the boston consulting group - abapgo.com.br§ão... · 4 a revoluÇÃo digital estÁ abalando a...

BCG The Boston Consulting Group

A Revolução Digital Está Abalando a Indústria de TV

2 A REVOLUÇÃO DIGITAL ESTÁ ABALANDO A INDÚSTRIA DE TELEVISÃO

THE BOSTON CONSULTING GROUP

NUM RELANCE

O setor de televisão no mundo todo se encontra no meio de uma revolução digital. A transmissão de vídeo por streaming deverá ser mais disruptiva do que qualquer outra coisa que o setor tenha enfrentado até agora. O QUE ESTÁ MUDANDO? Vias de acesso online e móveis estão transformando radicalmente os hábitos dos consumidores para acesso a imagens, ameaçando os modelos tradicionais das empresas e mudando as regras do jogo. CONTINUANDO RELEVANTES Até agora, as mudanças no setor têm sido graduais, mas é altamente provável que o ritmo da mudança vai se acelerar. Nós identificamos quatro cenários potencialmente disruptivos. Vencerão aqueles que conseguirem administrar de modo agressivo a disrupção digital, reposicionando sua base de ativos, sua organização, e suas competências para prosperarem no novo panorama.



setor de televisão no mundo todo se encontra no meio de uma revolução digital. A transmissão de vídeo online está se propagando como fogo incontrolável, dando aos consumidores o poder de ver o que querem e quando querem, chegando até mesmo ao ponto de eliminar por completo a TV do

cardápio. As redes, com seu longo legado de programação linear (isto é, transmissão de notícias, esportes e entretenimento em horários fixos), vêm lutando para se manterem relevantes. As empresas de transmissão por cabo e satélite também estão vendo seus pacotes virarem alvo de ataque por uma série de provedores de streaming à escolha do cliente. Os produtores de conteúdo estão correndo para criar programas de sucesso que possam ajudar as redes e agregadoras digitais a se diferenciarem e capitalizarem as preferências evolutivas dos consumidores. Com tantos atores do setor manobrando por posição, o mercado de ações da mídia se tornou extremamente volátil. Em agosto de 2015, a Walt Disney Company divulgou lucros inferiores ao esperado — um resultado em parte devido às perdas de assinaturas do ESPN — alimentando o medo já fortemente disseminado de que os espectadores estejam preferindo comprar pacotes por cabo mais baratos, ou simplesmente desistindo de usar cabo (v. Figura 1). Gigantes da indústria, tais como a Twenty-First Century Fox, Time Warner, Liberty Global, Sky, Dish Network, CBS, Viacom e, naturalmente, Disney, todas reportaram baixas durante quase 52 semanas, o que levanta questões fundamentais: quais companhias vão emergir vitoriosas na era digital? Quais modelos de negócios vão prevalecer? As atuais líderes do setor vão conservar suas posições vencedoras, ou vão desabar e desaparecer? FIGURA 1 | RELATOS DAS PERDAS DE ASSINATURAS DA ESPN PROVOCARAM LIQUIDAÇÃO DE AÇÕES DE MÍDIAS

O



OS PRINCIPAIS HABILITADORES DO NOVO ECOSSISTEMA ONLINE A indústria de televisão tem uma longa história de evolução incremental: preto-e-branco deu lugar a cor, caixas gordas emagreceram para gerar telas planas, 3 canais incharam para 300, redes foram substituídas por canais a cabo e satélites, e agora tudo isso está dando lugar a plataformas online e móveis (v. Figura 2). Cada avanço intensificou a concorrência entre todos os participantes da cadeia de valor. Mas mesmo com todas estas mudanças, as empresas existentes foram capazes de coexistir e, na maioria dos casos, prosperar. E as fontes básicas de valor da indústria toda permaneceram as mesmas. “Direitos e produção de conteúdo” sempre foi o nome do jogo — e todos os relacionamentos no âmbito da indústria sempre giraram em torno desta peça crítica do quebra-cabeça. A maior ameaça à televisão tradicional, como hoje a conhecemos, vem do surgimento de novas vias de acesso online e móveis e da crescente capacidade de processamento em nuvem para prover serviços não lineares por demanda (v. Figura 3). Embora seja um conceito simples e bem publicado, vale a pena fazer aqui uma curta recapitulação. Vídeo transmitido por streaming passa ao largo dos modelos tradicionais de distribuição e agregação de vídeo através de redes, cabos e satélites de transmissão por sinais free-to-air (não criptografados) — desmontando cadeias de valor e infraestruturas específicas, tais como torres de transmissão, linhas de cabos, e satélites, historicamente consideradas críticas para a indústria de televisão. O ecossistema online e móvel também altera o modo pelo qual o conteúdo chega ao espectador, e a exibição por demanda fez com que os cronogramas fixos, mediados, de programação linear pareçam obsoletos.

