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INTRODUCCIÓN

1. Definición del objeto de estudio

El comportamiento organizacional viene a ser un elemento de vital importancia dentro

de las instituciones, porque tiene relación directa con la eficiencia, el nivel de productividad

y sobre todo por la interrelación de su más valioso recurso: el humano.

Uno de los desafíos que enfrenta el clima organizacional, es que existen diversos

cambios radicales dentro de las empresas, los cuales se tienen que enfrentar las y los

administradores, de igual forma, la competencia mundial exige que las y los colaboradores

sean más flexibles y aprendan a enfrentar cambios acelerados. Algunos de estos retos y

oportunidades para que las y los administradores apliquen los conceptos del

comportamiento organizacional, son por medio del teletrabajo.

El mundo actual, inmerso en una época de transición y crisis, parece contemplar el final

de lo que conocemos como sociedad industrial y asistir al inicio de un cambio social que

variará las formas de vivir y trabajar, generando una nueva era en la evolución humana y un

nuevo modelo: la sociedad de la información, el que viene definido como una sociedad de

servicios basada en la producción, transmisión y gestión de la información, y el

conocimiento que de ella se deriva. En la actualidad es posible la transmisión de datos,

textos, sonidos e imágenes de forma integrada, por medio de un único sistema de alta

capacidad, donde el usuario deja de ser un sujeto pasivo receptor de la información, y pasa a

ser interactivo, con capacidad de acceso a un número ilimitado de aplicaciones, que

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agrupadas bajo la denominación de servicios multimedia, van a ser un factor determinante

en el cambio de hábitos sociales y laborales.

Gracias a los avances tecnológicos todos pueden empezar a beneficiarse de ello, con el

uso de las posibilidades que dichas aplicaciones permiten: recibir asistencia médica

(telemedicina), realizar cursos de formación (teleformación) en el propio domicilio, hacer la

compra en un "paseo" por un mercado virtual (telecompra) y desarrollar una actividad

laboral a distancia (teletrabajo). Estos cambios vendrán determinados fundamentalmente,

por las necesidades de los usuarios, tanto de las empresas como los consumidores

individuales.

Por su parte, el sistema productivo ya ha comenzado a adaptarse a este nuevo escenario

y grandes empresas están en proceso de reorganización. El desarrollo de los sistemas

multimedia ha causado fuerte impacto sobre las estructuras y los métodos de producción. Se

han producido cambios en la organización de las empresas, en la responsabilidad de los

gestores y en las relaciones con las y los trabajadores. Las condiciones laborales se ven

transformadas tanto en términos de las horas trabajadas, como en la propia localización del

trabajo (teletrabajo / trabajo a distancia) y, también, en términos de contratos y sistemas de

remuneración.

Esto lleva a formular nuestro tema de estudio, el cual se puede resumir en la siguiente

pregunta:

¿Cómo incide el clima organizacional en el cumplimiento de los objetivos del

Departamento de TSDO-DSO Costa Rica, Hewlett-Packard mediante la modalidad de

teletrabajo?

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2. Delimitación temática

Actualmente las organizaciones están demostrando mayor interés en la calidad de vida

laboral del personal, a diferencia de años pasados cuando las y los empresarios les

importaban el rendimiento básicamente, sin tener en cuenta el conjunto de sentimientos y

emociones favorables y desfavorables con el cual las y los colaboradores valoran su trabajo.

Esta consideración debe hacerse en el entendido de que el trabajo en la vida del ser humano

desempeña un papel importante, pues la generalidad de las personas pasan la mayor parte

de su tiempo trabajando en las organizaciones, y va a depender de esa interacción y de su

paso por estas, que su vida sea satisfactoria y estimulante, como también puede ser

insatisfactoria y desagradable. De igual manera, si una organización no cuenta con un clima

favorable, tiene desventajas frente a otras que si lo tienen, y que proporcionan una mejor

calidad en la vida de su personal, en consecuencia mejoran sus servicios y sus productos.

