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Théorie des systèmes d’information 8
PATHOLOGIE DE L’ENTREPRISEET ECONOMIE DU SYSTEME
D’INFORMATION
ULB9 mai 2003
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Plan du cours
• I – Pathologie de l’entreprise– Le SI dans la sociologie de l’entreprise– Le compromis managérial– La crise de l’entreprise– Un SI mûr
• II – Économie du système d’information– SI et économie de l’entreprise– Éléments de modélisation de l’économie du SI
• III - Organisation– Vers une nouvelle forme d’organisation ?
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I – Pathologie de l’entreprise
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L ’entreprise = un monde
Aspect économique :
Facteurs de production, fonction de coût, marché etc.
Aspect juridique :
Propriété du capital, contrats de travail,
contrats commerciaux, etc.
Aspect sociologique :
Échelles de valeurs, réseaux d’influence,
rapports sociaux, etc.
« On trouve le monde dans un verre de vin » (Feynman)On trouve le monde dans l ’entreprise :
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Trois vues partielles sur ce monde
• L’entreprise dans la dynamique de son cycle de vie• Les trois cultures de la direction d’entreprise• Sociologie des quatre parties prenantes de la décision :
– Les dirigeants– Les « métiers »
• Le SI, reflet des valeurs des métiers• Le langage, reflet de la sociologie• Le choc de l’innovation
– L’« administration »– L’informatique
• Conclusion : pour une approche médicale de l’entreprise
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Cycle de vie de l ’entreprise
Pionniers, innovation
Organisateurs, rationalisation
Financiers, rentabilisation
Prédateurs, destruction
valeur
temps
Fusions etc.
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Trois systèmes de direction d’entreprise
• Système des caciques– entreprise dirigée par des « anciens » ; DG arbitre. – structure stable et peu innovante– administration, entreprises anciennes
• Système « rationalisé »– comptabilité analytique, centres de résultat– responsabilité décentralisée au sein du management– industrie lourde
• Système « organique »– organisation autour des processus de production– responsabilité décentralisée jusqu ’à l ’agent– entreprises de service
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Quatre parties prenantes de la décision
Politique
Informatique
Administration
Métiers
PDG ; relation avec les actionnaires, banquiers, administration, gouvernement ; médias, communication
Stratèges (directeurs, décideurs) ; experts (concepteurs métier) ; organisateurs (managers) ; utilisateurs finals
DG ; contrôle de gestion ; direction financière ; direction de l’organisation
Maîtrise d’œuvre; dimensionnement des ressources ; architecture, choix des solutions ; expertise technique ; relations avec les fournisseurs ; exploitation
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Relations entre parties prenantes de la décision
Politique
InformatiqueMétiers
Administration
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Sociologie des dirigeants
• En France les dirigeants ne sont pas des ingénieurs– Bien sûr, il y a des exceptions...
• Ils n’ont jamais mis les mains sur un clavier– Ceux qui sont en place aujourd’hui ne le feront jamais
• Se font parfois une « grande idée » sur le « système d’information »– Volontarisme = velléité– Toute réalisation est mesquine, comparée au rêve
• Mépris de la technique, surestimation du médiatique
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Rupture de la communication
Système politico-financier
Système économique
Politique
Représentation
Économie
Système politico-financier
Système économique
Politique
Image médiatique
Système d’information
Économie
Les divers niveaux del’entreprise communiquentà travers une représentation :
Il arrive que lacommunication soitrompue :
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Qualité de la décision et travail sur l’information
Travail sur l’information
Qualité de la décision
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Une sémantique incomplèteExpertiseRecherche opérationnelleSynthèse statistiqueEnregistrement des faits
Une progression nécessaire :
ExpertiseRecherche opérationnelleSynthèse statistiqueEnregistrement des faits
… que l’on croitpouvoir enjamber !
C’est comme si l’on utilisait un tapis volant…
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Sociologie des métiers
• Détenteurs du savoir professionnel de l ’entreprise, mais...
• 1) Problème intellectuel– Emboîtage de divers niveaux d’expertise– Difficulté à « réaliser »
• Exemple : le workflow
– Difficulté à modéliser, à prioriser
• 2) Problème d’organisation– Crainte envers la transparence– Crainte envers les changements d’organisation, la
suppression des niveaux hiérarchiques intermédiaires– Relation entre expertise métier et décision SI
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La tache aveugle de l’intellect
Concret =individuel
Abstrait =conceptuel
Abstrait =nouveau
Concret =habituel
Tacheaveugle
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Couches d ’expertise
« R
éalis
er
»
Com
pre
ndr
e
Savo
irÇa existe !
Ça marche comme ça !
Je sais m ’en servir !
