teza de licenta - analiza activitatii economico-financiare a sc manobisan srl masuri de...
TRANSCRIPT
CUPRINS……………………………………………………………………..1
INTRODUCERE……………………………………………………………...2
I. Caracteristica generală a S.C. „Manobisan” S.R.L. şi analiza activităţii
de marketing....................................................................................................4
1.1 Caracteristica generală a întreprinderii.......................................................................4
1.2 Analiza indicatorilor de bază......................................................................................7
1.3 Organizarea activităţilor de marketing........................................................................9
1.4 Analiza produselor.....................................................................................................13
1.5 Analiza vânzărilor......................................................................................................15
II. Analiza activităţii de producere şi a resurselor umane la S.C.
„Manobisan” S.R.L..........................................................................................19
2.1 Analiza costului de producţie şi cheltuielilor ............................................................20
2.2 Analiza achiziţionării cu materie primă.......................................................................24
2.3 Analiza tehnologiilor de producere.............................................................................28
2.4 Analiza şi dinamica resurselor umane..........................................................................34
III. Analiza finanţelor întreprinderii. ........................................................42
3.1. Analiza patrimoniului întreprinderii.................................................................................42
3.2. Analiza surselor de finanţare............................................................................................44
3.3. Analiza rezultatelor financiare şi a dinamicii lor. ............................................................46
3.4. Analiza S.W.O.T...............................................................................................................51
IV. Planul de masuri pentru îmbunătăţirea activităţii economico-
financiare la S.C. „Manobisan” S.R.L..............................................................52
4.1. Planificarea strategică la întreprindere............................................................................52
4.2. Managementul riscurilor..................................................................................................53
BIBLIOGRAFIE.........................................................................................................57
ANEXE........................................................................................................................
UTM 363.1 011 MEMod. Coala Nr. document Semnăt. Data
Elaborat Jereghi Ion
Analiza activităţii economico-financiare a SC „Manobisan” SRL. Măsuri
de îmbunătăţire.
Litera Coala Coli
Conducător Steclaru Dorina 1 57
ConsultantUTM
BA-061 Contr. norm.
AprobatMamaliga Vasile
UTM 363.1 011 MEMod. Coala Nr. document Semnăt. Data
Elaborat Jereghi Ion
Analiza activităţii economico-financiare a SC „Manobisan” SRL. Măsuri
de îmbunătăţire.
Litera Coala Coli
Conducător Steclaru Dorina 1 57
ConsultantUTM
BA-061 Contr. norm.
AprobatMamaliga Vasile
INTRODUCERE
Este bine cunoscut faptul ca unele firme sunt „foarte bune”, iar altele mai lasă de dorit. Sunt
companii care cresc şi se dezvoltă, iar altele se confruntă cu probleme de supravețuire în sectoarele
de activitate. Sunt întreprinderi pentru care piața de capital și sistemul bancar întotdeauna sunt cu
„brațele deschise”, în timp ce pentru altele cu organismele respective nu sunt tocmai prea bune.
Există companii care sunt modele de urmat pentru restul agenților economici, în timp ce despre
unele companii mai bine să nu menționeze. Sunt companii care sunt foarte bine acceptate de către
furnizori și de consumatori, în timp ce altele sunt evitate sau nu sunt pe ordinea de priorități ai
diverșilor parteneri cu care trebuie să intre în relații de cooperare. Culmea e că întreprinderi care
sunt întotdeauna binevenite și chiar așteptate de către anumite sectoare de activitate. Pentru unele
companii investitorii sunt mândri că dețin acțiuni, iar pentru altele regretă că au putut să ia astefel
de decizie neinspirată. Deseori studenții visează să lucreze în firme, iar de multe alte întreprinderi
aceeași studenți nici nu vor să audă.
Ce se întîmplă? De ce companiile sunt atît de contradictoriu poziționate? De ce apar
diferențele respective? De parcă aomenii care lucrează în companiile „prost poziționate” nu ar dori
o altă stare mai bună?!?
Diferențele totuși nu întirzie să apară.
În unele întreprinderi conducerea are o concepție clară privind direcția de dezvoltare și
modul în care trebuie să se realizeze aceasta. Având o astfel de concepție clară cu privire la
dezvoltarea, conducerea poate realiza schimbările majore care se impun, trasând, dacă este cazul,
noile direcții de dezvoltare viitoare. Iar pentru alte întreprinderi, accentul cade pe rezolvarea
problemelor curente, fară a avea o perspectivă clară asupra dezvoltării sau dacă au, nu acționează cu
toată hotărârea pentru realizarea ei.
În unele întreprinderi conducerea are o atitudine creativă și inovativă, urmărind executarea
activităților mai bine sau în mod diferit, la un nivel superior, urmărind folosirea noilor oportunități
pe care le oferă mediul înconjurător și satisfacerea la un nivel superior a cerințelor clienților. Iar
pentru alte întreprinderi conducerea nu urmărește cu atenție care sunt cerințele consumatorilor și
noile oportunități care să ofere, nu este receptivă la noile idei, manifestă teama de a nu greși în
realizarea unor schimbări care se impun.
În unele întreprinderi conducerea asigură funcționarea întreprinderii pe baza unui plan
strategic pe termen lung bine conceput și dimensionat, care să îi asigure o poziție concurențială
bună și realizarea unor indicatori economici superiori. Iar pentru alte întreprinderi conducerea este
mulțumită cu puțin, controlează insuficient modul de executare a activităților desfășurate și pe
UTM 363.1 011 MECoala
2Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
seama unor factori externi cum ar fi lipsa cecerii, creșterea prețurilor, existența crizelor în
economie, obținerea slabelor performanțe.
În unele întreprinderi conducerea se implică direct în procesul de conducere, pentru
elaborarea strategiei și punerea în aplicare a acesteia, bazată pe înțelegerea cerințelor care trebuie
realizate pentru obținerea performanței, pe consultarea largă a personalului întreprinderii și luarea
în considerare a propunerilor acestuia. Iar pentru alte întreprinderi aste specifică birocrația,
ocuparea majorițății timpului cu întocmirea de situații, rapoarte, organizarea de întâlniri
neproductive, folosirea de proceduri și reguli administrative greoaie, în dauna folosirii timpului
pentru conducerea eficientă a activității, fără consultarea personalului diferitelor niveluri de
conducere privind modalitățile optime de desfășurare a activității prezente și viitoare.
Indiferent de forma juridică sub care se prezintă o firmă, managementul situează pe un
plan elaborarea unor strategii economice adecvate care să permită realizarea obiectivelor propuse în
condiţiile existenţei unei puternice competiţii pe piaţa internă şi externă.
Așadar vom analiza felul în care conducerea S.C. „MANOBISAN” S.R.L. urmărește cu grijă
o bună funcționare a activității. Întreprinderea dată este tânăra, şi prestează un gen de activitate nou
pentru Republica Moldova. Societatea Comercială “MANOBISAN” S.R.L. din Chișinău este
unica fabrică producătoare de căzi de baie din acril și cabine de duș din R.Moldova, păstrîndu-și
cota de piață de 100% și aceasta mai ales datorită tehnologiilor avansate utilizate –ceea ce permite
producerea unei game variate de produse și mai ales a unor produse calitative.
Scopul principal al societății este sa-și dezvolte activitatea încercînd să-și crească cota de
piață și șă penetreze alte piețe (concentrîndu-se asupra piețele vecine: România și Ucraina), cît și
acapararea de noi clienți și asigurarea unor cîștiguri optime și profituri pe termen lung. Toate
activitățile întreprinderii vor fi în concordanță cu responsabilitățile sale față de clienți,salariați și
opinia publică și preocupările sale pentru dezvoltarea și utilizarea optimă a resurselor naturale și
respectarea cerințelor ecologice.
UTM 363.1 011 MECoala
3Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
I. Caracteristica generală a S.C. „Manobisan” S.R.L. şi analiza
activităţii de marketing.
1.1. Caracteristica generală a întreprinderii.
Societatea Comercială “MONOBISAN” S.R.L este unica fabrică producătoare de căzi de
baie din acril şi cabine de duş din Republica Moldova. Cu toate că nu dispune de un istoric bogat,
fiind fondată la 19 aprilie 2007 cu nr. 165565, cu paşi mici dar siguri a reuşit să se evidenţieze pe
piaţa Republicii Moldova, păstrându-şi cota de 100% şi aceasta mai ales datorită tehnologiilor
avansate utilizate ceea ce permite producerea unei game variate de produse şi mai ales a unor
produse calitative. Denumită în continuare ,,Societate” este elaborat în conformitate cu prevederile
Codului Civil al Republicii Moldova nr. 1107-XV din 06 iunie 2002, Legii Republicii Moldova Nr.
845-XII din 03.01.1992 „Cu privire la antreprenoriat şi întreprinderi ”.
Societatea are statut de persoană juridică de drept privat, cu scop lucrativ (comercial).
Persoana juridică are un patrimoniu distinct şi răspunde pentru obligaţiile sale cu acest patrimoniu,
poate să dobândească şi să execute în nume propriu drepturi patrimoniale şi personale
nepatrimoniale, să-şi asume obligaţii, poate fi reclamat şi pârât în instanţa de judecată.
Denumirea completă a întreprinderii este: Societate Comercială “MANOBISAN” S.R.L.,
sediul societăţii fiind Republica Moldova MD-2060, mun. Chişinău str. Dacia bd., 40/3, ap.22, tel.
de contact 535227, fax 535230.Capitalul social al întreprinderii S.C.“MANOBISAN” S.R.L
constituie 2146604 lei.
Producţia S.C.“MANOBISAN” S.R.L este comercializată în special pe piaţa locală a
Republicii Moldova.
Un aspect important al sistemului organizatoric şi al structurii organizatorice în special îl
deţine încadrarea cu personalul, acest aspect fiind un indicator ce reflectă o serie de caracteristici
despre întreprindere în ansamblul său. Încadrarea cu personal a S.C.“MANOBISAN” S.R.L se
prezintă astfel: întreprinderea are un număr de 35 de angajaţi, din care - personal de management -
10 persoane şi personal de execuţie – 25 persoane.
Obiectul principal de activitate:
1. comerţul cu amănuntul al produselor şi articolelor de baie şi toaletă;
2. comerţul cu ridicarea materialelor acrilice şi al materialelor de construcţie şi
echipamentului sanitar;
3. fabricarea altor articole din material plastic ;
4. transportul auto de călători în folos public; transportul auto internaţional de mărfuri ;
5. alte tipuri de comerţ cu amănuntul în magazine specializate;
6. producţia de mobilier;
7. alte activităţi de servicii prestate întreprinderilor, neincluse în alte categorii.
UTM 363.1 011 MECoala
4Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
Obiectivele principale ale S.C. ”MANOBISAN” S.R.L: creşterea cotei de piaţă în următorii
ani este un obiectiv primordial pe care firma S.C. „MANOBISAN” S.R.L îl consideră a fi prioritar
în perioada imediat următoare.
Necesitatea consolidării pe piaţa vine şi din faptul că cererea pentru căzile din acril creşte în
comparaţie cu cele din metal, din motiv că timpul se scurge şi posibilităţile în creştere a oamenilor
nasc cererea la produse moderne pentru igienă. Oamenii doresc sa aibă în apartamente căzi, diferite
nu doar prin culoare, dar şi după formă. Astfel de marfă umple piaţa contemporană. Căzile din acril,
ultimul răcnet al modei. Savanţii au creat din materialul nou conform noilor tehnologii căzi noi
stilate total diferite decât cele cunoscute până în prezent. Din cauza avantajelor indubitabile ale
căzilor din acril, aceste căzi sunt populare în toată lumea. Calitatea căzilor din acril, elaborate cu 30
ani în urmă de Europeni, este cunoscută de mulţi:
greutatea mică;
multitudinea de forme şi dimensiuni ;
acrilul este un termoizolant minunat;
posibilitatea alegerii unei game variate de culori;
uşurinţă în îngrijire;
posibilitatea instalării rapide (chiar şi de o singură persoană).
Anume căzile din acril cu posibilităţile sale largi în design şi cu calităţile înalte de exploatare
sunt în prezent obiecte produse industrial la scară largă şi încrezut substituie din casele noastre pe
fraţii grei din metal.
Lansarea unui nou produs şi achiziţionarea de noi tehnologii de fabricaţie .
Pentru realizarea obiectivului strategic de mărire a cotei de piaţă în următorii ani S.C.
”MANOBISAN” S.R.L va achiziţiona echipament nou necesar pentru realizarea produsului:
SPA(termenul SPA îşi are originea în expresia latinească “ SANITAS PER AQUAM”
care se traduce ad literam” Sănătate prin apă”) şi a bazinelor.
Luând în considerare că atât în Chişinău cât şi în oraşele mai mari ale Republicii Moldova o
bună parte a populaţiei care îşi construiesc case de locuit au o viziune europeană, presupunem că
cererea la bazine va fi în continuă creştere. Colaborarea în continuare cu diferite companii
specializate în cercetarea pieţei şi a cererii de produse sanitare cât şi participarea la diferite
expoziţii specializate în ţară şi străinătate.
Participarea la diferite expoziţii, simpozioane, congrese, şedinţe specializate vor rămâne în
continuare pe agenda de lucru a managementului întreprinderii. Aceste manifestări sunt cele mai
potrivite pentru stabilirea de noi contracte şi relaţii, estimarea tendinţelor de viitor a clienţilor.
Avantajele participării la astfel de acţiuni sunt:
Eliminarea stocurilor de produse existente;
UTM 363.1 011 MECoala
5Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
Orientare către produsele cele mai solicitate pe viitor;
Atragerea de noi categorii de parteneri ;
Stabilirea de noi contacte în încheierea de noi contracte de distribuţie şi cooperarea, atât
cu parteneri locali cât şi cu cei străini.
Fondurile necesare implementării proiectelor propuse vor fi asigurate de către firmă din
fondurile proprii de investiţii iar restul vor fi acoperite din alte surse.
Aşadar prin această strategie de dezvoltare se încearcă trasarea unei noi traiectorii de evoluţie
a întreprinderii în următorii 3 ani, asigurându-se astfel atât managerilor cât şi executanţilor
direcţionare primordială a eforturilor, o consistenţă şi o consecvenţă în timp a deciziilor şi acţiunilor
subordonate atingerii unor obiective precis şi viguros stabilite.
Scopul principal al S.C. ”MANOBISAN” S.R.L este să-şi dezvolte activitatea încercând să-
şi crească cota de piaţă şi să penetreze alte pieţe (concentrându-se asupra pieţelor vecine: România şi
Ucraina), cât şi acapararea de noi clienţi şi asigurarea unor câştiguri optime şi profituri pe termen
lung.