Es fundamental destacar que las y los trabajadores son pieza clave para el desarrollo y

el cambio dentro de las organizaciones, de tal forma que la buena atmósfera en el trato, es

indispensable para lograr un elevado rendimiento individual y colectivo del grupo humano

de trabajo. Ciertamente se tiene la capacidad de percibir lo benéfico, agradable y

estimulante que resulta estar en el trabajo con un grupo de personas que se llevan bien, se

comprendan, se comuniquen, se respetan, trabajen en armonía y cooperación. En esto

radica la importancia de estudiar un posible impacto cuando una organización decide

aplicar la modalidad de teletrabajo.

Esta investigación se concentrará solamente en el Departamento de TSDO-DSO Costa

Rica, Hewlett-Packard, ya que recientemente, empezó a aplicar la modalidad de teletrabajo

en la totalidad sus colaboradores.

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3. Justificación

El clima organizacional desempeña un papel sumamente importante dentro de una

institución, por lo que su estudio permite conocer el estado de la empresa en cuanto a

aspectos organizacionales, ambiente de trabajo, cultura, estado de ánimo, y factores

similares que pueden influir en el desempeño de su personal. Esto resulta imperativo para el

Departamento de Recursos Humanos a la hora de determinar si sus políticas y estrategias

son realmente efectivas.

Algunas organizaciones están implementando la modalidad de teletrabajo entre sus

colaboradores, esta modalidad viene a cambiar, en gran parte, la forma de trabajar y de la

convivencia entre las y los colaboradores, además existe la posibilidad de que infiera en el

clima organizacional.

El presente estudio interesa porque el teletrabajo es un sistema relativamente nuevo en el

país y Hewlett-Packard es una de las primeras compañías que lo está aplicando. Por tanto,

con esta investigación se pretende identificar el clima organizacional imperante en el

Departamento de TSDO-DSO Costa Rica, Hewlett-Packard, a través de la aplicación de

instrumentos de investigación, y de acuerdo con los resultados recomendar, si es el caso,

medidas correctivas. Con este estudio es posible conocer el grado motivacional, el liderazgo

organizacional y comunicacional que impera en un departamento que tiene la modalidad de

teletrabajo. Se puede decir que esta propuesta es factible, ya que el teletrabajo es una forma

de trabajar muy nueva, por tanto los resultados que arroje esta investigación, van a ser de

suma importancia para empresas que quieran aplicarla.

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4. Principales antecedentes

Existen varios valores muy importantes en las organizaciones: reconocimiento del

trabajo, comunicación, trato justo, formación de las personas y sentido del trabajo, que

constituyen los parámetros de un buen clima laboral.

Muchos de las y los colaboradores pueden tener las aptitudes necesarias para realizar su

trabajo, pero tal vez no estén funcionando al máximo de su capacidad por no estar en un

ambiente agradable.

El mundo empresarial moderno tiene claro que, el activo más importante de cualquier

compañía es su factor humano, que ha dejado de ser una máquina generadora de dinero.

Con base en estas premisas, las y los directivos deberán cuidar y potenciar al máximo este

activo, estableciendo un clima laboral propicio. Por lo anterior, Gómez (2008) citado en la

página www.dosideas.com plantea que se ha comprobado que las bases de un buen clima

laboral se relacionan con los siguientes parámetros: la calidad directiva, la satisfacción en el

puesto de trabajo, la conciliación del trabajo con la vida familiar, la carrera profesional y, en

menor medida, las prestaciones de tipo social como el comedor, transporte a la empresa

entre otros.

Un concepto que ha venido a revolucionar la manera de trabajar y por que no, el

comportamiento organizacional, es el teletrabajo; el cual toma fuerza en el país gracias a la

conectividad que ofrecen las nuevas tecnologías de la información y la comunicación,

muchas personas laboran en la casa o las oficinas satélites y contactan electrónicamente a

sus colegas, clientes, jefaturas y colaboradores. Así, ya no es indispensable atravesar la

ciudad para ir a trabajar, pues las ofertas, diseños, informes y presentaciones viajan mucho

más rápidos y baratos por el ciberespacio, que los individuos por las calles y carreteras.

