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UNIVERSIDAD POLITECNICA SALESIANASEDE CUENCA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONMICAS

CARRERA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

PLAN DE NEGOCIOS PARA EL ALAMCEN MOTO REPUESTOS

Tesis previo a la obtencin del Titulo de Ingeniero Comercial.

AUTOR:

Xavier Eduardo Tello Arias.

DIRECTOR:

Lcdo. Santiago Serrano

CUENCA ECUADOR

PLAN DE NEGOCIOS MOTO REPUESTOS

2008

CERTIFICADO

Certifico que bajo mi direccin, el presente proyecto fue desarrollado por el Sr.

Xavier Tello Arias.

(f) --------------------------------------------

Lcdo. Santiago Serrano

2


DECLARATORIA DE RESPONSABILIDAD

Yo; Xavier Eduardo Tello Arias, estudiante de la Facultad de Ciencias

Administrativas y Econmicas en la Carreta de Administracin de Empresas, declaro

que los conceptos desarrollados, anlisis realizados y las conclusiones del presente

trabajo, son de exclusiva responsabilidad del autor.

Cuenca, 04 de Marzo de 2008

(f) ---------------------------------

Xavier Tello Arias.

3


AGRADECIMIENTO

A las autoridades y profesores de la

UNIVERSIDAD POLITECNICA

SALESIANA, que durante algunos aos

me supieron guiar en mis estudios, al

Lcdo. Santiago Serrano y Econ. Cesar

Vsquez por su colaboracin para que

este trabajo termine de la mejor manera.

XAVIER TELLO.

4


DEDICATORIA

Al termino de este esfuerzo, me es

grato dedicar este trabajo

principalmente a Dios, por haberme

iluminado todo el camino recorrido, a

mis padres Luis y Mariana, a mi

hermano Pablo, por su apoyo y

confianza incondicional, a mi esposa

Roco y a mi hija Milena, por su amor

y comprensin, por esto quiero

dedicarles a todos Uds. Este que es un

triunfo ms en mi vida profesional.

XAVIER TELLO.

5


INDICE

CAPITULO I

MERCADEO

Pg.

1.1 Anlisis del Producto ... 11

1.1.1 Anlisis de Precio .. 13

1.1.2 Anlisis de la Comunicacin ..... 15

1.1.3 Anlisis de la Distribucin ..... 17

1.2 Anlisis de la Oferta. ................. 20

1.2.1 Anlisis de la Oferta Actual de MOTO REPUESTOS. .. 20

1.2.2 Anlisis de la Oferta Actual de la Competencia. ........ 22

1.3 Anlisis de la Demanda. .... 23

1.3.1 Anlisis de la Demanda Actual de MOTO REPUESTOS .. 23

1.3.2 Proyeccin de la Demanda ... 24

CAPITULO II

LOGISTICA

2.1 Concepto de Logstica . 28

2.1.1 Ventajas de la Logstica .... 29

2.1.2 Desventajas de la Logstica ....... 30

2.1.3 Objetivos Principales ..... 30

2.2 Logstica Comercial . 30

2.3 Sistema de Aprovisionamiento .... 32

2.3.1 Inventarios .. 34

6


CAPITULO III

ESTRATEGIAS

Pg.

3.1 Concepto de Estrategias. ... 39

3.2 Estrategias Comerciales. 39

3.2.1 Estrategia de Expansin. .. 44

3.2.2 Estrategia de Precios. .... 45

3.2.2.1 Estrategia de Precios para productos Nuevos . 45

3.2.3 Estrategia de Productos. . 47

CAPITULO IV

FINANZAS

4.1 Concepto de Finanzas . 49

4.2 ndices Financieros. . 50

4.2.1 Capacidad de Endeudamiento. .. 52

4.2.2 Punto de Equilibrio. ... 54

CAPITULO V

PLAN DE NEGOCIOS

5.1 Aspectos Generales .... 58

5.1.1 Resea Histrica . 58

5.1.2 Estructura Administrativa ... 59

5.1.3 Objetivo Empresarial ... 60

5.2 Anlisis F.O.D.A. ... 61

5.2.1 Anlisis Interno: Fortalezas y Debilidades. 61

5.2.2 Anlisis Externo: Oportunidades y Amenazas. 62

7


Pg.

5.3 Estrategias Comerciales .. 62

5.3.1 Utilidad de la Estrategia ... 64

5.4 Plan de Negocios . 68

5.4.1 Nivel de unidades de Negocio .. 69

5.4.2 Productos y Servicios . 70

5.4.3 reas Funcionales .. 72

5.4.3.1 Recursos Humanos .. 72

5.4.3.2 Servicio al Cliente ... 72

CONCLUCIONES .. 76

RECOMENDACIONES .. 77

BIBLIOGRAFIA ..... 78

8


INTRODUCCIN

Tanto las empresas, micro empresas y negocios han visto la necesidad de

implementar, estrategias, herramientas y planes, para el mejoramiento organizacional

tanto en la parte productiva as como tambin en la administrativa, el presente trabajo

ha estudiado el proceso que debe realizar una organizacin para poner en prctica un

PLAN DE NEGOCIOS para posicionarse con bases slidas en el mercado.

El almacn MOTO REPUESTOS con 25 aos de brindar sus servicios en la ciudad

de Cuenca y a otras provincias, se ha visto en la necesidad de implementar

herramientas para desenvolverse de una mejor manera y convertirse en una

organizacin con un mayor nivel competitivo.

En el presente trabajo se ha planteado desarrollarlo mediante cinco captulos, los

cuales se han seleccionado de forma que se pueda implementar y poner en prctica,

los conocimientos adquiridos durante estos nueve ciclos de instruccin superior, para

as mejorar la situacin actual del almacn MOTO REPUESTOS.

Sabiendo que el almacn ha venido administrando sus funciones de una manera

emprica por parte de los propietarios y de que en la actualidad es necesario tener

conocimiento acerca de las diversas tcnicas que existen y saber seleccionar cual de

ellas es la ms aconsejable y practica para implementarla, segn el tipo de negocio

que se esta desarrollando, y que adems se debe tener presente de que siempre se

debe tener una visin futurista, por lo que la implementacin de un PLAN DE

NEGOCIOS para el almacn, ser un aporte valiossimo para el crecimiento del

almacn tanto en su parte administrativa, como en la parte funcional.

Por lo que el motivo principal del desarrollo de este trabajo de investigacin es el de

que mediante las tcnicas administrativas, es posicionar de una mejor manera en el

mercado al almacn MOTO REPUESTOS y de que se tenga las estrategias para

poder enfrentar, las diferentes situaciones que se presenten a un corto, mediano y

largo plazo.

9


CAPITULO I

MERCADEO

10


ANALISIS MIX DEL MERCADO

1.1 ANALISIS DE PRODUCTO.-

Todo aquello que puede satisfacer una necesidad o un deseo; incluye objetos

materiales, servicios, personas, lugares, organizaciones e ideas. Debe reunir un

conjunto de atributos tangibles o intangibles que puedan satisfacer un estado de

insatisfaccin o carencia de un grupo considerable de personas identificados y

definidos como el mercado meta, tambin llamados consumidores.1

El producto es un satisfactor de necesidades que no son creadas por la empresa, si no

que ya existen de manera consciente o inconsciente en el mercado. La misin de la

empresa ser descubrir esas necesidades y satisfacerlas. Cada producto, cada marca o

cada modelo, incluso, tienen un significado para cada usuario o consumidor. A esto

es lo que llamamos percepcin, cada uno tiene una forma diferente de ver los

productos, al igual que los mercados interpretan a estos de una forma totalmente

diferente de la realidad.

Los beneficios o satisfacciones que cada producto aporta, deben utilizarse para la

elaboracin del argumento de ventas y de comunicacin y fundamentalmente

aquellos que representan ventajas diferenciales.

La prestacin de servicios comprenden una gran cantidad como: transporte,

educacin, comunicaciones, finanzas, seguros, hotelera, gastronoma, etc.

En el presente caso la prestacin del servicio se da por la compra-venta de repuestos

para motocicletas. Un sistema de prestacin de servicios facilita productos al

consumidor, este hecho se da a travs de un intercambio personal.

1 www.mercadotecnia.com

11


La prestacin de servicio tiene como caractersticas bsicas:

Los servicios son ms intangibles que tangibles: El servicio es el

producto de un esfuerzo, de una accin, no hay nada para ser

mostrado que sea tangible. Los servicios son consumidos, pero no

pueden ser posedos.

Los servicios son menos estandarizados y uniformes: Los servicios

se basan en personas o equipos, pero el componente humano es el

que prevalece y por eso es muy difcil que pueda ser producido

siempre de manera uniforme y estandarizada.

Los servicios no pueden ser almacenados: El servicio una vez

producido, debe ser consumido, no puede almacenar para la venta y

consumo futuro.

No pueden ser protegidos por patentes: Los servicios son fcilmente

copiados y no pueden ser protegidos por patentes. Por esta razn,

debe de disfrutar de una buena imagen de marca, diferencindose

de los similares, estratgicamente.

Es difcil establecer su precio: Como el servicio se apoya en el

trabajo humano, los costos de produccin varan, pues son

estipulados subjetivamente por quien produce.

Expresado en trminos de actitudes, la prestacin del servicio para MOTO

REPUESTOS es:

o Preocupacin y consideracin por los dems.o Cortesa.o Integridad.

12


o Confiabilidad.o Disposicin para ayudar.o Eficiencia.o Disponibilidad.o Amistad.o Conocimientos.o Profesionalismo.