Toate activităţile întreprinderii vor fi în concordanţă cu responsabilităţile sale faţă de clienţi,
salariaţi şi opinia publică şi preocupările sale pentru dezvoltarea şi utilizarea optimă a resurselor
naturale şi respectarea cerinţelor ecologice.
Organizarea întreprinderii
Fig.1.1.1 Structura oganizatorică a întreprinderii.
Echipa managerială este alcătuită din directorul general, director comercial, contabil șef,
director producere, administator, contabil.
Directorul General:
- organizează activitatea Societății
UTM 363.1 011 MECoala
6Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
Directorul General
Directorul comercial Contabil Şef Director producere
Manageri vînzări Contabil Muncitorii
- supraveghează derularea corectă a activităților Societății
- adoptă decizii mojore cu privire la lărgirea activității
- angajează lucrători sau eliberează din funcție
- efectuează controale asupra activității economico-financiare
Directorul Comercial:
- caută furnizorii de materie primă mai ieftini atît în țară cît și peste hotare
- caută piața de distribuție
- analiza concurenților pe piață
Directorul de producere
- dirijează procesul de producție
- supraveghează calitatea articolelor
Structura organizatorică este de tip funcţional, şi nu există departament al resurselor umane,
deoarece nr. de personal al întreprinderii este mic.
1.2. Analiza indicatorilor de bază.
În tabelul de mai jos vom arăta dinamica indicatorilor de bază ai Societăţii Comerciale
„Manobisan” SRL pentru perioada anilor 2007-2008.
Daca analizăm datele din tabel vedem că atât volumul producţiei marfă cât şi vânzările nete
au tendinţa generală de creştere, cu 3942,26 mii lei (cu 77,77%) şi cu 4946,38 mii lei (79,19%)
respectiv, comparativ cu anul 2007. Costul producţiei marfă de asemenea a crescut comparativ cu
anul 2007 cu 3865,18 mii lei (cu 89,44%), ceea ce se datorează măririi volumelor de producţie şi a
creşterii preţurilor la materiale de bază şi auxiliare. Costul vânzărilor au tendinţă de creştere,
comparativ cu anul 2007, observăm mărirea lor cu 2219,98 mii lei (79,19%).
Dacă analizăm cheltuielile la un leu PM şi cheltuielile la 1 leu vânzări, observăm că primele
s-au majorat cu 7,06 % pe când altele s-au micşorat cu 15,49%. Acest fapt poate fi din cauza ca
costul producţiei marfă a crescut mai repede decât volumele producţiei marfă în preţuri curente, iar
în cheltuielile l a1 leu vânzări nu sunt incluse cheltuielile de perioadă.
Un factor pozitiv este atât creşterea numărului de angajaţi cu 24 persoane cât şi creşterea
salariului mediu lunar al acestora cu 444,26 lei ( 37,34%), deoarece firmă îşi lărgeşte volumele de
producere şi de comercializare a mărfurilor importate, creează noi locuri de muncă, şi motivează
personalul astfel încât rezultatele sa crească.
UTM 363.1 011 MECoala
7Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
Tabelul 1.2.1
Indicatorii de bază la S.C. “MANOBISAN”S.R.L.
Nr. Indicatorii 2007 2008 Abaterea abs.
faţă de an 2006
1 Volumul producţiei în preţuri curente, mii
lei
5069,44 9011,70 +3942,26
2 Ritmul de creştere faţă de anul de bază, % 100 177,77 + 77,77
3 Costul producţie marfă, mii lei 4321,57 8186,75 +3865,18
4 Ritmul de creştere faţă de anul de bază, % 100 189,44 +89,44
5 Cheltuieli la 1 leu PM, lei 0,85 0,91 +0,06
6 Ritmul de creştere faţă de anul de bază, % 100 1,07 +7,06
7 Vânzări nete, mii lei 6246,32 11192,70 +4946,38
8 Ritmul de creştere faţă de anul de bază, % 100 179,19 +79,19
9 Costul vânzărilor, mii lei 4447,19 6667,17 +2219,98
10 Ritmul de creştere faţă de anul de bază, % 100 149,91 +49,91
11 Profit brut, mii lei 1799,13 4525,53 +2726,40
12 Ritmul de creştere faţă de anul de bază, % 100 251,53 +51,53
13 Profit net ( pierdere netă), mii lei 792,36 1889,96 +1097,60
14 Ritmul de creştere faţă de anul de bază, % 100 150,18 +50,18
15 Cheltuieli la 1 leu vânzări, lei 0,71 0,60 -0,11
16 Ritmul de creştere faţă de anul de bază, % 100 86,51 -15,49
17 Salariul mediu lunar, lei 1189,91 1634,17 +444,26
18 Ritmul de creştere faţă de anul de bază, % 100 137,34 +37,34
19 Nr. mediu scriptic al salariaţilor, persoane 19 43 +24
20 Ritmul de creştere faţă de anul de bază, % 100 226,32 +126,32
21 Fondul de salarizare, mii lei 271,30 843,23 +571,93
22 Ritmul de creştere faţă de anul de bază, % 100 310,81 +210,81
23 Productivitatea muncii (CA), mii lei 266,81 209,57 -57,24
24 Ritmul de creştere faţă de anul de bază, % 100 78,55 -21,45
25 Rentabilitatea vânzărilor, % 28,80 40,43 +11,63
26 Ritmul de creştere faţă de anul de bază, % 100 140,38 +40,38
Însă daca analizăm profitul brut şi net, observăm că aceştia au tendinţă de creştere primul a
crescut cu 2726,4 mii lei ( cu 51,53%), iar al doilea cu 1097,6 mii lei (50,18%), ceea ce se apreciază
UTM 363.1 011 MECoala
8Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
pozitiv. O analiză mai detaliată a profitului şi a modului de creare a a acestuia va fi analizată ulterior
în alt subcapitol. Ca tendinţă observăm ca întreprinderea rentabilitatea vânzărilor în continuă
creştere, în 2008 acesta a constituit 40,43, cu 40,38% mai mult comparativ cu anul 2007.
1.3. Organizarea activităţilor de marketing.
Marketingul a apărut în S.U.A., iniţial în planul practicii economice, abia ulterior
reflectându-se şi în planul teoriei. Deşi unele firme au apelat şi înainte de anul 1950 la diverse
activităţi de marketing, acesta este considerat produsul celei de-a doua jumătăţi a secolului nostru.
Delimitarea perioadei de pionierat de perioada de maturizare a marketingului este realizată
conceptual prin intermediul unor termeni consacraţi: „marketingul tradiţional” şi „conceput modern
de marketing”.
Termenul „Marketing” este de origine anglo-saxonă. Provine din participiul prezent al
verbului „ to market”, care înseamnă a desfăşura tranzacţii pe piaţă, a cumpăra şi a vinde. În
definirea marketingului sub aspect tehnic ar fi logic să pornim de la definirea termenului de origine.
În acest caz el ar reprezenta actul sau procesul shimburilor în cadrul pieţei. Definiţia ar fi corectă din
punct de vedere tehnic, dar ar fi prea puţin cuprinzătoare, nereliefând bogăţia şi varietatea de
înţelesuri a marketingului.
Conţinutul conceptului de marketing ca şi funcţiile sale sunt foarte diferit prezentate în
literatura de specialitate; există însă o apropiere de fond evidentă în privinţa caracterizării scopului
de marketing, precum şi a mijloacelor de investigare şi a tehnicilor folosite.
Marketingul dispune de noţiune complexă, cu largă circulaţie internaţională, semnifică
organizarea procesului de concepţie a produselor, producţia, desfacerea şi activitatea de service şi
postvânzare, pornind de la cunoaşterea nevoilor consumatorului, în scopul satisfacerii superioare a
acestora. Dacă în prima parte a evoluţiei sale, conţinutul şi funcţiile marketingului erau limitate doar
la vânzare şi promovare, în prezent obiectivul activităţii de marketing este acela de a face vânzarea
de prisos. Scopul este de a-l cunoaşte şi de a-l înţelege pe client atât de bine, încât produsul sau
serviciul să se potrivească cu nevoile sale şi să se vândă singur.
Marketingul ca filosofie a afacerilor plasează clientul pe primul loc în lanţul circulaţiei
mărfurilor şi vede în satisfacerea cerinţelor acestuia cheia succesului în afaceri. Cel mai important
atu al unei afaceri este relaţia continuă cu clientul. Relaţiile de marketing devin, astfel tot mai
complexe iar dependenţa reciprocă, alianţele strategice şi reţeaua de organizaţii necesită viziuni mult
mai ample decât cele atribuite de tradiţia marketingului. Noile optici sunt impuse de numeroase
variabile, între care mai importante sunt : economia, psihologia şi antropologia culturală a firmei.
Ca filosofie a afacerilor, marketingul reprezintă abilitatea firmei de a crea şi a păstra clienţii
profitabili.
UTM 363.1 011 MECoala
9Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
Crearea de clienţi reprezintă pentru firmă monitorizarea mediului de afaceri pentru a garanta
că respectiva firmă recunoaşte şi reacţionează la nevoile potenţialilor consumatori, încât aceştia să
devină clienţi efectivi.
Păstrarea clienţilor presupune că firma să reducă la minimum ameninţările la adresa sale de
clienţi.
Clienţii profitabili sunt aceia care au capacitatea de a aduce venituri mult mai mari decât
costurile de producţie. În felul ăsta firma garantează că se concentrează pe afacerile profitabile, şi nu
pe atragerea de clienţi cu orice preţ.
În viziunea lui James Myers apreciază că marketingul poate fi privit din patru puncte de
vedere:
economie totală.
firmă de afaceri.
clientul.
societatea în ansamblu.
Pentru a avea succes în crearea şi mai ales în păstrarea consumatorilor, specialiştii în
marketing trebuie să cunoască înainte de toate elementele fundamentale ale marketingului şi anume:
a) Nevoile, dorinţele şi cererea consumatorului. Nevoile umane sunt relativ limitate
(hrană, îmbrăcăminte, încălţăminte, adăpost, etc.), dorinţele ca formă de manifestare a nevoilor
umane sunt aproape nelimitate, oamenii doresc de fiecare dată să aleagă produsele care le oferă
satisfacţia cea mai mare pentru preţul plătit. În măsura în care dorinţele sunt dublate de capacitatea
de a cumpăra produsele, ele devin cereri.
b) Produsul, înţeles nu doar ca sumă de bunuri economice aduse pe piaţă de producătorii lor,
cât mai ales ca sumă de servicii oferite cumpărătorului.
c) Valoarea şi satisfacerea pentru client. Marea diversitate şi disponibilitatea a bunurilor şi
serviciilor existente pe piaţă cer consumatorului ca alegerea produsului să se facă în funcţie de
valoarea atribuită de cumpărător acelui produs şi de nivelul de satisfacţie pe care acesta îl oferă
cumpărătorului.
d) Shimb, tranzacţii şi relaţii. Marketingul se impune ori de câte ori indivizii decid să-şi
satisfacă nevoile prin intermediul shimbului, acesta fiind conceptul de bază al unei activităţi de
marketing şi care are drept unitate de măsură tranzacţia între cele două părţi. Rolul specialistului în
marketing este de a stabili relaţii de durată cu clienţii, distribuitorii, intermediarii şi furnizorii de
valoare, accentuând nu atît asupra ideii de maximizare a profitului pe fiecare tranzacţie în parte, cât
mai ales asupra orientării şi consolidării raporturilor reciproc avantajoase cu părţile actului
tranzacţional.
UTM 363.1 011 MECoala
10Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
e) Piaţa, reprezentată de ansamblul de cumpărători efectivi şi potenţiali ai unui produs care,
în final necesită ca marketingul să fie definit ca însemnând lucrul cu pieţele, în scopul realizării
schimbului în măsură să satisfacă nevoile umane.
Rolul marketingului în economia de piaţă este incontestabil. Marketingul uneşte cele două
funcţii fundamentale ale societăţii – producţia şi consumul şi direcţionează întreaga activitate
economică către satisfacerea nevoilor şi dorinţelor consumatorilor. Marketingului revine rolul de a
asigura informaţiile necesare cunoaşterii pieţei, racordând capabilităţile tehnologice ale firmei la
cerinţele cumpărătorilor potenţiali.
J.Levinson referindu-se la acest aspect, arată că marketingul înseamnă absolut tot ceea ce-
ţi poate ajuta să promovezi o afacere din momentul conceperii ei, până în momentul în care produsul
sau serviciul oferit este cumpărat şi, mai mult, până când clientul devine dependent de tine şi te
fregventează cu regularitate.
În linii generale marketingul joacă un rol important atât la nivelul microeconomic, cât şi
macroeconomic.
1) la nivel microeconomic :
adaptează continuu activitatea firmei la shimbările care au loc în mediul acesteia.
contribuie la creşterea vânzărilor şi realizarea profitului aşteptat, prin fundamentarea şi
elaborarea deciziilor importante.
2) la nivel macroeconomic :
serveşte drept catalizator al creşterii economice, deoarece accelerând procesul de vânzare
a mărfurilor, marketingul accelerează reluarea procesului de producţie la un nivel mai ridicat.
contribuie la orientarea producţiei către nevoile cumpărătorilor.
contribuie la eficienţa investiţiilor productive de care dispune economia.
echilibrează producţia cu consumul.
Marketingul urmăreşte cunoaşterea pieţei potenţiale, actuale şi viitoare, pentru adaptarea
producţiei corespunzător satisfacerii consumatorilor şi realizării de profit de către agenţii economici,
prin conceperea, promovarea, schimbul si distribuţia raţională şi eficientă a bunurilor şi serviciilor
către consumator.
Conţinutul marketingului implică, în acelaşi timp:
atitudine.
un ansamblu de activităţi practice.
un instrument de lucru.
Orientarea de marketing a activităţii unei firme presupune următoarele:
1. Cunoaşterea riguroasă a cerinţelor pieţei, urmărirea lor sistematică şi anticiparea acestora,
prin utilizarea unui instrumentar adecvat de lucru.
UTM 363.1 011 MECoala
11Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
2. O înaltă capacitate de adaptare a întregii activităţi la evoluţia cerinţelor de consum, la
dinamica pieţei.
3. Inventivitate, spirit creator, permanente preocupări pentru înnoire şi modernizare, având
în vedere, în primul rând produsele şi serviciile, formele de distribuţie, metodele de promovare,
relaţiile cu piaţa, etc.
