISCUSSION ET INTERPRETATION DES RESULTATS
126
CONCLUSION
136
BIBLIOGRAPHIE
140
ANNEXE 1: QUESTIONNAIRE
149
ANNEXE 2 : COMPARAISON DES PLANS D'AFFAIRES
179
ANNEXE 3 : SYNTHESE DES RECHERCHES CONSULTEES
200
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 Tableau 2 Tableau 3 Tableau 4 Tableau 5
Modles de p l a n i f i c a t i o n Modles de p l a n i f i c a t i o n
stratgique s t r a t g i q u e adapts la PME . . .
12 38 48 65 chantillonnes 70 chantillonnes 71
Synthse du contenu d'un plan d ' a f f a i r e s Contenu du questionnaire R p a r t i t i o n des e n t r e p r i s e s de s e r v i c e s par v i l l e
Tableau 6
R p a r t i t i o n des e n t r e p r i s e s de s e r v i c e s par s e c t e u r d ' a c t i v i t s
Tableau 7
C a r a c t r i s t i q u e s gnrales des e n t r e p r i s e s de s e r v i c e s du Saguenay-Lac-St-Jean 73 . . . 74 76 . . . 80 81 . . 82
Tableau 8 Tableau 9 Tableau 10 Tableau 11 Tableau 12 Tableau 13
C a r a c t r i s t i q u e s lies aux a c t i v i t s de l ' e n t r e p r i s e C a r a c t r i s t i q u e s personnelles des entrepreneurs Motivation de l'entrepreneur fonder son e n t r e p r i s e Source de l ' i d e d ' a f f a i r e s C a r a c t r i s t i q u e s gnrales de la phase de prdmarrage Connaissance du secteur d ' a c t i v i t et de la g e s t i o n de l ' e n t r e p r e n e u r avant de dcider de p a r t i r en a f f a i r e s
. . .
84
Tableau 14
Comportements de gestion de l ' e n t r e p r e n e u r
lis
l ' a n a l y s e des facteurs de l'environnement gnral lors d e la phase de prdmarrage 86
XI
Tableau 15
Comportement de gestion de l ' e n t r e p r e n e u r des f a c t e u r s de l'environnement s e c t o r i e l de prdmarrage
lis l ' a n a l y s e lors de 1 a phase 87
Tableau 16
Facteurs considrs comme une o p p o r t u n i t ou une menace par l ' e n t r e p r e n e u r lors de la phase de prdmarrage . . . . 91
Tableau 17
Comportements de gestion de l ' e n t r e p r e n e u r
lis 1 'analyse 93
de l'environnement i n t e r n e lors de la phase de prdmarrage Tableau 18 Forces et F a i b l e s s e s des e n t r e p r i s e s de s e r v i c e s e n de prdmarrage Tableau 19 Frquence d ' u t i l i s a t i o n e t degr d ' i n t r t des p r i n c i pales sources d'informations consultes par les e n t r e p r e n e u r s l o r s de la phase de prdmarrage Tableau 20 Degr de p a r t i c i p a t i o n des personnes ressources de l ' l a b o r a t i o n du p r o j e t d ' e n t r e p r i s e Tableau 21 Raisons invoques par l e s entrepreneurs pour c o n t a c t e r les personnes ressources lors de la phase de prdmarrage Tableau 22 Les choix s t r a t g i q u e s des entrepreneurs l o r s de l a de prdmarrage Tableau 23 Comparaison du degr d'analyse des environnements sectoriel et Tableau 24 interne aspects gnral, phase lors phase
98
10O
103
. 104
105
108
Comparaison e n t r e le degr d'analyse des d i f f r e n t s de l'environnement interne
110 facteurs 112 diffrents
Tableau 25
Comparaison e n t r e le degr d'analyse des d i f f r e n t s de l ' a s p e c t marketing
Tableau 26
Comparaison e n t r e le degr d'analyse des
XI 1
facteurs de l'aspect oprationnel Tableau 27 Comparaison entre le degr d'analyse des diffrents facteurs de 1'aspect humain Tableau 28 Comparaison entre le degr d'analyse des diffrents facteurs de l'aspect financier Tableau 29 Comparaison entre le degr d'analyse des diffrentes dimensions de l'environnement sectoriel Tableau 30 Comparaison entre le degr d'analyse des diffrents facteurs lis la disponibilit des ressources Tableau 31 Comparaison du degr d'analyse des diffrents facteurs lis la dimension clients Tableau 32 Comparaison entre le degr d'analyse des diffrents facteurs lis la dimension fournisseurs Tableau 33 Comparaison entre le degr d'analyse des diffrents facteurs lis la dimension concurrents Tableau 34 Comparaison entre le degr d'analyse des diffrents facteurs lis l'environnement gnral
114
115
116
118
119
120
121
122
124
XI 1 1
LISTE DES FIGURES
FIGURE 1
Caractristiques de la petite entreprise et des impacts possibles sur la planification stratgique .... 8 16
FIGURE 2 FIGURE 3
Modle de Jauch et Glueck (1990) Classification des comportements stratgiques selon Miles et Snow (1978)
32
INTRODUCTION
Les P E M 1987, elles peuvent
jouent un
rle essentiel
dans l'conomie
du
Qubec.
En
e l l e s reprsentaient 99,3% de toutes les entreprises fournissaient expliquer ce 909,500 emplois Parmi (MIC,1988). ces derniers,
qubcoises e t facteurs
Plusieurs l'on
phnomne.
retrouve l e s d'as-
changements dans les
politiques gouvernementales,
le dveloppement le
sociation de P.M.E., le dveloppement l'entrepreneurship et Marchesnay, 1987).
de la recherche dans
domaine d e
le comportement des
grandes e n t r e p r i s e s (Julien e t
Dans ce contexte, fois, l'on observe
de nouvelles entreprises ont
vu le
jour.
Toute-
que les premires annes de des s t a t i s t i q u e s
vie d'une e n t r e p r i s e s o n t indiquent Ainsi, de grandes entre-
cruciales.
En effet,
rcentes
variations dans le nombre de prises furent cres en rsultant 1988. 1984
petites entreprises.
165 980
1989 au Canada a l o r s que
140 054 d i s p a r a i s s a i e n t par rapport
en une augmentation nette
de 25 926 entreprises la plus p e t i t e dues
Cette augmentation reprsentant reflte l'accroissement des
progression depuis l'environnement 1991). Par a i l -
difficults
conomique leurs, 48,4
( I n d u s t r i e , Sciences et
Technologie Canada,
une t u d e ralise en 1985 % des faillites
par Dun 8 Bradstreet nous dmontre que c Canada taient imputables des
enregistres au
entreprises de moins de 6 ans d'existence (Robidoux, 1980).
2 En o u t r e , les t u d e s de Mayer dmontrent que le manque de & Golstein (1961) et de constitue l'une Wyant (1977) , des causes
planification
majeures de la f a i l l i t e . nement
Il semble
que la mconnaissance de
l'environl'tude
joue galement un r l e (1984) indique
important ce niveau. manque de
En e f f e t ,
de Lalonde nement Noonan
que l e
connaissance de De
l'environ-
e n t r a i n e une mconnaissance des (1982) concluent
problmes.
p l u s , Van Kirk e t l e changement"
que " l ' i n c a p a c i t
reconnatre
compte comme l ' u n e des p r i n c i p a l e s causes d'chec chez prises.
les p e t i t e s entre-
Effectivement, la concurrence nationaux, e t c . )
les P E M
voluent dans e t intense
un environnement dynamique (ouverture des marchs volatiles. Aussi, il
o
est t r s forte et
interdevient
l e s marchs sont t r s
important pour c e s e n t r e p r i s e s de grer stratgiquement ( N o l , 1989).
Mais que c o n n a i s s o n s nous PME? Certaines
de la p l a n i f i c a t i o n
s t r a t g i q u e dans s p c i f i q u e s de
les la nous
tudes i d e n t i f i e n t
quelques a s p e c t s De
planification savons qu'en gique
s t r a t g i q u e dans contexte de
les P.M.E.
manire g n r a l e , la p l a n i f i c a t i o n plutt
petites entreprises irrgulire,
stratractive que
est non-structure,
non-formal ise e t On
que p r o a c t i v e les
(Robinson et Pearce,
1984).
a galement constat sur une
petites entreprises
p l a n i f i e n t gnralement
courte priode 1981).
s'tendant de s i x (6) mois deux (2) ans (Robinson et L i t t l e j o h n ,
Par a i l l e u r s , de planification
l ' a p p l i c a t i o n de l'approche c o n t i n g e n t i e 1 l e s t r a t g i q u e devient une proccupation pour
en m a t i r e certains
3 chercheurs. fait qu'il A cet e f f e t , est d i f f i c i l e Robinson Logan et Salem (1986) de gnraliser les pratiques mentionnent managriales le
toutes les situations gences tudis,
organisationnel l e s .
Parmi les facteurs de ont dmontr que
continde et
Vozikis & Glueck (1980)
le stade
dveloppement d'une sur les conditions
entreprise avait une influence de ralisations de la
sur le formalisme
planification
stratgique.
