tesis presentada por las bachilleres: para optar el …
TRANSCRIPT
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA
FACULTAD DE PSICOLOGÍA, RELACIONES INDUSTRIALES Y CIENCIAS DE LA
COMUNICACIÓN
ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN
Comportamiento organizacional y Satisfacción del usuario del Hospital
Municipal, Arequipa-2020.
TESIS PRESENTADA POR LAS BACHILLERES:
AGRAMONTE APAZA, Katherine Blanca
FLORES APAZA, Aracely Zoyla
Para optar el Título Profesional de:
Licenciadas en Ciencias de la Comunicación,
especialidad: Relaciones Públicas
Asesora: Dra. Vanessa de Nazareth Oviedo Medrano
AREQUIPA-PERÚ
2020
II
DEDICATORIA
A mi madre por ser mi inspiración, compañera,
fuente de apoyo, pero por sobre todo formar parte
hasta este momento tan importante de mi vida
profesional, por su infinita bondad y sacrificio.
Aracely Flores Apaza
III
DEDICATORIA
A mi mamita y hermanos por darme su amor
infinito, a ellos todo.
Katherine Agramonte Apaza
IV
AGRADECIMIENTOS
A Dios por el plan de vida que me ha proyectado, mi familia por su apoyo,
tolerancia y formarme una persona de bien. Mi pareja por ser fuente de
motivación por preocuparse en cada momento, el ingrediente perfecto para
alcanzar esta merecida victoria.
Aracely Flores Apaza
V
AGRADECIMIENTOS
Mi agradecimiento a Dios por haberme guiado a lo largo de mi
vida, por ser mi apoyo, mi luz y mi camino. Mi eterna gratitud a mi
Mamita Sofía, hermanos por su apoyo incondicional y ser mi fuente
de motivación para salir adelante. A mi pareja por ser un excelente
compañero de vida, por su paciencia, por su amor incondicional y
sobre todo por hacer de su familia una familia para mí.
Todo este trabajo ha sido posible gracias a ellos.
Katherine Agramonte Apaza
VI
ÍNDICE
Comportamiento organizacional y Satisfacción del usuario del Hospital Municipal,
Arequipa-2020.
RESUMEN............................................................................................................................... XXII
ABSTRACT ............................................................................................................................ XXIII
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 23
CAPÍTULO I ............................................................................................................................... 25
MARCO TEÓRICO ................................................................................................................... 25
1.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................. 26
1.1.1. Antecedentes internacionales .............................................................................................. 26
1.1.2. Antecedentes nacionales ..................................................................................................... 27
1.1.3. Antecedentes locales ........................................................................................................... 34
1.2. FUNDAMENTO TEÓRICO ................................................................................................ 39
1.2.1. Relaciones Públicas ............................................................................................................... 39
1.2.1.1. Elementos de las Relaciones públicas ............................................................................. 41
1.2.1.2. Cuatro modelos de Relaciones públicas .......................................................................... 43
1.2.1.3. Los Fines de las Relaciones públicas .............................................................................. 45
1.2.1.4. Principios de las Relaciones públicas ............................................................................. 45
1.2.2. Comportamiento Organizacional ........................................................................................ 48
1.2.2.1. Definición ....................................................................................................................... 48
1.2.2.2. Ciencias que intervienen en el campo de Comportamiento organizacional .................... 50
1.2.2.3. La neurociencia en el Comportamiento organizacional .................................................. 53
1.2.2.4. Los cuatro niveles del Comportamiento organizacional ................................................. 55
1.2.2.5. Liderazgo ........................................................................................................................ 57
1.2.2.5.1. Estilos de liderazgo ......................................................................................................... 58
1.2.2.5.2. Habilidades en el liderazgo ............................................................................................. 61
1.2.2.5.3. Teorías del liderazgo ....................................................................................................... 63
1.2.2.6. La Comunicación organizacional .................................................................................... 67
1.2.2.6.1. Dirección de la comunicación organizacional ................................................................ 69
1.2.2.7. Motivación ...................................................................................................................... 73
1.2.2.7.1. Tipos de motivación ........................................................................................................ 74
1.2.2.7.2. Estructura de la motivación ............................................................................................. 75
1.2.2.7.3. Incentivos, un medio para despertar la motivación ......................................................... 76
VII
1.2.2.7.4. Teoría de las necesidades de la motivación .................................................................... 79
1.2.2.7.5. Motivación de los trabajadores mediante el diseño de puestos ....................................... 82
1.2.2.7.6. Impulsos Motivadores ..................................................................................................... 85
1.2.2.8. Barreras de la Comunicación .......................................................................................... 88
1.2.2.9. Componente del proceso comunicativo .......................................................................... 89
1.2.3. Satisfacción del Usuario ........................................................................................................ 91
1.2.3.1. Niveles de la Satisfacción del usuario ............................................................................. 92
1.2.3.2. Fórmula para determinar el nivel de Satisfacción del usuario ........................................ 93
1.2.3.3. Necesidades y expectativas del usuario .......................................................................... 94
1.2.3.3.1. Factores que influyen en las expectativas ....................................................................... 96
1.2.3.4. Medición de la Satisfacción del usuario.......................................................................... 97
1.2.3.4.1. Técnicas de medición ...................................................................................................... 99
1.2.3.5. Dimensiones para medir la Satisfacción del cliente ...................................................... 100
1.2.3.6. Calidad de Servicio para la Satisfacción del usuario .................................................... 101
1.2.4. Hospital Municipal Arequipa ............................................................................................ 104
1.3. GLOSARIO TÉRMINOS BÁSICOS ................................................................................ 106
CAPÍTULO II ........................................................................................................................... 107
PLANTEAMIENTO TEÓRICO Y METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN ...... 107
2.1. PLANTEAMIENTO TEÓRICO ....................................................................................... 107
2.1.1. Descripción de la situación problemática ......................................................................... 107
2.1.2. Planteamiento del problema .............................................................................................. 108
2.1.3. Objetivos ........................................................................................................................... 109
2.1.4. Preguntas de investigación ................................................................................................ 110
2.1.5. Justificación de la investigación ....................................................................................... 110
2.1.6. Viabilidad de la investigación ........................................................................................... 112
2.1.7. Hipótesis ........................................................................................................................... 113
2.1.8. Sistema de Variables ......................................................................................................... 114
2.1.9. Operacionalización de las variables .................................................................................. 114
2.2. PLANTEAMIENTO PRÁCTICO ..................................................................................... 121
2.2.1. Población y muestra .......................................................................................................... 121
2.2.2. Metodología de la investigación ....................................................................................... 122
2.2.2.1. Diseño de la investigación ............................................................................................ 122
2.2.2.2. Alcance de la investigación ........................................................................................... 123
2.2.2.3. Método .......................................................................................................................... 123
2.2.2.4. Técnica .......................................................................................................................... 123
2.2.2.5. Instrumentos .................................................................................................................. 124
VIII
2.2.2.6. Validación del instrumento de Investigación ................................................................ 124
2.3. Ejecución de la investigación ................................................................................................ 127
2.3.1. Recolección de la información .......................................................................................... 127
2.3.2. Análisis de la Información o discusión de datos ............................................................... 128
CAPÍTULO III .......................................................................................................................... 129
PRESENTACIÓN DE RESULTADOS .................................................................................. 129
3.1. Presentación de Resultados ................................................................................................... 129
3.2. Verificación de la Hipótesis .................................................................................................. 224
CAPÍTULO IV
PROPUESTA PROFESIONAL .............................................................................................. 229
Conclusiones
Sugerencias
Fuentes de Información Consultadas
Bibliografía
Páginas Web
Anexos
IX
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA Nro. 1: Hacia una disciplina de comportamiento organizacional ................................. 52
FIGURA Nro. 2: Modelo de liderazgo completo ......................................................................... 67
FIGURA Nro. 3: Estructura de la motivación .............................................................................. 75
FIGURA Nro. 4: Jerarquía de necesidades de Maslow ................................................................ 80
FIGURA Nro. 5: Impulsos motivadores ....................................................................................... 87
FIGURA Nro. 6: Calidad de servicio para la satisfacción del cliente ........................................ 102
X
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA Nro. 1
Servicios con los que cuenta ....................................................................................................... 105
TABLA Nro. 2
Matriz de consistencia................................................................................................................. 115
TABLA Nro. 3
Nivel de Fiabilidad del Instrumento ........................................................................................... 125
TABLA Nro. 4
Resumen de procesamiento de casos .......................................................................................... 126
TABLA Nro. 5
Estadísticas de fiabilidad............................................................................................................. 126
TABLA Nro. 6
Resumen de procesamiento de casos .......................................................................................... 127
TABLA Nro. 7
Estadísticas de fiabilidad............................................................................................................. 127
TABLA Nro. 8
Percepción si el jefe superior inmediato demuestra congruencia entre lo que dice y lo que hace
(acciones y palabras) ................................................................................................................... 130
TABLA Nro. 9
Perecepción si su jefe superior inmediato del Hospital Municipal Arequipa demuestra confianza
en sí mismo ................................................................................................................................. 132
TABLA Nro. 10
El jefe superior inmediato del Hospital Municipal Arequipa convierte los conflictos en
oportunidades (le da solución rápida a los problemas) ............................................................... 134
XI
TABLA Nro. 11
El jefe superior inmediato del Hospital Municipal Arequipa fomenta en los demás trabajadores la
creatividad y la innovación ......................................................................................................... 136
TABLA Nro. 12
El jefe superior inmediato del Hospital Municipal Arequipa motiva a los trabajadores, en la toma
de decisiones para alcanzar los objetivos propuestos ................................................................. 138
TABLA Nro. 13
Consideración sobre su jefe superior inmediato del Hospital Municipal compromete a los
trabajadores a lograr cambios en la toma de decisiones ............................................................. 140
TABLA Nro. 14
Consideración si el jefe superior inmediato se comunica oportunamente con sus trabajadores 142
TABLA Nro. 15
Comunicación directa con su jefe superior inmediato del Hospital Municipal Arequipa .......... 144
TABLA Nro. 16
Existencia de buena comunicación con sus compañeros de trabajo ........................................... 146
TABLA Nro. 17
La comunicación con las demás áreas lo motivan a tener un mejor desempeño en su trabajo .. 148
TABLA Nro. 18
Recepción de información a través de canales de información, es decir a través de
comunicaciones escritas .............................................................................................................. 150
TABLA Nro. 19
Conocimiento de las actividades que realiza el Hospital Municipal Arequipa a través de las redes
sociales ........................................................................................................................................ 152
TABLA Nro. 20
Apreciación de circulación de rumores dentro del Hospital Municipal Arequipa ...................... 154
XII
TABLA Nro. 21
Consideración si el trabajador debe recibir algún tipo de recompensa y/o reconocimiento por las
tareas que realiza (motivación) ................................................................................................... 156
TABLA Nro. 22
Al realizar algún tipo de actividad dentro del Hospital Municipal Arequipa le resulta a usted
gratificante esta acción ................................................................................................................ 158
Tabla Nro. 23
Recepción algún incentivo financiero por parte del Hospital Municipal Arequipa cuando realiza
un trabajo .................................................................................................................................... 160
TABLA Nro. 24
El Hospital Municipal Arequipa desarrolla un buen clima de trabajo, busca beneficios mutuos,
fomenta el bienestar y la felicidad de sus trabajadores ............................................................... 162
TABLA Nro. 25
Al realizar usted un determinado trabajo ¿siente que lo realiza con eficacia para poder alcanzar
metas personales y las de la organización? ................................................................................. 164
TABLA Nro. 26
Relación con sus compañeros por sus actitudes favorables, cooperación y compatibilidad de
trabajo ......................................................................................................................................... 166
TABLA Nro. 27
Disposición a asumir riesgos a alcanzar las metas del Hospital Municipal Arequipa ................ 168
TABLA Nro. 28
Existencia de alguna limitación a la hora de comunicarse con su compañero de trabajo .......... 170
TABLA Nro. 29
Existencia de algún elemento de distracción que usted considere que dificulta la comprensión a
la hora de comunicarse................................................................................................................ 172
TABLA Nro. 30
Comprensión de la información que recibe del Hospital Municipal Arequipa .......................... 174
XIII
TABLA Nro. 31
Apreciación de los consultorios y ambientes del Hospital Municipal Arequipa son los adecuados
..................................................................................................................................................... 176
TABLA Nro. 32
Apreciación sobre si las citas para los servicios que se ofrecen en el Hospital Municipal Arequipa
son adecuadas.............................................................................................................................. 178
TABLA Nro. 33
Apreciación de la atención brindada por el Hospital Municipal Arequipa es la adecuada ......... 180
TABLA Nro. 34
En base a las experiencias que tuvo en la atención recibida; ¿Recomendaría usted el servicio a
otra persona? ............................................................................................................................... 182
TABLA Nro. 35
Conocimiento de algún tipo de publicidad que realice el Hospital Municipal Arequipa ........... 184
TABLA Nro. 36
Referencias positivas de otros usuarios con respecto al servicio que ofrece el Hospital Municipal
Arequipa ...................................................................................................................................... 186
TABLA Nro. 37
Recepción de algún tipo de comunicación del Hospital Municipal Arequipa sobre los servicios
que ofrece .................................................................................................................................... 188
TABLA Nro. 38
Apreciación de los equipos médicos con los que cuenta el Hospital Municipal Arequipa son los
adecuados .................................................................................................................................... 190
TABLA Nro. 39
Apreciación de la atención recibida por parte del médico si fue la adecuada ............................ 192
TABLA Nro. 40
Apreciación del personal que labora en el Hospital Municipal Arequipa lo escucha atentamente
con amabilidad, respeto y paciencia ........................................................................................... 194
XIV
TABLA Nro. 41
Apreciación de las instalaciones del Hospital Municipal Arequipa si son las adecuadas ........... 196
TABLA Nro. 42
Cuando usted recibe la atención por parte del médico en su problema de salud; ¿Le inspira
confianza? ................................................................................................................................... 198
TABLA Nro. 43
Apreciación sobre el Médico o Enfermera del Hospital Municipal Arequipa es carismático en la
atención ....................................................................................................................................... 200
TABLA Nro. 44
Queja o sugerencia al Hospital Municipal Arequipa ................................................................. 202
TABLA Nro. 45
Conocimiento del servicio o a qué área recurrir en caso de algún reclamo y/o sugerencia ....... 204
TABLA Nro. 46
Apreciación sobre la atención brindada en el Hospital Municipal Arequipa es adecuada ......... 206
TABLA Nro. 47
Se podría decir que ¿Se encuentra satisfecho con el servicio? ................................................... 208
TABLA Nro. 48
Luego de haber sido atendido en uno de los servicios del Hospital Municipal Arequipa,
¿La atención recibida alcanzó sus expectativas? ........................................................................ 210
TABLA Nro. 49
Recomendación a otras personas la atención brindada en el Hospital Municipal Arequipa? ..... 212
TABLA Nro. 50
Habilidades de liderazgo ............................................................................................................. 215
TABLA Nro. 51
Dirección de la comunicación organizacional ............................................................................ 216
XV
TABLA Nro. 52
Tipos motivación ........................................................................................................................ 217
TABLA Nro. 53
Barreras de comunicación ........................................................................................................... 218
TABLA Nro. 54
Necesidades y expectativas ......................................................................................................... 219
TABLA Nro. 55
Dimensiones que miden la satisfacción del usuario ................................................................... 220
TABLA Nro. 56
Niveles de satisfacción ................................................................................................................ 221
TABLA Nro. 57
Consistencia interna de la varianza de escala ............................................................................ 223
TABLA Nro. 58
Consistencia interna de la correlación múltiple ............................................................................. 223
XVI
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO Nro. 1
Percepción si el jefe superior inmediato demuestra congruencia entre lo que dice y lo que hace
(acciones y palabras) ................................................................................................................... 130
GRÁFICO Nro. 2
Percepción si su jefe superior inmediato del Hospital Municipal Arequipa demuestra confianza
en sí mismo ................................................................................................................................. 132
GRÁFICO Nro. 3
El jefe superior inmediato del Hospital Municipal Arequipa convierte los conflictos en
oportunidades (le da solución rápida a los problemas) ............................................................... 134
GRÁFICO Nro. 4
El jefe superior inmediato del Hospital Municipal Arequipa fomenta en los demás trabajadores la
creatividad y la innovación ......................................................................................................... 136
GRÁFICO Nro. 5
El jefe superior inmediato del Hospital Municipal Arequipa motiva a los trabajadores, en la toma
de decisiones para alcanzar los objetivos propuestos ................................................................. 138
GRÁFICO Nro. 6
Consideración sobre su jefe superior inmediato del Hospital Municipal compromete a los
trabajadores a lograr cambios en la toma de decisiones ............................................................. 140
GRÁFICO Nro. 7
Consideración sobre su jefe superior inmediato se comunica oportunamente con sus trabajadores
..................................................................................................................................................... 142
GRÁFICO Nro. 8
Comunicación directa con su jefe superior inmediato del Hospital Municipal Arequipa .......... 144
XVII
GRÁFICO Nro. 9
Existencia de buena comunicación con sus compañeros de trabajo ........................................... 146
GRÁFICO Nro. 10
La comunicación con las demás áreas lo motivan a tener un mejor desempeño en su trabajo .. 148
GRÁFICO Nro. 11
Recepcion de información a través de canales de información, es decir a través de
comunicaciones escritas .............................................................................................................. 150
GRÁFICO Nro. 12
Conocimiento de las actividades que realiza el Hospital Municipal Arequipa a través de las redes
sociales ........................................................................................................................................ 152
GRÁFICO Nro. 13
Apreciación de la circulación de rumores dentro del Hospital Municipal Arequipa .................. 154
GRÁFICO Nro. 14
Consideración si el trabajador debe recibir algún tipo de recompensa y/o reconocimiento por las
tareas que realiza (motivación) ................................................................................................... 156
GRÁFICO Nro. 15
Al realizar algún tipo de actividad dentro del Hospital Municipal Arequipa le resulta a usted
gratificante esta acción ................................................................................................................ 158
GRÁFICO Nro. 16
Recepción algún incentivo financiero por parte del Hospital Municipal Arequipa cuando realiza
un trabajo .................................................................................................................................... 160
GRÁFICO Nro. 17
El Hospital Municipal Arequipa desarrolla un buen clima de trabajo, busca beneficios mutuos,
fomenta el bienestar y la felicidad de sus trabajadores ............................................................... 162
GRÁFICO Nro. 18
Al realizar usted un determinado trabajo ¿siente que lo realiza con eficacia para poder alcanzar
metas personales y las de la organización? ................................................................................. 164
XVIII
GRÁFICO Nro. 19
Relación con sus compañeros por sus actitudes favorables, cooperación y compatibilidad de
trabajo ......................................................................................................................................... 166
GRÁFICO Nro. 20
Disposición a asumir riesgos a alcanzar las metas del Hospital Municipal Arequipa ................ 168
GRÁFICO Nro. 21
Existencia de alguna limitación a la hora de comunicarse con su compañero de trabajo .......... 170
GRÁFICO Nro. 22
Existencia de algún elemento de distracción que usted considere que dificulta la comprensión a
la hora de comunicarse................................................................................................................ 172
GRÁFICO Nro. 23
Comprensión con facilidad de la información que recibe del Hospital Municipal Arequipa ..... 174
GRÁFICO Nro. 24
Los consultorios y ambientes del Hospital Municipal Arequipa son los adecuados .................. 176
GRÁFICO Nro. 25
Las citas para los servicios que se ofrecen en el Hospital Municipal son adecuadas ................. 178
GRÁFICO Nro. 26
Apreciación de la atención brindada por el Hospital Municipal Arequipa es la adecuada ......... 180
GRÁFICO Nro. 27
En base a las experiencias que tuvo en la atención recibida; ¿Recomendaría usted el servicio a
otra persona? ............................................................................................................................... 182
GRÁFICO Nro. 28
Conocimiento de algún tipo de publicidad que realice el Hospital Municipal Arequipa ........... 184
GRÁFICO Nro. 29
Ha escuchado referencias positivas de otros usuarios con respecto al servicio que ofrece el
Hospital Municipal Arequipa ...................................................................................................... 186
XIX
GRÁFICO Nro. 30
Recepción de algún tipo de comunicación del Hospital Municipal Arequipa sobre los servicios
que ofrece .................................................................................................................................... 188
GRÁFICO Nro. 31
Consideración sobre los equipos médicos con los que cuenta el Hospital Municipal Arequipa son
los adecuados .............................................................................................................................. 190
GRÁFICO Nro. 32
Percepción de la atención recibida por parte del médico fue la adecuada .................................. 192
GRÁFICO Nro. 33
Percepción del personal que labora en el Hospital Municipal Arequipa lo escucha atentamente
con amabilidad, respeto y paciencia ........................................................................................... 194
GRÁFICO Nro. 34
Percepción de las instalaciones del Hospital Municipal Arequipa son las adecuadas ................ 196
GRÁFICO Nro. 35
Cuando usted recibe la atención por parte del médico en su problema de salud; ¿Le inspira
confianza? ................................................................................................................................... 198
GRÁFICO Nro. 36
Percepción sobre el Médico o Enfermera del Hospital Municipal Arequipa es carismático en la
atención ....................................................................................................................................... 200
GRÁFICO Nro. 37
Queja o sugerencia que realizar al Hospital Municipal Arequipa .............................................. 202
GRÁFICO Nro. 38
Conocimiento sobre a qué servicio o a qué área recurrir en caso de algún reclamo y/o sugerencia
..................................................................................................................................................... 204
GRÁFICO Nro. 39
Percepción de la atención brindada en el Hospital Municipal Arequipa es adecuada ................ 206
XX
GRÁFICO Nro. 40
Se podría decir que ¿Se encuentra satisfecho con el servicio? ................................................... 208
GRÁFICO Nro. 41
Luego de haber sido atendido en uno de los servicios del Hospital Municipal Arequipa, ¿La
atención recibida alcanzó sus expectativas? ............................................................................... 210
GRÁFICO Nro. 42
Recomendacion a otras personas por la atención brindada en el Hospital Municipal Arequipa 212
GRÁFICO Nro. 43
Habilidades de liderazgo ............................................................................................................. 215
GRÁFICO Nro. 44
Dirección de la comunicación organizacional ............................................................................ 216
GRÁFICO Nro. 45
Tipos de motivación .................................................................................................................... 217
GRÁFICO Nro. 46
Barreras de comunicación ........................................................................................................... 218
GRÁFICO Nro. 47
Necesidades y expectativas ......................................................................................................... 219
GRÁFICO Nro. 48
Dimensiones que miden la satisfacción del usuario ................................................................... 220
GRÁFICO Nro. 49
Niveles de satisfacción ................................................................................................................ 221
XXI
RESUMEN
La presente investigación posee como objetivo general determinar la influencia del
comportamiento organizacional de los trabajadores del Hospital Municipal Arequipa en la
satisfacción del usuario.
El estudio realizado es de alcance descriptivo correlacional teniendo como muestra 397 usuarios
en el público externo y 43 trabajadores en cuanto al público interno. Para la recolección de la
información se ha empleado como técnica la encuesta y como instrumento el cuestionario. Los
datos obtenidos han sido ordenados en una matriz de sistematización los cuales fueron
posteriormente procesados en el programa SPSS 21.0.
La hipótesis planteada es el comportamiento organizacional de los trabajadores del Hospital
Municipal Arequipa influye positivamente en la satisfacción del usuario, la cual se ve reflejada en
los niveles de satisfacción, necesidades, expectativas y en las dimensiones de medición de la
satisfacción del usuario.
La tesis está apoyada en aspectos estadísticos, propios de la investigación cuantitativa. Finalmente
se presenta una propuesta para mejorar los diversos hallazgos durante el desarrollo de la
investigación, lo cual ira en beneficio del Hospital Municipal Arequipa.
Palabras claves: Comportamiento organizacional, satisfacción del usuario.
XXII
ABSTRAC
The present investigation has as general objective to determine the influence of the organizational
behavior of the workers of the Municipal Hospital Arequipa in the satisfaction of the User.
The study carried out is of a correlational descriptive scope, having as a sample 397 users in the
external public and 43 workers in terms of the internal public. To collect the information, the
survey was used as a technique and the questionnaire as an instrument. The data obtained have
been arranged in a systematization matrix which were later processed in the SPSS 21.0 program.
The proposed hypothesis is that the organizational behavior of the Arequipa Municipal Hospital
workers positively influences user satisfaction, which is reflected in the levels of satisfaction,
needs, expectations and in the dimensions to measure user satisfaction.
The thesis is supported by statistical aspects, typical of quantitative research. Finally, a proposal
is presented to improve the various findings during the development of the research, which will
benefit the Arequipa Municipal Hospital.
Keywords: Organizational behavior, user satisfactio
23
INTRODUCCIÓN
Las Relaciones públicas dentro de una organización dirigen la comunicación, difunden y provocan
actitudes mediante estrategias comunicativas con el objetivo de establecer relaciones con los
diferentes públicos; de esta manera crear, mantener una buena imagen de la organización.
Con el correr de los años, las organizaciones se enfrentan a cambios constantes y por ende para
lograr subsistir tienen que aprender a adaptarse, uno de los cambios que se ha visto es en relación
al aspecto humano, quienes se han convertido en piezas fundamentales dentro de las
organizaciones, los gerentes muestran creciente interés por conocer la forma de comportamiento
de los trabajadores dentro de las organizaciones.
Actualmente el comportamiento organizacional busca encontrar fórmulas de trabajo más efectivas
que mejoren el rendimiento de los trabajadores. Es importante resaltar que la esencia de esta
variable son las características de conducta del individuo al trabajar en equipo, a partir de ahí
surgen las teorías que definirán el comportamiento organizacional; con ella también surge la
problemática de comunicación, predominando la comunicación informal, y por ende el
compañerismo y la confianza que existen en los trabajadores de la organización, así mismo
también se generan rumores o se tergiversa la información, provocando actitudes.
Por tanto, se puede observar el comportamiento de los individuos en la organización y facilitar la
comprensión de las relaciones interpersonales en las que interactúan los trabajadores. El
comportamiento organizacional está vinculado con otros muy importantes temas, como el
liderazgo, la motivación, comunicación organizacional y otros los cuales se interrelacionan entre
sí.
Un usuario, es la persona que tiene una necesidad y que utiliza diversos servicios para cubrirla, en
este sentido hablando específicamente de la satisfacción del usuario significa complacer las
necesidades de los usuarios. La satisfacción del usuario va teniendo mayor interés por parte de las
24
organizaciones ya que genera grandes beneficios, porque un usuario satisfecho genera en otros
usuarios experiencias positivas.
Conocer la opinión de sus usuarios se ha convertido en elemento fundamental para toda
organización que pretenda ser exitosa. Medir la Satisfacción de los usuarios permite a la
organización conocer sus propias fortalezas y debilidades, conociendo ello la organización podrá
trazar las estrategias de mejora que le resulten adecuadas.
La presente investigación titulada “comportamiento organizacional y satisfacción del usuario del
Hospital Municipal, Arequipa-2020”, consta de cuatro capítulos, los cuales han sido divididos de
la siguiente manera:
En el Capítulo I, describe todo lo referido al Marco Teórico, acerca de los aspectos más
relevantes como los antecedentes de la investigación y el sustento teórico de la variable
dependiente e independiente con definiciones brindadas de distintos autores, así como el glosario
de términos, formando un consolidado de información para el estudio sobre el tema de la
investigación.
Por su parte, en el Capítulo II, se aborda lo referido al Planteamiento Teórico y Metodológico
de la Investigación, donde se desarrolla la situación problemática, detallando el planteamiento del
problema, se formulan los objetivos a alcanzar, así como la Justificación, Viabilidad de la
Investigación, el Planteamiento de la Hipótesis y la operacionalización de las Variables.
En el Capítulo III, comprende la presentación de los Resultados de la Investigación con las
tablas y gráficos respecto a la información obtenida a través de las encuestas y también se realiza
la contrastación de la hipótesis de los resultados obtenidos.
El Capítulo IV, presenta la Propuesta Profesional referida al Hospital Municipal Arequipa
Por último, se describen las conclusiones a las que se llegó, sugerencias, las fuentes de información
consultadas para el desarrollo del Marco Teórico y de la investigación.
25
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
26
1.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
1.1.1. Antecedentes internacionales
TEMA:
Perfil y Grado de Satisfacción de los usuarios que asisten al Centro de Salud de la Universidad
Austral de Chile (UACh) sede Valdivia, durante el 1° semestre del año 2014.- Priscila Aguilar
Cani, Gissel Aros Bórquez y Ámbar Cid González.
Tesis presentada para optar al grado de Licenciado en Enfermería.
Objetivo General
• Determinar el Grado de satisfacción de los usuarios que asisten al Centro de Salud de la
Universidad Austral de Chile (UACh) sede Valdivia, durante el 1° semestre del año 2014.
Objetivos Específicos
• Determinar el perfil socio-psico-biológico de los usuarios en estudio tales como: sexo,
edad, previsión de salud, procedencia, situación laboral, carrera y antecedentes familiares.
• Identificar la prevalencia de las causas de consulta con mayor demanda en la población
estudiantil.
• Identificar la percepción sobre la accesibilidad, los costos y la infraestructura del centro de
salud universitario.
• Identificar las prestaciones de salud entregadas en el centro de salud universitario al usuario
encuestado, basado en la última consulta recibida.
• Identificar la calidad técnica de la(s) atención(es) recibidas por el usuario encuestado en el
centro de salud universitario, basado en la última consulta.
27
Conclusiones
Primera: Los resultados de esta investigación, son importantes para la elaboración e
implementación de medidas técnico-administrativas y toma de decisiones a partir de la
identificación de ciertas áreas críticas que requieran ser abordadas de forma integral.
Segunda: La satisfacción usuaria se considera un indicador de calidad de resultados de los
productos otorgados por el Centro de Salud, por lo cual la obtención de este indicador en una
comunidad como la nuestra, impactaría positivamente en los servicios que recibirá la población,
dando la posibilidad de que el equipo de salud mejore los aspectos más débiles.
Tercera: El contar con un perfil de la población que acude al centro de Salud, permite suministrar
las bases para crear, planear o transformar el funcionamiento del establecimiento y así enfocar de
mejor manera los objetivos que el mismo centro se plantee de acuerdo a las características de los
usuarios, optimizando la costó-efectividad y aumentando la eficiencia.
1.1.2. Antecedentes nacionales
TEMA:
Nivel de satisfacción de los usuarios atendidos en los consultorios externos del
Servicio de Pediatría del Hospital Nacional Daniel Alcides Carrión en setiembre
del 2018 - Irving Gerardo Ayala Sánchez
Tesis para optar el Título Profesional De Médico Cirujano
28
Objetivo general
• Determinar el nivel satisfacción global de los usuarios atendidos en los
consultorios externos del servicio de Pediatría del Hospital Nacional Daniel
Alcides Carrión en noviembre del 2018.
Objetivos específicos
• Identificar el nivel de satisfacción para la “dimensión fiabilidad” de los usuarios
atendidos en los consultorios externos del servicio de Pediatría del “Hospital
Nacional Daniel Alcides Carrión” en noviembre del 2018.