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Según Roberto Sasso, en su artículo publicado el 14 de noviembre del 2007 en el

periódico la Nación, la experiencia de más de 10 años en otras latitudes, enseña que la

recuperación del tiempo (y costo) del traslado diario, aumenta la motivación y la

productividad de la y el trabajador. El estrés que causa el traslado diario a los centros de

trabajo, es considerable. La liberación de ese estrés mejora, inmediatamente, la actitud de la

y el trabajador, al sumarle el tiempo y el costo ahorrado, se obtiene como resultado, un

considerable aumento en la productividad.

Por ser Hewlett-Packard una de las primeras compañías en aplicar esta modalidad, se

quiere estudiar cómo se ve afectado el clima organizacional.

Dentro de las investigaciones relacionadas con la temática correspondiente, se encontró

un estudio de clima organizacional en McDonald’s Tibás, en el 2008, para optar por el

grado de Licenciatura en Administración de Empresas con énfasis en Recursos Humanos

realizado por Yu-Chieh de la Universidad Americana, el cual consistió en un: “Análisis de

Clima Organizacional en McDonald’s Tibás”, que plantea como problema, la siguiente

interrogante: ¿Cuáles son las características del clima organizacional en McDonald´s Tibás?

El objetivo general fue analizar el clima organizacional, y su incidencia en el

cumplimiento de los objetivos propuestos por la Corporación para el McDonald´s Tibás.

(Yu-Chieh, p.11).

Dentro de los objetivos específicos estaban: analizar las características

sociodemográficas, saber si los integrantes del McDonald´s Tibás conocen sobre los

objetivos individuales y organizacionales, distinguir los efectos en la comunicación y los

grupos del trabajo, estudiar las condiciones de trabajo y recursos, reconocer las

oportunidades de carrera y el desarrollo profesional de los colaboradores, investigar las

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competencias supervisoras de la organización y comprobar la existencia de un plan de

compensación y reconocimiento.

Algunas de las conclusiones expuestas fueron: se logró entender la utilidad de un estudio

sobre clima organizacional, el cual brindó conocimientos que proporcionan el proceso y

determinan los comportamientos organizacionales, permiten planificar tanto en las actitudes

y conductas de los miembros, como en los subsistemas que le corresponden. De igual

manera, interpretar por qué las personas se comportan como lo hacen, controlar y

desarrollar cierta actividad humana en el trabajo y conocer las necesidades de los

colaboradores, entre otras.

Otro estudio realizado en Costa Rica, es la tesis de “Análisis de clima organizacional del

Centro Nacional de Didáctica (CENADI) en el Ministerio de Educación Publica”, realizado

en mayo del 2004, por Jenny Guzmán para optar por el grado de Licenciatura en

Administración de Empresas en Recursos Humanos de la Universidad Americana. El

objetivo general fue: analizar el clima organizacional y su incidencia en el cumplimiento de

los objetivos del Centro Nacional de Didáctica CENADI, del Ministerio de Educación

Pública.

Los objetivos específicos planteados fueron: analizar la rotación de las autoridades

superiores y su incidencia en el clima organizacional del Centro Nacional de Didáctica

CENADI, del Ministerio de Educación Pública, así como evaluar los factores que

conforman su clima organizacional y analizar los efectos de los cambios estructurales que

afectan el cumplimiento de sus objetivos.

Las conclusiones fueron: el cambio tecnológico influye de manera positiva en el

comportamiento laboral de las y los funcionarios, en donde el 70% expresó que, cuando se

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realiza una modificación de esta índole, se les da la debida capacitación para que puedan

enfrentarla de manera positiva, sin que se afecte la secuencia de las actividades labores; lo

que representa una oportunidad para que estas personas puedan crecer intelectualmente. No

existe en el CENADI, una incertidumbre laboral, la rotación de personal es elevada en

niveles inferiores, las posibilidades de desarrollo laboral y profesional son muy remotas, ya

que aunque su personal se preocupe por alcanzar niveles académicos superiores, lo único

que logra, es un aumento en el nivel salarial, no así en el organizacional; el liderazgo que

ejercen los jefes del CENADI, influye positivamente en el comportamiento de las y los

funcionarios; este es percibido como orientado hacia el colaborador, pues estos líderes

sujetos, que ponen énfasis en las relaciones interpersonales, tienen un interés en las

necesidades de sus colaboradores y aceptan las diferencias individuales entre sus miembros.

