tesis gabriel para defensa
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INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍAANTONIO JOSÉ DE SUCRE
EXTENSIÓN BARQUISIMETODEPARTAMENTO DE MECÁNICA
EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA MIXTA SOCIALISTA LEGUMINOSAS DEL ALBA. UBICADA
EN EL MUNICIPIO URACHICHE ESTADO YARACUY BASADO EN LA NORMA COVENIN 2500-93
BARQUISIMETO, JULIO DE 2013
i
INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍAANTONIO JOSÉ DE SUCRE
EXTENSIÓN BARQUISIMETODEPARTAMENTO DE MECÁNICA
EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA MIXTA SOCIALISTA LEGUMINOSAS DEL ALBA. UBICADA
EN EL MUNICIPIO URACHICHE ESTADO YARACUY BASADO EN LA NORMA COVENIN 2500-93
Autor: Gabriel NogueraTutor: Ing. Carlos Gallardo
Asesor Metodológico: Ing. Msc Fernando
BARQUISIMETO, JULIO DE 2013
ii
APROBACIÓN DEL TUTOR
Yo, Ing. Carlos Gallardo, en mi carácter de Especialista en el área de Mecánica,
en mi aprobación como tutor del Trabajo Especial de Grado presentado por el
bachiller Gabriel Pastor Noguera, portador de la C.I. N° 21.521.098 titulado:
EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA
MIXTA SOCIALISTA LEGUMINOSAS DEL ALBA. UBICADA EN EL
MUNICIPIO URACHICHE ESTADO YARACUY BASADO EN LA NORMA
COVENIN 2500-93 requisito presentado para optar del título de Técnico Superior
en Mecánica mención Mantenimiento.
En tal sentido, acepto que he leído el estudio propuesto y considero que este
reúne los requisitos para ser presentado ante el jurado examinador que se designe
para su revisión.
En la ciudad Barquisimeto, a los 09 días del mes de Julio de 2013
___________________________
Ing. Carlos Gallardo
C.I. V-4.734.092
iii
APROBACIÓN DEL ASESOR METODOLÓGICO
Yo, Lcdo. Fernando Rivas, en mi carácter de Asesor Metodológico certifico mi
aprobación del Trabajo Especial de Grado presentado por el bachiller Gabriel Pastor
Noguera, portador de la C.I. N° 21.521.098 titulado: EVALUACIÓN DEL
SISTEMA DE MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA MIXTA SOCIALISTA
LEGUMINOSAS DEL ALBA. UBICADA EN EL MUNICIPIO URACHICHE
ESTADO YARACUY BASADO EN LA NORMA COVENIN 2500-93, requisito
presentado para optar del título de Técnico Superior en Mecánica mención
Mantenimiento.
En la ciudad Barquisimeto, a los 09 días del mes de Julio de 2013
___________________________
Lcdo. Fernando Rivas
CI. N° 7.327.746
iv
DEDICATORIA
Ante todo y por sobre todas las cosas le agradezco a Dios, por permite llegar hasta este momento tan importante en vida, por la salud, por la sabiduría por la inteligencia gracias Dios por todo cuanto me has dado.
A mis padres Oscar y Diosa Amalia, porque creyeron en mí y porque me sacaron adelante, dándome ejemplos dignos de superación y entrega, porque en gran parte gracias a ustedes, hoy puedo ver alcanzada mi meta, ya que siempre estuvieron impulsándome en los momentos más difíciles de mi carrera, y porque el orgullo que sienten por mí, fue lo que me hizo ir hasta el final. Va por ustedes, por lo que valen, porque admiro su fortaleza y por lo que han hecho de mí
v
AGRADECIMIENTO
Le agradezco a Dios por haberme acompañado y guiado a lo largo de mi
carrera, por ser mi fortaleza en los momentos de debilidad y por brindarme una vida
llena de aprendizaje, experiencias y sobre todo felicidad.
Le doy gracias a mis Padres Oscar y Diosa Amalia, por apoyarme en todo
momento, por los valores que me han inculcado, y por haberme dado la oportunidad
de tener una excelente educación en el transcurso de mi vida. Sobre todo por ser un
excelente ejemplo de vida a seguir.
A mis hermanos Oscar, Javier y Anuar, por ser parte importante de mi vida y
representar la unidad familiar.
A los profesores Ing. Carlos Gallardo, Ing. Fernando Rivas al Director de
Escuela de Mantenimiento Mecánico Ing. Diego Betancur, le agradezco por todo el
apoyo brindado, por su tiempo, amistad y por los conocimientos que me
transmitieron.
Al Instituto Universitario de Tecnología “Antonio José de Sucre”, mi casa de
estudio por haberme formado en todo un profesional.
A la empresa Mixta Socialista Leguminosas del Alba, por haber permitido
realizado esta investigación y por prestarme todas la colaboración.
A todos muchas gracias……
vi
INDICE GENERAL
pág
DEDICATORIA v
AGRADECIMIENTO vi
LISTA DE CUADROS ix
LISTA DE GRÁFICAS xii
RESUMEN xiv
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO
EL PROBLEMA I
Planteamiento del Problema.……………………….
Objetivos de la Investigación……………………….
Justificación e Importancia………………………….
3
6
7
MARCO TEÓRICO II
Antecedentes Investigativos…………………………
Marco Teórico…..……………………………………..
Bases Legales……….………………………………..
Términos Básicos……………………………………..
9
12
26
28
MARCO METODOLÓGICO III
Naturaleza de la Investigación………………………
Diseño de Investigación………………………………
Sujeto de Estudio…..………………………………….
Sistema de Variables…………………………………
Instrumentos para la Recolección de Datos…………….
Validez del Instrumento………………………………
Técnicas para el Análisis de Información……………….
29
29
31
31
34
35
36
IV ANÁLISIS DE RESULTADOS…………………………… 39
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones………………………………………… 72
vii
Recomendaciones……………………………………. 73
REFERENCIAS……………………………………………
ANEXOS……………………………………………………
A. Instrumento
B. Validación del Instrumento
75
77
viii
LISTA DE CUADROS
CUADRO pp
1 Población Sujeto 31
2 Población Objeto 31
3 Operacionalización de la Variable 33
4 Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas
dadas por los sujetos de estudio Indicador: Funciones y
Responsabilidades. 41
5 Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas
dadas por los sujetos de estudio Indicador: Funciones y
Responsabilidades 42
6 Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas
dadas por los sujetos de estudio Indicador: Autoridad y
Autonomía. 43
7 Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas
dadas por los sujetos de estudio Indicador: Autoridad y
Autonomía. 44
8 Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas
dadas por los sujetos de estudio Indicador: Sistema de
Información. 45
9 Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas
dadas por los sujetos de estudio Indicador: Sistema de
Información. 46
10 Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas
dadas por los sujetos de estudio Indicador: Objetivos y Metas. 47
11 Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas
dadas por los sujetos de estudio Indicador: Objetivos y Metas. 48
12 Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas
dadas por los sujetos de estudio Indicador: Control y
Evaluación Actividades 49
ix
13 Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas
dadas por los sujetos de estudio Indicador: Control y
Evaluación Actividades. 50
14 Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas
dadas por los sujetos de estudio Indicador: Instrucciones
Técnicas. 51
15 Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas
dadas por los sujetos de estudio Indicador: Instrucciones
Técnicas. 52
16 Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas
dadas por los sujetos de estudio Indicador: Procedimientos. 53
17 Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas
dadas por los sujetos de estudio Indicador: Procedimientos. 54
18 Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas
dadas por los sujetos de estudio Indicador: Información
Técnica. 55
19 Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas
dadas por los sujetos de estudio Indicador: Información
Técnica. 56
20 Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas
dadas por los sujetos de estudio Indicador: Formato de
Ejecución y Control. 57
21 Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas
dadas por los sujetos de estudio Indicador: Formato de
Ejecución y Control. 58
22 Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas
dadas por los sujetos de estudio Indicador: Herramientas y
Equipos. 59
23 Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas
dadas por los sujetos de estudio Indicador: Herramientas y
x
Equipos. 60
24 Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas
dadas por los sujetos de estudio Indicador: Personal 61
25 Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas
dadas por los sujetos de estudio Indicador: Personal. 62
26 Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas
dadas por los sujetos de estudio Indicador: Repuestos y
Materiales. 63
27 Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas
dadas por los sujetos de estudio Indicador: Repuestos y
Materiales. 64
28 Matriz Foda 70
xi
LISTA DE GRÁFICA
GRÁFICA Pp1 Promedio porcentual de los resultados, según indicador:
Funciones y Responsabilidades 41
2 Promedio porcentual de los resultados, según indicador:
Funciones y Responsabilidades 42
3 Promedio porcentual de los resultados, según indicador:
Autoridad y Autonomía. 43
4 Promedio porcentual de los resultados, según indicador:
Autoridad y Autonomía 44
5 Promedio porcentual de los resultados, según indicador:
Sistema de Información 45
6 Promedio porcentual de los resultados, según indicador:
Sistema de Información 46
7 Promedio porcentual de los resultados, según indicador:
Objetivos y Metas 47
8 Promedio porcentual de los resultados, según indicador:
Objetivos y Metas 48
9 Promedio porcentual de los resultados, según indicador:
Control y Evaluación Actividades 49
10 Promedio porcentual de los resultados, según indicador:
Control y Evaluación Actividades 50
11 Promedio porcentual de los resultados, según indicador:
Control y Evaluación Actividades 51
12 Promedio porcentual de los resultados, según indicador:
Instrucciones Técnicas. 52
13 Promedio porcentual de los resultados, según indicador:
Procedimientos. 53
14 Promedio porcentual de los resultados, según indicador:
Procedimientos. 54
xii
15 Promedio porcentual de los resultados, según indicador:
Información Técnica. 55
16 Promedio porcentual de los resultados, según indicador:
Información Técnica. 56
17 Promedio porcentual de los resultados, según indicador:
Formato de Ejecución y Control 57
18 Promedio porcentual de los resultados, según indicador:
Formato de Ejecución y Control. 58
19 Promedio porcentual de los resultados, según indicador:
Herramientas y Equipos 59
20 Promedio porcentual de los resultados, según indicador:
Herramientas y Equipos 60
21 Promedio porcentual de los resultados, según indicador:
Persona 61
22 Promedio porcentual de los resultados, según indicador:
Personal 62
23 Promedio porcentual de los resultados, según indicador:
Repuestos y Materiales 63
24 Promedio porcentual de los resultados, según indicador:
Repuestos y Materiales 64
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INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍAANTONIO JOSÉ DE SUCRE
EXTENSIÓN BARQUISIMETODEPARTAMENTO DE MECÁNICA
EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA MIXTA SOCIALISTA LEGUMINOSAS DEL ALBA. UBICADA
EN EL MUNICIPIO URACHICHE ESTADO YARACUY BASADO EN LA NORMA COVENIN 2500-93
Autor: Gabriel NogueraTutor: Ing. Carlos Gallardo
Asesor Metodológico: Ing. Msc Fernando
RESUMEN
El presente estudio se enfocó en la Evaluación del Sistema de Mantenimiento de la Empresa Mixta Socialista Leguminosas del Alba. Ubicada En el municipio Urachiche estado Yaracuy Basado en la Norma Covenin 2500-93. y se fundamenta bajo la modalidad de investigación de campo de carácter descriptiva, apoyada con la aplicación de instrumentos y técnicas de recolección de información como la observación directa y entrevistas no estructuradas y la aplicación de la Norma COVENIN 2500-93 para analizar la situación actual del mantenimiento. La metodología utilizada en el desarrollo de este trabajo comprende las siguientes fases: estudio general de la estructura de la Empresa, observación de las condiciones actuales del departamento de mantenimiento existente en la Empresa; evaluación de la función mantenimiento basado en las Normas COVENIN 2500-93, análisis de resultados de las áreas más críticas obtenidas de la evaluación. Para ver cuál es el perfil que actualmente presenta la empresa, se elaboró un matriz FODA, para determinar fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades existentes en el Departamento de Mantenimiento. Posteriormente del diagnóstico obtenido mediante la evaluación se elaboró un análisis tomando en consideración los aspectos relacionados con la organización del mantenimiento, planificación del mantenimiento, mantenimiento programado, mantenimiento correctivo, mantenimiento preventivo, personal de mantenimiento y recursos. Concluyendo que la empresa posee una estructura organizacional definida y específica, cuyas funciones están descritas para todas las unidades de su estructura. Sin embargo no sucede lo mismo al analizar la unidad de mantenimiento, la cual no tiene un organigrama ni funciones establecidas que determinen su importancia dentro de la empresa.
Descriptores: Sistema de Mantenimiento, Norma Covenin 2500-93
xiv
INTRODUCCIÓN
En toda empresa, es indispensable contar con un sistema eficiente de la Gestión
de Mantenimiento para controlar y coordinar todas aquellas actividades que permitan
conservar los equipos que pertenecen al área de producción de la empresa. El
mantenimiento de una empresa están determinadas por varias fuerzas o intereses, la
más importante es la necesidad que tiene la gerencia de obtener la máxima
disponibilidad de la planta al menor costo posible de mantenimiento. La planta debe
producir con el fin de poder recuperar el capital invertido y asegurar la rentabilidad.