FIGURA 2 | O SETOR DE TV TEM UMA LONGA HISTÓRIA DE EVOLUÇÃO INCREMENTAL



FIGURA 3 | EXISTEM TRÊS CADEIAS DE VALOR: FTA, TV PAGA, E OS EMERGENTES ONLINE E MÓVEL

Até recentemente, a dinâmica das mudanças no setor costumava ser mais evolucionária do que revolucionária. O novo ecossistema online, porém, vem ameaçando os papeis das empresas-chave do ecossistema e os relacionamentos — firmes, até agora — entre elas. Convém conhecer os habilitadores do novo ecossistema antes de pensar o futuro. Três forças predominantes aparecem em primeiro plano: Avanços na tecnologia. A robusta infraestrutura da banda larga fixa, necessária para atender a demanda

por vídeo online, agora está disponível na maioria dos países. Na América do Norte, 85% dos domicílios estão preparados para streaming, e as previsões indicam que 96% estarão preparados até 2017. A Europa está seguindo esta tendência rapidamente, com 74% previstos para 2017. Para usuários fora do domicílio, os aperfeiçoamentos da conectividade sem fio vêm permitindo maior acesso a conteúdo digital, e os dispositivos capazes de acessar vídeo móvel saturaram o mercado. Até 2017, a quantidade de tablets e aparelhos de TV conectados à Internet (smart TVs) terá aumentado para quase 1 bilhão no mundo todo. A transmissão de vídeo por streaming já avançou a ponto de agora ser vista como uma ameaça direta à TV tradicional.



Crescente disponibilidade de conteúdo online de alta qualidade. Estúdios

tradicionais começaram a investir em produções online, oferecendo aos espectadores a possibilidade de acesso a uma vasta programação de excelente qualidade, quando e onde a desejarem. A Lions Gate Entertainment, por exemplo, se uniu ao Netflix, Hulu e YouTube para criar séries originais. Em 2015, a Lions Gate inaugurou um serviço de streaming online por assinatura com a Tribeca Enterprises. A Disney adquiriu a Maker Studios, uma rede multicanal que cria e distribui clipes no YouTube. Redes FTA, como a CBS All Access, e canais diferenciados, como HBO e Showtime, lançaram serviços de streaming independentes. Para tornar as coisas mais interessantes, líderes globais de tecnologia estão trazendo modelos disruptivos para o mercado. A Amazon.com, a Apple e o Google acabam de lançar dispositivos de streaming online para suplementar os seus serviços de streaming de vídeo, e todos os três também contrataram conteúdo original. A abundância de conteúdo online de alta qualidade vem atraindo consumidores e estimulando a mudança de exibição linear para exibição por demanda e no horário determinado pelo consumidor.

Criação de novos modelos de produção de conteúdo de baixo custo.

Estúdios digitais e criadores de conteúdo semiprofissionais vêm questionando a crença de que conteúdo de qualidade tem de custar caro. Os programas de entretenimento de maior sucesso das redes de TV conseguem atrair 10 a 15 milhões de espectadores e chegam a custar até 5 milhões de dólares por episódio, e programas campeões de audiência — de até 3 milhões de dólares por episódio — transmitidos por cabo atraem rotineiramente milhões de espectadores. Em comparação, os principais canais do YouTube provaram ser capazes de provocar milhões de visualizações a um custo de 30 mil a 50 mil dólares por episódio. Em alguns casos (por exemplo, Recipe Rehab da CBS ou AwsomenessTV da Nickelodeon), as produções online migraram para a televisão linear. Com seus baixos custos e um crescente ecossistema de agregadoras digitais, os criadores de conteúdo online e móvel estão contestando a noção tradicional de que produzir conteúdo de entretenimento bem sucedido tem de ser um empreendimento caro e disponível apenas aos que têm muito dinheiro.

O IMPACTO DISRUPTIVO DA CADEIA DE VALOR DE VÍDEO ONLINE Os significativos avanços na tecnologia e o conteúdo de alta qualidade disponível online provocaram enorme crescimento dos índices de audiência e, como resultado adicional, geraram mudanças fundamentais na dinâmica da indústria. As estruturas de mercado, os relacionamentos entre as companhias, e a distribuição de valor — tudo está em processo de renovação. Os espectadores estão ganhando acesso a uma quantidade imensa de conteúdo online não-linear e, em consequência, os modelos de negócio estão mudando rapidamente para capturar valor produzido por estes novos canais.

—— A abundância de conteúdo online

de alta qualidade vem atraindo consumidores e estimulando a

mudança de exibição linear para exibição por demanda e no tempo

determinado pelo consumidor.