4. O viziune unitară asupra ciclului economic complet al bunurilor şi serviciilor, îcepând cu
momentul proiectării acestora şi terminând cu intrarea efectivă a lor în consum.
5. Eficienţă maximă: economică, socială, ecologică.
Drept funţii ale marketingului activităţii economice legate de deplasarea bunurilor şi
serviciilor de la producător la consumator: transport, depozitare, vânzare, cumpărare, etc.
Se consideră trei funcţii ale marketingului:
1. Evaluarea posibilităţilor pe care le oferă piaţa.
2. Atragerea, stimularea şi creşterea cererii prin produs, preţ şi promovare.
3. Satisfacerea cererii prin canale de distribuţie şi distribuţia fizică.
Aşa cum s-a văzut, prezenţa întreprinderii pe piaţă înseamnă de fapt evoluţia ei în cadrul unui
mediu extrem de complex şi aflat în permanentă mişcare. Aceste două caracteristici ale mediului de
marketing impun întreprinderii preocupări constante de racordare informaţională, de prelucrare şi
analiză a datelor ce-i parvin, toate vizând fundamentarea corectă a unor decizii optime privind
raportarea ei la piaţă. Întreaga suită de decizii se structurează în cadrul unor strategii.
Strategia de marketing desemnează principalele coordonate ale atitudinii şi comportării
întreprinderii în scopul atingerii obiectivelor propuse. Dacă admitem că, finalitatea acţiunilor unei
întreprinderi are un caracter obiectiv, iar obiectivele sale ca scopuri propuse în vederea atingerii
finalităţii, sunt esenţialmente subiective, atunci strategia firmei, de natură tot subiectivă, se regăseşte
pe o poziţie intermediară, între finalitate şi obiective, dar mai aproape de acestea din urmă, dat fiind
conţinutul său intrinsec.
O strategie de marketing poate fi elaborată corespunzător nivelului portofoliului de
activităţi al întreprinderii, al gamei de produse sau categoriei de clientelă şi a unui produs sau unei
mărci.
Privită din punct de vedere global, o strategie cuprinde trei elemente:
1. Strategia de acţiune, care stabileşte ce fel de produse va fabrica
întreprinderea.
2. Strategia rezultatelor, care motivează acţiunile întreprinderii.
3. Strategia angajării, prin care se stabileşte cine, unde şi când va executa
acţiunile stabilite.
UTM 363.1 011 MECoala
12Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
Strategia se aplică pas cu pas, prin intermediul elementelor tactice care cuprind acţiuni
concrete, cărora li se precizează drept coordonate: data, mijloacele solicitate, costul, responsabilii.
Studierea mediului de marketing se poate derula următoarea etapă: decizia asupra
opţiunilor strategice fundamentale. Aceasta presupune parcurgerea a patru paşi:
Segmentarea pieţei.
Selectarea segmentelor de piaţă vizate.
Alegerea căilor de dezvoltare a pieţei.
Poziţionarea.
Potrivit literaturii de specialitate, sunt cinci factori esenţiali care au condus la creşterea
rolului marketingului la etapa actuală:
Consumatorii, din ce în ce mai sofisticaţi, care beneficiază devenituri care le permit mai
mult decât satisfacerea nevoilor primare.
Concurenţa, din ce în ce mai dură, concurenţă provenind din mai multe locuri deodată.
Organizaţii din ce în ce mai puternice, mai complexe, care sunt mai responsabile, mai
atente faţă de clienţii interni - angajaţii firmei.
Separarea producţiei de consum, producţia de masă anulând, de fapt contactul direct între
producător şi consumator.
Shimbări rapide şi profunde ale mediului, shimbări tehnologice, shimbări sociale,
mişcările ecologice, shimbările politice, etc.
I.4. Analiza produselor.
Tipul producției ce s-a stabilit la întreprindere este producerea articolelor din acril pentru
camera de baie: cadă de baie, cuvă de duș fabricate din foi de acril prin metoda de presare în forme
la cald, cabine de duș asamblate din elemente gata, instalate în diferite încăperi cu diferită destinație.
Articolele se clasifică în funcție de destinație:
- cadă de baie;
- cuvă de duș;
- cabină de duș;
Dimensiunile și parametrii de bază ale articolelor sunt conform desenelor de execuție
aprobate de directorul SRL “MANOBISAN”. Notarea articolelor în comandă si în alte documente
trebuie să cuprindă denumirea produsului, dimensiunile în milimetri și indicativul documentelui
normativ.
UTM 363.1 011 MECoala
13Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
Tabelul 1.4.1.
Obiectele sanitare acrilice produse la SC „Manobisan ” SRL.
Denumire Dimensiuni
(cm)
Preţ cu amănuntul în lei MD
simplă suport mascămascălaterală
cu mască frontalăşi suport
cabină partea
frontală
cabinăparte
lateralăCăzi drepteCarmen 120x75 1428 538 689 454 2655 1760 545Cresta 130x75 1613 538 689 454 2840 1833 545Gabi 140x75 1680 538 689 454 2907 1960 545Nadinne 150x75 1781 588 756 454 3125 2032 545Irenne 155x75 1814 588 756 454 3158 2087 545Diana 160x75 1865 588 756 454 3209 2123 545Rita 165x75 1949 588 756 454 3293 2159 545Nataly 170x75 1972 638 756 454 3326 2159 545Mihaela 175x75 2201 638 823 454 3662 2232 545Olga 180x80 2890 773 823 454 4351 2286 545Alina 190x90 3562 722 1008 588 5343 2740 545Randevu 150x150 5443 907 840 726 7005 2030 900Duet(dublă) 200x133 10164 907 1176 726 12247 3084 850Loreta 150x70 1646 588 756 454 2990 2032 545Corina 170x70 1798 588 756 454 3142 2195 545Căzi drepte cu scaunLaura 105x75 1445 538 689 454 2672 1651 545Lena 120x75 1714 538 689 454 2941 1760 545Liana 130x75 1848 538 689 454 3075 1833 545Lisa 140x75 2033 538 689 454 3260 1960 545Livia 150x75 2167 538 756 454 3511 2032 545Lia 170x75 2369 538 756 454 3713 2195 545Căzi de colţEva 90x90 1546 454 739 2739 2195Gamma 100x100 2050 588 890 3528 2449Sigma 110x110 2134 588 907 3629 2685Laguna 120x120 2688 588 941 4217 2703Crizantema 130x130 3108 588 1008 4707 3248Cristina 140x140 3545 722 1109 5376 3393Luminiţa 150x150 4183 722 1142 6047 3901Aculina 160x160 5210 907 1428 7545 4450Marinna 170x170 5443 907 1428 7778 5062Ela 140x90 2680 638 1008 4326 3150Ionella 150x100 2873 638 1008 4519 3357Delia 160x100 3410 638 1092 5140 3504Andreea 170x110 4166 706 1260 6132 3611Ana-Maria 175x100 3797 638 1142 5577 3611Cădiţe duşmonobloc 80x80 773 - - 773 1798
UTM 363.1 011 MECoala
14Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
monobloc 90x90 958 - - 958 1923kare 80x80 806 319 370 1495 1798kare 90x90 857 319 370 1546 1932kare 100x100 1226 319 370 1915 1798dreptunghi 100x80 1142 319 370 1831 1932dreptunghi 120x80 1310 319 370 1999 2083oval 80x80 907 319 370 1596 1982oval 90x90 1092 319 370 1781 2318oval 100x100 1462 319 370 2151 2033oval cu scaun 90x90 1277 319 370 1966 2167oval cu scaun 100x100 1646 319 370 2335 2302
E posibilă executarea căzilor în culori: preţul acestora e mi mare cu 30%.
În concluzie putem menţiona ca preţurile la produsele propuse de întreprinderea dată sunt
accesibile pe piaţa. Chiar daca în R Moldova nu mai există întreprinderi cu aceleaşi produse,
exportul face concurenţă aprigă şi întreprinderea este nevoită sa-şi gestioneze cât mai eficient toate
resursele, astfel ca preturile să rămână accesibile pentru consumatori.
I.5. Analiza vânzărilor.
La întreprinderea dată un rol important îl are vânzările care se efectuează practic imediat
după producerea produselor finite. Cel mai des lucrează la comandă ceea ce îi da posibilitate sa-şi
micşoreze stocurile şi să micşoreze durata de rotaţie a capitalului circulant. În afară de activitatea de
producere , firma mai comercializează produse importate din alte ţări. În continuare vom efectua
analiza vânzărilor din venituri şi structura lor.
Tabelul 1.5.1.
Vânzările şi structura lor.
Nr. Indicatorii 2007 2008 ± Δ ± %
Suma, mii lei
% Suma, mii lei
% Suma, mii lei
%
1 Vânzarea produselor
finite
5069,44 81,16 9011,70 80,51 3942,26 +77,77
2 Vânzarea mărfurilor 1176,94 18,84 2181,00 19,49 1004,06 +85,31
3 Total vânzări 6246,38 100 11192,70 100 4946,32 +79,19
Analizând datele din tabel observăm că vânzările au crescut în dinamică cu 79,19%, ceea ce
se datorează creşterii veniturilor de la comercializarea produselor finite cu 77,77 % comparativ cu
anul precedent şi de la comercializarea mărfurilor cu 79,19% în comparaţie cu anul 2007, ceea ce
dă dovadă ca produsele sunt solicitate pe piaţă.
UTM 363.1 011 MECoala
15Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
În graficul de mai jos vom analiza atât dinamica vânzărilor cât şi structura lor.
Figura 1.5.1. Structura veniturilor din vânzări, %.
Din analiza graficului dat, vedem că ponderea esenţială în valoare veniturilor din vânzări îi
revine comercializării produselor finite, circa 80% pe parcursul a doi ani analizaţi.
Pentru o analiza mai amplă a vânzărilor vom determina ponderea acestora pe piaţa internă şi
pe piaţa externă.
Figura 1.5.2. Ponderea vânzărilor pe pieţe pentru anul 2007, %
Întreprinderea dată este tânără şi a reuşit sa cucerească încrederea consumatorilor interni,
astfel încât 90,75% din vânzări sunt pe piaţa internă şi doar ponderi neînsemnate pe pieţele externe
aşa ca: Rusia -,64%, Ucraina -2,65%, şi România 0,96%.
UTM 363.1 011 MECoala
16Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
Figura 1.5.3. Ponderea vânzărilor pe pieţe pentru anul 2008, %
În nul 2008 se observă o pondere pe piaţa externă nesemnificativă, circa 11 - 12 %, ceea ce
necesită o activitate de marketing mai intensă pentru creşterea vânzărilor pe piaţa externă.
Scopul de bază pentru următorii ani ai întreprinderii este de a-şi mări cota pe piaţa ţărilor
vecine în primul rând apo în fostele ţări CSI.
În continuare efectuăm analiza vânzărilor în dependenţă de cei mai mari clienţi. Deoarece
întreprinderea fabrică produse direct la comandă, există o multitudine de consumatori, noi însă ne
vom opri la cei mai semnificativi.
Tabelul 1.5.2.
Dinamica vânzărilor pe cei mai importanţi clienţi.
Nr.
Clienţii
2007 2008
Suma, mii lei
% Suma, mii lei
%
1 II V.P. ZARAFA 805,77 7,20 444,74 7,12
2 VATRA SRL 1264,68 11,30 756,43 12,11
3 S.A. SUPRATEN 1757,25 15,70 886,98 14,2
4 Sanelit - Plus SRL 626,79 5,60 281,08 4,50
5 S.A. Montaj automatica 884,22 7,90 387,27 6,20
6 SC KULIK
CONSPRIM SRL
1634,13 14,60 874,48 14,00
7 Bajura-Com SRL 1555,69 13,90 780,79 12,50
8 SC „AST-STIL” SRL 1063,31 9,50 505,95 8,10
9 BI Complex SRL 660,27 5,90 387,27 6,20
10 Alţii 980,19 8,40 941,32 15,07
UTM 363.1 011 MECoala
17Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
Total 11192,70 100 6246,32 100
Analizând volumele de vânzări observăm că acestea au crescut esenţial comparativ cu anul
precedent cu 4946,38 mii lei. Structura vânzărilor s-a modificat şi pe clienţi. Totodată observăm că
au apărut noi clienţi, iar cei vechi îşi menţin fidelitatea şi –şi sporesc volumele de cumpărare, ceea
ce dă dovadă că produsele sunt cerute şi căutate din ce în ce mai mult pe piaţa Moldovei.
În figura de mai jos analizăm structura vânzărilor în dependenţă de cei mai mari clienţi.
Figura 1.5.4. Structura vânzărilor pe cei mai mari clienţi, anul 2008, %
În figura dată am luat doar acei clienţi la care cota parte din vânzări este mai mare de 10 %.
Dependenţa doar de un client sau minim 3 clienţi nu se observă la SC „Manobisan” SRL,
ceea ce ii diminuează riscul de a nu-şi comercializa producţia. Există o mulţime de consumatori
care direct au comandat căzi pentru baie sau duş, apoi prin viu grai fac reclamă la alte rude,
cunoscuţi, prieteni, etc. aşa firma îşi lărgeşte numărul de clienţi foarte repede. avantajul este că
produsele din acril sunt mult mai bune, estetice şi de calitate în comparaţie cu cele de ciugun, ceea
ce şi dă posibilitate creşterii vânzărilor engros.
Creșterea cotei de piață în următorii ani este un obiectiv strategic important pe care firma îl
consideră a fi prioritar în perioada imediat următoare. Necesitatea consolidării pe piață vine și din
faptul că cererea pentru căzile din acril crește în comparație cu cele din metal.
Participarea la diferite expoziții, simpozioane, congrese, ședințe specializate vor rămîne în
continuare în agenda de lucru a managementului întreprinderii . Aceste manifestațiisunt cele mai
potrivite în stabilirea de noi contracte și noi relații,estimarea tendințelor de viitor a clienților.
UTM 363.1 011 MECoala
18Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
II. Analiza activităţii de producere şi a resurselor umane la SC
„Manobisan” S.R.L.
Costul de producţie - ansamblul de cheltuieli necesare pentru obţinerea unui volum de
producţie dat sau pentru prestarea unui volum de servicii. El reprezintă costul factorilor de producţie
utilizaţi de producător (Cojuhari A.)
În sens categorial costul de producţie exprimă esenţa relaţiilor şi legăturilor la nivel de
producţie şi circulaţie, care se stabilesc între agenţii economici la momentul dat.