Lindsay & Rue (1980), quant eux, pement est un important facteur
considrent que le de contingence en ce
s t a d e de dvelopqui concerne le
processus de planification long terme.
Toutefois, bien recherches se
que les c r i t s soient nombreux
sur l e
sujet, peu de planification Pourtant, la
sont intresses de manire
spcifique la
stratgique dans les entreprises phase de
en phase de prdmarrage. succs futur d e
prdmarrage semble influencer le
l'entreprise
(Gill, 1965),
C'est donc stade
partir d'observations le processus
t e l l e s : l ' i n f l u e n c e possible de planification,
du
de dveloppement sur
l'ampleur du chez
phnomne de
dmarrage d'entreprises, et le
taux de f a i l l i t e lev
les jeunes e n t r e p r i s e s , que nous formulons la question suivante:
Quels s o n t les adopts par
comportements de planification
stratgique de
les futurs entrepreneurs
lors de la phase
prdmarrage d'une entreprise ?
Cette
question
nous apparat
i n t r e s s a n t e dans
la mesure
o l ' o n
considre que la phase de dmarrage d'une e n t r e p r i s e est la capacit de la
e n r e l a t i o n avec
reconnatre et rsoudre les problmes i n t e r v e n u s au cours C'est d i r e que l ' i n t e n s i t d'un problme de
phase de prdmarrage.
augmente si c e l u i - c i n ' e s t pas prdmarrage (Fourcade, suivi en phase de 1986).
rsolu ou correctement e s t i m en phase Ainsi, le processus influencer de
planification future de les notre survie
prdmarrage p o u r r a i t vise, entre autre,
la v i e
l'entreprise puisqu'il problmes a i n s i question r s i d e
identifier
e t valuer
qu' envisager leurs s o l u t i o n s . donc dans la
La p e r t i n e n c e de le taux de
perspective d ' a c c r o t r e
des jeunes e n t r e p r i s e s .
Un autre
aspect intressant
concernant l'influence
de la
phase d e ressort
prdmarrage s u r les priodes de vie subsquentes d'une tude ont dmontr plus enclins r a l i s e par Shuman e t Seeger que les d i r i g e a n t s ayant (1986).
de l ' e n t r e p r i s e En e f f e t ,
les a u t e u r s sont
prpar un
plan d ' a f f a i r e s
u t i l i s e r les lments
majeurs du processus de
planifica-
tion lorsque l ' e n t r e p r i s e est en opration.
En rsum, rons d ' a p p o r t e r d ' a c c r o t r e nos
en rfrence aux
f a i t s numrs prcdemment
nous t e n t e e t ce, a f i n la
quelques lments de rponse c e t t e question
connaissances sur la p l a n i f i c a t i o n s t r a t g i q u e lors de
phase de prdmarrage d'une e n t r e p r i s e .
CHAPITRE I
CADRE CONCEPTUEL
CHAPITRE 1 CADRE CONCEPTUEL
Ce c h a p i t r e p r s e n t e la
l'ensemble des connaissances p e r t i n e n t e s dans le cadre de cette recherche
lies la
problmatique tudie
soit,
planification stratgique dans les entreprises en phase de prdmarrage.
Ce cadre ties.
conceptuel se
compose essentiellement
de quatre (4) de
par-
L premire de a
ces parties prsente le processus
planification petite que l a la
stratgique.
La deuxime
partie identifie les spcificits de la de l'entrepreneur alors
entreprise ainsi que les caractristiques troisime partie analyse les rsultats de
diffrentes recherches sur en contexte de PME.
planification stratgique et oprationnelle ment, la dernire prise et de la partie traite de la phase planification stratgique
Finale-
de prdmarrage d'une entreassocie au dveloppement du
plan d'affaires.
1.1
PME ET ENTREPRENEUR
Les PME 1988) rduits e t bien
r e p r s e n t e n t au Qubec p l u s qu'on les a i t longtemps
de 99%
des e n t r e p r i s e s (MIC, d e s modles possdent 1987). leur
c o n s i d r e s comme qu'elles
d'entreprise,
l'on constate
aujourd'hui
propre r a l i t
e t leur propre existence ( J u l i e n e t Marchesnay,
7 A ce propos, Julien et des caractristiques qui Marschesnay (1987) identifient font de la P E une M quelques unes Ces
entit d i s t i n c t e .
caractristiques et
leurs impacts
sur la planification
stratgique s o n t
d'ailleurs prsents la figure 1 de la page suivante.
Ces
caractristiques
influencent
le Dans
processus un premier
de
planification forte
stratgique de
diffrentes manires. personnalisation de rle jou par le
temps, la
centralisation ou l'importance stratgiques. nent du
la gestion au
nous l a i s s e niveau des
entrevoir dcisions
dirigeant
Ainsi, les objectifs
personnels de l'entrepreneur devienchoix des objectifs de l ' e n t r e -
des lments
dterminants dans le
prise (Thurston, 1984).
Quant
la faible
spcialisation du
travail, elle
laisse aux
inces
dividus plus d ' i n i t i a t i v e et favorise une derniers dans tique la dtermination des plans un avantage
plus grande implication de de charges. en priode
Cette caractrisde changements
constitue
considrable
acclrs
puisqu'elle permet favorise par un
plus de souplesse.
Cette grande souplesse
est galement
processus de dcision intuition-dcisionA ce propos, Shrader, Mulford et
action (Julien et
Marchesnay, 1987).
Blackburn( 1989 ) rejoignent Julien et petite e n t r e p r i s e , le . la processus de
Marchesnay en affirmant dcision fait
que dans la
gnralement appel
l'intuition, Julien turelle
prsence
d'esprit et
l'exprience la
du dirigeant.
et Marchesnay des petites
(1987) prcisent de entreprises favorise
plus, que
souplesse s t r u c adaptation aux segmentation des
une meilleure de la
volutions du
march et leur
permet de profiter
Figure 1 Caractristiques de la petite entreprise et des impacts possibles sur la planification straggique
CARACTERISTIQUES
IMPACTS SUR LA PLANIFICATION STRATEGIQUE L'entreprise peut tre identifie la direction; Processus de dcision simple.
Centralisation ou personna1isation de la gestion
Faible spcialisation du travail
Plus d'initiative aux personnes; Permet plus de souplesse.
Processus de dcision selon le schma intuition-dcision-action Systme d'information interne peu complexe Systme d'information externe simple
Stratgie implicite et trs souple,
Permet une diffusion rapide.
March proche, pas besoin d'tude de march complexe; Perception du changement peut tre rapidement saisie.
Recherche d'un environnement stable
Peu de poids sur l'environnement; Recherche de crnaux.
Inspir de Julien, P.A. et
Marchesnay, M., La petite entreprise, 1987
9 marchs en croissance. Les auteurs ajoutent que les systmes d'infor-
mation interne
et externe relativement simples permettent une circulation capacit d'adaptation de
plus rapide de l'information augmentant ainsi la ces petites organisations.
Par ailleurs, Van Kirk et Noonan (1982) se aux particularits des P E M. Ils concluent que
sont galement intresss la f l e x i b i l i t , les f r a i s
gnraux souvent moins levs et l'impact plus direct sur les profits constituent les principaux avantages
d'une bonne gestion relis la P E M
alors que la difficult maintenir un quilibre financier, produits
les lignes de
et l e s ressources limites ainsi que la d i f f i c u l t obtenir des concernant le march reprsentent les principaux inconv-
informations nients.
Finalement, l'analyse des spcificits peu d'influence ainsi que qu'exerce ce
de la P E met en vidence M sur son
le
type d'entreprise
environnement omnipr-
le rle
prdominant de
l'entrepreneur qui,
par son
sence, influence grandement le processus de planification
stratgique.
L grande influence a galement en contexte son modle,
de l'entrepreneur est une ralit qui s'applique de cration d'entrerpise. cration D'ailleurs d'entreprise Shapero repose
(1975) dans
affirme
que la
d'abord sur l a prsence d'individus qui ont une agir tiques et que cette prdisposition est fonction
certaine prdisposition de certaines caractrisqu'une entreprise s o i t
psychologiques (Bel ley, 1987).
Donc, pour
10 cre, il faut qu'un ou plusieurs individus possdant c e r t a i n e s c a r a c t -
ristiques agissent en consquences.
Certaines intresses aux
tudes (Gamier
et
Gasse,
1986; Bel ley, et
1987)
se s o n t de
caractristiques et, de leurs
personnelles l'on
psychologiques les
l'entrepreneur suivants.
conclusions,
retient
lments
Parmi les caractristiques
personnelles t u d i e s ,
le niveau de attention
scolarit et l'exprience sur le march du t r a v a i l ont reu une p a r t i c u l i r e . Ainsi, l'on d'ducation tendent formelle considre que l'entrepreneur bas, bien que des ce niveau.
possde un niveau tudes Par rcentes ailleurs, au
relativement
dmontrer certaines amliorations
il semble que l'exprience sein de PME, favorise
sur le march du t r a v a i l , particulirement Quant aux la
1 'entrepreneurship. chez l'entrepreneur et
caractristiques de besoins
psychologiques, on d'accomplissement,
dnote
prsence levs,
d'indpendance
d'autonomie
d'une grande soi
c r a t i v i t , d ' u n bon sens
de l ' i n i t i a t i v e , d'une grande confiance en
ainsi qu'une f o r t e dose de motivation e t d'nergie.