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Choc de l ’innovation
• Un choc exogène pour l ’organisation• Spécificité de la sociologie des innovateurs
Sociologie des innovateurs
Sociologie de l ’entreprise
Innovation
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Le SI, reflet des valeurs
• L’entreprise est-elle « nombriliste » ou « tirée par le marché » ?– Quelle est la structure déterminante : l ’organisation ou le
marché (clients, concurrents, fournisseurs?)
• Des révélateurs– Identifiants
• Numéro de la ligne dans les télécoms ; numéro de compte dans les banques. Identifie-t-on les clients ou les services ?
– Référentiels• une nomenclature de produits par usine ? Un SI par filiale ?
Découpage des missions, des régions selon l’équilibre de pouvoir ?
– Interopérabilité• Sait-on interfacer le SI avec ceux des partenaires ?
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Sociologie de l’administration
• Compression des coûts– « enveloppe informatique »
• Simplicité de l’organisation – refus de la distinction MOA/MOE– « tout ça c ’est de l ’informatique »
• Confusion entre données comptables et indicateurs économiques– Le tableau de bord du Président est-il de bonne
qualité ?
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Les trois principes du conformisme
• « Pas de vagues »– Corollaire : « Pas de zèle »– L’acception administrative du mot « compétence »– Combattre l’innovation au nom des « problèmes sociaux »
• « Pas vu, pas pris »– Le plaisir réside dans l’arbitraire– Rétention d’information, retard des signatures– Ne jamais se sentir tenu par un engagement– Reportings flous et tardifs
• « Après moi, le déluge »– Insouciances et velléités
• L’an 2000• Faire partir les anciens, tarder à recruter les jeunes• Ne pas se soucier de l’état de l’art
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Le compromis managérial
• L’entreprise dévorée par son organisation interne– Une image : la cervelle aspirée par l’intestin– Le dirigeant à la recherche de la paix dans l’équipe de direction
• Pérennité des découpages inadéquats• Le « pragmatisme » :
– Ce n’est pas le recours méthodique à l’expérimentation…– … mais le fait de s’adapter docilement à l’organisation existante
• Impossibilité pratique de l’administration des données– Effets pervers de la comptabilité analytique– Corruption et honnêteté
• Refus de l’innovation– Une image : avancer à reculons, sous la pression d’une maine
posée sur la poitrine• Les chutes sont nombreuses
– Le massacre des innocents
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Sociologie de l’informatique
• Culture du traitement des données• Méconnaissance de l’informatique de
communication– « Ce n’est pas de l’informatique »– Difficultés de communication
• Mauvaise maîtrise du langage connoté
• La séduction des fournisseurs– Préférence pour les solutions chères
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Crise de l’entreprise
• procédures longues et incertaines• délais et budgets incontrôlables et dépassés• négociations qui ne convergent pas• remise en question des décisions• désaveu des mandataires• ajournement des rendez-vous• absentéisme en réunion• réunions sans ordre du jour, durée limite ni compte rendu• pannes sans responsable identifié• messagerie et courrier infidèles• documentation non à jour• « certification qualité » substituant une sécurité illusoire à la
vigilance et à l'esprit de responsabilité • informatique désordonnée (ressaisies manuelles, ergonomie
pénible, référentiels redondants)
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Le langage, reflet de la sociologie
Langage humain connoté(corrélations)
Langage conceptuel du SI(causalités)
Informatique de communication
Informatique de traitementdes données
Système d ’information
Modélisation des processus
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Crise du langage naturel
• Crise du vocabulaire– Fréquence des mots « sérieux », « professionnalisme », « méthodologie »,
« rigueur » – Abus du jargon (acronymes, anglicismes, noms propres, vocabulaire technique). – Abus des termes abstraits
• « méthodologie » pour méthode, « problématique » pour problème, « technologie » pour technique, « générique » pour général, « spécifique » pour particulier ou pour local, « commanditaire » pour donneur d'ordres, « ordonnancement » pour mise en ordre
– Fréquence du superlatif • (« très grave », « très important », « très sérieux »), voire du superlatif au carré (« c'est
très très important ») : le manque de contraste interdit la perception des priorités.
– Expressions qui s’autodétruisent : • « principes concrets », « schéma exhaustif », « synthèse détaillée », « pilotage
stratégique »
• Crise des concepts – On dit « organisation » mais on dessine un organigramme ; « processus » sans
définir livrables, acteurs ni délais ; « qualité » (« méthodologie de démarche qualité ») sans indiquer de critères.