Teoretic, costul de producţie este sinonim cu cheltuielile de producţie, deci:
a) costul de producţie este forma bănească de exprimare a consumului de factori - materiali
şi umani - în cadrul activităţii economice, atât în producerea de bunuri materiale, cât şi în domeniul
serviciilor;
b) costul de producţie include toate cheltuielile suportate de producător (consum de factori
de producţie) atât pentru producerea propriu-zisă a bunurilor, cît şi pentru desfacerea lor;
c) costul de producţie, ca exprimare bănească a cheltuielilor, independent de mărimea şi
importanţa lor, permite aducerea la un numitor comun a consumurilor de factori de producţie diferiţi
şi, în felul acesta, devine posibilă măsurarea şi compararea lor;
d) autonomizarea costului de producţie în cadrul valorii este o necesitate obiectivă impusă
de cerinţele legilor economice şi în primul rînd de legea valorii;
e) costul de producţie se include în preţul de vânzare a produsului, fiind o parte
componentă al acestuia şi exprimă atât recompensarea factorilor consumaţi, cât şi şansele sacrificate
de ofertant.
În prezent, costul de producţie se apreciază nu numai ca expresie a consumului de
factori pentru producerea unui bun, dar şi cu alt înţeles: de cost de oportunitate (Karl Von Wieser),
ca un câştig aşteptat de la un bun de producţie cu utilităţi alternative sau de cost al şansei
sacrificate(Paul Heyne)
Costul de producţie constituie unul dintre cei mai importanţi indicatori sintetici ai activităţii
economice.
Fiind un indicator factorial, unul rezultativ şi de eficienţă, costul este un instrument extrem
de util în luarea deciziilor menite să asigure nivelul performant al producţiei. Cunoaşterea costului îi
permite întreprinzătorului să fundamenteze în aşa fel utilizarea factorilor de producţie,încît să obţină
o rentabilitate mai mare, în raport cu concurenţii săi.
Costul de producţie include:
materii prime,
materiale auxiliare,
semifabricate,
UTM 363.1 011 MECoala
19Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
energie electrică,
combustibil,
amortizarea capitalului fix,
salariul,
decontări în fondul social,
dobînda pentru credit,
cheltuieli pentru reparaţii curente,
cheltuieli administrative şi gospodăreşti,
cheltuieli pentru comercializarea producţiei.
2.1. Analiza costului de producţie şi a cheltuielilor.
O problemă de bază pentru orice întreprindere este maximizarea profitului şi micşorarea
cheltuielilor. Costul de producţie ar fi bine sa crească într-un ritm mai lent decât volumele de
producţie finite. De aceea analizăm dinamica volumelor de producţie şi a costului necesar pentru a
fabrica această producţie.
Figura 2.1.1. Dinamica volumului de producţie şi a costului de producţie, mii lei.
Analizând figura de mai sus putem spune că costul de producţie creşte într-un ritm mai înalt
decât volumele de producere. La întreprinderea dată cheltuielile le un lei PM au crescut în
comparaţie cu anul 2007 cu circa 7%. Producătorii au ca sarcină de bază reducerea costului de
producţie, pentru a reuşi sa-şi menţină valoarea profitului, sau pentru ca acesta să crească.
În acest sens, producătorii au în vedere următoarele:
îşi aleg procesul de producţie cel mai eficient, nu numai din punct de vedere tehnic, ci şi
economic şi ecologic;
UTM 363.1 011 MECoala
20Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
urmăresc să cumpere factori de producţie, pe cât posibil, la preţurile cele mai mici, fără
neglija calitatea şi să reducă costurile de funcţionare a lor;
micşorarea consumului de factori de producţie pe unitatea de rezultat prin mărirea
randamentului lor;
asigurarea reducerii costurilor în toate fazele muncii, nu numai în producerea nemijlocită
de bunuri economice, ci şi în fazele de cercetare şi proiectare, în domeniul gestiunii şi conducerii;
realizarea obiectivelor stabilite, ţinând seama de resursele disponibile, de condiţiile de
producţie existente, în contextul restricţiilor de ordin economic;
identificarea produselor care generează consumuri energetice mari şi a produselor care
aduc pierderi, imprimarea unui caracter preventiv activităţii de minimizare a costurilor, cu ajutorul
metodelor moderne de calcul şi evidenţă.
În tabelul de mai jos vom analiza consumurile şi cheltuielile pe articole de calculaţie pentru a
determina care anume dintre acestea s-au majorat.
Tabelul 2.1.1.
Consumurile şi cheltuielile în dinamică.
Nr. Indicatorii 2007 2008Suma, mii lei
% Suma, mii lei
%
1 Consumuri şi cheltuieli materiale, total
3277,51 75,84 4605,03 56,25
Materie primă, materiale, semifabricate
3109,82 71,96 4146,13 50,64
Materiale de construcţie 11,81 0,27 - -Combustibil 87,25 2,02 201,18 2,46Apa 0,86 0,02 3,28 0,05OBMSD 34,40 0,79 83,38 1,01altele 33,37 0,78 171,06 2,09
2 Consumuri şi cheltuieli aferente serviciilor prestate de terţi
312,23 7,22 744,57 9,48
3 Uzura activelor pe termen lung 211,08 4,88 570,21 6,274 Consumuri şi cheltuieli privind
retribuirea muncii271,30 6,28 843,24 10,21
5 Contribuţii privind asigurările sociale şi medicale
74,61 1,73 227,67 2,68
6 Alte consumuri şi cheltuieli operaţionale
174,84 4,05 1196,03 14,61
Total consumuri şi cheltuieli 4321,57 100 8186,75 100
Analizând dalele din tabel, observăm o modifiocare a structurii costului şi anume:
- Consumuri şi cheltuieli materiale, total s-au micşorat cu 19,59 %;
- Consumuri şi cheltuieli aferente serviciilor prestate de terţi s-au majorat cu 2,26%
UTM 363.1 011 MECoala
21Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
- Uzura activelor pe termen lung a crescut cu 1,39%;
- Consumuri şi cheltuieli privind retribuirea muncii a crescut cu 3,93%
- Contribuţii privind asigurările sociale şi medicale au crescut cu 0,95%
- Alte consumuri şi cheltuieli operaţionale s-au majorat cu 10,56%.
Vom prezenta grafic structura costului de producţie pentru anii 2007 - 2008.
Figura 2.1.2. Structura costului de producţie anul 2007, %.
Figura 2.1.3. Structura costului de producţie anul 2008, %.
UTM 363.1 011 MECoala
22Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
Pentru o analiza mai amplă efectuăm şi analiza cheltuielilor de perioadă. Deoarece acestea
nu sunt incluse în costul vânzărilor, influenţează asupra mărimii profitului de la activitatea
operaţională.
Tabelul 2.1.2.
Cheltuielile de perioadă în dinamică.
Nr. Indicatorii 2007 2008 ± Δ ± %
Suma, mii lei
% Suma, mii lei
% Suma, mii lei
%
1 Cheltuieli comerciale 436,20 42,58 1164,26 40,60 728,06 66,91
2 Cheltuieli generale şi administrative
341,40 33,33 868,17 30,28 526,77 154,30
3 Alte cheltuieli operaţionale 246,71 24,09 835,12 29,12 588,41 238,50
Total cheltuieli de perioadă.
1024,31 100 2867,55 100 1843,20 179,95
Analizând cheltuielile de perioadă vedem că acestea au crescut cu 179,95% faţă de anul
2007. cel mai mult acu crescut alte cheltuieli operaţionale, şi anume datorită arendei care se referă
la aceste cheltuieli şi datorită dobânzilor aferente pe care întreprinderea le plăteşte pentru credite.
De asemenea, au crescut şi cheltuielile generale şi administrative cu 154,30% faţă de anul 2007, cea
mai mare pondere în aceste cheltuieli o deţin cheltuielile cu privire la salarizarea aparatului
administrativ. Cheltuielile comerciale au crescut cel mai lent în comparaţie cu celelalte categorii de
cheltuieli de perioadă şi anume cu 66,91%. Cea mai mare pondere în această categorie de cheltuieli
o deţin cheltuielile pentru reclamă şi pentru transportul de desfacere.
Pentru o analiza mai amplă a cheltuielilor de perioadă prezenta grafic structura acestora.
UTM 363.1 011 MECoala
23Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
Figura 2.1.4. Structura cheltuielilor de perioadă pentru anul 2008, % .
Analizând figura dată putem concluziona, că timp de un an cheltuielile comerciale acu cedat
2 puncte procentuale, în favoarea cheltuielilor administrative şi a altor cheltuieli.
Pentru a finaliza analiza cheltuielilor la SC „Manobisan” SRL prezentăm grafic dinamica
cheltuielilor la 1 leu PM şi a cheltuielilor la 1 leu vânzări.
Figura 2.1.5. Dinamica cheltuielilor la 1 leu PM şi 1 leu vânzări.
Atât în anul 2007 cât şi în anul 2008, cheltuielile la 1 leu PM sunt mai mari decât
cheltuielile la 1 leu vânzări. În dependenţă de valoare cheltuielilor la 1 leu, putem concluziona că
activitatea întreprinderii este profitabilă, însă gestionarea cheltuielilor necesită o atenţie permanentă.
2.2. Analiza achiziţionării cu materie primă.
Stocurile
Stocurile reprezintă, materiale, lucrări şi servicii destinate să fie consumate la prima lor
utilizare, sa fie vândute in situaţia când au starea de marfă sau produse rezultate din prelucrare,
precum şi producţia în curs de execuţie.
Stocurile, sub aspectul gestionarii, se pot grupa în stocuri şi producţia in curs de execuţie,
ambele fiind considerate active circulante materiale. Comisia Internaţionala a Standardelor Contabile
(I.A.S.C.), în norma de contabilitate IAS 2 „Stocurile” aplicată începând cu 1.01.1976 şi revizuită în
anul 1993 defineşte stocurile ca fiind un element de activ, iar costul de achiziţie al acestora cuprinde
preţul de cumpărare, taxele vamale şi alte taxe nerecuperabile, cheltuieli de transport-aprovizionare.
Stocurile pot fi:
UTM 363.1 011 MECoala
24Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
· Bunuri achiziţionate în scopul revânzării ( marfa cumpărata de un comerciant cu amănuntul
şi destinată revânzării) sau orice altă achiziţie având acest scop;
· Bunuri finite sau in curs de execuţie fabricate de întreprindere;
· Materii prime, materiale, utilitari ce urmează a fi folosite in procesul de producţie;
· Costul serviciului pentru care întreprinderea nu a recunoscut încă venitul aferent, in cazul
prestărilor de servicii.
Clasificarea stocurilor
In contabilitatea financiară a întreprinderii stocurile sunt clasificate şi delimitate în funcţie de
patru criterii: fizic, destinaţie, faza ciclului de exploatare şi locul de creare a gestiunilor.
Corespunzător acestor criterii sunt individualizate următoarele stocuri:
· Materii prime, care participă direct la fabricarea produselor, regăsindu-se în componenţa lor
integral sau parţial, in stare iniţiala sau transformată;
· Materialele consumabile sau furniturile cuprind materialele auxiliare, combustibili, piesele
de schimb, seminţele şi materialul de plantat, furajele şi alte materiale consumabile care participă
indirect sau ajută activitatea de exploatare fără a se regăsi, de regula, in produsul rezultat;
· Produsele sub forma semifabricatelor, produselor finite şi a produselor reziduale;
· Animale care nu au îndeplinit condiţiile de a fi trecute la animale adulte, animale de
ingrasat, pasările şi coloniile de albine;
· Producţia în curs de fabricaţie reprezintă materii prime care nu au trecut prin toate stadiile
de fabricaţie, produse ne supuse probelor şi recepţiei tehnice, precum şi lucrările şi serviciile in curs
de execuţie sau neterminate;
· Mărfuri, respectiv bunuri pe care întreprinderea le cumpăra in vederea revânzării ;
· Ambalajele, cuprind bunurile necesare pentru protecţia mărfurilor pe timpul transporturilor şi
depozitarii sau pentru prezentarea lor comercială.
Categorii distincte in cadrul stocurilor constituie obiectele de inventar, baracamentele şi
amenajările provizorii.
UTM 363.1 011 MECoala
25Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
În continuare vom analiza aprovizionarea SC “Manobisan ” SRL cu materii prime. Deoarece
ponderea cheltuielilro privind materia primă şi a amterialleor de bază ocuoă in loc primordial în
stocul de producţie.
Tabelul 2.2.1.
Dinamica achiziţionărilor de materii prime pe cei mai importanţi furnizori.
Nr.
Furnizorii
2007 2008 ± Δ ± %
Suma, mii lei
% Suma, mii lei
% Suma, mii lei
%
1 ALMAK SHOWER
CABINS
615,74 19,80 851,20 20,53 235,46 0,73
2 BOYTEK RECINE
BOYA
265,27 8,53 354,49 8,55 89,22 0,02
3 KANAKCILAR
GROUP
489,48 15,74 594,97 14,35 105,49 -1,39
4 POLIMERCAM
KIMYA SANAYI
TICARET LTD
211,78 6,81 247,94 5,98 36,20 -0,83
5 PLLYDIS SRL 143,67 4,62 195,29 4,71 51,62 0,09
6 WIRQIN ROMÂNIA 547,95 17,62 756,67 18,25 208,72 0,63
7 Fiore Rubinettaria 323,42 10,4 395,95 9,55 72,53 -0,85
8 Omax 186,59 6,0 385,59 9,3 199,00 3,3,
9 TEHNOLINE 168,56 5,42 196,11 4,73 27,55 -0,69
10 SANTARM SRL 157,36 5,06 167,92 4,05 10,56 -1,01
Total 3109,82 100 4146,13 100 1036,31 0
Analizând datele din tabel observăm ca pentru achiziţionarea se necesită cu 1036,31 mii lei
mai mult decât în anul 2008, datoră creşterii volumelor de produse finite în anul dat. Cei mai mari
furnizori de materie primă sunt: ALMAK SHOWER CABINS, KANAKCILAR GROUP, WIRQIN
ROMÂNIA, Fiore Rubinettaria, ponderea cărora constituie in anul 2008 20,53%, 14,35%, 18,25% şi
9,55%,. În continuare am enumărat tipurile de produse care se importă.
