tgs 1 konflik dlm organisasi

8/14/2019 Tgs 1 Konflik Dlm Organisasi

http://slidepdf.com/reader/full/tgs-1-konflik-dlm-organisasi 1/17

KONFLIK DALAM ORGANISASI

Untuk memenuhi tugas matakuliah

Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi

yang dibina oleh Bapak Drs. H. A. Suriansyah, M.Pd

dan Drs. H. Sulaiman, M.Pd

Oleh Kelompok I

Imam Gunawan A2A108049

Sulis A2A108108

Gusti Hadiatus S. A2A108028

UNIVERSITAS LAMBUNG MANGKURAT

PROGRAM PASCASARJANA



PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN PENDIDIKAN

Maret 2009

A. Pendahuluan

Organisasi dalam mencapai tujuan tidak jarang terjadi perbedaan

persepsi diantara individu atau diantara kelompok individu dalam menerjemahkan

visi dan misi organisasi sehingga menimbulkan konflik. Pandangan lama

menganggap konflik dalam organisasi sebagai suatu hal yang negatif, menjurus

pada perpecahan organisasi, untuk itu harus dihilangkan karena menghambat

kinerja optimal. Perselisihan dianggap sebagai indikasi adanya sesuatu yang

salah dengan organisasi dan itu berarti aturan organisasi tidak dijalankan.

Pandangan lama selalu mengkhawatirkan keberadaan konflik, maka menjadi

tugas pimpinan untuk menghindarkan dan bila perlu menghilangkan sama sekali.

Sejumlah ahli manajemen saat ini beranggapan bahwa konflik di dalam

organisasi tidak dapat dihindari dan keberadaannya dapat meningkatkan prestasi

kerja sebagai akibat dari kompetisi kelompok. Gibson dkk (1996:436)

berpendapat bahwa konflik antarindividu maupun antarkelompok di dalam

organisasi tidak dapat dielakkan, kinerja organisasi yang optimal memerlukan

tingkat konflik yang sedang, dan mereka beranggapan bahwa tanpa konflik

berarti organisasi tidak ada perubahan. Hal senada juga dikemukakan oleh

Cummings (1980:41) bahwa konflik tidak selalu mengganggu, karena sejumlah

konflik tertentu diperlukan untuk membentuk kelompok dan memelihara

kehidupan kelompok kerja.

Konflik pada dasarnya selalu hadir pada setiap organisasi, baik organisasi

kecil maupun organisasi besar, konflik dapat berdampak positif dan negatif

terhadap kinerja organisasi, tergantung pada sifat konflik dan pengelolaannya.

Dengan demikian tidak ada alasan untuk menghilangkan semua bentuk konflik,

kecuali yang menghambat pencapaian tujuan organisasi. Tugas pemimpin

adalah mengelola konflik agar dapat bermanfaat guna mendorong perubahan

dan inovasi. Berdasarkan uraian di atas disimpulkan bahwa organisasi yang

dinamis selalu mengalami perubahan sebagai akibat perkembangan ilmu

pengetahuan dan teknologi. Organisasi dituntut untuk dapat menyesuaikan diri

dengan keadaan dan berupaya mengantisipasi perubahan yang akan terjadi di

masa depan.

2



Owens (1987:244) berpendapat conflict is pervasive in all human

experience. Indeed, it can occur even within a single individual (so-called

intrapersonal conflict), the common situation in which the person feels torn

between the desire to achieve two goals that are incompatible . Konflik dapat

dialami dan menjadi pengalaman oleh semua manusia. Konflik dapat terjadi

dalam setiap individu (konflik interpersonal) dimana individu merasakan situasi

hal yang telah tercapai tidak sesuai dengan tujuan yang diinginkan. Berdasarkan

uraian tersebut disimpulkan konflik merupakan situasi yang terjadi ketika ada

perbedaan pendapat atau perbedaan cara pandang diantara beberapa orang,

kelompok, atau organisasi. Sikap saling mempertahankan diri sekurang-

kurangnya diantara dua kelompok, yang memiliki tujuan dan pandangan

berbeda, dalam upaya mencapai satu tujuan sehingga mereka berada dalam

posisi oposisi, bukan kerja sama.