• Identificar el nivel de satisfacción para la dimensión capacidad de respuesta de
los usuarios atendidos en los consultorios externos del servicio de Pediatría del
Hospital Nacional Daniel Alcides Carrión en noviembre del 2018.
• Identificar el nivel de satisfacción para la dimensión seguridad de los usuarios
atendidos en los consultorios externos del servicio de Pediatría del Hospital
Nacional Daniel Alcides Carrión en noviembre del 2018.
• Identificar el nivel de satisfacción para la dimensión empatía de los usuarios
atendidos en los consultorios externos del servicio de Pediatría del Hospital
Nacional Daniel Alcides Carrión en noviembre del 2018.
• Identificar el nivel de satisfacción de la dimensión aspectos tangibles de los
usuarios atendidos en los consultorios externos del servicio de Pediatría del
Hospital Nacional Daniel Alcides Carrión” en noviembre del 2018.
29
Conclusiones
Primera: El nivel de insatisfacción de los usuarios atendidos de los consultorios
externos de Pediatría del “Hospital Nacional Daniel Alcides Carrión” fue de 64,79%.
Segunda: Nivel de insatisfacción por dimensión fue de la siguiente manera:
• La “dimensión fiabilidad” el nivel de insatisfacción fue de 71,03%.
• La “dimensión capacidad de respuesta” el nivel de insatisfacción fue de
71,03%.
• La “dimensión seguridad” el nivel de insatisfacción fue de 53,16%.
• La “dimensión empatía” el nivel de insatisfacción fue 53,10%.
• La “dimensión aspectos intangibles” el nivel de insatisfacción fue de 76,44%.
Tercera: Las dimensiones que presentan menor insatisfacción se encuentran en la
empatía y seguridad.
Cuarta: Las dimensiones que presentaron mayor insatisfacción se encuentran en los
aspectos tangibles y la capacidad de respuesta.
Quinta: Las condiciones que presentaron menor insatisfacción fueron el interés que
demostró el medio en solucionar los problemas de salud, la comunicación del médico
para hacerse entender por los usuarios sobre sus problemas de salud y efectos adversos
de los medicamentos.
Sexta: Las condiciones que presentaron mayor insatisfacción fueron las relacionadas
con la atención de la caja o módulo del Seguro integral de Salud (SIS), el equipamiento
30
de los consultorios, la señalización de los consultorios y la limpieza de los consultorios
y sala de espera.
TEMA:
Clima Organizacional y Satisfacción del Usuario en la Municipalidad Provincial
de Castrovirreyna, Periodo 2013 – Juan Carlos Matamorros Orihuela y Juan Carlos
Cárdenas Cóndor.
Tesis presentada para optar al grado de Licenciado en Administración
Objetivo General:
• Determinar si existe una relación entre el Clima Organizacional y la
Satisfacción del Usuario en la Municipalidad Provincial de Castrovirreyna,
periodo 2013.
Objetivos Específicos:
• Determinar si existe una relación entre las Relaciones interpersonales y la
Satisfacción del Usuario en la Municipalidad Provincial de Castrovirreyna,
periodo 2013.
• Determinar si existe una relación entre el Estilo de Dirección y la Satisfacción
del Usuario en· la Municipalidad Provincial de Castrovirreyna, periodo 2013.
• Determinar si existe una relación entre el Sentido de Pertenencia y la
Satisfacción del Usuario en la Municipalidad Provincial de Castrovirreyna,
periodo 2013.
31
• Determinar si existe una relación entre la Retribución y la Satisfacción del
Usuario en la Municipalidad Provincial de Castrovirreyna, periodo 2013.
• Determinar si existe una relación entre la Disponibilidad de Recursos y la
Satisfacción del Usuario en la Municipalidad Provincial de Castrovirreyna,
periodo 2013.
• Determinar si existe una relación entre la Estabilidad y la Satisfacción del
Usuario en la Municipalidad Provincial de Castrovirreyna, periodo 2013.
• Determinar si existe una relación entre la Claridad y Coherencia en la Dirección
y la Satisfacción del Usuario en la Municipalidad Provincial de Castrovirreyna,
periodo 2013.
• Determinar si existe una relación entre los Valores Colectivos y la Satisfacción
del Usuario en la Municipalidad Provincial de Castrovirreyna, periodo 2013.
Conclusiones
Primera: La relación encontrada entre las variables Clima Organizacional y Satisfacción
del Usuario fue de 69% la cual resulta directa. Es decir, a medida que mejora el Clima
Organizacional dentro de la Institución, mejora correlativamente la Satisfacción del
Usuario. Por tanto, se considera comprobada la hipótesis general de investigación y se
rechaza la hipótesis nula.
Segunda: La relación encontrada entre las variables Relaciones interpersonales y
Satisfacción del Usuario fue de 68%, la cual resulta ser directa. Es decir, a medida que
mejora las Relaciones interpersonales dentro de la Institución, mejora correlativamente la
32
Satisfacción del Usuario. Por tanto, se considera comprobada la hipótesis específica de
investigación y se rechaza la hipótesis nula.
Tercera: La relación encontrada entre las variables Estilo de Dirección y Satisfacción del
Usuario fue de 60%, la cual resulta ser directa. Es decir, a medida que mejora el Estilo de
Dirección dentro de la Institución, mejora correlativamente la Satisfacción del Usuario. Por
tanto, se considera comprobada la hipótesis específica de investigación y se rechaza la
hipótesis nula.
Cuarta: La relación encontrada entre las variables Sentido de Pertenencia y Satisfacción
del Usuario fue de 52%, la cual resulta ser directa, es decir, a medida que mejora el Sentido
de Pertenencia dentro de la Institución, mejora correlativamente la Satisfacción del
Usuario. Por tanto, se considera comprobada la hipótesis específica de investigación y se
rechaza la hipótesis nula.
Quinta: La relación encontrada entre las variables Retribución y Satisfacción del Usuario
fue de 54%, la cual resulta ser directa. Es decir, a medida que mejora la Retribución dentro
de la Institución, mejora correlativamente la Satisfacción del Usuario. Por tanto, se
considera comprobada la hipótesis específica de investigación y se rechaza la hipótesis
nula.
Sexta: La relación encontrada entre las variables Disponibilidad de Recursos y Satisfacción
del Usuario fue de 36%, la cual resulta ser directa. Es decir, la escaza Disponibilidad de
Recursos dentro de la Institución afecto de directamente la Satisfacción del Usuario. A
medida que mejora la disponibilidad de recursos dentro de la Institución, aumente
33
correlativamente la Satisfacción del Usuario. Por tanto, se considera comprobada la
hipótesis específica de investigación y se rechaza la hipótesis nula.
Séptima: La relación encontrada entre las variables Estabilidad y Satisfacción del Usuario
fue de 36%, la cual resulta ser directa. Es decir, la baja estabilidad dentro de la Institución
afecto directamente a la satisfacción del usuario. A medida que mejore la estabilidad
laboral, aumenta correlativamente la Satisfacción del Usuario. Por tanto, se considera
comprobada la hipótesis específica de investigación y se rechaza la hipótesis nula.
Octava: La relación encontrada entre las variables Claridad y Coherencia en la Dirección
y Satisfacción del Usuario fue de 52%, la cual resulta ser directa. Es decir, a medida que
mejora la Claridad y Coherencia en la Dirección dentro de la Institución, mejora
correlativamente la Satisfacción del Usuario. Por tanto, se considera comprobada la
hipótesis específica de investigación y se rechaza la hipótesis nula.
Novena: La relación encontrada entre las variables Valores Colectivos y Satisfacción del
Usuario fue de 59%, la cual resulta ser directa. Es decir, a medida que mejora los Valores
Colectivos dentro de la Institución, mejora correlativamente la Satisfacción del Usuario.
Por tanto, se considera comprobada la hipótesis específica de investigación y se rechaza la
hipótesis nula.
34
1.1.3. Antecedentes locales
Satisfacción Del Usuario En Relación a la Calidad de Servicio que recibe de la
Empresa De Transporte y Servicios 3 De octubre S.A. Durante los Meses Agosto-
Setiembre Del 2016 – Carlos Valentín Cuyo Suasaca Y Manual Bernardino Roa Calla
Tesis para optar el Título Profesional de Licenciados en Ciencias de la Comunicación,
Especialidad de Relaciones Públicas
Objetivo general
• Determinar si los usuarios se encuentran satisfechos con respecto a la calidad de
servicio que brinda la empresa de transportes y servicios 3 de octubre S.A
Objetivos específicos
• Precisar los elementos determinantes de la calidad de servicio, más importantes de
la empresa de Transportes 3 de octubre.
• Precisar si la empresa de transportes 3 de octubre ha logrado retener a los usuarios
con respecto al servicio que brinda.
• Determinar las expectativas que tienen los usuarios con respecto al servicio que
brinda la empresa de Transportes 3 de octubre.
• Indicar los elementos que conforman la satisfacción del usuario con respecto al
servicio que brinda la empresa de Transportes 3 de octubre.
• Identificar los factores que influyen en las expectativas del público usuario.
35
Conclusiones
Primera: La mayoría de los usuarios de se encuentran satisfechos con respecto a la calidad
de servicio que brinda esta empresa, siendo pocos los usuarios que no están satisfechos
respecto al desempeño de la empresa, estos no se sienten conformes con el actuar por parte
de los trabajadores de la empresa de transporte 3 de octubre.
Segunda: Los elementos más importantes son: la calidad de respuesta, profesionalidad,
cortesía, seguridad y comprensión del usuario contribuye mucho con la satisfacción del
mismo, es por ello que los usuarios se van con las expectativas de recibir un buen trato en
todas las instancias del servicio, ya que se cuentan con respuestas positivas en cuanto a la
atención que se da por parte del personal de la empresa de transportes 3 de octubre.
Tercera: La necesidad de retener a los usuarios es prioridad para la empresa ya que estos
permanecen leales al servicio y hablan cosas positivas, es a partir de esta idea que la
empresa toma decisiones con la finalidad de satisfacer a los usuarios.
Cuarta: El servicio de la empresa de transportes 3 de octubre, cumple con las expectativas
de los usuarios, puede considerarse como buena ya que las unidades de transportes están
en buenas condiciones para brindar un servicio seguro, cómodo, que los usuarios esperan
recibir por parte de la empresa.
36
Quinta: Los elementos que conforman la satisfacción del usuario son el rendimiento
percibido y las perspectivas de los usuarios, que en su mayoría perciben un correcto
desempeño, en cuanto al servicio que brindan la empresa de transportes 3 de octubre y es
por eso que las perspectivas que tienen los usuarios sobre el servicio están a la par o encima
de las expectativas que genera la competencia.
Sexta: Los factores que influyen en las expectativas del público usuario, en su mayoría
dieron como resultado respuestas positivas, frente a dos factores en donde los resultados
no son alentadores como es el caso del interés personal y la necesidad de sentirse
importante ya que los usuarios muchas veces son ignorados al momento de hacer un
reclamo o solicitar información adicional al servicio por parte del personal de la empresa
de transportes 3 de octubre.
TEMA
Relaciones interpersonales de las personas con discapacidad auditiva en el
comportamiento organizacional en las empresas textiles Incalpaca Tpx, Incatops y
Franky Y Ricky, Arequipa segundo semestre del 2017 - Junco Lazo, Claudia Daniela y
Ramírez Armas, Esteban Felipe
Tesis para optar el Título Profesional de Licenciados en Ciencias de la Comunicación
37
Objetivo General
• Analizar cómo se desarrollan las relaciones interpersonales de las personas con
discapacidad auditiva en el comportamiento organizacional en las empresas textiles
Incalpaca TPX, Incatops y Franky y Ricky, Arequipa segundo semestre del 2017.
Objetivo Específicos
• Identificar la comunicación interpersonal de las personas con discapacidad auditiva
en el comportamiento organizacional en las empresas textiles Incalpaca TPX,
Incatops y Franky y Ricky, Arequipa segundo semestre del 2017.
• Conocer la comunicación no verbal de las personas con discapacidad auditiva en el
comportamiento organizacional en las empresas textiles Incalpaca TPX, Incatops y
Franky y Ricky, Arequipa segundo semestre del 2017.
• Conocer el lenguaje de señas que utilizan las personas con discapacidad auditiva
dentro del comportamiento organizacional en las empresas textiles Incalpaca TPX,
Incatops y Franky y Ricky, Arequipa segundo semestre del 2017.
• Identificar la estructura de los equipos de trabajo de las personas con discapacidad
auditiva en el comportamiento organizacional en las empresas textiles Incalpaca
TPX, Incatops y Franky y Ricky, Arequipa segundo semestre del 2017.
38
Conclusiones
Primera: La comunicación interpersonal de los trabajadores con discapacidad auditiva es
a través de gestos mímicas, escritura y la comunicación no verbal, por lo tanto, logran
socializar y relacionarse con sus compañeros de trabajo.
Segunda: La comunicación no verbal que las personas con discapacidad auditiva usan es
la lectura de labios, sin embargo, responden positivamente cuando en la comunicación se
utilizan herramientas como las expresiones faciales, miradas posturas y gestos, ya que éstos
son parte importante de la comunicación que practican las personas con discapacidad
auditiva, teniendo en cuenta que la observación es una habilidad innata de ellos.
Tercera: El uso de la Lengua de Señas es de suma importancia dentro del comportamiento
organizacional, pues es la mejor manera de comunicarse con sus compañeros, denotando
una verdadera inclusión laboral, haciendo su uso que se sientan parte de la organización y
con mayor confianza.
Cuarta: La estructura de los equipos de trabajo de los trabajadores con discapacidad
auditiva, está conformada por empleados del mismo nivel jerárquico aproximado, que se
reúnen para llevar a cabo una tarea, sin dejar de mencionar que siempre se encuentra un
líder-guía que colabora en la realización de funciones y así aportar una sinergia entre
trabajadores sordos y oyentes.
39
1.2. FUNDAMENTO TEÓRICO
1.2.1. Relaciones públicas
En la actualidad las Relaciones públicas se han convertido en un pilar fundamental de las
organizaciones sobre todo por la comunicación estratégica que se aplica para construir relaciones
con todos sus públicos, es por ello que el autor Bernays sostiene:
Las Relaciones públicas son un campo de actividad que tiene que ver con la interacción
entre un grupo, un individuo, una idea u otra unidad, con los públicos de los que depende;
concibiendo a las relaciones públicas como una función asesora en comunicación, es decir,
en cierta medida un experto que ofrece su experiencia y saber a una organización. (Castillo,
2010, p.18)
Sin duda las Relaciones públicas son un factor de suma importancia que se ejecuta elaborando,
planificando y utilizando estrategias de comunicación entre la organización y su público con la
finalidad de establecer una comprensión mutua. Es una actividad para optimizar la relación entre
público y organizaciones con el objetivo de mejorar la experiencia de estos públicos. El profesional
en el campo de las Relaciones públicas, analiza la organización y establece planes de acción para
que se pueda transmitir el mejor mensaje e imagen de la organización y finalmente evalúe el
impacto.
Es necesario saber que el nacimiento de las Relaciones públicas se originó en los EE.UU. por Ivy
Lee o Edward Bernays, luego se extendió a nivel internacional. Muchas empresas estadounidenses
40
con departamentos de relaciones públicas difundieron la práctica a Europa con ella surgen variedad
de investigaciones con el fin de establecer y definir en su campo de acción.
L’etang (2009) sostiene que las Relaciones públicas es una disciplina emergente con una
frontera que son permeables a una variedad de disciplinas: marketing, gestión,
organizaciones, comunicaciones, periodismo, estudios de los medios. Todos ellos tienen
sus propias publicaciones, paradigmas, conceptos, teorías, y un sentido de lo que significa
hacer un buen trabajo en su campo. Las disciplinas tienen fronteras, aunque a menudo estas
están sujetas a negociación y redefinición. Las relaciones públicas transitan a través de
estas disciplinas, es importante no solo leer libros y revistas científicas de relaciones
públicas, si no tener una mente más abierta y amplia. (p.31)
Como menciona el autor; mas allá del motivo de su existencia y de sus funciones vitales
las Relaciones públicas son propensas a sufrir cambios en cuanto a creatividad se trata ya que en
ella radica la esencia de hoy en día.Las Relaciones públicas necesitan desarrollar e intercambiar
ideas con un reto ético.
De igual modo se puede afirmar que las Relaciones públicas son una actividad de dirección
de carácter permanente y organizado por la cual una empresa o un organismo privado o
público busca obtener o mantener la comprensión, la simpatía o el concurso de aquellos
con los que tiene o puede tener que ver (Castillo, 2009, p.15).
Podemos observar que nuestra profesión va más allá, puede ser entendida como la
disciplina basada en la investigación, que busca integrar el público con la organización. En tal
sentido se concluye que las Relaciones públicas son una disciplina científica que tiene como objeto
de estudio al individuo en su acción relacional y comunicacional que crean, difunden y provocan
41
actitudes con el objetivo de establecer relaciones con los diferentes públicos y de esta manera crear
y mantener una buena imagen de la organización.
1.2.1.1. Elementos de las Relaciones públicas
Entre los elementos que son considerados clave en las Relaciones públicas se tiene:
• Recurso de Asesoría que fortalece los vínculos con los asociados y los distintos públicos
ofrece consejos sobre políticas relaciones y comunicaciones.
• La investigación que se utiliza para generar credibilidad con el público, define
comportamientos y actitudes con el objetivo de planificar las estrategias también es una vía
que utiliza para la medición del éxito o fracaso.
• En seguida tenemos el contacto con los medios masivos de comunicación que se
complementan mutuamente, se brinda la información que necesita, actúan en función a los
intereses de la organización por lo general busca publicidad.
• Luego tenemos la difusión de todos los mensajes planificados de la organización en forma
de información periodística a través de los medios de comunicación según para promover
los intereses.
• También es importante mencionar la interacción con el público interno que se basa en crear
una atmosfera agradable para que el trabajador se desenvuelva dentro de la organización
con agrado y eficacia ya que estos ayudan a contribuir al máximo con la productividad.
• No obstante, un elemento importante es la interacción y socialización con el público
externo para planificar diversas actividades, para tener un entorno pacífico beneficioso para
ambas partes.
42
• También están los asuntos públicos ayudan a la organización a adaptarse a las expectativas
del público que se sientan bien respecto a las acciones que esta realiza en el espacio público
llamada participación efectiva en la política pública; encontrar la respuesta óptima a los
requerimientos de la comunidad.
• Los asuntos de gobierno son las relaciones directas con las agencias legislativas y
reguladoras en nombre de la organización. Como parte del programa de asuntos del
gobierno se pueden utilizar las técnicas de los grupos de presión.
• La gestión de conflictos potenciales es la identificación y resolución de diversas cuestiones
que puedan afectar a la entidad.
• La obtención de fondos son demostración de la necesidad de apoyo y fomento del apoyo
del público, a la organización, sobre todo mediante contribuciones financieras.
• Diversidad de grupos multiculturales hacen referencia a las relaciones con los individuos
y grupos en una variedad de grupos culturales.
• Finalmente, la comunicación de marketing es la combinación de actividades diseñadas para
vender un producto, servicio o idea, incluyendo la publicidad, material entregado a la
prensa, promoción, correo directo, los espectáculos comerciales y los acontecimientos
especiales. (Wilcox, 2012). Los elementos de las Relaciones públicas están interconectados
entre sí para establecer procesos de intercambio entre el público y las organizaciones. Cada
elemento se construye a partir de la práctica. Con la cooperación de sus trabajadores y el
trabajo en equipo, se logrará detectar y superar algunos desafíos que se interpongan en el
camino para evitar conflictos y lograr el éxito de un correcto desarrollo. Es importante
tener una visión de la institución que pueda transmitir sus valores, objetivos y servicios.
43
Cabe resaltar también que estos elementos nos permiten conocer la labor que
desarrolla las Relaciones públicas. Se detalla a la investigación como elemento que está
presente a diario en el quehacer profesional.
Además de ello los conflictos que siempre van a estar presentes en toda
organización son parte inherente hoy en día, lo que exige una rápida respuesta por parte
del profesional de Relaciones Públicas. Por otro lado, el conocimiento del publico tanto
interno como externo es de interés trascendental.
1.2.1.2. Cuatro modelos de Relaciones públicas
Los modelos de las Relaciones públicas nos permiten conocer la labor de las relaciones
públicas y como se enmarca su gestión. Estos cuatro modelos ofrecen una forma de trabajo
diferente acorde con la necesidad de la organización. Por lo tanto, estos cuatro modelos
responden a diferentes propósitos que a continuación se detallará.
A) El modelo de agente de prensa/publicity: En él, las Relaciones públicas realizan una
función persuasiva y propagandística. Los profesionales difunden información, muchas
veces tergiversada e incompleta, de sus clientes. La comunicación es unidireccional: de la
organización hacia los públicos. Respecto a su metodología, conviene apuntar el nulo papel
de investigación que, de existir, se centra en la evaluación de cortes de prensa o en recuento
de asistentes a un acontecimiento promocionado a través de los mass media.
B) El modelo de información pública: la finalidad de las Relaciones públicas en este
modelo es la difusión de la información, no necesariamente con ánimo persuasivo. Si bien
se fundamenta en la unidireccionalidad de la comunicación, la información transmitida es
44
completa, a diferencia del modelo anterior. En este modelo se practica fundamentalmente
por la administración pública y por las organizaciones sin ánimo de lucro. La investigación
también suele brillar por su ausencia.
C) El modelo asimétrico bidireccional: Su finalidad es la persuasión científica. Es decir,
los profesionales que ejercen la asimetría bidireccional utilizan los métodos y técnicas de
las ciencias sociales para estudiar las actitudes y comportamientos de los públicos, con el
objetivo de que éstos acepten el punto de vista de la organización y lo apoyen. La
comunicación es bidireccional: fluye hacia el público y desde el público (fedback).
D) El modelo simétrico bidireccional: Constituye el modelo de las Relaciones públicas
ideales, de ahí que sea un modelo normativo que refleja más un pensamiento que una
realidad empírica. (…). La finalidad es la compresión mutua el entendimiento mutuo entre
ambas partes. Buscan equilibrio entre el sistema organizacional y el resto de sistemas o
subsistemas de su entorno. (Grunig y Hunt, 2003, pp. 30-31)
Como lo afirman Grunig y Hunt estos modelos han ido evolucionando poco a poco y
responden a diferentes propósitos; cada modelo es una representación de la realidad que se
practican hoy en día y responde a las necesidades que persigue. Así podemos estimar que el modelo
simétrico bidireccional se practica con mayor intensidad, pero no se puede exigir al profesional de
Relaciones públicas que practique uno en específico, pero si se puede tomar en cuenta estos
modelos a la hora de analizar las acciones para la solución de un problema de comunicación.
Entonces podemos decir que estos cuatro modelos definen como se comportan las organizaciones
y que acciones distintas de Relaciones públicas realizan.
45
1.2.1.3. Los Fines de las Relaciones públicas
Es sumamente interesante darse cuenta de lo relevante que puede ser esta función misma
que tiene que estar de acorde a la realidad de cada organización.
“Entiendo el fin como un término moral de la voluntad, pienso que las Relaciones públicas, llevan
la preocupación por el conflicto, con la intención de que no se produzca, o de resolverlo si se
presenta; además de la generación de confianza” (Aguadero, 2013, p. 10).
Por consecuente en este ámbito es muy importante conocer todos los recursos humanos de
la organización del mismo modo los integrantes deben conocer las políticas institucionales; a su
vez mantener o reforzar las relaciones de acciones informativas de comunicación externa con otras
entidades mediante distintos mecanismos como el respeto, credibilidad, confianza con el público
para lograr fortalecer los vínculos con los distintos públicos.
1.2.1.4. Principios de las Relaciones públicas
• Ética
La ética hace referencia al sistema de valores por el que una persona determina qué
es lo que está bien, y que es lo que está mal, qué es justo y que es injusto. Se muestra
mediante el comportamiento moral mediante circunstancias específicas. La
conducta de un individuo no sólo se mide en función de su conciencia, sino también
en función de algunas normas de aceptabilidad que se han definido desde el punto
de vista social, profesional o de organización. (Wilcox, Cameron, y Xifra, 2006,
p.61)
46
El reto diario del profesional en Relaciones públicas es el del manejo de información,
alianzas estratégicas, negociaciones del cliente o usuario en muchas ocasiones se enfrentan en
dilemas éticos que lo hace reflexionar acerca del peso de los intereses del individuo y hasta donde
se encuentra el límite moral que se debe obedecer. Cabe mencionar que el diccionario de la Real
Academia Española define a la ética como el conjunto de normas morales, que estudian la moral
y el comportamiento de la persona en cualquier ámbito de la sociedad en la que se encuentra.
Muchos profesionales conocen bien la teoría, pero muchas veces en la práctica su moral es flexible
o simplemente olvidan aplicarla.
• Actuar con responsabilidad social
“La responsabilidad social es la capacidad de compromiso que toda persona u organización asume
para responder ante la sociedad de las consecuencias derivadas de sus actos” (Aguadero, 2013,
p.48). En los últimos años se ha visto como la mayoría de organizaciones han dado mayor
relevancia al tema de responsabilidad social, esto es una forma de dar lo que la naturaleza o la
población donde está actuando la organización reciba algún beneficio. Esto significa actuar con
compromiso y deber así mismo genera beneficios para la organización.
• Actuar con identificación
Ha de transmitirse un mensaje previa adaptación al interés del auditorio.
• Actuar con familiaridad y confianza
El oyente no escucha, ni cree, a menos que tenga confianza en el emisor del mensaje.
47
• Actuar con claridad
Todo lo que se hace en público y se perciba debe ser claro sin confusiones. Las Relaciones públicas
deberán relacionarse con el organismo superior de la institución; la interacción que hace con el
público, lo convierte en un camino de doble vía, es la manera más correcta de llevar a cabo el
proceso de comunicación. (Míguez, 2010). Desde un principio los objetivos deben ser claros y
precisos que sean de acorde a la realidad en la que se encuentra.
Como podemos notar los principios de las relaciones públicas son vitales para el actuar del
profesional.
48
1.2.2. Comportamiento organizacional
1.2.2.1. Definición
Como punto de partida mencionamos a Robbins y Judge (2017) quienes definen el
Comportamiento organizacional como “El campo de estudio que investiga el efecto que
tienen los individuos, los grupos y la estructura sobre el comportamiento dentro de las
organizaciones, con la finalidad de aplicar este conocimiento en mejorar la efectividad de
las organizaciones” (p. 10).
Por una parte, ayuda a que observen el comportamiento de los individuos en la
organización y facilita la comprensión de la complejidad de las relaciones interpersonales
en las que interactúan las personas. Por otra parte, es una herramienta humana para su
beneficio y se aplica de un modo general a la conducta de personas en toda clase de
organizaciones. El resultado de un sistema eficaz de comportamiento organizacional es la
motivación la cual al combinarse con habilidades y destrezas de personal resulta la
productividad humana.
Incluso Arbaiza (2017) refiere que “El Comportamiento organizacional emplea el
método científico para investigar de manera sistemática el comportamiento de las personas
en ambientes organizacionales con el fin de mejorar el desempeño de la organización según
su realidad y su contexto” (p. 18). Hablar de método científico en el comportamiento
organizacional es hablar de la forma en la que se aplica instrumentos para examinar o
estudiar la conducta que tienen los trabajadores dentro de las organizaciones con el objetivo
que estos conocimientos se han aplicados para mejorar la eficacia de las mismas
organizaciones.
49
Los autores Fernández y Fernández (2017) definen el comportamiento como la
manera de realizar acciones dependiendo de las circunstancias. El efecto que tiene una
información o una comunicación puede ser totalmente diferente, dependiente del contexto
en que es usada. Cuando se emite un mensaje el comportamiento variará dependiendo del
tono de voz, la expresión facial, las palabras y la manera en que se ha comunicado el
mensaje. (p. 4)
El Comportamiento organizacional es un campo dinámico y vulnerable que está a
la vanguardia de nuevos temas de interés del mundo organizacional y el análisis de las
diversas variables que intervienen en el desempeño laboral en la que se ven reflejadas por
ejemplo los aspectos emocionales del trabajo, la ética, el liderazgo y el rol de la
organización como agente de cambio.
Entonces se puede deducir que busca correlacionar un contexto y establecer
relaciones causales a partir de la investigación rigurosa. Es un importante campo de
conocimiento para toda persona que deba tratar con las organizaciones, ya sea para trabajar
o invertir en ellas y lo más importante, para dirigirlas.
El Comportamiento organizacional es la forma de proceder que tienen los
trabajadores ante los diferentes estímulos que reciben y en relación al entorno en el cual se
desenvuelven. Se refiere al estudio de la forma en como el individuo es afectado por otras
personas, por el grupo y por el ambiente dentro de la organización. El estudio del
comportamiento organizacional tiene como propósito aplicar los conocimientos adquiridos
para mejorar la eficacia dentro de la organización.
50
1.2.2.2. Ciencias que intervienen en el campo de Comportamiento organizacional
El Comportamiento organizacional es exquisito gracias a las aportaciones de varias
ciencias del comportamiento, como lo menciona a continuación:
a) Psicología
La psicología busca medir, explicar y en ocasiones cambiar el
comportamiento de los seres humanos y otras especies. Los profesionales
que han contribuido y continúan aportando conocimientos del
Comportamiento Organizacional son los teóricos del aprendizaje, los
teóricos de la personalidad, los terapeutas y, sobre todo, los psicólogos
industriales y organizacionales.
Los primeros psicólogos industriales u organizacionales estudiaron los
problemas de la fatiga, el aburrimiento y otros factores laborales que solían
impedir un desempeño eficiente en el trabajo. En épocas más recientes sus
contribuciones se han ampliado hacia áreas como aprendizaje, percepción,
personalidad, emociones, capacitación, eficacia del liderazgo, necesidades
y fuerzas de motivación, satisfacción laboral, proceso de toma de
decisiones, evaluación del desempeño, medición de actitudes, técnicas de
selección del personal, diseños de puestos de trabajo y estrés laboral.
b) Psicología Social
Considerada en general como una rama de la psicología, la psicología social
combina conceptos tanto de la psicología como de la sociología para
51
enfocarse en la influencia que los individuos tienen entre sí mismos. Un área
primordial sobre la que los psicólogos sociales centran sus investigaciones
es el cambio, como implementarlo y reducir los obstáculos para su
aceptación. Así mismo, los psicólogos sociales hacen aportes significativos
a la medición, la comprensión y el cambio de las actitudes; a la
identificación de patrones de comunicación; y a la construcción de la
confianza. Por último, ellos han efectuado contribuciones trascendentales al
estudio del comportamiento grupal, el poder y el conflicto.
c) Sociología
En tanto que la psicología se centra en el individuo, la sociología estudia a
las personas en relación con su ambiente social o su cultura. Los sociólogos
han contribuido al comportamiento organizacional mediante el estudio del
comportamiento grupal en las organizaciones, sobre todo en aquellas que
son formales y complejas. Lo más importante es quizá que la sociología ha
contribuido a la investigación acerca de la cultura organizacional, la
tecnología organizacional, las comunicaciones, el poder y el conflicto.
d) Antropología
La antropología es el estudio de las sociedades con la finalidad de aprender
sobre los seres humanos y sus actividades. El trabajo de los antropólogos
acerca de las culturas y los ambientes ha ayudado a entender las diferencias
en los valores, actitudes y los comportamientos fundamentales entre
personas de distintos países, y dentro de diferentes organizaciones. Gran
52
parte de nuestro conocimiento actual acerca de la cultura organizacional y
las diferencias entre culturas nacionales es resultado del trabajo de
antropólogos o de otros profesionales que usan sus métodos de
investigación (Robbins y Judge, 2017, p. 8-9)
Como podemos observar en estas cuatro ciencias que intervienen en el comportamiento
organizacional buscan entender el comportamiento humano en la organización desde el punto de
vista individual pero también, a nivel de grupal. Es básico dar valor a cada trabajador para que se
sienta reconocido y parte integral de la organización, por consecuente esclarecer y resolver
conflictos de trabajo y esto permite crear un ambiente favorable en la organización.