Furnizorii și tipurile de resurse achiziționate
Turcia
1. ALMAK SHOWER CABINS – cabină de duș (accesorii)
2. BOYTEK RECINE BOYA – rișină poliesterică (polisterol)
UTM 363.1 011 MECoala
26Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
3. KANAKCILAR GROUP COM – mobilier de baie, accesorii viceu
4. ULTIMA – sistem de hidromasaj
5. POLIMERCAM KIMYA SANAYI TICARET LTD – foi de acrilă
România
1. PLLYDIS SRL – fibră de sticlă
2. WIRQIN ROMÂNIA – sifoane de duș
Italia
1. Fiore Rubinettaria – SPA, robinete
2. Omax – sistemul SPA
3. TEHNOLINE – soluții chimice pentru dezinfectarea căzilor
Moldova
1. SANTARM SRL - țava galvanizată
Din datele analizate observăm că materia primă este practic toată importată. Vom analiza in
figura de mai jos, aprovizionarea cu materii prime în dependenţă de ţări.
Figura 2.2.1. Structura aprovizionării cu materie primă pe ţări, anul 2008, %.
După datele obţinute putem concluziona că întreprinderea se aprovizionează cel mai mult
de pe piaţa Turcie şi anume 49,41%, apoi pe al doilea loc este piaţa Italiei cu 23,58%, după care
urmează piaţa României cu 22,96% şi din R. Moldova întreprinderea se aprovizionează doar ţava
galvanizată, ceea ce este 4,05% din total aprovizionare cu materie primă, în anul 2008.
UTM 363.1 011 MECoala
27Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
2.3. Analiza tehnologiilor de producere.
Procesul tehnologic prezintă:
Încălzirea foii de acril după configurația tiparului;
Fasonarea în vid a foii de acril după configurația tiparului;
Instalarea pe partea exterioară a articolului elementelor de înglobare;
Aplicarea prin pulverivare a stratului constructiv din rășină polisterică, fibre de sticlă și
întăritor;
Uscarea articolului (în dependență de temperatura mediului 2-12 ore);
Fixarea suportului de metal de elementele înglobate;
Instalarea echipamentului special – sistemul de aero-masaj, iluminare etc.
Fig.2.3.1. Schema tehnologică
UTM 363.1 011 MECoala
28Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
Depozit materie primă
Maşina de fasonat verticală la temperatură
Postul de aplicare a stratului din rişină polieterică, fibre de sticlă și întăritor
Postul de instalare a elementelor de înglobare
Postul de instalare a carcasei
Postul de instalare a echipamentului special
Depozit produs finit
Reguli de verificare a calității
Cărămida se recepționează de către serviciulcontrol tehnic calitate al SRL „MANOBISAN”.
Articolele se recepționează pe loturi. Lot se consideră numărul de articole de un singur tip, cu
aceleași dimensiuni și din același material. Fiecare lot trebuie să fie însoțit de un document de
calitate în care se specifică:
- inscripția „Fabricat în Moldova”;
- notarea convențională a articolelor conform parametrilor de bază;
- denumirea întreprinderii producătoare, adresa, numărul de telefon;
- numărul și data eliberării documentului;
- numărul lotului;
- cantitatea de articole(buc);
- rezultatele încercărilor.
Pentru verificarea corespunderii cărămizii prevederilor PT MD 83-40065676-001:2006 SRL
„MANOBISAN” efectuează încercări de lot - recepție, încercări periodice. Pentru încercările de lot -
recepție din fiecare lot se prelevează un eșantion în cantitate de 1% însă nu mai puțin de 3 buc. de
articole. Pe eșantionul prelevat se determină:
- aspectul, forma, culoarea articolelor pe toate mostrele prelevate;
- dimensiunile și parametrii articolelor pe toate mostrele prelevate;
- diametrele gurilor de evacuare și preaplin pe toate mostrele prelevate.
La încercările de lot-recepție se verifică marcarea, livrarea și ambalarea cărămizilor.
Încercările periodice se supun articolele care au rezistat la încercările de lot-recepție și sunt efectuate
de laborator acreditat în baza contractului încheiat între SRL „MANOBISAN” și laborator.
La încercările periodice se determină:
- stabilitatea la apă fierbinte minim o dată în an;
- migrația colorantului minim o dată în an;
- deformarea minim o dată în an;
- rigiditatea fundului minim o dată în an;
- activitatea specifică a radionuclizilor naturali (Aef) în articole minim o dată în an.
UTM 363.1 011 MECoala
29Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
Tabelul 2.3.1.
CARTA ASIGURĂRII METROLOGICE
Nr. crt.
Denumi-rea tipului
de încercări
Parametrii verificaţi
Abateri admisibile
Periodici-tatea
Caracteristica măsurării
Denumire, tip
Limita diapazon măsurători
Greşeala măsurăriiclasa precizie
Executat
1 2 3 4 5 6 7 8 91 Dimensi-
unileLăţimeaLungimeaÎnălţime
±5 Fiecare lot
RiglămetalicăGOST427
0-1000 0.1 mm Şef secție
2 Diametrele gurilor deevacuareşi depreaplinpentruinstalareaarmaturiideevacuare şi de preaplin
52 de la+1,5 pînă la -1,0 mm
Fiecare lot
Riglă metalică GOST 427
0-1000 0.1 mm Șef secţie
3 Stabilitate a la apă fierbinte
Articolultrebuiesă-şimenţinăaspectulșiculoarea, să nu se deformez e şi să nu sefisureze
(70±5) °C
Fiecare lot
Termo-metru
Laborator
4 Rigiditatea fundului
Incovoier ea sub acţiunea forţei
Max. 5% de la lungime
Fiecare lot
Şubler conform GOST 166 Riglă conform GOST 427
0-250
0-1000
0
0,1 mm
5 Deformare a căzii de baie în lăţime, %,
Maxim 1,5
Fiecare lot
Riglă metalică GOST 427
0-1000 0,1 mm
UTM 363.1 011 MECoala
30Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
Tabelul 2.3.1.
CARTA CONTROLULUI TEHNIC AL CALITĂŢII
Nr.Crt.
Subiectulcontrolului
Parametriiverificați
Locul de eșantionare
Periodicitatea Metode decontrol
Executant
1 Dimensiunile LăţimeaLungimeaÎnălţime
Depozit Fiecare lot Riglă metalică GOST 427
Şef secţie
2 Diametrele gurilor de evacuare şi de preaplin pentru instalarea armaturii de evacuare şi de preaplin
52 mm Depozit Fiecare lot Riglă metalică GOST 427
Şef secţie
3 Defecte de aspect
netedă, fără fisuri șiştirbituri
Depozit Fiecare lot Vizual
4 Stabilitatea la apă fierbinte
Articolultrebuiesă-şimenţinăaspectulșiculoarea, să nu se deformeze şi să nu sefisureze
Depozit Fiecare lot Termometru
5 Rigiditatea fundului
Încovoierea sub acţiunea forţei
Depozit Fiecare lot Pct. 7PT M D 83-40065676-001:2006
6 Deformarea căzii de baie în lăţime
Maxim 1,5 Depozit Fiecare lot Pct. 7PT M D 83-40065676-001:2006
7 Marcarea Existenţa marcării
Depozit Fiecare lot Vizual
8 Migraţia colorantului
Nu se admite
Depozit Fiecare lot Pct. 7PT M D 83-40065676-001:2006
9 Activitatea specifică a radionuclizi lor naturali(Aef)
Max. 300 Depozit Certificat igienic
RN1 nr. 06.5.3.35
UTM 363.1 011 MECoala
31Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
Pentru fiecare tip de produs se eliberează certificate de calitate.
CERTIFICAT DE CALITATE
Cadă de baie acrilică CBA-01-
MANOPERA
1. DESTINAŢIE
1.1. Cada de baie din acril (CBA-01-MANOPERA), numită în continuare "cadă de baie"', este
destinată pentru instalarea în diferite încăperi: camere de baie în case cu puţine etaje şi
multietajate etc.
2. CARACTERISTICI TEHNICE
2.1. dimensiunile de gabarit ale căzii,mm:
2.2. diametrul găurii de deversare, mm- 52
diametrul găurii de preaplin, mm- 52
distanţa de la partea de sus pînă la axa găurii de preaplin, mm -
3. SETUL
3.1. Setul de livrare conform tabelului 1.
Tabelul 1
Denumirea Denumirea
documentului
Cantitate buc.
1. Cada de baie: PT MD 83-40065676
1.1. CBA-01 -MANOPERA -001:2006 1
1.2. Paşaport 1
1.3 Armatura 1
1.4 Picioruşe 1
4. EXECUŢIA ARTICOLULUI
4.1 Cada CBA-01-MANOPERA este compusă din elementele
principale:
UTM 363.1 011 MECoala
32Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
- Cada de baie cu pelicula de protecţie;
- Armatura sanitară.
5. MONTARE ŞI EXPLOATARE
5.1. După transportare la temperaturi sub 0° cada se menţine 12 ore la temperatura camerei!
5.2. Pînă la instalarea căzii în locul stabilit se montează armatura sanitară conform paşaportului
acesteia.
5.3. Se instalează cada la locul stabilit. Bordura căzii trebuie să fie paralelă pardoselii,
picioruşele trebuie să asigure o poziţie stabilă căzii în timpul exploatării.
5.4. Se acordează cada la canalizare. Se verifică etanşeitatea locului de acordare a căzii cu
canalizarea, de asemenea etanşeitatea unirii la gaura de deversare şi preaplin.
5.5. Preventiv exploatării trebuie de turnat 5-7 litri de apă rece, după care se toarnă apă fierbinte.
5.6. După utilizare cada se clăteşte cu apă caldă şi se şterge cu un burete. în caz de murdărire înaltă
a suprafeţei căzii trebuie de folosit substanţe de curăţat lichide. NU SE RECOMANDĂ
FOLOSIREA SUBSTANŢELOR DE CURĂŢAT CARE CONŢIN SUBSTANŢE ABRAZIVE ŞI
ORICE DILUANŢI. In caz de apariţie a zgârieturilor pe suprafaţa căzii, acestea se înlătură cu paste
de poleit. În aşa mod, după mulţi ani de exploatare, cada îşi poate reveni la starea sa iniţială de luciu.
6. DEPOZITARE ŞI TRANSPORTARE
6.1. cada de baie în ambalajul întreprinderii producătoare trebuie depozitată în încăperi încălzite
şi ventilate cu următoarele condiţii-temperatura mediului de la 0 până la + 40°C;
umiditatea relativă a aerului maximum 80% la temperatura de 25°C. La temperaturi mai mari
umiditatea trebuie să mai mică ca cea indicată ;
în încăperea pentru depozitare nu trebuie să fie praf, abur de substanţe chimic active, raze
solare directe.
6.2. Cada trebuie să fíe transportată în ambalajul întreprinderii producătoare. Se admite
transportarea cu toate tipurile de transport la temperatura aerului mediului de la +50°C până la -
50°C şi umiditatea relativă 80% la temperatura de 25°C. Cada în ambalajul de transport trebuie
să fie bine fixată.
7. RECEPŢIA
Cada CBA-01-MANOPERA număr fabricare______________________________________
corespunde prescripţiilor tehnice PŢ MD 83-40065676-001:2006 pentru exploatare.
Data fabricării_____________
UTM 363.1 011 MECoala
33Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
Semnătura persoanelor responsabile de recepţie.
NOTĂ: forma se completează de întreprinderea producătoare.
8. GARANŢII
8.1. întreprinderea producătoare garantează corespunderea căzii prescripţiilor tehnice în cazul
respectării de către consumator a condiţiilor de exploatare, transport şi depozitare, stabilite în
prescripţiile tehnice şi indicate'în prezenta instrucţiune (paşaport).
8.2. Termenul garantat de exploatare este de_______luni. începutul termenului de garanţie este
din momentul livrării căzii consumatorului, în lipsa indicării datei de livrare - din ziua recepţiei căzii
la întreprinderea producătoare.
8.3. în caz de reparaţie sau înlăturarea defectelor în termenul de garanţie, acest termen este
prelungit pe perioada când cada nu a fost exploatată din cauza defectelor depistate sau a reparaţiilor.
în caz de schimbare a căzii termenul de garanţie este din momentul schimbării.
8.4. pe termenul de garanţie întreprinderea producătoare fără plată repară sau schimbă articolul în
cazul respectării de către consumator a condiţiilor de exploatare, transport şi depozitare.
8.5. Termenul de exploatare a căzii minimum 10 ani.
Adresa producătorului: Republica Moldova, , SRL "Manobisan", mun. Chişinău, bd. Dacia, tel. fax.
2.4. Analiza şi dinamica resurselor umane.
Resurse de muncă sunt un element important a forţelor de producţie ce determină ritmul de
creştere a producţiei şi productivităţii muncii. Resursele forţei de muncă a unei firme reprezintă
totalitatea salariaţilor angajaţi prin contract de muncă (cei prezenţi + cei absenţi din diferite motive).
Pentru calcularea şi evidenţierea corectă a numărului de personal sunt folosiţi următorii indicatori:
- numărul scriptic al lucrătorilor pe fiecare zi, , care se stabileşte în corespundere cu lista
personalului angajat la firma dată;
- numărul mediu scriptic al lucrătorilor, , pe săptămână, pe lună, pe an, care se calculează
prin împărţirea sumei numărului scriptic pe toate zilele calendaristice la numărul total al zilelor
calendaristice; (pentru zilele de odihnă este egal cu numărul lor în ziua precedentă)
- numărul efectiv al lucrătorilor pe fiecare zi, , numărul celor prezenţi la serviciu în
fiecare zi.
UTM 363.1 011 MECoala
34Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
- numărul mediu efectiv al lucrătorilor, ,pe o perioadă oarecare, se calculează prin
raportul dintre: suma numărului lucrătorilor prezentaţi zilnic la serviciu şi numărul zilelor lucrătoare.
- coeficientul prezentării personalului la lucru: , reprezintă gradul de utilizare a
personalului scriptic.
- coeficientul circulaţiei lucrătorilor după numărul nou-angajaţilor, Ka, care se determină ca
raportul dintre numărul persoanelor angajate, Na, şi numărul mediu scriptic al lucrătorilor în aceeaşi
perioadă, ;
- coeficientul circulaţiei lucrătorilor după numărul celor concediaţi:
;
- coeficientul fluctuaţiei lucrătorilor, Knc, care se determină ca raportul dintre numărul
persoanelor concediate fără pricini motivate şi numărul mediu scriptic al lucrătorilor în aceeaşi
perioadă;
- coeficientul stabilităţii personalului, Kst , care se determină ca raportul dintre numărul
angajaţilor incluşi în listele personalului pe parcursul tuturor zilelor perioadei examinate, Nst , şi
Tabelul 2.4.1
Numărul total de angajați și structura de personal
Structura de personal Funcția 2007 2008Administrația Director
Director adjunctContabil șefDirector comercialAdministratorContabil
1-11--
111111
Sectorul comercial VînzătorManager pe vînzări
11
34
Sectorul de producere Gaz-electrosudorElectricLemnarStrungarPresătorInstalator căziInstalator cabine de duș
1112222
2223444
Securitate Paznici 1 3Personalul ajutător Șofer
Lucrător tehnic11
33
Total 19 43
UTM 363.1 011 MECoala
35Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
La întreprinderea dată sunt angajaţi 43 de persoane, de 2,3 ori mai mulţi decât în anul
precedent.