En neur,
rsum, la individu
P E se caractrise par M
l'omniprsence de
l'entrepredes
indpendant, qui
gnralement c e n t r a l i s e
l'ensemble
dcisions de g e s t i o n . Ceci prdmarrage o intervenants. le C'est ou les
est particulirement vrai l o r s de la entrepreneurs sont pratiquement
phase de les seuls recher-
donc eux qui identifient qui runissent et En
l'ide d ' a - f f a i r e s ,
chent l'information et vue de crer
s'approprient
l e s ressources en les stratges de
1 'entreprise.
un mot, i l s reprsentent
11 l ' e n t r e p r i s e et en tant que t e l , i l s sont responsables d e l'laboration
des premiers plans stratgiques et oprationnels de la f u t u r e entreprise.
1.2
PROCESSUS DE PLANIFICATION STRATEGIQUE
La cration d'une par lequel
entreprise e s t un
processus relativement complexe une ide d ' a f f a i r e s et en
l'entrepreneur
doit identifier
valuer la f a i s a b i l i t afin de dterminer si e l l e nit intressante (Belley, au processus de 1987).
reprsente une opportufortement
Cette dmarche s'apparente processus s u r dans c e t t e
planification stratgique, problmatique. modles Aussi,
lequel repose section, puis, nous nous
l'essentiel analyserons
de notre certains
de p l a n i f i c a t i o n
stratgique
dcrirons en d t a i l chacune des composantes du modle r e t e n u .
1.2.1
Modle d e planification stratgique
A ce s t a d e , il nous apparat important de prciser q u e le concept de planification stratgique a t dvelopp chez la grandes entreprises e t la p l a n i Ainsi et les
ce n'est que rcemment fication s t r a t g i q u e en
que l e s chercheurs se sont i n t r e s s s contexte de petites entreprises. (Ansoff, 1974; Jauch
quelques modles
normatifs
consults
Glueck,
1990; Rue et Holland, 1986;
Wheelen e t Hunger, 1990; M a r t i n e t , 1983) sont
labors dans une perspective de grandes organisations ( t a b l e a u 1).
12Tableau 1 Modle normatifs de planification stratgique
Ansoff 1974 Dfinition et dm des objectifs
Martinet1983
RuelHoland 1986 ' Identifier la mission ' Choistesobjectifs tongterme (suite a Fanasse des stratges et performance)
Wheeten I Hunger 1930
JauchtQkieci 1990 Elments du management stratgique 'stratge 'mission et objectifs
"Mission et finaft " Objects gnraux
'Mission "Objectifs
1
'Situation de la time PossMts extrieurs
'Forces et fafclesses de la firme " Opportunits et contrantes de renviormement 'Diagnostic de la position stratgique "Ana^sedercart
' Identifier les stratgies prsentes et passes 'Diagnostiquer les performances prsentes et
Externe
Analyse et
' Environnement social iagnostic ''Task environnement" "env. gnral (Environnement mdiat) "env. sectoriel et international " facteurs internes
Interne futures * Analyse de TerMonnement 'Structure 'OAure 'Anafcise interne 'Ressources ' Comparer les alternatives stratgiques : 1-atematwe corporative 2-alternative d'affaires 'Stratgies "Poitiques
Dcision de diversifier ou non * Plans stratgiques 1 stratgie d"expansion 1 stratge de mst ficaon Redstribution des ressources 1 Recherche d'une synergie1
x
1
Recherche des stratgies
Cho " options strat "variatnnspour chaque strat ' 'OK stratgique
'Slection de la stratgie efficace
"Priorits et alertions des ressources 1 Programmes dtais 1 Arbitrages et programmes dfinitifs'Budget
' Stratgies foncbormeies * Facteurs organisationnels
'Prograrrmes "Budget "Procdures
mpiantation " ressouces et structure "politiques, plans et administration
Rtroaction
1
Raisafon et rvision stratgique
Evaluation et contrle
"Evaluation et contrle "Performance
Evaluation et contrle "Rtroaction "Anticipation
13 L'un domaine des de la premiers gestion a modles de dcision stratgique (1974). appliqu au
t dvelopp
par Ansoff
Ce modle
s'inspire principalement dcision d'ordre prises. Pour
de la doctrine et de la mthodologie de prise de d'tudes rsultant d ' i n i t i a t i v e s les dcisions stratgiques d'entreconsistent produits l'entrela
militaire et Ansoff (1974),
essentiellement choisir et de marchs
pour l'entreprise
une combinaison de a c t i v i t s de
partir desquels
on dtermine l e s
prise. Ceci implique gnralement une redistribution des ressources et recherche d'un effet de synergie.
Dans son modle, les dcisions dant, la
Martinet (1983),
tout comme Ansoff ( 1974), couple produits-marchs. en comparaison de c e l u i de
associe CepenAnsoff ainsi la
stratgiques au choix de ce modle
particularit de
(1974), est
de considrer la
mission ou
f i n a l i t de l ' e n t r e p r i s e
que l'cart entre la position souhaite.
position stratgique actuelle de l ' e n t r e p r i s e et
Rue et Holland (1986), tant celui de Martinet
quant eux, prsentent un modle (1983). Contrairement ce d e r n i e r ,
s'apparenl'analyse
des stratgies passes internes et externes. explicites stratgies. que
et prsentes prcde
l'analyse d e s environnements
De plus, Rue et Holland (1986) sont beaucoup moins (1983) concernant l'tape d'implantation des
Martinet
Pour sa p a r t , le ressant, ne prsente
modle de Wheelen pas
et Hunger (1990) , bien si ce n'est qu'il
qu'intapporte
de particularit
14 davantage externe. de prcision quant l'analyse des environnements interne e t
Paralllement, Jauch
et Glueck
(1990)
ont dvelopp
un modle
de
planification stratgique qui prise aux d f i s de
l i e les avantages et
s t r a t g i q u e s de l ' e n t r e al.,1991). Les auteurs
l'environnement (Ct comme un
prsentent
leur modle
processus de
"management stratgique",
concept q u ' i l s d f i n i s s e n t de la faon suivante:
Le management stratgique est un ensemble de d c i s i o n s et d'actions qui conduisent au dveloppement d'une s t r a t g i e e f f i c a c e ou de s t r a t g i e s qui aident atteindre l e s obj e c t i f s de l ' e n t r e p r i s e . Le processus de management s t r a tgique e s t la faon selon laquelle l e s s t r a t g e s d t e r minent l e s o b j e c t i f s et prennent des dcisions s t r a t g i ques. (Jauch e t Glueck, 1990, p.9)
Dans l ' e s p r i t stratgique" gnification. conu
de Jauch et
Glueck (1990),
les ternes
"planification mme si-
e t " management Par et ailleurs,
stratgique" semblent l e processus nous
a v o i r la
de p l a n i f i c a t i o n apparat comae l'un
stratgique des plus
par Jauch En
Glueck (1990)
complets. du
e f f e t , seul ce modle intgre stratgique, ce qui, en
"les s t r a t g e s " aux lments PME, prsente un
management
contexte de
intrt p a r t i c u l i e r neur dans la outre, Jauch
compte tenu du rle dterminant qu'occupe entreprise (Julien e t Marchesay, considrent que
l'entrepre1987). En
g e s t i o n de son et Glueck
(1990),
les d c i s i o n s le
strat(ou De
giques concernent principaleaent t r o i s (3) s e r v i c e ) , le march et l e s a c t i v i t s
lments s o i t :
produit
ou fonctions
de l ' e n t r e p r i s e .
15 plus, Jauch et Glueck (1990) de la stratgie, deviendront accordent une importance particulire la manire Ces dont les jusdans
l'implantation choix tifient
laquelle prcise oprationnels.
stratgiques
observations
le choix de Jauch et Glueck (1990) comme modle de rfrence
le cadre de cette tude.
1.2.2
Etapes du processus de planification stratgique
Tel que mentionn cation stratgique
prcdemment, les modles de processus de planifireposent sur des bases relativement similaires. de
Cependant, le modle de Jauch et ces modles. De plus, il
Glueck (1990) rsume bien l'ensemble
a la particularit d'accorder une place p r i v i de planification se compose stratgique. Ce
lgie
au stratge
dans le processus
modle tel soit: les
que reprsent lments
la figure 2
de cinq (5) et le
tapes diag-
du management
stratgique,
l'anal/se Bien
nostic, le choix, prsentes
l'implantation et l'valuation.
q u ' e l l e s soient intgres
de manire squentielle,
ces tapes sont en r a l i t
puisque chacune d'entre elles a une influence sur les a u t r e s .