1.1.1 ANALISIS DE PRECIO.-

A lo largo de la mayor parte los precios se fijaron a travs de un proceso de

negociacin entre compradores y vendedores. Los vendedores pedan un precio ms

alto de el que en la realidad percibir y los compradores ofrecan un precio ms bajo

del que estaban dispuestos a pagar. A travs del regateo, se llegaba a un precio

aceptable.

La fijacin de un precio nico para todos los compradores es una idea relativamente

moderna, que adquiri un gran mpetu a travs del desarrollo de la venta al detalle

hacia finales del siglo XIX, esta poltica fue debida a las enormes plantillas que

exigan un control exhaustivo a la hora de la determinacin del precio 2.

El precio afecta la posicin competitiva de la empresa y su participacin en el

mercado. Como resultado tiene bastante que ver con el ingreso global y con la

utilidad neta de la empresa.

El precio indica la cantidad de dinero necesaria para adquirir un producto de la

empresa; para el comprador de los productos que comercializa MOTO

REPUESTOS el precio que esta dispuesto a pagar por el mismo mide la intensidad

de la necesidad, la cantidad y la naturaleza de las satisfacciones que espera; el

consumidor le da al producto un valor de uso y este se mide en funcin de la

utilidad, satisfaccin y beneficio que le brinda el repuesto.

13


2 Direccin de Marketing y Ventas, Tomo I.

Lo que espera el cliente, es que el beneficio que va a obtener al adquirir un producto

sea mayor al coste. El precio es parte del ingreso que debe destinar dicho comprador

para obtener beneficios del producto que adquiere.

Las metas principales en el establecimiento del precio, estn orientadas hacia: las

utilidades, las ventas y el mejoramiento de la situacin actual. De acuerdo a estos

factores pueden agruparse de la siguiente manera:

Orientadas a las Utilidades para:

o Buscar alcanzar el rendimiento propuesto a la inversin o sobre las ventas netas.

o Alcanzar utilidades mximas.

Orientadas a las Ventas para:

o Aumentar las ventas.o Mantener o aumentar la participacin de mercado.

Orientadas para el Mantenimiento de una Situacin para:

o Estabilizar los precios.o Enfrentar a la competencia.

FIJACIN DE PRECIO

El sistema de fijacin de precios en base a mrgenes sobre el coste, est basado en

que la mejor forma de establecer un precio radica en aadir un margen de utilidad al

coste del producto.

14


Aadiendo este margen al coste estimado del producto se obtiene el precio de venta,

determinando esta cantidad o margen aadido el beneficio que deber obtenerse en

cada venta realizada, en funcin de una formula que indica:

PRECIO DE VENTA = Precio de Coste + Beneficio

Se puede fijar precios teniendo en cuenta una serie de elementos objetivos, como

demanda, costes valor del producto percibido por el cliente, etc., pero teniendo en

cuenta de que todos estos elementos estn relacionados con las acciones de la

competencia.

En este caso el Precio de Venta va estar ntimamente ligado con el Precio de Coste,

pues ala ser un mercado pequeo, nuestro margen de utilidad o beneficio no puede

estar muy diferenciado con el promedio del sector que flucta entre un 25%.

Pero donde si podemos marcar la diferencia es en el Precio de Coste, o el Coste de

Adquisicin, donde se aplicara el concepto de Economa de Escala, es decir que para

generar una ventaja respecto al Precio de Venta, se efectuaran compras de la

mercadera en grandes escalas para as disminuir el Coste de Adquisicin,

aprovechando el descuento que se genera por parte de los proveedores y as marcar

una diferencia en cuanto al Precio se refiere, con los Precios de la competencia.

1.1.2 ANALISIS DE LA COMUNICACION (PUBLICIDAD).-

La publicidad nos permite ponernos en contacto con nuestro mercado, nos interioriza

con el rea de las comunicaciones del mercado, el correcto manejo de este

instrumento requiere que tengamos conocimiento de las relaciones pblicas, la

sociologa, antropologa, comunicacin social para poder aplicarla idneamente en el

rea de mercadeo.

15


La publicidad es una comunicacin unilateral e impersonal, es dirigida a un pblico

determinado con el propsito de incidir sobre sus actitudes: sus necesidades, gustos y

preferencias.

La funcin de la publicidad en nuestro caso esta en comunicar la existencia de la

empresa y nuestro producto y presentar sus ventajas frente al de la competencia.

La publicidad es transmitida a travs de una diversidad de medios de comunicacin

que utiliza los mensajes visuales, auditivos, escritos: para informar de las bondades o

beneficios de un bien o servicio que requiere conocer un determinado segmento de

mercado.

La publicidad es parte de los elementos integradores del programa de mercadeo de la

empresa, lo que se persigue con la publicidad es penetrar con los productos a los

mercados y buscar una aceptacin por parte del comprador.

La publicidad ayuda a las empresas a alcanzar sus metas mercadolgicas, lo mismo

que la investigacin de mercados, las ventas y la distribucin, inciden en el tipo de

publicidad que se utilizar. Las empresas usan muchos tipos de publicidad de

acuerdo a su estrategia particular de marketing, determinado que habilidades o

tcnicas publicitarias requieren.

Los medios ms conocidos en la ciudad de Cuenca son: radio, televisin, prensa,

revistas, etc.

La radio.- tiene gran trascendencia dentro de los medios ya que traspasa todas las

barreras llegando a un gran segmento de nuestro mercado sin importar el nivel de

instruccin del que escucha.

La prensa.- es el medio escrito ms tradicional, tiene gran alcance y es el ms

econmico, auque tiene sus limitaciones ya que no llega a la gente analfabeta.

La revista.- es un medio de comunicacin tambin importante ya que cuenta con

ventajas propias pues el material de impresin es de mejor calidad y perdura en

16


manos del consumidor, adems las imgenes de nuestra publicidad sern ms

sofisticadas, auque hay que considerar que la eleccin de la revista se va a publicitar

debe ser escogida en base a un anlisis minucioso.

La televisin.- es el medio de comunicacin ms importante ya que llega a todas

partes y no tiene limitantes para nuestro mercado, posee la ventaja de ser subliminal

por cuanto dependiendo del tipo de campaa publicitaria que se realice ser el nivel

en que seremos recordados en la mente del consumidor.

1.1.3 ANALISIS DE DISTRIBUCIN.-

La distribucin es el conjunto de las operaciones y actividades que se ejercen desde

el momento en que los productos, bajo su forma normal de utilizacin, entran en el

almacn comercial, hasta el momento en el que son entregados a los consumidores o

usuarios.

Un sistema de distribucin es un recurso externo clave. Generalmente lleva aos

construirlo y no es fcil cambiarlo. Tiene tanta importancia como los recursos

internos.

Los canales de distribucin elegidos afectan directamente a las dems decisiones de

marketing.

La poltica de precios de la empresa depende de si usa una distribucin masiva o

tiendas de alta calidad. Las decisiones relativas a la fuerza de ventas y la publicidad

dependen de la formacin y motivacin que necesiten los distribuidores; las del canal

de distribucin significan compromisos a largo plazo con otras empresas.

COBERTURA

La idea de que se tiene al querer poner un negocio, es que negocio es bueno, es ah

donde nace la competencia pues la idea es de que si a uno le va bien, viene otra

persona y se pone el mismo negocio, en el mismo sector y con caractersticas

17


similares, y es lo que poco a poco ha ido pasando con nuestro mercado, lo que

analizndolo bien si se lo sabe manjar, puede convertirse en una buena oportunidad

para mejorar la cobertura de mercado.

La demanda de repuestos para motocicletas va en aumento y una manera de enfrentar

ese aumento y manejarlo, para MOTO REPUESTOS, ha sido en implementar un

segundo almacn, as mejorar la cobertura de mercado, analizando cual sera la mejor

forma de hacerlo, es la de ubicar al segundo almacn en el mismo sector, pero

teniendo en cuenta de que no se trata de repartir los clientes entre los dos locales, si

no ms bien ganar mayor cuota de mercado y brindar un mejor servicio a los ya

clientes de MOTO REPUESTOS.

Se puede observar que la mayora de almacenes como de talleres se encuentran en

este sector siendo una ventaja poseer dos locales en este sector, pero se tiene que

pensar en que zona es la que se puede cubrir con otro local, para mejorar la cuota de

mercado satisfacer de mejor manera a los clientes.

MOTOS Y MOTOS MOTO PARTS

MOTO REPUESTOS MOTO SHOP

MOTO CENTRO AUSTRO MOTOS

MR. MOTORCYCLE FACTORY

18


MAPA DEL SECTOR.-

19


1.2 ANALISIS DE LA OFERTA.

20


Como bien se sabe oferta es la cantidad de bienes o servicios que cierto nmero de

productores est dispuesto a poner a disposicin del mercado a un precio

determinado.3

Su propsito es medir las cantidades y condiciones en que una economa puede y

quiere poner a disposicin del mercado un bien o servicio.

En el caso de la comercializacin de repuestos para motocicletas la oferta que se da

es de Mercado Libre ya que est en Libre Competencia, debido a la existencia de

varios almacenes dedicados a la comercializacin de repuestos para motocicletas ya

que la participacin en el mercado se determina por la calidad, precio y servicio que

se le da al cliente sin que exista una empresa especfica que domine el mercado de

estos bienes.

1.2.1 ANALISIS DE LA OFERTA ACTUAL DE MOTO REPUESTOS.

Analizando la oferta actual del Almacn MOTO REPUESTOS, lo que se busca es

determinar la cantidad de repuestos para motocicletas, que el almacn est en

posibilidades de colocar en el mercado de la ciudad de Cuenca; es decir el nivel de

participacin que tiene en el mercado.

La oferta actual de MOTO REPUESTOS no se da por una determinada marca, ya

que comercializa diferentes marcas, y tipos de repuestos.