En el empleo de maquinarias, cualquiera sea la labor que ella desempeñe; la
manipulación de estas debe ser adecuada para que su vida útil sea optima, pero aun
sabiendo manipular las máquinas y dándoles el uso apropiado no escapan a fallar, ya
que estas no están exentas de desgastes normales además de posibles fallas súbitas
debido a imperfecciones de fabricación internas en sus partes componentes.
El propósito de esta investigación, es realizar una auditoría a través de la Norma
Venezolana COVENIN 2500-93, a la empresa Mixta Socialista Leguminosas del
Alba ubicada en el Municipio Urachiche estado Yaracuy para ver el perfil en el que
se encuentra la empresa en base a la herramienta presentada por la Norma; realizar
una evaluación mediante una matriz FODA para reconocer cuáles son las
oportunidades, debilidades, fortalezas y amenazas presentes en el Departamento de
Mantenimiento. Con la realización de este trabajo se busca obtener mejores
resultados al aplicar las labores de mantenimiento para así reducir los costos totales y
mejorar la efectividad del sistema en general.
Este trabajo de investigación se encuentra estructurado en cuatro (5) capítulos,
los cuales describen los aspectos fundamentales de dicho estudio:
Capítulo I. Se formula el Planteamiento del Problema, se define el Objetivo
General y los Objetivos Específicos, y la Justificación de la investigación.
Capítulo II. Se describen las Bases Teóricas que sustentan el trabajo
investigativo, y los antecedentes que sirven de soporte para el desarrollo de la
investigación.
1
Capítulo III. Se describe el Diseño Metodológico, donde se hace énfasis en el
tipo de investigación empleada para la elaboración de este informe, así como las
técnicas e instrumentos empleados para la misma.
Capítulo IV. Se presentan los resultados obtenidos de la investigación, la
interpretación de los mismos y toda la información necesaria para poder llegar a
alcanzar los objetivos del estudio.
Finalmente el Capítulo V. Se presenta las Conclusiones. Recomendaciones,
Bibliografías y Anexos.
2
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
En la actualidad, el hombre hace uso de distintas maquinarias para facilitar las
actividades que realiza diariamente, éstas son usadas hasta en las tareas más sencillas
en las industrias, para agilizar los procesos de producción y aumentar los niveles de
fabricación diaria en las empresas. El uso de maquinaria en una industria, hace de
vital importancia evitar que este equipo de producción falle en el momento menos
indicado, por lo que el mantenimiento industrial tiene un papel muy importante y
fundamental en las actividades de fabricación de cualquier producto.
Cabe mencionar, que toda actividad productiva, sin importar el tipo de
producto que fabrique, requiere el uso de distintos tipos de maquinarias que faciliten
los procesos de producción. Por lo que se generan distintos sistemas de
mantenimiento industrial para mantener las maquinarias en el mejor estado de
funcionamiento.
En referencia, Tobalina (2003) define al mantenimiento como:
A la serie de métodos, técnicas, procedimientos, tareas y/o trabajos desarrollados o realizados por el hombre en alguna máquina o estructura, de manera periódica y/o constante, con el objetivo de restaurar o conservar el funcionamiento de la maquinaria y esta siga prestando el servicio para la que fue diseñada”. (p.11)
Es decir, estos sistemas de mantenimiento industrial no son más que los tipos o
formas en que la empresa van a atender las distintas averías que se presentarán
durante la fabricación del producto o a dar mantenimiento al equipo. Con estos
sistemas las empresas buscan establecer una estrategia para elaborar productos de
calidad y competir con industrias de clase mundial, eliminando la fabricación de
productos defectuosos a causa de fallas en el equipo y la reducción de costos por
3
fallas que según Navas (1999) señala que el sistema de mantenimiento industrial “es
el conjunto de acciones orientadas a conservar o restablecer un sistema y/o equipo a
su estado normal de operación, para cumplir un servicio determinado en condiciones
económicamente favorable y de acuerdo a las normas de protección integral.” (p.45)
Las distintas empresas, desde la microempresa, hasta la mediana o gran
empresa, pueden aplicar el mantenimiento industrial a sus equipos de producción,
escogiendo de las diversas opciones que existen. Estas variedades existen debido a los
distintos criterios de los analistas que han estudiado el mantenimiento de las
máquinas a lo largo de la existencia del mismo y también por la evolución del
mantenimiento industrial durante la aplicación de éste a la maquinaria.
Se considera que el diseño de un plan de mantenimiento preventivo es de gran
importancia debido a que las empresas han venido efectuando compras significativas
de maquinaría con tecnología de punta, para incrementar la producción por
unidad de tiempo buscando reducción de costos. Sin embargo, estas máquinas
deben ser sometidas a labores de mantenimiento para su conservación durante su vida
útil. Los trabajos de mantenimiento deben hacerse en el menor tiempo posible,
con un horizonte de planificación y con recursos predefinidos.
Monroy (2003) menciona, “que las fallas que se presentan en las máquinas se
van produciendo de una forma lenta, por lo que se presentan indicios que permiten
establecer que se producirá una falla futura en el equipo de producción”. (p.89)
Debido a las condiciones que se presenta antes de que ocurra la falla, se ha dado lo
que se conoce como mantenimiento predictivo o basado en la condición. Este consiste
en inspeccionar el equipo en intervalos de tiempo regulares, para detectar las fallas
antes de que ocurran, para corregirlas sin perjudicar el servicio que presta la
maquinaria el cual es importante en la producción.
Al respecto Hodson (1998) “el objeto básico de cualquier gestión de
mantenimiento consiste en incrementar la disponibilidad de los equipos, partiendo de
la ejecución de las actividades de mantenimiento que permitan que dichos equipos
funcionen de forma eficiente y confiable dentro de un contexto operacional”. En
relación la gestión a las actividades pueden repercutir en los resultados de la
4
organización. En mantenimiento el objetivo básico de la gestión consiste en
incrementar la disponibilidad de los activos a bajo costo, partiendo de la ejecución
que dichos activos funcionen en forma eficiente y confiable de un contexto
operacional.
El mismo autor señala que cuando las organizaciones no le prestan la debida
atención a la gestión de mantenimiento, suelen incurrir en gastos relativamente altos
por concepto de mantenimiento correctivo; aunado a esto, se ven afectadas por el
costo de oportunidad, el cual se refiere al beneficio que dejan de percibir cuando las
máquinas o equipos no están disponibles para llevar a cabo la producción.
Es importante resaltar, según Milano, T. (2005). “que la gestión de
mantenimiento debe permitir su retroalimentación y evaluación, con la finalidad de
tomar medidas que conduzcan al mejoramiento continuo, lo que les permitirá que
tiendan a ser más eficientes con el uso de sus recursos, así como también, ser
competitivas en el mercado actual” (p. 56) Además permitirá planificar acciones,
ayudados por procedimientos que lleven una secuencia lógica, a fin de conseguir
aumentar la confiabilidad y disponibilidad de las máquinas y equipos a mantener.
Al respecto, con la evaluación de la gestión de mantenimiento se busca
maximizar la utilización de los equipos, la empresa pueden implementar
metodologías y herramientas tales como: Mantenimiento Centrado en Confiabilidad,
Mantenimiento Productivo Total, Optimización Costo Riesgo Beneficio, Inspección
Basada en Riesgos, Análisis de Causa Raíz, entre otros; cuya aplicación puede
generar grandes beneficios.
La empresa Mixta Socialista Leguminosas del Alba, dicha empresa nace por la
iniciativa del Gobierno Bolivariano, dentro del marco de los acuerdos de cooperación
entre los países de Cuba y Venezuela. Dichos convenios, firmados el 14 de diciembre
del 2004, establecieron 14 puntos para la cooperación social y económica, y es allí
donde se anuncia la creación de cinco empresas agropecuarias mixtas, entre ellas,
madera, arroz, lácteos, avícolas y leguminosas.
Dicha empresa se encarga de fomentar, coordinar y ejecutar, todas las actividades
inherentes a la cadena agro productiva de las leguminosas, para garantizar con altos
5
niveles de eficiencia, eficacia y calidad la producción, la industrialización y la
comercialización de este importante rubro en la dieta del Venezolano, garantizando el
consumo y el abastecimiento, conforme a los principios de cooperación, solidaridad,
complementariedad.
Cabe destacar que la empresa Mixta Socialista Leguminosas del Alba, la
gestión de mantenimiento se ve afectada por una o varias de las siguientes
situaciones: se cuenta con un plan de mantenimiento, pero se hace poca o en algunos
casos, ninguna supervisión del personal encargado de ejecutar el plan de
mantenimiento; existe alta rotación del personal encargado de realizar el
mantenimiento; escasez de repuestos y/o uso de repuestos de mala calidad.
Estos factores contribuyen a que la empresa disminuya su capacidad de
producción y además requieran más tiempo del usual para los elementos que
producen, lo que trae como consecuencia una disminución de su rentabilidad y
productividad. Por lo tanto, surge la necesidad de contar con un Modelo de Gestión
Mantenimiento que ayude a mejorar la disponibilidad y confiabilidad de las
instalaciones y equipos, lo que se traducirá en una mejora de la rentabilidad de las
organizaciones.
Por lo antes mencionado es necesario plantear las siguientes interrogantes:
¿Cuál es la situación actual del sistema de mantenimiento de la empresa Mixta
Socialista Leguminosas del Alba? ¿Será factible realizar una evaluación mediante la
aplicación de la Norma Covenin Venezolana 2500-93? ¿Cuál será el resultado de la
evaluación del sistema de mantenimiento? ¿Cuáles son las acciones a realizar con el
fin de mejorar la gestión de mantenimiento?
Objetivo de la Investigación
General
Evaluar el Sistema de Mantenimiento de la empresa Mixta Socialista
Leguminosas del Alba” ubicada en el Municipio Urachiche estado Yaracuy.
6
Objetivos Específicos
Diagnosticar la situación actual Sistema de Mantenimiento de la empresa Mixta
Socialista Leguminosas del Alba” ubicada en el Municipio Urachiche estado
Yaracuy.
Determinar la factibilidad de realizar una evaluación del sistema de
mantenimiento de la empresa Mixta Socialista Leguminosas del Alba.
Identificar las faltas presentes en la gestión del sistema de mantenimiento.
Determinar las acciones correctivas técnicas y operativas a aplicar al Sistema de
Mantenimiento de la empresa Mixta Socialista Leguminosas del Alba” ubicada en el
Municipio Urachiche estado Yaracuy
Justificación e Importancia
Hoy en día las empresas se encuentran en un entorno cada vez más competitivo y
una variedad de clientes más exigentes, lo que las obliga a ser más productivas y
eficientes para adaptarse a los diversos cambios. La empresa Socialista Mixta del
Alba no es la excepción y debe saber adaptarse a los diferentes cambios que pudieran
surgir en el mercado.
Independientemente de las decisiones que tomen los directivos de las empresas,
con la finalidad de que las mismas puedan adaptarse a los cambios mencionados
anteriormente, necesitan que los diversos activos estén disponibles para llevar a cabo
la producción.
La disponibilidad de las instalaciones, junto con los diversos equipos y
herramientas, dependen de la manera como se lleva a cabo la Gestión de
Mantenimiento, por tal motivo se ha considerado realizar una investigación con el
propósito de evaluar el sistema de mantenimiento en la empresa.
7
El diseño de este Modelo será relevante para las empresas, al brindarles la
posibilidad de beneficiarse de manera directa, permitiendo aumentar la disponibilidad
y confiabilidad de sus equipos. Además representa un beneficio para la producción,
porque contribuye a garantizar la satisfacción de sus necesidades en el tiempo
requerido y con la calidad especificada.
Obviamente, los beneficios para la organización se verán reflejados en la
reducción de costos, el incremento en la disposición de los equipos y material de
trabajo, logrando satisfacer de forma efectiva la demandas de los clientes,
enalteciendo su liderazgo en la industria enfocada en la responsabilidad, el
cumplimiento de metas, aumentando de esta manera la producción de la misma.
Este trabajo de investigación es importante debido que el Departamento de
Mantenimiento necesita conocer cuál es la situación actual de la Gestión de
Mantenimiento, mediante las herramientas de evaluación usando para ello la Norma
Covenin 2500-93, y la matriz FODA, que permita mejorar la planificación,
programación y control de los trabajo de mantenimiento.