Existe un ambiente de gran reciprocidad, las y los colaboradores cuentan con amplia

libertad de participación dentro de la organización.

Los retos mundiales y los avances tecnológicos que experimentan las grandes empresas,

han revolucionado la forma de trabajar. Ejemplo de ello, es el teletrabajo, cuyo análisis

resulta de gran importancia para poder determinar si esta modalidad afecta de forma

positiva el clima laboral de las organizaciones.

5. Objetivos:

5.1 Objetivo general

Determinar los elementos que afectan el clima organizacional y su incidencia en el

cumplimiento de los objetivos del Departamento de TSDO-DSO Costa Rica, Hewlett-

Packard, cuando se opera con la modalidad de teletrabajo.

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5.2 Objetivos específicos

• Determinar el tipo de comunicación que se establece de los mandos superiores

hacia sus colaboradores en el Departamento de TSDO-DSO Costa Rica, Hewlett-

Packard, cuando se labora por medio del teletrabajo.

• Definir el estilo de liderazgo organizacional que existe en el área del

Departamento de TSDO-DSO Costa Rica, Hewlett-Packard, cuando se funciona

por medio del teletrabajo

• Identificar los elementos motivacionales presentes en el Departamento de

TSDO-DSO Costa Rica, Hewlett-Packard, cuando se actúa por medio del

teletrabajo.

6. Hipótesis

Trasladarse en la Gran Área Metropolitana (GAM), o bien a otras zonas donde se

concentran diferentes empresas, es un ejercicio logístico diario y crítico. El bus, el número

de placa, la hora, la ruta, la lluvia, el precio del combustible, el estacionamiento, la

seguridad, el costo de la alimentación y del transporte, el tipo de vestimenta, el paraguas, el

celular, la desesperación del congestionamiento y el estrés, son, sin duda, factores que

inciden en la productividad y calidad de vida de los trabajadores. Dadas las circunstancias

anteriores, el teletrabajo es una opción muy esperanzadora y atractiva para dar resultados de

calidad y crecer profesionalmente.

Para Hewlett-Packard es una oportunidad de reducir sus costos de operación, aumentar

su productividad, mejorar su servicio al cliente, y al mismo tiempo, el trabajador estará más

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feliz con un balance de trabajo-vida de mejor calidad; entonces el teletrabajo es una ventaja

competitiva para ambas partes.

Por lo anterior, se plantea como hipótesis lo siguiente: el clima organizacional incide en

el logro de los objetivos del Departamento de TSDO-DSO Costa Rica, Hewlett-Packard

cuando se aplica la modalidad de teletrabajo.

7. Alcances y limitaciones de la investigación

7.1 Alcances

La presente investigación logró identificar cómo se afecta o cambia el clima

organizacional del Departamento de TSDO-CR de Hewlett-Packard, cuando se labora bajo

la modalidad de teletrabajo. A través de la aplicación de instrumentos de investigación, y de

acuerdo con los resultados, se realizaron las recomendaciones por implementar, como

medidas correctivas que lo mejoren.

7.2 Límites

El presente trabajo se limitó al análisis exclusivo del Departamento de TSDO-DSO

Costa Rica de Hewlett-Packard. El cuestionario llegó a las y los colaboradores por medio

del Internet, por lo que no se pudo aplicar la observación directa a aquellas personas que lo

recibieron por el correo electrónico.

Otro factor influyente fue la rotación del personal, de forma tal que en el momento de

aplicar algún instrumento para la recopilación de información, la muestra pudo haber

disminuido de acuerdo con el tiempo de laborar de algún funcionario.

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8. Referente institucional

Bill Hewlett y Dave Packard eran compañeros en la Universidad de Stanford, ellos

fundaron HP en 1939. El primer producto de la empresa, construido en un garaje de Palo

Alto, fue un oscilador de audio, instrumento de prueba electrónico utilizado por los

ingenieros de sonido. Walt Disney Studios fue uno de los primeros clientes de HP, compró

ocho osciladores para desarrollar y probar un sistema de sonido innovador, para la película

"Fantasía".