À medida que um número cada vez maior de consumidores passa a assistir vídeo por streaming ao invés da TV tradicional, aumentando seu apetite por entretenimento serializado, as empresas do setor também estão se mexendo para criar ou comprar direitos de conteúdo de entretenimento de alta qualidade. Nós identificamos diversas tendências básicas que alimentam essa disrupção. A AUDIÊNCIA ONLINE E MÓVEL VAI ULTRAPASSAR A DE VÍDEO TRANSMITIDA POR INSTALAÇÕES E ESTRUTURAS TRADICIONAIS Nos EUA, o tempo que as pessoas gastaram vendo programas de televisão num aparelho de TV diminuiu marginalmente (1%) de 2013 até o fim de 2014. No entanto, uma quantidade cada vez maior de conteúdo vem sendo entregue online, o que deixa as distribuidoras só de vídeo (tais como provedores de serviço por satélite) com um ativo — instalações e estruturas tradicionais para distribuição de vídeo — em rápido declínio de relevância. A audiência online, por outro lado, está crescendo rapidamente. O tempo que as pessoas gastaram vendo programas de televisão online deu um salto de 50% no período 2013 - 2014. Até 2018, a transmissão de vídeo online provavelmente representará quase 80% do tráfego de dados fixos e 70% do tráfego móvel. Este aumento de audiência online e móvel tem implicações importantes para os negócios da TV por assinatura tradicional. O aumento abalou a relação preço-valor do pacote, porque menos audiência tradicional é igual a menos valor para o pacote. Isto tem servido de incentivo para os consumidores desistirem de usar a TV paga (são os “cortadores”) ou controlarem ativamente suas contas da programação a cabo para reduzi-las (são os “enxugadores”). Durante muitos anos, à medida que os consumidores compravam mais e maiores pacotes de vídeo, a receita média por usuário ia aumentando. Agora, eles estão desagregando seus pacotes de vídeo. A nossa pesquisa sugere que o efeito combinado dos cortadores, enxugadores e “recusadores” (pessoas que nunca compram assinatura de programação a cabo) não será só a perda de alguns pontos porcentuais. Na verdade, será de algumas dezenas de pontos porcentuais. Contudo, a nossa expectativa é de que o declínio ocorra lentamente ao longo do tempo — de modo não muito diferente ao que se deu com a tiragem de jornais impressos, com a circulação de revistas, e com a demanda por CDs (v. Figura 4). A AUDIÊNCIA POR DEMANDA VAI ULTRAPASSAR A AUDIÊNCIA LINEAR, AO VIVO A outra mudança fundamental no comportamento dos consumidores é representada pelo êxodo em massa de audiências afastando-se da transmissão linear, ao vivo. O Gravador de Vídeo Digital (DVR) —a primeira força disruptiva — começou a impulsionar esta mudança há mais de 15 anos; atualmente os serviços de vídeo online e móveis, transmitidos exclusivamente por demanda, vêm acelerando a transição. O modelo claramente mudou de “ver o que está passando” para “ver o que quero, onde quero, e quando quero”.



FIGURA 4 | O CRESCIMENTO DA TV POR ASSINATURA DEVE SER MAIS LENTO, OU MESMO DECLINAR NOS MERCADOS

MADUROS DE VÍDEO

De acordo com um relatório atualizado, a participação da audiência não linear nos EUA é um pouco maior do que 20%, mas este número deve dobrar para mais de 40% até 2018. E uma série de mercados europeus não fica muito atrás. Estas porcentagens também estão muito longe de representar a participação de entretenimento a que os espectadores já estão assistindo num modo de tempo alterado. Nos EUA e no Reino Unido, algo como 40% do conteúdo de programas de TV serializados está sendo visto em formato não linear. Estamos chegando rapidamente ao ponto em que as programações de entretenimento serão mais assistidas em formato não linear do que ao vivo. Evidentemente, nem todo conteúdo em vídeo segue esta transição rumo à audiência não linear. Noticiários, eventos esportivos ao vivo, e eventos de grande repercussão transmitidos ao vivo (por exemplo, os espetáculos de premiação do Grammy e do Oscar), ainda são acima de tudo shows muito atraentes, transmitidos ao vivo, com tempo de prateleira bastante curto. Mas programas de entretenimento estão fechando o cerco em torno de 50% da audiência de conteúdo gravado, e transmissão por streaming online ao vivo de eventos mais importantes está se tornando comum. (Nós vimos isto no inédito streaming global ao vivo, gratuito, de um jogo da National Football League (NFL) entre os Jacksonville Jaguars e os Buffalo Bills no outono de 2015). A programação linear para TV já está transformando numa mídia arcaica.