Kolman dkk dalam Soetopo dan Supriyanto (2003:168) berpendapat

konflik adalah suatu keadaan di dalamnya terdapat kecekcokan maksud antara

nilai atau tujuan berpacu menuju tujuan dengan cara yang tidak atau

kelihatannya kurang sejalan sehingga yang satu berhasil sementara yang lainnya

tidak. Mastenbroek (1987:122) mengemukakan konflik sebagai ketentuan yangtak dapat dijalankan, pernyataan ketidakpuasan, dan proses pengambilan

keputusan yang tidak tepat. Konflik adalah satu fenomena yang akan selalu

mewarnai interaksi sosial dan menyertai kehidupan organisasi. Situasi dan

kondisi tertentu dapat menjadi pemicu konflik, mulai dari ketidakcocokan pribadi,

perbedaan sistem nilai, persaingan, ketidakjelasan batas wewenang dan

tanggung jawab, perbedaan fungsi, komunikasi yang tidak jelas, dan

pertentangan kepentingan. Semakin bertambah besar sebuah organisasi,

semakin banyak dan kompleks konflik yang akan dihadapi.

Berdasarkan uraian dapat disimpulkan konflik dinyatakan sebagai

keadaan dari seseorang atau kelompok orang dalam sistem sosial yang memiliki

perbedaan dalam memandang suatu hal dan diwujudkan dalam perilaku yang

tidak atau kurang sesuai dengan pihak lain yang terlibat di dalamnya ketika

mencapai tujuan tertentu. Unsur konflik meliputi 1) adanya ketidakcocokan,

ketidaksepakatan, atau perbedaan, 2) terjadi di tingkat perorangan, kelompok,

atau organisasi, dan 3) terdapat objek yang menjadi sasaran.

4



Robbins (2003:546-548) mengklasifikasikan pandangan konflik menjadi

tiga yaitu traditional view (pandangan tradisional), human relations View

(pandangan hubungan manusia), dan interactionist view (pandangan hubungan

interaksionis). Pandangan tradisional menyatakan bahwa semua konflik itu

buruk. Konflik dilihat sebagai sesuatu yang negatif, merugikan, dan harus

dihindari. Untuk memperkuat konotasi negatif ini, konflik disinonimkan dengan

istilah violence (kekerasan), destruction (distruksi), dan irrationality (irasional).

Konflik dilihat sebagai suatu hasil disfungsional akibat komunikasi yang buruk,

kurangnya kepercayaan dan keterbukaan di antara orang-orang, dan kegagalan

manajer untuk tanggap terhadap kebutuhan dan aspirasi.

Pandangan hubungan manusia berargumen bahwa konflik merupakan

peristiwa yang wajar terjadi dalam semua kelompok dan organisasi. Konflik

merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindari, karena itu keberadaan konflik

harus diterima dan dirasionalisasikan sedemikian rupa sehingga bermanfaat

bagi peningkatan kinerja organisasi. Pandangan hubungan interaksionis

cenderung mendorong terjadinya konflik, atas dasar suatu asumsi bahwa

kelompok yang koperatif, tenang, damai, dan serasi, cenderung menjadi statis,

apatis, tidak aspiratif, dan tidak inovatif. Oleh karena itu, menurut aliranpemikiran ini, konflik perlu dipertahankan pada tingkat minimum secara

berkelanjutan, sehingga kelompok tetap bersemangat (viable), kritis-diri (self-

critical ), dan kreatif.

Stoner dan Freeman (1989:392) membagi pandangan konflik menjadi

dua bagian yaitu pandangan tradisional (old view ) dan pandangan modern

(current view ). Perbedaan kedua pandangan tersebut seperti pada Tabel 1.

Tabel 1 Pandangan Tradisional dan Modern tentang Konflik

Aspek Pandangan Tradisional Pandangan Modern

Cara pandang Konflik dapat dihindari Konflik tidak dapat dihindari

Faktor penyebab Konflik disebabkan olehkesalahan manajemendalam merancang danmemimpin organisasi

Konflik disebabkan olehbanyak faktor sepertistruktur organisasi,perbedaan tujuan, danpersepsi

Pengaruh konflik terhadapkinerja

Konflik mengacaukanorganisasi dan mencegahpencapaian tujuan yangoptimal

Konflik mengurangi kinerjadalam berbagai tingkatan

Fungsi manajemen Manajemen bertugas Manajemen bertugas

5



frustrasi

pemahaman

perilaku

hasil

Reaksikpdorg

lain

frustrasi

pemahaman

perilaku

hasil

Reaksikpdorg

lain

Aspek Pandangan Tradisional Pandangan Modern

mengeliminir konflik mengelola dan mengatasi

konflik sehingga tercapaikinerja yang optimal

Perlakuan terhadap konflikuntuk mencapai kinerjaoptimal

Untuk mencapai kinerjayang optimal maka konflikharus dihilangkan

Untuk mencapai kinerjayang optimal membutuhkantingkat konflik yang moderat

Sumber: Stoner dan Freeman (1989:392).