Desde la primera incursión en los negocios en el año 1939, Hewlett-Packard ha ayudado

a las comunidades en las que hace negocios, con donaciones filantrópicas de dinero, equipos

y tiempo. Mientras que la escala y alcance del negocio ha cambiado en los últimos 60 años,

su compromiso con las distintas comunidades sigue siendo el mismo.

Actualmente, Hewlett-Packard está utilizando nuevos modelos de contratación y

novedosas soluciones de tecnología y negocios, para hacer que cada día más gente participe

en la economía mundial a través de las tecnologías de la información.

HP proporciona soluciones tecnológicas orientadas a todos los niveles, desde

particulares hasta empresas e instituciones internacionales. Las medidas para empresa

abarcan infraestructura informática, informática personalizada, dispositivos de acceso y

servicios globales, así como soluciones de creación de imágenes e impresión (www.hp.com).

Visión

Hewlett-Packard cree que la energía verdadera no se basa en la tecnología, sino en cómo

la gente y los negocios la utilizan para alcanzar sus aspiraciones, ambiciones y metas.

Hewlett-Packard apunta hacia un mundo donde la tecnología trabaja para la gente, da

libertad en vez de frenar y, así, aumenta la capacidad de inventar.

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Misión

El propósito básico del negocio del HP, es inventar, hacer ingeniería y entregar las

soluciones de la tecnología que conduzcan hacia el valor de negocio, crear valor social y

mejorar las vidas de clientes. En las palabras de los fundadores Hewlett y Dave Packard,

“Hewlett-Packard existe para inventar lo útil y significativo." Las contribuciones

significativas son las que permiten, a la compañía, hacer no solamente un beneficio, sino

diferenciar en el mundo (www.hp.com).

Objetivo general de Hewlett-Packard:

Es esencial que el equipo trabaje en armonía para obtener unos objetivos comunes,

deben evitar los malentendidos en todos los niveles, si lo que se desea realmente es obtener

el máximo de rendimiento y la mayor eficiencia.

Objetivos específicos de Hewlett-Packard

1. Lealtad al cliente:

Proporcionar productos, servicios y soluciones de la mejor calidad, y ofrecer más valor a

los clientes pues merecen respeto y lealtad.

Principales creencias que respaldan este objetivo:

• La continuación del éxito depende del aumento de la lealtad de los clientes.

• Escuchar atentamente a los clientes para entender realmente sus necesidades,

porque para Hewlett-Packard, es esencial proporcionar soluciones que se traduzcan en

éxito para así lograr su lealtad.

• Con el costo total competitivo de la propiedad, la calidad, inventiva y la manera

en se que realizan las actividades empresariales, se logra ganar la lealtad de los clientes.

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2. Beneficio:

Obtener el beneficio preciso para financiar el crecimiento de la empresa y crear valor

para los accionistas, y al mismo tiempo, proporcionar los recursos necesarios para lograr los

objetivos empresariales.

Principales creencias que respaldan este objetivo:

• Obtener beneficios es responsabilidad de todos.

• El balance de los objetivos a largo y corto plazo, es clave para obtener

rentabilidad.

• El beneficio permite reinvertir en nuevas y emergentes oportunidades

comerciales.

• El beneficio está en correlación con el hecho de generar dinero en efectivo, lo

cual ofrece más flexibilidad en el negocio con un costo más bajo.

• El beneficio permite el logro de los objetivos empresariales.

3. Liderazgo de mercado

Crecer ofreciendo de manera continua, productos útiles y significativos, proporcionar

servicios y soluciones a los mercados en los que ya se realizan actividades empresariales, y

extender el mercado existente hacia nuevas áreas que puedan construirse con tecnología

Hewlett-Packard, capacidad e interés por los clientes.

Principales creencias que respaldan este objetivo:

• Existen muchos lugares en los que no se puede ofrecer las capacidades de

Hewlett-Packard: Se debe centrar en algunos.

• En el mercado no es suficiente con ser una empresa media, Hewlett-Packard

juega para ganar.