Personalul fiecărei firme poate fi clasificat după funcţiile pe care le îndeplineşte în: personal
productiv şi personal neproductiv. În structura personalului total al firmelor ponderea principală îi
revine personalului productiv, inclusiv muncitorilor. Salariaţii pot fi grupaţi şi în funcţie de: vechime
de muncă, după tipul şi nivelul calificării, nivelul de studii primite, după vârstă, sex etc.
Vom analiza personalul în dependenţă de unele criterii, în primul rând după sfera
productivă şi neproductivă.
Tabel 2.4.2.
Structura personalului după studii la întreprinderea SC “Manobisan” SRL.
Nr. Categorii de studii 2007 2008
Pers. % Pers. %
1 Sfera productivă 14 73,68 28 65,12
2 Sfera neproductivă 5 26,32 15 34,88
Total 19 100 43 100
Analizând datele din tabel observăm că, ponderea personalului productiv în anul 2008 a
scăzut în comparaţie cu anul 2008 de la 73,68% până la 65,12%, iar ponderea personalului din sfera
neproductivă a crescut de la 24,32% până la 34,88%. La prima vedere am spune că acest factor este
negativ, însă datorită creşterii excesive ale cererii la produsele date, s-au mărit volumele de
producere, de asemea şi personalul administrativ şi lucrătorii tehnici.
Pentru o situaţie mai clară efectuăm structura personalului pe secţii productive şi
neproductive în anul 2008.
.
Figura 2.4.1. Structura personalului pe secţii, %.
UTM 363.1 011 MECoala
36Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
Analizăm personalul în dependenţă de nivelul de studii. Lucrul la întreprinderea dată ţine mai
mult de studii de specialitate şi mai puţin de cele superioare. Cei mai mulţi angajaţi cu studii
superioare sunt în administraţi şi în secţia de vânzări, în rest în secţia de producere sunt 2 angajaţi.
Tabel 2.4.3.
Structura personalului după studii la întreprinderea IM “Manobisan” SRL.
Nr. Categorii de studii 2007 2008
Pers. % Pers. %
1 Studii superioare 4 21,05 8 18,60
2 Studii medii de specialitate 11 57,89 26 60,47
3 Personal medii şi medii incomplete
4 21,06 9 20,93
Total 19 100 43 100
Ponderea angajaţilor cu studii superioare s-a diminuat în anul 2008 cu 2,45%, însă observăm
că ponderea salariaţilor cu studii medii şi de specialitate a crescut cu 2,58% faţă de acelaşi an, ceea
ce se apreciază pozitiv, deoarece a crescut volumul de producţie şi respectiv numărul de angajaţi
direct implicaţi în montarea căzilor de baie şi a cabinelor de duş.
În graficul de mai jos este prezentată dinamic structurii personalului pentru anii 2007 -
2008, pe niveluri de studii.
Figura 2.4.2. Structura personalului după studii, %.
UTM 363.1 011 MECoala
37Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
Cea mai mare pondere îi revine personalului cu studii medii de specialitate, totodată şi
numărul persoanelor cu studii superioare a crescut, dar nu atât de repede ca şi personalul cu studii de
specializate. Considerăm că structura personalului după studii permite dezvoltarea continuă a
întreprinderii.
În orice colectiv de muncă trebuie să se respecte unele principii ale comunicării. Cel mai
des se practică comunicarea verbală, mai ales dacă este vorba despre repartizarea sarcinilor într-o
întreprindere cu un număr redus de angajaţi. În aşa întreprinderi managerul general mai uşor îşi
cunoaşte angajatul, aspiraţiile fiecăruia, etc. Comunicarea verbală are un rol primordial atât din
punctul de vedere al segmentului de negociere pe care îl ocupa cat si din punct de vedere al
conţinutului. Comunicarea verbală permite un joc logic al întrebărilor şi al răspunsurilor intr-o
derulare flexibilă, spontană, lucru care nu este posibil atunci când negocierile au loc scris sau prin
alte tehnici. Prin comunicarea verbala au fost realizate o serie de activităţi: obţinerea şi transmiterea
de informaţii, elaborarea unor propuneri, exprimarea unor opinii.
Principiile stilului comunicării verbale sunt:
1. Claritatea – cuvintele trebuie sa fie bine alese, exacte si potrivite cu ideile pe care le
exprima, sa fie logic înlănţuite pentru a putea fii înţelese încă odată, de asemenea se va avea grija sa
fie evitate cuvintele sau expresii cu mai multe înţelesuri, neologismele, regionalismele, claritatea
stilului este asigurata când se folosesc propoziţii şi fraze scurte.
2. Simplitatea şi naturaleţea – acest principiu consta intr-o exprimare directa, fireasca si
lipsita de exagerări.
3. Corectitudinea – o exprimare corecta consta in respectarea regulilor gramaticale.
4. Politeţea şi demnitatea – stilul comunicării trebuie sa aibă in vedere un ton si mod
deosebit de exprimare, cuviincios, respectuos si demn, iar in cazul unor nemulţumiri apărute in
discuţie trebuie sa predomine politeţea, buna cuviinţa si demnitatea.
Un rol important joacă şi vârsta personalului într-un colectiv atât la dezvoltarea climatului
în colectiv, cât şi la menţinerea, dezvoltarea şi transmiterea informaţiei corecte. Un avantaj sau un
impediment în procesul de comunicare poate fi vârsta angajaţilor, de aceea analizăm angajaţii
întreprinderii SC „Manobisan” SRL după vârstă.
UTM 363.1 011 MECoala
38Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
Tabel 2.4.4.
Structura personalului după vârsta la întreprinderea SC ”Manobisan” SRL
Grupa de vârsta 2007 2008
Personalul % Personalul %
Până la 20 ani - - - -
21-30 5 26,32 9 20,93
31-40 7 36,84 18 41,86
41-55 7 36,84 12 27,91
56-60 - 3 6,97
Peste 60 ani - - 1 2,33
Total 19 100 43 100
Putem spune ca avem o echipă tânără, angajaţi cu entuziasm, avem tineri până la 30 de ani ,
care urmează să se specializeze, şi care pot lucra mulţi ani la SC „Manobisan”, ceea ce se apreciază
pozitiv. Nu există concurenţa forţelor de muncă cu un grad de vechime înaintat, deoarece acest
sector de activitate este nou pe piaţa R Moldovei. De aceea directorul general este cointeresat în
menţinerea salariaţilor, ca aceştea odată cu practica de muncă să aducă rezultate cât mai mari, şi
respectiv vor fi remuneraţi pe măsura creşterii productivităţii lor.
Figura 2.4.3. Structura personalului după vârstă, %.
Ceai mai mare pondere a personalului e de vârstă cuprinsă între 31-40 de ani, se apreciază
pozitiv.
UTM 363.1 011 MECoala
39Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
Motivarea personalului
Motivarea-un ansamblu de forțe interne și externe, care îi determine pe oameni să acționeze
spre anumite acțiuni.
S.C. “MANOBISAN” S.R.L. este o întreprindere tînără care se află la început de drum dar
care a gîștigat deja încrederea clienților. Motivarea personalului a fost principala preocupare a
directorului general care este și fondatorul societății. El a știut să întreprindă numeroase acțiuni
pentru ca fiecare angajat să fie motivat, printre care:
- a creat o ambianță caldă, prietenoasă de lucru, adică a înlăturat barierele care pot exista
dintre un simplu angajat și directorul.
Cunoaște situația fiecărui angajat și întotdeauna este gata să le ofere o mînă de ajutor dacă
aceștia au nevoie. Dacă unuia dintre muncitori i-a venit o idee nouă poate să o comunice
managerului, și acesta să încerce să o implementeze, adica fiecare participă la dezvoltarea activității
firmei.
- și deoarece fabrica se află în afara orașului și muncitorii nu au cu ce se deplasa, a
cumpărat mașini care facilitază deplasarea la locul de muncă.
- o data pe zi muncitorii iau masa gratis la cantina care se află pe teritoriul fabricii.
- salariul este și el factorul care ia motivat pe angajați.
Analizăm indicatorii ce caracterizează resursele umane la întreprindere.
Tabel 2.4.5.
Dinamica indicatorilor resurselor umane la întreprinderea SC „Manobisan” SRL.
Indicatorii Un. de măsură 2007 2008
Productivitatea muncii
% faţă de 2007
mii lei
%
226,81
100
209,57
78,55
Numărul mediu scriptic al
personalului
% faţă de 2007
pers.
%
19
100
43
226,32
Salariul mediu anual al unui
angajat
% faţă de 2007
mii lei
%
14,28
100
19,61
100
Salariul mediu lunar al unui
angajat
lei
%
1189,91
100
1634,17
137,34
UTM 363.1 011 MECoala
40Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
% faţă de 2007
Fiecare organizație își are teoriile sale motivaționale deoarece numai cu ajutorul angazațiilor
motivați și dornici să lucreze în colectiv activitatea firmei va cunoaște culmea succesului.
Motivatorul principal este salariul, deoarece condiţiile materiale în R. Moldova un sunt cele
mai bune angajaţii pot fi stimulaţi prin creşterea salariului, ceea ce se face şi la SC “Manobisan”
SRL.
După cum se observă din datele prezentate în tabel, pe parcursul perioadei analizate numărul
personalului întreprinderii a avut o tendinţă de creştere, atingând în anul 2008 un număr de 43
persoane ceea ce înseamnă cu 24 de persoane mai mult decât în anul 2007. Creşterea numărului de
personal s-a soldat cu micşorarea productivităţii muncii care în anul 2008 a înregistrat o valoare de
209,57 mii lei ceea ce e cu 17,24 mii lei mai puţin decât în anul 2007.
Din tabelul prezentat mai sus observăm că salariul mediu anual are tendinţe generale de
creştere, în anul 2007 fiind de doar 14,28 mii lei, însă în 2008 ajungând la 19,61 mii lei, acest lucru
este îmbucurător.
În figura de mai jos vom vedea tendinţele salariului mediu anual şi a productivităţii muncii.
Figura 2.4.3. Dinamica productivităţii muncii şi a salariului mediu anual, mii lei.
Din analiza efectuată rezultă ca salariul mediu anual creşte mai repede decât
productivitatea muncii, ceea ce este pozitiv pentru angajaţi si totodată ceea reduce la majorarea
cheltuielilor întreprinderii. Însă trebuie să spunem ca s-au luat în calcul produsele finite, şi nu şi
rezultatele de la serviciile prestate.
UTM 363.1 011 MECoala
41Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
III. Analiza finanţelor întreprinderii.
3.1. Analiza patrimoniului întreprinderii.
Bilanţul patrimonial prezintă o importantă deosebită pentru acţionari (care doresc să cunoască
valoarea averii lor) şi creditori (pentru care patrimoniul reprezintă o garanţie pentru realizarea
drepturilor lor).1
Dintre cele trei concepţii cunoscute de teoria contabilităţii (juridică, economică şi financiară)
privind conţinutul bilanţului, pentru analiza situaţiei financiar-patrimoniale a întreprinderii prezintă
o importanţă deosebită concepţia financiară, care defineşte activului bilanţului ca un ansamblu de
mijloace folosit pentru achitarea datoriilor la scadenţă, în timp ce pasivul reflectă totalitatea datoriilor
grupate în funcţie de termenul lor de exigibilitate.
Bilanţul patrimonial este folosit în analiza financiară pentru evaluarea firmei, analiza structurii
mijloacelor economice şi a surselor de finanţare a acestora, analiza lichidităţii şi solvabilităţii,
analiza echilibrului financiar etc.
Principiile care stau la baza determinantă bilanţului patrimonial, sunt:
- pentru activ: ordinea inversă a lichidităţii (aptitudinea posturilor de activ de a se
transforma în numerar);
- pentru pasiv: ordinea inversă a exigibilităţii (timpul cît sursa respectivă ramane la dispoziţia
întreprinderii).
Astfel, luînd ca punct de pornire bilantul contabil, pentru a stabili bilanţul
patrimonial se impun unele tratări (corecţii) ale informaţiilor acestuia, după cum urmează:
În activ:
a) eliminarea activelor de natura nonvalorilor (activelor fictive). Aceste elemente sunt
înscrise în activul bilanţului contabil dar care, din punctul de vedere al lichidităţii nu au nici o valoare
întrucît nu dau naştere unui flux de numerar.
Principalele active de natura nonvalorilor sunt: cheltuielile de constituire, cheltuielile de
repartizat asupra exerciţiilor financiare urmatoare, primele privind rambursarea obligaţiunilor,
debitorii din capital subscris şi nevărsat, diferenţe de conversie de activ.
Pentru eliminarea acestor elemente din bilantul patrimonial se procedează astfel:
- cheltuielile de constituire, debitorii din capitalul subscris şi nevarsat şi cheltuielile de
repartizat pe mai multe exerciţii financiare se scad din activ şi concomitent din capitalurile
proprii;
1 M. Niculescu, “Diagnostic economico-financiar”, Editura Economică, 1997, pg. 346.
UTM 363.1 011 MECoala
42Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
- primele privind rambursarea obligaţiunilor: se scad din activul bilanţului contabil şi din
pasiv din împrumuturi şi datorii asimilate pe termen mediu şi lung;
- diferenţele de conversie activ: se elimină din activul bilantului contabil şi se
corectează în sensul scăderii capitalurilor proprii, întrucât reprezintă o pierdere latentă.
b) includerea în activele imobilizate a activelor circulante cu termen de lichiditate mai
mare de un an;
c) cuprinderea în activele circulante sau în activele imobilizate, în funcţie de
lichiditatea sumelor;
d) efectele scontate neajunse la scadenţa sunt creanţe cedate băncii pentru care s-a
înregistrat o creştere a disponibilităţilor, în consecinţa cu valoarea acestora se majorează
activele circulante (creanţele), concomitent cu majorarea creditelor pe termen scurt.
Analiza activelor la SC „Manobisan” SRL.
Tabelul 3.1.1.