FIGURA Nro. 1:
Hacia una disciplina de Comportamiento organizacional
Fuente: Robbins y Judge, (2017, p.8)
53
1.2.2.3. La neurociencia en el Comportamiento organizacional
El Comportamiento organizacional es importante porque las organizaciones
son, entre otras cosas, sistemas sociales formados por personas y si alguien desea
trabajar en ellas o dirigirlas, es necesario comprender las conductas de las mismas
y de la misma conocer las tendencias actuales. De esta forma, si la organización
utiliza apropiadamente este campo de estudio, tendrá una visión amplia y, al mismo
tiempo, favorecerá el desarrollo personal y profesional de sus trabajadores.
El fin de las neurociencias no se limita a la localización de regiones cerebrales
específicas para descifrar las características cognitivas, emocionales y conductuales
de las personas, pues sería una visión reduccionista del ser humano.
Su propósito es comprender las bases neurológicas de la conducta a partir de las
redes neuronales y las conexiones que se establecen en todo el cerebro, las cuales
pueden modificarse por la interacción con el entorno. Las neurociencias permiten
comprender la influencia del funcionamiento cerebral en el proceso de socialización
de los empleados dentro de la organización, así como el papel del contexto sobre el
funcionamiento neurobiológico y en la naturaleza de la actividad cerebral. Las
neuroimágenes deben tomarse como una fuente de información complementaria a
otros instrumentos tradicionales de investigación, como las encuestas. Además, el
manejo del método neurocientífico y el empleo de la tecnología de las
neuroimágenes deben estar a cargo de especialistas y los resultados han de ser
interpretados con mucho cuidado.
54
Las neurociencias pueden aportar de manera teórica y práctica a la ciencia del
comportamiento organizacional al predecir el comportamiento laboral. Por ejemplo,
modificar el comportamiento empleando la neurorretroalimentación a partir de la
medición de la actividad cerebral, la cual implica en comportamientos deseables
para la formación de circuitos neuronales. (Arbaiza, 2017, p.p. 20-21)
La neurociencia ha ido abarcando en ciertas disciplinas profesionales; como menciona el
autor, la neurociencia aporta teórica y práctica sobre el comportamiento organizacional en
conocimiento, mecanismo y herramientas que predice la opinión de los públicos, actitud y
comportamiento. El profesional de las relaciones públicas debe implentar estas herramientas de
neurociencia.
Las Neurociencias organizacionales apuntan al conocimiento y mejoramiento en la calidad
de vida de las personas en la organización, como podemos ver los estudios del sistema nervioso
nos ayudan a entender el comportamiento humano en diferentes escenarios, que demanda a los
trabajadores, el uso de conductas específicas, complejas y especializadas para las organizaciones.
Es una necesidad el identificar, evaluar, capacitar y desarrollar a sus trabajadores.
Las Neurociencias muestran un enfoque que alcanzan la comprensión y una explicación
objetiva de la conducta que se produce en las relaciones laborales dentro del trabajo que al ser
evaluada podría dar información de la conducta laboral.
55
1.2.2.4. Los cuatro niveles del Comportamiento organizacional
El estudio del Comportamiento organizacional requiere especialmente una aproximación
que permita integrar los conocimientos y distinguirlos a continuación mencionamos los cuatro
niveles básicos.
a) Nivel Individual / trabajo individual
Analiza el comportamiento del individuo en la empresa; para ello se orienta a identificar
las características individuales en términos de personalidad, actitudes, percepción,
motivación, etc., con el fin de mejorar la productividad, el compromiso y la satisfacción
laboral. Considera como variables la experiencia, las competencias, los conocimientos
adquiridos y la forma de ver el mundo.
Las teorías del micro nivel se basan en la psicología, en especial en sus teorías de
aprendizaje, percepción, motivación y desarrollo humano. Los logros que se esperan
obtener a este nivel en beneficio de la efectividad organizacional son la mejora de la
productividad y del desempeño, la reducción del ausentismo y de las renuncias, el
fortalecimiento de actitudes positivas hacia el trabajo y el manejo efectivo del estrés.
Evidentemente, el desempeño laboral individual va más allá de la productividad; es
decir, un trabajador puede ser más productivo que otro y, sin embargo, tener actitudes
negativas hacia el trabajo. Por ejemplo, negarse a participar de las reuniones de
confraternidad, no colaborar con sus compañeros de sección o no completar informes;
mientras que otro puede ser menos productivo, pero tener actitudes positivas que
generan un buen clima laboral, motivación y colaboración.
56
b) Nivel de grupo / Grupal
El enfoque intermedio aborda el estudio del comportamiento de grupos y equipos de
trabajo en la organización. Por ejemplo, analiza el estilo de delegación de
responsabilidades y autonomía en la toma de decisiones, la dinámica intragrupal e
intergrupal, la socialización y la formación de equipos de alto rendimiento. En cuanto
a los logros que se esperan obtener en este nivel de análisis con respecto a la efectividad
organizacional se pueden mencionar el incremento de la productividad, la mejora del
desempeño del grupo, la generación y la aceptación de normas grupales y la cohesión
del grupo.
c) Nivel del sistema organizacional / Organización
El Comportamiento organizacional trabaja desde un enfoque de macronivel al
investigar la naturaleza del comportamiento de las organizaciones como un todo. La
configuración, el diseño o la estructura organizacional, la cultura o los procesos de
trabajo son los principales temas de estudio, así como el entorno de la organización.
El conocimiento en macronivel favorece la comprensión de las bases de las
comunicaciones de la empresa, de su toma de decisiones, de su competitividad y de la
eficiencia en su funcionamiento en general, entre otros temas.
Los logros esperados en la investigación a este nivel son aumentar la productividad,
reducir el ausentismo y las renuncias, mejorar el desempeño financiero y asegurar la
satisfacción de los grupos de interés de la compañía.
57
d) Enfoque multinivel
No se puede entender toda la complejidad del comportamiento de un individuo si no se
comprende la influencia que sobre él ejercen el grupo al que pertenece y las
características de la organización donde trabaja; por ello es necesaria una visión integral
o multinivel del comportamiento organizacional.
Tanto los equipos o grupos como las organizaciones son los contextos en los que el
individuo desarrolla sus competencias, personalidad y comportamiento. A su vez, la
persona influye en los grupos y en las organizaciones, lo que significa que esta
interacción tiene efectos de adentro hacia afuera y de afuera hacia adentro. (Arbaiza,
2017, p. 22)
Estos cuatro niveles constituyen la estructura organizacional interna. Pero además, las
organizaciones se encuentran en un contexto social y estos cuatro niveles del comportamiento
organizacional buscan la productividad de sus trabajadores en su desempeño laboral, el
compromiso y satisfacción con el trabajo que esten realizando.
1.2.2.5. Liderazgo
Para Robbins y Judge (2017) “El liderazgo se define como la habilidad para influir en un
grupo y dirigirlo hacia el logro de una visión o un conjunto de metas” (p. 383). En efecto
un buen líder sabe identificar y realizar un buen análisis FODA de modo que pueda
establecer estrategias corporativas para un buen desempeño organizacional de modo que
pueda orientar a todo su equipo hacia el logro de los objetivos y metas de la organización.
58
Entonces podemos concluir que el liderazgo es la capacidad que una persona tiene de
influir sobre otros miembros de la organización. La persona que ejerza el liderazgo es quien
define la forma de utilizarla positivamente dentro de la organización con el único fin de
lograr los objetivos planteados, cabe resaltar también que estos objetivos planteados no
solo involucran a la organización sino también las necesidades que los trabajadores tienen
y esto hace que la labor que desempeñan haga crecer a la organización.
Un punto importante también es la diferencia entre un jefe y un líder. El jefe tiene la
capacidad de influir sobre las personas que tenga a su cargo, pero esta influencia es a través
del ejercicio del poder. Ya sea por el mismo o por orden de sus superiores. En cambio, el
líder es designado por el grupo y es seguido libremente por un grupo determinado ya que
tiene la capacidad y cualidad para cumplir los objetivos planteados.
1.2.2.5.1. Estilos de liderazgo
Durante muchos años se han efectuado estudios a través de los cuales se hacía una
clasificación pura de los estilos de liderazgo, encasillando a cada persona considerada como
líder dentro de una de las mismas.
En la actualidad, se ha demostrado que un buen líder debe hacer uso de varios estilos,
dependiendo de la situación en la que se encuentre, lo que le dotará de una magnífica
flexibilidad que facilitará su tarea.
En función de los diferentes componentes de la inteligencia emocional hay multitud de
clasificaciones sobre los estilos de liderazgo. El autor Vásquez (2005) afirma que la
59
mayoría de ellas constan de seis estilos, que admiten diferentes nombres pero que suelen
tener el mismo contenido se trata de definirlos:
• Líderes coercitivos: Se caracteriza principalmente por demandar de sus
colaboradores el acatamiento inmediato de las órdenes que impone. Suelen ser
líderes orientados al logro y con buen autocontrol. Este tipo de liderazgo obtiene
sus mejores frutos en situaciones de crisis, cuando se trata de reestructurar o de
tratar con trabajadores problemáticos, aunque generalmente tiene un impacto
negativo en el clima laboral.
• Líderes autoritarios: El liderazgo autoritario es muy útil cuando se trata de
movilizar a la gente hacia una nueva dirección. Estos líderes tienen una buena
habilidad para promover el cambio, son muy empáticos. El líder autoritario suele
ser un buen generador de visión, y al contrario que el coercitivo, no enturbia el
clima laboral.
• Líderes afiliativos: Basan su comportamiento en la persona. Para ellos es lo más
importante, crean lazos afiliativos dentro de la organización. Es un tipo de liderazgo
muy efectivo en casos de problemas con el clima laboral y para motivar a la gente
en situaciones de mucho estrés.
• Líderes democráticos: Fomentan la comunicación dentro de la organización.
Escuchan la opinión de los demás, lideran los equipos de forma excelente y son
muy hábiles para crear consensos o para obtener datos de un determinado
trabajador. El clima laboral no se resiente, sino que se refuerza con este tipo de
liderazgo.
60
• Líderes marcapasos: Con este liderazgo es probable conseguir estándares de
rendimiento muy altos. Basan su comportamiento en que el trabajador haga lo que
el líder hace. Son necesarios para obtener resultados de un equipo en poco tiempo,
aunque su impacto en el clima laboral es negativo.
• Líderes coaching: Este liderazgo es muy útil para desarrollar a la gente de cara al
futuro, con su empatía contribuyen a la formación de los demás y ayudan a
desarrollar fortalezas necesarias para sacar los proyectos adelante. Son muy
positivos para el clima laboral. (p.129)
Podemos entender que son todos aquellos patrones de conducta que le favorecen a los
líderes a la hora de dirigir en los grupos y cómo influir en ellos, responden y trabajan en base a las
necesidades de quienes son liderados. Así mismo se adaptan a las necesidades, estilos propios de
los líderes.
Como podemos observar existen diferentes tipos de liderazgo en el entorno laboral, y cada
uno de ellos tienen sus ventajas y desventajas. Para ello es necesario conocer estos tipos de
liderazgo ya que ayudan a orientarse en estos temas de importancia para el desarrollo de la
organización. La personalidad de los trabajadores determina qué estilo de liderazgo encaja mejor
con la organización. Dentro de algunas organizaciones existen diferentes estilos de liderazgo según
las tareas o los objetivos que se deben cumplir, en este sentido todo depende del contexto en el que
nos encontremos. Si queremos exprimir al máximo la posibilidad de tener a un buen líder o lideresa
al frente de la organización, en primer lugar, es necesario conocer los tipos de liderazgo, ya que
no existe uno que sea claramente superior a los demás.
61
1.2.2.5.2. Habilidades en el liderazgo
El líder debe de poseer ciertas habilidades básicas para conducir y motivar a los
trabajadores dentro de la organización como lo menciona Chiavenato (2009 )
• Habilidades de carácter: El líder demuestra integridad, conocimiento de sí mismo,
sensibilidad, congruencia entre sus acciones y sus valores, equilibrio, autonomía,
apertura y responsabilidad.
• Habilidades para relacionarse: El líder se relaciona con las personas por medio
del dialogo, la inclusión social, el consenso, la búsqueda de acuerdos, la
realimentación constructiva y la solución de problemas en colaboración. Las
características humanas como brindar apoyo y el espíritu de equipo, son esenciales.
El líder debe saber cómo comunicarse de forma oral, escrita o no verbal. Además,
debe saber cómo crear un clima de aprendizaje, transmitir intensamente
información y experiencias, evaluar los resultados y proporcionar realimentación,
brindar asesoría para el desarrollo profesional y ser agente de cambio
organizacional.
• Habilidades para la mediación: El líder transforma conflictos en oportunidades
mediante la honestidad y la empatía, la confrontación fructífera, el valor para
disentir, el aprecio por la diversidad, la inteligencia emocional, la empatía, la
negociación basada en los intereses y la resolución de conflictos.
• Habilidades cognitivas: El líder, fuente de orientación y enseñanza, favorece la
comprensión, la imaginación, la intuición, el buen juicio, la innovación, el
razonamiento crítico, la resolución de problemas paradójicos y la planeación
62
estratégica revolucionaria. Debe fomentar el espíritu emprendedor para resolver
problemas en forma creativa y así lograr una ventaja competitiva. El líder no solo
debe ser creativo, sino también generar un clima que fomente en los demás la
creatividad y la innovación.
• Habilidades de decisión: El líder es un mediador que motiva a las personas a
actuar, involucra a los demás, forma alianzas, desarrolla talentos, inspira pasión y
atribuye facultades de toma de decisión. Además, tiene la necesidad de adquirir
continuamente conocimientos y habilidades. Debe desarrollar la capacidad de
aprender solo.
• Habilidades para la acción: El líder compromete a las personas a lograr cambios
radicales con dedicación, responsabilidad, autocorrección, preocupación por la
calidad, compromiso, perseverancia y evaluación de resultados. Debe mantener el
orden y la racionalidad para administrar el tiempo y tomar decisiones razonadas.
(p.346)
Un líder dentro de la organización posee cualidades que son rasgos propios de la persona,
pero esto no quiere decir que el liderazgo sea para unas cuantas personas, sino que todas las
personas tenemos la capacidad de hacerlo, pero tenemos que desarrollarlo y para lograrlo debemos
potenciar nuestras habilidades. Un punto importante es que el líder hace siempre lo que considera
lo correcto y no tiene miedo a errar en el camino.
Estas seis habilidades antes mencionadas hablan de un líder capaz de dirigir a un grupo de
personas, capaz de motivar en un equipo de trabajo y de llevarlos a conducir sus metas. Muchos
son los retos que enfrentan los líderes de hoy; siempre está pendiente de su grupo lo que lo lleva a
renovarse, todo esto se perfecciona con la práctica continua.
63
1.2.2.5.3. Teorías del liderazgo
✓ Teoría de los rasgos
Específicamente se basa en las cualidades y características del individuo. Al hablar
de personalidad se habla de la extroversión como el rasgo más importante para un
liderazgo eficaz ya que una de sus habilidades es el dominio y la sociabilidad en
situaciones grupales siendo una ventaja competitiva. En conclusión, decimos que a
los líderes que están en medio o rodeados de personas que son disciplinados,
responsables, creativos flexibles tienen una ventaja respecto al liderazgo.
✓ Teorías conductuales
A diferencia de la teoría de los rasgos esta teoría refiere que se debe capacitar al
individuo para transformarse en líder; se refiere a que el líder va a designar el rol
de los miembros del equipo y definirá cuál es su rol en sí apunta así al logro de las
metas y los objetivos.
En general ambas teorías son válidas porque explican de algún modo como pudo
haber sido el surgimiento de un liderazgo eficaz; eso si no es determinante su
relación exacta. Pero ya nos define el problema, primero identificar si el rasgo o
una conducta predice cierta respuesta, segundo explorar cuál de las combinaciones
de rasgos y conductas determinan cierto resultado y por último determinar que
rasgos son causa de ciertas conductas a fin de describir un liderazgo. (Robbins y
Judge, 2017).
64
✓ Teorías de contingencia
Establece que el desempeño del grupo depende de la coincidencia adecuada entre
el estilo de líder y el grado de control que le permite la situación. El modelo supone
que el estilo de liderazgo individual es permanente. Es posible evaluar la situación
en términos de tres dimensiones de contingencia o situacionales:
a. Relaciones líder-miembro: Grado de confianza y respeto que los miembros
sienten por su líder.
b. Estructura de la tarea: que tan definidos están los procedimientos para las
tareas del puesto (es decir, si están estructuradas o no).
c. Poder de la posición: grado de influencia que un líder tiene sobre las variables
de poder, contratación, despido, disciplina, ascensos, incrementos de salario.
En efecto fija al líder en su desempeño laboral y depende exclusivamente de
su estilo para el desenvolvimiento en los roles; como son el grado de confianza
y respeto de los integrantes hacia el líder, seguido por la estructura de roles para
finalmente ver el grado de influencia de poder.
✓ Teoría de liderazgo situacional
Se enfoca en los seguidores y plantea que un liderazgo exitoso depende de que se
seleccione el estilo de liderazgo correcto el cual debe ser contingente a disposición
de los seguidores, es decir, al grado en que están motivados y dispuestos a realizar
una tarea encomendada. Un líder debería elegir entre cuatro conductas,
dependiendo de la disposición de sus seguidores.
Si los seguidores son incapaces y no están dispuestos a realizar una tarea, el líder
necesita darles instrucciones claras y específicas. Si los seguidores son incapaces y
65
están dispuestos, el líder tiene que mostrar una gran orientación a la tarea para
compensar la falta de habilidad de los seguidores, así como una gran orientación a
la relación para lograr que “apoyen” los deseos de líder.
1.2.2.5.3.1.Teoría del camino hacia la meta
Desarrollada por Robert House, la teoría del camino hacia la meta toma elementos de las
investigaciones sobre la estructura de iniciación y la consideración, así como la teoría de
las expectativas de la motivación.
En esta teoría el trabajo del líder consiste en brindar a sus seguidores la información,
el apoyo de recursos necesarios para que logren sus metas y que el camino sea con menos
dificultades; así mismo que garanticen que sus metas sean compatibles con los objetivos
de la organización.
• Modelo de participación de líder
El modelo de participación de líder relaciona el comportamiento de liderazgo con
la participación de los subalternos en la toma de decisiones. Al igual que la teoría
del camino hacia la meta, plantea que el comportamiento del líder debería ajustarse
a la estructura de la tarea (por ejemplo, rutinaria, no rutinaria o un punto
intermedio), pero no cubre todas las conductas del liderazgo y se limita a
recomendar los mejores tipos de decisiones que se podrían tomar con la
participación de los subalternos.
66
1.2.2.5.3.2.Teoría contemporánea de liderazgo
✓ Intercambio líder-miembro es la relación consecutiva, de confianza, especial con un
número reducido de los miembros denominado “seguidores” que reciben la atención del
líder con algunos privilegios especiales comúnmente denominado circulo interno. Por lo
tanto, el líder induce a la recompensa a los que desarrollan una relación estrecha y castiga
a aquellas que no la tienen; elige a sus miembros aquellas características que influyen
positivamente al grupo.
✓ Liderazgo carismático; resalta la manera en cómo el líder se comunica es decir si es
apasionado, dinámico tiene cierta similitud con el liderazgo transformacional, decimos
entonces que se caracteriza por cautivar y generar entusiasmo.
✓ Liderazgo Transaccional y Transformacional; guía a su equipo hacia el objetivo y metas,
aquel que determina roles y tareas de modo que responden a un buen nivel de compromiso;
el líder transformacional inspira orgullo, confianza, respeto y proporciona una visión y
misión; comunica las expectativas; fomenta la solución de conflictos; presta atención
personalizada, asesora y dirige. (Robbins y Judge, 2017). A pesar de todo ambos liderazgos
se complementan, no son opuestos, este es un modelo de liderazgo completo que establece
una clara división que probablemente no exista.
El líder atraviesa estos cuadrantes de liderazgo, al estilo apropiado, con una
moderada preparación, la conducta de líder influirá siempre en sus seguidores porque para
ellos es una conducta motivacional por lo que se medirá el desempeño eficaz a través de la
satisfacción de las necesidades de los miembros que lidera.
67
FIGURA Nro. 2: Modelo de liderazgo completo
Fuente: Robbins y Judge, (2017, p.397)
1.2.2.6. La Comunicación organizacional
Como lo menciona Griffin, Phillips y Gully (2017) “La comunicación
organizacional es el intercambio de información entre dos o más individuos o grupos en
una organización que crea una base común de comprensión y sentimientos” (p.359). La
comunicación debe incluir la transferencia como la comprensión del significado.
Comunicarse es más que un significado, ese significado también debe entenderse. La
comunicación perfecta, si algo así existiera, se daría cuando un pensamiento o una idea se
68
transmitieran de modo que el receptor percibiera exactamente la misma imagen mental que
el emisor.
La comunicación organizacional no solo es intercambio de datos sino es el establecimiento
de las dinámicas de cooperación, de coordinación y de avance conjunto hacia los objetivos de la
organización. Sirve en gran medida para la gestión y la integración de sus distintos elementos,
teniendo así un impacto en la productividad de la organización.
Podemos concluir que la comunicación organizacional es un proceso estratégico de
emisión y recepción de mensajes para fortalecer las relaciones con los distintos públicos de interés,
ya sea de manera interna o externa. Una buena comunicación organizacional permite que se
construya un buen clima organizacional
Vivimos en un mundo dinámico de constante innovación y altamente competitivo, en el
que la comunicación organizacional se ha convertido en una área de suma importancia para poder
mantenerse en el mercado, para ello las organizaciones le deben prestar interés a la comunicación
organizacional ya que influye significativamente en tres puntos de interés de la organización como
es el compromiso de los trabajadores, la satisfacción del usuario y la imagen de la organización;
siendo estos tres elementos muy importantes para el éxito de la organización.
69
1.2.2.6.1. Dirección de la Comunicación organizacional
✓ Comunicación Descendente
La comunicación descendente se produce cuando los trabajadores de un nivel
superior se comunican con el personal ubicado en los niveles inferiores de la
organización, por ejemplo, de gerente a empleado de línea. Por lo general, esta vía
de comunicación consiste en mensajes sobre cómo hacer un trabajo, los objetivos
de desempeño, las políticas de la empresa y cómo se desempeña la misma.
En la actualidad, la tecnología proporciona en tiempo real retroalimentación a los
ejecutivos acerca de los empleados y el desempeño de la empresa, pero comunicar
las decisiones de los ejecutivos a los empleados a menudo requiere más tiempo. La
base para una comunicación efectiva radica en establecer procedimientos y crear
una cultura que permita el flujo libre de información.
✓ Comunicación Ascendente
La comunicación ascendente se produce cuando los empleados de nivel inferior se
comunican con los del nivel superior, por ejemplo, cuando un subordinado informa
a un gerente sobre un problema que tienen los empleados para satisfacer la petición
de un cliente. Fomentar la comunicación ascendente puede ayudar a los gerentes a
comprobar que los subordinados entiendan sus objetivos e instrucciones y a
mantenerse informado sobre los desafíos y quejas del personal, así como a cultivar
la aceptación y el compromiso de darle la oportunidad de expresar ideas y
sugerencias. (Griffin et al., 2017, pp. 359-360).
70
Además, una de las mejores formas de lograr que los subordinados se sientan cómodos,
seguros y en confianza puede ser escuchándolos empáticamente en el proceso y/o manejo de la
información que es desarrollada informalmente de manera cotidiana y que se lleva a cabo dentro
y fuera del lugar de trabajo.
Como consecuencia, lo mencionado puede generar la suficiente confianza para que los
subordinados comuniquen y compartan sus ideales de manera honesta la información negativa. La
clasificación de comunicación descendente y ascendente está relacionada con la jerarquía dentro
de la organización. en este aspecto interviene el director, gerente general en relación con los
trabajadores de menor o mayor rango.
✓ Comunicación Horizontal
La comunicación horizontal se produce cuando alguien en una organización se
comunica con otras personas del mismo nivel jerárquico. A menudo los gerentes
dependen unos de otros para realizar el trabajo y la comunicación es necesaria para
coordinar los recursos y el flujo de trabajo. A pesar de que la comunicación
horizontal se produce entre compañeros, al igual que todas las comunicaciones de
la organización, lo mejor es ser profesional y evitar las palabras de confrontación y
el lenguaje corporal negativo.
Los gerentes pueden facilitar la comunicación horizontal o entre departamentos
mediante el nombramiento del personal de enlace o la creación de comités
interdepartamentales o grupos de trabajo para facilitar la comunicación y la
coordinación y resolver problemas comunes (Griffin et al., 2017, p. 361).
71
La comunicación horizontal es aquella que se da entre individuos del mismo nivel
jerárquico y esta se da con los compañeros de trabajo de las diferentes áreas dentro de la
organización. Este tipo de comunicación tiene muchos beneficios ya que favorece la
coordinación de diferentes actividades en el entorno laboral, permite que los equipos
trabajen en grupo de una manera adecuada. También aumenta el compañerismo y la
formación de lazos positivos entre los distintos trabajadores de la organización.
✓ Comunicación diagonal o cruzada
La comunicación diagonal permite que los empleados de diferentes áreas de una
organización contribuyan a crear un nuevo producto o solucionar un problema.
También ayudar a vincular a los grupos y difundir información en torno a la
empresa. Casi todos los gerentes exitosos utilizan estas redes informales para
supervisar la comunicación de los empleados y comunicarse con rapidez. Una
práctica común en General Motors “Juntas en rapidez en porciones diagonales” en
la que los altos directivos tratan retroalimentación del personal administrativos de
todos los niveles de la empresa.
La comunicación diagonal también puede ser adecuada en función de la situación
y las personas involucradas. Los subordinados que participan en este tipo de
comunicación pueden pasar por alto a su supervisor directo, que podría sentirse
fuera de lugar y castigar a los subordinados que no respetaron la cadena de mando.
72
✓ Comunicación formal e informal
Las comunicaciones formales con comunicaciones oficiales reguladas por la
organización. Pueden ser ascendentes, descendentes, horizontales o diagonales. Los
canales de comunicación formales suelen incluir algún tipo de comunicación escrita
que proporciona un registro permanente del intercambio. Además, este tipo de
comunicación suele interpretarse con precisión.
La comunicación informal, que es toda aquella que no es oficial, incluye rumores
y respuestas a las preguntas de otros empleados acerca de cómo hacer algo. Las
cadenas de rumores son un ejemplo de un canal de comunicación informal, que
puede promover la propagación de chismes o rumores que pueden ser destructivos
e interferir con el funcionamiento de la empresa sobre todo si no son verdaderos.
✓ Redes sociales
Si bien las redes sociales sirven para relacionarse entre personas que se conectan
por medio de la amistad, familia, grupos de trabajo u otros vínculos. (Griffin et al.,
2017, pp. 362-363)
Las personas que pertenecen a una organización le es útil intercambiar información tanto
interna o externa a la empresa, de modo que ayudan a resolver problemas y es recomendable
aprovechar las redes sociales ya que los trabajadores tienen vínculos externos. Las redes sociales
se han convertido en un gran fenómeno de masas; a través de las redes sociales podemos
informarnos así mismo obtener distintas respuestas, además, resulta un punto de encuentro virtual
para las personas con intereses comunes.
73
1.2.2.7. Motivación
Griffin, Phillips y Gully (2017) afirman que: “La motivación es el conjunto de fuerzas que
hace que las personas se comporten de cierta forma en vez de optar por conductas de otro tipo”
(p.170). Se define la motivación como los procesos que inciden en la intensidad, dirección y
persistencia del esfuerzo que realiza una persona para alcanzar una meta.
Asi mismo Kinicki y Kreitner (2003) mencionan que “La motivación consiste en los
procesos psicológicos que producen, el despertar, dirección y persistencia de acciones voluntarias
y orientadas a objetivos” (p. 142). Para las organizaciones la motivación se ha convertido en un
elemento fundamental que de ella depende en gran medida que se logre alcanzar los objetivos que
se haya propuesto la organización.
La motivación es algo que mueve a una persona o trabajador dentro de la organización a la
acción ya que resulta importante para él o ella. Como bien lo mencionamos la motivación es la
voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada
por la capacidad del empeño que coloca el trabajador para satisfacer alguna necesidad individual.
En la actualidad existen algunos gerentes que aun no se dan cuenta de la importancia de la
motivación hacia sus trabajadores y los beneficios que se pueden lograr obtener con la
implementación de este elemento.
74
1.2.2.7.1. Tipos de motivación
Para Garcia (2007) existen dos tipos de motivación:
• Motivacion extrínseca: Las recompensas o incentivos que la generan son
independientes de la propia actividad que el sujeto realiza para conseguirlo, y
el control depende de personas o eventos externos al propio sujeto que realiza
la actividad. Esto nos lleva a hacer determinadas acciones porque así podemos
cubrir una serie de necesidades mediante las compensaciones, que otros nos
dan, a cambio. El sujeto no tienen la clave del refuerzo.
• Motivacion intrínseca: El sujeto es origen de su propia motivación y es el
quien se administra los refuerzos y castigos. El sujeto tiene la clave para fijarse
objetivos y reforzarse o no, según se desarrollen. Se fundamenta en aspectos
característicos de la propia actividad, motivadores por si mismos, recompensas
que se identifican con la propia acción, sin mediación de otras personas, por lo
que están bajo el control del individuo que realiza la acción o toma la decisión
de desempeñarla. (p.58)
Estas dos motivaciones se aplican actualmente en las diferentes organizaciones, en la
motivación intrínseca la persona busca vencer desafíos, no necesita incentivos ni castigos porque
el resultado de la actividad que vaya a realizar resulta gratificante y este tipo de motivación se
asocia a los deseos de autorrealización y crecimiento personal, y está relacionada con el placer que
siente la persona al realizar una actividad.
75
En la motivación extrínseca no interesa la actividad que vaya a realizar la persona sino mas
bien por la recompensa o el reconocimiento que se vaya a recibir.