– Confusions : données comptables / indicateurs économiques ; gestion / expertise ; observation / explication ; donnée statistique / donnée individuelle
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Une approche « médicale »
• L’entreprise est sujette à des pathologies– C’est un être vivant : il est né et il mourra– Ne pas la supposer a priori rationnelle ni efficace– Dimensions de la pathologie :
• sociologique• philosophique (refus de la modélisation) • intellectuelle (difficulté de la modélisation)
• Aide au diagnostic : une check-list• L’approche médicale est longue, lente et discrète
– Démarche sociologique et philosophique :• Modification indirecte des comportements (école de Palo Alto)• Un « compliment » à éviter : « Ce que vous faites est stratégique
pour l’entreprise »– Démarche intellectuelle :
• Professionnaliser la maîtrise d’ouvrage
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Sortir de la crise
• Priorité : restaurer le processus de décision– Le langage suivra – Il revient aux dirigeants de structurer l’architecture de
l’entreprise : processus de production et de gestion, outils d’observation et interprétation, élaboration de la stratégie
• Comment faire ?– Progresser par petits pas (méthode de Palo Alto)– Tableaux de bord sélectifs et clairs pour les dirigeants– Comités équilibrés
• l’expertise technique s’exprime, la légitimité politique décide – Qualité sémantique du système d’information
• administration des données, référentiels– Équilibre entre maîtrise d'ouvrage et maîtrise d'œuvre du
système d'information
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Un système d’information mûr• Pour y arriver
– Surmonter les obstacles, modifier l’organisation, faire accepter de nouvelles valeurs et de nouvelles compétences
• Qu’est-ce qu’un SI mûr ?– Référentiel en bon état, processus bien outillés, composants modulaires
et donc évolutifs, interopérabilité avec les partenaires, processus administratifs équipés de workflows, divers médias bien articulés, SIAD en place, Intranet et Internet entrés dans les mœurs, SI urbanisé, utilisateurs satisfaits
• Que reste-t-il à faire ?– Utiliser le SI : former les nouveaux venus, animer les « bonnes
pratiques », administrer les processus– Maintien à l’état de l’art : veille technologique, veille SI– Surveiller les frontières :
• « spécifique » / « progiciel » • interne / externe
– Adapter le SI aux évolutions de l’entreprise– Minimiser le coût du SI
![Page 29: Théorie des systèmes dinformation 8 PATHOLOGIE DE LENTREPRISE ET ECONOMIE DU SYSTEME DINFORMATION ULB 9 mai 2003](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062511/551d9d7f497959293b8b79f8/html5/thumbnails/29.jpg)
II – Économie du système d’information
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Une économie mal maîtrisée
• Un investissement traité comme un coût d’exploitation• Une rentabilité difficile à évaluer• Méconnaissance des coûts
– Internes : maîtrise d’ouvrage, formation des utilisateurs, déploiement
– Maintenance, PC en réseau– Difficultés de la ventilation des dépenses d’infrastructure
• Excès de l’approche par projet– Certes, toute réalisation suppose un projet…– …mais faut-il qu’une ville soit en chantier permanent ?
• Tendances inflationnistes– Maîtrise d’ouvrage versatile et gourmande en
fonctionnalités– Maîtrise d’œuvre amoureuse des solutions lourdes
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Un coût important pour l’entreprise
• Budget informatique annuel d’une entreprise de service de 50 000 salariés : 250 M€, soit 5 k€/personne*an – Dont 3 k€/p*a pour le PC en réseau– Dont 2 k€/p*a pour les mainframes, les projets, la
maintenance etc.
• La part des projets nouveaux représente 10 % du coût total mais monopolise l’attention
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Ne pas sous-estimer la rentabilité
• Un opérateur télécoms sans commutation électronique, un transporteur aérien sans système de réservation ne pourraient pas survivre.