Dinamica Activelor
Indicatori
Anul precedent Anul curent Abaterea
lei % lei % lei %
1.1 A nemateriale
1.2 A materiale pe TL
1.3 A financiare pe TL
1.4 Alte A pe TL
15200
5868827
0.15
60
35029
5852653
0.27
44.4
19829
-16174
0.12
-15.6
Total A TL 5884027 60.15 5887682 44.67 3655 -15.48
2.1 SMM
2.2 Creanțe pe TS
2.3 Investiții pe TS
2.4 Mijloace bănești
2.5 Alte A pe TS
2496245
1324718
66548
5597
25.5
13.5
0.68
0.06
5767880
1476096
4663
41197
43.7
11.2
0.03
0.31
3271635
151378
-61885
35600
18.2
-2.3
-0.65
0.25
Total A Curente 3893108 39.75 7289837 55.32 3396729 15.57
Total General A 9777135 100 13177518 100 3400383 X
Analizând datele din tabel observăm ca: activele materiale au crescut nesemnificativ cu
0,12%, faţă de anul 2007, activele pe termen lung au scăzut cu 15,6%, ceea ce se apreciază pozitiv,
deoarece presupunem ca firma a dat ceva din activele pe termen lung neutilizate. Dacă analizăm
activele curente observăm că: stocurile de materii prime şi materiale s-a majorat cu 18,2%, ceae ce
UTM 363.1 011 MECoala
43Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
se apreciază pozitiv, iar creanţele pe termen scurt s-au micşorat cu 2,3%, tot apreciem pozitiv. Total
activ în perioada analizată s-a majorat cu 15,57%, ceea ce se apreciază pozitiv.
3.2. Analiza surselor de finanţare.
Ca indicatori de dimensiune implicit dinamică a potenţialului financiar se au în vedere:
Patrimoniul net
Capitalurile
Fondul de rulment
Profitul Net
Patrimoniului net reprezintă un indicator de dimensiune a potenţialului economico -
financiară al întreprinderii cu deosebită semnificaţie.
Prin el se reflectă, pe de o parte, masa mijloacelor economice ca materializare a capitalului
propriu ca sursa financiară şi, deci, o dimensiune a unui factor esenţial al producţiei, iar pe de altă
parte, capacitatea întreprinderii de a onora obligaţiile de natură financiară.
Fondul de rulment poate fi analizat pe baza bilanţului patrimonial şi a bilanţului funcţional.
Fondul de rulment se stabileşte astfel:
1. FRN=Capital propriu-Active pe termen lung
2. FRN=Active circulante-Datorii financiare pe termen scurt.
Aşadar, rezultă că fondul de rulment net reflectă excedentul de capital propriu faţă de
activele pe termen lung , excedent ce se foloseşte la acoperirea financiară a activelor circulante.
Corecţiile mai sus menţionate (în subcapitolul 3.1.), generează modificări cu caracter de
consecinţă şi în pasivul bilanţului. Pe langă acestea, se impun a fi efectuate şi următoarele:
a) datoria fiscală latentă, aferentă subvenţiilor pentru investiţii, provizioanelor
reglementate şi provizioanelor pentru riscuri şi cheltuieli, precum şi altor elemente de capitaluri
proprii, se va include în categoria datoriilor pe termen scurt sau pe termen mediu şi lung după natura
acestora;
b) veniturile înregistrate în avans, în functie de continutul lor, se includ în datorii pe termen
scurt sau datorii pe termen mediu şi lung;
c) cu diferenţele de conversie pasiv se majorează capitalurile proprii, ele
reprezentând un profit potenţial.
d) datoriile totale ale întreprinderii se grupează în două mari categorii:
- datorii pe termen scurt, cele care au un termen de exigibilitate sub un an;
- datorii pe termen mediu şi lung, cele care au un termen de exigibilitate mai mare de un an.
UTM 363.1 011 MECoala
44Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
Patrimoniul net se stabileşte în două modalităţi: global şi pe baza surselor de constituire
(acoperire financiară).
Patrimoniul net reflectă activele întreprinderii negrevate de datorii. Patrimoniul net exprimă
averea acţionarilor stabilită pe baza bilanţului patrimonial. Acest indicator este echivalentul activului
net contabil (formă de evaluare patrimonială a firmei).
Pasivul pe când ne arată de unde se finanţează activitatea întreprinderii.
Analizăm dinamica pasivelor la SC „Manobisan” SRL.
Tabelul 3.2.1.
Dinamica Pasivelor
Indicatori
Anul precedent Anul curent Abaterea
lei % lei % lei %
3.1. Capitalul statutar şi
suplimentar
2146,60 21,96 2230,36 16,93 83,76 -5,03
3.2. Rezerve - - - - - -
3.3. Profit nerepartizat 792,36 8,10 2830,12 21,47 2037,76 13,37
3. Total Capital Propriu 2938,97 30,06 5060,48 38,40 2121,51 8,34
4.1. Datorii financiare pe
termen lung
5164,55 52,22 4163,79 31,60 -1000,76 -20,62
4.2. Datorii calculate pe
termen lung
595,48 6,09 141,15 1,07 -454,33 -5,02
4. Total Datorii pe
termen lung
5760,03 58,31 4304,94 32,67 -1455,09 -25,64
5.1 Datorii financiare pe
termen scurt
- - 1598,91 12,13 1598,91 12,13
5.2. Datorii comerciale pe
termen scurt
722,90 7,39 1819,31 13,81 1096,41 5,96
5.3. Datorii pe termen
scurt calculate
355,24 3,63 393,88 2,99 38,64 -0,64
5. Total Datorii pe
termen scurt
1071,14 11,02 3812,10 28,93 2740,96 17,91
Total General Pasiv 9777,14 100 13177,52 100 3400,38 X
UTM 363.1 011 MECoala
45Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
3.3. Analiza rezultatelor financiare şi a dinamicii lor.
Analiza veniturilor din vânzări serveşte drept punct de pornire la întocmirea diferitelor
materiale analitice de uz intern şi extern, întrucât de mărimea, evoluţia, structura şi stabilitatea
veniturilor din vânzări depind consumurile şi cheltuielile întreprinderii, profilul şi rentabilitatea,
precum şi situaţia financiară.
Un alt indicator ce face parte din obiectul analizei economico-financiare este formarea
profitului.
Rezultatul financiar al activităţii întreprinderii se caracterizează prin suma profitului
(pierderilor) şi a nivelului rentabilităţii obţinute. Profitul reprezintă depăşirea veniturilor câştigate de
întreprindere asupra consumurilor şi cheltuielilor suportate de aceasta din activitatea de
întreprinzător. Cantitativ, profitul (pierderea) se determină astfel:
Profitul (pierderea) = Venituri - Consumuri şi cheltuieli
Figura 3.3.1.2 Concordanţa analizei veniturilor din vânzări în cadrul contabilităţii
manageriale şi financiare
Cu cât este mai mare valoarea veniturilor cu atât va fi mai ridicată mărimea profitului, şi
invers, creşterea valorii consumurilor şi / sau cheltuielilor duce la diminuarea mărimii profitului.
În practica contabilă şi analitică autohtonă, în conformitate cu prevederile Standardului
Naţional de Contabilitate 5 „Prezentarea rapoartelor financiare" sunt utilizate următoarele noţiuni
ale profitului:
UTM 363.1 011 MECoala
46Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
Contabilitatea
ComContabil
itatea1.Conc
ordanalizei
veniturilor
din vânzări
în cadrul
contabilităţii
manageriale
şi financia
Analiza veniturilor din vânzări
Analiza veniturilor din vânzări
Analiza managerială
Analiza rapoartelor financiare
Managerială Financiară
Profitul brut (pierderea globală) reprezintă profitul (pierderea) obţinut din vânzarea
produselor, mărfurilor şi serviciilor prestate şi se determină ca diferenţa dintre veniturile din vânzări
şi costul vânzărilor.
Profitul (pierderea) din activitatea operaţională reprezintă diferenţa dintre veniturile şi
cheltuielile obţinute de întreprindere din activitatea de bază, determinată de statutul acesteia.
Profitul (pierderea) din activitatea de investiţii este diferenţa dintre veniturile şi cheltuielile
obţinute de întreprindere din operaţiunile ce ţin de mişcarea activelor pe termen lung.
Profitul (pierderea) din activitatea financiară reprezintă diferenţa dintre veniturile şi
cheltuielile aferente operaţiunilor legate de modificările în mărimea şi structura capitalului propriu şi
mijloacelor împrumutate.
Profitul (pierderea) din activitatea economico-financiară este rezultatul financiar obţinut de
întreprindere în cursul perioadei de gestiune din activităţile operaţională, de investiţii şi financiară.
Profitul (pierderea) excepţional este diferenţa dintre veniturile şi cheltuielile apărute ca
rezultat al evenimentelor şi operaţiunilor excepţionale neprevăzute.
Profitul (pierderea) până la impozitare este profitul (pierderea) obţinut de întreprindere în
cursul perioadei de gestiune din toate tipurile de activităţi şi rezultatul excepţional. Profitul
(pierderea) până la impozitare este numit profit (pierdere) contabil.
Profitul net (pierderea netă) este profitul (pierderea) care rămâne la dispoziţia întreprinderii
după calcularea cheltuielilor (economiilor) privind impozitul pe venit şi se determină ca diferenţa
dintre profitul (pierderea) până la impozitare şi cheltuielile (economiile) privind impozitul pe venit.
−
+ −
± ± ±
±
−− −
UTM 363.1 011 MECoala
47Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
Profit (pierdere)din activitatea operaţională
Profit brut(pierdere globală)
Profit net (pierderea netă)
Rezultatul activităţii economico-financiare:
profit (pierdere)
Profit (pierderea) până la impozitare
Venituri din vânzări
Costul vânzărilor
Alte veniturioperaţionale
Profit (pierdere) din activitatea de investiţii
Rezultatul excepţional: profit (pierdere)
Cheltuieli (economii) privind impozitul pe venit
Cheltuieli ale perioadei
Profit (pierdere) din activitatea financiară
Figura 3.3.2. Modelul structural al formării indicatorilor profitului
Deosebită atenţie se acordă în cadrul firmei la sfârşitul perioadelor de gestiune (sfârşitul
anului ) analizei repartizării profitului.
Vom analiza veniturile din vânzări, şi alţi indicatori economico - financiari pentru anul 2007
şi 2008 după forma numărul 2 Raportul privind rezultatele financiare.
Tab.3.3.1.
Raportul privind rezultatele financiare
Indicatori Cod. rd. 2007 2008
Venitul din vânzări (611) 010 6246320 11192695
Costul vânzărilor(711) 020 4447187 6667170
Profitul brut (pierdere global) (rd. 010-rd.020) 030 1799133 4525525
Alte venituri operaţionale (612) 040 - -
Cheltuieli comerciale (712) 050 436198 1164261
Cheltuieli generale şi administrative (713) 060 341391 868170
Alte cheltuieli operaţionale (714) 070 246712 835123
Rezultatul din activitatea operatională: profit
(pierdere)(rd.030-frd.040-rd.050-rd.060-rd.070)
080 774832 1657971
Rezultatul din activitatea de investitii: profit
(pierdere) (62 1-721)
090 - -
Rezultatul din activitatea financiară: profit
(pierdere) (622-722)
100 219951 285195
Rezultatul din activitatea economico-financiară:
profit (pierdere) (±rd.080±rd.090±rd.l00)
110 994783 1943166
Rezultatul excepţional: profit (pierdere) (623-723) 120
Profitul (pierderea) perioadei de gestiune până la
impozitare (±rd. 110±rd. 120),
130 994783 1943166
Cheltuieli (economii) privind impozitul pe venit (731) 140 202419 53202
UTM 363.1 011 MECoala
48Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
Profit net (pierdere netă) (±rd. 130±rd. 140) 150 792364 1889964
Analizând datele din tabel observăm că rezultatele SC „Manobisan” SRL, sunt în creştere
ceea ce se apreciază pozitiv. Profitul brut a crescut de la 1799,13 mii lei până la 4525,53 mii lei, cu
2726,4 mi lei, iar profitul net s-a majorat de la 792,36 mii lei în anul 2007 până la 1889,96 mii lei în
anul 2008, cu 1127, 6 mii lei.
Întreprinderea a avut rezultat pozitiv şi în creştere atât de la activitatea operaţională de la
774,83 mii lei în anul 2007 şi a crescut până la 1657,97 mii lei în anul 2008 cu 883,14 mii lei, cât
şi de la activitatea financiară în anul 2007 - 219,95 mii lei , iar în anul 2008 - 285,20 mii lei
respectiv cu 65,25 mi lei mai mult decât în anul de bază .
Putem concluziona ca întreprinderea este în perioadă de continuă dezvoltare şi prosperate.
Deoarece activitatea operaţională aduce cel mai mult profit, analizăm factorial rezultat de la
activitatea operaţională, în cazul nostru producerea şi comercializarea produselor din acril.
Tabelul 3.3.2.
Analiza factorială a Rezultatului Activității Operaționale
Indicatorii Anul precedent Anul curent Abaterea
(+/-)
Reziltatul
influenței
Prifitul brut 1799133 4525525 +2726392 +2726392
Alte venituri operaționale
Cheltuieli de comerciale 436198 1164261 +7280063 -728063
Cheltuieli generale și
administrative
341391 868170 +526779 -526779
Alte cheltuieli
operaționale
246712 835123 +588411 -588411
RAO 1268256 1657971 +389715 X
RAO = PB + AVO –C hcom - Ch gen. Adm. - Alte ch. Operațonale
În urma calculelor efectuate observăm ca la SC „MANOBISAN” SRL în anul 2008 (anul de
gestiune), RAO s-a majorat cu 389715 lei. Această majorare ce a fost cauzată de creșterea PB care
au determinat creșterea RAO cu 2726392 lei. Ca moment negativ este creșterea cheltuielilor
comerciale, a celor generale și administrative și a altor cheltuieli operaționale, care au cauzat
UTM 363.1 011 MECoala
49Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
scăderea RAO cu 728063 lei, 526779 lei, 588411 lei. Deci întreprinderea dispune de reserve interne
de majorare a RAO pe viitor. Trebuie să crească Alte venituri operaționale și de micșorat cheltuielile
comerciale, cele generale și administrative și alte cheltuieli operaționale.
Tabelul 3.3.3.