Dans la premire partie de leur modle, Jauch et
Glueck (1990) iden-
tifient deux lments de management stratgique soit: les stratges a i n s i que la mission et les les auteurs i n s i s t e n t processus de objectifs de l'entreprise. sur le rle-cl du stratgique. Dans un premier temps, du au et
directeur gnral au niveau Selon eux, " l e s dirigeants
management
sommet de l ' e n t r e p r i s e . . . sont Jes premiers
responsables de la survie
16
Figura 2 Modle de Jauch e t Glueck (1990)
Dterminer la mission, les buts et les valeurs de la firme et ses principaux preneurs de dcisions
Les lments du management stratgique Les stratges de 1'entreprise1
La mission et les objectifs envi ronnement gnral L'analyse e t le diagnostic
Analyser l'environnement et porter un diagnostic sur 1'inf1uence des menaces et opportunits Examiner les forces et les faiblesses de la firme et porter un diagnostic sur elles
L' envi ronnement sectoriel et international Les facteurs internes Les options stratgiques gnriques
Considrer des options varies ,et s'assurer que la stratgie approprie est choisie
Les variations pour chaque stratgie Le choix stratgique
Le choix
Voir ce que les plans,les politiques, la structure et fe style administratif soient bien assortis avec la stratgie S'assurer que la stratgie e t son implantation permettront d'atteindre les objectifs Source:
Les ressources et la structure Les
l i t i q u e s , les pi ? o 1'administration a n s Evaluation et contrle
L' implantation
(rtroaction)
(anticipation) Management stratgique
Jauch, Lawrence R. et Glueck, William F. et p o l i t i q u e gnrale, 1990, p . 10
17 du succs d'une entreprise". Ainsi, ces auteurs considrent que l'appl i dirigeants
cation pure e t simple de thorie s'avre impossible et que l e s doivent gnralement faire appel leur
i n t u i t i o n et l e u r jugement p o u r
prendre l e s dcisions d'ordre s t r a t g i q u e .
Dans un ticulire
deuxime temps, la mission et aux
l e s auteurs accordent
une importance la nature
parde
o b j e c t i f s , qui d f i n i s s e n t ralisation des le secteur
l'entreprise e t quentes du l'entreprise vices),
servent de
cadre pour la
tapes s u b s d'affaires de
processus.
La mission
dfinit
en rfrence
t r o i s lments
s o i t : les p r o d u i t s
(ou s e r -
qui sont constitus
de la valeur ajoute
que l ' o n dsire vendre
au c l i e n t ;
l e s marchs, qui rfrent des c l a s s e s ou t y p e s de c l i e n t s ou o le produit (ou service) e s t vendu; et l e s technologies de l e s fonctions de l e s processus
des rgions
l ' e n t r e p r i s e , qui concernent (et a c t i v i t s ) Jauch et dfinir
mme que
u t i l i s s pour ajouter de la
valeur.
Quant aux o b j e c t i f s , seulement ils
Glueck (1990) estiment que des o b j e c t i f s gnraux et
l e s s t r a t g e s doivent non des objectifs
s p c i f i q u e s nais
doivent galement t a b l i r un ordre de p r i o r i t dans leur r a l i s a t i o n .
Dans
la deuxime
partie
de
leur modle,
Jauch
e t Glueck
(1990) sont
prsentent l ' t a p e
d'analyse e t de diagnostic gnral, s e c t o r i e l ,
au cours d e laquelle international et
analyss les environnements
interne
(ou facteurs internes) de l ' e n t r e p r i s e .
L'environnement
gnral e s t
li
l'ensemble
des que
facteurs s o c i o l'environnement tels la
conomiques, technologiques et gouverneoentaux tandis sectoriel ou industriel prend en considration des
-facteurs
c l i e n t l e , l e s concurrents, ainsi que la
l e s facteurs dmographiques e t le cot des e t de
gographiques et des
d i s p o n i b i l i t et
matires premires la main d ' o e u v r e .
emballages, d e
l'nergie, de l'argent
L'envi-
18 ronnement international quant lui, considre l'ensemble de ces facteurs internationale en vue d'analyser l e s menaces e t
mais dans une perspective
opportunits prsentes dans les marchs extrieurs.
La troisime tape du
processus vise essentiellement
effectuer
des
choix stratgiques et ce, de faon rationnelle en et opportunits de l'environnement ainsi que l'entreprise. A cette fin, lation d'un nombre
considrant les menaces faiblesses soit: de
l e s forces e t
le modle propose deux tapes
la formudif-f-
raisonnable d'options stratgiques
avec leurs
rentes variations et,
le choix de la meilleure stratgie.
Dans c e t t e types de stratgie ment avons
optique, Jauch
et Glueck (1990)
identifient quatre retrait et
(4) la
stratgies s o i t : combine.
la s t a b i l i t ,
l'expansion, l e
Cette classification de contexte de la P E en M
stratgies tant phase de
difficile-
applicable au
prdnarrage, nous
d rfrer un au contexte
autre auteur pour identifier de notre tude.
des stratgies mieux (1986), prsente sup-
adaptes trois (3)
Ainsi, Porter
stratgies de base permettant
d'atteindre des rsultats
rieurs la et la
moyenne s o i t : la domination par l e s cots, la La domination par le cots consiste levs, viser que par une c i b l e large
diffrenciation essentiellement e t servir de
concentration. cots peu segments.
produire nombreux mise sur clients.
Tandis
la diffrenciation, dimensions
une entreprise des de
la particularit La diffrenciation
de certaines peut
fort apprcies le systme
concerner le et bien
produit,
distribution, centration,
l'approche marketing
d'autres f a c t e u r s .
L cona
quant e l l e , consiste
choisir un segment
ou un groupe de
segments c i b l e s
et dvelopper une stratgie sur
mesure pour les s e r v i r
l'exclusion des autres.
19 Ainsi, stratgiques l'entreprise. options, que les options prendre les stratges doivent slectionner parmi possibles, c e l l e L dcision a qui convient le mieux les grandes options aux objectifs de
implique que l'on
se concentre
sur quelques
l'on considre les facteurs de par rapport ces les critres. limites de
slection et que l'on value Le choix de la stratgie d o i t aux res-
en considration
capacits r e l a t i v e s
sources, la structure, aux politiques et au systme administratif.
L a permet d'une (1990)
quatrime tape
du processus
de planification,
l'implantation,
de rendre oprationnelle la stratgie choisie par l e dveloppement structure approprie, de propose en donc vue qu'une plans et de politiques. valuation des ressources Par Jauch et Glueck requises la suite, soit a-fin la
effectue d'assurer
d'optimiser
leur affectation. les
une plus grande
efficacit,
stratges devront
adapter
structure administrative aux changements proposs. et des politiques devront tre tablis pour
Finalement, des plans l e s dcisions des
guider
dirigeants fonctionnels.
L cinquime a
et
dernire
tape du
processus,
l'valuation et
le
contrle, vise s'assurer que la stratgie choisie est qu'elle permet d'atteindre les objectifs poursuivis.
b i e n implante et
Le
processus de planification stratgique constitue qui exige un minimum d'habilet
donc une dmaret de temps.
che relativement complexe Aussi, une application d i f f i c i l e en pratique.
intgrale de ces
modles thoriques peut s'avrer
2O 1.3 RECHERCHE SUR LA PLANIFICATION STRATEGIQUE DANS LES PME
La planification
stratgique a
fait
l'objet
de
nombreux crits
et
les modles de base prsents prcdemment Cependant, ces thories, de optique
en sont des exemples concrets. dveloppes dans u n e nous l'avons d j
faon gnrale, ont t Hors, et
de grandes entreprises. possde sa
la PME, comme ses
mentionn,
propre r a l i t
propres c a r a c t r i s t i q u e s . planification entreprises. diffrentes faciliter
Ces observations nous incitent croire que le processus de stratgique L'objectif peut prsenter de cette certaines variations dans tudier ces
section
consiste donc
les Pour
dimensions de la planification la comprhension et la p le tout
stratgique dans les PME.
comparaison des f a i t s observs, nous avons regrouthmes inspirs de Robinson et Pearce 11984) de
selon quatre
s o i t : les caractristiques la
de la planification le contenu de
stratgique,
l'impact
planification stratgique,
la p l a n i f i c a t i o n stratgique.
stratgique
e t , finalement,
le processus de la planification
1.3.1
Caractristiques de la planification stratgique dans les p e m
Dans leur dans les
a r t i c l e sur l ' t a t entreprises,
de la Robinson
recherche sur l a et Pearce
planification constatent planifi-
petites
(1984)
l'existence d'un consensus l ' e f f e t cation n ' e x i s t e expliquer c e t t e pas dans les PME.
que le processus complet de Les principales r a i s o n s le manque le manque
mises pour de connaisd'expertise diri-
absence sont le
manque de temps,
sances du processus spcialise a i n s i geants.
de planification stratgique, que le manque de confiance e t
d'ouverture des
21 Paralllement, Sexton et les entreprises rsultats selon leur Van Auken niveau de (1982) ont cherch planification que seulement classifier les
s t r a t g i q u e et 18% des
de leur
recherche montrent
rpondants
sont considrs anmique de
comme des p l a n i f i c a t e u r s .