• Se défier des évolutions macroéconomiques qui raisonnent sur la moyenne entre l’expert et le maladroit, et supposent l’évaluation d’indices de prix hédoniques
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Modélisation économique du SI (1)
• Stock d’applications – Volume S, coût de maintenance a– Taux d’obsolescence δ
• Flux des nouvelles applications– Volume N, coût de production b
• Décroissance des coûts au rythme k• Coût annuel :
Ct = atSt + btNt = (aSt + bNt)e-kt
• Stock l’année t :
St + 1 = St + ΔSt = St(1 - δ) + Nt • Hypothèses : a = 0,5 ; b = 1 ; δ = 20 % (ddv = cinq ans) ;
k = 20 %
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Coût des investissements constant
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Part des investissements dans le budget constante
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Budget total constant
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… mais si la baisse des prix et l’obsolescence sont faibles…
![Page 38: Théorie des systèmes dinformation 8 PATHOLOGIE DE LENTREPRISE ET ECONOMIE DU SYSTEME DINFORMATION ULB 9 mai 2003](https://reader036.vdocuments.site/reader036/viewer/2022062511/551d9d7f497959293b8b79f8/html5/thumbnails/38.jpg)
Le taux d’informatisation optimal
• Fonction de production :
Y = SμLν avec μ + ν = 1 • Fonction objectif :
W = ∫(Yt – wLt - Ct)ξe-rtdt , avec ξ ≤ 1
• Optimisation dynamique : maximiser W sous la contrainte (1) la fonction de production, compte tenu de :
St + 1 = St(1 - δ) + Nt
Ct = (aSt + bNt)e-kt
τ = taux de croissance de L• En notant s = S/L :
s* = {[a + b(r + δ + τ(1 – ξ))]/μ}- 1/(1 - µ)
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Quelques leçons à en tirer
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Quelques leçons à en tirer
s* = {[a + b(r + δ + τ(1 – ξ))]/μ}- 1/(1 - µ)
• Ce résultat découle des hypothèses, mais on en tire des leçons utiles :– Il existe un taux d’informatisation optimal
-> Il faut informatiser ni trop, ni trop peu– L’exposant étant négatif, s* est fonction décroissante
de a, b, r, δ et (si ξ < 1) τ– Si ξ = 1, s* ne dépend pas du taux de croissance des
effectifs (mais S*, lui, en dépend !)– r + δ + τ(1 – ξ) < 1 : s* est plus sensible au coût de
maintenance qu’au coût de développement– s* ne dépend pas de w.
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II - Organisation
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Organisation et organigramme
• L’organigramme donne souvent une représentation très insuffisante de l’organisation…– Mauvaise représentation du découpage des pouvoirs– L’ordre hiérarchique n’est pas toujours respecté
• …mais on peut parfois reconstituer un organigramme réaliste– Visualisation des priorités et responsabilités
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Organisation et organigramme
DG
DGADGA DGA
Dir.
Dir. Dir.Dir.Dir.Dir. Dir.Dir.Dir.
Dir.
Dir. Dir. Dir.
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L’organigramme de l’informatique
DSI
CP MOE
Responsables de domaines
Bureautique SupportTélécomsExploitationÉtudes
Architecture
Contrôle de gestion
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Répartition des responsabilitésDGA Directions
CommercialRéseau
Back-officeMarketing
Production
UsinesLogistique
MaintenanceAchats et stocks
FinanceComptabilité
TrésorerieContrôle de gestion
DRHContrat de travail
CompétencesFormation
Informatique
ÉtudesExploitation
TélécomsPoste de travail
Support utilisateursCommunication
JuridiqueR&D
Partenariats
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Évolution des priorités
DG
CommercialProduction
Finance Informatique DRH etc.
Avant les années 70 : culture d’ingénieur, priorité à la production et au commerce
Dans les années 80 et 90 : culture médiatique, priorité à la communication et à la finance
DG
FinanceCommunication
Production Commercial DRH etc.
Dans les prochaines années : le SI est-il stratégique ? priorité à l’articulation entrel’automate et l’être humain organisé ?
DG
MOA informatiqueMOE informatique
Production Commercial DRH etc.
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Une nouvelle organisation ?DG
MOAMOE
Production Commercial DRH etc.
Contrôle de gestion
Communication
MOAD du DG
Coordination MOA
Audit
Bureautique
Télécoms
Études
Exploitation
Support
Urbanisme
Administration SI
Architecture
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Quelques arguments
• A chaque entreprise son choix d’organisation ! Mais réfléchissons…– Le rattachement du contrôle de gestion à la direction
financière présente des inconvénients• Sur-représentation des questions financières• Effet des codifications comptables
– Le contrôle de gestion et l’audit utilisent les résultats du système d’information et évaluent la pertinence des processus
– La direction de la communication est elle aussi un sommet du système d’information
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S’affranchir de la distinction MOA/MOE ?
• S’il s’agit d’un projet qui conditionne la survie de l’entreprise et mobilise l’essentiel de ses ressources– Délégation du DG à un directeur de projet
• Si l’entreprise manque de maturité– Mais l’organisation du SI par projet, coûteuse, suscite
beaucoup d’échecs (Standish Group, 1995) :• 16 % des projets aboutissent dans les conditions
prévues de coût et de délai• 53 % aboutissent avec des délais et des coûts
supérieurs, et/ou moins de fonctionnalités• 31 % n’aboutissent jamais
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Qui maîtrise le budget ?
• Aujourd’hui, c’est l’informatique– Le budget des études est défini par addition des
demandes des métiers– L’informatique y ajoute ses propres dépenses– Elle gère l’exécution du « budget informatique »
• Les « métiers » sont déresponsabilisés• Le coût du SI est mal connu, mal maîtrisé• Les priorités de la plate-forme technique
pèsent d’un poids excessif• La maîtrise du budget par les MOA est un
critère pour évaluer la maturité de l’entreprise