NOVAS EMPRESAS E MODELOS DE NEGÓCIO ESTÃO CAPTURANDO VALOR ONLINE O ecossistema online e móvel está estruturado em torno de três modelos de negócio: vídeo por demanda, baseado em publicidade: os assinantes têm livre acesso a uma grande biblioteca de conteúdo de vídeo sustentada por receita com anúncios; vídeo por demanda baseado em transação comercial (TVOD): os assinantes possuem ou alugam conteúdo mediante um pagamento único; e vídeo por demanda baseado em assinatura (SVOD): permite acesso a uma grande biblioteca de conteúdo de vídeo mediante pagamento de uma tarifa mensal. Os índices econômicos online de cada um destes modelos encontram-se em rápido processo de alta (v. Figura 5). FIGURA 5 | OS ÍNDICES ECONÔMICOS DOS SISTEMAS ONLINE E MÓVEIS DE CADA UM DESTES MODELOS ENCONTRAM-SE

EM RÁPIDO PROCESSO DE ALTA

Nos EUA, a receita com publicidade online aumentou sete vezes no período de 2010-2015 e o crescimento não dá sinais de desacelerar. Olhando o panorama global, a nossa previsão é de que as receitas com TVOD e SVOD deverão quase dobra nos próximos quatro anos. Além disso, a publicidade nunca consegue acompanhar o ritmo das mudanças nos padrões de consumo de mídia pelos consumidores. Isto foi verdade quanto ao desenvolvimento de displays de propaganda da Internet, foi verdade durante os primórdios da programação das redes por cabo, e será verdade para vídeo em streaming e audiência não linear. Mas inevitavelmente a publicidade vai acabar se recuperando da defasagem. Acreditamos que o ponto de virada ocorrerá quando as empresas de mídia online puderem replicar o alcance sensível ao tempo que as redes de TV de grandes eventos conseguem oferecer.



AS REDES ESTÃO VIVENCIANDO UM COLAPSO NO MEIO DA CURVA E UMA SUBIDA DA “CAUDA LONGA” O sistema de vídeo online, com deslocamento do tempo, modificou os tipos de conteúdo que os espectadores consideram valiosos. Conteúdo diferenciado, no topo do ranking, passou a ser essencial no ecossistema online e móvel; a programação mediana está perdendo terreno (v. Figura 6). A audiência de programas populares— como o campeonato de futebol americano transmitido pela NFL, o Breaking Bad da rede AMC, ou o The Voice da NBC — aumentou à medida que segundas telas e mídias sociais paralelas estimulam maior engajamento. Programas de conteúdo segmentado — tais como Louie do FX, Transparent do Amazon Studio, e Chopped do Food Network — têm públicos apaixonados, porém pequenos, e a audiência não linear lhes oferece maior acesso.

FIGURA 6 | CONTEÚDO DIFERENCIADO, NO TOPO DO RANKING, ESTÁ SE TORNANDO MAIS VALIOSO, ENQUANTO QUE A

PROGRAMAÇÃO MEDIANA ESTÁ PERDENDO ATRATIVIDADE



OS CRIADORES DE CONTEÚDO E DETENTORES DE DIREITOS ESTÃO CAPTURANDO UMA PARCELA MAIOR DO VALOR Os criadores de conteúdo e os detentores de direitos vêm pouco a pouco ganhando participação — de 33% em 2010 para 36% em 2014. Embora estas mudanças tenham sido sutis numa escala global, em mercados de vídeo mais maduros, como os EUA e o Reino Unido, onde a concorrência por programas de primeira linha é muito forte, estas tendências são mais pronunciadas. Naturalmente, a maior inflação de custos foi atribuída aos direitos de mídia para os principais eventos esportivos, porque eles fornecem uma programação de sucesso “exclusiva” e previsível. No Reino Unido, os custos de conteúdo esportivo quase dobraram no período 2008 - 2013. A competição pela criação de séries originais também fez com que a programação original representasse uma parcela maior dos custos totais, tanto para as redes de TV tradicionais quanto para empresas online. Nos últimos dois anos, organizações tão diversas como a Amazon, BBC, Microsoft e YouTube encomendaram programação original. Uma pequena fração destas companhias produz filmes, mas a maior parte se concentra na produção de séries dramáticas — roteirizadas e não roteirizadas — serializadas, que são as principais estimuladoras da audiência não linear, online. Os custos de licenciamento da Netflix devem aumentar de US$2,3 bilhões em 2013 para US$3,8 bilhões em 2017. Para onde vai a Indústria? Até recentemente, a evolução da indústria de conteúdo de vídeo foi gradual. Alguns consumidores estão cancelando suas assinaturas de TV, mas a maioria usa serviços online e móveis, além do (e não em vez do) seu serviço atual de TV. Em resposta ao crescimento dos serviços online e móveis — e das preferências dos consumidores por vídeo não linear e em streaming — as empresas existentes vêm gradativamente desenvolvendo novas ofertas para poderem competir. Os criadores de conteúdo, as redes e as distribuidoras estão colaborando para vender seus serviços tradicionais, baseados em instalações físicas, pela Internet por meio de “TV em todo lugar”. Operadores de programação a cabo e por satélite estão criando serviços por demanda, construindo camadas de navegação, e dando aos consumidores a possibilidade de ver conteúdo em múltiplos dispositivos. As grandes redes estão gastando mais dinheiro com conteúdo de esportes e entretenimento de alta qualidade. Os três modelos de negócio de vídeo por demanda — baseado em publicidade, TVOD, e SVOD (v. pg. 9) — continuam gerando retorno saudável. Em outras palavras, ainda que as redes e agregadoras de conteúdo online venham assumindo um papel cada vez mais importante na cadeia de valor, muitos provedores de conteúdo tradicional fizeram investimentos importantes para permanecerem no jogo. E os relacionamentos simbióticos entre criadores, agregadoras e distribuidoras de conteúdo seguem em grande parte intactos.