1.2.2.7.2. Estructura de la motivación
La motivación es como una secuencia interconectada de eventos que parten de una
necesidad y que culmina con la satisfacción del mismo. El desenvolvimiento responde a
las necesidades, y estas se clasifican según hayan sido satisfechas o no satisfechas, en el
caso sean satisfechas pues motivan al comportamiento y no satisfechas generan
sentimientos y cambios conductuales. Entonces decimos que la necesidad motiva al
individuo. (Griffin, Phillips, y Gully , 2017).
Por último, evalúa el grado de resultado que obtuvo para seguir satisfecho o seguir
intentándolo.
FIGURA Nro. 3: Estructura de la motivación
Fuente: Griffin, Phillips y Gully, (2017, p.171)
Se experimentan
necesidades
insatisfechas
Se buscan formas
de satisfacer las
necesidades
Se eligen conductas
orientadas a
alcanzar las metas
Se ejecuta
conducción
conductual
(desempeño)
Recompensas o
castigos que se
obtienen
Se reevalúa la falta
de satisfacción de la
necesidad
76
1.2.2.7.3. Incentivos, un medio para despertar la motivación
El término incentivos se utiliza como argumento para impulsar las metas del
trabajador por parte de la organización, los premios otorgados por la organización
conjuntamente con el trabajo realizado por el trabajador, demuestran el carácter recíproco
de la relación de intercambio existente entre el trabajador y la organización. El primero
ofrece su aportación, esfuerzo y trabajo, altamente valiosos para los objetivos de la
organización.
Cuando los trabajadores sienten justa esta retribución se establece un equilibrio. Por
lo tanto, si el personal realiza un buen trabajo y se le recompensa por ello, se genera
satisfacción, así como lo afirma Lusthaus (2002) existen dos tipos de incentivos:
1.2.2.7.3.1 Incentivos financieros: Actualmente se ha exagerado sobre la
importancia del dinero, creyéndolo el único y más importante. Desde años
anteriores se han diseñado un sistema de incentivos salariales tras otro, hasta
conformar cientos de ellos y sin embargo podríamos afirmar que ninguno ha sido
realmente eficaz. Estos incentivos financieros pueden darse más que todo en las
organizaciones privadas. Entre ellos figuran:
• Pagos por cumplir metas de productividad.
• Bonificaciones para mejorar los niveles de ganancias.
Pero las personas no solo quieren los incentivos financieros sino quieren otros tipos
de incentivos. (p.109)
77
A las organizaciones les interesa motivar a los trabajadores para que tengan un mayor
desempeño laboral, se los incentiva para incrementar el rendimiento de los trabajadores; por lo que
se considera un aspecto clave para la organización.
1.2.2.7.3.2 Incentivos no financieros: Podríamos mencionar que los incentivos no
financieros conforman otro de los elementos de la motivación laboral que, aunque se
relacionan indirectamente con los incentivos financieros y tienen cierta dependencia y
relación con el dinero, son vistos por el trabajador como algo muy diferente a una
retribución directa por su trabajo.
Por cuestiones de organización, estos incentivos también se clasifican en dos grandes
grupos:
• Incentivos no financieros motivadores:
✓ Comparación, salario o escalafón.
✓ Ascensos.
✓ Reconocimiento por escrito: diploma, memorándum o constancia de
participación.
✓ Reconocimiento verbal: palabras de estímulo al buen desempeño.
✓ Prestaciones: todos aquellos servicios a los que se hace merecedor el trabajador
por el simple hecho de pertenecer a la organización como, por ejemplo:
Servicios médicos, vacaciones, días festivos, entre otros.
• Incentivos no financieros de higiene: Entre los incentivos no financieros de
higiene podríamos mencionar los siguientes:
78
✓ Seguridad: oportunidad del trabajador de contar con un trabajo estable y
condiciones adecuadas para realizarlo.
✓ Clima de trabajo: relaciones interpersonales entre el trabajador y sus
compañeros.
✓ Relación supervisor-empleado: conjunto de interacciones entre el trabajador
y su superior.
✓ Condiciones generales de trabajo: situaciones que rodean el desempeño
laboral como el color, ruido, ventilación, espacio, etc. (Olivares y Gonzales,
2014, p.70)
Hablar de incentivos no financieros es hablar de las distintas acciones que se realizan para
que el trabajador se sienta cómodo dentro de su ambiente laboral ya sea por la seguridad, por las
felicitaciones en público entre otras esto representa un beneficio mutuo.
Varios autores hablan acerca del tema de incentivos no financieros de higiene. Uno de los
autores más resaltantes es Idalberto Chiavenato (2009) en su libro de Gestión del Talento Humano
menciona:
La importancia de la Higiene laboral, haciendo referencia a las condiciones
ambientales del trabajo que garantizan la salud física y mental y las condiciones de
salud y bienestar de las personas. Desde el punto de vista de la salud física, el centro
de trabajo constituye el campo de acción de la higiene laboral y busca evitar la
exposición del organismo humano a agentes externos como el ruido, el aire, la
temperatura, la humedad, la iluminación y los equipos de trabajo. Así, un entorno
laboral saludable debe poseer condiciones ambientales físicas que actúen en forma
79
positiva en todos los órganos de los sentidos humanos: la vista, el oído, el tacto, el
olfato y el gusto. Desde el punto de vista de la salud mental, el entorno laboral debe
tener condiciones psicológicas y sociológicas saludables, que influyan en forma
positiva en el comportamiento de las personas y que eviten repercusiones
emocionales, como el estrés. (p.490)
Este tipo de incentivo no salarial hace referencia a las condiciones ambientales y de
seguridad con las que se encuentra dentro de su ámbito laboral y como estas influyen para que
pueda alcanzar sus objetivos. Otro punto importante es el cargo y las tareas que desempeña el
trabajador ya que este va a tener la libertad de decidir cómo realizar su trabajo y la utilización de
sus habilidades personales; y para ello debe de tener fuentes capacitación, palabras de felicitación
de parte del gerente de la organización o de sus compañeros de trabajo.
Para algunos trabajadores un incentivo no salarial tiene mucho más valor que el incentivo
financiero porque les da una mayor satisfacción personal el hecho que sean elogiados por el gerente
con palabras de ánimo, felicitaciones o el simple hecho de preguntarles cómo es que se encuentran,
transformándose estas palabras en una satisfacción interna de superación. El trabajador busca
sentirse a gusto y feliz en su trabajo debido que allí es donde pasa la mayor parte del día, por eso,
para él sentirse bien dentro de la organización es fundamental.
1.2.2.7.4. Teoría de las necesidades de la motivación
La teoría de las necesidades trata de identificar factores internos que impulsan el
comportamiento. Las necesidades son déficit fisiológico o psicológico que producen
comportamientos. Estas necesidades pueden ser fuertes o débiles y reciben influencia
80
de factores ambientales. Así pues, las necesidades humanas varían con el tiempo y
lugar. A continuación, se detalla la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow.
Según Maslow
• Fisiológicas Incluyen hambre, sed, refugio, sexo y otras necesidades corporales.
• De seguridad Abarcan el cuidado y la protección contra los daños físicos y
emocionales.
• Social / de pertenencia Incluyen el afecto, sentido de pertenencia, la aceptación
y la amistad.
• De estima Factores internos como el afecto así mismo, la autonomía y el logro
y factores externos como el status, el reconocimiento y la atención.
• De autorrealización Impulso para convertirse en aquello que uno es capaz de
hacer: incluye el crecimiento, el desarrollo del propio potencial y
autorrealización. (Robbins y Judge, 2017, p. 210)
FIGURA Nro. 4: Jerarquía de necesidades de Maslow
Fuente: Robbins y Judge, (2017, p.210).
De
autorrealización
De estima
Sociales / de pertinencia
De seguridad
Fisiológicas
81
En esta parte Maslow refiere que si uno desea motivar a alguien primero se debe fijar en
que jerarquía de necesidad está. La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas
ocupan nuestra atención sólo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirámide.
Según la pirámide de Maslow indica que las necesidades fisiológicas básicas para mantener
un equilibrio son: respirar, beber agua, alimentarse, mantener un equilibrio de la temperatura
corporal, dormir, descansar, eliminar los desechos, evitar el dolor y tener relaciones sexuales.
En segundo nivel tenemos las que surgen cuando las necesidades fisiológicas se mantienen
compensadas. Son las necesidades de sentirse seguro y protegido, las cuales son de seguridad
física, de salud, de empleo, de ingresos, de seguridad moral, familiar y de propiedad privada.
En un tercer nivel tenemos las que están relacionadas con el desarrollo afectivo del ser humano,
como son las de asociación, de participación y aceptación en grupos
Maslow también describe necesidades de estima en la que encontramos estima alta que hace
referencia a la necesidad del respeto a uno mismo, confianza, logros, independencia y libertad. La
estima baja que hace énfasis al respeto de las demás personas como son: necesidad de atención,
aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad y fama
En este último nivel Maslow utilizo el término de autorrealización para referirse al crecimiento
personal. A través de su satisfacción se encuentra una justificación o un sentido a la vida. Se llega
a este nivel cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados.
82
1.2.2.7.5. Motivación de los trabajadores mediante el diseño de puestos
El diseño de puestos también llamado rediseño de puestos es el conjunto de actividades
que implica la modificación de puestos específicos o sistemas interdependientes de
puestos con la intención de mejorar la calidad de la experiencia laboral de los
empleados y su productividad en el trabajo. Un equipo de investigadores examinó los
diversos métodos de diseños de puestos y los integro en un marco interdisciplinario que
incluye cuatro enfoques principales: mecanicista, motivador, biológico y perceptivo-
motor. Como se analiza en cada enfoque de diseños de puestos hace énfasis en
resultados distintos en esta sección, se analiza esos cuatro enfoques del diseño de
puestos, concediendo mayor importancia a los métodos motivacionales.
a) Enfoque mecanicista
El enfoque mecanicista se basa en las investigaciones de ingeniería industrial y de
administración científica con influencia considerable del trabajo de Federick Taylor.
Este, ingeniero mecánico, elaboro los principios de la administración científica a partir
de investigaciones y experimentos para determinar la forma más eficaz de realizar el
trabajo. Ya que los puestos son muy especializados y están altamente estandarizados
cuando se diseñan según los principios de la administración científica, este enfoque de
diseño de puestos se enfoca en la eficacia, flexibilidad y productividad de los
trabajadores.
El diseño de puestos según los principios de la administración científica tiene
consecuencias positivas y negativas. En el lado positivo, aumenta la eficacia y
productividad de los empleados.
83
Por otra parte, la investigación revela que los trabajos simplificados y repetitivos
también generan insatisfacción en el trabajo, salud mental deficiente, estrés intenso y
baja sensación de logros y crecimiento personal. Estas consecuencias negativas
abrieron el camino al enfoque motivacional del diseño de puestos.
b) Enfoques motivacionales
Los enfoques motivacionales de diseños de puestos intentan mejorar las relaciones
afectivas y de actitudes de los empleados, como la satisfacción en el trabajo de la
motivación intrínseca, además de muchos otros resultados de comportamiento, como
el ausentismo, rotación de personal y rendimiento.
Existen tres técnicas motivacionales clave entre ellas tenemos:
• Ampliación del puesto se traduce a dar una mayor variedad de tareas a
un puesto de trabajo a fin de que apliquen diversos métodos
motivacionales y de por sí sus efectos no son duraderos y/o
significativos en el desempeño laboral
• Rotación de puestos al igual que la ampliación del puesto que trata de
asignar variedad de roles a un puesto de trabajo esta agrega que los
empleados deben ser rotados de un puesto especializado a otro debiendo
ser capacitados.
• Enriquecimiento del puesto se refiere a los factores motivacionales de
higiene planteado por Federick Herzberg que no es más que la política
y administración, sueldos, relaciones interpersonales, supervisor,
condiciones de trabajo que están vinculados con un esfuerzo intenso fue
84
una hipótesis que planteó en la que dice que los motivadores hacen que
una persona pase del estado de insatisfacción al de satisfacción y se
deduce que los administradores pueden estimular a los empleados
mediante la inclusión de “motivadores” en su puesto. (Kinicki y
Kreitner, 2003, pp. 146-147)
Estos dos enfoques de la motivación de los trabajadores mediante el diseño de puesto, en
el primer enfoque se basa en la capacidad de conocimiento que tiene el trabajador para
desenvolverse en sus labores en el trabajo de manera eficaz y el enfoque motivacional se enfoca
más en aquellos elementos que impulsan al trabajador a realizar una acción o una conducta dentro
de la organización.
c) Enfoque biológico y perceptivo-motor
Como lo menciona Kinicki y Kreitner (2003) “Se basa en la investigación de la
biomecánica, fisiología laboral y ergonomía, además de enfocarse en diseñar el ambiente
laboral para reducir la tensión física, esfuerzo, fatiga y problemas de salud de los
empleados” (p.153). El autor en mención, nos detalla sobre un rediseño de puestos
basándose en un enfoque efectivo para reducir costos, reducir cualquier cantidad de
movimientos repetitivos de un trabajo y enfocarse en el bienestar y motivación de los
trabajadores.
85
1.2.2.7.6. Impulsos Motivadores
Conocido comúnmente como incentivo o meta; muchas personas manifiestan deseos
intensos esto es producto del ambiente laboral y/o cultural en el que se desenvuelve.
✓ Motivación del logro es un impulso que estimula a algunas personas para
que persigan y alcancen sus metas. Un individuo con este impulso desea
alcanzar objetivos y ascender por el camino del éxito. El logro se ve como
algo importante sobre todo en sí mismo, no solo por las recompensas que lo
acompañan.
Diversas características definen a los empleados orientados a los logros.
Trabajan con más ahínco cuando perciben que recibirán el crédito personal
por sus esfuerzos, cuando el riesgo de fracaso es moderado y cuando reciben
una realimentación específica sobre su desempeño anterior. Las personas
con un alto impulso de logro asumen la responsabilidad de sus acciones y
resultados, controlan su destino, buscan una realimentación periódica y les
gusta ser parte de un esfuerzo individual o colectivo para ganar una meta.
✓ Motivación de afiliación es un impulso para relacionarse socialmente con
las personas; es decir, trabajar con personas compatibles y experimentar un
sentido de comunidad. Las comparaciones de empleados motivados por el
logro con los motivados por la afiliación ilustran la forma en que ambos
patrones influyen en la conducta. La gente orientada al logro trabaja más
cuando sus jefes les proporcionan una evaluación detallada de su conducta
86
laboral. Por su parte, las personas que se inclinan a la afiliación trabajan
mejor cuando se les elogian sus actitudes favorables y su cooperación.
✓ Motivación de poder es un impulso para influir en la gente asumir el
control y también situaciones. Las personas motivadas por el poder desean
causar un gran efecto en sus organizaciones y están dispuestos a asumir
riesgos con ese propósito. Una vez que obtienes el poder puedes usarlo con
fines constructivos o destructivos. La gente motivada es excelente
administradora si sus impulsos la inclinan a obtener poder institucional y no
poder personal. (Newstrom, 2011, p. 109-110)
Estos tres impulsos motivadores buscan que el trabajador supere obstáculos, crezca, avance
y alcance sus logros por sí mismo y no por las recompensas que la persona busque.
Para tener mayor claridad la motivación de logro es el que impulsa a una persona a trabajar
e incluso a luchar por el objetivo que desea lograr. Las personas que tienen necesidades de alto
rendimiento son personas que siempre trabajan para sobresalir dentro de su organización
basándose en los resultados y siempre apreciar cualquier comentario sobre el gran trabajo que
están realizando dentro de la organización.
Basándonos netamente dentro de la organización, la motivación por afiliación es la
necesidad de la persona o trabajador de tener relaciones interpersonales y sociales con otras
personas. Estas personas buscan trabajar en grupos creando de esta manera relaciones amistosas y
duraderas. Además, tienen una necesidad muy grande de sentirse queridos o apreciados por los
demás miembros del grupo en el que se desenvuelven, así mismo tienen un espíritu muy
colaborativo.
87
A diferencia de los dos anteriores impulsos motivadores, la motivación de poder, hace
referencia más que todo al deseo del trabajador por mantener el control y la autoridad sobre otras
personas e influir y ser persuasivo para cambiar su decisión de acuerdo a sus propias necesidades.
Las personas que tengan esta necesidad dominante siempre buscarán liderar un equipo.
Como podemos notar estos tres impulsos motivadores buscan que el trabajador supere
obstáculos, crecer, avanzar y alcanzar sus logros por sí mismo y no por las recompensas que la
persona busque. Además de ello uno de ellos será nuestro motivador dominante. Este motivador
dominante depende en gran medida de nuestra cultura y experiencia, de esta manera si el gerente
de la organización identifica este motivador dominante será mucho más fácil influir para lograr los
objetivos de la organización y de esta manera tener una retroalimentación, así como en la
administración de incentivos y recompensas.
FIGURA Nro. 5: Impulsos motivadores
Fuente: Newstrom, (2011, p.109)
Logro Impulso para alcanzar objetivos y seguir adelante
Afiliación Impulso para relacionarse bien con otras personas
Poder Impulso para influir en personas y situaciones
88
1.2.2.8. Barreras de la Comunicación
La comunicación es un instrumento indispensable ya que todos nos comunicamos
diariamente con las demás personas y de maneras distintas, ya sea a través del lenguaje
oral, corporal, etc.; todos a través de la comunicación expresamos ideas, sentimientos,
deseos, emociones.
El proceso comunicativo no siempre funciona exitosamente debido a que en el
camino surgen obstáculos o barreras de comunicación que impide que el mensaje se
intérprete correctamente, en efecto Chiavenato (2009) sostiene que hay tres tipos de barrera
para la comunicación humana:
• Barreras personales: Son aquellas que surgen de las limitaciones, emociones
y valores del individuo cabe destacar aquellas barreras más comunes deficientes
en momentos de trabajo como el de escuchar, las emociones, percepciones y los
sentimientos.
• Barreras físicas: Llamado a las interferencias que se presentan en el proceso
comunicativo como por ejemplo acontecimientos, elementos que distraigan a
las personas.
• Barreras semánticas: Denominada a los símbolos que son utilizados como
medio de comunicación además los lenguajes como los gestos, las señales
pueden distorsionar los significados a las personas que están inmersos en la
misma línea de comunicación. Tal es el caso del idioma. (p.318)
89
La comunicación no siempre resulta algo fluida, claro y preciso, sino que muchas veces el
mensaje se distorsiona, y de esta manera no llega de forma adecuada, cuando esto sucede significa
que están interviniendo las barreras de la comunicación, que son interferencias. Estas tres barreras
mencionadas como son la personal, física y semántica presentan características diferentes, lo que
comparten todas ellas es que interfieren en la correcta transmisión o llegada del mensaje
1.2.2.9. Componente del proceso comunicativo
El proceso comunicativo es el conjunto de actividades que tienen como fin emitir y
recibir mensajes de intercambio de información entre dos o más personas, para ello
Henríquez (2002) señala que para el proceso comunicativo son necesarios los siguientes
elementos:
• Emisor: Es la persona que posee la información ella puede ser algún
pensamiento, emoción, experiencia que tiene la necesidad de darla a conocer y
para transmitir la información la codifica en un lenguaje que sea fácil de
interpretar al receptor.
• Mensaje: Es el lenguaje codificado donde surge la comunicación interpersonal
donde no todos los mensajes son palabras; podemos distinguir entre el mensaje
verbal aquella que es escrita o hablada y no verbal que son gestos, movimientos.
• Receptor: Es el que recibe, descifra la información entonces puede ser el
destinatario del mensaje.
• Retroinformación: Nos referimos a la constatación del mensaje proceso
comunicativo también llamado feedback. (p.78)
90
Para que la comunicación pueda llevarse a cabo debe cumplir ciertos requisitos. El ser
humano por naturaleza está en constante relación con otros individuos, y esta relación se da a
través del acto comunicativo. La comunicación es un elemento básico de la sociedad. Como lo
manifiesta el autor son cuatro los componentes del proceso comunicativo, uno de ellos es quien
expresa o manifiesta un mensaje; seguido por el mensaje es decir la forma como se transmite
seguido por la persona que recibe ese mensaje; luego está la retroinformación que consiste en la
respuesta del mensaje. Cada vez más la comunicación está cambiando, por lo tanto, las formas de
comunicación también van cambiando.
91
1.2.3. Satisfacción del usuario
La Satisfacción del usuario se ha convertido en un pilar fundamental para aquellas
organizaciones que presten un servicio, ya que ayuda en la toma de decisiones dentro de la
organización, siendo este uno de los indicadores de excelencia en la prestación de los
servicios. Como lo afirma Rojas (2000):
La Satisfacción del usuario puede influir en el hecho de que el usuario procure o no
procure la atención, al cual acuda para recibir atención, el hecho de que esté
dispuesto a pagar por los servicios, que el usuario siga o no siga las instrucciones
del prestador de servicios, que regrese o no regrese al prestador de servicios, por
último, también puede influir en que el usuario recomiende o no recomiende los
servicios a los demás; sin duda alguna es uno de los resultados más importantes de
prestar servicios de buena calidad. Dado que la satisfacción del usuario influye de
tal manera en su comportamiento, es una meta muy valiosa. La satisfacción del
usuario depende no solo de la calidad de los servicios sino también de sus
expectativas. El usuario está satisfecho cuando los servicios cubren o exceden sus
expectativas. Si las expectativas del usuario son bajas o si el usuario tiene acceso
limitado a cualquiera de los servicios, puede ser que este satisfecho con recibir
servicios relativamente deficientes. (p.44)
Como podemos notar cada organización deber prestar vital atención a sus usuarios ya que de
la satisfacción de los mismos determinará la calidad de atención que se le está brindando. Podemos
notar que, si los usuarios tienen una mayor satisfacción, mayor será la posibilidad que el usuario
vuelva a comprar o a contratar servicios en la misma organización.
92
Otra definición más amplia nos dice la autora Arias (2013):
La Satisfacción de los clientes es el resultado de ofrecer los bienes y servicios que
se ajustan o exceden a sus necesidades. Las necesidades y expectativas de los
clientes se conocen como calidad esperada y es la que el cliente asume que debería
recibir del producto o servicio. El productor identifica la calidad esperada por el
cliente y diseña el producto o servicio transformando la calidad esperada en
características o especificaciones del producto o servicio ofrecido. (p.25)
Podemos concluir que la satisfacción del usuario es el grado de cumplimiento a las
expectativas del usuario con respecto a los servicios que ofrece la organización, esto se refiere
básicamente a la conformidad de la persona cuando utiliza un servicio, de esta manera podemos
conocer al usuario, las necesidades y que es lo que se debe hacer para mejorarlas.
1.2.3.1. Niveles de la Satisfacción del usuario
Los niveles de satisfacción del cliente son los siguientes:
• Insatisfacción: Se produce cuando el desempeño percibido del producto no
alcanza las expectativas del cliente.
• Satisfacción: Se produce cuando el desempeño percibido del producto coincide
con las expectativas del cliente.
• Satisfacción total: se produce cuando el resultado percibido excede a las
expectativas del cliente.
Dependiendo el nivel de satisfacción del cliente, se puede conocer el grado de
lealtad hacia una organización, por ejemplo: Un cliente insatisfecho cambiara de
93
marca o proveedor de forma inmediata (deslealtad condicionada por la misma
empresa). Por su parte, el cliente satisfecho se mantendrá leal; pero, tan solo hasta
que encuentre otro proveedor que tenga una oferta mejor (lealtad condicional). En
cambio, el cliente satisfecho en su totalidad, será leal a una marca o proveedor
porque siente una afinidad emocional que supera ampliamente a una simple
preferencia racional (lealtad incondicional).
1.2.3.2. Fórmula para determinar el nivel de Satisfacción del usuario
Para darle una aplicación práctica a todo lo visto anteriormente, se puede utilizar
la siguiente fórmula:
En muchas ocasiones se busca incrementar los niveles de satisfacción de los clientes
disminuyendo precios o incrementando servicios. (Campiña y Fernández, 2016,
p.125)
Muchas organizaciones buscan satisfacer a sus usuarios, en esta parte de la investigación
observamos que las autoras mencionan tres tipos de niveles de satisfacción. El nivel de satisfacción
del usuario va a depender mucho si el servicio brindado ha sido el adecuado o inadecuado.
Para determinar el nivel de satisfacción se tiene que hacer la diferencia entre la experiencia
vivida por el usuario al recibir el servicio y las expectativas que él ya tenía antes de recibir el
servicio, de esta manera vamos a notar el resultado del nivel del servicio que está prestando la
Experiencia - Expectativas = Nivel de Satisfacción
94
organización y si notamos que existe un nivel de insatisfacción se debe verificar y cambiar para
lograr una satisfacción óptima del usuario.
1.2.3.3. Necesidades y expectativas del usuario
Todo cliente o usuario tiene tres tipos de necesidades a satisfacer:
• Aquellas fácilmente explicitables y que constituirán las necesidades
objetivas. Cuando el usuario se acerca a un taller de reparaciones, una de
sus necesidades objetivas será que el vehículo le sea devuelto en un plazo
determinado y en perfecto estado de funcionamiento para conducir con
seguridad.
• Otras prefieren a aquellos elementos implícitos que no se especifican por su
propia evidencia. Son aspectos del servicio que el usuario da por supuesto;
corresponden a aquellas necesidades que, sin lugar a duda, el cliente espera
ver satisfechas, pero no siente la necesidad de mencionarlas.
• El tercer grupo corresponde a necesidades, más bien expectativas, que por
su propia naturaleza son principalmente subjetivas y que determinaran en
gran medida la percepción por el usuario de la calidad del servicio recibido,
ya que necesita satisfacerlas
La auténtica realidad es que en general, el nivel actual es tan bajo que no es difícil
sorprender a los clientes con un servicio de calidad, ya que en su mayoría no lo
esperan. Basta con cualquier comportamiento del suministrador, en el momento
adecuado, a través del cual el usuario perciba interés por su satisfacción.
95
Las ideas para aplicar el concepto de satisfacción de las necesidades del usuario a
otros sectores de actividad, se trate de servicios industriales o de empresas puras de
servicios; ciertamente, el nivel de explicitación e intangibilidad, la importancia del
trato personal, la duración del servicio, la accesibilidad a la medición de la calidad
y algunas características de entorno, por ejemplo, la importancia de la tecnología
informática, hacen que cada caso requiera de un sistema de gestión adaptado a sus
propias necesidades y condicionantes.
• Servicios industriales: mantenimiento de maquinaria e instalaciones
• Industria: montajes industriales, obra civil.
• Sector servicios: banca, distribución, sanidad, transporte.
• Servicios a comunidades o a empresas: empresas de limpieza o de
mantenimiento.
• Servicios profesionales: consultoría, asesoramiento.
• Servicios de las administraciones públicas
Al prestar un servicio, la actitud mental a adoptar es la de que el cliente desea que
le satisfagan sus necesidades reales de forma profesional, y normalmente no le gusta
que le vendan. Cuando un usuario solicita un servicio y en paralelo con unas
necesidades que desea satisfacer, no puede evitar tener una sensación de riesgo en
términos de seguridad de conseguirlo. Esta sensación varía mucho entre los
diferentes tipos de servicios. Identificarla y manejarla adecuadamente puede ser
determinante.
96
1.2.3.3.1 Factores que influyen en las expectativas
Una amplia gama de hechos contribuye a conformar las expectativas que un
usuario tiene cuando solicita un servicio; entre ellos se encuentran los
siguientes:
• Experiencias previas con la organización.
• Referencias de terceros y publicidad.
• Imagen, reputación y precio.
• Contactos previos.
• Avances tecnológicos.
• Aspectos relacionados con el desempeño del personal:
✓ Facilidad de trato. Amabilidad.
✓ Saber escuchar al cliente. Confiabilidad.
✓ Capacidad de empatía para sintonizar con las expectativas del
cliente.
✓ Capacidad de adaptar el lenguaje en las comunicaciones con el
cliente.
✓ Disponibilidad personal frente al servicio.
✓ Capacidades técnicas para el desempeño del trabajo que transmitan
al cliente confianza, seriedad y seguridad. Profesionalidad.
✓ Promesas realizadas.
Y evidentemente, las necesidades reales del cliente, tanto profesionales como
personales. Todos los factores mencionados, a través de su influencia sobre las
97
expectativas, influyen en el nivel de calidad alcanzado. Esto puede parecer
contradictorio, pero de una persona con facilidad y cualificación, técnicamente
el cliente espera un nivel de servicio superior que acaba de recibir. Para eliminar
esta contradicción aparente se deberían introducir consideraciones respecto al
precio de venta. (Pérez, 1994, p.93)
Las necesidades y expectativas de los usuarios no siempre van a ser las mismas. Haciendo
un énfasis en las expectativas que son las circunstancias anticipadas antes de usar un servicio y
dentro de estas circunstancias anticipadas tenemos que incluir una serie de factores que influyen
en estas expectativas como son todas las interacciones con la organización, así como los efectos
de la experiencia, los beneficios que le ha traído, la publicidad y la confianza que tiene al utilizar
el servicio. Los usuarios valoran a las organizaciones que tienen la capacidad de cumplir o
satisfacer sus expectativas. Además de ello los usuarios demandan un trato personalizado donde
está dando el servicio.
1.2.3.4. Medición de la Satisfacción del usuario
Muchas organizaciones evalúan sistemáticamente lo bien que tratan a sus
usuarios e identifican los factores que contribuyen a su satisfacción, el propósito
es modificar sus operaciones y estrategias de marketing. Las empresas
inteligentes miden regularmente la satisfacción de sus clientes porque es un
factor clave para retenerlos.
98
Un cliente altamente satisfecho suele ser leal durante más tiempo, compra
más a medida que la empresa introduce productos nuevos o mejorados, habla
bien a otros sobre la empresa sobre sus servicios y/o productos, pone menos
atención a las marcas competidoras, es menos sensible al precio, ofrece ideas
para el desarrollo de productos y servicios y, además, cuesta menos atenderlo
que a un cliente nuevo dado que sus transacciones ya son rutinarias.
Supongamos que la satisfacción del cliente/usuario se evalúa en una escala de
uno a cinco. En una escala muy baja de satisfacción (nivel uno), es probable que
los clientes abandonen la empresa e incluso hablen mal de ella. En los niveles
dos a cuatro los clientes están bastante satisfechos, pero aun es fácil que cambien
si reciben una mejor oferta. En el nivel cinco es muy probable que los clientes
realicen compras repetidas e incluso que hagan buena publicidad de boca a boca
sobre la empresa. Un alto nivel de satisfacción o deleite crea un vínculo
emocional con la marca o empresa, no solo una preferencia racional.
Así mismo, la organización debe reconocer que la forma en que los clientes
definen un buen desempeño es variable. Por ejemplo, una entrega satisfactoria
podría ser una entrega anticipada, una entrega anticipada, una entrega a tiempo
o la recepción de un pedido completo, de manera que dos clientes distintos
podrían afirmar que están “altamente satisfechos” por razones diferentes. Tal
vez uno de los clientes sea fácil de satisfacer la mayor parte del tiempo, mientras
que el otro quizá sea difícil de complacer en general, pero en esta ocasión se
sintió satisfecho.