C. Dinamika Konflik Organisasi

Pandangan tentang dinamika konflik menurut Owens (1987:255-257)

meliputi process view (pandangan proses), structural view (pandangan

terstruktur), dan open sytems view (pandangan sistem terbuka).

1. Pandangan proses

Konflik dipandang sebagai suatu proses, sehingga konflik ada karena

sesuatu hal. Konflik dalam pandangan proses merupakan suatu hal yang dinamis

dan bentuk perilaku organisasi berdasarkan kaidah stimulus dan respons.

Adanya proses konflik tersebut merupakan hasil dari interaksi yang dilakukan

oleh seluruh anggota organisasi. Proses terjadinya konflik menurut Owens

(1987:250-251) adalah frustration (frustrasi), conceptualizations (pemahaman),

behavior (perilaku), dan outcome (hasil). Thomas dalam Owens (1987:251)

menggambarkan proses konflik seperti Gambar 1.

6



Gambar 1 Proses Konflik Model Thomas

Konflik merupakan peristiwa yang berkelanjutan, suatu tindakan

kelompok akan mengakibatkan hal/peristiwa yang dimulai dengan kondisi

frustrasi, individu/kelompok tertentu merasa kecewa terhadap suatu hal dalam

organisasi. Rasa frustrasi ini akan mendorong individu/kelompok untuk

memahami sesungguhnya apa yang menjadi ganjalannya. Proses memahami

dengan mendefinisikan kejadian yang berhubungan dengan subjek kekecewaan.

Berdasarkan hasil pemahaman tersebut makan individu/kelompok akan

menentukan sikap dan perilaku yang akan dilakukan. Perilaku tersebut nantinya

akan mempengaruhi apakah individu/kelompok akan melakukan kompetisi atau

partisipasi. Sehingga akan menghasilkan suatu emosi yang tidak hanya setuju

atau tidak terhadap subjek konflik. Emosi ini lebih bersifat trust (kepercayaan)

yang merupakan efek dan potensi dalam jangka panjang akan mempengaruhi

proses konflik yang berikutnya.

2. Pandangan terstruktur (bertingkat)

Stoner dan Wankel dalam Juanita (2009) mengemukakan lima tingkatankonflik yaitu a) konflik intrapersonal, b) konflik interpersonal, c) konflik antar

individu dan kelompok, d) konflik antar kelompok, dan e) konflik antar organisasi.

a) Konflik intrapersonal

Konflik intrapersonal adalah konflik seseorang dengan dirinya sendiri.

Konflik terjadi bila pada waktu yang sama seseorang memiliki dua keinginan

yang tidak mungkin dipenuhi sekaligus. Sebagaimana diketahui bahwa dalam diri

seseorang itu biasanya terdapat hal-hal sebagai berikut:

1) Sejumlah kebutuhan-kebutuhan dan

peranan-peranan yang bersaing,

2) Beraneka macam cara yang berbeda yang

mendorong peranan-peranan dan kebutuhan-kebutuhan itu terlahirkan,

3) Banyaknya bentuk halangan-halangan yang

bisa terjadi diantara dorongan dan tujuan,

4) Terdapatnya baik aspek yang positif

maupun negatif yang menghalangi tujuan-tujuan yang diinginkan.

7



Hal-hal di atas dalam proses adaptasi seseorang terhadap lingkungannya

terkadang menimbulkan konflik. Jika konflik dibiarkan maka akan menimbulkan

keadaan yang tidak menyenangkan. Jenis konflik intrapersonal adalah:

1) Konflik pendekatan-pendekatan, contohnya orang yang dihadapkan pada

dua pilihan yang sama-sama menarik,

2) Konflik pendekatan-penghindaran, contohnya orang yang dihadapkan

pada dua pilihan yang sama menyulitkan,

3) Konflik penghindaran-penghindaran, contohnya orang yang dihadapkan

pada satu hal yang mempunyai nilai positif dan negatif sekaligus.

b) Konflik interpersonalKonflik Interpersonal adalah pertentangan antar seseorang dengan orang

lain karena pertentangan kepentingan atau keinginan. Hal ini biasanya sering terjadi

antara dua orang yang berbeda status, jabatan, dan bidang kerja. Konflik

interpersonal ini merupakan dinamika yang penting dalam perilaku organisasi.