—— Nos últimos dois anos,

organizações diferentes como a Amazon, BBC, Microsoft e YouTube encomendaram

programação original



É surpreendente que diversos executivos da indústria ainda acreditem que continuaremos a trilhar o caminho da evolução gradual. É bem verdade que alguns executivos têm falado sobre os meios de atingir este cenário de baixo risco: cortar negócios da Netflix, alinhando (1) os direitos multiplataforma e (2) os direitos decorrentes do fornecimento de conteúdo, com soluções de “TV em todo lugar” e de programação de vídeo multicanal das distribuidoras por demanda (em troca, obviamente, de tarifas mais altas), e continuando a seguir pelo caminho evolucionário, estruturado e seguro. Todavia, outros executivos da indústria acreditam na disrupção que se avizinha, citando a força dos novos participantes, os modelos de conteúdo disruptivos, e o deslocamento da demanda dos consumidores para fora das soluções do tipo tamanho único para vídeo. Nós fazemos parte do segundo time: as mudanças na indústria têm sido graduais até agora, mas é altamente improvável que esta situação permaneça inalterada. Nós enxergamos quatro cenários disruptivos em fase de desenvolvimento. Quem serão os vencedores? Isso dependerá dos participantes da indústria que souberem tirar proveito das vantagens da batalha para ganhar participação no mercado. Esses cenários não são mutuamente exclusivos, e um determinado mercado poderá ser formado por mais de um cenário. Mas de uma coisa temos certeza: todos os participantes cujos negócios estão construídos com base na TV tradicional e em vídeo por streaming vão precisar de estratégias claras a fim de se prepararem para as mudanças que aparecem no horizonte e — onde for possível — influenciar os resultados em seu favor. O CONTROLE REMOTO UNIVERSAL: UMA NAVEGAÇÃO GLOBAL COM TUDO INCLUÍDO RESOLVE O PROBLEMA DA DESCOBERTA À medida que os espectadores adotarem novas maneiras de acessar vídeo, eles poderão ter dificuldade para encontrar o conteúdo específico que querem ver. Existe uma abundância de conteúdo atraente no mosaico fragmentado da programação FTA (v. pg. 5), da TV paga, e das ofertas baseadas na Internet, mas ninguém ainda resolveu o problema da descoberta. Ou seja, os consumidores não conseguem acessar e fazer fluir todo o conteúdo de vídeo por caminhos e dispositivos usando um único ponto de navegação. A empresa que conseguir integrar estes ecossistemas e tornar-se o ponto de acesso para ir a qualquer lugar em qualquer tempo com a TV da sala de visitas, com o smartphone, e com o tablet deverá ter uma imensa vantagem competitiva. Os provedores de serviço por cabo com infraestrutura de banda larga estão particularmente bem posicionados para desenvolver este tipo de navegação global. Se formarem parcerias com provedores online (tais como de serviços de vídeo por demanda) ou adquirirem esse tipo de provedores, e com isso ganharem acesso a um amplo conjunto de direitos de conteúdo online e não linear, eles terão condições de oferecer um serviço de compras num único lugar para um extenso sortimento de programação de vídeo.