Para determinar la participacin en el mercado, del almacn MOTO REUESTOS

se ha realizado una encuesta en la que, se ha pedido que se diera en orden de

recordacin nombres de establecimientos que se dediquen a la venta de repuestos

para motocicletas, siendo el resultado el siguiente:

3 SAMUELSON, Pal, NORDAHAUS, WILLIAM, Economa, 14 Edicin, Espaa

1993, Editorial, McGraw-Hill/Interamericana.

21


DESDE HACE QUE TIEMPO ADQUIERE LOS REPUESTOS

8%

24%

68%

MENOS DE 1 AO

1 A 5 AOS

5 EN ADELANTE

CUADRO 1: Fuente.- realizado por el autor.

NONMBRE ALMACENES EN ORDEN DE RECORDADCIN

39%

18%16%

9%7%

5% 4% 2%MOTOS Y MOTOS

MOTO REPUESTOS

MOTOCENTRO

MR. MOTORCICLE

MOTO PARTS

MOTO SHOP

AUSTRO MOTOS

FACTORY

CUADRO 2: Fuente.- realizado por el autor.

1.2.2 ANALISIS DE LA OFERTA ACTUAL DE LA COMPETENCIA.-

22


El cual est conformado por la totalidad de clientes que compran a la competencia el

producto que MOTO REPUESTOS tambin puede ofrecerles y entregarles.

Sabiendo de que mi competencia esta conformado por almacenes que adquieren los

repuestos de mayoristas o intermediarios, lo que hace que la oferta de productos por

parte de la competencia se mantenga en un nivel de que se la pueda conocer y

controlar.

Para el anlisis de la oferta de mi competencia, debo saber cuales son los

inconvenientes con los que se encuentra el mercado a la hora de adquirir un repuesto,

para as establecer una estrategia, enfocar recursos para solucionarlos y a la postre

convertirlo en una ventaja competitiva.

QUE PROBLEMA ES EL MS FRECUNETE EN LA ADQUISICION DE REPUESTOS

37%

23%

40% RETRASOS

F. INFORM.

F. GARANT.

CUADRO 3: Fuente.- realizado por el Autor.

1.3 ANALISIS DE LA DEMANDA.

23


Se entiende por demanda la cantidad de bienes o servicios que el mercado requiere o

necesita para buscar la satisfaccin de una necesidad especfica a un precio

determinado. La demanda esta en funcin de una serie de factores como precio, nivel

de ingresos del consumidor, gustos y preferencias, etc. 4

Para cubrir la demanda de una mejor manera, en cuanto a la calidad del producto se

refiere, se ha propuesto conocer la preferencia del consumidor, de esta manera

satisfacer de una mejor forma al cliente.

DE QUE PROCEDENCIA PREFIERE EL REPUESTO

62%

34%

4%

JAPONES

TAIWAN

CHINO


1.3.1 ANALISIS DE LA DEMANDA ACTUAL DE MOTO REPUESTOS.

El crear demanda significa que se tiene que, identificar, cuantificar y segmentar el

mercado, dando un mayor nfasis en los mercados potenciales donde puede darse o

existir una mayor necesidad, o el mercado donde es ms factible la penetracin y la

utilizacin del producto a ofrecer.

4 EVALUACIN DE PROYECTOS., Gabriel Baca Urbina.

Hay que identificar al cliente para focalizar estrategias de ventas especficas de

acuerdo a las necesidades, expectativas y gustos o preferencias, se debe conocer del

cliente su perfil, hbitos de compra la utilidad del bien. Se debe identificar conocer y

24


comprender a la competencia para de esta forma controlar sus fortalezas y ventajas

competitivas y sacar provecho de sus debilidades.

QUE USO LE DA A LA MOTOCICLETA

82%

14% 4%

TRABAJO

DEPORTE

HOBBY


1.3.2 PROYECCION DE LA DEMANDA

Para la proyeccin de la demanda se establecer tres escenarios (normal, negativo y

optimista.), en los que se podra desenvolver el almacn MOTO REPUESTOS, y

as tener un horizonte de cmo podemos proyectarnos hacia el futuro, y que

estrategias se podran implementarse.

DATOS:

8% de Crecimiento anual del parque automotor. (Anuarios de Estadsticas del

Transporte, publicados por el INEN).

PRIMER ESCENARIO.- NORMAL 18% de Participacin de mercado.

25


AO 2007 2008 2009 2010 2011 2012VENTAS 24000 25920 27993,6 30233,088 32651,735 35263,8738 GASTOS 3400 3672 3965,76 4283,0208 4625,66246 4995,71546 UTILIDAD $ 20.600,00 $ 22.248,00 $ 24.027,84 $ 25.950,07 $ 28.026,07 $ 30.268,16

SEGUNDO ESCENARIO.- PESIMISTA 5% de Participacin de Mercado.

AO 2007 2008 2009 2010 2011 2012VTAS 24000 7200 7776 8398,08 9069,9264 9795,52051 GASTOS 3400 1020 1101,6 1189,728 1284,90624 1387,69874 UTILIDAD $ 20.600,00 $ 6.180,00 $ 6.674,40 $ 7.208,35 $ 7.785,02 $ 8.407,82

TERCER ESCENARIO.- OPTIMISTA 30% de Participacin de Mercado.

AO 2007 2008 2009 2010 2011 2012VTAS 24000 43200 46656 50388,48 54419,5584 58773,1231 GASTOS 3400 6120 6609,6 7138,368 7709,43744 8326,19244 UTILIDAD $ 20.600,00 $ 37.080,00 $ 40.046,40 $ 43.250,11 $ 46.710,12 $ 50.446,93

26


CAPITULO II

LOGISTICA

INTRODUCCIN.-

27


El sistema logstico tiene un origen, y la causa de esto no es otra que los bienes que

la gente deseaba, o bien no se producan donde se consuman o bien no estaban

disponibles el momento que les apeteca.

La es una buena herramienta, que puede producir buenas ventajas competitivas,

como la optimizacin en la produccin de un producto, la obtencin de productos de

buena calidad, disminuyendo costos en todos los procesos, que significa que a la

postre es poder ofrecer precios competitivos.

La logstica esta relacionada con la Tecnologa de Informacin, porque se basan en

sistemas de informacin, para facilitar el conocimiento de todos los datos en

cualquier momento, as como el mejor aprovechamiento y utilizacin de esa

informacin, que va en busca del mejor resultado que tenga como consecuencia una

alta competitividad.

CADENA DE SUMINISTRO TRIPLE A HAU LEE.-

Un problema fundamental en la mayora de empresas, es que sus cadenas de valor se

haban vuelto ms eficientes y efectivas en costos, pero no haban obtenido una

ventaja sostenible sobre sus rivales. 5

Las cadenas de suministro de ms alto desempeo poseen tres cualidades muy

diferentes.

Primero.- son giles: reaccionan con rapidez a cambios sbitos en la

oferta o la demanda.

Segundo.- se adaptan a medida que las estructuras y estrategias de

mercado evolucionan.

5 www.igomeze.blogspot.com

28


Tercero.- alinean los intereses de todas las empresas en la red de

suministro de forma que estas optimicen el desempeo de la cadena al

maximizar sus propios intereses.

Reglas para agilizar las cadenas de suministro:

Proveer continuamente informacin sobre cambios en la oferta y la

demanda a los socios para que puedan responder rpido.

Desarrollar relaciones de colaboracin con proveedores y clientes para

que las empresas trabajen juntas en el diseo y rediseo de procesos,

componentes y productos, as como en la preparacin de planes de

respaldo.

Disear productos de manera tal que inicialmente compartan partes y

procesos y difieran sustancialmente solo al final del proceso de

produccin.

Mantener un reducido inventario de componentes baratos y pequeos que

son muchas veces causantes de cuellos de botella.

Desarrollar un sistema logstico confiable que permita a la empresa

reagruparse rpidamente en respuesta a necesidades imprevistas.

Reunir un equipo que sepa invocar planes de respaldo.

2.1 CONCEPTO DE LOGISTICA.

La logstica se la conoce por otros nombres como: distribucin fsica, gestin de

recursos y/o gestin de transporte, pero si se tiene que buscar una definicin la ms

acertada es en la que la logstica es todo movimiento y almacenamiento que facilite

el flujo de productos desde el punto de compra de los materiales hasta el punto de

consumo, as como los flujos de informacin que ponen el movimiento en marcha,

con el fin de dar los niveles adecuados de servicio al consumidor a un coste

razonable.6

6 Ronald H. Ballou, Business Logistics Management. Ed. Prentice Hall, Int. Edition (1999)

29


Abarca el suministro de materias primas, la produccin el almacenamiento, el

transporte a almacenes y el reparto a los clientes de los productos. Se trata de

optimizar el coste, la seguridad, la calidad y la puntualidad, trabajando

coordinadamente con el resto de departamentos de la empresa.

Esquema de desarrollo de integracin a la empresa de un proceso logstico:

Fuente.- Zorrilla & Mercedes, Modelacin para la implementacin de logstica en la

pequea empresa, a travs de ndices de control.

2.1.1 VENTAJAS DE LA LOGISTICA:

Coordinacin con los proveedores.

Mejora de la rotacin de inventarios.

Servicio o produccin ms seguro.

Ahorros en embalaje y manipulacin de inventarios.

Evita duplicidad de esfuerzos.

Centralizacin de la responsabilidad.

Satisfacer plenamente a los clientes.

DEFINIR LA MISIN

DE LA EMPRESA

CONOCER LA SITUACIN

INTERNA Y EXTERNA DELA EMPRESA

VER EL MODELOLOGISTICO

CONCEPTUAL

ESTRATEGIA DEIMPLEMENTACIN

ELMODELO LOGISTICO

IMPLEMENTACIN

30


2.1.2 DESVENTAJAS DE LA LOGISTICA:

Excesiva influencia del Gerente de Logstica.