8
APÍTULO II
MARCO TEORICO
Antecedentes de la Investigación
Tomando en cuenta las investigaciones previas que sobre el tema en cuestión se
han desarrollado, se pueden citar algunos trabajos que se han llevado a cabo en el
ámbito de esta jurisdicción, y que se relacionan con este mismo tema:
En este sentido, Rodríguez (2011) “Evaluación de la Organización del
Departamento de Mantenimiento de aluminio Piameca de acuerdo a la Norma
Venezolana Covenin 2500-93. En este trabajo se realizó una evaluación al sistema de
mantenimiento de la empresa Aluminio Piameca mediante la herramienta que ofrece
la Norma Venezolana COVENIN 2500-93 para ver cuál es el perfil que actualmente
presenta la empresa, se elaboró una matriz FODA para determinar fortalezas,
oportunidades, amenazas y debilidades existentes en el Departamento de
Mantenimiento y se diseñó un sistema de gestión de mantenimiento para los equipos
existentes en el área de producción de la empresa. La metodología utilizada fue una
investigación de campo, la información fue extraída directamente del área de trabajo,
utilizándose para ello, técnicas como: la entrevista no estructurada, la observación
directa y la revisión documentada. Mediante la siguiente investigación se pudo
determinar que es importantes manejar documentos e información que faciliten los
trabajos de mantenimiento de manera eficiente y práctica dentro de la empresa.
El trabajo de investigación expuesto anteriormente, se puede considerar como
antecedentes de este trabajo de investigación, ya que su tema de desarrollo involucra
muchos factores que serán abordados durante el desarrollo de este proyecto, como lo
es la utilización de la norma 2500-93 para la evolución del sistema de mantenimiento.
Seguidamente se presenta a Montes de Oca (2010) en su trabajo titulado:
Diseño de un Sistema de Gestión y Planificación de Mantenimiento de las Redes
Eléctricas de Distribución de Enelbar Carora. Para la Universidad Nacional Abierta
9
Nucleo Carora para optar al título de Ingeniero Eléctrico. Luego del diagnóstico
respectivo y del análisis de los datos obtenidos surge la necesidad de poner en
práctica un proyecto de gestión y planificación de mantenimiento que permita una
estandarización de procedimientos, métodos y evaluación de indicadores con el
auxilio de las normas COVENIN 2500-93, 3049-93 y 2752-2004, con el fin de
aumentar la mantenibilidad y confiabilidad del sistema eléctrico en la zona.
Se propone un Sistema de Gestión y Planificación de Mantenimiento diseñado
de tal manera que se pueda aplicar de forma sistemática y permita gestionar de forma
eficiente los escasos recursos disponibles y mantener las líneas eléctricas y
transformadores de distribución monitoreados, ya que se emplea una codificación de
los postes de los circuitos de distribución a mantener, con tecnología de
posicionamiento satelital (GPS), para su rápida ubicación y mejora de los tiempos de
atención de las averías y restablecimiento del servicio y una aplicación más eficiente
del mantenimiento preventivo a los bancos de transformadores de redes, para evitar
las fallas imprevistas así como también llevar un mejor control y registro de las fallas
más frecuentes y su ubicación con el fin de mejorar los procesos que influyen en la
optimización del servicio eléctrico.
Este trabajo es de mucha importancia ya que se tiene en forma clara los
procedimientos presentes dentro de la evaluación de un plan de mantenimiento,
debido a que emplea los estándares sugeridos por la norma COVENIN 2500-93
Báez, (2009) título su trabajo “Desarrollo de un Plan de Mantenimiento para
Una Industria Textil Basado en Mantenimiento Productivo Total utilizando un
Sistema Computarizado. El propósito de desarrollar un nuevo plan de mantenimiento
para el sistema productivo, basado en el Mantenimiento Productivo Total (TPM)
que mejorará la antigua gestión de mantenimiento haciendo más eficiente la planta.
Se implementó la herramienta computarizada MP2 con la cual se espera administrar
de una manera óptima la información, traduciéndose en notables mejoras de la
productividad y disponibilidad de los equipos, así como lograr una programación
eficaz de las tareas y reduciendo de este modo las paradas no programadas,
aumentando la vida útil de los equipos y al mismo tiempo se logrará optimizar los
10
costos de mantenimiento y la efectividad global de la empresa. Se presenta el
diagnóstico de la empresa donde se evalúa la actual gestión de mantenimiento que
sigue la misma, a fines de conocer sus fortalezas y debilidades, utilizando como
herramienta fundamental la Norma COVENIN 2500-93.
Realizando un análisis de criticidad de los equipos para la elaboración del
nuevo plan de mantenimiento, donde se explica el tipo de rutinas y la frecuencia de
las mismas, se describen las órdenes de trabajo y se efectúa la codificación de los
equipos. Concluyendo que mediante la aplicación de las rutinas propuestas a partir
del desarrollo de estos planes de mantenimiento, es posible controlar el
funcionamiento de la planta, para obtener un aumento no sólo de la disponibilidad
sino de la confiabilidad de los equipos que la conforman. Con esto también
disminuye la aplicación de tareas correctivas, las cuales generan altos costos de
reparación. Con la incorporación de las paradas programadas se pueden llevar a cabo
las labores de mantenimiento sin interrumpir el proceso productivo.
La fundamentación teórica será de gran aporte para la presente investigación,
puesto que en ella se definieron los antecedentes más relevantes en materia de
mantenimiento utilizando como herramienta fundamental la Norma COVENIN 2500-
93.
Bustamante (2009) “Diseño de un Sistema De Gestión De Mantenimiento para
una Empresa de Servicios en el Área de Telecomunicaciones” Escuela de Ingeniería
y Ciencias Aplicadas del Núcleo Anzoátegui para optar el título de Ingeniero en
Sistemas. Este trabajo de investigación tiene como objetivos: realizar un diagnóstico
al sistema de gestión actual de mantenimiento de la empresa 2A Ingeniería, C.A.,
identificar las deficiencias que presenta el sistema, clasificar las deficiencias por
criticidad para su corrección, analizar los factores que dan origen a las deficiencias
del sistema, diseñar el sistema de gestión de mantenimiento y establecer propuestas
que permitan la adaptación de una herramienta de mantenimiento a la gestión.
A tal efecto se comenzó con un diagnóstico de la situación actual de la empresa
a través de una Auditoría Interna, la cual estuvo basada en los principios básicos y
deméritos de la Norma COVENIN 2500-93. Luego se aplicó un análisis estructural
11
para priorizar la criticidad de las deficiencias, este método estableció las variables
claves que afectan al sistema, para realizar su respectivo análisis. A continuación se
estudiaron los principios básicos del TPM y se justificó su implementación dentro de
la empresa, porque da satisfacción a diversas necesidades o problemas específicos
que se le plantean a nivel gerencial; y, por último, se propuso un Sistema de
Información Computarizado para la Gestión del Mantenimiento.
Como aporte, la metodología utilizada será de gran ayuda para llevar a cabo la
presente investigación, puesto que se pretende analizar el tiempo de exposición de
los trabajadores en su área de trabajo
Caraballo A. y Salazar R. (2010), presentaron su Tesis de Grado con el título de
“Diseño de un Sistema de Gestión de Mantenimiento Preventivo para la Estación de
Bombeo de Agua Cruda Curaguaro”, Universidad de Oriente para optar al título de
Ingeniero Mecánico. En la cual exponen que los equipos de la estación presentan
signos de deterioro como consecuencia de la falta de planificación del
mantenimiento; por lo tanto para el diseño de un sistema de gestión de
mantenimiento preventivo fue necesario emplear un Enfoque de Sistemas que
permitió profundizar en las situaciones problemáticas que ocurren en dicha estación.
También se empleó una Planificación Estratégica donde se realizaron auditorías
externas e internas que ayudaron a identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas; para finalmente concluir, con una formulación de las estrategias
adecuadas para el logro de los objetivos planteados a través de una matriz FODA.
Como aporte la matriz foda será de gran ayuda para aplicar una análisis a la
situación de la empresa, basado en la norma Covenin 2500-93
Bases Teóricas
A continuación se definen una serie de conceptos necesarios para el mejor
entendimiento del contenido que se presentará durante el desarrollo de este trabajo.
12
Mantenimiento
Salazar (1989) “se entiende por mantenimiento, como un conjunto de acciones
que permite conservar o restablecer un sistema productivo o de servicio, para que
pueda cumplir con una función determinada”.
Para el presente trabajo manejaremos los siguientes conceptos teóricos
desarrollados en la norma COVENIN 3049-93:
- Planificación: es la descomposición del objetivo principal en objetivos
parciales y metas, y la determinación de las actividades y tareas que se deben realizar
para lograr los objetivos y metas planteados. Responde a las preguntas "qué hacer,
cómo hacerlo, cuándo se inicia y cuándo termina".
- Organización: es la fase de procura y distribución de recursos humanos,
materiales, técnicos y financieros, de asignación de responsabilidades y fijación de
tiempo, esfuerzo y costo, necesarios para cada una de las actividades y tareas
planificadas. Responde a la pregunta "quiénes, con qué, y en cuánto tiempo".
- Ejecución: se refiere a la realización práctica de las actividades planificadas y
programadas.
- Control: constituye la etapa de verificación periódica de los resultados
alcanzados y su comparación contra las metas, objetivos parciales o generales
planteados en la planificación, mediante seguimiento a las actividades realizadas o en
realización. Permite retroalimentar el proceso para modificar los planes o reformular
las metas, en caso de detectarse desviaciones respecto a los objetivos originalmente
formulados.
Objetivos del Mantenimiento
- Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes.
- Disminuir la gravedad de las fallas que no se puedan evitar.
- Evitar detenciones inútiles o paradas de máquinas.
- Evitar accidentes.
13
- Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.
- Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y preestablecidas de
operación.
- Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro cesante.
- Alcanzar o prolongar la vida útil de los bienes.
Gestión de Mantenimiento
Según Ogalla Segura, F. (2005) “la gestión de mantenimiento puede ser
definida como “la efectiva y eficiente utilización de los recursos materiales,
económicos, humanos y de tiempo para alcanzar los objetivos del mantenimiento. La
gestión del mantenimiento industrial moderno se presenta como un conjunto de
técnicas para cuidar la tecnología de los sistemas de producción a lo largo de todo su
ciclo de vida, llegando a utilizarlos con la máxima disponibilidad y siempre al menor
costo, garantizando, entre otras cuestiones, una asistencia técnica eficaz a través de
una buena formación y gestión de competencias en el uso y mantenimiento de dichos
sistemas asegurando la disponibilidad planeada dentro de las recomendaciones de
garantía y uso de los fabricantes de los equipos e instalaciones.
Falla
Según la Norma Covenin 3049-93, falla, es un evento no previsible, inherente a
los Sistema Productivo que impide que estos cumplan su función bajo condiciones
establecidas, o que no la cumplan.
Clasificación de fallas
Según la norma COVENIN 3049-93, las fallas o averías se pueden clasificar de
la siguiente manera:
14
Por su alcance:
Falla Parcial: Afecta parcialmente el objeto, este puede seguir en marcha pero
trabaja con desviaciones de sus características normales de funcionamiento.
Falla Total: Cuando el objeto o sistema se ve afectado en todas sus características y
no permite su funcionamiento en el sistema productivo.
Por su velocidad de aparición:
Falla Progresiva: Es aquella que afecta al sistema u objeto de manera paulatina,
degradando su normal funcionamiento y desempeño.
Falla Intermitente: Es aquella que se presenta de forma alterna durante cierto
tiempo, afectando el desempeño del objeto del sistema.
Falla Súbita: Es aquella que aparece repentinamente y afecta en su totalidad el
desempeño del equipo, sin haber podido preverla mediante diagnóstico.
Por su impacto:
Falla Menor: Esta falla no llega afectar las metas de producción que se tengan
previstas.
Falla Mayor: Esta puede afectar de forma parcial los objetivos planteados de
producción.
Falla Crítica: Esta es de gran impacto porque llega afectar por completo los
objetivos de producción.
Equipo
Conjunto de componentes interconectados con los que se realiza materialmente
una actividad de una instalación.
15
Período de Vida de un Equipo o Sistemas de Equipos
Por lo general, los equipos o sistemas de equipos durante su ciclo de vida,
desde su puesta en servicio hasta su eliminación o disposición, pasan por tres
períodos muy bien definidos y caracterizados, cada uno de ellos, en función a una
tasa temporal de fallas determinada. Estas tres etapas se pueden observar en la
llamada curva de la bañera, Figura 1, junto con sus características principales. Dichas
etapas son:
- Período de arranque
- Período de vida útil
- Período de envejecimiento rápido
Figura 1. Curva de la Bañera para un equipo mecánico
Período de Arranque
El Período de Arranque está comprendido en un lapso de funcionamiento entre
el arranque y la finalización del ajuste del mismo, o etapa de corrección de defectos
de diseño, de fabricación, de montaje e instalación del equipo. Este período se
caracteriza por presentar una tasa de fallas en descenso a medida que transcurre el
tiempo.