O JARDIM MURADO: ENTRETENIMENTO EXCLUSIVO PASSA A SER UM ATIVO ESTRATÉGICO CRÍTICO Certos tipos de conteúdo, como dramas serializados e eventos esportivos de primeira linha, estão ganhando cada vez mais adeptos entre os espectadores; as distribuidoras e agregadoras poderão capitalizar esta tendência bloqueando o conteúdo de entretenimento exclusivo. Grandes agregadoras online, como a Amazon e a Netflix, já estão apostando alto em conteúdo exclusivo — não apenas comprando direitos, mas também criando e distribuindo suas próprias séries originais. Os gastos da Netflix com programação original vão disparar de US$5 milhões em 2012 para US$550 milhões em 2017. Também os provedores de programação a cabo estão bloqueando entretenimento exclusivo — especialmente conteúdo esportivo de primeira linha. A DirecTV pagou pelos direitos de transmissão de todos os jogos da NFL para áreas não atingidas por outras operadoras, e ainda que o custo dessa compra tivesse ultrapassado suas receitas diretas, a companhia ganhou muito com a aquisição e retenção de clientes. Com os assinantes escolhendo distribuidoras em função das suas preferências de conteúdo, um conteúdo de entretenimento exclusivo pode se tornar um ativo e diferenciador estratégico crítico na competição entre agregadoras e distribuidoras.

DESINTERMEDIAÇÃO DA DISTRIBUIÇÃO: A ENTREGA DIRETA AO CONSUMIDOR AMEAÇA OS PACOTES DE TV TRADICIONAIS Para redes com marcas fortes e programação de primeira linha — e para aqueles que detêm os direitos de conteúdo de sucesso — a capacidade de chegar aos consumidores pela Internet abre as portas a novas oportunidades de monetização: redes que conseguem entregar conteúdo diretamente aos consumidores. As redes não precisam compartilhar receitas com parceiros de cabo e satélite. Os estúdios e as ligas esportivas conseguem chegar aos fãs diretamente, deixando de depender de um pacote de TV para levar seu conteúdo até eles. Mas quando os estúdios, as redes, e outros atores vão diretamente aos consumidores, sem a ajuda da base de clientes dos provedores de sinal por cabo ou satélite, eles precisam vencer o desafio de ter de atrair assinantes em número suficiente para tornar a empreitada lucrativa. E ofertas à la carte facilitam o corte do cordão umbilical, o que quer dizer que os preços têm de atrair os assinantes e, ao mesmo tempo, compensar as prováveis perdas de assinaturas tradicionais. O prognóstico para este cenário depende do nível de sucesso com que as redes e dos proprietários de conteúdo enfrentarem o desafio de atrair espectadores sem as vantagens dos pacotes de TV tradicionais. Ainda que possa parecer contraintuitivo, as marcas serão mais importantes que nunca neste cenário. As redes de TV com reconhecimento do nome e conteúdo de esportes e entretenimento no topo da avaliação terão a maior probabilidade de ganhar o número necessário de assinantes e praticar preços compatíveis com a demanda e a concorrência para terem sucesso. Se este cenário vingar, os provedores de serviços de TV tradicionais podem ser prejudicados, porque as ofertas diretas ao consumidor permitem que as redes de TV e detentores de direitos de conteúdo passem por cima dos seus parceiros de distribuição tradicionais.

—— Nós enxergamos quatro

cenários disruptivos em fase de desenvolvimento. Quem

serão os vencedores? Isso dependerá dos participantes

da indústria que souberem tirar proveito das vantagens

da batalha para ganhar participação no mercado.

—— Os criadores de conteúdo e detentores de direitos estão

bem posicionados para prosperar em virtualmente

todos os cenários —evolucionários e disruptivos.



