May 2017

The cognitive CFO:How “leaders” are increasing finance IQ

According to CEOs, Finance is one of the top five investment areas for cognitive computing

CEO Perspective on Cognitive Computing Adoption by Function

16%

17%

24%

25%

27%

28%

28%

33%

36%

37%

40%

44%

50%

Supply chain

Risk

Sales

Procurement

Innovation

Manufacturing

Product development

Marketing

Finance

Human resources

Customer service

Information security

Information technology

Top 5

Source: IBM Institute for Business Value, “IBM Cognitive Computing Survey”, 2016

34%

34%

36%

39%

45%

Meeting changing regulatoryrequirements

Finding / developing finance talent

Collaborating across the enterprise andbusiness ecosystem

Automating judgement-intensiveactivities

Improving quality and insights ofreporting and analytics

Challenges Best Addressed by Cognitive Computing in Finance

CFOs believe that cognitive computing can help address challenges around decision-making

Source: IBM Institute for Business Value, “IBM Cognitive Computing Survey”, 2016

Cognitive priorities for Finance are on operations improvement and performance management

Cognitive Computing for Finance – Priorities

23%

25%

27%

35%

46%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Procurement

Compliance / regulatorymanagement

Order-to-cash

Expense management

Finance processoptimization

20%

24%

28%

29%

38%

45%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Fraud, waste & abuse

Enterprise risk management

Profitability / marginanalysis

Cash forecasting

Financial planning andbudgeting

Management reporting

12%

18%

23%

37%

0% 20% 40% 60%

Pricing and promotionoptimization

New products / servicesidentification

Mergers & acquisitions

Revenue forecasting

Average = 31%

Average = 31%

Average = 23%

Operations Improvement GrowthPerformance Management

Source: IBM Market Development & Insights, Finance Analytics and Cognitive Customer Research, June 2016

Chi utilizza il cognitive ha risultati migliori

Execution Premium Process1.

Sviluppare

Mission, Valori e Vision

Analisi strategica 2.

Tradurre

Piano, BMC, Mappe, Misure e Iniziative

3.

Allineare

Cascate , Comunicazione e

Incentivi4.

Agire

Processi, Azioni e Budget

5.

Monitorare

Profittabilità

Revisione Strategia e Forecast

6.

Testare e Adattare

Verifica relaz C/E, Strategie emergenti

Da

Ka

pla

n-

No

rton

1.Descrivere il modello di business

2.Comprendere il Contesto

3.Valutare la redditività attesa dell’iniziativa

4.Analizzare la situazione finanziaria

e scegliere il canale di finanziamento

OBIETTIVI DEL BUSINESS PLAN

Modello del Successo diMark Frigo

1

0

Non clienti

Il nostro

mercato

Primo

livello

Secondo

livello

Terzo

livello

…..

…..

….

Da

Stra

teg

ia O

ce

ano

Blu

Empathy Map

Customer value canvas

Analisi esterna

•PIL, Consumi, Distribuzione dei redditi, Mercato dei capitali

•Inflazione, tassi di interesse, salari, moneta

Politica •Governo, Pressione fiscale, Stabilità

•Relazioni internazionali, Intervento pubblico e deregulation

Economia

•Demografia, occupazione, stile di vita

•Tradizioni e caratteri Società

•R&S, Innovazioni, Infrastrutture tradizionali e digitaliTecnologia

•Sensibilità, Ambiente

•Concorrenza, Diritto Societario e del Lavoro,

•Giustizia, tutela marchi e brevettiLegale

F.C.S. PESO IDRIVE AAA BBB CCC

AMBIENTE 7 9 7 8 8

CORTESIA 7 6 6 9 7

POLITICA

PROMOZIONI9 8 7 5 4

SERVIZI INNOVATIVI 10 1 8 8 8

TOTALE 33 24 28 30 27

VALUTAZIONE

area economico –operativa

evidenzia le dinamiche economiche a partire

dai ricavi sino ad arrivare al reddito

operativo;

area finanziaria

proietta il cash flow operativo e le altre

dinamiche finanziarie;

quadro di raccordo l’elemento

di raccordo tra gli schemi è il piano

patrimoniale.

IL PEF : LA PARTE QUANTITATIVA DEL Business Plan

Pianificazione pluriennale

IL DATO

Correlazione

Pianificazione pluriennale

IL DATO

Correlazione

Determinabilità

Pianificazione pluriennale

IL DATO

Correlazione

Determinabilità

Disponibilità

Pianificazione pluriennale

IL DATO

Correlazione +

Determinabilità +

Disponibilità =

Dati esogeni

• https://www.cribis.com/• Esempio di dato puntuale, determinante per il processo decisionale

• https://dati.lombardia.it/• Esempio di banca dati utile a costruire cruscotti, trend su serie storiche,

ricerca di variabili che possono influenzare il business (demografia, meteo, commercio, turismo, …)