L'tude rvle l'chantillon
donc un niveau (357 entreefforts pour faut le
p l a n i f i c a t i o n stratgique
dans
prises) puisque moins du pour anticiper a r t i c u l e r des tre prudent contenu
quart des e n t r e p r i s e s tudies f o n t des dans l e s Nous ventes et les croyons
l e s changements
p r o f i t s et
plans oprationnels. quant des
cependant qu'il t a n t donn
l ' i n t e r p r t a t i o n de mesures u t i l i s e s
ces rsultats (seulement 4
restreint
questions) pour
valuer le niveau de planification stratgique.
Shrader, Mulford 67% des
et Blackburn (31
(1989), quant eux, manufactures, 35
ont observ que 31
e n t r e p r i s e s tudies services) ne
d t a i 1 lants et
entreprises de
f a i s a i e n t pas
de p l a n i f i c a t i o n
stratgique
sur une priode excdant dans un processus
un (1) an et que toutes l e s e n t r e p r i s e s engages stratgique Ils (33% d e ont l'chantillon)
de planification
avaient qu'aucune tion
dvelopp des
plans oprationnels.
c o n s t a t galement de la p l a n i f i c a l o r s de explile
d i f f r e n c e s i g n i f i c a t i v e n ' e x i s t a i t au niveau d i f f r e n t s secteurs
s t r a t g i q u e entre l e s
t u d i s . Enfin,
c e t t e recherche, quer l'absence manque
l e s raisons mentionnes par
l e s rpondants pour le manque
de planification stratgique sont tes cots levs et
de temps,
d'habilet,
l'environnement
imprvisible.
Ceci rejoint l e s conclusions de Robinson et Pearce (1984) .
A la
lumire de ces informations, le processus de
nous constatons q u e peu stratgique
d'entredans son prinles
prises u t i l i s e n t intgrit, tel cipalement
planification
que dvelopp
dans l e s de
modles normatifs, temps.
e t ce, sont
e n raison
d'un manque
Alors, q u e l l e s
c a r a c t r i s t i q u e s de la planification t e l l e que pratique d a n s l e s P E ? M
22 Dans un article de Robinson, Logan et SalemUSi) la p e t i t e traitant d e s entreprise, sporadid'un
principales contingences de les auteurs dcrivent que, ferme problme. et
la planification dans
la planification comme de faon ad hoc,
tant informelle, suite est en
effectue
l'apparition
Ils mentionnent
galement qu'elle
gnral dveloppe
par le propritaire dirigeant seul, se basant sur teurs qui dernier. a souvent, possdent moins d'habilet
les c o n s e i l s d'informaou d'exprience que ce
Toutefois, nous croyons important de mentionner que cette auprs d'un chantillon de soixante-sept. (67)
tude petites (SBDC) .
t ralise
entreprises ayant consult Ce f a i t , nous amne puisqu'il
le Small Business
Development Center
nous interroger quant la r e p r s e n t a t i v i t de 1 * s'agit d'entreprises places dans un contexte
chantillon particulier.
Dans une autre
tude de
Robinson et Pearce(1984)
sur
l ' t a t de
la les
recherche concernant la auteurs affirment formalise,
planification dans les fois que la
petites e n t r e p r i s e s , p l a n i f i c a t i o n est
une nouvelle
rarement
mais i l s ajoutent galement qu'elle de personnes et que la par l'acceptation de
n'est jamais communique recherche d'options la est
au-del d'un p e t i t groupe passive et caractrise
premire alternative comme tant non-
attrayante.
De plus, i l s y
dcrivent la planification
structure, i r r g u l i r e et segmentaire.
Robinson, stratgique e t tudies
Logan
et Sal e (1986) m
s'intressant
la
planification
oprationnelle ont constat que plus de 85% de entreprises
(sur un chantillon de 81) ne pratiquaient pas d e faon systmafois de plus la nature
tique la planification stratgique dmontrant une intermittente de c e l l e - c i .
23
De plus, l'tude
de Jones (1982)
dont il
est fait mention
dans
la
section prcdente tend dmontrer que le style de management et nisation dans les les dires de de management petites entreprises e s t informel, venant ainsi 11 ajoute galement facile au
d'orgaappuyer
Robinson (1981 et 1984). permet une adaptation
que ce s t y l e une comcaract-
changement et
munication ouverte
entre les
membres de
l'quipe managriale,
ristique qui a t identifi par Julien et Marchesnay (1987)
galement.
Stoner (1983) dans son
tude sur la planification entre 2
dans les
petites apporte
entreprises manufacturires ayant les informations suivantes.
et 150 employs, nous
Dans un premier temps,
il c o n s t a t e que 21% alors que 52% De plus, il
des entreprises l'tude prparent de c e l l e s - c i se proccupent
des plans long terme court terme.
des objectifs
observe que la t o t a l i t des entreprises dveloppent galement des objectifs
effectuant des plans long terme court terme et q u ' i l s'agit en
gnral de plus grandes entreprises.
Shrader, Mulford l'hypothse l'effet
et
Blackburn( 1989), planification
quant
eux,
ont
confirm
que la
oprationnelle les p e t i t e s
serait p l u s entreprises. plus opra-
u t i l i s e que la Ils ont
planification stratgique dans
galement dmontr que plus
l'environnement est incertain, stratgique et
les entrepreneurs se tionnel le.
proccupent de planification
Par fication
a i l l e u r s , Unni et al. stratgique dans les
(1981) s'intressant petites entreprises
au r l e de la p l a n i manu-fac tur i res ont ce au
dmontr que l a qui a
planification stratgique tait largement u t i l i s e en vente. Ceci leur est apparu paradoxal
trait aux activits de
fait que peu d ' e f f o r t s soient faits en cette matire c i t et la promotion.
concernant la p u b l i -
24
De plus, centage engags des
Robinson, Logan et rpondants
Sal em (1986) ont indpendants
constat que le poui de l'alimentation) concernant markeet
(dtaillants
dans des
activits
de planification
oprationnelle
chacun des champs ting, 56.8%
fonctionnels
l'tude taient de
65X pour le
pour les inventaires, 49.4% pour l e s activits financires
37.0% pour le personnel.
Suite aux
rsultats obtenus
lors d'une tude ralise
par le Small
Business Development Center (SBDC) dont nous avons ment, Robinson et Littlejohnl 1981) diffrencient la
fait mention prcdemplanification de la
petite entreprise de c e l l e rencontre dans la grande (3) dimensions, court terme, sa tion soit: son caractre informel, son
entreprise sur t r o i s orientation sur le
concentration dans les
champs fonctionnels et avocats, comptables,
l'utilisaconnais-
de conseillers
externes (banquiers,
sance en affaires ou consultant en management).
Une des caractristiques l'omniprsence du prise, nous
principales de la
petite entreprise de son
tant entrequi
propritaire dirigeant important de ce
dans la gestion certains de
croyons
de prsenter dernier
d e s lments la
dfinissent l'attitude stratgique.
l'gard
planification
A ce
propos, Shuman (1986) affirme
que le facteur "temps" constitue de faire de les de leur il
le principal
obstacle rencontr dans les entreprises tentant les P E M. Il
la planification stratgique dans dirigeants considrent grer plus efficacement que la
semble t o u t e f o i s que l e u r permettre croissance de
planification pourrait d'augmenter la
leur temps,
entreprise et
d'avoir une meilleure comprhension du march. qui ont prpar un entreprise sont plan d'affaires
De plus,
semble que l e s dirigeants ment au lancement de leur
pralableles
plus enclins
utiliser
lments majeurs du
processus de planification
lorsque 1 'entreprise
est
Unni
et a l .
(1981) ont constat que l'ge et l'ducation du propri la prsence de la planification minoritaires. En effet, strales
taire dirigeant semblaient l i s tgique en ce qui
concerne les entreprises
personnes engages dans un processus typiquement une et 35 ans. ducation de
de planification stratgique avaient et taient ges entre 31
niveau collgial
Dans
le
mme ordre
d'ide, Jones
(1982)
dans son
tude sur
les
caractristiques de la planification dans prises de service et manufactures) a
les petites entreprises ( e n t r e distingu les planificateurs des
non-planificateurs l'aide d'une rpondants objectifs stratgies de dcrire
question. leur
Cette dernire demandait aux planification concernant aux objectifs les et la de
l'tendue de court Ceux
et stratgies long terme.
terme comparativement ayant obtenu un
rsultat au-dessus de Les rsultats
mdiane t a i e n t cette tude,
c l a s s i f i e s comme
des planificateurs.
ont permis de constater que les
planificateurs taient p l u s
gs et plus s c o l a r i s s .
De
plus,
Jones
(1982) a
identifi galement
huit (8) variables qui l'utilisa-
distinguent l e s planificateurs tion d'tude de march,
des non-planificateurs, s o i t : long le retour terme,
les prvisions planificateur, la
l'environnement l'ge du la se
limit,
l'ducation du la
sur l ' a c t i f , du
planificateur, prvisibilit classerait
participation
budgtisation que la
capital et
de l'environnement. rang
Il ajoute
planification
a u deuxime
dans les
a c t i v i t s journalires
des d i r i -
geants et que
l'inhabilet du propritaire
grer son temps expliquerait
sa sporadici t .