Excesiva influencia de produccin.

Toma de decisiones apresuradas o interesadas.

Actitud frente al cambio.

2.1.3 OBJETIVOS PRINCIPALES:

Proporcionar un flujo de materiales, suministros y servicios necesarios

para el buen funcionamiento de la organizacin manteniendo las

inversiones en existencia y reduciendo las perdidas a un nivel mnimo.

Mantener normas de calidad adecuadas.

Buscar y mantener proveedores competentes.

Comprar los elementos, los servicios necesarios al precio ms bajo

posible.

Mantener la posicin competitiva de la organizacin.

Conseguir relaciones de trabajo productivas y armoniosas con otros

departamentos de la organizacin.

Conseguir los objetivos del aprovisionamiento procurando que los costos

administrativos sean bajos.

2.2 LOGISTICA COMERCIAL.

La Logstica Comercial es un campo nuevo dentro de la direccin empresarial. Si

bien los individuos y las empresas vienen realizando actividades logsticas

(transporte, almacenamiento) desde siempre. La novedad consiste en el tratamiento

coordinado de unas actividades ya que en la prctica estn estrechamente

relacionadas.

El objetivo de la logstica es lograr que los productos o servicios adecuados, estn en

el lugar convenido en el momento preciso y en las condiciones deseadas, todo ello

con el menor coste posible.

31


Las actividades de la logstica se podran resumir en dos:

1. Actividades Clave: son actividades que siempre tienen lugar.

2. Actividades Soporte: bajo ciertas circunstancias y en ciertas empresas.

ACTIVIDADES CLAVE:

o Servicio al cliente.- el Dpto. de Servicio al Cliente ha de trabajar estrechamente con el Dpto. de Ventas, as conjuntamente podrn determinar:

Conocer necesidades y deseos del cliente (servicios

logsticos).

Respuesta del cliente a los servicios dados.

Establecimiento de los niveles de servicio al cliente.

o Transporte.-

Seleccin del medio de transporte.

Consolidacin de envos.

Establecimiento de rutas.

Distribucin y planificacin de los vehculos de transporte.

o Gestin de inventario.-

o Polticas de stocks: materias primas y productos terminados.o Proyeccin de las ventas.o Relacin de los productos en los almacenes.o Numero, tamao, localizacin de los almacenes.

ACTIVIDADES SOPORTE.-

o Manejo de las mercancas.-

32


Seleccin del equipo.

Procedimiento de la preparacin del pedido.

Almacenamiento y recuperacin de mercancas.

o Compras.-

Seleccin de las fuentes de suministro.

Calculo de las cantidades a comprar.

Seleccin del momento de compra.

o Gestin de la informacin.-

Recogida, almacenamiento y manipulacin de la informacin.

Anlisis de datos.

Procedimiento de control.

Las actividades de soporte se consideran como una parte de la logstica que no

siempre es empleada dentro de la gestin logstica de la empresa.

2.3 SISTEMA DE APROVISIONAMIEMTO

Para poder administrar con eficiencia y eficacia una empresa, se necesita contar con

una buena informacin que muestre lo que esta sucediendo al interior de la misma y

lo que est ocurriendo a su alrededor.

Por lo que se necesita de una herramienta que suministre dicha informacin a la

gerencia. Por lo que, la bsqueda de esa herramienta permite disponer con el

desarrollo de una buena gestin empresarial.

Por lo que la Planeacin y la Administracin del Aprovisionamiento juegan un papel

fundamental dentro de la gestin de Almacenamiento y stock de materias primas en

33


cuanto a la entrada, almacenaje, compra y salida de productos, ya que uno de los

propsitos de esta es la distribucin ptima del espacio disponible en funcin a los

volmenes de los productos en los inventarios bien sean peridicos o permanentes.

Un sistema de aprovisionamiento desarrollado en torno a los inventarios resulta

necesario para satisfacer la demanda de los consumidores. Este sistema funciona con

un hardware y comunicaciones en red, eliminando as la duplicacin de esfuerzos

para que los negocios puedan servir a los clientes con mayor rapidez.

En las empresas comerciales y aquellas en las que el almacenaje de productos es muy

importante existen tres etapas claves donde se concentra la creacin de valor:

La gestin de Compras.

La gestin de Almacenamiento.

Distribucin de las Ventas.

El sistema de gestin de aprovisionamiento cumple una doble estrategia:

Reduccin de los costes asociados al producto.

Incrementar la eficiencia organizativa.

Ventajas en la implementacin de un sistema de aprovisionamiento:

Mayor eficacia en las negociaciones gracias a las posibilidades de las

nuevas tecnologas en el intercambio de informacin con los proveedores

y clientes.

Acceso a un mayor nmero de proveedores potenciales y a un mayor

nmero de ofertas de manera rpida, sencilla y automatizada.

Ofrecer productos con una serie de servicios aadidos derivados de la

mayor informacin obtenida.

34


Mejoras en la gestin de inventarios. La informacin en lnea de

suministros en almacenas permite prever las necesidades de produccin y

optimizar la gestin de stocks.

Seguimiento de fechas de entrega de suministros, plazos de produccin y

fechas de embarque, lo cual garantiza una mayor capacidad de reaccin

frente a la demanda del mercado.

2.3.1 INVENTARIOS

MODELOS DE GESTIN DE INVENTARIOS

Los modelos en que se basa el aprovisionamiento se agrupan en dos categoras

principales, segn la demanda sea dependiente o independiente.

1. Modelos para Aprovisionamiento no Programado.- en los que la demanda

es de tipo independiente, generada como consecuencia de las decisiones de

muchos actores ajenos a la cadena logstica (clientes o consumidores).

2. Modelos para Aprovisionamiento Programado.- en los que la demanda es

de tipo dependiente, generada por un programa de produccin o ventas.

Responden a peticiones de reaprovisionamiento basadas en tcnicas de

optimizacin o simulacin.

A su vez los modelos no programados se clasifican en otras dos categoras:

Modelos de Aprovisionamiento Continuo.- en los que se lanza una

orden de pedido cuando los inventarios decrecen hasta una cierta

magnitud o punto de pedido.

Modelo de Aprovisionamiento Peridico.- en los que se lanza una

orden de pedido cada cierto tiempo previamente establecido.

35


En este modelo la informacin no tiene que serpentear de arriba hacia abajo en una

cadena lineal. Esta nueva red se construye en torno a la informacin, no entorno a

series de instalaciones fsicas.

Con cada unos de cinco inventarios existen oportunidades para crear ganancias

desarrollando una colaboracin en red y en tiempo real entre los socios de

aprovisionamiento. Los que construyan redes de aprovisionamiento para el futuro se

expandirn y obtendrn ganancias en el mercado global y quienes no lo hagan

terminaran perdiendo clientes.

Los inventarios son:

MATERIAS PRIMAS.- si no se administran las materias primas, no se

puede controlar lo que se produce o vende en la semana, trimestre o ao

siguiente.

EL TRABAJO EN PROCESO.- la necesidad de ver y controlar los

bienes construidos en la fbrica, ha crecido en forma exponencial con la

produccin global y todas sus ordenanzas de regulaciones.

BIENES TERMINADOS.- el poseer un control de inventario de los

bienes terminados, significa dar a conocer, en cualquier momento a

nuestros clientes el tipo y clase de productos que dispone la empresa.

INVENTARIO EN SERVICIO.- el inventario en servicio es crucial y

sus necesidades deben ser administradas con pericia, ayudndonos a

cumplir con las ordenanzas de reciclaje y otras regulaciones globales. Y

de no hacerlo no sera posible de usar el anlisis de fallas para disear

mejores productos.

TRANSPORTE-. Los bienes en transito dan cuenta de entre 5 y 20 % de

los ingresos de una compaa. Es un inventario real que esta en un avin,

en un tren, dentro de un automvil o en un barco y no en una bodega.

36


Cualquier empresa que desee seguir siendo competitiva y rentable debe revisar todo

el ciclo de vida de su producto y comenzar a abarcar los cinco inventarios para

conseguir el mayor desempeo y las mejores recompensas.

37


CAPITULO III

ESTRATEGIAS

38


INTRODUCCIN.-

LA EFICACIA OPERATIVA NO ES ESTRATEGIA.-

Tanto la eficacia operativa como al estrategia son esenciales para un desempeo

superior. Sin embargo ambas funcionan en formas muy distintas. Una empresa puede

superar en el desempeo a sus rivales solo si logra establecer una diferencia que

pueda mantener. 7

Debe brindar un mayor valor a los clientes o crear un valor comparable a menor

costo, o hacer ambas cosas. La eficacia operativa significa ejecutar actividades

similares mejor que los rivales. Incluye la eficiencia, pero no se limita a ella. En

contraste el posicionamiento estratgico significa ejecutar actividades similares en

formas diferentes.

La estrategia competitiva significa ser diferente. Quiere decir escoger

deliberadamente un conjunto distinto de actividades para brindar una mezcla nica

de valor. En gran mayora los gerentes describe el posicionamiento en trminos de

sus clientes, sin embargo la esencia de la estrategia yace en las actividades: decir

realizar las actividades de manera distinta, o ejecutar actividades diferentes de los

rivales. De otra manera, la estrategia no es ms que un lema de mercadeo que no

resistir la competencia.

REDUSCUBRIR LA ESTRATEGIA.-

Al parecer una empresa bien manejada debe ser capaz de superar a sus rivales

ineficaces en todas las dimensiones a la vez. Habiendo sido enseados por

pensadores populares de gerencia que ellos no tienen que hacer elecciones, los

gerentes han adquirido la idea que escoger es una seal de debilidad y, corren detrs

de cada nueva tecnologa que aparece. Atrapados en la carrera por lograr eficacia

operativa, muchos gerentes simplemente no entienden la necesidad de tener una

estrategia.