99
También es importante saber que tan satisfechos se sienten los clientes con los
competidores con el fin de evaluar la participación en la cartera del cliente o que
cantidad de los gastos del cliente recibe la empresa: mientras mejor califique el
consumidor la marca de la empresa en términos de satisfacción y lealtad,
mayores son las probabilidades de que gaste su dinero en la marca.
1.2.3.4.1. Técnicas de medición
Una de las técnicas de medición que nos mencionan son las siguientes:
• Las encuestas periódicas: pueden registrar directamente la satisfacción
del cliente/usuario y plantear preguntas adicionales para medir la
intención de realizar compras repetidas, la probabilidad o disposición
para recomendar la empresa y la marca a otros, y atributos específicos o
percepciones benéficas que podrían relacionarse con la satisfacción del
cliente.
Las organizaciones también evalúan el desempeño de sus competidores. Para
lograrlo, podrían vigilar su tasa de pérdida de clientes y contactar a los que han
dejado de comprarles o han cambiado de proveedor para averiguar la razón. Lo
que se puede hacer también es que las organizaciones pueden contratar
compradores misteriosos que se hacen pasar por posibles compradores e
informan cuales son los puntos fuertes y débiles relacionados con la experiencia
de compra de los productos o servicios de la organización como la de
competencia, para experimentar de primera mano el trato que reciben, o llaman
por teléfono a su propia organización para hacer preguntas o plantear quejas,
100
con el propósito de ver como manejan sus trabajadores las llamadas. (Hayes,
2006, p.133)
Observamos que en este punto de la medición de la satisfacción del usuario es puramente
estratégico para cada organización ya que proporciona una base estadística de satisfacción de los
usuarios. Mediante la encuesta que se aplica a los usuarios podemos notar las preferencias de los
usuarios y medir la capacidad de la organización, en tal sentido, adquiere especial importancia el
estudio o evaluación de cómo nos estamos posicionando en la mente de los usuarios.
1.2.3.5. Dimensiones para medir la Satisfaccion del cliente
El autor Gosso (2008) en su libro Hiper Satisfacción del Cliente menciona las
dimensiones para medir la satisfacción.
Son 5 dimensiones para medir la satisfacción del cliente:
• Actitud: Refiere que todo empleado debe mostrar una actitud favorable,
positiva y flexible con una proyección visible a una mejora para así
aumentar la satisfacción del cliente. Ésta no es más que la manera cómo
obrar o comportarse.
• Accesibilidad: Es la posibilidad que tienen las personas de acceder a ciertas
cosas, en este caso el empleado debe estar disponible para satisfacer las
necesidades de los clientes.
• Confianza: Es la seguridad que una persona tiene como también la
seguridad que siente el cliente para con otros.
101
• Carisma: Considerado como una capacidad que tiene las personas para
cautivar. Considerada como la facilidad natural.
• Alegría: No es más que el estado de ánimo, la satisfacción del trabajo
realizado, apreciar la alegría del cliente que se siente atendido. (p.108)
Sin duda los elementos indispensables para cumplir las expectativas del cliente varían en
función de las características de los servicios particulares de cada organización. Cada organización
debe tomar en cuenta estas cinco dimensiones, siendo sumamente importantes para medir la
satisfacción del usuario, viéndose como elemento importante a los trabajadores quienes deben
mostrar una actitud positiva, de carisma, de alegría y de confianza para que los usuarios se sientan
satisfechos con el servicio que están recibiendo y de esta manera se pueda garantizar un servicio
de calidad.
1.2.3.6. Calidad de Servicio para la Satisfacción del usuario
A la perspectiva sobre la calidad de la atención en salud, así como lo afirma Salas
(2001) en las últimas décadas: Se han tomado en consideración estrategias
provenientes de la industria para mejorar la calidad de los servicios.
Fundamentalmente a partir de autores tan importantes como Deming, Juran e
Ishikawa y algunos otros autores con otras estrategias, como el benchmarking e
incluso la bioingeniería, etc. han permitido apreciar la satisfacción del usuario
como un elemento fundamental para evaluar la calidad, al igual que los costos
de los servicios. (p.24)
102
Uno los resultados más importantes de prestar servicios de buena calidad es un usuario
satisfecho, lo cual influye en su comportamiento futuro, convirtiendo la fidelidad del usuario en
una meta futura para la organización. La satisfacción del usuario depende no sólo de la calidad de
los servicios que se presten sino también de las expectativas que los usuarios tengan. Los usuarios
estarán satisfechos cuando los servicios cubran sus expectativas.
Se define calidad de servicio como el “gap existente entre las necesidades y expectativas
del cliente y su percepción del servicio recibido” (Pérez, 1994, p.94). Es sencillo deducir que para
mejorar la calidad de servicio habrá que ajustar las expectativas del usuario o cliente
gestionándolas adecuadamente, aumentándolas o disminuyéndolas o mejorar su percepción de la
realidad. Un servicio será catalogado de excelente cuándo sobrepase las expectativas que el usuario
necesita satisfacer.
FIGURA Nro. 6: Calidad de servicio para la Satisfacción del cliente
Fuente: Pérez 1994
103
En función de la satisfacción de cada una de las necesidades apuntadas, existen tres tipos de
calidad, de acuerdo con la percepción que el cliente tenga sobre la satisfacción de cada una de
ellas:
• Calidad Requerida: Nivel de cumplimiento de las especificaciones del servicio.
• Calidad esperada: Satisfacción de los aspectos no especificados o “implícitos”
• Calidad Subyacente: Relacionada con la satisfacción de las expectativas no explicitada
que todo cliente tiene.
104
1.2.4. Hospital Municipal Arequipa
MISIÓN
Estamos trabajando para brindarles el mejor servicio
ESAMU Establecimiento de Salud Municipal, es un Organismo Público
Descentralizado de la Municipalidad Provincial de Arequipa creado con la finalidad
de brindar a la población prestaciones de salud integral y especializada, realizar
investigaciones, y estudios de innovación tecnológica para atender dichos fines, así
como otros servicios y acciones que permitan mejorar la calidad de vida de las
personas; siendo su carácter de interés social humanitario direccionado
prioritariamente a la población adulta mayor.
VISIÓN
“Estamos listos para atender a más de 1000 pacientes al día, logrando así metas
establecidas"
VALORES
• Compromiso
Nuestro compromiso es brindarle el mejor servicio a todos nuestros
pacientes y asegurados.
• Puntualidad
Es una virtud en la cual basamos nuestro trabajo, gracias por confiar en
nosotros
105
• Responsabilidad
Nuestro sentido de responsabilidad está presente en todas nuestras
actividades.
SERVICIOS
El Hospital Municipal Arequipa cuenta con diferentes servicios los cuales son:
Cardiología, Gastroenterología Ginecología, Medicina familiar y comunitaria,
Medicina física y rehabilitación, Medicina general, Medicina interna, Médico de
control, Neurología, Oftalmología, Ortopedia y traumatología,
Otorrinolaringología, Pediatra y Reumatología
TABLA Nro. 1
Servicios con los que cuenta
SERVICIO PERSONAL
Cardiología 02
Gastroenterología 02
Ginecología 08
Medicina familiar y comunitaria 03
Medicina física y rehabilitación 06
Medicina general 03
Medicina interna 03
Médico de control 03
Neurología 02
Oftalmología 02
Ortopedia y traumatología 02
Otorrinolaringología 02
Pediatra 03
Reumatología 02
Total 43
Fuente: Elaboración propia
106
1.3. GLOSARIO TÉRMINOS BÁSICOS
• Emociones: Es una energía de orden genético y ambiental que vive dentro de uno
y que se expresa a través de los comportamientos.
• Actitud: Es una forma de respuesta, a alguien o a algo, aprendida y relativamente
permanente.
• Canales de comunicación: Canales establecidos por una organización a fin de
transmitir mensajes relacionados con las actividades profesionales de los
miembros.
• Equipo de trabajo: Grupos de personas que toman las responsabilidades de sus
supervisores originales.
• Rasgos de personalidad: Características duraderas que describen el
comportamiento de un individuo.
• Servicio: Bien intangible o conjunto de actividades que se ofrece, generalmente,
como complemento de un producto.
• Consumidor: La persona que utiliza o compra un producto.
• Usuario: La persona que disfruta habitualmente de un servicio.
107
CAPÍTULO II
2.1. PLANTEAMIENTO TEÓRICO Y METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN
2.1.1. Descripción de la situación problemática
Las Relaciones públicas se convierten hoy en día en un elemento de vital
importancia porque coordinan acciones de comunicación estratégica que tienen
como objetivos principales fortalecer las relaciones interpersonales, vínculos con
los públicos, escuchando, informando, persuadiendo para lograr identidad, apoyo
en acciones presentes y futuras, basándose en la investigación.
Ahora bien, hablar de comportamiento organizacional es referirse el actuar que el
personal realiza dentro de la organización, ya que el comportamiento afecta en el
rendimiento de la organización; facilita la comprensión de la complejidad de las
relaciones interpersonales y cómo se comportan individual y grupalmente en las
organizaciones. Es un elemento que atañe directamente en nuestra labor
profesional.
La satisfacción del usuario se basa en la diferencia entre las expectativas del usuario
y la percepción de los servicios que ha recibido el usuario. Es un tema que cobra
mayor atención en la salud pública también está relacionado con la conducta del
usuario y sus resultados en términos de salud individual, motivo en el que
centramos atención para esta investigación.
108
La presente investigación se realiza con el objetivo de determinar la influencia del
Comportamiento organizacional de los trabajadores del Hospital Municipal
Arequipa en la Satisfacción del usuario, por ser una organización pública que viene
atendiendo diariamente a cientos de pacientes, tanto de Arequipa como del sur del
país, en diferentes especialidades. El Hospital Municipal Arequipa tiene como
misión brindar a la población prestaciones de salud integral y especializada, realizar
investigaciones, y estudios de innovación tecnológica para atender dichos fines, así
como otros servicios y acciones que permitan mejorar la calidad de vida de las
personas; siendo su carácter de interés social humanitario direccionado
prioritariamente a la población adulta mayor.
La presente investigación es de actualidad ya que se viene dando en una
organización de nuestro medio, de no tomarse las consideraciones los aspectos que
pretendemos investigar pueden generar resultados negativos y los temas abordados
son de realidad organizacional para la misma.
2.1.2. Planteamiento del problema
¿Cuál es la influencia del Comportamiento organizacional de los trabajadores del
Hospital Municipal Arequipa en la Satisfacción del usuario en el primer trimestre,
Arequipa-2020?
109
2.1.3. Objetivos
2.1.3.1. Objetivo general
Determinar la influencia del Comportamiento organizacional de los
trabajadores del Hospital Municipal Arequipa en la Satisfacción del usuario.
2.1.3.2. Objetivos específicos
1) Precisar las habilidades de liderazgo que existen en el Hospital Municipal
Arequipa.
2) Identificar la dirección de la comunicación organizacional del Hospital
Municipal Arequipa.
3) Analizar la motivación que se utiliza en el Hospital Municipal Arequipa.
4) Identificar las barreras de comunicación existentes en el Hospital Municipal
Arequipa.
5) Determinar las necesidades y expectativas que tienen los usuarios respecto
al servicio que brinda el Hospital Municipal Arequipa.
6) Identificar las dimensiones que miden a la satisfacción del usuario del
Hospital Municipal Arequipa.
7) Identificar el nivel de satisfacción de los usuarios del Hospital Municipal
Arequipa.
110
2.1.4. Preguntas de investigación
1) ¿Qué habilidades de liderazgo existen en el Hospital Municipal Arequipa?
2) ¿Cuál es la dirección de comunicación organizacional del Hospital Municipal
Arequipa?
3) ¿Cómo es la motivación que utiliza el Hospital Municipal Arequipa?
4) ¿Qué barreras de comunicación existen en el Hospital Municipal Arequipa?
5) ¿Qué necesidades y expectativas tienen los usuarios respecto al servicio que brinda el
Hospital Municipal Arequipa?
6) ¿Cuáles son las dimensiones que miden a la satisfacción del usuario del Hospital
Municipal Arequipa?
7) ¿Cuál es el nivel de satisfacción de los usuarios del Hospital Municipal Arequipa?
2.1.5. Justificación de la investigación
El Comportamiento organizacional depende de la actitud de los integrantes que la
conforman, desde los valores, normas, creencias, actitudes basadas en metas que son la
razón de ser de las organizaciones. Es importante comprender que la clave del éxito en las
organizaciones está en la actitud de las personas que participan en ella de manera que se
verá reflejado en una adecuada gestión organizacional que dará paso a la motivación,
creatividad, productividad, e identidad del personal que la integra.
111
La Satisfacción del usuario es menester de todas las organizaciones que deseen tener éxito
en el mercado y por ende mantener su permanencia en el mercado. El usuario tiene la
necesidad de estar informado, a su vez acceder a los recursos que utilizará y la información
necesaria. El propósito del usuario es la importancia que tiene dentro de las actividades de
información, no bastará con tener los elementos y recursos de atención si no evaluarlos y
ver si estos son necesarios e indispensable para él.
El Comportamiento organizacional juega un papel importante en la Satisfacción del usuario
ya que surge bajo la necesidad de una perspectiva de negocio; es por ello que, si existe un
comportamiento organizacional positivo o negativo en los trabajadores de la organización,
este se verá reflejado en la satisfacción del usuario del Hospital Municipal Arequipa, el
estudio de estas dos variables nos permitirá conocer el estado actual de la organización que
permitirá responder a los cambios internos y/o externos así mismo será de beneficio.
La presente investigación es trascendente puesto que toca un ámbito de la comunicación
muy importante siendo este Comportamiento organizacional y la Satisfacción del usuario,
dos temas que revisten la importancia del caso para las organizaciones.
Los resultados de la investigación ayudarán a mejorar aspectos vinculados con el
comportamiento de los trabajadores de esta institución y por ende a generar beneficios en
su desempeño laboral a través del estudio de los elementos que componen cada variable y
facilitará la comprensión de las relaciones interpersonales en donde interactúan las
personas; además permitirá a la organización tomar la mejor decisión en la eficacia de los
trabajadores. Beneficiará al Hospital Municipal Arequipa ya que la investigación está
centrada en ellos, también beneficiará a alumnos de diversas áreas, así mismo a los
112
estudiantes de pregrado de la escuela profesional de ciencias de la comunicación que
deseen investigar las variables de estudio.
La presente investigación posee relevancia científica ya que está amparada en aspectos
netamente vinculados a la investigación en ciencia sociales.
De igual manera la investigación tiene relevancia social ya que aportará en la manera de
pensar y la mejora de las organizaciones ya que se aplica técnicas enfocadas en satisfacer
y entender mejor a los usuarios.
2.1.6. Viabilidad de la investigación
La investigación sobre la Influencia del Comportamiento organizacional de los
trabajadores del Hospital Municipal Arequipa en la Satisfacción del usuario en el primer
trimestre, Arequipa-2020. Presenta las siguientes características que ayudan a su viabilidad
y que permitieron lograr los objetivos planteados anteriormente.
• Tiempo:
La presente investigación se realizó en el año 2020
• Lugar:
Para la presente investigación se contó con la autorización de la directora María
Neves Murillo para realizar la investigación: Influencia del Comportamiento
organizacional de los trabajadores del Hospital Municipal Arequipa en la
Satisfacción del usuario en el primer trimestre, Arequipa-2020
113
• Elemento humano:
Especialistas en Satisfacción del usuario y Comportamiento organizacional,
miembros del área de recursos humanos del Hospital Municipal Arequipa,
personal que labora dentro de la organización, seguimiento y revisión
profesional de la asesora de tesis y miembros de la investigación a cargo de
Aracely Flores y Katherine Agramonte.
• Recursos económicos:
Los investigadores se hicieron cargo de cubrir todos los gastos que amerita esta
investigación.
2.1.7. Hipótesis
El comportamiento organizacional de los trabajadores del Hospital Municipal Arequipa
influye positivamente en la satisfacción del usuario, la cual se ve reflejada en los niveles
de satisfacción y en las dimensiones de medición de la satisfacción del usuario.
114
2.1.8. Sistema de Variables
2.1.8.1. Variable independiente
Comportamiento organizacional
2.1.8.2. Variable dependiente
Satisfacción del usuario
2.1.9. Operacionalización de las variables
2.1.9.1. Definición conceptual
• Variable independiente: Comportamiento organizacional
Robbins y Judge (2017) definen el Comportamiento organizacional como “El campo de
estudio que investiga el efecto que tienen los individuos, los grupos y la estructura sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar este conocimiento
en mejorar la efectividad de las organizaciones” (p. 10).
• Variable dependiente: Satisfacción del usuario
Calva (2009) en su libro satisfacción de usuarios: la investigación sobre las necesidades de
información menciona a Mostert, Eloff y Solms que aseguran que “La satisfacción de
usuarios de las diversas unidades de información debe ser medida para poder ser valorada”
(p. 8).
115
2.1.9.2. Matriz de Consistencia
TABLA Nro. 2
Matriz de consistencia
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Habilidades de
liderazgo
-De carácter
-De relación
-De mediación
-Cognitivas
-De decisión
-De acción
-¿Considera usted que su jefe superior
inmediato demuestra congruencia
entre lo que dice y lo que hace
(acciones y palabras)?
-¿Considera usted que su jefe superior
inmediato del Hospital Municipal
Arequipa demuestra confianza en sí
mismo?
-¿Ha su parecer su jefe superior
inmediato del Hospital Municipal
Arequipa convierte los conflictos en
oportunidades (le da solución rápida a
los problemas)?
-¿Cree usted que su jefe superior
inmediato del Hospital Municipal
Arequipa fomenta en los demás
trabajadores la creatividad y la
innovación?
-¿Cree usted que su jefe superior
inmediato del Hospital Municipal
Arequipa motiva a los trabajadores, en
la toma de decisiones para alcanzar los
objetivos propuestos?
-¿Considera usted que su jefe superior
inmediato del Hospital Municipal
Arequipa compromete a los
trabajadores a lograr cambios en la
toma de decisiones?
116
Dirección de la
comunicación
organizacional
-Descendente
-Ascendente
-Horizontal
-Diagonal
-Formal e
informal
-Redes Sociales
-Rumores
-¿Considera que su jefe superior
inmediato se comunica oportunamente
con sus trabajadores?
-¿Cuándo usted lo requiere tiene
Comunicación directa con su jefe
superior inmediato del Hospital
Municipal Arequipa?
-¿Considera usted que existe buena
comunicación con sus compañeros de
trabajo?
-¿Siente usted que la comunicación
con las demás áreas lo motivan a tener
un mejor desempeño en su trabajo?
-¿Usted recibe información a través de
canales de información es decir a
través de comunicaciones escritas?
-¿Se entera usted de las actividades
que realiza el Hospital Municipal
Arequipa a través de las redes
sociales?
-¿Según su apreciación, considera
usted que circulan rumores dentro del
Hospital Municipal Arequipa?
117
Tipos de
motivación
-Extrínseca
-Intrínseca
-Incentivo
Financiero
-Incentivo No
financieros
-Impulsos
motivadores de
logro
-De afiliación
-De poder
-¿Considera usted que el trabajador
debe recibir algún tipo de recompensa
y/o reconocimiento por las tareas que
realiza (motivación)?
-¿Al realizar algún tipo de actividad
dentro del Hospital Municipal
Arequipa le resulta a usted gratificante
esta acción?
-¿Recibe algún incentivo financiero
por parte del Hospital Municipal
Arequipa cuando realiza un trabajo?
-¿Siente usted que el Hospital
Municipal Arequipa desarrolla un
buen clima de trabajo, busca
beneficios mutuos, fomenta el
bienestar y la felicidad de sus
trabajadores?
-Al realizar usted un determinado
trabajo ¿siente que lo realiza con
eficacia para poder alcanzar metas
personales y las de la organización?
- ¿Tiende usted a buscar relacionarse
con sus compañeros por sus actitudes
favorables, cooperación y
compatibilidad de trabajo?
- ¿Estaría usted dispuesto a asumir
riesgos a alcanzar las metas del
Hospital Municipal Arequipa?
118
Barreras de
comunicación
-Personales
-Físicas
-Semánticas
-¿A su parecer usted cree que existe
alguna limitación a la hora de
comunicarse con su compañero de
trabajo?
-¿Existe algún elemento de distracción
que usted considere que dificulta la
comprensión a la hora de
comunicarse?
-¿Comprende usted con facilidad la
información que recibe del Hospital
Municipal?
Necesidades y
Expectativas
-Objetivas
-Implícitas
-Subjetivas
-Experiencias
previas
- ¿Considera usted que los
consultorios y ambientes del Hospital
Municipal Arequipa son los
adecuados?
- ¿A su parecer las citas para los
servicios que se ofrecen en el Hospital
Municipal Arequipa son adecuadas?
- ¿A su parecer la atención brindada
por el Hospital Municipal Arequipa es
la adecuada?
- En base a las experiencias que tuvo
en la atención recibida;
¿Recomendaría usted el servicio a otra
persona?
SATISFACCIÓN
DEL USUARIO
119
-Publicidad
-Imagen y
reputación
-Contactos
previos
-Avances
tecnológicos
-Desempeño del
personal
-¿Conoce usted algún tipo de
publicidad que realice el Hospital
Municipal Arequipa?
-¿Ha escuchado referencias positivas
de otros usuarios con respecto al
servicio que ofrece el Hospital
Municipal Arequipa?
-¿Ha recibido usted algún tipo de
comunicación del Hospital Municipal
Arequipa sobre los servicios que
ofrece?
-¿Considera usted que los equipos
médicos con los que cuenta el Hospital
Municipal Arequipa son los
adecuados?
-¿Considera usted que la atención
recibida por parte del médico fue la
adecuada?
Dimensiones
que miden la
satisfacción
del usuario
-Actitud
-Accesibilidad
-¿Considera usted que el personal que
labora en el Hospital Municipal
Arequipa lo escucha atentamente con
amabilidad, respeto y paciencia?
-¿Considera usted que las
instalaciones del Hospital Municipal
de Arequipa son las adecuadas?
120
-Confianza
-Carisma
-Cuando usted recibe la atención por
parte del médico en su problema de
salud; ¿Le inspira confianza?
-¿Siente usted que el Médico o
Enfermera del Hospital Municipal
Arequipa es carismático en la
atención?
Niveles
- Nivel de
Insatisfacción
- Nivel de
Satisfacción
- Satisfacción
total
-¿Ha tenido usted alguna queja o
sugerencia que realizar al Hospital
Municipal Arequipa?
-¿Conoce usted a qué servicio o a qué
área recurrir en caso de algún reclamo
y/o sugerencia?
-¿Por lo general considera usted que la
atención brindada en el Hospital
Municipal Arequipa es adecuada?
-Se podría decir que ¿Se encuentra
satisfecho con el servicio?
-Luego de haber sido atendido en uno
de los servicios del Hospital Municipal
Arequipa, ¿La atención recibida
alcanzó sus expectativas?
- ¿Podría recomendar a otras personas
la atención brindada en el Hospital
Municipal Arequipa?
Fuente: Elaboración propia
121
2.2. PLANTEAMIENTO PRÁCTICO
2.2.1. Población y muestra
2.2.1.1. Población
La población en la presente investigación está conformada por los usuarios del Hospital
Municipal Arequipa en los meses de enero, febrero y marzo del 2020 equivalente a 52,804
usuarios según la oficina de estadística.
• Ubicación espacial
La presente investigación se realizó en el departamento de Arequipa, provincia de
Arequipa, distrito de Cerro Colorado ubicado en la Av. Pumacahua s/n
• Ubicación temporal
La investigación se realizó en los meses de enero, febrero y marzo del presente año.
2.2.1.2. Muestra
El tipo de muestra elegida es la probabilística aleatoria que indica que todos tienen la
posibilidad de ser elegidos esto de acuerdo al libro Metodología de Investigación de
Roberto Hernández Sampieri.
122
n= N x 400
N + 399
Dónde:
n: Muestra
N: Población
400: Contante
399: Constante
95% Nivel de confianza
5% Error muestral
Aplicando fórmula para sacar muestra:
n= 52804 x 400
52804 + 399
n= 397
Total de usuarios a encuestar 397
2.2.2. Metodología de la investigación
2.2.2.1. Diseño de la investigación
Es no experimental ya que nos hemos centrado en el estudio del efecto de la variable
independiente de comportamiento organizacional sobre la variable dependiente de
satisfacción del usuario. Además, que no se manipulan estas variables y que solo se observa
las situaciones ya existentes.
De corte transversal, puesto que se recogerá los datos en un periodo de tiempo.
123
2.2.2.2. Alcance de la Investigación
La presente investigación es descriptiva correlacional puesto que analiza los datos de las
variables de un periodo de tiempo. Con frecuencia, la meta del investigador consiste en
describir fenómenos, situaciones, contextos y sucesos; esto es, detallar cómo son y se
manifiestan. Los estudios descriptivos correlacionales tienen como propósito medir el
grado de relación que existe entre dos o más variables, miden cada una de ellas y después
cuantifican y analizan la vinculación. Tales correlaciones se sustentan en la hipótesis
sometida a prueba.
2.2.2.3. Método
Para el desarrollo de la presente investigación trabajaremos con el método científico, el
cual es reproducible ya que tiene la capacidad de repetirse en cualquier otro centro de salud
o de otra razón social; es la manera sistemática de adquirir conocimientos con exactitud,
procedimiento para descubrir las conclusiones que se presenten en ciertos fenómenos de
manera tentativa tal y como lo manifiesta Hernández Sampieri.
2.2.2.4. Técnica
Para la variable de Comportamiento organizacional y Satisfacción del usuario se utilizará
la técnica de la encuesta la que permitirá tener datos sobre lo que han hecho o hacen los
objetos de estudio; así como para descubrir opiniones y tener el conocimiento sobre dichos
comportamientos.
124
Cabezas, Andrade y Torres (2018) define a las encuestas como método o técnica de
recopilación de datos o información que consiste en hacer preguntas a un grupo de personas
seleccionadas. (p.81)
2.2.2.5. Instrumentos
Para la presente investigación se trabajará con el cuestionario. Para el desarrollo del
cuestionario se utilizará la cédula de preguntas; mismas que son cerradas con alternativas
dicotómicas múltiples y escalares que será validada por un grupo de la unidad de estudio.
En el caso de observación se requiere contar con los registros anecdóticos, registros y
trabajos correspondientes.
2.2.2.6. Validación del instrumento de Investigación
El instrumento a utilizar es el cuestionario el mismo que contiene preguntas cerradas el
primero es para el público interno y el segundo para publico externo el mismo que ha sido
validado por expertos y prueba piloto, luego se ha redactado más claramente dos preguntas
las cuales han sido reformuladas.
Para la validación del instrumento de investigación se procedió a:
a) Validación por expertos
Donde se presentó las encuestas con el fin de obtener alguna observación y aporte en
relación a las encuestas por parte de expertos en relación a la salud y profesionales
en Relaciones públicas.
125
b) Validación del contenido
Realizada a través del aspecto teórico sustentada en el capítulo I de la investigación
ya que se consultó antecedentes, existen definiciones sean de referencia a nuestro
campo de investigación.
c) Prueba Piloto
En esta fase se administró el instrumento, una pequeña muestra del 10% de casos
para probar su pertinencia, la prueba piloto se aplicó tanto a los trabajadores como a
los usuarios que asisten al Hospital Municipal Arequipa.
d) Validación Estadística
Para calcular el nivel de fiabilidad de los dos instrumentos utilizados en la presente
investigación se ha estructurado una tabla, la misma que detallamos en el Capítulo
III y que permitirá identificar el nivel en el que nos encontramos.
TABLA Nro. 3
Nivel de Fiabilidad del Instrumento
Nivel Interpretación
0-0.19 No es fiable el instrumento
0.20-0.39 Baja fiabilidad del instrumento
0.40-0.59 Regular fiabilidad del instrumento
0.60-0.79 Buena fiabilidad del instrumento
0.80-1 Muy buena fiabilidad del instrumento
Fuente: Elaboración propia para fines de la presente investigación.
126
Se considera que de 0.70 a más el instrumento tiene buena fiabilidad. En nuestra
investigación, se trabajó a través de la prueba estadística de Alfa de Cronbach que brindó
un grado de fiabilidad de acuerdo a la tabla siguiente:
PRIMER INSTRUMENTO
ANÁLISIS DE FIABILIDAD COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TABLA Nro. 4
Resumen de procesamiento de casos
N %
Casos Válido 43 100,0
Excluidos 0 ,0
Total 43 100,0
Se deduce que de los 43 casos analizados en el programa estadístico resultan ser válidos,
mostrando 0 resultados excluidos lo que permite brindar la validez esperada.
TABLA Nro. 5
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos
0,785 23
Podemos observar que el valor de alfa Cronbach es de 0.785, y según la tabla Nro. 5
demuestra que existe una buena fiabilidad del instrumento.
127
SEGUNDO INSTRUMENTO
ANÁLISIS DE FIABILIDAD SATISFACCIÓN DEL USUARIO
TABLA Nro. 6
Resumen de procesamiento de casos
N %
Casos Válido 397 100,0
Excluidos 0 ,0
Total 397 100,0
Se deduce que de los 397 casos analizados en el programa estadístico resultan ser válidos,
mostrando 0 resultados excluidos lo que permite brindar la validez esperada.
TABLA Nro. 7
Estadísticas de fiabilidad
Alfa de Cronbach N° de elementos
0,799 19
Podemos observar que el valor de alfa de Cronbach es de 0.799, lo cual demuestra que
existe una buena fiabilidad del instrumento.
2.3. Ejecución de la investigación
2.3.1. Recolección de la información
Para recabar la información de la presente investigación se realizó a través de dos
encuestas, la primera relacionada con la variable independiente aplicada a los 43
128
trabajadores del Hospital Municipal Arequipa y la segunda encuesta vinculada a la variable
dependiente aplicada a 397 usuarios que asisten al Hospital Municipal Arequipa.
Una vez que se tuvo la información en mención, se procedió a su respectivo análisis en el
programa estadístico SPSS21.0
2.3.2. Análisis de la Información o discusión de datos
En la presente investigación se realizó:
• La aplicación de las encuestas
• Se realizó la tabulación de la información.
• Procesamiento estadístico de los resultados en el programa Microsoft Excel.
• Procesamiento de los resultados en el programa estadístico SPS.
• Análisis e interpretación de los resultados de ambas variables.
• Elaboración de conclusiones y sugerencias.
129
CAPÍTULO III
PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
A continuación, presentamos los resultados a los que abordamos en la investigación
titulada “Influencia del comportamiento organizacional de los trabajadores del Hospital
Municipal Arequipa en la satisfacción del usuario en el primer trimestre, Arequipa-2020”
130
3.1. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
TABLA Nro. 8
¿Considera usted que su jefe superior inmediato demuestra congruencia entre
lo que dice y lo que hace (acciones y palabras)?