26 Dans un autre ordre d ' i d e s , mentionnons que l'approche contingenles
t i e l l e de la p l a n i f i c a t i o n chercheurs. est A cet e f f e t , voire
stratgique devient une proccupation pour Robinson, Logan et Salem(1986) de gnraliser affirment les
qu'il
difficile,
mme
impossible,
pratiques
managriales toutes les suggrent que contingence
situations.
I l s ajoutent
que c e r t a i n s a u t e u r s de
la t a i l l e de l ' e n t r e p r i s e en ce qui concerne la
s e r a i t une v a r i a b l e critique sur la
recherche
p l a n i f i c a t i o n 01
ganisationnelle et le dveloppement de t h o r i e .
De plus dans pement,
une tude sur et la
la r e l a t i o n performance,
entre le s t a d e Robinson
de dvelopse
la p l a n i f i c a t i o n
e t a l . (1984)
rfrent
l ' t u d e de Vozikis & Glueck (1980) qui conclut une influence importante sur la
que le stade de sur les
dveloppement a conditions
formalit et
de r a l i s a t i o n de (1975) qui
la p l a n i f i c a t i o n
stratgique.
Ils c i t e n t fondamentale du p r o d u i t
galement Ho f e r dans
affirme que
la variable la p l u s est le stade de vie
la dtermination De p l u s , i l s
d'une s t r a t g i e
(cycle).
mentionnent l'tude de Lindsay et
Rue (1980) d a n s e t la t a i l l e
laquelle les auteurs concluent que le stade de dveloppement de
l ' e n t r e p r i s e sont d'importants facteurs de contingence dans le p r o c e s terme. Ainsi, Linsdsay et semble jouer Rue (1980) affir-
sus de p l a n i f i c a t i o n long ment que le stade
de dveloppement
un r l e
contingent en
terme d ' i n t e n s i t de p l a n i f i c a t i o n , et non pas en terme de procdures.
En rsum, planification
les P E M
ne semblent
pas engages et
dans un processus en
de
stratgique systmatique Par contre, la
ce principalement
raison
d'un manque de temps. les proccuper tion marketing.
p l a n i f i c a t i o n o p r a t i o n n e l l e semble en ce qui c o n c e r n e la fonc-
davantage, particulirement
27
Nous
constatons
galement
que
la
planification
stratgique
est
pratique de manire le court terme.
plutt informelle, sporadique
et est.
oriente v e r s
De plus, e l l e est gnralement ralise p a r le dirigeant
seul qui, toutefois , n'a que t r s peu de temps y consacrer.
Finalement, le
stade de
dveloppement exerce une
influence sur sur
le
degr de formalisme, sur de la planification
les conditions de ralisation et
l'intensit
stratgique.
1.3.2
lapact de la planification dans les P E M
La seconde dimension stratgique prises.
d'analyse tudie l'impact
de l a
planification
sur la vie future ou sur Robinson
les performances des p e t i t e s e n t r e prcise que la plupart absence) de p l a n i f i entreprise. Ainsi,
A c e t effet,
et Pearce (1984),
des tudes consultes dmontrent que la prsence (ou cation influence la survie ventuelle de la p e t i t e
Mayer & Gol s t e i n (1961) majeures de la
(Voir Robinson, 1984) manque de
concluent que e t de
les causes prise de appuyer
f a i l l i t e sont le L'tude de
planification
dcision systmatique.
Wyant (1977)
vient galement
ces r s u l t a t s en dmontrant que par
les f a i l l i t e s
d ' e n t r e p r i s e s sont causes
l'inexprience en management, l'incomptence et le manque de p l a n i f i Par a i l l e u r s , Robinson, Pearce tudes ont dmontr de et a l . (1984) soulignent le la Ainsi, de valeur fait de la
cation. que
plusieurs
faon limite
planification nent les (1963),
stratgique pour la p e t i t e entreprise. de Woodruff & Alexander (1958), de l'Universit d'Iowa (1963)
i l s mention-
tudes
Chambers & Golde qu'une les
et l ' t u d e
qui concluent
planification
systmatique et consciencieuse e s t plus Cependant, i l s ajoutent que les
frquente dans
entreprises succs.
conclusions de ces
28
tudes
taient
bases
sur
des
interprtations
subjectives
de
leurs
observations et non sur l'analyse statistique.
Robinson, Robinson
Pearce
et
al.
(1984)
citent
galement
les
tudes
de avec
(1980X1982), Trow(1961)
et Brackerl1982)
qui dmontrent
une vidence limite que la planification stratgique mance des petites entreprises mesure en terme
augmente la perforde croissance et de
profits.
Robinson
et Littlejohn(1981), quant eux, affirment petite entreprise. En effet
que la planifi-
cation est bnfique la tue sur la
leur tude e f f e c dans
un chantillon de soixante-sept stratgique suite
(67) entreprises engages consultation avec
planification
une
le Sal 1 le
Business Dveloppement Center (SBDC) dmontre que nombre d'employs ont augment alors que
les ventes ainsi que net avant
le profit
impt
calcul en pourcentage des ventes s'est amlior de 45%.
Robinson e t al. (1984), qui dmontre
quant eux, citent l'tude de qui ont
Potts (1977) sont p l u s sup-
que les entreprises
davantage de succs
enclines f a i r e
appel des services
comptables externes pour les
porter dans leurs activits de planification stratgique.
Dans leur tude sur la planification cation oprationnelle, Robinson, rpondants
stratgique versus la
planifiles
Logan et Sal e (1986) m
prcisent que
pensent de faon gnrale que au succs plus de leur
la planification entreprise que que l a
oprationnelle planification ayant une opra-
contribue davantage stratgique. moyenne De
l'tude dmontre
les entreprises
suprieure d'utilisation
des activits
de planification
tionnelle ont un niveau suprieur tion des v e n t e s ,
de performance (pourcentage d'augmentadu retour sur les ventes,
pourcentage d'augmentation
29 ventes par employs) comparativement aux autres. L e lien entre la
planification stratgique directe.
et la performance n'a
pu tre
tabli de faon
Cependant, les rpondants engags dans
la planification s t r a t que les rponindipar
gique ont une meilleure dants qui ne
perception de leurs performances planification stratgique.
font pas de
Les auteurs
quent que ce phnomne le fait que
peut s'expliquer par de performance
un biais s t a t i s t i q u e o u sur le le
les mesures que
u t i l i s e s misent
court long
terme tandis terme.
les performances
perues se
concentrent sur
Finalement, les entreprises mettant l'emphase sur stratgique et toutefois
les deux types
de planification soit leures
oprationnelle ont obtenu de meilsurpasser les entreprises engages
performances sans
dans la planification oprationnelle seulement.
Globalement, Schrader Mulford et Blackburn relation plus et ou la moins significative performance. existait
(1989) o n t observ qu'une entre ce qui la planification concerne le peu
stratgique
Cependant, en
d'entreprises de l'chantillon
engages dans une planification
formelle,
la relation e n t r e la planification stratgique et plus vidente. tionnelle, De plus, i l s ont dmontr que qui concerne
la performance semblait la planification le march et opra-
particulirement en ce
le budget,
influence la performance des petites entreprises.
Robinson e t a l . (1984) ont de l ' e n t r e p r i s e comme gique. trois Pour c e (3) s t a d e s
galement tudi le stade de dveloppement stratidentifie de
facteur de contingence de la plani-f ication modle de Cooper qui dmarrage,
faire, i l s ont utilis le de dveloppement, avance.
s o i t : le
le "dbut"
croissance et l'efficacit n'est petite
la croissance de
Ils concluent que 1 'amlioration de la p e t i t e En entreprise effet, la
la planification avec le
stratgique dans stade
pas contingente
de dveloppement.
e n t r e p r i s e engage dans la planification
s t r a t g i q u e , peu importe
30 son stade de dveloppement, lement qu'un minimum amliore son efficacit. stratgique Ils affirment engendre ga-
de planification
un impact
positif sur la performance.
En
conclusion, bien qu'on relation entre
associe le
manque de planification et la
la
faillite, la mance n'est
la planification stratgique tablie. 11
perforla
pas encore clairement
semble toutefois que elle, De
planification oprationnelle tion des performances que l'efficacit de
contribuerait, quant entreprises.
l'amlioraconstate
des petites
plus, l'on
la planification stratgique
dans les petites entre-
prises n'est pas contingente au stade de dveloppement.
1.3.3
Contenu de la planification stratgique dans les PME
Bien
que
l'influence
entre
la
planification tablie, on
stratgique
et
la
performance ne soit une
pas encore clairement entre de ces deux
observe toutefois Ainsi, l'une des i l est
certaine relation que l'absence
(2)
variables. constitue
dmontr majeures
planification Quant
causes
de la faillite.
la planification performances est
oprationnelle, son un fait gnralement en
influence sur reconnu.
l'amlioration des
Ainsi, l'efficacit
de la
petite entreprise
semble lie,
partie, la pratique le contenu spcifique
de la planification. de la planification
Il faut donc s'interroger sur stratgique en contexte de
petites entreprises.