TV AO VIVO ONLINE: EMPRESAS ONLINE TRANSMITEM AO VIVO, POR STREAMING, PROGRAMAÇÃO TIPO “SALA DO CAFEZINHO” Uma das razões principais para os espectadores não cortarem o cordão umbilical é que os provedores de serviços de TV tradicionais continuam oferecendo programação e conteúdo ao vivo em todas as categorias (não só de entretenimento, mas também de noticiário e esportes). As agregadoras online que conseguem integrar conteúdo ao vivo com suas próprias ofertas sob demanda — e cobrar preços justos pelos pacotes — vão transformar sua proposta de valor para os consumidores, oferecendo-lhes, na realidade, as vantagens dos pacotes de TV aliadas às vantagens de um provedor online não linear. É cada vez maior o número de empresas — tais como Sony, Dish Network, Zattoo, e Magine TV — que já fornece canais lineares ao vivo online sem recorrer aos provedores tradicionais por cabo e satélite. Contudo, a seleção de canais que cada uma delas oferece é mais limitada do que a de um pacote de TV tradicional. Para este cenário criar raízes, as companhias online precisam que muitas redes e proprietários de conteúdo lhes cedam os direitos de usar programação linear ao vivo, mas a concessão destes direitos não será fácil — nem barata. O que estamos vendo neste momento — agregadoras online disponibilizando conteúdo mais rapidamente e um crescente número de empresas entregando TV ao vivo pela Internet — indica que este é um cenário que merece ser observado. Para continuar relevante no novo ecossistema As questões que se colocam a todas as empresas da indústria de vídeo são: Quais medidas devemos tomar, e quando? O que precisamos defender, e o que devemos ativamente modificar? Para prosperarem em meio a essas mudanças, as empresas têm de determinar a maneira de fazer uso mais estratégico dos seus ativos de conteúdo, agarrar as oportunidades capazes de gerar valor, e enfrentar os desafios capazes de ameaçar seus modelos de negócio. CRIADORES DE CONTEÚDO E DETENTORES DE DIREITOS Os criadores de conteúdo e os detentores de direitos estão bem posicionados para prosperar em virtualmente todos os cenários — evolucionários e disruptivos. Os detentores de direitos esportivos levam vantagem considerável ao negociarem com agregadoras e distribuidoras, graças ao valor excepcional do seu conteúdo. Os criadores e detentores de conteúdo de entretenimento também têm excelente poder de negociação em todos os cenários, em especial com dramas serializados. Os proprietários de conteúdo de entretenimento e de esportes, que têm marcas fortes e uma programação rica, devem considerar as oportunidades do sistema “direto ao consumidor”, enquanto que outros, cujas marcas são menos poderosas, podem maximizar o valor resultante do uso de “janelas” (vendendo e revendendo conteúdo de vídeo através de múltiplas plataformas de distribuição a preços diferentes ao longo do tempo, conforme a demanda dos espectadores). Conteúdo de baixo valor usado para preencher horários continuará a perder terreno num mundo crescentemente não linear.



REDES DE TELEVISÃO FTA E DE TRANSMISSÃO DE TV POR ASSINATURA As redes têm de sair da posição mediana. Para cada rede, isto significa fazer uma escalação forte do seu conteúdo de primeira linha ou de nicho. Poucas redes FTA (v. pg. 5) possuem quantidade suficiente de conteúdo excepcional para desenvolver um sistema de ofertas “diretas ao consumidor”. Em vez disso, elas deveriam centrar esforços para disseminar o seu conteúdo de marca o mais amplamente possível por meio de múltiplas plataformas de distribuição. Para estas redes, o novo espectro é online. Redes de TV paga, que têm marcas fortes e conteúdo de esportes e entretenimento bastante atraentes, estão bem posicionadas para ir ao mercado de ofertas “diretas ao consumidor” (além das suas parcerias com agregadoras baseadas em infraestrutura e as exclusivamente digitais). Já as redes de TV paga, com pouco ou nenhum conteúdo de primeira linha ou de nicho, estão mal adaptadas para prosperar na era digital. Para as redes FTA, assim como para as de TV paga, a posição mediana será um caminho certo para o declínio. DISTRIBUIDORAS BASEADAS EM INFRAESTRUTURA As distribuidoras baseadas em infraestrutura podem ser classificadas em dois campos — as que têm uma forte capacidade de banda larga e às que não a têm — e suas melhores estratégias são muito diferentes. Grandes distribuidoras de TV paga com banda larga de alta qualidade devem tomar medidas agressivas para se tornarem o ponto único de navegação para todo o conteúdo de vídeo — por todos os caminhos e em todos os dispositivos. Isto vai exigir uma mudança significativa na mentalidade das distribuidoras, cujo modelo de negócio tem prosperado com base em relacionamentos diretos e exclusivos com os assinantes. Eles vão ter de destruir o jardim murado para se tornarem curadores integrais de todo vídeo, inclusive do conteúdo de vídeo transmitido por streaming. Essa transformação vai gerar atrito com as principais empresas da cadeia de valor, particularmente com as redes e com os provedores de decodificadores, e em certos mercados podem surgir problemas regulatórios. Não obstante, as grandes distribuidoras de TV paga que tiverem estabelecido relacionamentos fortes com os consumidores estão bem posicionadas para dar esta guinada. Pequenas distribuidoras de TV paga não têm a escala necessária para desenvolver uma plataforma de navegação abrangente para os assinantes, de sorte que sua melhor expectativa de sobrevivência se encontra no cenário de evolução gradual. As distribuidoras somente de vídeo serão talvez as mais vulneráveis se qualquer um destes cenários se tornar realidade. Com pouco ou nenhum acesso a banda larga, elas são altamente suscetíveis a cortes e enxugamentos, e suas margens vão caindo à medida que os custos do conteúdo passam a comer uma porção cada vez maior das receitas de vídeo. Dada a situação ameaçadora em que encontra, este grupo precisa construir ou adquirir capacidade de banda larga para suplementar seus serviços atuais, competir com base em conteúdo exclusivo, ou alinhar-se estrategicamente com empresas de banda larga.