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• Hewlett-Packard debe ser el número 1 ó el número 2, en los campos elegidos.

4. Crecimiento

Ver los cambios en el mercado como una oportunidad para crecer; utilizar los beneficios

y capacidades para desarrollar y producir productos innovadores y ofrecer servicios y

soluciones que satisfagan las necesidades crecientes de los clientes.

Principales creencias que respaldan este objetivo:

• El crecimiento llega con riesgos inteligentes basados en el estado de la industria,

requiere tener la convicción de estudiar las tendencias del mercado y también, incluir

los cambios que se producen en la industria.

• El tamaño de Hewlett-Packard y la diversidad de los negocios, ofrecen la

posibilidad de hacer frente a los ciclos económicos y sacar provecho de ellos.

5. Compromiso del colaborador

Hacer que los colaboradores de Hewlett-Packard compartan el éxito de la empresa, del

que ellos son partícipes; proporcionarles oportunidades de trabajo basadas en el rendimiento;

crear entre todos, un entorno de trabajo seguro, emocionante e integrador que valore la

diversidad y reconozca las contribuciones individuales; y hacer que los colaboradores estén

satisfechos con su trabajo y valoren sus logros.

Principales creencias que respaldan este objetivo:

• El rendimiento de Hewlett-Packard comienza con la motivación de los

colaboradores; su lealtad es la clave.

• Confiar en los colaboradores para que hagan lo que deben y marquen la

diferencia.

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• Todo el mundo tiene algo que aportar: no se relaciona con la titulación, el nivel o

el cargo.

• Para tener inventiva es esencial contar con un entorno de trabajo estimulante y

emocionante.

• La diversidad de los colaboradores hace que la empresa sea más competitiva.

• Los colaboradores tienen la responsabilidad de hacer que su aprendizaje sea

continuo.

6. Capacidad de liderazgo

Crear en todos los niveles, líderes que tengan la responsabilidad de lograr resultados

comerciales y de ejemplificar los valores de Hewlett-Packard.

Principales creencias que respaldan este objetivo:

• Los líderes inspiran, fomentan la colaboración y transforman las estrategias y

visiones comerciales en acciones cuyos objetivos son puntuales y claros.

• Los líderes eficaces dirigen, transmiten mensajes buenos y malos y ofrecen

comentarios que son útiles.

• Los líderes demuestran que saben lo que hacen y además, están dispuestos a

aceptar los comentarios de los demás y a mejorar constantemente.

• Los líderes hablan con una sola voz y actúan para eliminar tareas prescindibles.

• Es importante juzgar a los colaboradores por los resultados que obtienen, y no por

las metas que ayudan a crear.

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7. Ciudadanía internacional

Ser buen ciudadano es un buen negocio. Están a la altura con responsabilidad hacia la

sociedad porque Hewlett-Packard es un factor económico, intelectual y social positivo en

cada país y en cada comunidad en la que se tienen actividades comerciales.

Principales creencias que respaldan este objetivo:

• Es esencial contar con los más altos estándares de honestidad e integridad para

fomentar la lealtad de los clientes y accionistas.

• Mejorar la sociedad no es un trabajo para que sea realizado por unos pocos; es

una responsabilidad que debe ser compartida por todos.

• Este objetivo es esencial para cumplir las promesas de la marca.

Los cuatro grupos básicos de negocio de Hewlett-Packard:

• Grupo de sistemas de empresa (ESG): Se centra en proporcionar los componentes

clave de la tecnología de la infraestructura de Tecnología de Información de la

empresa, con el fin de aumentar la agilidad de los negocios, incluyendo el

almacenamiento de la empresa, servidores, software de administración y una gran

variedad de soluciones.

• Grupo de impresión y creación de imágenes (IPG): Hewlett-Packard es líder en

proveer soluciones para la impresión y creación de imágenes, tanto a nivel empresarial

como a nivel de usuario. IPG incluye el hardware de impresora, todo en uno,

dispositivos de imágenes digitales como cámaras y escáneres, así como los accesorios y

suministros correspondientes. También se está extendiendo al mercado comercial de la

impresión.