Debido a que los defectos que se presentan en los equipos en este período,
tienen que ver con defectos de fabricación, su corrección y consecuencia suelen estar
16
cubiertas por la garantía dada por el fabricante al comprador del producto.
Período de Vida Útil
Este período de tiempo también es conocido como período de operación normal
del equipo. El inicio de esta etapa coincide con el final del arranque, siendo su
característica principal la presencia de una tasa de falla constante. Durante este
Período de Vida Útil el equipo posee la máxima disponibilidad, es decir, durante este
tiempo es cuando se espera que el equipo cumpla con la mayoría de sus funciones.
Es importante aclarar que si se tienen diferentes equipos cumpliendo la misma
función, estos presentarán tasa de falla diferente durante el Período de Vida Útil.
Entre las características más relevantes de esta etapa se puede nombrar:
- Cubre la mayor parte de la vida del equipo
- La tasa de falla es constante.
- Las fallas ocurren totalmente al azar, por lo que no se puede predecir.
Período de Envejecimiento Rápido
Este período también es conocido como período de desgaste, y se inicia con un
aumento progresivo de la tasa de fallas, como consecuencia del proceso de deterioro
físico propio del uso, tal como desgaste, fatiga, corrosión, entre otros. Cuando un
equipo se encuentra es este Período de Envejecimiento Rápido, puede ser sometido a
una operación de reconstrucción la cual puede extender la vida útil de equipo
aumentando la rentabilidad de la inversión. También es probable que el equipo haya
llegado al momento en que no sea económicamente viable mantenerlo, por lo que se
suelen tomar decisiones como reemplazo o la ejecución de mantenimientos mayores
capaces de devolverle sus condiciones operativas normales. Lo único que aprobará la
reconstrucción de un equipo, deberá ser un estudio económico que confirme si la
extensión de vida útil que se pueda obtener con la misma, sea rentable o no.
17
Funciones del Personal de Mantenimiento
La función principal del departamento de mantenimiento es asegurar la máxima
disponibilidad de la unidad productiva al menor costo posible, para que su retorno
económico a lo largo del tiempo sea aceptable.
Es deber del personal conocer y adoptar las técnicas de registro de los
acontecimientos de mantenimiento cuya interpretación permitirá, al transcurrir el
tiempo, mejorar el servicio técnica y organizativamente.
El personal de mantenimiento debe sentir que forma parte de un servicio que,
aunque ligado a la cantidad y calidad de la producción, es completamente autónomo
desde el punto de vista operativo y de gestión. Por eso se establece que no debe haber
dependencia respecto al personal de producción. En efecto, en un servicio bien
implantado el personal de mantenimiento vive la marcha de la producción y se
prodiga en mantener las iniciativas en los trabajos que realiza con un convencimiento
derivado de su experiencia y capacidad técnica.
La responsabilidad directa del personal de mantenimiento debe limitarse
solamente a las actividades que de algún modo influyen sobre la eficiencia de la
instalación, evitando cualquier otra que pueda ser asumida por otros servicios del
establecimiento (montaje de instalaciones, transporte, entre otros.)
Tipos de Mantenimiento
Mantenimiento Preventivo
Se entiende por Mantenimiento Preventivo, el conjunto de actividades que se
realizan sobre un equipo o sistema de equipos para mantenerlo en condiciones
operativas, independientemente de que se produzca o no una falla.
Las operaciones de Mantenimiento Preventivo consisten en conservar el
ambiente del equipo o sistema de equipos, dentro de los parámetros recomendables
para su operación en las mejores condiciones posibles (limpieza, ventilación, entre
18
otros.) y en realizar sustituciones de partes o componentes de bajo costo que por su
naturaleza envejecen a un ritmo predecible, o cuya inminencia de falla puede
establecerse a través de medios de detección, tales como (ultrasonidos, modos de
vibración, entre otros), disminuyendo de esta forma la probabilidad de falla y
prolongando la vida del equipo.
Las operaciones preventivas de reemplazo programado suelen denominarse
también como operaciones de mantenimiento predictivo, debido a que la acción
preventiva ocurre después de operaciones de inspección ocular, instrumental o
análisis estadístico de la información de fallas (análisis de confiabilidad) de un equipo
o una muestra representativa de equipos similares
Tipos de Mantenimiento Preventivo
Mantenimiento Preventivo por Estado
Son los servicios preventivos ejecutados en función de la condición operativa
del equipo (reparación de defectos, predictivo, reforma o revisión general, entre
otros).
Mantenimiento Preventivo por Tiempo
Son los servicios preventivos preestablecidos a través de una programación
(preventiva sistemática, lubricación, inspección o rutina), definidos en unidades
calendario (día, semana) o en unidades no calendario (horas de funcionamiento,
kilómetros recorridos etc.).
Mantenimiento Periódico o Sistemático
Es la actividad en que cada equipo es puesto fuera de servicio, tras un período de
funcionamiento, para que sean efectuadas mediciones, ajustes y si es necesario
19
cambio de piezas, en función de un programa preestablecido a partir de la experiencia
operativa, recomendaciones de los fabricantes o referencias externas de
mantenimiento preventivo por tiempo. Un buen control del Mantenimiento
Preventivo Sistemático requiere registros históricos, debiendo por lo tanto ser
implantado después de algún tiempo de funcionamiento de los equipos, ya que
normalmente los fabricantes omiten o desconocen los puntos de falla de sus líneas de
producción. Como alternativa para la implantación inmediata puede ser atribuida una
periodicidad a cada uno, en base a las experiencias profesionales de los ejecutantes
del Mantenimiento, que irán siendo ajustadas a través del acompañamiento de la
incidencia de correctivos entre preventivos o por la inexistencia de defectos
constatados en las paradas programadas.
Mantenimiento Correctivo
A diferencia del preventivo con el conjunto de actividades y técnica destinadas
a restablecer un sistema productivo con la finalidad de que este cumpla con sus
funciones de manera eficiente y eficaz, tomando en cuenta que estas actividades son
aplicadas una vez ocurrida una falla.
En la Norma COVENIN 3049-93 se menciona lo siguiente con respecto al
mantenimiento correctivo: "Comprende las actividades de todo tipo encaminadas a
tratar de eliminar la necesidad de mantenimiento corrigiendo las fallas de una manera
integral a mediano plazo: las acciones más comunes que se realizan son:
modificación de elementos de máquinas, modificación de alternativas de procesos,
cambios de especificaciones, ampliaciones, revisión de elementos básicos del
mantenimiento y conservación".
Este tipo de actividades deben ser realizadas por personal calificado y que
pertenezcan a la organización de mantenimiento. Este tipo de intervenciones deben
ser programadas con el fin de evitar pérdidas innecesarias.
20
Mantenimiento por Avería o Reparación
Según la Norma COVENIN 3049-93. Se define como la atención de un sistema
productivo cuando aparece una falla. Su objetivo es mantener en servicio adecuada
mente dichos equipos, minimizando sus tiempos de parada. Es ejecutado por el
personal de la organización de mantenimiento. La atención a las fallas debe ser
inmediata y por tanto no da tiempo a ser programada pues implica el aumento en
costos de paradas innecesarias de personal y equipo.
A grandes rasgos se puede decir que este tipo de mantenimiento consiste en
intervenir el equipo con una acción de reparación cuando la falla o avería se ha
producido, restituyéndose sus condiciones normales de capacidad de trabajo o
prestación original.
Características de mantenimiento por reparación
- Generalmente no se planifica ni se programa, debido a que la falla ocurre de
manera imprevista, es decir es reactivo.
- Está relacionado con las fallas que son intrínsecas a la confiabilidad de los
equipos
Aspectos positivos:
- Máxima aprovechamiento de la vida útil de los elementos.
- No necesidad de contratar personal calificado.
- No hay necesidad de detener máquinas con ninguna frecuencia prevista.
- Ni velar por el cumplimiento de acciones programadas.
Aspectos negativos:
- Ocurrencia aleatoria del fallo y la parada correspondiente en momentos
indeseados.
21
- Menor durabilidad de las máquinas.
- Menor disponibilidad de las máquinas (paradas por roturas de mayor
duración).
- Ocurrencia de fallos catastróficos que pueden afectar la seguridad y el
medio ambiente.
Mantenimiento Paliativo o de campo (de arreglo)
- Se encarga de la reposición del funcionamiento, aunque no quede eliminada
la fuente que provocó la avería.
Mantenimiento curativo (de reparación)
- Es aquel encargado de la reparación propiamente eliminando las causas que
han producido la avería.
Mantenimiento Circunstancial
Es una combinación de mantenimiento rutinario, programado y correctivo ya
que se ejecutan acciones de rutina pero no tienen un punto fijo en el tiempo para
iniciarlo porque los objetos intervenidos funcionan de manera alternada. Se ejecutan
acciones que están programadas en un cronograma anual pero que tampoco tienen un
punto fijo de inicio por la misma razón anterior. Se atienden las fallas cuando el
objeto sale de servicio, existiendo otro sistema que cumple su función y el análisis de
la(s) falla(s) permite programar su reparación a mediano plazo
Mantenimiento Programado
Se basa en las instrucciones técnicas recomendadas por los fabricantes,
constructores, diseñadores, usuarios y experiencias conocidas, para obtener ciclos de
22
revisión y/o sustituciones para los elementos más importantes de un sistema
productivo a objeto de determinar la carga de trabajo que es necesario programar. Su
frecuencia de ejecución cubre desde quincenal hasta generalmente periodos de un
año.
Programas de Mantenimiento.
Su objetivo básico es garantizar la disponibilidad de la instalación para atender el
programa de producción con calidad y productividad y asegurar costos adecuados.
Este constituye una sistematización de todas las actividades y estrategias destinadas a
prevenir los daños. Son documentos que indican cuales son los trabajos que se deben
ejecutar en los equipos para mantenerlos en condiciones operacionales.
La programación de mantenimiento constituye una previa revisión y evaluación
de todas y cada una de las actividades pendientes, considerando tres aspectos
fundamentales jerarquización, prioridad y relaciones de tiempo.
Jerarquización: se relaciona con la importancia o impacto de la acción ¿Qué
pasa si no se cumple?
Prioridad: se relaciona con la oportunidad para la ejecución ¿para cuándo lo
requiere el cliente interno?
Relaciones de tiempo: se relaciona con las dimensiones escalares de los tiempos
que determinan la factibilidad real de la ejecución de cualquier actividad. ¿Dispongo
del tiempo para hacerlo?
Para elaborar el programa de mantenimiento, se deben tener cuenta los siguientes
ítem:
- Número de la Orden de Trabajo
- Ubicación del equipo
- Frecuencia, fecha,
- Personal estimado y real
- Duración estimada y real para ejecutar la actividad de mantenimiento
preventivo
23
- Responsable de las acciones y observaciones.
- Registro de equipos, agrupados por secciones;
- Descripción de las actividades para el mantenimiento, y
- Plan estratégico.
Para ejecutar el programa de mantenimiento se requiere elaborar unas fichas
que servirán para controlar, solicitar, reportar, entre otras; las actividades que se van
a ejecutar. Entre estas fichas, tenemos las siguientes:
1. Orden de trabajo;
2. Solicitud de repuestos y materiales;
3. Reporte semanal de mantenimiento
4. Historial de los equipos.
Mantenimiento de Ronda o Inspección
Consiste en el servicio caracterizado por la alta frecuencia (baja periodicidad) y
corta duración, normalmente efectuado utilizando los sentidos humanos y sin
ocasionar la indisponibilidad del equipo, con el objetivo de acompañar el desempeño
de sus componentes - mantenimiento preventivo por tiempo. Esta actividad puede ser
desarrollada por el personal de operación, a partir de la programación desarrollada
por el Departamento de Mantenimiento o por "inspectores" vinculados al área de
Mantenimiento con esta función específica.
Debido a su corta duración, exige control simplificado que debe, sin embargo ser
procesado, pues ofrece una gran contribución al diagnóstico del estado de los
equipos.
Indicadores de Gestión de Mantenimiento
Para efectuar una efectiva medición y control de la labor de mantenimiento se
deben tomar en cuenta los siguientes indicadores.
24
Según la Norma Covenin 3049-93
Indicadores administrativos.
Son los que nos permiten evaluar el desempeño en cuanto a:
- Costos de mantenimiento por unidad de producción.
- Horas de sobre tiempo.
- Cumplimiento de mantenimiento por tipos.
- Porcentaje de re trabajo.
- Accidentes.
- Porcentaje de esfuerzos por tipos de mantenimiento.
- Horas hombre de adiestramiento, entre otros.
Indicadores Técnicos.
Estos indicadores están orientados a medir las acciones de mantenimiento y el
comportamiento estadístico de los equipos, entre ellos se pueden mencionar los
siguientes:
- Disponibilidad.
- Confiabilidad.
- Mantenibilidad.
- Factor de servicio
- Factor de disponibilidad.
- Efectividad del sistema.