—— As redes têm de sair da

posição mediana. Para cada rede, isto significa fazer uma

escalação forte do seu conteúdo de primeira linha

ou de nicho.



AGREGADORAS DE CONTEÚDO ONLINE Agregadoras online, tais como a Netflix, Hulu e YouTube, tem de continuar alavancando seus pontos fortes — ampla distribuição, acesso desempacotado, e forte contribuição do valor da marca — para concorrer com as empresas já em posição no mercado. Elas deverão continuar a investir em conteúdo original e alavancar os dados para conseguirem melhorar suas taxas de venda. As agregadoras online também têm fazer uma escolha: ou se mantêm nas suas próprias raias ou atacam. Uma agregadora online que permanecer na sua própria raia protegerá sua posição e buscará uma participação incremental no ecossistema online e móvel não linear. Um atacante licenciará canais de FTA e de TV paga e se tornará uma ameaça dupla ao oferecer programação tanto linear quanto não linear. A escolha certa vai variar em função da posição financeira e competitiva da agregadora digital, da penetração e força da agregadora de TV paga no mercado, e de restrições regulatórias.

medida que as empresas se aprofundam no universo online e móvel, elas não devem adotar a mentalidade de simples transição do físico para o digital. Elas terão de saber onde o seu negócio gera valor peculiar e construir novos modelos de negócio que deem resultado com base nesse valor. Isto

pode, sem dúvida, significar que alguns aspectos do seu negócio poderão contrair e morrer, e pode significar que as empresas passem a se canibalizar ativamente. Mas a audiência online, móvel e não linear vieram para ficar, e as companhias que provarem ser capazes de reestruturar com sucesso seus modelos de negócio de modo a acompanharem o ritmo da evolução das preferências dos espectadores terão muito a ganhar. E, se a história serve de alguma indicação, as muitas empresas que deixem de reestruturar os seus modelos de negócio terão de enfrentar as consequências da destruição do seu valor. Este relatório — o primeiro de uma série — lança uma visão global sobre as tendências críticas que afetam o ecossitema mais amplo de TV. No próximo, detalharemos as implicações destas mudanças no mercado para grandes empresas já estabelecidas, como as redes FTA, as redes de TV a cabo, e as distribuidoras e agregadoras tradicionais de pacotes de TV paga. Os relatórios subsequentes terão um foco regional; o primeiro deles examinará o mercado dos Estados Unidos. Esse relatório também tratará das escolhas estratégicas que os participantes do setor nos EUA vão adotar ao se prepararem para manter e criar valor nesta nova ordem mundial.

À



SOBRE OS AUTORES Neeraj Aggarwal é partner sênior e diretor gerente do escritório do Boston Consulting Group em Nova Deli. Se desejar, contate-o por e-mail em: [email protected] Frank Arthofer é diretor do escritório da firma em Nova York. Se desejar, contate-o por e-mail em: [email protected] Fredrik Lind é partner sênior diretor gerente do escritório da firma em Estocolmo. Se desejar, contate-o por e-mail em: [email protected] John Rose é partner sênior e diretor gerente do escritório da firma em Nova York. Se desejar, contate-o por e-mail em: [email protected] Jacob Rosenzweig é partner e diretor gerente do escritório da firma em Londres. Se desejar, contate-o por e-mail em: [email protected] Joachim Stephan é partner e diretor gerente do escritório da firma em Munique. Se desejar, contate-o por e-mail em: [email protected] AGRADECIMENTOS Os autores gostariam de agradecer aos seus colegas do BCG, François Candelon, Áki Hardarson, Daniel Hilkert, Martin Kon, Vaishali Rastogi, e Neal Zuckerman por suas contribuições a este relatório. Eles também gostariam de agradecer a Katherine Andrews, Gary Callahan, Elyse Friedman, Kim Friedman, Abby Garland, Amanda Provost, Sara Strassenreiter, e Amy Strong por suas contribuições à redação, editoração, design e produção deste relatório. PARA OUTROS CONTATOS Se quiser discutir este relatório, por favor entre em contato com um dos autores.

mailto:[email protected]�








Para acessar o conteúdo BCG mais recente e inscrever-se para receber e-alertas sobre este e outros tópicos, queira visitar-nos em bcgperspectives.com. Siga bcg.perspectives no Facebook e no Twitter. © The Boston Consulting Group, Inc. 2016. Todos os direitos reservados. ————————————————————————————————————————————————

Tradução: Frank M. Hollander

the boston consulting group - abapgo.com.br§ão... · 4 a revoluÇÃo digital estÁ abalando a...

Documents