31 1.3.3.1 Contenu des stratgies dans le P E M
Certains les
auteurs se sont intresss
aux p o s s i b i l i t s de c l a s s i f i e r Ainsi, Davig (1986) entreprises
entreprises en fonction de la stratgie choisie. les s t r a t g i e s dans soixante
dans son tude sur manufacturires la
(60) p e t i t e s
(vtements, fonderies et fabrication de s t r a t g i e s . distingue
de mtaux) se r f r e Il p a r l e d'abord (3) approches le planificateur de ou et
deux (2) types de classifications classification de Mintzberg qui soit
trois
styles de stratgies diffrents, l'adapteur sification sans les dfinir
l'entrepreneur, Puis, il
davantage.
nous d c r i t
la c l a s -
dveloppe par Miles
et Snow (1978)
laquel le il se r f r e . ont
Miles et Snow (1978) t nous
ont identifi quatre (4) types de s t r a t g i e s qui
testes plusieurs reprises dans prsentons la figure 3 .
de plus grandes e n t r e p r i s e s et que a dmontr que les per-
Ainsi, Davig (1986)
stratgies de formances
prospecteur et de dfendeur
obtenaient de meilleures
(profits)
dans les p e t i t e s entreprises
des i n d u s t r i e s fragmenmtal. Suite
tes comme le vtement, les
fonderies et la fabrication du comme recherchant
son tude, i l dcrit les prospecteurs de nouveaux produits ou des amliorations de les tiels. sur le rendre plus Quant aux comptitifs tout dfendeurs,
continuellement afin
pour les produits courants les prix
en maintenant
concurren-
il les dcrit comme tant c e n t r s davantage L'ide derrire c e t t e approche e s t de
produit que sur le c l i e n t .
dvelopper un excellent produit tout en
et de percer le march g r c e ce d e r n i e r les cots. En gnral la qualit et
surveillant attentivement
les prix sont plus levs que chez les prospecteurs.
D'autres auteurs
ont tent
d'identifier,
de
manire plus
prcise,
certains lments r e l a t i f s
au contenu de
la planification
stratgique et dans leur
oprationnelle dans les PME.
Ainsi, Robinson et Pearce (1984)
a r t i c l e sur 1 ' t a t de la recherche nous rsument la s i t u a t i o n en ce qui
32
Figure 3 C l a s s i f i c a t i o n des comportements s t r a t g i q u e s selon Miles e t Snow (1978)
DEFENSIF
L'entreprise s ' i n s t a l l e et se maintient dans une niche relativement s t a b l e . L'entreprise opre de faon typique avec une dfinition de march ou produit moyennement tendu e t , les p r o d u i t s ou services offerts peuvent v a r i e r priodiquement . L'entreprise s ' a t t e n d maintenir une ligne de produits relativement limite e t stable tout en tentant de suivre les nouveaux dveloppements prometteurs dans 1'industrie. L'entreprise dmontre une approche moins consistante que l e s trois a u t r e types, une s o r t e de n o n - s t r a t g i e . E l l e ne prend pas de risques avec d e nouveaux produits ou services moins d ' t r e menace par les comptiteurs.
PROSPECTEUR
ANALYSTE
REACTIF
(2 types)
Inspir de Bamberger (1985)
concerne nent
la recherche sur le
contenu de la p l a n i f i c a t i o n .
I l s mention-
entre a u t r e l'tude de Dess et Davis (1982) ont identifi t r o i s (3)
qui, l ' a i d e de l ' a n a -
lyse f a c t o r i e l l e , en que
facteurs fondamentaux qui vont Cette recherche a dmontr trois (3) stratgies
p a r a l l l e avec les s t r a t g i e s les e n t r e p r i s e s et que tudies
de Porter.
suivaient
une des de
identifies
des mthodes
spcifiques
comptitivit taient
associes c e s
stratgies.
Perry
(1986) dans
son a r t i c l e
t r a i t e des
s t r a t g i e s de croissance Il
(dfinie en t e r m e de
ventes) des P E ayant a t t e i n t le s t a d e "confort". M
33
dfinit ce stade comme dpass
tant le moment o le traumatisme du dmarrage e s t un chiffre de ventes suffisant de vie requis tude de pour
et o l'entreprise a a t t e i n t et lui fournir
assurer sa survie retour (1986) a sur
le standard Pour
ainsi qu'un cas, Perry la pn-
l'investissement.
r a l i s e r son
u t i l i s les quatre (4) stratgies majeures march existant avec un march pour
suivantes:
tration d'un d'un nouveau
produit existant; l e existants;
dveloppement de de
des produits
le dveloppement
nouveaux produits pour des marchs e x i s t a n t s ; nouveaux marchs avec de de nouveaux autres son propre produits.
la d i v e r s i f i c a t i o n dans Il mentionne devenir Suite en
cependant son propre ap-
l'existence fournisseur profondie
deux (2)
stratgies, soit: distributeur. australiennes
et devenir de t r o i s
l'tude
(3) entreprises
croissance, Perry
met l'hypothse
que les stratgies les le
plus appropries pour les e n t r e l'ordre: le dvelop-
prises ayant a t t e i n t pement de
stade "confort" sont, dans le dveloppement de
marchs et
produits.
Toutefois, t a n t
donn le caractre exploratoire de cette tude, il d'effectuer
mentionne la ncessit
d'autres recherches dans le but de valider son hypothse.
Par relation
ailleurs,
Robinson
et
a l . (1984) dans et la
leur
recherche
sur
la
e n t r e les stades
de dveloppement
planification
strat-
gique ralise et
auprs de cinquante et services) t a i t axe
une (51) entreprises qu'au stade 1, de la
(dtaillants la p l a n i f i march la de
entreprises de
ont dcouvert
cation stratgique (croissance
sur l'augmentation
part de
des ventes).
A stade u
2, e l l e concentre
s e s efforts sur
croissance de l'entreprise
(ventes et t a i l l e viable.
organisationnel le) afin
devenir un comptiteur tabli e t l'emphase sur la stabilisation
Tandis qu'au s t a d e
3, elle met des
de la croissance et sur l'augmentation terme de l ' e n t r e p r i s e en
profits pour assurer la
viabilit long
terme
de production e t de march. planification
Il semble donc que le centre des
efforts de
varie en fonction du stade de dveloppement.
34 1.3.3.2 Contenu de la p l a n i f i c a t i o n s t r a t g i q u e dans les PME
Stoner rsultats
(1983),
dont
nous avons le
dj
cit l'tude, objectifs
a
obtenu
les
suivants concernant
contenu des (94% des
court t e r m e : projections les
projections des ventes
et des p r o f i t s
rpondants);
concernant les mouvements de t r s o r e r i e besoins en capitaux (75%). terme sont c e n t r s sur les
(81%); p r o j e c t i o n s les
concernant objectifs
11 conclut qu'en gnral finances galement le
court
de l ' e n t r e p r i s e des besoins la
m a i s que en
1% d e s 9 et
e n t r e p r i s e s se support (tel (1983) ajoute entreprises les p r o f i t s ,
proccupaient l'quipement, que le
ressources
matriel et plans
main-d'oeuvre). (3
Stoner des
contenu des
long terme
5 ans)
l'tude le taux
i n c l u a i t gnralement de retour
des p r o j e c t i o n s
concernant les les
sur investissement, les cots et
le p o i n t mort, que
ventes, le taux
de croissance, De
les dpenses a i n s i 69% d e s
capacits o p r a t i o n n e l l e s . engags dans l a p l a n i f i c a t i o n point pro
plus, il
ajoute que
rpondants du des
long terme avaient inclu que 46% d ' e n t r e galement de c e t t e enclines
l'valuation
mort dans leurs plans tandis forma f i n a n c i e r s . 11 r e s s o r t
eux y insraient
t u d e que les p l u s des budgets
grandes e n t r e p r i s e s mensuel s.
semblaient
plus
prparer
Le
rle du p l a n i f i c a t e u r a galement contenu de la p l a n i f i c a t i o n
t mis en
v i d e n c e en ce q u i oprationnelle. la
concerne le
stratgique et
En ce sens, J o n e s planification
(1982) dans sa recherche sur les c a r a c t r i s t i q u e s de auprs de soixante-neuf (69) e n t r e p r i s e s
ralise
(entrese
p r i s e s de s e r v i c e s et distinguaient
manufacture) a dcouvert que les p l a n i f i c a t e u r s
des non-planificateurs de la faon suivante:
U t i l i s a t i o n de la p l a n i f i c a t i o n court terme; Analyse des r a t i o s ;
35
Utilisation d'tudes de march dans le but d'innover; Recherche d'opportunit d'investissement; Participation dans les dcisions lies aux produits/services; Participation dans les stratgies de croissance.
Il ajoute que les planificateurs semblent plus enclins des ce qui consultants pour les aider concerne la dans leurs
faire appel en
dcisions principalement et le
production, la budgtisation
dveloppement de
stratgies de croissance.