Disponibilidad (D)
Este índice da una medida de la capacidad del equipo para cumplir con la función
para la cual está destinado, en un tiempo dado.
La disponibilidad de un equipo existente sólo puede aumentarse disminuyendo el
25
tiempo fuera de servicio, lo cual es posible mejorando los sistemas administrativos,
los procedimientos, la selección, el entrenamiento, la motivación del personal, la
calidad y dotación de herramientas, el equipo de diagnóstico, los sistemas de
información de equipos y mejorando los sistemas de abastecimiento.
Disponibilidad: Expresa la probabilidad de que un equipo se operable durante
un periodo de tiempo dado.
Confiabilidad: Representa la probabilidad de que un equipo no falle durante un
tiempo determinado en condiciones de operaciones establecidas. Esta también es
conocida como la probabilidad de supervivencia.
Mantenibilidad: Es la probabilidad de que un equipo pueda ser puesto o
reparado a su condición operativa en un periodo de tiempo dado, cuando el
mantenimiento es ejecutado de acuerdo con procedimientos preestablecidos.
Factor de servicio: Representa la fracción de tiempo que el equipo presta
servicio confiable sobre el total de horas que el equipo es requerido.
Factor de disponibilidad: Representa la fracción de tiempo que el equipo está
disponible en el periodo calendario descontando los paros programados de
mantenimiento.
Bases Legales
Comisión Venezolana de Normas Industriales (COVENIN)
La Comisión Venezolana de Normas Industriales (COVENIN), es un
organismo creado en el año 1958, mediante Decreto Presidencial No. 501 y cuya
misión es planificar, coordinar y llevar adelante las actividades de Normalización y
Certificación de Calidad en el país, al mismo tiempo que sirve al Estado Venezolano
y al Ministerio de Producción y Comercio en particular, como órgano asesor en estas
materias.
A lo largo de su estudio, la Norma pasa por diversas etapas de desarrollo: la
primera de ellas consiste en la elaboración de un Esquema (primer papel de trabajo),
26
el cual luego de ser aprobado pasa a un período de consulta pública (Discusión
Pública) alcanzando luego una etapa final en la cual como proyecto es sometido a la
consideración de La Comisión Venezolana de Normas Industriales (COVENIN), para
su aprobación como Norma Venezolana COVENIN. (COVENIN 2000-87, 1987).
Norma COVENIN 3049-93
La norma venezolana COVENIN 3049-93 (1993) “establece el marco
conceptual de la función mantenimiento a fin de tender a la unificación de criterios y
principios básicos de dicha función. Su aplicación está dirigida a aquellos sistemas en
operación, sujetos a acciones de mantenimiento”. La presente norma fue elaborada
por un comité técnico de normalización CT-3: CONSTRUCCION, aprobada por la
COVENIN en su reunión Nº 124 de fecha 01-12-1993.
Norma COVENIN 2500-93
La presente norma fue elaborada por un comité técnico de normalización CT- 3:
CONSTRUCCION, aprobada por la COVENIN en su reunión Nº 124 de fecha 01-
12-1993, sustituye totalmente a la Norma Venezolana COVENIN 2500-89. “Esta
norma venezolana contempla un método cuantitativo, para la evaluación del sistema
de mantenimiento, en empresas manufactureras, para determinar la capacidad de
gestión de la empresa mediante el análisis y calificación de los siguientes factores:
organización de la empresa, organización de la función mantenimiento, planificación,
programación y control de las actividades de mantenimiento, competencia del
personal. Este manual está enfocado para su aplicación en empresas o plantas en
funcionamiento.”.
Términos Básicos
Averías: está constituido por defecto y/o deficiencia menores de los equipos que no
llegan a dejarlo fuera de funcionamiento ni constituye factor de riesgo.
27
Confiabilidad: es la capacidad de un producto a realizar su función de la manera
prevista.
Consecuencia: es la cuantificación de la magnitud de pérdida financiera que registra
una empresa producto de la ocurrencia de un evento.
Deméritos: es aquel aspecto parcial referido a un principio básico, que por omisión o
su incidencia negativa origina que la efectividad de este no sea completa,
disminuyendo en consecuencia la puntuación total de dicho principio.
Disponibilidad: se define como la capacidad de un componente equipo o instalación
de realizar la función para la cual fueron diseñados, en el momento en el cual se
requiere su función.
Fallas: deficiencia en los equipos por los cuales quedan fuera de funciona-miento y
pueden constituirse en factores de riesgo.
Inspección: es la revisión física que se realiza para constatar el buen funcionamiento
de un equipo.
Mantenibilidad: corresponde a la probabilidad de que un componente, equipo o
instalación que ha fallado, puede ser reparado dentro de un periodo de tiempo dado.
Reparación: cualquier acción de mantenimiento realizada para solucionar una avería
o una falla.
28
CAPÍTULO III
MARCO METODOLOGICO
Naturaleza de la Investigación
El nivel de investigación se refiere al grado de profundidad con que se aborda
un objeto o fenómeno, y se clasifica en exploratoria, descriptiva y explicativa. Según
el manual de norma de Trabajo Especial de Grado del Instituto Universitario de
Tecnología Antonio José de Sucre (2007) El presente trabajo se enmarca en un
proyecto especial de grado basado en una investigación de campo, no experimental de
carácter descriptivo y evaluativo enmarcado en los paradigmas cualitativo y
cuantitativo. “consiste en el estudio de un problema, o situación, con el objeto de
ampliar y profundizar el conocimiento inherente a su naturaleza, el cual está
contenido en diversas fuentes secundarias o documentales y es extraordinariamente
válida, en atención a la experticia y aportes de cada investigador”. (p.6)
Diseño de la Investigación
Según Arias (1999) “el diseño de investigación es la estrategia que adopta el
investigador para responder al problema planteado, y se clasifica en de campo,
documental y experimental” (p.20). Según esta clasificación, el presente trabajo se
dividió en una etapa documental que según Arias (1999) “es aquella que se basa en la
obtención y análisis de datos provenientes de materiales impresos u otros tipos de
documentos” (p.21) y otra etapa de campo que según Arias (1999) “consiste en la
recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin
manipular o controlar variable alguna” (p.21).
La primera etapa representa la búsqueda de información respecto a
mantenimiento, trabajos realizados previamente sobre el tema, material bibliográfico,
manuales técnicos e información sobres los equipos que componen el proceso
29
productivo de empaquetado de la empresa Mixta Socialista Leguminosas del Alba”
ubicada en el Municipio Urachiche estado Yaracuy. La segunda etapa consistió en la
búsqueda continua de información en la empresa mediante visitas periódicas, registro
de datos técnicos y recopilación de datos reales para el análisis de la gestión de
mantenimiento.
Según Hernández (2003) investigación cuantitativa “utiliza la recolección y el
análisis de datos para contestar preguntas de investigación y probar hipótesis
establecidas previamente y confía en la medición numérica, el conteo y
frecuentemente en el uso de la estadística para establecer con exactitud patrones de
comportamiento de una población” ;( p.5) Igualmente investigación cualitativo “por
lo común, se utiliza primero para descubrir y refinar preguntas de investigación. A
veces, pero no necesariamente, se prueban hipótesis. Con frecuencia se basa en
métodos de recolección de datos sin medición numérica, como las descripciones y las
observaciones” (p.5)
Para la presente investigación el diagnóstico cualitativo y cuantitativo es más
estructurado debido a que se utiliza la Norma Venezolana COVENIN 2500-93
"Manual para Evaluar los sistemas de Mantenimiento en la Industria" con el fin de
determinar la capacidad de gestión de la empresa en lo que respecta a mantenimiento,
mediante el análisis tareas específicas como son organización de la empresa,
organización de la función mantenimiento, planificación, programación y,
mantenimiento rutinario, mantenimiento programado, mantenimiento circunstancial,
mantenimiento correctivo, mantenimiento preventivo, mantenimiento por avería,
personal de mantenimiento, apoyo logístico y recursos. Los resultados obtenidos de
la evaluación de los deméritos de esta norma se registraran y procesaran en una ficha
de evaluación contenida en la norma, donde se obtiene el perfil de la función
mantenimiento en cinco categorías: grave, regular, aceptable, bueno y excelente.
Sujeto de Investigación
Arias (2006), define a la población como el conjunto infinito de individuos
30
(personas, animales, objetos o cosas) que poseen características definitorias que por
lo general, se encuentran en un momento dado y en un lugar determinado. A la
población, también se le denomina como muestra. En el trabajo realizado la
población sujeto de estudio se encuentra representada por los empleados de la
empresa Mixta Socialista Leguminosas del Alba” ubicada en el Municipio Urachiche
estado Yaracuy, para un total de cinco (5) personas, de los cuales dos (2) operadores;
dos (2) electromecánicos, uno (1) Jefe de Taller, quienes están involucrados con el
proceso que se investiga, y por ser éstos las principales fuentes de información del
desarrollo de este estudio, representan entonces el cien por ciento (100%) del
universo. La población objeto está conformada por dos (2) máquinas
empaquetadoras.
Cuadro 1. Población Sujeto
Sujeto NºOperador 2Electromecánico 2Jefe de Taller 1Total 5
Fuente: Noguera (2013)
Cuadro 2. Población Objeto
Objeto NºEmpaquetadoras 2Total 2
Definición de Sistema de Variable
Según Tamayo y Tamayo (2000); la variable es “el aspecto o dimensión de un
fenómeno que tiene como características la capacidad de asumir distintos valores en
relación causa- efecto que se da entre uno o más fenómenos estudiados” (p.76). La
variable de estudio de esta investigación se refiere a evaluación del al plan de
mantenimiento preventivo aplicado a las maquinas empaquetadoras de la empresa
31
Mixta Socialista Leguminosas del Alba. En el cuadro Nº 1 se puede apreciar la
operacionalizacion de la variable del estudio. Es un concepto, aspecto o dimensión de
un objeto, al respecto Zorrilla y Torres (2001) sostienen que las variables son todo
aquello que se puede medir, controlar o estudiar en una investigación.
32
Cuadro 3. Operacionalización de la Variable
Variable Definición Conceptual Dimensiones Indicadores Items
Evaluación del Plan de
Mantenimiento
Preventivo
Evaluación método cualitativo y/u cuantitativo que permite determinar la capacidad de gestión de la
empresa respecto al mantenimiento mediante el
análisis interpretación y calificación de factores
característicos
Evaluación de plan de mantenimiento: Conjunto de
actividades de mantenimiento, distribuidas
en el tiempo, con una frecuencia específica y dinámica que permite
mantener los equipos en operación para cumplir con
las metas de producción preestablecidas por la
organización.
Organización Funciones y Responsabilidades 1-2
Autoridades y Autonomía 3-4
Sistema de Información 5-6
Planificación
Objetivos y Metas 7-8
Control y Evaluación Actividades 9-10
Instrucciones Técnicas 11-12
Programación
Procedimientos 13-14
Información Técnica 15-16
Formato de Ejecución y Control 17-18
Recursos
Herramientas y Equipos 19-20
Personal 21-22
Repuestos y Materiales 23-24
Fuente: Noguera (2013)
33
Técnicas e Instrumento para la Recolección de Datos
Para todo proceso de investigación es necesario el uso de diversas técnicas las
cuales permitirán al investigador alcanzar toda la información o datos que requiere
para el progreso del mismo. Estas técnicas son diversas según a quienes se le aplique,
en esta investigación se utilizara la observación directa que según Sabino (1997),
señala que: “es aquella a través de la cual se puedan conocer los hechos y situaciones
de la realidad social”. (p.134)
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Arias (2006) “Las técnicas de recolección de datos son las distintas formas de
obtener información (p53). Estas técnicas e instrumentos de recolección de datos,
serán principalmente la observación directa, entrevistas y la revisión documental. A
través de estos métodos se obtendrá toda la información necesaria para el desarrollo
de la investigación, proceder a su estudio, y así aportar herramientas.
Observación Directa
Tamayo y Tamayo, (1998) La observación: “es en la cual el investigador puede
observar y recoger datos mediante su propia observación.”(p.122). Entonces se puede
decir que se caracteriza por la interrelación que se da entre el investigador y los
sujetos de los cuales se obtuvieron ciertos datos. En ocasiones este mismo
investigador adopta un papel en el contexto social para obtener información más
“fidedigna” que si lo hiciera desde fuera.
Entrevista No Estructurada
Sabino. (1999), expone que “es una forma específica de interacción social,
donde el investigador se sitúa frente al investigado y le formula preguntas a partir de
34
cuyas respuestas habrán de surgir los datos de interés”. (p. 112). Esta técnica es de
gran beneficio debido a que mediante la utilización de la misma se pueden formular
preguntas de forma libre y practica con el personal involucrado dentro del proceso. A
los mismos se le hicieron preguntas abiertas, si un orden preestablecido adquiriendo
características de conversación, con el fin de obtener la información real sobre la
operación de los equipos de estudio, métodos de funcionamiento y los procedimientos
por las cuales se rigen para el desempeño de sus labores diarias. Al igual que otras
preguntas donde se reflejen las mejores actividades a futuro.