Karena konflik semacam ini akan melibatkan beberapa peranan dari beberapa

anggota organisasi yang akan mempengaruhi proses pencapaian tujuan.

c) Konflik antar individu-individu dan

kelompok-kelompok

Hal ini sering kali berhubungan dengan cara individu menghadapi tekanan-

tekanan untuk mencapai konformitas, yang ditekankan kepada mereka oleh

kelompok kerja mereka. Sebagai contoh dapat dikatakan bahwa seseorang individu

dapat dihukum oleh kelompok kerjanya karena ia tidak dapat mencapai norma-

norma produktivitas kelompok dimana ia berada.

d) Konflik antara kelompok dalam

organisasi yang sama

Konflik ini merupakan tipe konflik yang banyak terjadi di dalam organisasi-

organisasi. Konflik antar lini dan staf, pekerja dan pekerja manajemen merupakan

dua macam bidang konflik antar kelompok.

e) Konflik antar organisasi

Contohnya seperti di bidang pendidikan dimana sekolah A yang bertaraf

internasional dianggap sebagai bentuk konflik, dan konflik ini biasanya disebut

dengan persaingan (kompetisi). Konflik ini dapat menyebabkan timbulnya

pengembangan produk, teknologi, dan pelayanan baru, media pembelajaran yang

berbasis e-learning , dan pemanfaatan sumber daya secara lebih efektif dan efisien.

8



3. Pandangan sistem terbuka

Konflik berkaitan dengan sistem organisasi yang bersifat terbuka.

Organisasi merupakan satu sistem yang terintegrasi dari berbagai struktur dan

fungsi yang saling tergantung. Organisasi beranggotakan pribadi dan

membentuk kelompok yang bekerja sama secara efektif, efisien, harmonis, saling

berkerja sama. Berdasarkan paradigma tersebut maka konflik dipengaruhi

dengan adanya sistem organisasi.

Suatu konflik pada bagian tertentu akan menjadi konflik pada bagian lain,

karena satu bagian mengalami konflik maka berakibat pada proses

penyelenggaraan organisasi. Hal tersebut sesuai dengan pendapat Kasali

(2007:27) yang menyatakan sistem terbuka dalam konflik dapat membuat orang

akan berpikir terbuka sehingga anggota organisasi akan memiliki potensi untuk

berubah ke arah yang lebih baik dengan jujur dan santun.

D. Pendekatan Konflik Organisasi

Pendekatan penyelesaian konflik menurut Owens (1987:255-257)

dikategorikan menjadi tiga dimensi yaitu pendekatan kontingensi, pendekatan

win-lose (menang-kalah), dan diagnosa konflik.

1. Pendekatan kontingensi

Pendekatan kontingensi memprediksi konsep penyelesaian dengan

menganalisa situasi, dengan tujuan mengelola situasi konflik. Aspek yang

dipertimbangkan adalah merumuskan alternatif dan bermacam situasi yang ada

maka dipilih tiap alternatif yang efektif untuk menyelesaikan masalah. Penyelesaian

konflik berdasarkan pendekatan kontingensi meliputi competitive (kompetisi),

avoidant (penghindaran), accomodation (akomodasi), dan sharing orientation(kompromi), dan collaborative (kolaborasi).

Kompetisi merupakan penyelesaian konflik yang menggambarkan satu

pihak mengalahkan atau mengorbankan yang lain sehingga ada pihak yang

kalah dan ada yang menang. Penghindaran menyangkut ketidakpedulian dari

kedua kelompok. Keadaan ini menggambarkan penarikan kepentingan atau

mengacuhkan kepentingan kelompok lain. Akomodasi merupakan penyelesaian

konflik yang menggambarkan kompetisi bayangan cermin yang memberikan

9



Rendah Tinggi

Tinggi

Penghindaran(mengabaikan)

Akomodasi(peredaan)

Kolaborasi(integrasi)

Kompetisi(dominasi)

Kompromi

Perhatian terhadap diri sendiri

Perhatianterh

adap

oranglain

keseluruhannya penyelesaian pada pihak lain tanpa ada usaha memperjuangkan

tujuannya sendiri. Proses akomodasi merupakan taktik perdamaian.