E rsum, n peuvent tre
nous retenons classifies en
de ces fonction
informations des
que les
entreprises stratgiques
comportements A cet effet,
adopts par
l'entrepreneur ou le
stratge.
la classificaappropries. puisse
tion de Miles et
S o (1978) apparat comme nw
l'une des plus
Il semble galement
que le comportement adopt par l'entrepreneur
influencer la performance de l'entreprise, dans certains c a s .
D manire gnrale, les plans long terme incluent des e concernant les ventes, le taux capacits proccupent des besoins profits, le retour sur investissement, le de croissance, les cots et
projections les
point mort,
les dpenses ainsi court
que les se
oprationnelles. des ventes en capitaux.
Quant aux
objectifs
terme, il
et des profits, Le stade de
des mouvements
de trsorerie et lui, in-
dveloppement quant
fluence sur l'orientation de la stratgie.
L ' u t i l i s a t i o n de ratios, l'utilisation la
la
planification de
court la les
terme, recherche
l'analyse
des
d'tude
march, dans
d'opportunit relatives aux
d'investissement,
participation
dcisions
produits/services et la
participation dans les
stratgies de
croissance
sont, quant eux, des facteurs
qui caractrisent les planificateurs.
36 1.3.4 Processus de p l a n i f i c a t i o n s t r a t g i q u e dans les P E M
Ayant p r i s contenu de la
connaissance des planification sur la
principaux f a i t s et
connus concernant
le
stratgique dont
oprationnelle, dans
nous n o u s les PME,
sommes i n t e r r o g s
manire
les s t r a t g e s ,
procdaient pour laborer leur
stratgie.
Shuman et chantillon de les
Seeger (1986) deux cent vingt
dans une
recherche
effectue
auprs
d'un
(220) e n t r e p r i s e s ont processus de ont
t e n t de dterminer
a c t i v i t s faisant Pour
p a r t i e du ils
p l a n i f i c a t i o n des p e t i t e s tude sur le modle de
entreprises.
ce f a i r e ,
bas leur
propos par Andrew (1980). planification tes sur stratgique
I l s ont a i n s i dcouvert que dans ces et
les activits
e n t r e p r i s e s sont gnralement et q u ' e l l e s sont typique de
orienrvises
l e court-terme ils
l'oprationnel l'approche
rgulirement. inclut
concluent que
planification des besoins de des
l ' a n a l y s e de la comptition (60%), l ' i d e n t i f i c a t i o n (74%), le dveloppement d'un (65%), l'analyse des de forces
la c l i e n t l e ressources (76%),
plan dtai1 l d ' a l location et faiblesses
oprationnelles l'allocation les de
la c o n s i d r a t i o n
plan de et la
contingence (86%), (70%), e t
ressources pour le contrle d'implantation (86%).
rtro-action
procdures de
Ces r s u l t a t s tendent dmontrer se concentre principalement sur
que l'analyse la
l'environnement s e c t o r i e l et la cl i e n t l e .
concurrence
I l s ont observ activement d a n s le
galement que les processus de
dirigeants prfrent plutt
s'impliquer dlguer
planification
que de
c e t t e tche d ' a u t r e s
membres de l ' o r g a n i s a t i o n .
De p l u s ,
il semble que
la slection d e s objectifs pation. Par
court terme soit au centre
d e leur proccu d'autres
a i l l e u r s , environ 15% des
rpondants font a p p e l
37
ressources
q u ' i l s slectionnent en raison de
leur connaissance fonction-
nelle plutt que pour leur expertise en p l a n i f i c a t i o n .
Spcifiquement,
les recherches
sur
le processus
de
planification
stratgique dans les P E M se sont intresss de planification
sont peu nombreuses, toutefois p l u s i e u r s auteurs dvelopp des modles thoriques PME. Une recension de la
la question et ont stratgique en
contexte de
l i t t r a t u r e nous a permis d ' i d e n t i f i e r c e r t a i n s de ces modles de sus de planification stratgique adapts la P E (tableau M 2).
proces-
L'analyse sieurs
des modles
consults, nous
a
permis
d'identifier la
plule
similitudes entre ces
modles thoriques adapts
P E et M
modle normatif de Jauch et Glueck (1990).
Premirement, la spcification des objectifs management qui est modles s t r a t g i q u e , au manire sens o peu
constitue un lment du e t Glueck (199O), des la
l'entendent Jauch prs constante
prsent de tudis.
dans l'ensemble
De plus, bien
que les auteurs
n ' u t i l i s e n t pas tous
mme terminologie en terme d'analyse et
de diagnostic, i l s proposent t o u s
une tape d'analyse des environnements interne et externe.
Quant au
choix des s t r a t g i e s , nous
concluons que
t o u s , l'excepet de
tion de Amar e t Oliel-Amar (1985), Moyer (1982) a i n s i que Schollhammer Kuriloff (1979), intgrent leur modle les tapes d'l aboration et
choix des o p t i o n s .
En ce qu'au
q u i a t r a i t au
processus d'implantation
des s t r a t g i e s a i n s i l e s modles de
processus d'valuation e t de contrle (rtroaction) ,
Jauch et Glueck (1990), Andrew (1980), (1982), Schollhammer et Kurilloff
Thurston (1984), Vankirk et Noonan
(1979) considrent de Manire plus ou
38Tableau 2 Modles de planification stratgique adapts la PME
MODELES
Jauch et Glueck
Glnwe
(modle normatif)ETAPES
Schoflhaner etKunlrif 1979
Robfltson
Andre*
13% Elements du management stratgique "stratge "mission et objectifs Anafciseet diagnostic "env. gnral 1 env. sectoriel et rternadonal 1 facteurs internes
1971 Rendre compte de la stratgie ctueie. Enoncer tes critres et valeurs desdhgeants. Dceler les proWmedans Tenvionnement et les fonctions intemes.
1979 ^jarjrode fenvromement "interne "eiiteme "concurrentiel Gnration de solution
19)
1
Afdieijes ressources de renviormement et de la concurfence. Ptdsion'fe: 1 objectifs org. "valeurs pers. "prise de conscience des occasions 'risques 1 forces et faUessesde Tentreprise Dtermination de stratgies spcifiques et de tactiques. Programme d'action fond sur les obj.
Dcision de danfier
2
Aj-iafyse * la situadon
3
4
Chow 1 options suai 'variations pour chaque strat, " choix stratgique mpiantabon 'ressources et structure "pofbques, plans et administration Evaluation etcontrle
Trouver tes lments ds
Spcification des objectifs
Formulertessolutions possUes
Elaboration des alternatives
5
Evaluer les solution proposes.
Mise en oeuvre
Evaluation et slection
Choisir la stratgie en 6 se basant su les {acteurs de prpondrance.
Comparaison des rsultats avec tes objectifs Nouveie planification
Implantation
Contrle et rtroaction
7
39Tableau 2 (suite) Modles de planification stratgique adapts la PME
MODELES
J a u d i et Grueck (modle normatif)
Nagel
Vanlnik et Noonan 1982 Dfini l'entreprise
Mom
Ragab
ETAPES
1990
1981
1982 Horizons de planification
1983 Drriamissori
1
2
Elments du management Noter les signaux stratgique indiquant que des "stratge plans sont nces" mission et objectifs saies. Anateeet diagnostic Rassembler et 1 erw. gnrai classer Triorma* env. sectoriel ton s u Cenvion international facteurs ritemes Choix1
Corwendre le cinat prsent
Buts et objectifs
Choisi une niche
nement et su l'entreprise. Evaluer la concurrence Choisi des objects approptes Evaluation des comptences cbtjhcrjves identner le potentiel cTacbori
3
1
options stratgiques
4
"variations pour chaque stratgie "chow stratgique Implantation "ressourceset structure 'potiques, plans et administration
Slectionner les facteurs importants etdtermnerles ventes prvaonneSes par produit/march, tes cots et safares
Slectionner les a^ematives
Anabse de l'environnement
Commencer intervenir ' la mission 'lesobjectis la concurrence 'dBcemementdes1
points faites de la concurrence 'duchoKdumode d'action (attaque. dfense, extension et retrait) Desarwflegand projet stratgie de march jxoduction, organisation, finance
5
Evaluation et contrle
Dvelopper des possfcits stratgiques.
Prparer le; ptans stratgiques
Anafcwf la conurence
6 7 8
Excuter le plan habiemem Fourni des contrles adquats Fourni des plans coodngentiels.
Analyse de la dentel
Tableau 2 (suite) Modles de planification stratgique adapts la PMEMODELES
Jaudi et Ghieck
Thurston
SonfieW
Amai
(modle normatif) ETAPES 1330 Elments du management stratgique "stratge 1 missiori et objectifs Analyse 'Sagnostk 1 env. gnral 1 env. sectoriel et international 1 facteurs internes Choi 1 options strat. "variations pour chaque straL 1 chow stratgique Implantation "ressources et structure "poitiques, plans et administration Evakjationet contrle1384 1384
1385
1
Connatre son entreprise
Mise en vidence des Diagnostic forces de son entreprise
2
Determ tes objectifs
Mise en vidence 'tes occasions deiloiter les forces
Dveloppement d'objectifs et choi stratg