7 www.adec.net.ar.

39


3.1 CONCEPTO DE ESTRATEGIAS

Cuando una empresa emprende una serie de acciones, defensivas, ofensivas o

neutras, para crear una posicin, mantenerse o enfrentarse con xito a las fuerzas

competitivas del sector. 8

Fijar una estrategia es fijar unos objetivos a mediano y largo plazo y elegir la

alternativa que nos lleve a cumplir esos objetivos.

3.2 ESTRATEGIAS COMERCIALES

Las relaciones y econmicas del futuro sern diferentes a lo que ha sido hasta la

fecha, adivinar los hechos y elementos que marcaran el ritmo se convierte en un

ejercicio de conocimiento e intuicin realmente difcil. Las tendencias s a las que

estn expuestas las grandes industrias son:

Aparicin de nuevos nichos de mercado.- la tercera edad y el

consumidor individual son los nuevos consumidores con un mayor nivel

de adquisicin y no estn lo suficientemente atendidos.

Cambios de estilo de vida.- la plena incorporacin de la mujer en el

mundo laboral, los cambios tecnolgicos, marcarn y descubrirn

nuevos mercados y productos.

Sensibilizacin hacia el medio ambiente.- existir una mayor

sensibilidad hacia la cultura verde. La cultura verde esta destinada a ser

una parte importante en la cultura del consumidor.

8 www.blog.netxus.es.

40


Outsourcing.- tanto a nivel de fabricacin como de servicios, las

compaas estn viendo en esta forma de gestin una salida muy

rentable y altamente competitiva.

Benchmarking.- anlisis, estudio y puesta en marcha de las mejores

estrategias llevadas acabo por los lderes del sector. Ideal para empresas

con pocos recursos econmicos.

Innovacin.- la innovacin se ha convertido en una herramienta

imprescindible para mantenerse con una alta competitividad en el

mercado. Y es que para ser lder hoy en da, es imprescindible mantener

una cultura empresarial de innovacin.

Equipos humanos.- posicionados en una etapa de fuerte convulsin,

sern verdaderos protagonistas de los cambios que se avecinan,

principalmente las fuerzas de venta, la flexibilidad en horarios y la

comunicacin institucional.

Marca.- ms de un empresario se esta cuestionando la importancia de la

marca a la hora de comercializar un producto. Complementada con otra

serie de valores intangibles, seguir siendo un valor fctico del

marketing.

Internet, nuevas tecnologas y e-comerce.- sern los que realmente

obliguen a ir adaptando las estrategias comerciales en las empresas.

41


ORGANIZACIN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL

La organizacin o disposicin de los medios humanos y materiales y la implantacin

de la estrategia comercial son las tareas a realizar por la direccin de marketing para

alcanzar los objetivos establecidos en el programa comercial.

La organizacin comercial es la estructura humana y material que permite ejecutar la

estrategia de marketing. La implantacin de la estrategia es la asignacin de acciones

especficas a los elementos de la organizacin para alcanzar los objetivos previstos.

Para su buen funcionamiento, una organizacin debe basarse en unos principios que

constituyen normas de actuacin. Puede distinguirse entre una organizacin

comercial:

Interna.- forma en que se estructura el departamento de marketing.

Externa.- se refiere a los canales de distribucin utilizados para

relacionarse con el mercado.

TIPOS DE ORGANIZACIN

La organizacin comercial puede configurarse de distintas formas, existiendo cinco

diseos de organizacin bsicos:

La organizacin funcional.- es la ms sencilla, consiste en estructurar

de forma jerrquica las distintas tareas.

La organizacin por territorios.- cuando la organizacin tiene que

servir a los clientes que estn dispersos por distintas zonas geogrficas;

puede limitarse a la direccin de ventas, asignado a un responsable a

cada una de las zonas de venta.

42


La organizacin por clientes.- en funcin a los tipos de clientes a los

que se sirve, caracterizndose por sus distintas necesidades o

caractersticas.

La organizacin matricial.- puede configurarse combinando una

organizacin por clientes con una organizacin por productos, este

diseo de organizacin si bien presenta ventajas, tales como la

concentracin de funciones, presenta los inconvenientes que se derivan

de los conflictos de competencias.

La organizacin en red.- cuando existe un gran nmero de empresas

especializadas funcionalmente, en las que son enlazadas por medio de

relaciones de intercambio cooperativas.

En general la organizacin de tipo funcional suele ser altamente especializada,

centralizada, formal y busca la eficiencia adecuada para entornos estables y

prescindibles.

IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL

Supone convertir los planes en acciones especficas con el fin de alcanzar los

objetivos previstos. La direccin adems de fijar objetivos y establecer planes, tiene

como misin encaminar, ordenar, coordinar y controlar las actividades de la

organizacin con el fin de obtener los resultados esperados.

La direccin de marketing debe tomar decisiones y llevar a cabo las tareas siguientes:

Identificacin de las funciones comerciales a desarrollar por los distintos

niveles y posiciones de la organizacin.

Agrupacin de las funciones que guarden relacin entre s y asignacin

de las mismas a las distintas posiciones de la organizacin.

Establecimiento del nivel de autoridad y responsabilidades de cada

posicin de la organizacin.

Determinacin de los niveles de supervisin necesarios.

43


Clarificacin de las relaciones entre las distintas posiciones de la

organizacin comercial.

CONTROL DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL

Tiene como finalidad asegurar el cumplimiento del plan de marketing y comprobar

que se estn alcanzando los objetivos previstos en el mismo.

El proceso de control implica medir los resultados de las acciones emprendidas,

diagnosticar el grado de cumplimiento de los objetivos previstos y en su caso tomar

medidas correctoras.

El sistema de control comercial debe actuar sobre objetivos cuantificables y

directamente imputables a las gestiones comerciales.

Control del plan anual.- examinar que se estn alcanzando los

resultados previstos. Se lleva a cabo mediante un anlisis de las ventas.

Control de rentabilidad.- determinar la rentabilidad por producto,

territorio, clientes.

Control de eficiencia.- su finalidad es evaluar y mejorar el efecto de los

gastos comerciales. Se lleva a cabo mediante el anlisis de eficiencia de

los vendedores y de la publicidad.

Control estratgico.- se trata de examinar si la organizacin esta

persiguiendo sus mejores oportunidades con respecto a mercados,

productos y canales de distribucin.

44


3.2.1 ESTRATEGIAS DE EXPANSIN

Consiste en la alianza con otra empresa que incremente el tamao de de la misma,

modifique la estructura u origine que la empresa sea distinta de su estado inicial.

Existiendo razones muy variadas como:

Factores subjetivos como que el empresario sea ms o menos

emprendedor, o factores objetivos como los factores tcnicos.

Para superar a la competencia.

Para tener acceso a las economas de escala, a la disminucin de costes.

Oportunidades de negocio.

Los lmites de las expansiones son:

Los recursos que tenga nuestra compaa, inversin o financiacin.

La misma capacidad de los sectores.

Los lmites de los sectores en los que operamos.

Su clasificacin es:

INTERNA.- hace referencia a cualquier tipo de expansin empresarial

que no implique adquisicin o fusin con otra compaa; se ampla el

capital por medio de alianzas con otras compaas, otros puntos de venta,

saliendo al extranjero.

EXTERNA.- expansin por medio de fusiones y adquisiciones de otras

empresas relacionadas o no con nuestra actividad. A la hora de fusionarse

con otra compaa hay que tener en cuenta la valoracin de esa compaa

en el mercado.

HORIZONTAL.- fusionarse con otra compaa que opera en el mismo

mercado con un producto diferenciado. Una ventaja importante es que no

hay buscar nuevos clientes ya que unimos nuestros clientes con los

clientes de la otra empresa.

45


3.2.2 ESTRATEGIAS DE PRECIO

Las estrategias de precios son difciles de frenar y pueden tener consecuencias

imprevisibles. En ocasiones permite conseguir una serie de objetivos, como:

Robar cuota de mercado a los competidores.

Reposicionar el producto.

Por lo que se pueden obtener grandes beneficios si se afrontan adecuadamente, los

principios para una estrategia de precios son:

Fijar los objetivos (obtener liquidez, dar salida a excedentes).

La oferta debe realizarse con originalidad y rapidez para atraer la

atencin del consumidor.

La informacin sobre la competencia debe ser continua y puntual.

En mercados con productos poco diferenciados hay poca lealtad a la marca y

pequeas variaciones de precios pueden generar grandes cambios de ventas. Antes de

lanzarnos a una rebaja que puede ocasionar una guerra de precios debemos prever la

reaccin de la competencia. Si se tiene un poder similar, una bajada de precios

originara una guerra por la supervivencia y los resultados no sern buenos para

nadie.

Pero si la empresa cuenta con una ventaja competitiva (menores costos) los

competidores no estarn en condiciones de responder a esta medida.

3.2.2.1 ESTRATEGIA DE PRECIOS PARA PRODUCTOS NUEVOS

Existen estrategias para cuando un producto se encuentra en las primeras fases del

ciclo de vida:

46


ESTRATEGIA DE DESCREMACIN.- la fijacin de un precio alto al principio,

junto con una elevada inversin en publicidad y promocin, para atraer la crema del

mercado e ir bajando posteriormente el precio, de forma paulatina, para captar de

este modo nuevos segmentos de mercado ms sensibles al precio.

Es recomendable aplicar este tipo de estrategia cuando:

Se trata de un producto relativamente nuevo, que supone una verdadera

innovacin para el consumidor.