Kompromi merupakan pendekatan penyelesaian kompromistis antara

dominasi kelompok dan kelompok damai. Satu pihak memberi dan yang lain

menerima sesuatu, kelompok berpikiran moderat, tidak lengkap, tetapi

memuaskan. Kolaborasi merupakan usaha penyelesaian konflik yang

memuaskan kedua belah pihak. Usaha ini adalah pendekatan pemecahan

problem ( problem solving approach) yang memerlukan integrasi (penggabungan

persepsi) dari kedua pihak.

Kelima gaya penyelesaian tersebut dipengaruhi oleh faktor perhatian

(empati) terhadap diri sendiri dan orang lain. Gaya penyelesaian tersebut

digambarkan oleh Thomas dan Kilman dalam Harris dan Hartman (2002:385)

seperti pada Gambar 2.

Gambar 2 Gaya Penyelesaian Konflik Model Thomas dan Kilman

Taktik penghindaran cocok digunakan untuk menyelesaikan masalah yang

sepele atau remeh, atau jika biaya yang harus dikeluarkan untuk konfrontasi lebih

besar daripada keuntungan yang diperoleh. Gaya ini tidak cocok untuk

menyelesaikan masalah yang sulit. Kekuatan dari strategi penghindaran adalah jika

10



menghadapi situasi yang membingungkan atau mendua (ambigu). Kelemahannya,

penyelesaian masalah hanya bersifat sementara dan tidak menyelesaikan pokok

masalah. Taktik akomodasi (peredaan) lebih memusatkan perhatian pada upaya

untuk memuaskan orang lain daripada diri sendiri. Gaya ini sering disebut

smoothing (melicinkan), karena upaya mengurangi perbedaan dan menekankan

pada persamaan atau kebersamaan diantara pihak yang terlibat. Kekuatan strategi

ini terletak pada upaya untuk mendorong terjadinya kerja sama. Kelemahannya,

penyelesaian konflik bersifat sementara (meredakan) dan tidak menyentuh masalah

pokok yang ingin diselesaikan.

Kompetisi yang memunculkan dominasi berorientasi pada diri sendiri yang

tinggi, dan rendahnya kepedulian terhadap kepentingan orang lain, mendorong

seseorang untuk menggunakan taktik “saya menang, saudara kalah”. Gaya ini

sering disebut juga memaksa (forcing ) karena menggunakan legalitas formal dalam

menyelesaikan masalah. Gaya ini cocok digunakan jika cara-cara yang tidak populer

hendak diterapkan dalam penyelesaian masalah, masalah yang dipecahkan tidak

terlalu penting, dan waktu untuk mengambil keputusan sudah mendesak. Tetapi

tidak cocok untuk masalah yang menghendaki partisipasi dari mereka yang terlibat.

Kekuatan utamanya terletak pada minimalnya waktu yang diperlukan.Kelemahannya, sering menimbulkan kejengkelan atau rasa berat hati untuk

menerima keputusan oleh mereka yang terlibat.

Kolaborasi yang memunculkan integrasi dimana pihak-pihak yang

berkepentingan secara bersama-sama mengidentifikasikan masalah yang dihadapi,

kemudian mencari, mempertimbangkan, dan memilih solusi alternatif pemecahan

masalah. Gaya ini cocok untuk memecahkan isu-isu kompleks yang disebabkan

oleh kesalahpahaman, tetapi tidak sesuai untuk memecahkan masalah yang

disebabkan sistem nilai yang berbeda. Kelemahan utamanya adalah memerlukan

waktu yang lama dalam penyelesaian masalah.

Taktik kompromi menempatkan seseorang pada posisi moderat, yang

secara seimbang memadukan antara kepentingan sendiri dan kepentingan orang

lain. Kompromi merupakan pendekatan saling memberi dan menerima dari pihak

yang terlibat. Cocok digunakan untuk menangani masalah yang melibatkan pihak-

pihak yang memiliki tujuan berbeda tetapi memiliki kekuatan yang sama. Kekuatan

utama adalah pada prosesnya yang demokratis dan tidak ada pihak yang merasa

11



dikalahkan. Tetapi, penyelesaian konflik kadang bersifat sementara dan mencegah

munculnya kreativitas dalam penyelesaian masalah.