Entrevista Estructurada
Acuña (1982), señala que un instrumento de recolección de datos “consiste en
un medio utilizado para registrar la información que se obtiene durante el proceso de
recolección”. En este sentido, se aplicará como instrumento un cuestionario
dicotómico, las preguntas que se realizaran estarán ligadas a los indicadores de la
operacionalizacion de variables este será aplicado a los 5 empleados de la empresa en
estudio. Para Balestrini (1998), el cuestionario es “un medio de comunicación escrita
y básica, entre el encuestador y el encuestado, facilita traducir los objetivos y las
variables de la investigación a través de una serie de preguntas muy particulares,
previamente preparadas de forma cuidadosa, susceptible de analizarse” (p. 155)
Validez
La validez de contenido según Busot, (2009), está determinada en probar que
los ítems tienen correspondencia con los objetivos de la investigación; pero también
si miden lo que pretenden medir. Es decir la validez del instrumento en un estudio de
investigación estará a cargo de dos (2) profesionales especialistas en el área de
mecánica y un (1) especialista en metodología. Los cuales harán las observaciones
respectivas en este caso se aplicara una evaluación de contenido del instrumento.
35
Técnicas para el Análisis de Información
Una vez que la información sea recolectada, se efectúa el procesamiento de la
data a través de gráficos y cuadros donde se organice la información a manera de
expresar los resultados, ya que los datos recopilados permitirán llegar a conclusiones
de las preguntas planteadas.
Así mismo la representación gráfica consiste en expresar gráficamente los
valores numéricos que aparecen en los cuadros permitiendo a su vez una comprensión
completa, rápida y directa de la información que se presentan en cifras. Chourio
(1987); señala que este tipo de grafica “se emplea normalmente para representar
distribuciones de razones. La circunferencia representa la suma del conjunto de la
distribución de razones por ciento (100%) donde cada conjunto tiene un sector con un
ángulo central correspondiente al porcentaje que debe distribuir. (p.32)
Seguidamente, se procederá al análisis correspondiente, considerándose el valor
porcentual y absoluto de las frecuencias que se obtendrán en cada ítem según la
respuesta de los encuestados, para así observar de manera precisa y objetiva los
resultados.
Procedimientos para la Evaluación Cuantitativa
La norma venezolana COVENIN 2500-93 (1993), propone un método para
llevar a cabo la evolución cuantitativa, donde se analizan una serie de factores
indispensable para poder identificar y medir la situación de la organización de
mantenimiento.
Las investigación dependerán de la naturaleza y el alcance, así como también,
de la manera como se organice el estudio. Sin embargo, lo más importante, según la
UPEL (2003), es que el esquema general de organización del texto, permita la
presentación sistemática del diagnóstico de la situación, el planteamiento y
fundamentación teórica de la propuesta, el procedimiento metodológico, las
actividades y recursos necesarios para su ejecución, el análisis y conclusiones acerca
36
de su viabilidad y posibilidad de realización de la investigación; además de la
propuesta y evaluación tanto del proceso como de sus resultados para aquellos casos
en los que se desarrolla el proyecto.
Para desarrollar este trabajo, se deberá hacer una adaptación de la norma
COVENIN 2500-93 y aplicarla al menos a siete área de la empresas, (organización
del mantenimiento, planificación del mantenimiento, mantenimiento programado,
mantenimiento correctivo, mantenimiento preventivo, personal de mantenimiento y
recursos) con el fin de realizar un diagnóstico de la situación actual. Posteriormente,
se procederá a identificar los procesos críticos que requieren mantenimiento, dentro
del ciclo productivo en las empresas empaquetadora.
Evaluación la Gestión de Mantenimiento Mediante la Herramienta F.O.D.A
Después de haber analizado la situación actual de la función de mantenimiento
mediante el análisis e interpretación de los resultados obtenidos de los instrumentos
de recolección de datos y de la aplicación de la herramienta de evaluación de la
Norma Covenin 2500-93 a continuación se elaborará un análisis considerando la
herramienta F.O.D.A (Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) y se
establecieran las estrategias que permitirán organizar el plan de acción del Sistema
propuesto de la Gestión de Mantenimiento para la Empresa Mixta Sociales
Leguminosa del Alba ubicada en el Municipio Urachiche Estado Yracuy.
Según Evoli (2007) “la matriz foda es una estructura conceptual para un análisis
sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con
la fortaleza y debilidades internas de una organización”.
Primeramente se establecerá un listado de las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas del Sistema actual de la Gestión de Mantenimiento, luego
se diseñó la matriz F.O.D.A, que comparará con las fortalezas internas con las
oportunidades externas, registrando las estrategias FO resultantes en la casilla
apropiada, las debilidades internas con las oportunidades externas registrando las
estrategias DO resultantes y comparando las fortalezas internas con las amenazas
37
externas y registrando las estrategias FA resultantes y de igual manera las debilidades
y amenazas y estableciendo las estrategias DA.
38
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
A continuación se presenta los resultados partiendo de un diagnostico cualitativo,
exponiendo los aspectos analizados por la observación directa, una entrevista no
estructurada y un cuestionario al personal de mantenimiento, seguidamente se realizó
una auditoria interna con la ayuda de la herramienta establecida en la Norma Covenin
2500-93, la evaluación fue aplicada al personal del departamento, y en base a los
resultados obtenidos se pudo implementar un diagnostico cuantitativo, donde se dio a
conocer en donde se encuentra el departamento de mantenimiento a nivel gerencial en
estos momentos, realizando un diagnostico por las áreas establecidas en la
Operacionalización de la variable. Así estar al tanto de las actuales debilidades
presentes en el departamento y poder sugerir recomendaciones para la posterior
mejora para respaldar este análisis de resultados se aplicó una Matriz FODA donde se
logró dar a conocer las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas presentes
en el departamento, así como también las estrategias a implementar para el control de
estas variables reveladas en el estudio.
Observación Directa
A través de la misma se logró definir los aspectos más importantes que poseen
relación directa con la problemática sin ninguna clase de intermediarios, así como
llegar a un diagnóstico de la situación presentada por la Gerencia de Mantenimiento
Mecánico. Salkind (2002) “la observación consiste en el uso sistemático de nuestros
sentidos, orientados a la capacitación de la realidad que queremos estudiar”. (P. 101).
Entrevistas No Estructurada
Se aplicaron entrevistas no estructuradas a trabajadores de los diferentes niveles
(gerencia, supervisores y obreros) de la Gerencia de Mantenimiento Mecánico y a fin
39
de conocer cómo se lleva a cabo realmente el proceso de mantenimiento preventivo y
correctivo, lo que permitió a la vez visualizar las fallas y debilidades ocurrentes en el
mismo. Esta técnica fue utilizada con la intención de adquirir conocimientos que
permitieran describir la situación actual de todas las rutinas de mantenimiento que se
llevan a cabo, información que fue de tipo sencilla y precisa.
Resultados
Con el fin de lograr los objetivos plateados al inicio de esta investigación, se
vació la información obtenida mediante el cuestionario, para su análisis e
interpretación. Además, se realizaron gráficas con su respectivo análisis para una
mejor comprensión de los resultados.
40
1. ¿El personal de mantenimiento tiene pleno conocimientos de sus funciones y
responsabilidades?
Cuadro 4. Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas dadas por los
sujetos de estudio Indicador: Funciones y Responsabilidades.
Si No Total
Frecuencia 4 1 5Porcentaje 80 20 100
Fuente: Noguera (2013)
80%
20%
Funciones y ResponsabilidadesSI NO
Gráfica 1. Promedio porcentual de los resultados, según indicador: Funciones y
Responsabilidades
Se observa en la gráfica 1 que el 80 por ciento dice que el personal de
mantenimiento Si tiene conocimientos de sus funciones y responsabilidades un 20
por ciento manifestó que No, concluyendo que la empresa tiene clara las funciones de
su personal.
41
2. ¿Se tiene por escrito las diversas funciones y responsabilidades de cada uno de
los componentes de la organización de mantenimiento?
Cuadro 5. Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas dadas por los
sujetos de estudio Indicador: Funciones y Responsabilidades
Si No Total
Frecuencia 0 5 5Porcentaje 0 100 100
Fuente: Noguera (2013)
100%
Funciones y ResponsabilidadesSI NO
Gráfica 2. Promedio porcentual de los resultados, según indicador: Funciones y Responsabilidades
El 100 por ciento de los encuestados manifiestan que No se tiene por escrito las
funciones y responsabilidades de cada uno de los integrantes de la organización.
42
3. ¿Los problemas de carácter rutinarios pueden ser resueltos sin consultar a niveles
superiores?
Cuadro 6. Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas dadas por los
sujetos de estudio Indicador: Autoridad y Autonomía.
Si No Total
Frecuencia 0 5 5Porcentaje 0 100 100
Fuente: Noguera (2013)
100%
Autoridad y AutonomíaSI NO
Gráfica 3. Promedio porcentual de los resultados, según indicador: Autoridad y
Autonomía.
Se puede evidenciar en las gráfica 3 que los problemas de carácter rutinarios No
pueden ser resueltos sin consultar a niveles superiores.
43
4. ¿Están claramente definidas las líneas de autoridad y mantenimiento?
Cuadro 7. Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas dadas por los
sujetos de estudio Indicador: Autoridad y Autonomía.
Si No Total
Frecuencia 5 0 5Porcentaje 100 0 100
Fuente: Noguera (2013)
100%
Autoridad y AutonomíaSI NO
Gráfica 4. Promedio porcentual de los resultados, según indicador: Autoridad y
Autonomía
El 100 de los encuestados manifiestan que Si están claras las líneas de autoridad
y mantenimiento lo que queda en evidencia que las personas asignadas al desarrollo y
cumplimento de las diferentes funciones, cuentan con el apoyo necesario de la
dirección de la organización, y tienen la suficiente autoridad y autonomía para el
cumplimiento de las funciones y responsabilidades establecidas.
44
5. ¿Se cuenta con archivos ordenados y jerarquizados de la información técnica?
Cuadro 8. Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas dadas por los
sujetos de estudio Indicador: Sistema de Información.
Si No Total
Frecuencia 3 2 5Porcentaje 60 40 100
Fuente: Noguera (2013)
60%
40%
Sistema de InformaciónSI NO
Gráfica 5. Promedio porcentual de los resultados, según indicador: Sistema de
Información
El personal encuestado en un 60 por ciento manifiesta que Si se cuenta con
archivos ordenados y jerarquizados de la información técnica, un 40 por ciento
manifiesta que No, concluyendo que la empresa no cuenta con un diagrama de flujo
para el sistema de información, donde estén involucrados todos los componentes
estructurales partícipes en la toma de decisiones
45
6. ¿Existen procedimientos normalizados (formatos) para llevar comunicar y
almacenar la información que se genera en mantenimiento?
Cuadro 9. Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas dadas por los
sujetos de estudio Indicador: Sistema de Información.
Si No Total
Frecuencia 2 3 5Porcentaje 40 60 100
Fuente: Noguera (2013)
40%
60%
Sistema de InformaciónSI NO
Gráfica 6. Promedio porcentual de los resultados, según indicador: Sistema de
Información
El 60 por ciento del personal encuestado manifiesta que No existen
procedimientos normalizados para llevar comunicar y almacenar la información que
se genera en mantenimiento un 40 por ciento dice que Si, concluyendo que No
existen procedimientos normalizados (formatos) para llevar a comunicar la
información entre las diferentes secciones o unidades, así como almacenamiento
(archivo) para su cabal recuperación.
46
7. ¿Se encuentra definido por escrito los objetivos y metas de la organización de
mantenimiento?
Cuadro 10. Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas dadas por
los sujetos de estudio Indicador: Objetivos y Metas.
Si No Total
Frecuencia 0 5 5Porcentaje 0 100 100
Fuente: Noguera (2013)
20%
80%
Objetivos y MetasSI NO
Gráfica 7. Promedio porcentual de los resultados, según indicador: Objetivos y
Metas
El 100 de los encuestados manifiesta que No se encuentran definidos por escrito
los objetivos y metas que debe cumplir la organización de mantenimiento.
47
8. ¿Las acciones de mantenimiento que se ejecutan se orientan hacia el logro de los
objetivos?
Cuadro 11. Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas dadas por
los sujetos de estudio Indicador: Objetivos y Metas.
Si No Total
Frecuencia 1 4 5Porcentaje 20 80 100
Fuente: Noguera (2013)
20%
80%
Objetivos y MetasSI NO
Gráfica 8. Promedio porcentual de los resultados, según indicador: Objetivos y
Metas
El 80 por cientos de los encuestados manifiestan que las acciones de
mantenimiento que se ejecutan NO se orientan hacia el logro de los objetivos, un 20
por ciento señalan que Si, concluyendo que la organización del mantenimiento no
está orientada al logro de los objetivos.