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 1
¿Considera usted que su jefe superior inmediato demuestra congruencia entre
lo que dice y lo que hace (acciones y palabras)?
Fuente: Elaboración propia
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%
Nunca Rara vez A veces Casi siempre Siempre
9.30%11.63% 11.63%
25.58%
41.86%
Indicador Frecuencia Porcentaje
Nunca 4 9.30%
Rara vez 5 11.63%
A veces 5 11.63%
Casi siempre 11 25.58%
Siempre 18 41.86%
Total 43 100.00%
131
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 1 se evidencia que, el 41.86% de los
trabajadores considera que su jefe superior inmediato demuestra congruencia entre lo que dice y lo
que hace acciones y palabras, el 25.59% casi siempre, el 11.63% a veces, el 11.63% rara vez y el
9.30% considera que nunca su jefe superior inmediato demuestra congruencia entre lo que dice y
lo que hace acciones y palabras.
Por tanto, se observa que los jefes superiores del Hospital Municipal Arequipa tienen coherencia
entre lo que dicen y lo que hacen lo que resulta ser beneficioso ya que no se produce una situación
contradictoria.
132
TABLA Nro. 9
¿Considera usted que su jefe superior inmediato del Hospital Municipal Arequipa
demuestra confianza en sí mismo?
Indicador Frecuencia Porcentaje
Nunca 0 0%
Rara vez 4 9.30%
A veces 5 11.63%
Casi siempre 13 30.23%
Siempre 21 48.84%
Total 43 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 2
¿Considera usted que su jefe superior inmediato del Hospital Municipal Arequipa
demuestra confianza en sí mismo?
Fuente: Elaboración propia
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%
50.00%
Rara vez A veces Casi siempre Siempre
9.30%11.63%
30.23%
48.84%
133
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 2 se evidencia que, el 48.84% de los
trabajadores siempre considera que su jefe superior inmediato del Hospital Municipal Arequipa
demuestra confianza en sí mismo, el 30.23% casi siempre, el 11.63% a veces y el 9.30% de la
población considera q rara vez su jefe superior inmediato del Hospital Municipal demuestra
confianza en sí mismo.
La confianza es un elemento trascendental en la gestión de Relaciones públicas es más si nos
remontamos hace unos años tendríamos que recordar a Lucien Matrán quien propuso este elemento
como pilar de nuestra profesión. El hecho que exista confianza de parte de los trabajadores hacia
su jefe superior inmediato es un buen indicativo que permitirá alcanzar objetivos establecidos.
134
TABLA Nro. 10
¿A su parecer su jefe superior inmediato del Hospital Municipal Arequipa convierte
los conflictos en oportunidades (le da solución rápida a los problemas)?
Indicador Frecuencia Porcentaje
Rara vez 2 4.65%
A veces 18 41.86%
Casi siempre 9 20.93%
Siempre 14 32.56%
Nunca 0 0%
Total 43 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 3
¿A su parecer su jefe superior inmediato del Hospital Municipal Arequipa convierte
los conflictos en oportunidades (le da solución rápida a los problemas)?
Fuente: Elaboración propia
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%
Rara vez A veces Casi siempre Siempre
4.65%
41.86%
20.93%
32.56%
135
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 3 se evidencia que, el 41.86% de los
trabajadores a veces su jefe superior inmediato del Hospital Municipal Arequipa convierte
conflictos en oportunidades les da solución rápida a los problemas, el 32.56% siempre, el 20.93%
casi siempre y 4.65% considera que rara vez su jefe superior inmediato del Hospital Municipal
Arequipa convierte conflictos en oportunidades les da solución rápida a los problemas
En el ámbito administrativo convertir los problemas sen oportunidades es vital para alcanzar los
objetivos organizacionales. En el Hospital Municipal Arequipa se observa que los trabajadores
perciben que su jefe superior inmediato brinda solución oportuna a los inconvenientes o problemas
que se suelen presentar en el día a día en el quehacer organizacional.
136
TABLA Nro. 11
¿Cree usted que su jefe superior inmediato del Hospital Municipal Arequipa fomenta
en los demás trabajadores la creatividad y la innovación?
Indicador Frecuencia Porcentaje
Nunca 5 11.63%
Rara vez 5 11.63%
A veces 9 20.93%
Casi siempre 13 30.23%
Siempre 11 25.58%
Total 43 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 4
¿Cree usted que su jefe superior inmediato del Hospital Municipal Arequipa fomenta
en los demás trabajadores la creatividad y la innovación?
Fuente: Elaboración propia
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
Nunca Rara vez A veces Casi siempre Siempre
11.63% 11.63%
20.93%
30.23%
25.58%
137
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 4 se evidencia que, el 30.23% de los
trabajadores a veces cree que su jefe superior inmediato del Hospital Municipal Arequipa fomenta
en los demás trabajadores la creatividad y la innovación, el 25.85% siempre, el 20.93% a veces, el
11.63% a veces y el 11.63% nunca cree que su jefe superior inmediato del Hospital Municipal
Arequipa fomenta en los demás trabajadores la creatividad y la innovación.
La creatividad y la innovación hoy en día son elementos que permiten alcanzar metas
organizacionales ya que ponen en manifiesto el aspecto intelectual de los trabajadores. En el
Hospital Municipal de Arequipa se observa que existe una opinión compartida en relación al tema.
138
TABLA Nro. 12
¿Cree usted que su jefe superior inmediato del Hospital Municipal Arequipa motiva a los
trabajadores, en la toma de decisiones para alcanzar los objetivos propuestos?
Indicador Frecuencia Porcentaje
Nunca 3 6.98%
Rara vez 1 2.33%
A veces 16 37.21%
Casi siempre 8 18.60%
Siempre 15 34.88%
Total 43 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 5
¿Cree usted que su jefe superior inmediato del Hospital Municipal Arequipa motiva a los
trabajadores, en la toma de decisiones para alcanzar los objetivos propuestos?
Fuente: Elaboración propia
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
Nunca Rara vez A veces Casi siempre Siempre
6.98%
2.33%
37.21%
18.60%
34.88%
139
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 5 se evidencia que, el 37.21% de los
trabajadores a veces cree que su jefe superior inmediato del Hospital Municipal Arequipa motiva a
los trabajadores, en la toma de decisiones para alcanzar los objetivos propuestos, el 34.88%
siempre, el 18.60% casi siempre, el 6.98% nunca y el 2.33% rara vez cree que su jefe superior
inmediato del Hospital Municipal Arequipa motiva a los trabajadores en la toma de decisiones para
alcanzar los objetivos propuestos
La motivación como elemento de la cultura organizacional permite consolidar los aspectos internos
e inherentes vinculados a la identificación organizacional. Las encuestas aplicadas nos arrojan
opiniones divididas en cuanto a la motivación que existe en Hospital Municipal Arequipa
140
TABLA Nro. 13
¿Considera usted que su jefe superior inmediato del Hospital Municipal Arequipa
compromete a los trabajadores a lograr cambios en la toma de decisiones?
Indicador Frecuencia Porcentaje
Nunca 3 6.98%
Rara vez 6 13.95%
A veces 12 27.91%
Casi siempre 12 27.91%
Siempre 10 23.26%
Total 43 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 6
¿Considera usted que su jefe superior inmediato del Hospital Municipal Arequipa
compromete a los trabajadores a lograr cambios en la toma de decisiones?
Fuente: Elaboración propia
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
Nunca Rara vez A veces Casi siempre Siempre
6.98%
13.95%
27.91% 27.91%
23.26%
141
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 6 se evidencia que el 27.91% de los
trabajadores a veces considera que su jefe superior inmediato compromete a los trabajadores a
lograr cambios en la toma de decisiones, el 27.91% casi siempre, el 23.36% siempre, el 13.95%
rara vez y el 6.98% considera que nunca su jefe superior inmediato compromete a los trabajadores
a lograr cambios en la toma de decisiones.
El compromiso de los trabajadores es fundamental para que se puedan alcanzar objetivos
establecidos, y ese compromiso depende de la habilidad de los líderes de cada organización. A decir
del Hospital Municipal Arequipa se encuentra que si existe el compromiso del jefe superior
inmediato para la toma de decisiones por parte de los trabajadores.
142
TABLA Nro. 14
¿Considera que su jefe superior inmediato se comunica oportunamente
con sus trabajadores?
Indicador Frecuencia Porcentaje
Nunca 3 6.98%
Rara vez 2 4.65%
A veces 13 30.23%
Casi siempre 9 20.93%
Siempre 16 37.21%
Total 43 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 7
¿Considera que su jefe superior inmediato se comunica oportunamente
con sus trabajadores?
Fuente: Elaboración propia
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
Nunca Rara vez A veces Casi siempre Siempre
6.98%4.65%
30.23%
20.93%
37.21%
143
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 7 se evidencia que el 37.21% de los
trabajadores indican que siempre su jefe superior inmediato se comunica oportunamente con sus
trabajadores, el 30.23% a veces, el 20.93% casi siempre, el 6.98% nunca y el 4.65% de los
encuestados consideran que rara vez su jefe superior inmediato se comunica oportunamente con
sus trabajadores
Mediante esta forma de comunicación los conocen sus tareas y actividades, Mayoritariamente los
trabajadores siempre consideran que su jefe superior inmediato se comunica oportunamente con
sus trabajadores esto quiere decir que no tiene impedimentos para transmitir sus dudas y consultas,
según a ello influenciará en los demás elementos humanos que se encuentren presente.
144
TABLA Nro. 15
¿Cuándo usted lo requiere tiene comunicación directa con su jefe superior
inmediato del Hospital Municipal Arequipa?
Indicador Frecuencia Porcentaje
Nunca 3 6.98%
Rara vez 4 9.30%
A veces 5 11.63%
Casi siempre 11 25.58%
Siempre 20 46.51%
Total 43 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 8
¿Cuándo usted lo requiere tiene comunicación directa con su jefe superior
inmediato del Hospital Municipal Arequipa?
Fuente: Elaboración propia
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%
50.00%
Nunca Rara vez A veces Casi siempre Siempre
6.98%9.30%
11.63%
25.58%
46.51%
145
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 8 se evidencia que el 46.51% de los
trabajadores siempre que lo requiere tiene comunicación directa con su jefe superior inmediato del
Hospital Municipal Arequipa, el 25.58% casi siempre, el 11.63% a veces, el 9.30% rara vez y el
6.98% nunca tiene comunicación directa con su jefe superior inmediato del Hospital Municipal
Arequipa.
La comunicación unidireccional no favorece al éxito organizacional, la comunicación directa,
basada en una retroalimentación oportuna si genera beneficios positivos en la realidad del Hospital
Municipal Arequipa, afortunadamente se encuentra una posición favorable en relación a esta
comunicación directa con su jefe superior inmediato.
146
TABLA Nro. 16
¿Considera usted que existe buena comunicación con sus compañeros de trabajo?
Indicador Frecuencia Porcentaje
Nunca 3 6.98%
Rara vez 4 9.30%
A veces 9 20.93%
Casi siempre 15 34.88%
Siempre 12 27.91%
Total 43 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 9
¿Considera usted que existe buena comunicación con sus compañeros de trabajo?
Fuente: Elaboración propia
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
Nunca Rara vez A veces Casi siempre Siempre
147
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 9 se evidencia que, el 34.88% de los
trabajadores casi siempre considera que existe buena comunicación con sus compañeros de trabajo,
el 27.91% de la población siempre, el 20.93% a veces, el 9.30% rara vez y el 6.98% considera que
nunca existe una buena comunicación con sus compañeros de trabajo.
El establecimiento de adecuados canales de comunicación permitirá que el mensaje tenga el
impacto esperado, una buena comunicación trae beneficios a la organización y en el Hospital
Municipal Arequipa se observa que la mayoría de los trabajadores tienen una buena comunicación
con sus compañeros de labores.
148
TABLA Nro. 17
¿Siente usted que la comunicación con las demás áreas lo motivan a tener
un mejor desempeño en su trabajo?
Indicador Frecuencia Porcentaje
Nunca 3 6.98%
Rara vez 1 2.33%
A veces 12 27.91%
Casi siempre 19 44.19%
Siempre 8 18.60%
Total 43 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 10
¿Siente usted que la comunicación con las demás áreas lo motivan a tener
un mejor desempeño en su trabajo?
Fuente: Elaboración propia
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%
Nunca Rara vez A veces Casi siempre Siempre
6.98%
2.33%
27.91%
44.19%
18.60%
149
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 10 se evidencia que el 44.19% de los
trabajadores casi siempre siente que la comunicación con las demás áreas lo motivan a tener un
mejor desempeño en su trabajo, el 27.91% a veces, el 18.60% siempre, el 6.98% nunca y el 2.33%
rara vez siente que la comunicación con las demás áreas lo motivan a tener un mejor desempeño en
su trabajo
Establecer una buena comunicación interna es uno de los mayores retos de las organizaciones
empresariales ya que permite que los trabajadores estén enganchados a los propósitos y misiones
de la organización como sucede en el Hospital Municipal Arequipa que la gran mayoría siente que
la comunicación con las demás áreas lo motivan a tener un mejor desempeño.
150
TABLA Nro. 18
¿Usted recibe información a través de canales de información, es decir
a través de comunicaciones escritas?
Indicador Frecuencia Porcentaje
Nunca 8 18.60%
Rara vez 2 4.65%
A veces 7 16.28%
Casi siempre 17 39.53%
Siempre 9 20.93%
Total 43 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 11
¿Usted recibe información a través de canales de información, es decir
a través de comunicaciones escritas?
Fuente: Elaboración propia
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
Nunca Rara vez A veces Casi siempre Siempre
18.60%
4.65%
16.28%
39.53%
20.93%
151
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nº11 se evidencia que, el 39.53% de los
trabajadores casi siempre recibe información a través de canales de información es decir a través
de comunicaciones escritas, el 20.93% casi siempre, el 16.28% a veces, el 18.80% nunca y el 4.65%
de los trabajadores rara vez recibe información a través de canales de información es decir a través
de comunicaciones escritas.
Los canales de información son necesarios, oportunos y veraces y pueden considerarse un enlace
netamente confiable que se transmite de principio a fin; analizada en los trabajadores del Hospital
Municipal Arequipa proyecta que casi siempre recibe información a través de comunicaciones
escritas.
152
TABLA Nro. 19
¿Se entera usted de las actividades que realiza el Hospital Municipal Arequipa a través de
las redes sociales?
Indicador Frecuencia Porcentaje
Nunca 6 13.95%
Rara vez 6 13.95%
A veces 13 30.23%
Casi siempre 9 20.93%
Siempre 9 20.93%
Total 43 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 12
¿Se entera usted de las actividades que realiza el Hospital Municipal Arequipa a través de
las redes sociales?
Fuente: Elaboración propia
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
Nunca Rara vez A veces Casi siempre Siempre
13.95% 13.95%
30.23%
20.93% 20.93%
153
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 12 se evidencia que el 30.23% de los
trabajadores a veces se entera de las actividades que realiza el Hospital Municipal Arequipa a través
de las redes sociales, el 20.93% casi siempre, el 20.93% siempre, el 13.95% siempre y el 13.95%
nunca se entera que las actividades que realiza el Hospital Municipal de Arequipa a través de las
redes sociales.
En la actualidad casi nadie puede vivir y darle la espalda a las redes sociales que ha tomado peso y
ahora se ha convertido en nuestra identidad digital, simplemente nos vinculamos a él por necesidad
así que podemos deducir que los miembros que forman parten del Hospital Municipal Arequipa a
veces se han enterado de las actividades que realiza por medio de las redes sociales.
154
TABLA Nro. 20
¿Según su apreciación, considera usted que circulan rumores
dentro del Hospital Municipal Arequipa?
Niveles Frecuencia Porcentaje
Nunca 8 18.60%
Rara vez 4 9.30%
A veces 15 34.88%
Casi siempre 7 16.28%
Siempre 9 20.93%
Total 43 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 13
¿Según su apreciación, considera usted que circulan rumores
dentro del Hospital Municipal Arequipa?
Fuente: Elaboración propia
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
Nunca Rara vez A veces Casisiempre
Siempre
18.60%
9.30%
34.88%
16.28%
20.93% Nunca
Rara vez
A veces
Casi siempre
Siempre
155
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nº13 se evidencia que el 34.88% de los
trabajadores considera que a veces circulan rumores dentro del Hospital Municipal Arequipa, el
20.93% siempre, el 16.28% casi siempre, el 18.60% nunca y el 9.30% de los trabajadores considera
que rara vez circulan rumores dentro del Hospital Municipal Arequipa.
Mayormente los trabajadores consideran que circulan rumores entre las oficinas de trabajo; es
necesario mencionar que los rumores en la comunicación organizacional tienen un impacto
negativo que tiene como consecuencia una crisis que afecta el comportamiento del trabajador en la
productividad de los objetivos y metas de la organización.
156
TABLA Nro. 21
¿Considera usted que el trabajador debe recibir algún tipo de recompensa y/o
reconocimiento por las tareas que realiza (motivación)?
Indicador Frecuencia Porcentaje
Nunca 5 11.63%
Rara vez 3 6.98%
A veces 7 16.28%
Casi siempre 9 20.93%
Siempre 19 44.19%
Total 43 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 14
¿Considera usted que el trabajador debe recibir algún tipo de recompensa y/o
reconocimiento por las tareas que realiza (motivación)?
Fuente: Elaboración propia
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%
Nunca Rara vez A veces Casisiempre
Siempre
11.63%
6.98%
16.28%
20.93%
44.19%
Nunca
Rara vez
A veces
Casi siempre
Siempre
157
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 14 se evidencia que el 44.19% de los
trabajadores considera que siempre el trabajador debe recibir algún tipo de recompensa y/o
reconocimiento por las tareas que realiza motivación, el 20.93% casi siempre, el 11.63% nunca y
el 6.98% de los encuestados considera que rara vez el trabajador debe recibir algún tipo de
recompensa y/o reconocimiento por las tareas que realiza motivación.
Los trabajadores en gran parte consideran que deben recibir algún tipo de recompensa y/o
reconocimiento por las tareas que realiza; cabe indicar que García considera que son independientes
de la propia actividad que el sujeto realiza éstas pueden ser materiales y menos materiales.
158
TABLA Nro. 22
¿Al realizar algún tipo de actividad dentro del Hospital Municipal Arequipa
le resulta a usted gratificante esta acción?
Indicador Frecuencia Porcentaje
Nunca 1 2.33%
Rara vez 3 6.98%
A veces 9 20.93%
Casi siempre 19 44.19%
Siempre 11 25.58%
Total 43 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 15
¿Al realizar algún tipo de actividad dentro del Hospital Municipal Arequipa
le resulta a usted gratificante esta acción?
Fuente: Elaboración propia
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%
Nunca Rara vez A veces Casisiempre
Siempre
2.33%
6.98%
20.93%
44.19%
25.58%Nunca
Rara vez
A veces
Casi siempre
Siempre
159
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 15 se evidencia que el 44.19% de los
trabajadores considera que casi siempre realizar algún tipo de actividad dentro del Hospital
Municipal Arequipa le resulta a usted gratificante, el 25.58% siempre, el 20.93% a veces y el 2.33%
de los trabajadores nunca le resulta gratificante realizar algún tipo de actividad dentro del Hospital
Municipal Arequipa.
Por lo general la mayor parte de la población encuestada que realiza sus actividades dentro del
Hospital le resulta gratificante la acción; podemos deducir que el trabajador genera un efecto
positivo que le nace y siempre mantiene un buen ánimo al desarrollar diversas actividades dentro
del Hospital Municipal Arequipa.
160
Tabla Nro. 23
¿Recibe algún incentivo financiero por parte del Hospital Municipal Arequipa
cuando realiza un trabajo?
Indicador Frecuencia Porcentaje
Nunca 23 53.49%
Rara vez 4 9.30%
A veces 2 4.65%
Casi siempre 9 20.93%
Siempre 5 11.63%
Total 43 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 16
¿Recibe algún incentivo financiero por parte del Hospital Municipal Arequipa
cuando realiza un trabajo?
Fuente: Elaboración propia
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
Nunca Rara vez A veces Casisiempre
Siempre
53.49%
9.30%
4.65%
20.93%
11.63%
Nunca
Rara vez
A veces
Casi siempre
Siempre
161
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 16 se evidencia que el 53.49% de los
trabajadores nunca recibe algún incentivo financiero por parte del Hospital Municipal Arequipa
cuando realiza un trabajo, el 20.93% casi siempre, el 11.63% siempre, el 9.3.% rara vez y el 4.65%
de los encuestados a veces recibe algún incentivo financiero por parte del Hospital Municipal
cuando realiza un trabajo.
La importancia de un incentivo financiero es motivar a los trabajadores para que el desempeño
laboral sea mayor, vista en la realidad del Hospital Municipal Arequipa en su mayoría nunca ha
recibido un incentivo financiero; caso contrario esto mejoraría el nivel de desempeño de los
trabajadores.
162
TABLA Nro. 24
¿Siente usted que el Hospital Municipal Arequipa desarrolla un buen clima de trabajo,
busca beneficios mutuos, fomenta el bienestar y la felicidad de sus trabajadores?
Indicador Frecuencia Porcentaje
Nunca 9 20.93%
Rara vez 1 2.33%
A veces 14 32.56%
Casi siempre 8 18.60%
Siempre 11 25.58%
Total 43 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 17
¿Siente usted que el Hospital Municipal Arequipa desarrolla un buen clima de trabajo,
busca beneficios mutuos, fomenta el bienestar y la felicidad de sus trabajadores?
Fuente: Elaboración propia
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
Nunca Rara vez A veces Casisiempre
Siempre
20.93%
2.33%
32.56%
18.60%
25.58%
Nunca
Rara vez
A veces
Casi siempre
Siempre
163
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 17 se evidencia que el 32.56% de los
trabajadores a veces siente que el Hospital Municipal Arequipa desarrolla un buen clima de trabajo,
busca beneficios mutuos, fomenta el bienestar y la felicidad de sus trabajadores, el 25.58% siempre,
el 20.93% nunca, el 18.60% casi siempre y el 2.33% rara vez siente que el Hospital Municipal
Arequipa desarrolla un buen clima de trabajo, busca beneficios mutuos, fomenta el bienestar y la
felicidad de sus trabajadores.
Se considera que el trabajador del Hospital Municipal Arequipa a veces siente que se desarrolla un
buen clima de trabajo; consideramos que un buen desarrollo de clima de trabajo impulsa e incentiva
al individuo a realizar cualquier tarea y por debajo de esta abarcan aspectos sociales, familiares y
personales.
164
TABLA Nro. 25
Al realizar usted un determinado trabajo ¿siente que lo realiza con eficacia para poder
alcanzar metas personales y las de la organización?
Indicador Frecuencia Porcentaje
Nunca 1 2.33%
Rara vez 0 0
A veces 3 6.98%
Casi siempre 13 30.23%
Siempre 26 60.47%
Total 43 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 18
Al realizar usted un determinado trabajo ¿siente que lo realiza con eficacia para poder
alcanzar metas personales y las de la organización?
Fuente: Elaboración propia
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
Nunca A veces Casi siempre Siempre
2.33%6.98%
30.23%
60.47%
Nunca
A veces
Casi siempre
Siempre
165
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 18 se evidencia que el 60.47% de los
trabajadores indican que siempre al realizar un determinado trabajo siente que lo realiza con eficacia
para poder alcanzar metas personales y las de la organización, el 30.23% casi siempre, el 6.98% a
veces y el 2.33% de los encuestados considera que nunca al realizar un determinado trabajo siente
que lo realiza con eficacia para poder alcanzar metas personales y las de la organización.
Desarrollar actividades, sobresalir, tener éxito lleva a los trabajadores a apostar por un trabajo bien
realizado. La gran mayoría de los trabajadores consideran que siempre al realizar un determinado
trabajo siente que lo realiza con eficacia para poder alcanzar las metas de la organización.
166
TABLA Nro. 26
¿Tiende usted a buscar relacionarse con sus compañeros por sus actitudes favorables,
cooperación y compatibilidad de trabajo?
Indicador Frecuencia Porcentaje
Nunca 0 0
Rara vez 1 2.33%
A veces 12 27.91%
Casi siempre 20 46.51%
Siempre 10 23.26%
Total 43 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 19
¿Tiende usted a buscar relacionarse con sus compañeros por sus actitudes favorables,
cooperación y compatibilidad de trabajo?
Fuente: Elaboración propia
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%
50.00%
Rara vez A veces Casi siempre Siempre
Rara vez
A veces
Casi siempre
Siempre
167
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 19 se evidencia que, el 46.51% de los
trabajadores casi siempre tiende a buscar relacionarse con sus compañeros por sus actitudes
favorables, cooperación y compatibilidad de trabajo, el 27.91% a veces, el 23.26% siempre y el
2.33% de los trabajadores rara vez tiende a buscar relacionarse con sus compañeros por sus
actitudes favorables, cooperación y compatibilidad de trabajo.
Los resultados muestran que gran parte de los trabajadores del Hospital Municipal Arequipa tiende
a buscar relacionarse con sus compañeros por sus actitudes favorables, cooperación y
compatibilidad de trabajo, responde a una necesidad de relación afectiva positiva con otra persona.
168
TABLA Nro. 27
¿Estaría usted dispuesto a asumir riesgos a alcanzar las metas del Hospital Municipal
Arequipa?
Indicador Frecuencia Porcentaje
Nunca 2 4.65%
Rara vez 2 4.65%
A veces 4 9.30%
Casi siempre 15 34.88%
Siempre 20 46.51%
Total 43 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 20
¿Estaría usted dispuesto a asumir riesgos a alcanzar las metas del Hospital Municipal
Arequipa?
Fuente: Elaboración propia
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%
50.00%
Nunca Rara vez A veces Casisiempre
Siempre
4.65% 4.65%
9.30%
34.88%
46.51%
Nunca
Rara vez
A veces
Casi siempre
Siempre
169
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 20 se evidencia que, el 46.51% de los
trabajadores siempre están dispuestos a asumir riesgos y causar un gran efecto en la organización,
el 34.88% casi siempre, el 9.30% a veces, el 4.65% rara vez y el 4.65% nunca está dispuesto a
asumir riesgos y causar un gran efecto en la institución.
Está claro que involucra un aspecto personal y social puesto que ejercerá la dominación para
contribuir en el bienestar de los demás por lo que interpretamos que en el Hospital Municipal
Arequipa el trabajador siempre estaría dispuesto a asumir riesgos y causar un gran efecto en la
organización.
170
TABLA Nro. 28
¿A su parecer usted cree que existe alguna limitación a la hora de
comunicarse con su compañero de trabajo?
Indicador Frecuencia Porcentaje
Nunca 4 9.30%
Rara vez 8 18.60%
A veces 19 44.19%
Casi siempre 9 20.93%
Siempre 3 6.98%
Total 43 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 21
¿A su parecer usted cree que existe alguna limitación a la hora de
comunicarse con su compañero de trabajo?
Fuente: Elaboración propia
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%
Nunca Rara vez A veces Casisiempre
Siempre
9.30%
18.60%
44.19%
20.93%
6.98%
Nunca
Rara vez
A veces
Casi siempre
Siempre
171
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 21 se evidencia que, el 46.51% de los
trabajadores cree que a veces existe alguna limitación a la hora de comunicarse con su compañero
de trabajo, el 20.93% casi siempre, el 18.60% rara vez, el 9.30% nunca y el 6.98% siempre cree
que existe alguna limitación a la hora de comunicarse con su compañero de trabajo.
Existen obstáculos en el proceso comunicativo que impide que el mensaje se interprete
correctamente, se relaciona con las actitudes, percepciones, estado de ánimo; vista en los
trabajadores del Hospital Municipal Arequipa consideran que a veces existe alguna limitación a la
hora de comunicarse.
172
TABLA Nro. 29
¿Existe algún elemento de distracción que usted considere que dificulta
la comprensión a la hora de comunicarse?
Indicador Frecuencia Porcentaje
Nunca 8 18.60%
Rara vez 11 25.58%
A veces 15 34.88%
Casi siempre 5 11.63%
Siempre 4 9.30%
Total 43 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 22
¿Existe algún elemento de distracción que usted considere que dificulta
la comprensión a la hora de comunicarse?
Fuente: Elaboración propia
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
Nunca Rara vez A veces Casisiempre
Siempre
18.60%
25.58%
34.88%
11.63%9.30%
Nunca
Rara vez
A veces
Casi siempre
Siempre
173
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 22 se evidencia que, el 34.88% de los
trabajadores indican que a veces existe algún elemento de distracción que dificulta la comprensión
a la hora de comunicarse, el 25.58% rara vez, el 18.60% nunca, el 11.63.% casi siempre y el 9.30%
de los encuestados indican que siempre existe algún elemento de distracción que dificulta la
comprensión a la hora de comunicarse.
En el ambiente existen barreras que impiden o dificultan la comunicación por lo que los
trabajadores del Hospital Municipal Arequipa en su mayoría consideran que a veces existe algún
elemento de distracción que dificulta la comprensión a la hora de comunicarse.
174
TABLA Nro. 30
¿Comprende usted con facilidad la información que recibe
del Hospital Municipal Arequipa?
Indicador Frecuencia Porcentaje
Nunca 2 4.65%
Rara vez 1 2.33%
A veces 14 32.56%
Casi siempre 15 34.88%
Siempre 11 25.58%
Total 43 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 23
¿Comprende usted con facilidad la información que recibe
del Hospital Municipal Arequipa?
Fuente: Elaboración propia
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
Nunca Rara vez A veces Casisiempre
Siempre
4.65%2.33%
32.56%34.88%
25.58%
Nunca
Rara vez
A veces
Casi siempre
Siempre
175
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 23 se evidencia que, el 34.88% de los
trabajadores casi siempre comprende con facilidad la información que recibe del Hospital
Municipal Arequipa, el 32.56% a veces, el 25.58% siempre, el 4.65% nunca y el 2.33% rara vez.
Básicamente interactuar y mantener una comunicación empleando un vocabulario de tecnicismos,
símbolos, puede no ser entendido o interpretado de manera que uno espera; podemos interpretar
que a veces y casi siempre los trabajadores del Hospital Municipal Arequipa comprenden con
facilidad la información que reciben.
176
TABLA Nro. 31
¿Considera usted que los consultorios y ambientes del Hospital Municipal Arequipa
son los adecuados?
Indicador Frecuencia Porcentaje
Nunca 23 5.79%
Rara vez 28 7.05%
A veces 136 34.26%
Casi siempre 77 19.40%
Siempre 133 33.50%
Total 397 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 24
¿Considera usted que los consultorios y ambientes del Hospital Municipal Arequipa
son los adecuados?
Fuente: Elaboración propia
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
Nunca Rara vez A veces Casisiempre
Siempre
5.79%7.05%
34.26%
19.40%
33.50%
Nunca
Rara vez
A veces
Casi siempre
Siempre
177
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 24 se evidencia que el 33.50% de
los usuarios considera que siempre los consultorios y ambientes del Hospital Municipal
Arequipa son los adecuados, el 34.26% a veces, el 19.40% casi siempre, el 7.05% rara vez
y el 5.79% indican que nunca los consultorios y ambientes del Hospital Municipal
Arequipa son los adecuados.