2. Pendekatan win-lose

Pendekatan win-lose (menang-kalah) terbagi menjadi empat interaksi yaitu

menang-menang (kolaborasi), menang-kalah (kompetisi), kalah-menang

(akomodasi), dan kalah-kalah (penghindaran). Interaksi berpikir menang-menang

merupakan sikap hidup, suatu kerangka berpikir yang menyatakan “saya dapat

menang dan demikian juga saudara, kita bisa menang”. Berpikir menang-

menang merupakan dasar untuk dapat hidup berdampingan dengan orang lain.

Fickry (2009) berpendapat berpikir menang-menang dimulai dengan

kepercayaan bahwa adanya kesetaraan, tidak ada yang di bawah ataupun di

atas orang lain. Hidup bukanlah kompetisi. Kehidupan merupakan relasi dengan

orang lain, berpikir menang-menang bukanlah berpikir tentang menang-kalah,

kalah-menang, atau kalah-kalah.

Menang-menang adalah kerangka pikiran dan hati yang terus menerus

mencari keuntungan bersama dalam semua interaksi. Menang-menang berarti

mengusahakan semua pihak merasa senang dan puas dengan pemecahan

masalah atau keputusan yang diambil. Paradigma ini memandang kehidupan

sebagai arena kerja sama bukan persaingan. Paradigma ini akan menimbulkan

kepuasan pada kedua belah pihak dan akan meningkatkan kerja sama kreatif.

Paradigma menang-kalah mengatakan jika “saya menang, saudara

kalah”. Gaya ini seseorang cenderung menggunakan kekuasaan, jabatan,

mandat, barang milik, atau kepribadian untuk mendapatkan apa yang diinginkan

dengan mengorbankan orang lain. Paradigma ini membuat seseorang akan

merasa berarti jika ia bisa menang dan orang lain kalah. Ia akan merasa

terancam dan iri jika orang lain menang sebab ia berpikir jika orang lain menang

pasti dirinya kalah. Jika menang pun sebenarnya ia diliputi rasa bersalah karena

ia menganggap kemenangannya pasti mengorbankan orang lain. Pihak yang

kalah pun akan menyimpan rasa kecewa, sakit hati, dan merasa diabaikan.

Sikap menang-kalah dapat muncul dalam bentuk a) menggunakan orang lain,

baik secara emosional atau pun fisik, untuk kepentingan diri, b) mencoba untuk

berada di atas orang lain, c) menjelek-jelekkan orang lain supaya diri sendiri

12



nampak baik, d) mencoba memaksakan kehendak tanpa memperhatikan

perasaan orang lain, dan e) iri dan dengki ketika orang lain berhasil.

Paradigma kalah-menang mencerminkan seseorang tidak mempunyai

tuntutan, visi, dan harapan. Ia cenderung cepat menyenangkan atau memenuhi

tuntutan orang lain. Mereka mencari kekuatan dari popularitas atau penerimaan.

Karena paradigma ini lebih mementingkan popularitas dan penerimaan maka

menang bukanlah yang utama. Akibatnya banyak perasaan yang terpendam dan

tidak terungkapkan sehingga akan menyebabkan penyakit psikosomatik seperti

sesak napas, saraf, gangguan sistem peredaran darah yang merupakan

perwujudan dari kekecewaan dan kemarahan yang mendalam.

Paradigma kalah-kalah biasanya terjadi jika orang yang bertemu sama-

sama mempunyai paradigma menang-kalah. Karena keduanya tidak bisa

bernegosiasi secara sehat, maka mereka berprinsip jika tidak ada yang menang,

lebih baik semuanya kalah. Mereka berpusat pada musuh, yang ada hanya

perasaan dendam tanpa menyadari jika orang lain kalah dan dirinya kalah sama

saja dengan bunuh diri.

3. Diagnosa konflik

Diagnosa konflik merupakan upaya untuk menentukan kualitas suatu konflik.

Soetopo dan Supriyanto (2003:176) menyatakan kualitas suatu konflik dapat

ditinjau dari dua segi yaitu intensitas dan keluasannya. Keduanya terkait satu

sama lain, atas dasar ini kualitas konflik dapat diklasifikasikan menjadi a) konflik

ringan/kecil (jika intensitas rendah dan keluasan kecil), konflik sedang (jika

intensitas dan keluasannya sedang), dan c) konflik besar/berat (jika intensitas

tinggi dan keluasannya besar).