48
9. ¿Se lleva registros de las actividades de mantenimiento realizadas?
Cuadro 12. Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas dadas por
los sujetos de estudio Indicador: Control y Evaluación Actividades
Si No Total
Frecuencia 1 4 5Porcentaje 20 80 100
Fuente: Noguera (2013)
20%
80%
Control y Evaluación ActividadesSI NO
Gráfica 9. Promedio porcentual de los resultados, según indicador: Control y
Evaluación Actividades
El 80 por ciento de los encuestados manifiestan que No existen procesos
normalizados para recabar y comunicar información así como su almacenamiento
para su posterior uso, un 20 por ciento manifiesta que Si.
49
10. ¿Se llevan registros de las fallas y de las actividades de mantenimiento realizadas
para luego ser analizadas?
Cuadro 13. Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas dadas por
los sujetos de estudio Indicador: Control y Evaluación Actividades.
Si No Total
Frecuencia 0 5 5Porcentaje 0 100 100
Fuente: Noguera (2013)
100%
Control y Evaluación ActividadesSI NO
Gráfica 9. Promedio porcentual de los resultados, según indicador: Control y
Evaluación Actividades
El 100 por ciento de los encuetados dicen que No se llevan registros de las fallas
y de las actividades de mantenimiento realizadas para luego ser analizadas
50
11. ¿Se dispone de un listado de actividades de mantenimiento para ser ejecutadas a
cada equipo?
Cuadro 14. Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas dadas por
los sujetos de estudio Indicador: Instrucciones Técnicas.
Si No Total
Frecuencia 0 5 5Porcentaje 0 100 100
Fuente: Noguera (2013)
100%
Instrucciones TécnicasSI NO
Gráfica 9. Promedio porcentual de los resultados, según indicador: Control y
Evaluación Actividades
Se observa en la gráfica 11 que los sujetos de estudio No disponen de un listado
de actividades de mantenimiento para ser ejecutadas a cada equipo esto evidencia una
falla en la planificación y programación del mantenimiento.
51
12. ¿Se cuenta con un inventario técnico de los equipos que conforman las líneas de
producción?
Cuadro 15. Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas dadas por
los sujetos de estudio Indicador: Instrucciones Técnicas.
Si No Total
Frecuencia 4 1 5Porcentaje 80 20 100
Fuente: Noguera (2013)
80%
20%
Instrucciones TécnicasSI NO
Gráfica 9. Promedio porcentual de los resultados, según indicador: Instrucciones
Técnicas.
El 80 por ciento de los encuestado manifiestan que Si se cuenta con un inventario
técnico de los equipos que conforman las líneas de producción, un 20 por ciento dice
que No. Se evidencia la falta de comunicación entre los trabajadores y sus superiores.
52
13. ¿Existen procedimientos e instrucciones para la ejecución de las actividades de
mantenimiento?
Cuadro 16. Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas dadas por
los sujetos de estudio Indicador: Procedimientos.
Si No Total
Frecuencia 0 5 5Porcentaje 0 100 100
Fuente: Noguera (2013)
100%
ProcedimientosSI NO
Gráfica 9. Promedio porcentual de los resultados, según indicador: Procedimientos.
El 100 por ciento de los encuestados manifiestan que No existen procedimientos
e instrucciones para la ejecución de las actividades de mantenimiento, se evidencia
una falla en la planificación y programación del mantenimiento.
53
14. ¿Las actividades de mantenimiento se ejecutan según un orden de prioridades?
Cuadro 17. Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas dadas por
los sujetos de estudio Indicador: Procedimientos.
Si No Total
Frecuencia 0 5 5Porcentaje 0 100 100
Fuente: Noguera (2013)
100%
ProcedimientosSI NO
Gráfica 14. Promedio porcentual de los resultados, según indicador: Procedimientos.
Tal como se observa en la gráfica el 100 por ciento de los encuestados dicen que
Las actividades de mantenimiento No se ejecutan según un orden de prioridades. Sin
orden de trabajo no hay trabajo ni control de las actividades, fallando la planificación
y programación.
54
15. ¿Se dispone de los manuales y catálogos técnicos de todos los equipos?
Cuadro 18. Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas dadas por
los sujetos de estudio Indicador: Información Técnica.
Si No Total
Frecuencia 5 0 5Porcentaje 100 0 100
Fuente: Noguera (2013)
100%
Información TécnicaSI NO
Gráfica 15. Promedio porcentual de los resultados, según indicador: Información
Técnica.
.
El 100 por ciento de los encuestados señalan que Si se dispone de los manuales y
catálogos técnicos de todos los equipos
55
16. ¿Se tiene inventario de los manuales de mantenimiento y operación así catálogos
de piezas y equipos a mantener?
Cuadro 19. Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas dadas por
los sujetos de estudio Indicador: Información Técnica.
Si No Total
Frecuencia 4 1 5Porcentaje 80 20 100
Fuente: Noguera (2013)
80%
20%
Información TécnicaSI NO
Gráfica 15. Promedio porcentual de los resultados, según indicador: Información
Técnica.
El 80 por ciento de los encuestados manifiestan que Si se tiene inventario de los
manuales de mantenimiento y operación así catálogos de piezas y equipos a
mantener, un 20 por ciento cuenta que No.
56
17. ¿Existe un registro de las actividades de mantenimiento que se le ejecuta a cada
uno de los equipos?
Cuadro 20. Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas dadas por
los sujetos de estudio Indicador: Formato de Ejecución y Control.
Si No Total
Frecuencia 0 5 5Porcentaje 0 100 100
Fuente: Noguera (2013)
100%
Formato de Ejecución y ControlSI NO
Gráfica 17. Promedio porcentual de los resultados, según indicador: Formato de
Ejecución y Control.
El 100 por ciento de los encuestados dice que NO existe un registro de las
actividades de mantenimiento que se le ejecuta a cada uno de los equipos. Falla en la
planificación y programación del mantenimiento.
57
18. ¿Las actividades de mantenimiento se ejecutan según una orden preestablecida?
Cuadro 21. Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas dadas por
los sujetos de estudio Indicador: Formato de Ejecución y Control.
Si No Total
Frecuencia 0 5 5Porcentaje 0 100 100
Fuente: Noguera (2013)
100%
Formato de Ejecución y ControlSI NO
Gráfica 18. Promedio porcentual de los resultados, según indicador: Formato de
Ejecución y Control.
El 100 por ciento del personal encuestado señalan que las actividades de
mantenimiento No se ejecutan según una orden preestablecida. No hay control de
actividades y prioridades.
58
19. ¿Se cuenta con las herramientas y equipos necesarios para efectuar las labores de
mantenimiento?
Cuadro 22. Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas dadas por
los sujetos de estudio Indicador: Herramientas y Equipos.
Si No Total
Frecuencia 5 0 5Porcentaje 100 0 100
Fuente: Noguera (2013)
100%
Herramientas y EquiposSI NO
Gráfica 19. Promedio porcentual de los resultados, según indicador: Herramientas y
Equipos
El 100 por ciento de los encuestados dice que Si se cuenta con las herramientas y
equipos necesarios para efectuar las labores de mantenimiento
59
20. ¿Las herramientas y los equipos de mantenimiento son los adecuados para las
labores de mantenimiento?
Cuadro 23. Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas dadas por
los sujetos de estudio Indicador: Herramientas y Equipos.
Si No Total
Frecuencia 5 0 5Porcentaje 100 0 100
Fuente: Noguera (2013)
100%
Herramientas y EquiposSI NO
Gráfica 20. Promedio porcentual de los resultados, según indicador: Herramientas y
Equipos
El 100 por ciento de los encuestados afirman que las herramientas y los equipos
de mantenimiento son los adecuados para las labores de mantenimiento.
60
21. ¿Se dispone del personal suficiente y capacitado para ejecutar las labores de
mantenimiento?
Cuadro 24. Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas dadas por
los sujetos de estudio Indicador: Personal
Si No Total
Frecuencia 0 5 5Porcentaje 0 100 100
Fuente: Noguera (2013)
100%
PersonalSI NO
Gráfica 21. Promedio porcentual de los resultados, según indicador: Personal
El 100 de los encuestados señalan que No se dispone del personal suficiente y
capacitado para ejecutar las labores de mantenimiento, la cantidad de trabajo es para
el personal existente o el personal no está capacitado no existen planes de
mantenimiento.
61
22. ¿Existe una planificación para la capacitación del personal?
Cuadro 25. Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas dadas por
los sujetos de estudio Indicador: Personal.
Si No Total
Frecuencia 0 5 5Porcentaje 0 100 100
Fuente: Noguera (2013)
100%
PersonalSI NO
Gráfica 22. Promedio porcentual de los resultados, según indicador: Personal
El 100 por ciento manifiesta que No existe una planificación para la capacitación
del personal, no existe un cronograma y plan de capacitación.
62
23. ¿Se cuenta con los repuestos y materiales necesarios para ejecutar las labores de
mantenimiento?
Cuadro 26. Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas dadas por
los sujetos de estudio Indicador: Repuestos y Materiales.
Si No Total
Frecuencia 0 5 5Porcentaje 0 100 100
Fuente: Noguera (2013)
100%
Repuestos y MaterialesSI NO
Gráfica 23. Promedio porcentual de los resultados, según indicador: Repuestos y
Materiales
Se observa en la gráfica que el 100 por ciento señala que NO se cuenta con los
repuestos y materiales necesarios para ejecutar las labores de mantenimiento.
63
24. ¿Se lleva un registro de entrada y salida de los repuestos y materiales utilizados
en mantenimiento?
Cuadro 27. Distribución de las frecuencias porcentuales de las respuestas dadas por
los sujetos de estudio Indicador: Repuestos y Materiales.
Si No Total
Frecuencia 0 5 5Porcentaje 0 100 100
Fuente: Noguera (2013)
100%
Repuestos y MaterialesSI NO
Gráfica 24. Promedio porcentual de los resultados, según indicador: Repuestos y
Materiales
El 100 por ciento señala que No se lleva un registro de entrada y salida de los
repuestos y materiales utilizados en mantenimiento, esto se debe a que no existe un
almacén organizado.
64
Diagnóstico del Departamento de Mantenimiento
El diagnostico tuvo como finalidad realizar la descripción general del
funcionamiento de la gestión de mantenimiento utilizada por la empresa Mixta
Socialista Leguminosas del Alba” ubicada en el Municipio Urachiche estado
Yaracuy, la cual será utilizada para dar respuesta a las distintas irregularidades que se
encuentran dentro de los patrones preestablecidos y así, proponer las medidas
correctivas que permitan solucionar los problemas y corregir fallas existentes, las
cuales dificultan el normal desarrollo de las actividades dentro del departamento.
A continuación se presentaran los resultados obtenidos de la evaluación
COVENIN 2500-93 FONDONORMA realizada a la empresa.
A continuación se describe la ficha de evaluación con la cual se pudo dar a
conocer el perfil de la empresa.
La ficha de evaluación consiste en un formato que contiene el resultado de la
evaluación. En la columna (A) Área Seleccionada, (B) Principio Básico, (C)
Puntuación máxima del principio básico, (D) Suma de los deméritos de cada principio
básico, E) Diferencia ente la puntuación máximo y la suma de los deméritos. (F)
Valor porcentual delvalor obtenido en la columna (E)
65
A B C D E FÁREA PRINCIPIO BÁSICO PTS TOTAL TOTAL %
DEME PTS
II ORGANIZACIÓN
DE MANTENIMIENTO
1. FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES 80 70 10 132. AUTORIDAD Y AUTONOMÍA 50 0 50 1003. SISTEMA DE INFORMACIÓN 70 70 0 0
TOTAL OBTENIBLE 200 140 60 30
III PLANIFICACIÓN
DE MANTENIMIENTO
1. OBJETIVOS Y METAS 70 60 10 142. POLÍTICAS PARA PLANIFICACIÓN 70 70 0 03. CONTROL Y EVALUACIÓN 60 40 20 33
TOTAL OBTENIBLE 200 170 30 15
V MANTENIMIENTO
PROGRAMADO
1. PLANIFICACIÓN 100 50 50 502. PROGRAMACIÓN E IMPLANTACIÓN 80 55 25 313. CONTROL Y EVALUACIÓN 70 55 15 21
TOTAL OBTENIBLE 250 160 90 36
VI MANTENIMIENTO
CORRECTIVO
1. PLANIFICACIÓN 100 0 100 1002. PROGRAMACIÓN E IMPLANTACIÓN 80 0 80 1003. CONTROL Y EVALUACIÓN 70 15 55 79
TOTAL OBTENIBLE 250 15 235 94
VII MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
1. DETERMINACIÓN DE PARÁMETROS 80 50 30 382. PLANIFICACIÓN 40 20 20 503. PROGRAMACIÓN E IMPLANTACIÓN 70 70 0 04. CONTROL Y EVALUACIÓN 60 60 0 0
TOTAL OBTENIBLE 250 200 50 20
IX PERSONAL DE
MANTENIMIENTO
1. CUANTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES DE PERSONAL 70 70 0 0
2. SELECCIÓN Y FORMACIÓN 80 40 40 503. MOTIVACIÓN E INCENTIVOS 50 20 30 60
TOTAL OBTENIBLE 200 130 70 35
XI RECURSOS
1. EQUIPOS 30 10 20 67
2. HERRAMIENTAS 30 10 20 67
3. INSTRUMENTOS 30 10 20 67
4. MATERIALES 30 9 21 70
5. REPUESTOS 30 12 18 60
TOTAL OBTENIBLE 150 51 99 66Total 1500 556 634 42
66
Calculo tipo: Porcentaje (%) = TotalObtenidos(E)TotalObtenidble (C )
x100 %
Porcentaje (%) = 634/1500 x 100% = 42%
Con la finalidad de realizar un diagnóstico de cada área se tomó una escala ya
establecida presente en la Norma Covenin 1980-89 Manual para mejorar la
productividad en la Industria.