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• Servicios de HP (HPS): Servicios de HP es un equipo de servicios globales de

tecnología de información de primera clase. Este equipo ofrece directrices, experiencia

y una completa cartera de servicios, para ayudar a los clientes a llevar a cabo negocios

perceptibles de sus inversiones en tecnología de información.

• Grupo de sistemas personales (PSG): Se centra en proveer soluciones y

dispositivos informáticos personales que sean sencillos, fiables y asequibles para uso

empresarial y personal, incluye PC de escritorio, cuadernos, estaciones de trabajo,

clientes ligeros, portátiles inteligentes y dispositivos personales (www.hp.com).

Generalidades de Hewlett-Packard

Hewlett-Packard proporciona tecnología esencial para los negocios y la vida. Las

soluciones de la empresa abarcan infraestructura informática, informática personalizada y

dispositivos de acceso, así como servicios globales y creación de imágenes e impresión para

consumidores, empresas y negocios pequeños y medianos.

La inversión anual de cuatro billones de dólares en investigación y desarrollo fomenta la

invención de productos, las soluciones y nuevas tecnologías para satisfacer las necesidades

de los clientes e introducir en nuevos mercados. Inventan, diseñan y proporcionan

soluciones tecnológicas que dan valor a los negocios, crean valores sociales y mejoran la

vida de los clientes.

La fusión con Compaq Computer Corporation llevada a cabo en el año 2002, fraguó un

equipo eficaz y dinámico formado por 140.000 colaboradores capacitados, pertenecientes a

178 países, los cuales están realizando actividades empresariales en más de 40 divisas y en

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más de 10 idiomas. Las ganancias de ambas empresas fusionadas, fueron de 72 billones de

dólares en el año fiscal que finalizó el 31 de octubre del 2002. El presidente y director

general, Mark Hurd, dirige HP, compañía cuya sede principal se encuentra en Palo Alto,

California (www.hp.com).

Hewlett-Packard y Costa Rica

En agosto de 2003, Hewlett-Packard inicio su oferta de tecnologías de información a la

oficina de Procter & Gamble ubicada en Costa Rica, con cuatro centros de atención

telefónica y tres grupos de soporte especializado.

En ese momento, la empresa inició con 183 posiciones y experimentó un considerable

crecimiento en el sector de outsourcing con la expansión de servicios de cuentas por pagar

de Procter & Gamble a nivel corporativo.

Como parte del compromiso que tiene Hewlett-Packard con la región de Centroamérica

y, en especial, con Costa Rica, (donde opera su Centro Global de Servicios) continuará con

la generación de fuentes de empleo.

En la operación de Hewlett-Packard en Costa Rica, actualmente trabajan alrededor de

7.000 personas, quienes se encargan de brindar diversos servicios como atención en el

centro de llamadas, dar soporte de tecnologías de información, así como atender la

tercerización de servicios contables y financieros como el pago de nóminas, cuentas por

cobrar y cuentas por pagar de clientes locales y globales.

En Hewlett-Packard los procesos de outsourcing toman más importancia día a día, como

parte estratégica empresarial en los negocios. En este contexto, el Centro de Outsourcing

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de Hewlett-Packard establecido en Costa Rica, tiene un rol clave en el éxito en los planes de

expansión.

En sus edificios se atienden llamadas en idiomas como español, inglés, francés y

portugués, durante las 24 horas del día, los siete días de la semana, 365 días al año; Hewlett-

Packard se considera unos de los centros de atención de llamadas de mayor cantidad en la

industria.

En Hewlett-Packard se ha realizado una inversión de varios millones de dólares en la

infraestructura de las operaciones en Forum (1 y 2), Zona Franca Américas y en la Zona

Franca Ultrapark, en la capacitación de su personal, así como la permanente contratación de

recurso humano y generación de empleos.

Uno de los planes de interés de Hewlett-Packard es estrechar, aún más, los nexos con el

Gobierno de Costa Rica, de manera que la multinacional pueda trabajar en forma conjunta

con otras oportunidades que se presenten para el país y así contribuir a dinamizar y

fomentar el crecimiento de la economía local.