Semua konflik dimaksud pada dasarnya perlu mendapat perhatian dan

dicarikan solusi penyelesaian secara baik sesuai dengan situasi dan kondisi

masing-masing. Diagnosa konflik bertujuan untuk menentukan taktik

penyelesaian, apakah menggunakan taktik competitive (kompetisi), avoidant

(penghindaran), accomodation (akomodasi), dan sharing orientation (kompromi),

atau collaborative (kolaborasi). Organisasi harus memperhatikan konflik

berdasarkan skala prioritas. Sehingga pengkajian terhadap suatu konflik perlu

diperhatikan dengan baik agar pencapaian tujuan organisasi dapat terlaksana

secara efektif dan efisien.

13



E. Pengendalian Konflik Organisasi

Kemampuan mengendalikan konflik diperlukan oleh semua pimpinan

organisasi termasuk kepala sekolah. Pengendalian konflik menurut Wahyudi

(2005) adalah pendekatan dan strategi yang dirancang oleh pimpinan organisasi

dalam mengoptimalkan konflik melalui proses identifikasi masalah, klasifikasi

masalah, analisis masalah, penentuan metode penyelesaian masalah, dan

penyelesaian masalah.

Soetopo dan Supriyanto (2003:176-177) mengemukakan langkah-

langkah dalam mengendalikan konflik, yaitu:1. Perencanaan analisis konflik

Langkah ini dimaksudkan untuk mendefinisikan atau menentukan konflik apa

yang timbul dalam penyelenggaraan organisasi. Pimpinan dapat melakukan setiap

saat ketika ada indikasi konflik dan memperhatikan konflik yang nyata dan

tersembunyi. Konflik yang nyata akan mudah dikenali dan dianalisis, tetapi konflik

tersembunyi tidak demikian adanya. Konflik yang tersembunyi perlu dibuka melalui

pemberian stimulus yang terencana supaya menjadi terbuka dan jelas. Soetopo dan

Supriyanto (2003:176) berpendapat apabila kedua konflik tersebut di organisasitidak ada dan organisasi menunjukkan adanya kestatisan, pimpinan dapat

merangsang timbulnya konflik dengan suatu maksud, sekolah menjadi dinamis dan

ini diperlukan bagi terciptanya suasana yang kondusif bagi pencapaian tujuan

penyelenggaraan.

Pimpinan organisasi pada langkah ini harus dapat menentukan sumber

penyebabnya, faktor-faktor yang mempengaruhinya, jenis-jenisnya, dan keterlibatan

pihak-pihak yang berkonflik. Apabila hal tersebut semuanya jelas, akhirnya konflik

yang sesungguhnya dapat dirumuskan secara jelas dan tegas.

2. Evaluasi konflik

Evaluasi konflik adalah suatu upaya menentukan kualitas suatu konflik yang

telah dirumuskan. Pimpinan menentukan kualitas konflik berdasarkan intensitas dan

keluasannya. Kualitas konflik dapat diklasifikasikan menjadi a) konflik ringan/kecil

(jika intensitas rendah dan keluasan kecil), konflik sedang (jika intensitas dan

keluasannya sedang), dan c) konflik besar/berat (jika intensitas tinggi dan

keluasannya besar).

14



Semua konflik dimaksud pada dasarnya perlu diperhatikan pimpinan

organisasi dan dicarikan pemecahannya secara efektif sesuai dengan situasi dan

kondisi masing-masing. Pimpinan organisasi mempertimbangkan penyelesaian

konflik berdasarkan skala prioritas.

3. Pemilihan strategi konflik

Apabila konflik yang ada sudah jelas maka akan memudahkan pimpinan

dalam memilih strategi penyelesaian konflik secara tepat. Faktor yang harus

diperhatikan pimpinan organisasi dalam memilih strategi penyelesaian konflik

menurut Soetopo dan Supriyanto (2003:176-177) adalah a) memahami prinsip

pelaksanaan manajemen konflik, b) berdasarkan prinsip tersebut pimpinan memilih

strategi penyelesaian konflik, c) melaksanakan strategi penyelesaian konflik yang

dipilih, d) mengevaluasi pelaksanaan strategi penyelesaian konflik tersebut untuk

mengetahui tingkat keberhasilannya, dan e) strategi yang telah dipilih dapat

dipertahankan bila menunjukkan hasil yang baik, tetapi bila hasilnya tidak atau

kurang baik maka perlu dipilihkan strategi lain secara berkelanjutan.