Porcentaje Categoría
0-40% Grave
41-60% Deficiente
61-80% Bueno
81-90% Eficiente
91-100$ Excelente
ORGANIZACIÓ
N DE MANTEN
IMIEN
TO
PLAN IFI
CACIÓN DE M
ANTENIM
IENTO
MANTENIM
IENTO
PROGRAMADO
MANTENIM
IENTO
CORRECTIV
O
MANTENIM
IENTO
PREVEN
TIVO
PERSO
NAL DE M
ANTENIM
IENTO
RECURSO
S
30
15
36
94
20
35
66
Gráfico 25. Promedio porcentual de los resultados según la ficha técnica de
evaluación.
67
Análisis por Áreas
ÁREA II Organización de Mantenimiento
El resultado global para esta área es de 30%, de igual forma que lo expuesto
anteriormente los deméritos se encuentran dirigidos al manejo de los sistemas de
información ya que la empresa no cuenta con archivos ordenados y jerarquizados
técnicamente.
ÁREA III Planificación de Mantenimiento.
El resultado global para esta área es de 15%, la Gerencia de Planificación de la
Empresa Socialista del Alba no posee objetivos y metas de mantenimiento, de igual
manera no se encuentra establecido las prioridades de las unidades críticas de
mantenimiento y aunque posee un catálogo con los manuales de los equipos, sin
embargo las planes de mantenimiento son deficientes trayendo como consecuencia el
uso de mantenimiento correctivo o por avería en la mayoría de los casos y donde
muchas veces falla la disponibilidad de los repuestos por la falta de un control de la
rotación de los inventarios incrementando los tiempos de esperas entre fallas.
ÁREA V Mantenimiento programado
El mantenimiento programado es aquel donde se toma como basamento las
instrucciones técnicas recomendadas por los fabricantes, el resultado global para esta
área es de 36%, las fallas se evidencian principalmente a que el programa de
mantenimiento programado es grave, ya que el mismo no especifica los recursos
necesarios para que este mantenimiento sea llevado a cabo, ni tampoco con semanas
de holgura que permitan ajustar la programación. La gerencia de mantenimiento no
supervisa la adecuada implantación de este programa.
68
ÁREA VI Mantenimiento Correctivo
El mantenimiento correctivo es aquel comprende las actividades de todo tipo
encaminadas a tratar de eliminar la necesidad de mantenimiento, corrigiendo las
fallas de una manera integral a mediano plazo y es ejecutado por el personal de la
organización de mantenimiento, el resultado global para esta área es de 94%. El
demérito principal para este mantenimiento se evidencia en la distribución del
tiempo ya que muchas veces no se cuenta con planes de emergencia y personal
suficiente para atacar los problemas y disminuir las paradas del sistema de
producción.
ÁREA VII Mantenimiento Preventivo
El Mantenimiento Preventivo es el que utiliza todos los medios disponibles,
incluso los estadísticos, para determinar la frecuencia de las inspecciones, revisiones,
sustitución de piezas claves, probabilidad de aparición de averías, vida útil, entre
otros, el resultado global para esta área es de 20% y constituye la segunda área más
crítica del mantenimiento. Las fallas se evidencian principalmente en que no se llevan
estudios estadísticos de los equipos para la revisión de las fallas ni un estudio de
clasificación de las unidades más críticas para el establecimiento de planes
preventivos especiales. Por otra parte la programación presenta deficiencia ya que no
cuenta con semanas de holgura para su ajuste. No se mide la eficiencia de los
resultados de los planes preventivos ni tampoco se cuenta con una supervisión
adecuada para su seguimiento.
ÁREA IX Personal de Mantenimiento.
El resultado global para esta área es de 35%, la organización de mantenimiento
adscrito a la Gerencia de Empresa Socialista del Alba no cuenta con personal
calificado, habilidades y actitudes para llevar a cabo de manera adecuada las
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actividades de mantenimiento de esta gerencia, sin embargo no se han realizado
estudios para identificar el numero óptimo de trabajadores, trayendo como
consecuencia sobre trabajo a los analistas, también es necesario planes de motivación
y capacitación para el personal.
ÁREA XI Recurso
El resultado global para esta área es de 66%, las sub-áreas con mayor
deficiencias son las relacionadas con materiales y repuestos ya que existen fallas en
los almacenes para el control de máximos y mínimos de los inventarios, así como
desconocimiento de los plazos de entrega de los proveedores trayendo como
consecuencia que no se cuente con los repuestos y materiales necesarios para ejecutar
las tareas de mantenimiento.
Evaluación del sistema de mantenimiento a través de una Matriz FODA para
determinar debilidades, oportunidades, amenazas y fortalezas existentes en el
departamento.
Cuadro 28 Matriz FODA
FORTALEZAS (F)1. Amplia experiencia en
mantenimiento.2. Liderazgo responsable.3. Cultura de trabajo en equipo.4. Lineamientos de seguridad
industrial.
OPORTUNIDADES (O)1. Tendencias actuales de gestión.2. Certificaciones en materia de
calidad, seguridad y medio ambiente
DEBILIDADES (D)1. Indicadores2. Registros en formatos.3. Estructura organizativa.4. Programa de formación5. Control de inventario.6. Ubicación de información.7. Limpieza del área.8. Inspecciones.
AMENAZAS (A)1. Crisis energéticas.2. Crisis financiera del país.3. Tiempo de entrega de
repuestos.
Fuente: Gabriel Noguera
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La matriz FODA observada en la tabla anterior permitió convertir los datos
obtenidos en información procesada y resumida para la toma de decisiones, con lo
cual fue posible determinar las posibilidades reales que tiene el departamento, para
lograr los objetivos fijados inicialmente.
Con la elaboración de la matriz FODA se concluye lo siguiente:
- Al definir filosofías para impulsar la evolución del mantenimiento se
encaminará el departamento hacia una gestión más efectiva.
- El trabajo con equipos multidisciplinarios en materia de calidad, seguridad y
medio ambiente, garantiza el cumplimiento de la legislación y normativa laboral,
permitiendo además establecer mecanismos de participación en la búsqueda del
mejoramiento continuo.
- Promover proyectos de mejora continua incentiva el desempeño eficaz y
eficiente del recurso humano. Esto debe estar acompañado de una compensación
acorde con los resultados obtenidos.
- Con el desarrollo de la gestión de capacitación se mantiene e incorporan
recursos humanos altamente calificados que respondan a los perfiles de los cargos.
- Promover la creatividad y el trabajo en equipo consolidará la identificación y
compromiso del personal con las metas de la organización.
- Con la adecuación organizacional se podrá desarrollar los procesos de
transformación y cambio que permitan dar flexibilidad para el cumplimiento de los
objetivos.
- Maximizar el aprovechamiento y uso de los recursos preservando la seguridad
de los trabajadores, medio ambiente y las instalaciones de la empresa y su entorno.
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CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Las conclusiones presentadas en este estudio, están relacionadas directamente
con los resultados obtenidos en el desarrollo de la investigación:
La empresa posee una estructura organizacional definida y específica, cuyas
funciones están descritas para todas las unidades de su estructura. Sin embargo no
sucede lo mismo al analizar la unidad de mantenimiento, la cual no tiene un
organigrama ni funciones establecidas que determinen su importancia dentro de la
empresa.
Se puede evidenciar que la unidad de mantenimiento de la empresa no tiene
establecidos sus objetivos y metas, además tampoco cuenta con una evaluación que
describa las necesidades de los diferentes equipos y objetos que deben recibir
mantenimiento, que den pie a una planificación oportuna a las actividades según
dichas necesidades.
Se pudo evidenciar que las actividades de Mantenimiento Programado no tienen
una planificación adecuada, además no existe la documentación necesaria para llevar
a cabo dicho mantenimiento, ni el mecanismo para registrar el causal de las fallas. En
el caso del Mantenimiento Correctivo se tienen las actividades planificadas,
registradas y a pesar que no existe un mecanismo de control, se realiza la respectiva
evaluación de las acciones. En cuanto al Mantenimiento Preventivo se observó que no
se realizan las inspecciones para determinar la frecuencia con la que deben ser
sustituidas las piezas o realizar el debido mantenimiento.
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Se puede constatar que la selección del personal se realiza en función de las
actividades que va a desempeñar, sin embargo, no se tiene una cuantificación optima
del personal necesario para la ejecución de las actividades de mantenimiento, ni con
un sistema de capacitación eficiente. Por otro lado no se considera la motivación del
personal, lo cual seguramente influye en el rendimiento del mismo.
Los resultados muestran que la empresa no tiene políticas en cuanto al apoyo y el
financiamiento que se le debe prestar a la unidad de mantenimiento. El apoyo y los
recursos destinados a este departamento se asignan una vez que se presenta una
situación que amerita la acción inmediata para la corrección de dicha eventualidad.
Se puede evidenciar que la unidad de mantenimiento cuenta parcialmente con los
equipos, instrumentos y herramientas necesarias para realizar las actividades de
mantenimiento. Por otra parte, no se lleva un control de uso y de estado de los
equipos, por lo cual resulta complicado determinar el momento en que deba realizarse
el respectivo mantenimiento preventivo de los mismos, por tanto es probable que el
mismo falle para que se efectué el mantenimiento correctivo o por avería.
En otro sentido no se implementa un control de los materiales e instrumentos
necesarios para realizar cualquier mantenimiento, ni se evalúa el tiempo de vida útil
de los mismos para determinar cuándo deban ser sustituidos.
Recomendaciones
De los resultados obtenidos en la investigación se realizaron las siguientes
recomendaciones:
1. Implantar el Manual de Gestión de Mantenimiento propuesto en esta
investigación, actualizando periódicamente el mismo, de acuerdo a las nuevas
realidades o necesidades en la empresa.
2. Actualizar periódicamente el inventario para incluir los nuevos equipos
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adquiridos y desincorporar aquellos que hayan llegado al final de su vida útil.
3. Utilizar formatos de fichas técnicas de equipos, historial del equipo, inventario
de equipos, y reporte diario de falla, ya que permitirán que existan registros de las
intervenciones de los equipos y se lleve un control del mantenimiento de los mismos.
4. Capacitar y concientizar a los trabajadores para que realicen frecuentemente
los trabajos de mantenimiento a los equipos de la empresa, utilizando la planificación
y programación de las actividades de mantenimiento rutinario descritas en este
trabajo.
5. Asignar la responsabilidad a un empleado para controlar todas las actividades
de mantenimiento de los equipos de la empresa y continuar prestando un servicio de
calidad.
6. Contratar a una persona con el perfil de ingeniero industrial para que siga
aplicándole mejoras a la documentación de mantenimiento y llevando el control de
los proyectos aplicables al personal para de esta manera mejorar la calidad del trabajo
y fomentar la iniciativa del personal.
7. Promover cursos de actualización al personal sobre la solución de problemas y
análisis de causa raíz.
8. Las auditorías internas deben ser realizadas cada tres meses.
9. El departamento debe aplicar un estudio de cargas de trabajo para poder
determinar la cantidad de personal necesario para el departamento de mantenimiento.
10. Se debe establecer un indicador para disminuir el porcentaje de
mantenimiento correctivo en la empresa y compensarlo aplicando el mantenimiento
preventivo oportuno en los equipos pertenecientes al sistema productivo.
11. El problema de la falta de repuesto se puede solucionar al incorporar un
estudio de inventario donde se establezcan los repuesto con mayor circulación para
establecer un mínimo y máximo y auditar cada 3 meses el almacén para adicionar los
repuesto que necesiten que sean stop de almacén.
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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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75
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Salazar, Hamana, Víctor. Técnicas de Mantenimiento Avanzado (1989).
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ANEXOS
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Anexo A. Instrumento para la Recolección de la Información
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Anexo BValidez del Instrumento
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