El mercado esta segmentado, existen diversos segmentos con

caractersticas y necesidades que poseen una sensibilidad al precio

distinta.

La demanda es sensible a la promocin, la inversin en publicidad ser

mayor, cuanto ms innovador sea el producto.

ESTARTEGIA DE PENETRACIN.- la fijacin de precios bajas desde el

principio del lanzamiento del producto, para as conseguir lo ms rpidamente, la

mayor penetracin del mercado.

Es recomendable aplicar este tipo de estrategia cuando:

El producto no constituye una autentica novedad y puede ser rpidamente

imitado por la competencia.

La demanda es altamente sensible al precio, una reduccin de precios

puede incrementar la demanda.

Posibilidad de entrada de nuevos competidores que se sentirn atrados

por los precios y altos beneficios. Un precio bajo inicial puede suponer

una importante barrera de entrada en el sector.

Recuperacin rpida de la inversin, si no se dispone de recursos

suficientes para una recuperacin a largo plazo de la inversin.

47


Cuando se alcanza la fase de madurez en el ciclo de vida del producto, se debilita la

preferencia de marca, se estabilizan los mtodos de produccin. Existe una

diversidad de ofertas parecidas que compiten muy estrechamente. En esta situacin

es recomendable fijar un nivel de precios similar al de la competencia, salvo que el

producto presente alguna diferencia destacada.

3.2.3 ESTRATEGIAS DE PRODUCTO

La gerencia de mercados no puede descuidar la estrategia de productos,

especialmente ante una competitividad que hace de la vida de los productos muy

corta y en donde cada vez la innovacin apoyada de una buena calidad desempean

un rol determinante en pro de la conquista de nuevos mercados.

Es por eso importante la relevancia de que se evale constantemente el como

reaccionan los consumidores ante el desarrollo, ofrecimiento de nuevas lneas de

productos y como la competencia utiliza sus estrategias a fin de garantizarle xito en

su esfuerzo de conquista de mercados, en el usos efectivo del Marketing Mix a fin

de establecer un plan estratgico de mercados en donde las estrategias a seguir

permitan alcanzar los objetivos establecidos.

La estrategia de productos es una parte relevante del marketing para todos aquellos

negocios que quieren lograr alcanzar mercados beneficiosos para la empresa, por

tanto un buen gerente de mercados debe saber manejar el Marketing Mix con todos

sus alcances, repercusiones, ventajas a fin de establecerlas acciones que garanticen

un buen plan de mercados, comprender la naturaleza de los productos y de las reas

de decisiones bsicas en la administracin del producto.

Conocer desde luego todas las caractersticas y atributos del producto, sus ventajas,

posibilidades de desarrollo, su ciclo de vida, es decir su razn de ser.

Teniendo en cuenta de que un buen gerente de mercados debe estar compenetrado

con el producto que vende y la manera en la que se define la variable de producto,

puesto tiene importante implicaciones en la supervivencia y crecimiento a largo

plazo de la empresa, especialmente en una poca que se caracteriza la

competitividad, las amenazas y las grandes oportunidades.

48


CAPITULO IV

FINANZAS

49


INTRODUCCIN.-

Las Finanzas estudia el flujo del dinero entre individuos, empresas o estados, las

fianzas son una rama de la Economa que estudia la obtencin y gestin por parte de

una compaa, individuo o del estado, de los fondos que necesita para cumplir sus

objetivos y de los criterios con que dispones de sus activos.

El anlisis financiero se lo puede entender como un conjunto de principios y

procedimientos que permiten que la informacin de la contabilidad, de la economa y

de otras operaciones comerciales sea ms til para propsitos de toma de decisiones.

Por lo que cualquier persona que tome una decisin y que este interesada en el futuro

de una organizacin comercial o no lucrativa encontrar til el anlisis financiero.

Se debe sealar que, por lo general el anlisis financiero se estudia en el contexto de

una empresa, sus principios y procedimientos tambin son aplicables a otros tipos de

organizaciones, y que el anlisis financiero por si mismo, no toma decisiones, son las

personas quienes toman las decisiones. El propsito del anlisis financiero es ayudar

a las personas a tomar buenas decisiones.

4.1 CONCEPTO DE FINANZAS.-

Finanzas.- Rama de la administracin de empresas que se preocupa de la obtencin y

determinacin del flujo de fondos que requiere la empresa, adems de distribuir y

administrar esos fondos entre los diversos activos, plazos y fuentes de financiamiento

con el objeto de maximizar el valor econmico de la empresa.9

Las finanzas tratan por lo tanto, de las condiciones y oportunidad en que se consigue

el capital, de los usos de este y de los pagos e intereses que se cargan a las

transacciones en dinero. Tambin suele definirse como el arte y la ciencia de

administrar dinero.

9 www.bves.com

50


4.2 INDICES FINACIEROS.-

La alta competitividad de los mercados, producto de ello de cambios continuos,

profundos y acelerados en un entorno globalizado, requiere de un mximo de eficacia

y eficiencia en el manejo de las empresas. Asegurar niveles mnimos de rentabilidad

implica la necesidad de un alto aporte de creatividad destinado a encontrar nuevas

formas de encontrar el xito.

Lo que se debe comprender es la interrelacin entre los diversos sectores y procesos

de la empresa. Analizar y pensar en funcin de estas relaciones en pensar en forma o

de manera sistmica.

Quedarse solo con ndices financieros sin saber la razn de ser de ellos ya no sirve.

Se requiere de un trabajo en equipo que involucre tanto en la planificacin, como en

las dems funciones administrativas a todos y cada uno de los sectores o reas de la

corporacin.10

Se definir como ndice financiero como una relacin entre dos cantidades de los

estados financieros de una empresa, la que se obtiene dividiendo una cantidad entre

otra.

La capacidad para atender el servicio de la deuda, a largo plazo, se basa en las

utilidades que se esperan obtener de las ventas, cuando el proyecto entre en su fase

normal de operacin.

El establecimiento y clasificacin de las cuentas de activos, pasivos, ventas, cobros,

utilidades, entre otros, nos permite establecer ciertas relaciones o comparaciones, que

se conocen con el nombre de ndices.

10 www.monografias.com

51


Efectivo en caja y bancos + cuentas por cobrar + Valores realizables

Liquidez = -------------------------------------------------------------------------------------

Pasivo Circulante

Indica la posibilidad de pago que tiene una empresa para cubrir sus obligaciones lo

suficientemente corto. La relacin debe ser 1 o ms con, con lo que se explicara, que

existe el 100 % de factibilidad para cumplir la exigibilidad de las obligaciones.

Capital / Pasivo Total

Refleja el grado de dependencia entre accionistas, terceros o a creedores, indicando

la capacidad de crdito y visualizando la dependencia de los dueos del capital frente

a los prestamistas. Si este cociente fuera 2 se tiene que los accionistas han invertido

el doble de los acreedores.

Capital / Activo Total

Este cociente explica que parte de las inversiones se financiaron con el capital, o

dicho de otra manera en que magnitud los accionistas son dueos de la empresa.

Pasivo Total / Activo Total

Esta relacin explica la magnitud en la que los acreedores afectan el financiamiento

de la empresa.

Capital de trabajo = Activo Corriente Pasivo Corriente

Sirve para determinar la cantidad de recursos disponibles a corto plazo para atender

las operaciones normales del negocio o de un ciclo productivo, este indicador esta

relacionado con el grado de solvencia de una empresa.

52


Rotacin de Inventarios = Costo de Mercadera Vendida / Inventario promedio

de Mercadera

Seala el nmero de veces que giran las mercaderas o el nmero de veces que se

compran o venden en periodos generalmente de un ao.

Inventario Promedio = (Inventario Inicial + Inventario Actual) / 2

El ndice de rotacin constituye un indicador que refleja la capacidad administrativa;

a mayor rotacin mayores utilidades.

Utilidad Bruta / Ventas Netas

Esta relacin nos explica el margen que hay entre el costo de la mercadera y el

precio de venta.

Utilidad Neta / Ventas

Explica el margen de significacin o importancia, que tienen los precios y los

costos, ya que, el ndice es alto los precios de venta son relativamente altos o sus

costos son bajos. Este ndice es de gran importancia para el control interno de la

empresa.

4.2.1 CAPACIDAD DE ENDEUDAMIENTO.-

La capacidad de endeudamiento nos va a facilitar la cantidad que vamos a poder

solicitar en una operacin en la que actuemos como prestatarios, es decir, el importe

mximo.11

11 www.basefinanciera.com

El porcentaje de endeudamiento es decir la cuota del prstamo solicitado, ms cuotas

de otros prstamos, ms otros pagos, no podrn ser mayores al porcentaje de nuestros

ingresos netos mensuales.

53


Se refiere al estudio de las posibilidades de la empresa para cubrir sus deudas a corto

y largo plazo. Las deudas a corto plazo se cubren mediante el uso de los activos

corrientes (efectivo, caja, bancos, cuentas por cobrar) y se calculan mediante la

siguiente relacin:

Activo Corriente / Pasivo Corriente

Esta relacin debe ser mayor a uno por cuanto siempre debe existir un margen

adecuado para cubrir las necesidades de pagos inmediatos en los que se debe incurrir.

La capacidad para atender el servicio de la deuda a largo plazo, se basa en las

utilidades, que se esperan obtener de las ventas, cuando el proyecto entre en su fase

normal de operacin.

Las utilidades esperadas fijan los lmites de endeudamiento y las condiciones de los

pagos del capital y de los intereses.

Esta capacidad de pago a largo plazo, est conformada por las utilidades y los gastos,

que no representan desembolsos, como las depreciaciones y se mide a travs del

ndice de cobertura de la deuda.