Los usuarios al ingresar a un establecimiento de salud pueden hacer uso de distintos
consultorios, así mismo la comodidad de los ambientes o áreas del Hospital. En el Hospital
Municipal Arequipa encontramos una opinión compartida en la que el trabajador considera
que a veces y siempre los consultorios y ambientes del Hospital Municipal Arequipa son
los adecuados.
178
TABLA Nro. 32
¿A su parecer las citas para los servicios que se ofrecen en el Hospital Municipal
Arequipa son adecuadas?
Indicador Frecuencia Porcentaje
Nunca 29 7.30%
Rara vez 61 15.37%
A veces 113 28.46%
Casi siempre 56 14.11%
Siempre 138 34.76%
Total 397 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 25
¿A su parecer las citas para los servicios que se ofrecen en el Hospital Municipal
Arequipa son adecuadas?
Fuente: Elaboración propia
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
Nunca Rara vez A veces Casi siempre Siempre
7.30%
15.37%
28.46%
14.11%
34.76%
179
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 25 se evidencia que, el 34.76%
de los usuarios indican que las citas para los servicios que se ofrecen en el Hospital
Municipal Arequipa siempre son adecuados, el 28.46% a veces, el 15.37% rara vez, el
14.11% casi siempre y el 7.30% indican que nunca las citas para los servicios que se ofrecen
en el Hospital Municipal Arequipa son adecuadas.
Hablar de las citas para los servicios dentro de un hospital es hablar de las distintas
especialidades que se ofrecen dentro de esta. Si la cantidad de citas para los servicios son
los adecuados se va a lograr un nivel de satisfacción de los usuarios. En el Hospital
Municipal Arequipa las citas que brindan para los servicios son los adecuados pero que
esta se puede mejorar para lograr la satisfacción total de los usuarios.
180
TABLA Nro. 33
¿A su parecer la atención brindada por el Hospital Municipal Arequipa es la adecuada?
Indicador Frecuencia Porcentaje
Nunca 20 5.04%
Rara vez 37 9.32%
A veces 123 30.98%
Casi siempre 82 20.65%
Siempre 135 34.01%
Total 397 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 26
¿A su parecer la atención brindada por el Hospital Municipal Arequipa es la adecuada?
Fuente: Elaboración propia
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
Nunca Rara vez A veces Casisiempre
Siempre
5.04%
9.32%
30.98%
20.65%
34.01%
Nunca
Rara vez
A veces
Casi siempre
Siempre
181
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 26 se evidencia que, el 34.01%
de los usuarios considera que la atención brindada por el Hospital Municipal Arequipa
siempre es la adecuada, el 30.98% a veces, el 20.65% casi siempre, el 9.32% rara vez y el
5.04% nunca.
La atención adecuada en el sector salud se ha convertido en una problemática porque
actualmente existen muchas deficiencias y en las que los usuarios exigen soluciones
efectivas que garanticen tratamientos adecuados, en el momento oportuno y con un trato
cordial. En el Hospital Municipal Arequipa podemos deducir que tenemos opiniones
compartidas en las que una parte consideran que esta atención siempre es la adecuada, pero
sin embrago existe un gran porcentaje que indican que a veces esta atención es la adecuada.
182
TABLA Nro. 34
En base a las experiencias que tuvo en la atención recibida;
¿Recomendaría usted el servicio a otra persona?
Indicador Frecuencia Porcentaje
Nunca 27 6.80%
Rara vez 79 19.90%
A veces 89 22.42%
Casi siempre 72 18.14%
Siempre 130 32.75%
Total 397 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 27
En base a las experiencias que tuvo en la atención recibida;
¿Recomendaría usted el servicio a otra persona?
Fuente: Elaboración propia
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
Nunca Rara vez A veces Casisiempre
Siempre
6.80%
19.90%22.42%
18.14%
32.75%
Nunca
Rara vez
A veces
Casi siempre
Siempre
183
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 27 se evidencia que el 32.75% de
los usuarios siempre recomendaría el servicio a otra persona, el 22.42% a veces, el 19.90%
rara vez, el 18.14% y el 6.80% nunca recomendaría el servicio a otra persona
De las experiencias buenas o malas del usuario vividas con anterioridad va a depender
mucho si el usuario regresa al hospital o no regresa y también la recomendación que pueda
dar a sus familiares o amigos cercanos por el servicio recibido. En el Hospital Municipal
Arequipa podemos deducir que gran parte de nuestros encuestados si recomendaría el
hospital ya sea por la atención brindada por el personal de salud, por los equipos con los
que cuenta o por la misma infraestructura, lo cual es un buen indicador ya que se puede ir
generando de modo positivo una buena imagen de la organización.
184
TABLA Nro. 35
¿Conoce usted algún tipo de publicidad que realice
el Hospital Municipal Arequipa?
Indicador Frecuencia Porcentaje
Nunca 274 69.02%
Rara vez 44 11.08%
A veces 37 9.32%
Casi siempre 20 5.04%
Siempre 22 5.54%
Total 397 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 28
¿Conoce usted algún tipo de publicidad que realice
el Hospital Municipal Arequipa?
Fuente: Elaboración propia
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
Nunca Rara vez A veces Casisiempre
Siempre
69.02%
11.08% 9.32%5.04% 5.54%
Nunca
Rara vez
A veces
Casi siempre
Siempre
185
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 28 se evidencia que, el 69.20% de los
usuarios nunca han visto algún tipo de publicidad que realice el Hospital Municipal Arequipa, el
11.08% rara vez, el 9.32% a veces, el 5.04% casi siempre y el 5.54% siempre conoce algún tipo de
publicidad del Hospital Municipal Arequipa.
La publicidad en una organización actualmente es de vital importancia para que se puede dar a
conocer los servicios que se ofrece o las diferentes actividades que se estén realizando. De los datos
arrojados podemos notar que los usuarios no conocen la publicidad que realiza el Hospital
Municipal Arequipa, este es un indicador que se puede mejorar para llegar a mayor cantidad de
usuarios.
186
TABLA Nro. 36
¿Ha escuchado referencias positivas de otros usuarios con respecto al servicio que ofrece el
Hospital Municipal Arequipa?
Indicador Frecuencia Porcentaje
Nunca 124 31.23%
Rara vez 134 33.75%
A veces 51 12.85%
Casi siempre 50 12.59%
Siempre 38 9.57%
Total 397 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 29
¿Ha escuchado referencias positivas de otros usuarios con respecto al servicio que ofrece el
Hospital Municipal Arequipa?
Fuente: Elaboración propia
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
Nunca Rara vez A veces Casisiempre
Siempre
Nunca
Rara vez
A veces
Casi siempre
Siempre
187
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 29 se evidencia que el 31.23%
nunca ha escuchado referencias positivas de otros usuarios con respecto al servicio que
ofrece el Hospital Municipal Arequipa, el 33.75% rara vez, el 12.85% a veces, el 12.59%
casi siempre y el 9.57% siempre ha escuchado referencias positivas de otros usuarios con
respecto al servicio que ofrece el Hospital Municipal Arequipa.
Los seres humanos nos dejamos influir por lo que dice o hace la mayoría. Si vemos muchos
comentarios positivos y que mucha gente utiliza determinado servicio, sufriremos una
fuerza de arrastre y nos nace la curiosidad de ir al lugar y opinar como la mayoría de
acuerdo a la experiencia que vayamos a tener. De acuerdo a los resultados arrojados en el
Hospital Municipal Arequipa la mayor parte de los usuarios nunca o rara vez han escuchado
referencias positivas de otros usuarios este es un indicador que debe trabajarse en la
organización.
188
TABLA Nro. 37
¿Ha recibido usted algún tipo de comunicación del Hospital Municipal Arequipa
sobre los servicios que ofrece?
Indicador Frecuencia Porcentaje
Nunca 211 53.15%
Rara vez 109 27.46%
A veces 48 12.09%
Casi siempre 18 4.53%
Siempre 11 2.77%
Total 397 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 30
¿Ha recibido usted algún tipo de comunicación del Hospital Municipal Arequipa
sobre los servicios que ofrece?
Fuente: Elaboración propia
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
Nunca Rara vez A veces Casisiempre
Siempre
53.15%
27.46%
12.09%
4.53%2.77%
Nunca
Rara vez
A veces
Casi siempre
Siempre
189
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 30 se evidencia que el 53.15% de
los usuarios nunca ha recibido algún tipo de comunicación del Hospital Municipal
Arequipa sobre los servicios que ofrece, el 27.46% rara vez, el 12.09% a veces, el 4.53%
casi siempre y el 2.77% siempre ha recibido algún tipo de comunicación del Hospital
Municipal Arequipa sobre los servicios que ofrece.
Las comunicaciones que se utilizan tienen como objetivo principal de persuadir a las
personas o el de generar algún impacto. En el Hospital Municipal Arequipa podemos
observar que no hay comunicaciones verbales, escritas, auditivas, visuales que generen
alguna reacción en el usuario.
190
TABLA Nro. 38
¿Considera usted que los equipos médicos con los que cuenta el Hospital Municipal
Arequipa son los adecuados?
Indicador Frecuencia Porcentaje
Nunca 70 17.63%
Rara vez 65 16.37%
A veces 117 29.47%
Casi siempre 44 11.08%
Siempre 101 25.44%
Total 397 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 31
¿Considera usted que los equipos médicos con los que cuenta el Hospital Municipal
Arequipa son los adecuados?
Fuente: Elaboración propia
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
Nunca Rara vez A veces Casi siempre Siempre
17.63%16.37%
29.47%
11.08%
25.44%
191
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 31 se evidencia que, el 29.47% a
veces considera que los equipos médicos con los que cuenta el Hospital Municipal
Arequipa son los adecuados, el 25.44% siempre, el 17.63% nunca, el 16.37% rara vez y el
11.08% casi siempre considera que los equipos médicos con los que cuenta el Hospital
Municipal Arequipa son los adecuados.
Los equipos médicos dentro de un hospital son parte esencial, sean de alta tecnología o no
lo sean. Gracias a ellos es posible dar un diagnóstico oportuno y tratar las diversas
enfermedades de los usuarios. En el Hospital Municipal Arequipa observamos que hay una
opinión compartida entre los que consideran que a veces tienen equipos médicos adecuados
y los que consideran que siempre tienen equipos médicos adecuados. Podemos deducir que
falta implementar estos instrumentos en el Hospital Municipal Arequipa ya que si no se
cuenta con los equipos médicos adecuados no podrá prestar un servicio de calidad o
atención completa.
192
TABLA Nro. 39
¿Considera usted que la atención recibida por parte del médico fue la adecuada?
Indicador Frecuencia Porcentaje
Nunca 40 10.08%
Rara vez 48 12.09%
A veces 95 23.93%
Casi siempre 138 34.76%
Siempre 76 19.14%
Total 397 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 32
¿Considera usted que la atención recibida por parte del médico fue la adecuada?
Fuente: Elaboración propia
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
Nunca Rara vez A veces Casisiempre
Siempre
10.08%12.09%
23.93%
34.76%
19.14%Nunca
Rara vez
A veces
Casi siempre
Siempre
193
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 32 se evidencia que el 34.76% de
los usuarios considera que casi siempre la atención recibida por parte del médico fue la
adecuada, el 23.93% a veces, el 19.14% siempre, el 12.09% rara vez y el 10.08% nunca
considera que la atención recibida por parte del médico fue la adecuada.
La adecuada atención por parte del médico centrada en el usuario es muy importante porque
esta ofrece una ventaja competitiva entre las organizaciones. En el Hospital Municipal
Arequipa podemos deducir que la atención brindada por el médico si es la adecuada, esto
implica el intercambio de información de médicos con las necesidades y expectativas
particulares de cada usuario.
194
TABLA Nro. 40
¿Considera usted que el personal que labora en el Hospital Municipal Arequipa
lo escucha atentamente con amabilidad, respeto y paciencia?
Niveles Frecuencia Porcentaje
Nunca 26 6.55%
Rara vez 57 14.36%
A veces 107 26.95%
Casi siempre 109 27.46%
Siempre 98 24.69%
Total 397 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 33
¿Considera usted que el personal que labora en el Hospital Municipal Arequipa
lo escucha atentamente con amabilidad, respeto y paciencia?
Fuente: Elaboración propia
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
Nunca Rara vez A veces Casisiempre
Siempre
6.55%
14.36%
26.95% 27.46%
24.69%
Nunca
Rara vez
A veces
Casi siempre
Siempre
195
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 33 se evidencia que el 27.46% de
los usuarios considera que casi siempre el personal que labora en el Hospital Municipal
Arequipa lo escucha atentamente con amabilidad, respeto y paciencia, el 26.95% a veces,
el 24.69% siempre, el 14.36% rara vez y el 6.55% considera que nunca el personal que
labora en el Hospital Municipal Arequipa lo escucha atentamente con amabilidad, respeto
y paciencia.
El personal dentro de las organizaciones son piezas fundamentales porque de ellos depende
el trato que reciba el usuario dentro de la organización. En el Hospital Municipal Arequipa
podemos deducir que los usuarios casi siempre son tratados con amabilidad, respeto y
paciencia que si bien es cierto atender cada día a personas que buscan solución a sus
problemas de salud es agotador pero es un tema que no puede ser descuidado por ninguna
organización del sector salud, por eso en cada etapa la atención debe ser cordial.
196
TABLA Nro. 41
¿Considera usted que las instalaciones del Hospital Municipal Arequipa
son las adecuadas?
Indicador Frecuencia Porcentaje
Nunca 36 9.07%
Rara vez 41 10.33%
A veces 85 21.41%
Casi siempre 179 45.09%
Siempre 56 14.11%
Total 397 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 34
¿Considera usted que las instalaciones del Hospital Municipal Arequipa
son las adecuadas?
Fuente: Elaboración propia
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%
50.00%
Nunca Rara vez A veces Casisiempre
Siempre
9.07% 10.33%
21.41%
45.09%
14.11%
Nunca
Rara vez
A veces
Casi siempre
Siempre
197
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 34 se evidencia que el 45.08% de
los usuarios considera que casi siempre las instalaciones del Hospital Municipal Arequipa
son las adecuadas, el 21.41% a veces, el 14.11% siempre, el 10.33% rara vez y el 9.07%
considera que nunca las instalaciones del Hospital Municipal Arequipa son las adecuadas.
Parte importante de la relación entre la organización y el usuario son las instalaciones
donde se realiza el servicio. En el Hospital Municipal Arequipa se deduce que las
instalaciones son las adecuadas, esto implica un adecuado orden y limpieza.
198
TABLA Nro. 42
Cuando usted recibe la atención por parte del médico en su problema de salud;
¿Le inspira confianza?
Indicador Frecuencia Porcentaje
Nunca 24 6.05%
Rara vez 37 9.32%
A veces 50 12.59%
Casi siempre 204 51.39%
Siempre 82 20.65%
Total 397 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 35
Cuando usted recibe la atención por parte del médico en su problema de salud;
¿Le inspira confianza?
Fuente: Elaboración propia
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
Nunca Rara vez A veces Casisiempre
Siempre
6.05%9.32%
12.59%
51.39%
20.65%
Nunca
Rara vez
A veces
Casi siempre
Siempre
199
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 35 se evidencia que el 51.39% de
los usuarios cuando recibe la atención por parte del médico en su problema de salud
usuarios casi siempre le inspira confianza, el 20.65% siempre, el 12.59% a veces, el 9.32%
rara vez y el 6.05% de los encuestados cuando recibe la atención por parte del médico
nunca le inspira confianza.
La confianza del usuario puesta en el médico está relacionada con la buena comunicación
entre ambos y de esta manera dar solución al problema de salud o el tratamiento que se
aplique funcione de una forma exitosa. Podemos deducir que los usuarios confían en la
competencia y eficiencia de los médicos del Hospital Municipal Arequipa, el usuario se
siente seguro y se abre al médico con facilidad. Esto es muy beneficioso para usuarios y
médicos porque de esta manera resulta mucho más fácil hacer un diagnóstico correcto,
aceptar las recomendaciones y reducir preocupaciones de los usuarios.
200
TABLA Nro. 43
¿Siente usted que el Médico o Enfermera del Hospital Municipal Arequipa
es carismático en la atención?
Indicadores Frecuencia Porcentaje
Nunca 35 8.82%
Rara vez 47 11.84%
A veces 113 28.46%
Casi siempre 88 22.17%
Siempre 114 28.72%
Total 397 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 36
¿Siente usted que el Médico o Enfermera del Hospital Municipal Arequipa
es carismático en la atención?
Fuente: Elaboración propia
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
Nunca Rara vez A veces Casisiempre
Siempre
8.82%
11.84%
28.46%
22.17%
28.72%
Nunca
Rara vez
A veces
Casi siempre
Siempre
201
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 36 se evidencia que el 28.72% de
los usuarios sienten que el Médico o Enfermera del Hospital Municipal Arequipa siempre
es carismático en la atención, el 28.46% a veces, el 22.17% casi siempre, el 11.84% rara
vez y el 8.82% nunca siente que el Médico o Enfermera del Hospital Municipal Arequipa
es carismático en la atención.
El carisma es la cualidad de cautivar, atraer personas y motivarlas. En el Hospital
Municipal Arequipa podemos deducir que los médicos y enfermeras tienen rasgos
carismáticos convirtiéndolos en personas especiales llenas sensibilidad, la empatía,
amabilidad influyendo en la capacidad de persuadir.
202
TABLA Nro. 44
¿Ha tenido usted alguna queja o sugerencia que realizar
al Hospital Municipal Arequipa?
Indicador Frecuencia Porcentaje
Nunca 165 41.56%
Rara vez 38 9.57%
A veces 65 16.37%
Casi siempre 97 24.43%
Siempre 32 8.06%
Total 397 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 37
¿Ha tenido usted alguna queja o sugerencia que realizar
al Hospital Municipal Arequipa?
Fuente: Elaboración propia
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%
Nunca Rara vez A veces Casisiempre
Siempre
41.56%
9.57%
16.37%
24.43%
8.06%
Nunca
Rara vez
A veces
Casi siempre
Siempre
203
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 37 se evidencia que el 41.56% de
los usuarios nunca han tenido alguna queja o sugerencia que realizar al Hospital Municipal
Arequipa, el 24.43% casi siempre, el 16.37% a veces, el 9.57% rara vez y el 8.08% siempre
ha tenido alguna queja o sugerencia que realizar al Hospital Municipal Arequipa.
Las quejas o sugerencias son las manifestaciones que hace el usuario ante la propia
organización. En el Hospital Municipal Arequipa podemos deducir que los usuarios no
tienen quejas o sugerencias
204
TABLA Nro. 45
¿Conoce usted a qué servicio o a qué área recurrir en caso de algún reclamo y/o
sugerencia?
Indicador Frecuencia Porcentaje
Nunca 213 53.65%
Rara vez 61 15.37%
A veces 57 14.36%
Casi siempre 45 11.34%
Siempre 21 5.29%
Total 397 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 38
¿Conoce usted a qué servicio o a qué área recurrir en caso de algún reclamo y/o
sugerencia?
Fuente: Elaboración propia
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
Nunca Rara vez A veces Casisiempre
Siempre
53.65%
15.37% 14.36%11.34%
5.29%
Nunca
Rara vez
A veces
Casi siempre
Siempre
205
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 38 se evidencia que el 53.65% de
los usuarios nunca conocen el servicio o a qué área recurrir en caso de algún reclamo y/o
sugerencia, el 15.37% rara vez, el 14.36% a veces, el 11.34% casi siempre y el 5.29%
siempre conoce el servicio o a qué área recurrir en caso de algún reclamo y/o sugerencia.
Tener el servicio o área en caso de algún reclamo y/o sugerencia dentro de cualquier
organización es de mucha importancia porque nos permite tener conocimiento de las
insatisfacciones de los usuarios. En el Hospital Municipal Arequipa podemos deducir que
los usuarios desconocen donde recurrir en caso de alguna queja o sugerencia, pero esto se
puede convertir en una buena fuente de información que puede utilizarse para mejorar sus
servicios.
206
TABLA Nro. 46
¿Por lo general considera usted que la atención brindada en el
Hospital Municipal Arequipa es adecuada?
Indicador Frecuencia Porcentaje
Nunca 50 12.59%
Rara vez 73 18.39%
A veces 114 28.72%
Casi siempre 106 26.70%
Siempre 54 13.60%
Total 397 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 39
¿Por lo general considera usted que la atención brindada en el
Hospital Municipal Arequipa es adecuada?
Fuente: Elaboración propia
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
Nunca Rara vez A veces Casisiempre
Siempre
12.59%
18.39%
28.72%26.70%
13.60%
Nunca
Rara vez
A veces
Casi siempre
Siempre
207
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 39 se evidencia que el 28.72% de
los usuarios por lo general considera que la atención brindada en el Hospital Municipal
Arequipa a veces es adecuada, el 26.72% casi siempre, el 18.39% rara vez, el 13.60%
siempre y el 12.59% considera que la atención brindada en el Hospital Municipal Arequipa
nunca es la adecuada.
La atención brindada es el conjunto de acciones dirigida hacia los usuarios que comprende
varias etapas del antes, durante y después de utilizar el servicio. En el Hospital Municipal
Arequipa podemos deducir que la atención brindada es a veces la adecuada, este es un
indicador que se puede trabajar y mejorar para que el usuario se sienta motivado de volver
utilizar el servicio porque tiene una atención especial.
208
TABLA Nro. 47
Se podría decir que ¿Se encuentra satisfecho con el servicio?
Indicador Frecuencia Porcentaje
Nunca 64 16.12%
Rara vez 79 19.90%
A veces 90 22.67%
Casi siempre 71 17.88%
Siempre 93 23.43%
Total 397 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 40
Se podría decir que ¿Se encuentra satisfecho con el servicio?
Fuente: Elaboración propia
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
Nunca Rara vez A veces Casisiempre
Siempre
16.12%
19.90%
22.67%
17.88%
23.43%
Nunca
Rara vez
A veces
Casi siempre
Siempre
209
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 40 se evidencia que el 23.43% de
los usuarios se encuentran siempre satisfechos con el servicio, el 22.67% a veces, el 19.90%
rara vez, el 17.88% casi siempre y el 16.12% nunca se encuentran satisfecho con el servicio.
La satisfacción del usuario va a depender de la experiencia percibida y las expectativas que
tiene el usuario. Analizando los resultados obtenidos en el Hospital Municipal Arequipa
podemos deducir que los usuarios se encuentran satisfechos con el servicio brindado,
aspecto que puede ser mejorado para lograr obtener mejores resultados.
210
TABLA Nro. 48
Luego de haber sido atendido en uno de los servicios del Hospital Municipal Arequipa,
¿La atención recibida alcanzó sus expectativas?
Indicador Frecuencia Porcentaje
Nunca 46 11.59%
Rara vez 87 21.91%
A veces 84 21.16%
Casi siempre 87 21.91%
Siempre 93 23.43%
Total 397 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 41
Luego de haber sido atendido en uno de los servicios del Hospital Municipal Arequipa,
¿La atención recibida alcanzó sus expectativas?
Fuente: Elaboración propia
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
Nunca Rara vez A veces Casisiempre
Siempre
11.59%
21.91%21.16%
21.91%23.43%
Nunca
Rara vez
A veces
Casi siempre
Siempre
211
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 41 se evidencia que el 23.43% de
los usuarios luego de haber sido atendido considera que la atención recibida siempre
alcanzó sus expectativas, el 21.91% casi siempre, el 21.16% siempre a veces y el 11.59%
luego de haber sido atendido en uno de los servicios del Hospital Municipal Arequipa
nunca alcanzó sus expectativas.
La expectativa es un supuesto de lo que espera vivir o recibir el usuario al utilizar un
servicio. En el Hospital Municipal Arequipa podemos deducir que los usuarios al utilizar
los servicios dentro de la organización han alcanzado las expectativas esperadas.
212
TABLA Nro. 49
¿Podría recomendar a otras personas la atención brindada en el
Hospital Municipal Arequipa?
Indicador Frecuencia Porcentaje
Nunca 48 12.09%
Rara vez 84 21.16%
A veces 84 21.16%
Casi siempre 81 20.40%
Siempre 100 25.19%
Total 397 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 42
¿Podría recomendar a otras personas la atención brindada en el
Hospital Municipal Arequipa?
Fuente: Elaboración propia
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
Nunca Rara vez A veces Casisiempre
Siempre
12.09%
21.16% 21.16% 20.40%
25.19%
Nunca
Rara vez
A veces
Casi siempre
Siempre
213
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 42 se evidencia que el 25.19% de
los usuarios siempre recomendaría a otras personas la atención brindada en el Hospital
Municipal Arequipa, el 20.40% casi siempre, el 21.16% a veces, el 21.16% rara vez y el
12.09% nunca podría recomendar a otras personas la atención brindada en el Hospital
Municipal Arequipa.
La recomendación por la atención brindada sobre determinada organización hace
referencia a una publicidad de boca a boca enfocada en el trato adecuado. Se puede deducir
que los usuarios por la atención brindada recomendarían al Hospital Municipal Arequipa
involucrando a todos los agenten que intervienen en el proceso de atención en cuanto a
tiempo de espera, trato amable, respetuoso y la información adecuada
214
ANÁLISIS DE DIMENSIONES Y VARIABLES
215
VARIABLE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TABLA Nro. 50
Habilidades de liderazgo
Habilidades de
liderazgo Frecuencia Porcentaje
Rara vez 3 6.98%
A veces 7 16.28%
Casi siempre 15 34.88%
Siempre 18 41.86%
Nunca 0 0%
Total 43 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 43
Habilidades de liderazgo
Fuente: Elaboración propia
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 43 se evidencia que el 6.98% de
los trabajadores del Hospital Municipal Arequipa, rara vez tienen habilidades de liderazgo,
el 16.28% a veces tienen habilidades de liderazgo, el 34.88% de los encuestados casi
siempre tienen habilidades de liderazgo y el 41.86% siempre tienen habilidades de
liderazgo.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%
Rara vez A veces Casi siempre Siempre
Rara vez
A veces
Casi siempre
Siempre
216
TABLA Nro. 51
Dirección de la comunicación organizacional
Dirección de la
comunicación
organizacional
Frecuencia Porcentaje
A veces 10 23.26%
Casi siempre 21 48.84%
Siempre 12 27.91%
Rara vez 0 0%
Nunca 0 0%
Total 43 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 44
Dirección de la comunicación organizacional
Fuente: Elaboración propia
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 44 se evidencia que el 23.26% de
los trabajadores, consideran que a veces la dirección de la comunicación organizacional es
adecuada, el 48.84% de la población, casi siempre opinan que la dirección de la
comunicación es adecuada y el 27.91% de la población indican que siempre es adecuada.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%
50.00%
A veces Casi siempre Siempre
23.26%
48.84%
27.91% A veces
Casi siempre
Siempre
217
TABLA Nro. 52
Tipos motivación
Tipos motivación Frecuencia Porcentaje
A veces 7 16.28%
Casi siempre 25 58.14%
Siempre 11 25.58%
Rara vez 0 0%
Nunca 0 0%
Total 43 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO N°45
Tipos de motivación
Fuente: Elaboración propia
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 45 se evidencia que el 58.14% de
los trabajadores, casi siempre manifiestan que existen adecuados tipos de motivación, el
25.58% de la población encuestada, opina que siempre existen adecuados tipos de
motivación y el 16.28% de la población, precisan que a veces existen adecuados tipos de
motivación en el Hospital Municipal Arequipa.
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
A veces Casi siempre Siempre
16.28%
58.14%
25.58%
A veces
Casi siempre
Siempre
218
TABLA Nro. 53
Barreras de comunicación
Barreras de
comunicación Frecuencia Porcentaje
Rara vez 2 4.65%
A veces 21 48.84%
Casi siempre 17 39.53%
Siempre 3 6.98%
Nunca 0 0%
Total 43 100.00% Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 46
Barreras de comunicación
Fuente: Elaboración propia
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos en el Gráfico Nro. 46 se evidencia que el 48.84%
de los trabajadores del Hospital Municipal Arequipa, opinan que a veces existen barreras
de comunicación, el 39.53% de la población, manifiesta que casi siempre existen barreras
de comunicación dentro del Hospital Municipal de Arequipa, el 6.98% de la población,
precisan que siempre existen barreras de comunicación y el 4.65% de la población, rara
vez manifiestan la presencia de barrearas de comunicación en el Hospital Municipal
Arequipa.
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
Rara vez A veces Casi siempre Siempre
4.65%
48.84%
39.53%
6.98%
Rara vez
A veces
Casi siempre
Siempre
219
VARIABLE SATISFACCIÓN DEL USUARIO
TABLA Nro. 54
Necesidades y expectativas
Necesidades y
expectativas Frecuencia Porcentaje
Rara vez 39 9.82%
A veces 199 50.13%
Casi siempre 128 32.24%
Siempre 31 7.81%
Nunca 0 0%
Total 397 100.00% Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 47
Necesidades y expectativas
Fuente: Elaboración propia
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos según satisfacción del usuario en el Gráfico Nro. 47 se
evidencia que el 50.13% de los encuestados, opinan que el Hospital Municipal Arequipa a veces
atiende las necesidades y expectativas de los usuarios que asisten diariamente a dicha
organización, el 32.24% de la población, manifiestan que casi siempre presta atención a las
necesidades y expectativas, el 9.82% de la población, rara vez atienden las necesidades y
expectativas y el 7.81% de la población, siempre presta atención a las necesidades y expectativas
de satisfacción de los usuarios.
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
Rara vez A veces Casi siempre Siempre
9.82%
50.13%
32.24%
7.81%
Rara vez
A veces
Casi siempre
Siempre
220
TABLA Nro. 55
Dimensiones que miden la satisfacción del usuario
Dimensiones que
miden la satisfacción
del usuario
Frecuencia Porcentaje
Nunca 5 1.26%
Rara vez 27 6.80%
A veces 99 24.94%
Casi siempre 144 36.27%
Siempre 122 30.73%
Total 397 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO N°48
Dimensiones que miden la satisfacción del usuario
Fuente: Elaboración propia
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos según satisfacción del usuario en el Gráfico Nro. 48
se evidencia que el 36.27% de los usuarios encuestados, consideran que los trabajadores,
casi siempre miden la satisfacción del usuario del Hospital Municipal Arequipa el 30.73%
de la población precisan que siempre miden la satisfacción del usuario, el 24.94% de la
población manifiestan que a veces miden la satisfacción del usuario y el 1.26% de la
población, nunca miden la satisfacción del usuario.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
Nunca Rara vez A veces Casisiempre
Siempre
1.26%
6.80%
24.94%
36.27%
30.73%
Nunca
Rara vez
A veces
Casi siempre
Siempre
221
TABLA Nro. 56
Niveles de satisfacción
Indicador Frecuencia Porcentaje
Nunca 4 1.01%
Rara vez 58 14.61%
A veces 176 44.33%
Casi siempre 125 31.49%
Siempre 34 8.56%
Total 397 100.00%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nro. 49
Niveles de satisfacción
Fuente: Elaboración propia
Análisis e interpretación de los resultados:
De acuerdo a los resultados obtenidos según satisfacción del usuario en el Gráfico Nro. 49
se evidencia que el, 44.33% de los usuarios encuestados , a veces presenta atención a los
niveles de satisfacción que se da en el Hospital Municipal Arequipa, el 31.49% de la
población manifiesta que casi siempre atienden los niveles de satisfacción, el 14.61% de la
población precisan que rara vez presentan un nivel de satisfacción, el 8.56% de la población
opina que siempre presentan nivel de satisfacción y el 1.01% de los encuestados manifiesta
que nunca presentan niveles de satisfacción del Hospital Municipal Arequipa.