Dinamica rentabilității
Indicatori 2007 2008 Abaterea(+/-) %
R venit din vânzări,% 28.8 40.43 +11.63
R activelor,% 16.20 16.47 +0.27
R capitalului propriu,% 26.96 40.52 +13.56
R capitalului permanent, % 9.11 26.49 +17.38
Costul de producție = Cheltuieli directe(Cheltuieli pentru materie primă)+Cheltuieli indirecte
(cheltuieli pentru salarii + cheltuieli pentru asigurarea socială și întreținere +cheltuieli de producere)
Figura 3.3.1. Dinamica rentabilităţii, %
Analizând figura de mai sus putem spune ca întreprinderea are rentabilitatea vânzărilor in
anul 2008 egală cu 40,52% cu 11,63 p. Procentuale mai mult decât în anul precedent, ceea ce se
apreciază pozitiv.
Rentabilitatea activelor de asemenea a crescu cu 0,27 puncte procentuale faţă de anul
precedent atingând valoare a de 16,47% în anul 2008, deşi e o creştere mică, oricum este pozitivă
tendinţa.
UTM 363.1 011 MECoala
50Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
Rentabilitatea capitalului propriu şi a capitalului permanent sunt pozitive si constituie 40,52%
şi 26,49% respectiv în anul 2007 şi 2008, ceea ce se apreciază pozitiv.
3.4. Analiza S.W.O.T
Tabelul 3.4.1.
Analiza SWOT
Puncte tari
Întreprinderea este unica în R.
Moldova care produce aşa nomenclator de
produse;
Preţurile sunt accesibile;
Calitatea produselor corespunde
cerinţelor consumatorilor.
Puncte slabe
Personal necalificat în domeniu;
Lipsa materiei prime autohtone;
Lipsa spaţiului propriu
(întreprinderea arendează spaţiul.).
Riscuri
Apariţia noilor concurenţi ;
Creşterea preţurilor la materie primă şi
resurse energetice;
Sistema politică instabilă din ţară.
Oportunităţi
Posibilităţi de a lărgi piaţa de desfacere;
Menţinerea poziţiilor pe piaţă internă şi
externă;
Apariţia furnizorilor de materie primă în
R. Moldova.
UTM 363.1 011 MECoala
51Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
IV. Planul de masuri pentru îmbunătăţirea activităţii economico-
financiare la S.C. „Manobisan” S.R.L.
4.1. Planificarea strategică a activității întreprinderii.
Indiferent de forma juridică sub care se prezintă o firmă, managementul situează pe un plan
elaborarea unor strategii economice adecvate care să permită realizarea obiectivelor propuse în
condițiile existenței unei puternice competiții pe piața internă și externă.
Societatea Comercială “MANOBISAN” S.R.L. din Chișinău este unica fabrică producătoare
de căzi de baie din acril și cabine de duș din R.Moldova, păstrîndu-și cota de piață de 100% și
aceasta mai ales datorită tehnologiilor avansate utilizate –ceea ce permite producerea unei game
variate de produse și mai ales a unor produse calitative.
Scopul principal al societății este sa-și dezvolte activitatea încercând să-și crească cota de
piață și șă penetreze alte piețe (concentrîndu-se asupra piețele vecine: România și Ucraina), cât și
acapararea de noi clienți și asigurarea unor cîștiguri optime și profituri pe termen lung. Toate
activitățile întreprinderii vor fi în concordanță cu responsabilitățile sale față de clienți,salariați și
opinia publică și preocupările sale pentru dezvoltarea și utilizarea optimă a resurselor naturale și
respectarea cerințelor ecologice.
Obiectivele strategice ale S.C. “MANOBISAN” S.R.L.:
1. Creșterea cotei de piață în următorii ani este un obiectiv strategic important pe care firma
îl consideră a fi prioritar în perioada imediat următoare. Necesitatea consolidării pe piață vine și din
faptul că cererea pentru căzile din acril crește în comparație cu cele din metal.
2. Lansarea unui produs nou și achiziționarea de noi tehnologii de fabricație. Pentru
realizarea acestiu obiectiv strategic întreprinderea în următorii ani va achiziționa echipament nou
necesar pentru realizarea produsului SPA și a bazinelor. Luînd în considerare că atît în Chișinău cît
și în orașele mari ale țării o bună parte a populației își construiesc case de locuit aplicînd viziunea
lor europeană și, astfel, cererea la bazine va fi în continuă creștere.
3. Colaborarea în continuare cu diferite companii specializate în cercetarea pieții și a cererii
de produse sanitare, cât și participarea la diferite expoziții specializate atât în țară cît și în străinătate.
Participarea la diferite expoziții, simpozioane, congrese, ședințe specializate vor rămîne în
continuare în agenda de lucru a managementului întreprinderii . Aceste manifestațiisunt cele mai
potrivite în stabilirea de noi contracte și noi relații,estimarea tendințelor de viitor a clienților. Trebuie
UTM 363.1 011 MECoala
52Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
de menționat faptul că prezenții furnizori au fost găsiți anume la aceste manifestații care au fost
organizate peste hotarele țării.
Avantajele participării la astfel de acțiuni sunt:
- Eliminarea stocurilor de produse existente
- Orientarea către produsele cel mai solicitate pe viitor
- Atragerea de noi categorii de parteneri. Stabilirea de noi contacte, încheierea de noi
contracte de distribuție și cooperare atât cu partenerii locali, cât, mai ales cu cei străini.
Fondurile necesare implementării proiectelor propuse vor fi asigurate de către firmă în
proporție de 50% din fondurile proprii de investiții, iar restul vor fi acoperite de contractarea unui
credit de la bancă.
Așadar, prin această strategie de dezvoltare s-a încercat trasarea unei traiectorii de evoluție a
întreprinderii în următorii 3 ani, asigurându-se astfel atât managerilor cât și executanților o
direcționare proporțională a eforturilor, o consistență și o consecvență în timp a deciziilor și
acțuinilor, abordate atingerii unor obiective precis și riguros stabilite.
4.2. Managementul riscurilor
Identificarea și evaluarea riscurilor
Înainte de a începe o activitate legată de domeniul productiv, este important de a stabili
clar scopurile şi tipul de producţie care trebuie fabricat, evidenţiindu-se în continuare tipurile de
lucrări ce vor asigura eficienţa producerii mărfurilor alese.
Astăzi, noţiunea de risc pare a fi sinonimă cu cea de activitate.
Deşi în mediul de afaceri, şi nu numai, riscul este adesea, relativ dificil de detectat sau
anticipat. Evenimentele ce pot afecta veniturile şi performanţele ulterioare investiţiei sunt atât de
numeroase şi variate încît identificarea lor reprezintă o provocare chiar şi pentru cei mai abili şi
experimentaţi investitori, fiindcă viitorul este în mare măsură necunoscut. Multe decizii în afaceri se
iau plecându-se de la estimări asupra viitorului. Luarea unei decizii în baza unor estimări, prezumţii,
aşteptări, previziuni, prognoze asupra evenimentelor viitoare implică o doză bună de risc, uneori
destul de dificil de definit şi, în cele mai multe cazuri, imposibil de măsurat cu precizie, dată fiind
natura abstractă a conceptului.
Și activitatea SC “MANOBISAN”SRL și-a început activitatea în condiții de risc, dat fiind
faptul că întreprinderea arendează spațiul pentru ați desfășura activitatea.
UTM 363.1 011 MECoala
53Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
Pentru început afacerea s-ar putea întîlni de riscul necorespunderii spațiului cît și a utilajului
cerințelor necesare. Însă acest tip de risc a fost prevăzut la începutul încheerii contractului de
arendare, fiind făcut un control asupra modului de funcționare a utilajului și o evalurea a spațiului.
Acestea au corespuns 80 la sută cerințelor pentru începerea noilor activități.
Un alt tip de risc cu care sa confruntat întreprinderea a fost necalificarea la un nivel înalt a
personalui care a fost angajat.
Pe lângă aceste tipuri de riscuri activitatea unei întreprinderi s-ar mai putea confrunta și cu
tipurile de riscurile de producție. Riscurile de producţie sunt acele riscuri care apar în procesul
cercetărilor ştiinţifice şi de proiectare, de producere, aprovizionare şi de deservire post-vânzare.
I. Riscurile cercetărilor ştiinţifice şi de proiectare sunt cauzate de faptul că există permanent
probabilitatea că rezultatele acestor lucrări să nu corespundă celor scontate (planificate din timp),
ceea ce generează pierderi.
II. Riscurile nesolicitării producţiei fabricate - apar ca rezultat al refuzului consumatorului
de a utiliza producţia fabricată de întreprinderea antreprenorială.
Acest risc se caracterizează prin mărirea daunei morale şi economice posibile aduse
întreprinderii. Cauzele apariţiei acestor riscuri pot fi împărţite în interne şi externe în funcţie de
condiţiile apariţiei.
Cauzele interne de apariţie a acestor riscuri depind de activitatea nemijlocită a întreprinderii,
a subdiviziunilor sale şi de lucrătorii ei. La astfel de cauze se referă:
- organizarea incorectă a procesului de producţie;
- organizarea aprovizionării întreprinderii cu resurse materiale;
- organizarea desfacerii producţiei finite;
- organizarea reclamei producţiei;
- organizarea cercetărilor de marketing a pieţei.
Organizarea procesului de producţie poate influenţa negativ asupra întreprinderii, întrucât
încălcările din ciclul de producţie conduc la scăderea calităţii producţiei, la rebut ascuns. Depistarea
rebutului ascuns de către consumatori aduce pierderi economice şi morale întreprinderii. Lucrul
neritmic al subdiviziunii întreprinderii se răsfrânge asupra creşterii cheltuielilor de producţie şi
asupra calităţii producţiei finite.
Folosirea fondurilor de producţie de o uzură fizică şi morală înaltă contribuie la defectarea
lor frecventă, ceea ce conduce la mărirea timpului de realizare a produsului, la reducerea calităţii lui.
Organizarea aprovizionării întreprinderii cu resurse materiale. La resursele materiale se
referă: materialele de bază şi cele auxiliare, piese de completare şi de rezervă pentru repararea
utilajului, ambalajul şi alte materiale. Asupra nivelului acestui risc influenţează cali tatea resurselor
UTM 363.1 011 MECoala
54Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
materiale. Aceste cauze contribuie la ridicarea preţului la marfa produsă şi implicit la reducerea
cererii pentru ea.
Reclama (publicitatea) ineficientă a produsului fabricat sau a serviciului prestat de asemenea
contribuie la apariţia riscului de nesolicitare a producţiei fabricate în următoarele cazuri:
- reclamă insuficientă sau abuzivă ca intensitate;
- reclamă insuficientă sau abuzivă ca volum;
- reclamă incorect segmentată pentru diferiţi utilizatori;
- reclamă realizată neprofesionist (dacă se economiseşte);
- alegerea greşită a formelor de publicitate.
Cauzele externe ale riscului nesolicitării producţiei nu depind de activitatea nemijlocită a
întreprinderii antreprenoriale şi pot fi următoarele:
- situaţia economică, şi anume, creşterea inflaţiei care are drept consecinţă reducerea
capacităţii de cumpărare a populaţiei (pentru a reduce riscul legat de influenţa acestui factor,
întreprinderea și-a pus în plan că trebuie să aibă în vedere acest moment când îşi planifică activitatea
pe o anumită perioadă);
- instabilitatea politică - impune antreprenorul să examineze situaţia din raioane, regiuni sau
ţări, unde se află consumatorii reali sau potenţiali,
- pentru a planifica corect piaţa de desfacere şi de producţie, evitând anumite riscuri;
- factorul demografic de asemenea poate influenţa acest risc, îndeosebi dacă marfa este
destinată pentru o anumită grupă demografică.
În funcţie de timpul apariţiei riscului nesolicitării producţiei, pot fi scoase în evidenţă trei
situaţii de depistare a posibilului risc:
- în starea de anticipare a procesului de producţie (avem posibilitatea de a reduce la minim
riscul dat);
- în procesul producţiei propriu-zis (avem mari pierderi);
- în procesul comercializării producţiei (conduce la faliment).
III. Riscuri de aprovizionare - care sunt foarte strâns legate de riscurile de producţie, iar
realizarea lor conduce la pierderi pentru întreprindere. Ele includ următoarele tipuri de risc:
• Riscul de negăsire a furnizorilor de resurse necesare, care este condiţionat de
particularităţile tehnico-organizatorice ale procesului de producţie (Exemplu: negăsirea
producătorilor interni de materiale necesare pentru noul proces de producţie. Consecinţă se va ieşi pe
piaţa externă pentru a căuta furnizori de materiale necesare, asumându-se riscul activităţii economice
externe.)
• Riscul de negăsire a furnizorilor la preţul planificat anterior, care poate fi condiţionat de:
UTM 363.1 011 MECoala
55Mod Coala Nr. document Semnăt. Data
- întreprinderea furnizor activează în condiţiile inflaţiei ridicate (mai înalte decât nivelul
mondial);
- creşterea imprevizibilă a preţurilor la materialele folosite (de exemplu, scumpirea din cauza
radei proaste sau când are loc mărirea cererii la mărfurile produse);
- în planurile de activitate a întreprinderii nu au fost prevăzute chestiunile legate de furnizorii
concreţi de materiale necesare.
• Riscul refuzului furnizorilor planificaţi anterior de încheierea contractului de livrare a
materialelor solicitate de către întreprinderea producător, care apar chiar şi în cazurile în care cu ei s-
au dus deja tratative prealabile, fiind atinsă înţelegerea (de exemplu, semnată intenţia de colaborare).
Acest tip de risc este caracteristic îndeosebi pentru cazul lungirii timpului în semnarea contractului
de furnizare (livrare). Cauzele apariţiei acestui tip de risc pot fi:
- existenţa probabilităţii că întreprinderea-furnizor se va reorienta spre concurenţi, din mai
multe motive (preţul propus de concurenţi este mai mare, condiţiile de livrare a resurselor propuse de
concurenţi sunt mai acceptabile din punctul de vedere al riscului suportat de furnizor etc);
- existenţa probabilităţii că pot interveni modificări nefavorabile ale conjuncturii de
aprovizionare pentru întreprinderea-furnizor, care vine drept consecinţă a faptului că comanda făcută
de întreprinderea-producător la preţul stabilit anterior va fi în detrimentul întreprinderii-furnizor sau
nereală de îndeplinit.
Luarea în consideraţie a acestor tipuri de risc de aprovizionare permite întreprinderii
producător să-şi determine norma sau volumul producţiei care nu-i va aduce pagube sau, altfel spus,
norma de producţie fără pierderi.
IV. Riscurile pierderii averii întreprinderii pot fi cauzate de:
- factori naturali;
- furt;
- situaţii excepţionale la întreprindere;
- distrugerea averii la transportare.
UTM 363.1 011 MECoala
56Mod Coala Nr. document Semnăt. Data