El ndice de cobertura de la deuda, es la relacin que existe entre las disponibilidades

de la empresa que provienen de las utilidades ms los gastos, que no representan

desembolso, frente a los prstamos a largo plazo, ms los intereses.

Utilidad neta de operacin

+ Gastos que no representan desembolsos

- Utilidades repartidas

- Impuesto a las ventas

- Requerimientos del capital de trabajo

= Disponibilidad para el servicio de la deuda.

Disponibilidad para el servicio de la deuda

54


ndice de cobertura de la deuda = --------------------------------------------------

Cuota del Capital + Inters a largo plazo

La relacin mayor que 1 nos indicara que el proyecto tiene capacidad de pago de la

deuda.12

4.2.2 PUNTO DE EQUILIBRIO

INTRODUCCION.-

El anlisis del Punto de Equilibrio es un mtodo de Planeacin Financiera, que tiene

por objeto, proyectar el nivel de ventas netas que necesita una empresa para no

perder no ganar no ganar, en una economa con estabilidad de precios, para tomar

decisiones y alcanzar objetivos.

El Punto de Equilibrio es el punto donde las ventas netas absorben los costos fijos, es

decir es el momento econmico donde se produce un equilibrio entre los ingresos y

los costos totales, en ese punto se ha dejado de tener perdida y no se ha empezado ha

tener beneficio.

El anlisis costo-volumen-utilidad determina el volumen que se fijar como objetivo,

es decir, el volumen necesario para lograr el ingreso deseado o fijado.

El punto de equilibrio se encuentra en aquel volumen de ventas en el cual no existen

utilidades ni perdidas.

12 www.gestiopolis.com

55


Aun cuando el anlisis del punto de equilibrio es un concepto estadstico, su

aplicacin a una situacin dinmica ayuda a la administracin en las operaciones de

planeacin y control. 13

El foco de atencin del anlisis del punto de equilibrio es el efecto del volumen sobre

los costos y sobre las utilidades dentro de un rango relevante. El anlisis del punto de

equilibrio nos lleva a realizar un estudio del comportamiento de los costos fijos y

variables de la empresa.

El anlisis del punto de equilibrio es aplicable a cualquiera de las divisiones o

unidades de la organizacin que tengan debidamente diferenciados los costos. Por lo

que es requisito indispensable la definicin de cuales son los costos fijos y los costos

variables de la organizacin, lo cual no hacen muchas veces las mismas, ya que no

piden la informacin de esta forma.

Para algunos casos, resulta difcil resulta difcil establecer una lnea divisoria exacta

entre estos costos, en cuyo caso se hace necesaria la aplicacin de mtodos

especficos para separar los mismos.

Mtodo de la Educacin: Ventas Netas Costos Variables Totales-

Costos Fijos Totales = Punto de Equilibrio

Mtodo del ndice del Margen de Contribucin.- tambin denominado

Punto de Equilibrio Global.

13 www.hojasdevida.info.ec

56


Esta variante surge debido a que la mayora de las organizaciones oferta una

diversidad de productos y servicios y por tanto se formula el Punto de equilibrio en

trminos de valor y no en unidades fsicas.

Para ello se requiere calcular el ndice del Margen de Contribucin, que es el

cociente del Costo Variable Total entre las Ventas Netas.

Mtodo Grfico.- una grafica del Punto de Equilibrio expresa los

ingresos, los costos y los desembolsos en el eje vertical. En su eje

horizontal el Volumen, el cual puede estar representado por las unidades

de venta, las horas de mano de obra directa, las hora-mquina, el

porcentaje de capacidad o por otros indicadores tiles para expresar

volumen. Las relaciones que se muestran en las grficas de punto de

equilibrio son vlidas tan solo dentro del rango relevante que

fundamente la construccin de la grfica.

57


CAPITULO V

PLAN DE

NEGOCIOS

58


5.1 ASPECTOS GENERALES:

5.1.1 RESEA HISTORICA

El almacn MOTO REPUESOS viene funcionando desde el ao 1982, siendo el

primer almacn pequeo, dedicado a la comercializacin de repuestos para

motocicletas, en establecerse en la ciudad de Cuenca, cuyos propietarios son el Sr.

Luis Tello y la Sra. Mariana Arias, siendo este un negocio familiar.

Hasta el ao 1995 el almacn venia desarrollando sus actividades en locales

arrendados y no fue si no hasta ese mismo ao que MOTO REPUESTOS pudo

contar con local propio, ubicado en la calle Vega Muoz 2-22 y Manuel Vega, este

local fue construido con el motivo de satisfacer de una mejor manera a los clientes,

ya que se dise el local amplio para la comodidad de sus clientes y adems, que

cuente con las instalaciones de un taller para el arreglo de las motocicletas.

Para inicios del ao 2001 el almacn incursiona en una nueva lnea de negocio que

no es muy diferente de la principal, pues es la comercializacin de repuestos y

accesorios para bicicletas, esta idea nace debido a las exigencias del los clientes

mayoristas y teniendo a los mismos proveedores de repuestos, tanto para bicicletas

como para motocicletas, no fue muy complicado posicionar esta nueva lnea, en el

mercado.

Con el afn de servir mejor a nuestros clientes, se adquiri una mini furgoneta, para

que brinde el servicio de remolque, el que consiste en que, si el cliente se encuentra

con su motocicleta daado, el tiene la opcin de llamar al almacn y pedir que se lo

baya a buscar para ser transportado al taller, sin generar ningn costo para el cliente.

En la actualidad el almacn satisface a una buena parte del mercado, comercializando

todo tipo de repuestos, tanto de produccin nacional como extranjera, por lo que he

visto justificable realizar un PLAN DE NEGOCIOS, por el motivo de que se puede

aportar con herramientas y estrategias para que el almacn no se quede dentro de la

parte informal.

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Y pase a formar parte de las empresas del Austro y que sea muy competitiva entre las

dems y que realice un aporte significativo para la sociedad.

5.1.2 ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA

Si bien MOTO REPUESTOS no tiene una estructura administrativa formal desde

su inicio ya que es administrada por sus propietarios quienes realizan todas las

funciones y actividades de la empresa; debido al crecimiento de la misma y por

exigencias y necesidades del cliente y de mercado es necesario implementar un

organigrama funcional.

Las funciones y actividades administrativas son realizadas por sus propietarios como

son las de Compra, Comercializacin, Pagos, etc. El almacn se maneja de una forma

emprica sin un adecuado manejo de las actuales tcnicas administrativas y

comerciales lo cual en la actualidad debido al incremento de la competencia en la

ciudad de Cuenca, se ha convertido en un limitante fuerte para un mejor crecimiento

y posicionamiento de MOTO REPUESTOS en el mercado de Cuenca.

Las funciones de cada departamento se detallan a continuacin:

GERENTE.-

La gerencia es llevada por el Sr. Luis Tello Carrin, quien es la persona encargada de

la direccin y control del almacn.

SECRETARIA.-

Sus funciones son redactar cartas, solicitudes, recepcin de documentos, atencin del

telfono.

DEPARTAMENTO DE COMPRAS.-

Encargado de revisar la existencia en stock de los repuestos y de que estos cumplan

con la expectativa del almacn y de los clientes.

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DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD.-

Encargado de llevar un libro diario, balance general, estados de resultados y

declaraciones de impuestos.

ORGANIGRAMA MOTO REPUESTOS

5.1.3 OBJETIVO EMPRESARIAL

MISION.- Comercializar partes para motocicletas que cumplan altos estndares de

calidad y satisfagan las necesidades de los clientes.

VISIN.- Trabajando con honestidad fortalecer su liderazgo a nivel nacional. Un

continuo desarrollo de nuevas lneas de productos permitir el crecimiento del

portafolio de productos, asegurando beneficios para los clientes del mercado de

repuestos en todo el pas as como en el exterior.

GERENCIA

SECRETARIA COMERCIALI_

ZACIN CONTABILIDAD

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Los objetivos, polticas y estrategias para el Almacn, especialmente las de ventas se

han establecido desde su inicio basando se en la experiencia de sus propietarios y de

mercado; sin ninguna tcnica administrativa, financiera o contable, sino netamente

de forma emprica.

Los objetivos empresariales que MOTO REPUESTOS ha manejado desde sus

primeros aos de funcionamiento hasta la actualidad han sido prcticamente los

mismos, pues no se ha dado un cambio significativo a estos.

Entre los objetivos que persigue el Almacn estn los siguientes:

Obtener rentabilidad para el Almacn.

Ofrecer repuestos de buena calidad que satisfaga las necesidades y

exigencias del cliente.

Establecer un posicionamiento en el mercado de la ciudad de Cuenca.

5.2 ANALISIS F.O.D.A.

El anlisis F.O.D.A. se basa en la determinacin de los puntos fuertes y dbiles que

presenta la empresa, las oportunidades y amenazas que se presentan para ella o su

producto y la actividad del mercado en el que ella acta.

5.2.1 ANALISIS INTERNO: Fortalezas y Debilidades.

FORTALEZAS:

El almacn cuenta con una gran variedad de productos, los cuales

permite satisfacer las diferentes necesidades y exigencias del mercado.

No solo sea preocupado por cumplir con el cliente, al disponer del

repuesto requerido, sino que tambin busca el de mayor calidad para

ofrecerlo.

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Gracias a la basta experiencia que tienen, en cuanto a Motos se trata, el

cliente ha colocado toda su confianza en nosotros, por lo que se ha

obtenido la fidelidad de parte de los clientes.

Se cuenta con la distribucin exclusiva de varios productos, para la

comercializacin en la ciudad de Cuenca.

DEBILIDADES:

No se cuentan con el espacio fsico suficiente como para cubrir toda su

demanda de mercado.

No se lleva un control de los clientes.