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
30.00%
35.00%
40.00%
45.00%
Nunca Rara vez A veces Casisiempre
Siempre
1.01%
14.61%
44.33%
31.49%
8.56%
Nunca
Rara vez
A veces
Casi siempre
Siempre
222
CONSISTENCIA INTERNA
223
TABLA Nro. 57
Consistencia interna
de la varianza de escala
Varianza de
escala si el
elemento se ha
suprimido
Correlación
múltiple al
cuadrado
Habilidades de liderazgo 5,916 0,528
Dirección comunicación
organizacional
6,058 0,501
Tipos motivación 7,590 0,279
Barreras de comunicación 8,854 0,139
Necesidades y Expectativas 6,311 0,405
Dimensiones que miden la
satisfacción del usuario
6,520 0,422
Niveles 7,896 0,210 Fuente: Elaboración propia
TABLA Nro. 58
Consistencia interna
De la correlación múltiple
Correlación
múltiple al
cuadrado
Habilidades de liderazgo es ligeramente
aceptable
0,528
Dirección comunicación organizacional es
ligeramente aceptable
0,501
Tipos motivación es ligeramente inferior al
mínimo aceptable
0,279
Barreras de comunicación e ligeramente inferior
al mínimo aceptable
0,139
Necesidades y Expectativas es ligeramente
aceptable
0,405
Dimensiones que miden la satisfacción del
usuario es ligeramente aceptable
0,422
Niveles ligeramente inferiores al mínimo
aceptable
0,210
Fuente: Elaboración propia
224
3.2. Verificación de la Hipótesis
La presente investigación denominada “Comportamiento organizacional y Satisfacción del usuario
del Hospital Municipal, Arequipa-2020”, fue planteada bajo la siguiente hipótesis
“El Comportamiento Organizacional de los trabajadores del Hospital Municipal Arequipa influye
positivamente en la Satisfacción del Usuario, la cual se ve reflejada en los niveles de satisfacción,
necesidades, expectativas y en las dimensiones de medición de la satisfacción del usuario”.
En las habilidades de liderazgo se aprecia que:
• En la tabla Nro.8 muestra que el 41.86% considera que su jefe superior inmediato siempre
demuestra congruencia entre lo que dice y lo que hace (acciones y palabras).
• En la tabla Nro.9 muestra que el 48.84% considera que su jefe superior inmediato siempre
demuestra confianza en sí mismo.
• En la tabla Nro.10 muestra que el 41.86% a veces el jefe superior inmediato convierte los
conflictos en oportunidades (les da solución rápida a los problemas).
• En la tabla Nro.11 muestra que el 30.23% casi siempre el jefe superior inmediato fomenta
la creatividad e innovación de los trabajadores.
• En la tabla Nro.12 muestra que el 37.21% cree que su jefe superior inmediato a veces
motiva a los trabajadores, en la toma de decisiones para alcanzar los objetivos propuestos.
• En la tabla Nro.13 muestra que el 27.91% considera que a veces y casi siempre su jefe
superior inmediato compromete a los trabajadores a lograr cambios en la toma de
decisiones.
225
En la Dirección de la comunicación organizacional se deduce que:
• En la tabla Nro.14 se observa que el 37.21% considera que su jefe superior inmediato
siempre se comunica oportunamente con sus trabajadores.
• En la tabla Nro.15 se observa que el 46.51% cuando lo requiere siempre tiene
Comunicación directa con su jefe superior inmediato.
• En la tabla Nro.16 se observa que el 34.88% Considera que casi siempre existe buena
comunicación con sus compañeros de trabajo.
• En la tabla Nro.17 se observa que el 44.19% Siente que casi siempre la comunicación con
las demás áreas lo motivan a tener un mejor desempeño en su trabajo.
• En la tabla Nro.18 se observa que el 39.53% casi siempre recibe información a través de
canales de información es decir a través de comunicaciones escritas.
• En la tabla Nro.19 se observa que el 30.23% a veces se entera de las actividades que realiza
el Hospital Municipal Arequipa a través de las redes sociales.
• En la tabla Nro.20 se observa que el 34.88% considera que a veces circulan rumores dentro
del Hospital Municipal Arequipa.
En los tipos de motivación se observa que:
• En la tabla Nro.21 se observa que el 44.19% Considera que el trabajador siempre debe
recibir algún tipo de recompensa y/o reconocimiento por las tareas que realiza
(motivación).
• En la tabla Nro.22 se observa que el 44.19% al realizar algún tipo de actividad dentro del
Hospital Municipal Arequipa casi siempre le resulta a usted gratificante esta acción.
226
• En la tabla Nro.23 se observa que el 53.49% nunca recibe algún incentivo financiero por
parte del Hospital Municipal Arequipa cuando realiza un trabajo.
• En la tabla Nro.24 se observa que el 32.56% a veces siente que el Hospital Municipal
Arequipa desarrolla un buen clima de trabajo, busca beneficios mutuos, fomenta el
bienestar y la felicidad de sus trabajadores.
• En la tabla Nro.25 se observa que el 60.47% al realizar un determinado trabajo siempre lo
realiza con eficacia para poder alcanzar metas personales y las de la organización.
• En la tabla Nro.26 se observa que el 46.51% casi siempre tiende a buscar relacionarse con
sus compañeros por sus actitudes favorables, cooperación y compatibilidad de trabajo.
• En la tabla Nro.27 se observa que el 46.51% siempre estaría dispuesto a asumir riesgos a
alcanzar las metas.
En las barreras de comunicación se aprecia que:
• En la tabla Nro.28 se observa que el 44.19% a veces cree que existe alguna limitación a la
hora de comunicarse con su compañero de trabajo.
• En la tabla Nro.29 se observa que el 34.88% considera que a veces existe algún elemento
de distracción que dificulta la comprensión a la hora de comunicarse.
• En la tabla Nro.30 se observa que el 34.88% casi siempre comprende con facilidad la
información que recibe del Hospital Municipal Arequipa.
En las necesidades y expectativas se observa que:
• En la tabla Nro.31 se observa que el 34.26% a veces considera que los consultorios y
ambientes son los adecuados.
227
• En la tabla Nro.32 se observa que el 34.76% de las citas para los servicios que se ofrecen
siempre son adecuadas.
• En la tabla Nro.33 se observa que el 34.01% de la atención brindada por el Hospital
Municipal Arequipa siempre es la adecuada.
• En la tabla Nro.34 se observa que el 32.75% en base a las experiencias que tuvo en la
atención recibida siempre recomendaría el servicio a otra persona.
• En la tabla Nro.35 se observa que el 69.02% nunca ha conocido algún tipo de publicidad
que realice el Hospital Municipal Arequipa.
• En la tabla Nro.36 se observa que el 33.75% rara vez ha escuchado referencias positivas
de otros usuarios con respecto al servicio que ofrece.
• En la tabla Nro.37 se observa que el 53.15% nunca ha recibido usted algún tipo de
comunicación del Hospital Municipal Arequipa sobre los servicios que ofrece.
• En la tabla Nro.38 se observa que el 29.47% a veces considera que los equipos médicos
con los que cuenta son los adecuados.
• En la tabla Nro.39 se observa que el 34.76% considera que la atención recibida por parte
del médico casi siempre es la adecuada.
En las dimensiones que miden la satisfacción del usuario se deduce que:
• En la tabla Nro.40 se observa que el 27.46% casi siempre considera que el personal que
labora en el Hospital Municipal Arequipa lo escucha atentamente con amabilidad, respeto
y paciencia.
• En la tabla Nro.41 se observa que el 45.09% casi siempre considera que las instalaciones
del Hospital Municipal de Arequipa son las adecuadas.
228
• En la tabla Nro.42 se observa que el 51.39% cuando recibe la atención por parte del médico
en su problema de salud; casi siempre le inspira confianza.
• En la tabla Nro.43 se observa que el 28.72% siente que el Médico o Enfermera siempre es
carismático en la atención.
En los niveles de satisfacción se aprecia que:
• En la tabla Nro.44 se observa que el 41.56% nunca ha tenido alguna queja o sugerencia
que realizar al Hospital Municipal Arequipa.
• En la tabla Nro.45 se observa que el 53.65% no conoce a qué servicio o a qué área recurrir
en caso de algún reclamo y/o sugerencia.
• En la tabla Nro.46 se observa que el 28.72% por lo general considera que a veces la
atención brindada en el Hospital Municipal Arequipa es adecuada.
• En la tabla Nro.47 se observa que el 23.43% siempre se encuentra satisfecho con el
servicio.
• En la tabla Nro.48 se observa que el 23.43% luego de haber sido atendido en uno de los
servicios del Hospital Municipal Arequipa, la atención recibida siempre alcanzó sus
expectativas.
• En la tabla Nro.49 se observa que el 25.19% siempre recomendaría a otras personas la
atención brindada en el Hospital Municipal Arequipa.
229
CAPÍTULO IV
PROPUESTA PROFESIONAL
DENOMINACIÓN
Implementación de la oficina de Relaciones Públicas del Hospital Municipal Arequipa.
FUNDAMENTACIÓN
Los sistemas de salud han contribuido enormemente a mejorar el uso y acceso de la población,
pero esta contribución refleja algunas limitaciones o fallas en el servicio. El problema que existe
en los hospitales es muy grave porque encontramos deficiencias en la gestión de la institución, en
la capacidad del personal, recursos financieros, hospitales desabastecidos, entre otras; que afectan
a una gran parte de la población a la hora de querer atender todas sus necesidades.
La situación se ha visto aún más afectada con la pandemia del Sars Cov 2 quien finalmente se
encargó de demostrar las deficiencias reales de los hospitales. El impacto ha generado reforzar y
establecer nuevas metodologías de comunicación, esta serie de acontecimientos que viene
suscitándose en la sociedad demanda a las instituciones y organizaciones a asumir el reto de
reestructurar e innovar los canales de comunicación y de atención al usuario. La publicidad que
realiza y los contactos previos del Hospital Municipal Arequipa es parte de la iniciativa de nuestro
proyecto, queremos guiar la orientación de estos elementos que son indispensables en la
satisfacción del usuario.
Hasta el momento notaremos que el Hospital Municipal Arequipa posee una página web, fan Page
de Facebook que no está actualizada, no genera sus propios contenidos y no interactúa con el
230
público, entre otros; lo cual lo convierte en un reto de gestionar oportunamente los vínculos con
los públicos según sea el interés o la necesidad.
En este sentido las Relaciones Públicas resulta una herramienta importante de comunicación para
abordar esta problemática de salud que es de interés social, mediante mensajes planificados que
pueden darse de diversas formas como medios tradicionales, cara a cara, redes sociales expresadas
a través de campañas, imágenes, videos informativos o de inducción etc. Todo ello referente al
Hospital Municipal de Arequipa que no cuenta con la oficina de Relaciones Públicas.
OBJETIVOS
Objetivo General
Implementar la oficina de Relaciones Públicas del Hospital Municipal Arequipa.
Objetivos Específicos
• Elaborar la publicidad del Hospital Municipal Arequipa.
• Mejorar los canales de comunicación que utiliza el Hospital Municipal Arequipa.
• Mejorar mediante talleres y capacitaciones el clima de trabajo del Hospital Municipal
Arequipa.
• Elaborar un panel físico informativo de ubicación de las áreas de atención al usuario del
Hospital Municipal Arequipa.
• Concientizar a los trabajadores sobre la adecuada atención que brinda el Hospital
Municipal Arequipa.
231
METAS
• Se elaborará la publicidad del Hospital Municipal Arequipa.
• Se mejorará los canales de comunicación de manera permanente en un 80% los meses de
noviembre, diciembre, enero y febrero.
• Se brindará talleres y capacitaciones en un 50% una vez al mes sobre comportamiento
organizacional como “Tu bienestar, mi beneficio”, “Incentivo más allá de la motivación”,
“Desafiando la comunicación personal” y “Mensajes detrás de un rumor”.
• Se elaborará un panel físico informativo por mes que permitirá ubicar los servicios que
ofrece el Hospital Municipal Arequipa.
• Se concientizará a los trabajadores sobre la adecuada atención al usuario en un 70% cada
15 días.
ESTRATEGIAS
Para alcanzar los objetivos y metas planteadas, se propone las siguientes estrategias:
• Para lograr afianzar la publicidad en la satisfacción al usuario se ejecutarán videos
institucionales y de inducción a su vez avisos en medios de comunicación como radio
televisión, prensa escrita y medios digitales sobre los servicios que ofrecen, además se
entregaran volantes respecto a campañas de salud que realicen y todo tipo de información
que sea necesaria de modo que permita lograr una respuesta concreta en los usuarios.
• Conocer las necesidades de los usuarios, mediante publicaciones por las diferentes redes
sociales y estas que generen interacción con la población.
232
• Ampliar la calidad de contenido a los trabajadores para que estén informados de las
actividades que surjan durante el año; por medio del correo electrónico, comunicados y
whatsApp por lo que deberá incorporársele a la institución.
• Se ejecutarán talleres y capacitaciones en la sala de reuniones, las primeras semanas de
cada mes sobre clima laboral como “Tu bienestar, mi beneficio”, “Incentivo más allá de la
motivación”, “Desafiando la comunicación personal” y “Mensajes detrás de un rumor”,
con una duración de 30 minutos cada una; con el objetivo de fomentar el bienestar,
beneficios mutuos y la felicidad de sus trabajadores.
• Acondicionar un panel físico informativo con dos parantes de tubo de 5 metros de alto por
2.30 de ancho al costado del ingreso de la puerta principal al edificio de manera que pueda
visualizarse, ubicarse y entenderse con mucha facilidad los servicios de atención al usuario.
• Mediante publicaciones impresas, imágenes e infografías en cada oficina y consultorio de
trabajo a manera de generar concientización en la atención para lograr generar una imagen
positiva a través de las referencias positivas de los usuarios respecto al servicio.
• Realizar una encuesta de satisfacción al término de cada atención del usuario del Hospital
Municipal Arequipa.
233
RECURSOS
✓ Recursos Humanos
▪ Profesionales expertos en la materia para los talleres y capacitaciones.
▪ Especialistas en Relaciones Públicas.
▪ Trabajadores que laboran en el Hospital Municipal Arequipa.
▪ Contactos de medios de comunicación.
✓ Recursos Materiales
▪ Computadora
▪ Internet
▪ Celular
▪ Impresora
▪ Útiles de escritorio
▪ Panel
▪ Cámara fotográfica
▪ Cámara filmadora
▪ papelería
234
CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN
CRONOGRAMA
Acciones NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Análisis e
investigación del
proyecto.
Recolección de
datos y realización
de requerimientos
necesarios.
Realización de la
primera actividad:
Elaborar la
publicidad del
Hospital Municipal
Arequipa
Brindar talleres y
capacitaciones para
los trabajadores
Acondicionar un
panel físico
informativo
Aplicar la encuesta
de satisfacción a los
vecinos del distrito.
Costos y evaluación
del proyecto
235
CONCLUSIONES
PRIMERA
Las habilidades de liderazgo que existen en el Hospital Municipal Arequipa son de relación porque
los que los jefes superiores demuestran confianza en sí mismos y por medio del dialogo, el
consenso y la búsqueda de acuerdos se relacionan con sus trabajadores.
SEGUNDA
La dirección de la comunicación organizacional del Hospital Municipal Arequipa está
caracterizada por ser ascendente, ya que los trabajadores se comunican de manera directa con su
jefe superior inmediato informando sobre algún problema personal o de la organización que se
esté presentando en el momento de desarrollar sus actividades.
TERCERA
La motivación que se utiliza en el Hospital Municipal Arequipa son los impulsos motivadores de
logro en donde los trabajadores por si mismos desean ser la excelencia en las actividades que están
desarrollando, es decir desarrollar con eficacia su trabajo y no por las recompensan que vayan a
recibir, motivándose a perseguir y alcanzar sus metas personales y profesionales.
236
CUARTA
Las barreras de comunicación existentes en el Hospital Municipal Arequipa son básicamente
personales, ya que existen limitaciones a la hora de comunicarse entre compañeros de trabajo
porque cada ser humano tiene una personalidad y diferentes valores que influyen al momento de
escuchar, de emitir sus emociones, percepciones y sentimientos.
QUINTA
Las necesidades y expectativas que tienen los usuarios respecto al servicio que brinda el Hospital
Municipal Arequipa son implícitas en la que los usuarios dar por supuesto que sus necesidades
deben ser satisfechas sin necesidad de mencionarlas. Uno de los factores que influyen las
expectativas es la publicidad sobre los servicios que ofrece, pero ésta no se está dando ya que los
usuarios no conocen algún tipo de publicidad.
SEXTA
Las dimensiones que miden a la satisfacción del usuario del Hospital Municipal Arequipa es el
carisma y confianza que deposita el usuario en el personal de salud al contarle sus dolencias
teniendo la seguridad que el médico que lo atiende le va a brindar el tratamiento adecuado.
SÉPTIMA
La satisfacción de los usuarios del Hospital Municipal Arequipa a veces es la adecuada, pues están
cumpliendo con las expectativas del usuario, pero no las están sobrepasando teniendo deficiencias
en el área o servicio de reclamos y/o sugerencias porque desconocen del área.
237
SUGERENCIAS
PRIMERA
El Hospital Municipal Arequipa maneja una adecuada comunicación con los trabajadores, sin embargo,
se debería implementar capacitaciones de relaciones laborales lo cual permitirá que los trabajadores
interactúen entre sí.
SEGUNDA
La satisfacción del usuario en el Hospital Municipal Arequipa es casi siempre la adecuada por lo que se
sugiere a los jefes superiores integrar programas de capacitación constantes con respecto a la atención
y de cómo proceder ante los usuarios en cada una de las etapas de los diversos trámites y servicios que
brinda con el objeto de promover el desarrollo comunicacional con ente los trabajadores y usuarios,
para crear una cultura de atención al usuario de calidad, permitiendo alcanzar las metas de la
organización logrando un funcionamiento completo en cuanto a la comunicación de los públicos interno
como externo del Hospital Municipal Arequipa.
TERCERA
Se recomienda al Hospital Municipal Arequipa poner en funcionamiento el área o servicio de reclamos o
sugerencias para que los usuarios puedan indicar las deficiencias que están teniendo con el servicio y de
esta manera tener esta información para volcarlas en mejorías del Hospital Municipal Arequipa. Asimismo,
desarrollar acciones coordinadas con diferentes sectores de la ciudad realizando campañas de salud para
que de esta manera se intensifique la publicidad y la percepción de los usuarios sobre el Hospital Municipal
Arequipa.
238
FUENTES DE INFORMACIÓN CONSULTADAS
BIBLIOGRAFÍA
Aguadero Fernández, F. (2013). Relaciones Públicas y comunicación: Un enfoque estratégico.
México: LID.
Arbaiza, L. (2017). Liderazgo y Comportamiento Organizacional . Lima: ESAN.
Castillo, A. (2009). Relaciones Públicas: Teoría e Historia, España - Barcelona. España -
Barcelona: UOC.
Chiavenato, I. (2009 ). Comportamiento Organizacional . Mexico : McGraw-Hill/Interamericana.
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional, La Dinámica del éxito en las
organizaciones. México: Mc Graw Hill.
Chiavenato, I. (2009). Gestión de Talento Huamno, La Dinámica del éxito en las organizaciones.
México: Mc Graw Hill.
Gosso, F. (2008). Hipersatifacciòn del cliente. Mexico: Panorama.
Griffin, R. W., Phillips, J. M., & Gully , S. M. (2017). Comportamiento Organizacional,
Administracion de personas y organizaciones. México: CENGAGE Learning Editores,
S.A.
Grunig, J. E., & Hunt, T. (2003). Dirección de Relaciones Públicas. Brcelona: Gestión 2000.
Hayes, B. (2006). Cómo medir la satisfacción del cliente . Mexico : Alfaomega.
239
Henríquez, E. (2002). Apuntes de Organización y Comportamiento Organizacional. Lima:
Universidad San Martín de Porres.
Kinicki, A., & Kreitner, R. (2003). Comportamiento Organizacional, conceptos, problemas y
prácticas. méxico: Mc Graw Hill.
Newstrom, J. W. (2011). Comportamiento Humano en el Trabajo. México: Mc Graw Hill.
Robbins, S.,y Judge, T. (2017). Comportamiento Organizacional. México: FOCA.
Hernández, R. Fernandez, C y Baptista, P. (2010). Metodología de la investigación. Mexico :
McGRAW-HILL / INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
Villafañe, J. (2008). La gestión profesional de la imagen corporativa . Madrid : Pirámide .
Wilcox, D. (2012). Relaciones Públicas: Estrategias y Tácticas. España: Pearson.
Wilcox, D. L., Cameron, G. T., & Xifra, J. (2006). Relaciones Públicas Estrategias y tácticas.
Madrid: Pearson.
240
PAGINAS WEB
Arias, A. (2013). Calidad de los servicios y satisfaccion del usuario . Obtenido de
https://www.researchgate.net/publication/299387472_Calidad_de_los_servicios_y_satisf
accion_del_usuario
Cabezas, E., Andrade., D y Torres. T. (2018). Introducción a la metodología de la investigación
científica. Obtenido de
http://repositorio.espe.edu.ec/jspui/bitstream/21000/15424/1/Introduccion%20a%20la%2
0Metodologia%20de%20la%20investigacion%20cientifica.pdf
Calva, J. (2009). Satisfaccion de Usuarios. Obtenido de http://up
rid2.up.ac.pa:8080/xmlui/handle/123456789/1762
Campiña, G., y Fernández, M. (2016). Gestión de quejas y reclamaciones en materia de
consumo. Obtenido de
https://books.google.com.pe/books?id=3JzgDAAAQBAJ&printsec=frontcover&hl=es&s
ource=gbs_ge_summary_r&cad=0
Fernandez, D., y Fernandez, E. (2017). Comunicación Empresarial y atencion al cliente. Obtenido
de https://books.google.com.pe/books?id=kAMoDwAAQBAJ&printsec=frontcover
García, J. (2007). Motivación. Haga que lo hagan. Obtenido de
https://books.google.com.pe/books?id=q3oshEQMcxIC&printsec=frontcover&hl=es&so
urce=gbs_ge_summary_r&cad=0
L'Etang, J. (2009). Relaciones públicas. Conceptos, práctica y crítica. Obtenido de
https://es.slideshare.net/LucianoGalperin/relaciones-pblicas-conceptos-prctica-y-crticas-
letang
Lusthaus, C. (2002). Evaluación organizacional : marco para mejorar el desempeño. Obtenido
de https://books.google.com.pe/books?id=Ex47GKcteH0C&printsec=frontcover&hl=es
241
Míguez, M. (2010). Los públicos en las relaciones públicas. Obtenido de
https://books.google.com.pe/books?id=PH2aJw_hkF0C&printsec=frontcover&hl=es&so
urce=gbs_ge_summary_r&cad=0
Olivares, S. y Gonzales, M. (2014). Psicología del Trabajo. Obtenido de
https://books.google.com.pe/books?id=uc_hBAAAQBAJ&printsec=frontcover&hl=es
Pérez, J. (1994). Gestión de la calidad empresarial: calidad en los servicios y atención al
cliente. calidad total. Obtenido de
https://books.google.com.pe/books?id=2ibhVMNE_EgC&printsec=frontcover&hl=es
Rojas, M. (2000). Gestión por procesos y atención del usuario en los establecimientos del
sistema nacional de salud. Obtenido de Gestión por procesos y atención del usuario en
los establecimientos del sistema nacional de salud:
https://books.google.com.pe/books?id=vy9fOeJ0FccC&printsec=frontcover&hl=es
Salas, M. (2001). Calidad de la atención con perspectiva de género: aportes desde la sociedad
civil. Obtenido de
https://books.google.com.pe/books?id=EDBYK5dC2G8C&printsec=frontcover&hl=es
Vázquez, R. (2005). Habilidades directivas y técnicas de liderazgo. Obtenido de
https://books.google.com.pe/books?id=aWbKCqE6ccEC&printsec=frontcover&hl=es
242
ANEXOS
243
ANEXO 1
DATOS ESTADÍSTICOS DE ATENCIÓN DE USUARIOS
244
ANEXO 2
MODELO DE ENCUESTA
PÚBLICO INTERNO
Escuela Profesional de Ciencias de la Comunicación
Comportamiento organizacional y Satisfacción del usuario del Hospital
Municipal, Arequipa-2020.
La presente Encuesta es para fines de realizar una investigación, rogamos nos responda con la
sinceridad del caso. Por favor marque con una “X” la alternativa que seleccione, los datos son
anónimos y responda con sinceridad. Agradecemos su colaboración.
Siempre Casi
siempre
A
veces
Rara
vez
Nunca
1 - ¿Considera usted que su jefe superior
inmediato demuestra congruencia entre lo que
dice y lo que hace (acciones y palabras)?
2 - ¿Considera usted que su jefe superior
inmediato del Hospital Municipal Arequipa
demuestra confianza en sí mismo?
3 - ¿A su parecer su jefe superior inmediato del
Hospital Municipal Arequipa convierte los
conflictos en oportunidades (les da solución
rápida a los problemas)?
4 - ¿Cree usted que su jefe superior inmediato del
Hospital Municipal Arequipa fomenta en los
demás trabajadores la creatividad y la
innovación?
245
5 - ¿Cree usted que su jefe superior inmediato del
Hospital Municipal Arequipa motiva a los
trabajadores, en la toma de decisiones para
alcanzar los objetivos propuestos?
6 - ¿Considera usted que su jefe superior
inmediato del Hospital Municipal Arequipa
compromete a los trabajadores a lograr cambios
en la toma de decisiones?
7 - ¿Considera que su jefe superior inmediato se
comunica oportunamente con sus
trabajadores?
8 - ¿Cuándo usted lo requiere tiene
Comunicación directa con su jefe superior
inmediato del Hospital Municipal Arequipa?
9 ¿Considera usted que existe buena
comunicación con sus compañeros de trabajo?
10 ¿Siente usted que la comunicación con las
demás áreas lo motivan a tener un mejor
desempeño en su trabajo?
11 ¿Usted recibe información a través de canales
de información es decir a través de
comunicaciones escritas?
12 ¿Según su apreciación considera usted que
circulan rumores dentro del Hospital Municipal
Arequipa?
13 ¿Considera usted que el trabajador debe recibir
algún tipo de recompensa y/o reconocimiento
por las tareas que realiza (motivación)?
14 ¿Al realizar algún tipo de actividad dentro del
Hospital Municipal Arequipa le resulta a usted
gratificante esta acción?
15 ¿Recibe algún incentivo financiero por parte del
Hospital Municipal cuando realiza un trabajo?
246
16 ¿Siente usted que el Hospital Municipal
Arequipa desarrolla un buen clima de trabajo,
busca beneficios mutuos, fomenta el bienestar
y la felicidad de sus trabajadores?
17 Al realizar usted un determinado trabajo ¿siente
que lo realiza con eficacia para poder alcanzar
metas personales y las de la organización?
18 ¿Tiende usted a buscar relacionarse con sus
compañeros por sus actitudes favorables,
cooperación y compatibilidad de trabajo?
19 ¿Estaría usted dispuesto a asumir riesgos y
causar un gran efecto en el Hospital
Municipal Arequipa?
20 ¿A su parecer usted cree que existe alguna
limitación a la hora de comunicarse con su
compañero de trabajo?
21 ¿Existe algún elemento de distracción que usted
considere que dificulta la comprensión a la hora
de comunicarse?
22 ¿Comprende usted con facilidad la información
que recibe del Hospital Municipal Arequipa?
247
MODELO DE ENCUESTA
PÚBLICO EXTERNO
Escuela Profesional de Ciencias de la Comunicación
Comportamiento organizacional y Satisfacción del usuario del Hospital
Municipal, Arequipa-2020.
La presente Encuesta es para fines de realizar una investigación, rogamos nos responda con la
sinceridad del caso. Por favor marque con una “X” la alternativa que seleccione, los datos son
anónimos y responda con sinceridad. Agradecemos su colaboración.
Siempre Casi
siempre
A
veces
Rara
vez
Nunca
1 - ¿Considera usted que los consultorios y
ambientes del Hospital Municipal
Arequipa son los adecuados?
2 - ¿A su parecer las citas para los servicios
que se ofrecen en el Hospital Municipal
Arequipa son adecuadas?
3 - ¿A su parecer la atención brindada por el
Hospital Municipal Arequipa es la
adecuada?
4 - En base a las experiencias que tuvo en la
atención recibida; ¿Recomendaría usted el
servicio a otra persona?
5 - ¿Conoce usted algún tipo de publicidad
que realice el Hospital Municipal
Arequipa?
6 - ¿Ha escuchado referencias positivas de
otros usuarios con respecto al servicio que
ofrece el Hospital Municipal Arequipa?
7 - ¿Ha recibido usted algún tipo de
comunicación del Hospital Municipal
Arequipa sobre los servicios que ofrece?
248
8 - ¿Considera usted que los equipos
médicos con los que cuenta el Hospital
Municipal Arequipa son los adecuados?
9 - ¿Considera usted que la atención
recibida por parte del médico fue la
adecuada?
10 - ¿Considera usted que el personal que
labora en el Hospital Municipal Arequipa
lo escucha atentamente con amabilidad,
respeto y paciencia?
11 - ¿Considera usted que las instalaciones
del Hospital Municipal Arequipa son las
adecuadas?
12 -Cuando usted recibe la atención por parte
del médico en su problema de salud; ¿Le
inspira confianza?
13 - ¿Siente usted que el Médico o Enfermera
del Hospital Municipal Arequipa es
carismático en la atención?
14 - ¿A tenido usted alguna queja o
sugerencia que realizar al Hospital
Municipal Arequipa?
15 - ¿Conoce usted a qué servicio o a qué área
recurrir en caso de algún reclamo y/o
sugerencia?
16 - ¿Por lo general considera usted que la
atención brindada en el Hospital
Municipal Arequipa es adecuada?
17 - Se podría decir que ¿Se encuentra
satisfecho con el servicio?
18 -Luego de haber sido atendido en uno de
los servicios del Hospital Municipal
Arequipa, ¿La atención recibida alcanzó
sus expectativas?
19 - ¿Podría recomendar a otras personas la
atención brindada en el Hospital
Municipal Arequipa??
249
ANEXO 3
Validación por expertos al instrumento de cuestionario
250
251
252
253
254
255
256
257
258
259
260
261
262
263
264
265
266
267
268
269
270