• Ducati Panigale all'EICMA 2017• Esempio di ricerca su dati social

• https://www.google.com/search?q=forum+utilizzo+spezie&ie=utf-8&oe=utf-8

• Esempio di uso di dati esogeni su forum: caso della diffusione della curcuma

La potenza è nulla senza …. controller

21

CARATTERISTICHE DEL BUDGET

GLOBALITA’

TRADUZIONE IN TERMINI

ECONOMICO- FINANZIARI

ARTICOLAZIONE PER INTERVALLI

DI TEMPO INFRANNUALI

ARTICOLAZIONE IN SUBSISTEMI:

centri di responsabilità, progetto e altri profili

FLESSIBILITA’

22

Il budget delle vendite

E’ il budget che sintetizza gli obiettivi in termini di volumi di vendita, prezzi e mix di vendita

E’ l’input dell’intero processo di budgeting

LA DETERMINAZIONE DEI PREZZI

COSTI MARGINALICONDOTTA OFFENSIVA

Costi

Concorrenti

Domanda

A: Redditività = 80B: Redditività = 120

A: Redditività = 90B: Redditività = 90

A: Redditività = 100B: Redditività = 100

A: Redditività = 120B: Redditività = 80

MANTIENE IL PREZZO

RIDUCE IL PREZZO

MANTIENE IL PREZZORIDUCE IL PREZZO

IMPRESA A

IMPRESA B

ORIENTAMENTO ALLA CONCORRENZA

24

RIDUZIONE DEI PREZZI

TEORIA DEI GIOCHI

2° PASSO

Decisione di BETA

3° PASSO

Risposta di ALFA

4° PASSO

Risultati

1° PASSO

Scelta di ALFA

Alternativa 1

Alternativa 2

Evento 1

Evento 2

Bivio di

scelta

Bivio di

evento

L’ALBERO DELLE DECISIONI

IL PROCESSO DI BUDGET: top down

DIREZIONE RESPONSABILI

Situazione di

partenza

Analisi

ambiente

Definizione

Strategia

Obiettivi

Generali

Programmi

e azioni

Verifica

compatibilità

Revisione

programmi

Approvazione

DIREZIONE RESPONSABILI

Situazione di

partenza

Analisi

ambiente

Definizione

Strategia

Obiettivi

Generali

Programmi

e azioni

Verifica

compatibilitàRevisione

programmi

Approvazione

IL PROCESSO DI BUDGET: bottom up

Attribuzione del Rating Clienti

Richiesta

finanziamento

M odulo quantitativo

• bilancio

• indici e flussi

• budget e piani finanziari

M odulo qualitativo

• questionario

M odulo andamentale

interno

• informazioni contabili

interneOverride

Sign-off

Esclusione

M odulo andamentale

CR/CRIC

• informazioni contabili di

sistema

SCORE MODELLO

S = ß1 * Score

quantitativo + ß2 *

Score qualitativo +

ß3 * Score

andamentale interno

+ ß4 * Score

andamentale

esterno

Score

quantitativo

Score qualitativo

Score

andam entale

interno

Score

andam entale

esterno

PD

Modello

Scala Maestra

Override

Notching

+

-

3

5

6

7

4

1

2

9

8

Danilo Scarponi >>> danilo@scarponi.info

0- Aziende attive non in perdita e…

Tot. 2033

1- Fallimento n . 42

2- Concordato n.12

TOT. 54

Scelta del Campione

Danilo Scarponi >>> danilo@scarponi.info

Curve di stagionalità e apprendimento dalle serie storiche

Removing Seasonal Variations is Often a Necessary First Step in Analyzing Retail Data

30

Retail Objective: To remove periodic

fluctuations, such as seasonal highs or lows, to

better identify true trends in sales and

inventory

Analytics Methodology: Seasonal

Decomposition

Overview of Approach: Decompose a series

into a seasonal component, a combined trend

and cycle component, and an "error"

component

Elasticità della domanda ai cambiamenti di prezzo (Es PED)

Price Elasticity of Demand Definition

• The Price Elasticity of Demand (PED) is the % change in quantity resulting from a 1% change in price holding all other factors constant.

• PED < -1 means the good is elastic. Changes in prices have a large impact on quantity sold.

• Many substitutes

• Examples: different brands, butter and margarine, coffee and tea

• PED > -1 means the good is inelastic. Changes in price have little effect on quantity sold.

• Few substitutes, things we can’t live without

• Examples: electricity, gas, drugs

31

XXX Wash Price versus Quantity Sold

As price increases, quantity decreases. The variability is due to

factors such as competitor sale prices, end-of-aisle displays, etc.

PED Calculation (Average XXX Wash Price and Quantity)

PED = Beta * (Price/Quantity) = -68.185 * (2.471/118.024) =

-1.43

A 10% increase in the price of XXXWash results in a 14.3% decrease in the quantity sold.

XXX Wash is an inelastic good since there are many substitutes.

Video procurement

• Utilizzo di dati esogeni per prevenire/predire rischio insolvenza

• Aggancio al caso delle spezie accennato precedentemente con visibilità di come si fa quello che è stato visto con una chart

• Filmato Procurement

Il sistema rappresentazionale

I CANALI

Le regole di warning e le soglie di valutazione