5.2.2 ANALISIS EXTERNO: Oportunidades y Amenazas.

OPORTUNIDADES:

Gracias a la seriedad y gusto con que se manejan las actividades, se ha

logrado conseguir popularidad en el medio.

El almacn se mueve dentro de una ciudad, donde la gente se inclina

ms por los deportes de alto riesgo MOTOCRROS, por lo que a la

gente le agrada mucho tener una motocicleta.

AMENAZAS:

Como se es sabido dentro de nuestro medio la tendencia es a copiar lo

que el resto hace, la mayor amenaza que se nos presenta, es la

competencia y poco a poco han ido apareciendo nuevos competidores.

5.3 ESTRATEGIAS COMERCIALES.

IMPULSADORES DE VALOR.-

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ANALISIS HISTORICO DE MOTO REPUESTOS

Se manejaba hasta ciertos lmites, es decir no arriesgaba a perder lo que haban

logrado conseguir, y hasta cierto modo se estaba satisfecho con los resultados que se

obtenan, pero se sinti la aparicin de la competencia por lo que se vio la necesidad

de ubicar el almacn ms cerca de un taller para motos, sabiendo que esto es una

forma de brindar un mejor servicio y mayor facilidad a los clientes. (1982 -1995)

ANALISIS DEL PRESENTE

Con la competencia encima y con en mercado que no para de crecer, MOTO

REPUESTOS se apoya en el Precio de sus productos, no quiere decir que baja la

calidad de los mismos sino que, al tener menores gastos que cubrir y con el propsito

de cimentarse mejor en el mercado. Tambin se empieza a contar con taller de

reparacin propio, con lo que se logra mayor mercado y ms clientes fidelizados.

Tambin se empieza a dar el servicio de traslado de motos daadas hacia el taller, y

sin costo alguno. (1996-2008)

ANALISIS DEL FUTURO

Al ver que nuevas marcas de motocicletas aparecen Chinas se ha conseguido ser el

Taller Autorizado de una de estas empresas, Traxx para todo el Austro y tambin

garantizar al cliente que se cuenta con el stock completo de repuestos para esta

marca de Motocicletas. (2009 en adelante.)

A manera general se ha identificado impulsadores de valor durante los tres

escenarios (pasado, presente y futuro)

( - - + ) E-Comerce.- se quiere implementar una Pgina Web, para

captar un mayor nmero de potenciales clientes.

( + + + ) Precio.- siempre se ha manejado con el Precio Justo, y es

por eso que se cuenta con la confianza y apoyo de muchos clientes.

( + - + ) Cobertura de Mercado.- al ser el primer almacn en

Cuenca, se logro una parte considerable de mercado, y con los

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convenios que se estn consiguiendo se espera que este nmero

aumente.

RENTABILIDAD.-

Para ubicar el porcentaje de rentabilidad de MOTO REPUESTOS en el sector

industrial se realiz una investigacin con la competencia directa que son cuatro

almacenes con similar actividad.

Para MOTO REPUESTOS la rentabilidad es un factor competitivo ya que

tomando en cuenta el sector este almacn cumple con la rentabilidad promedio de

25%.

Esta rentabilidad permitir poder INVERTIR en publicidad que como ya hemos

venido analizando es uno de los puntos dbiles de MOTO REPUESTOS, la

publicidad ayudar a ampliar su segmento de mercado y conseguir que ms clientes

compren en el almacn.

As mismo le ha permitido a MOTO REPUESTOS tener liquidez que a su vez le

fomenta una imagen de puntualidad ya que cubre con sus obligaciones de manera

inmediata a corto plazo, esto le permite que los proveedores le den ms tiempo de

crdito y le bajen los costos considerablemente en relacin con la competencia.

5.3.1 UTILIDAD DE LA ESTRATEGIA

ENFRENTAR EL LARGO PLAZO.- para enfrentar el largo plazo de MOTO

REPUESTOS. Lo que buscamos es la manera de tener clientes mediante su

fidelizacin, buscando la forma de no hacerles faltar nada, teniendo todos los

accesorios y repuestos para de esta manera lograr que nuestro cliente no se vaya a la

competencia.

PENSAR EN EL ENTORNO.- Nuestra empresa analizara los 4 puntos principales

que son:

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POLITICO.- MOTO REPUESTOS se propone en buscar la manera de lograr que

nos conozcan, primeramente sacando todas las normativas del SRI ya que estas de

alguna manera afectan a los precios y esto puede generar en el transcurso del tiempo

problemas si no lo realizamos adecuadamente.

ECONOMICO.- obtenemos los precios mas bajos ya que somos los primeros en

presentar nuevos modelos, nuevas marcas y mas que nada nuestras utilidades son

mnimas comparado con lo de la competencia esto nos diferencia de todas.

SOCIAL.- nuestra empresa lo que brinda son la preferencia por los deportes de alto

riesgo como el caso de las motos, esto a su vez nos hace beneficiosos para poder

seguir creciendo.

TECNOLOGIA.- se ha analizado el entorno tecnolgico lo que nos presenta como

una gran oportunidad para ser los mejores competidores y de esta manera llegaremos

a obtener beneficios a un corto plazo.

ANTICIPARSE AL CAMBIO

Para anticiparse al cambio MOTO REPUESTOS utilizar las siguientes estrategias:

Pro actividad.- Para lograr una pro actividad en primer lugar haremos

una investigacin de mercado que nos permita identificar las nuevas

necesidades del mercado.

Acertividad.- Como al principio MOTO REPUESTOS retomara su

criterio Asertivo, para lo cual necesariamente debe ser proactivo pero

haciendo bien las cosas, basndose principalmente en criterios de

eficiencia, eficacia y efectividad.

La preocupacin por la satisfaccin del cliente no solo en producto sino tambin en

servicio (como valor agregado), llevar a la organizacin a comportarse de manera

asertiva ante la competencia, convirtindonos en nmeros uno en el mercado.

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CUESTIONAR EL HOY

Almacn.- La idea surgi como un almacn de repuestos para motos, la

atencin al cliente y la calidad de servicios hicieron del pequeo negocio

una unidad comercial muy rentable. Siempre se pens en la satisfaccin

del cliente que cada vez exigan repuestos ms difciles de encontrar en el

mercado nacional, lo que conllev necesariamente a la diversificacin del

portafolio de productos tanto nacionales como extranjeros.

Servicio de mecnica y reparacin.- Al vender repuestos para motos,

surgi la necesidad de brindar servicio de reparacin al cliente, algo

que complementa muy bien a este tipo de negocio, ya que MOTO

REPUESTOS al proveer de productos que inclusive en muchos casos

son recomendados por nosotros mismos, somos los mas indicados para

brindar el servicio por el que el cliente se puede sentir ms impulsado

inclusive a la recompra.

Servicio de atencin emergente.- El servicio de atencin emergente

consta en la asistencia que da MOTO REPUESTOS en el caso de

que una moto se haya quedado descompuesta en el camino, el cliente

se comunica con el Almacn y sin ningn costo adicional se acude al

lugar donde este el cliente siempre y cuando sea dentro de la ciudad.

Instalaciones ms amplias y acogedoras para el cliente.- Lo que

tiene proyectado MOTO REPUESTOS para el futuro es la creacin

de nuevas y modernas instalaciones tanto para el local comercial como

para el taller de reparaciones. De esta manera adems de cubrir con

toda la nueva demanda existente, la imagen de MOTO REPUESTOS

ser la de una empresa ms confiable moderna y eficaz.

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EFECTO MULTIPLICADOR

MOTO REPUESTOS

CREACION DE UNA

SUCURSAL

Contrato constructora

Compro ms mercadera

Contratacin de nuevos colaboradores

Compro un nuevo Terreno

Sueldos y salarios de obreros

Adquisicin de materiales de construccin

Ahorra dinero en el banco

Aumenta rentabilidad de mi proveedor

Sueldos y salarios

Menora nivel de desempleo

Pago impuestos prediales

Antiguo dueo invierte en compra de acciones

Alimentacin

Educacin

Impuestos

Hierro

Pinturas

Herramientas

Sube sueldo de empleados

Alimentacin

Educacin

Impuestos

Mejora PIB

Mayor presupuesto del estado

Aumenta rentabilidad de empresa emisora

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5.4 PLAN DE NEGOCIOS

PERFIL DEL NEGOCIO

MOTO REPUESTOS, est enfocado en la distribucin y venta de repuestos y

accesorios para todo tipo de motos. Los productos que ofreceremos contarn con la

ms alta calidad, variedad y precios bajos.

MERCADO Y CLIENTES META

Nuestros clientes sern todos los usuarios de motos ya sea que las utilicen para

deportes, para trabajo o como medio de transporte. En la actualidad son cientos los

usuarios de motos, por lo que es necesario que a ms de las distribuidoras de motos,

tambin se cree un mercado en el cual los usuarios puedan disponer de una variedad

de repuestos de calidad y accesorios para garantizar su seguridad.

TENDENCIAS DE CRECIMIENTO DEL NEGOCIO

Nuestro mercado est en constante crecimiento, ya que las motos son muy tiles

dentro de diversas reas: en el caso de transporte, las motos son utilizadas por

muchas empresas, para trabajos como mensajeros, entrega de comida rpida, etc.

Dentro del mercado de los deportes, el MotoCross es uno de los deportes favoritos y

practicados en nuestro medio. Y finalmente desde el punto de vista como medio

transporte, resulta muy prctico y til, especialmente para el gnero masculino,

adems cabe indicar que muchas personas adquieren motos como pasatiempo.

DOMINIO SOBRE EL PRECIO DE VENTA

MOTO REPUESTOS, se ha propuesto ofrecer productos variados, sobre todo de

calidad y a un precio accesible, nuestra ventaja sobre empresas similares y que no

tesis.pdf

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