F. Penutup

Konflik terjadi apabila muncul interaksi pertentangan antagonistik antaradua pihak atau lebih. Konflik merupakan bagian tak terhindarkan dalam

kehidupan organisasi modern, oleh sebab itu manajemen organisasi harus siap

hidup bersama konflik, berlatih mengatasi konflik dan memanfaatkan konflik

untuk mengakselerasi pencapaian tujuan organisasi. Konflik adalah satu

fenomena yang akan selalu mewarnai interaksi sosial dan menyertai kehidupan

organisasi. Situasi dan kondisi tertentu dapat menjadi pemicu konflik, mulai dari

ketidakcocokan pribadi, perbedaan sistem nilai, persaingan, ketidakjelasan batas

wewenang dan tanggung jawab, perbedaan fungsi, komunikasi yang tidak jelas,

dan pertentangan kepentingan.

Pandangan tentang dinamika konflik meliputi process view (pandangan

proses), structural view (pandangan terstruktur), dan open sytems view

(pandangan sistem terbuka). Penyelesaian konflik berdasarkan meliputi

competitive (kompetisi), avoidant (penghindaran), accomodation (akomodasi), dan

sharing orientation (kompromi), dan collaborative (kolaborasi). Langkah-langkah

dalam mengendalikan konflik adalah perencanaan analisis konflik, evaluasi konflik,

dan pemilihan strategi konflik.

15



Konflik merupakan gejala yang wajar terjadi, kehadirannya tidak dapat

dihindari dan tidak perlu dihindari, dan konflik merupakan bagian dari

penyelenggaraan satuan pendidikan. Konflik perlu dikelola dengan baik untuk

kepentingan kemajuan organisasi di masa mendatang.

16



DAFTAR RUJUKAN

Cummings, P. W. 1980. Open Management: Guides to Successful Practice.New York: Amacom.

Fickry. 2009. Manajemen Konflik dalam Organisasi (online).(http://defickry.wordpress.com, diakses 18 Maret 2009).

Gibson, J. L., Invancevich, J. M., dan Donnelly, J. H. 1996. Organisasi: Perilaku,Struktur, dan Proses. Terjemahan oleh Nunuk Ardiani. Jakarta: BinarupaAksara.

Harris, J., dan Hartman, S. J. 2002. Organizational Behavior . New York: BestBusiness Books An Imprint of The Haworth Press, Inc.

Juanita. 2009. Memanajemeni Konflik dalam suatu Organisasi (online).(http://www.usu.ac.id, diakses 18 Maret 2009).

Kasali, R. 2007. Re Code Your Change DNA Membebaskan Belenggu-Belenggu untuk Meraih Keberanian dan Keberhasilan dalam Pembaharuan. Jakarta:Gramedia Pustaka Utama.

Mastenbroek, W. F. G. 1987. Conflict Management and Organizatonal Development . Chicester: John Wiley & Sons Ltd.

Owens, R. G. 1987. Organizational Behavior in Education. New Jersey: PrinticeHall Inc.

Robbins, S. P. 2003. Perilaku Organisasi . Terjemahan oleh Benyamin Molan.2006. Tanpa Kota: Indeks.

Soetopo, H., dan Supriyanto, A. 2003. Manajemen Konflik. Dalam Imron, A.,Maisyaroh, dan Burhanuddin (Eds.), Manajemen Pendidikan: AnalisisSubstantif dan Aplikasinya dalam Institusi Pendidikan (hlm. 167-180).Malang: Penerbit Universitas Negeri Malang.

Sonhadji, A. K. H. 1996. Profesionalisme dalam Pengelolaan Pendidikan.

Makalah disajikan pada Konvensi Nasional Pendidikan Indonesia III diUjung Pandang, Ujung Pandang 4-7 Maret 1996.

Stoner, J. A. F., dan Freeman, R. E. 1989. Management . New Jersey: PrenticeHall International Editions.

Tilaar, H. A. R. 1994. Manajemen Pendidikan Nasional: Kajian Pendidikan MasaDepan. Bandung: Remaja Rosdakarya.

Wahyudi. 2005. Manajemen Konflik dalam Meningkatkan ProduktivitasOrganisasi Studi Kasus pada Pusat Pengembangan Penataran Guru Teknologi/PPPGT di Malang Jawa Timur . Disertasi tidak diterbitkan.

Bandung: Program Pascasarjana Universitas Pendidikan Indonesia.

17

http://defickry.wordpress.com/2007/09/13/manajemen-konflik-dalam-organisasi/


http://defickry.wordpress.com/

http://www.usu.ac./


http://defickry.wordpress.com/

http://www.usu.ac./

tgs 1 konflik dlm organisasi

Documents