La operación mundial de Hewlett-Packard cuenta con ocho grandes Centros Globales de

Servicios; en este caso en Latinoamérica, estos se encuentran en México y Costa Rica. En

el país centroamericano, opera uno de los dos Centros Globales de Servicios más

importantes de las Américas, favorecido también por la diferencia mínima en horario de

todo el continente, además de su estabilidad social, político y económico (www.hp.com).

Actualmente Hewlett-Packard tiene como meta, de llegar a una planilla de 8.000

colaboradores en el 2009. Define como crecimiento orgánico, la oportunidad que da a las y

los colaboradores de cambiar o ascender de puesto dentro de la misma empresa. A pesar de

la crisis económica que afecta al mundo, Hewlett-Packard ha mantenido una posición

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moderadamente optimista ante los retos. En ningún momento la empresa ha pensado en

despedir colaboradores (www.nacion.com).

Figura Nº 1: Estructura organizacional del Grupo de Soluciones Tecnológicas a nivel de

Delivery Operations en Costa Rica (TSDO-DSO-CR)

Hewlett-Packard a parte de la estructura anterior, tiene varios organigramas donde están

incluidas las diferentes áreas de negocios empezando, inicia por el Sr. Mark Hurd (gerente

general de la empresa) hasta los niveles inferiores, en el anexo número uno se puede

observar los diferentes niveles de esta organización.

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CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO

Este capítulo se conforma con un cuerpo teórico integrado por los modelos, teorías y

conceptos que fundamentan teóricamente la investigación.

1. Definición de administración

Según Koontz y Weihrich (1991), la administración se define como “…el proceso de

diseñar y mantener un medio ambiente en el cual los individuos que trabajan juntos en

grupo, logren eficientemente los objetivos seleccionados”. (P.4) bajo esta definición, se sabe

que la administración no es un concepto moderno, existe desde los tiempos antiguos y su

aplicación se da en todo orden de la vida.

2. Definición de administrador

Un término importante de mencionar es el de administrador, según dice Stephen P.

Robbins (2004) en su libro Comportamiento Organizacional:

Un administrador es aquel individuo que alcanza sus metas a través de otras

personas. Toma decisiones, asigna recursos y dirige las actividades de los

demás, para conseguir metas. Los administradores hacen su trabajo en una

organización, como una unidad social coordinada deliberadamente y

compuesta por dos o más personas, que funciona de manera más o menos

continua, para alcanzar una meta o unas metas comunes (P.4).

De ahí que la administración es un área del conocimiento que le presenta al

ser humano, la complejidad y los desafíos para enfrentar el futuro. Según

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Stephen P. Robbins (2004), en este sentido, es importante citar las funciones

gerenciales que son:

• Planeación: proceso que abarca definir metas, establecer estrategias y trazar

planes para coordinar las actividades.

• Organizar: determinar qué tareas hay que hacer, quién las hará, cómo se

agrupan, quién reporta a quién y dónde se toman las decisiones.

• Dirigir: función que comprende motivar a los colaboradores, guiar a los demás,

eligir los mejores canales de comunicación y resolver conflictos.

• Controlar: supervisar las actividades para verificar que se realizan como se

planearon y para corregir las desviaciones significativas.

3. Definición de recursos humanos

Existen diferentes ramas de la administración, una de ellas es la de los recursos humanos

y como esta investigación se basa en la administración de esta parte, se incluye la definición,

según dice Keith y Werther en su libro de Administración de Personal y Recursos Humanos

(2001): “Recursos Humanos” se refiere a las personas que componen una organización.

Cuando los gerentes realizan actividades de recursos humanos como parte de sus

responsabilidades y tareas, buscan facilitar las aportaciones que las personas efectúan al

objetivo común de alcanzar las metas de la organización a la que pertenecen” (P.6).

Otro concepto de relevancia es el de administración de recursos humanos, donde

Keith y Werther (2001) lo definen como: “…el estudio que describe la manera en que los

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esfuerzos de los gerentes y directivos se relacionan con todos los aspectos de personal, y

demuestra las contribuciones que los profesionales del área hace en este campo” (P.6).

3.1 Objetivos de la administración de los recursos humanos

Según Keith y Werther (2001), los gerentes y los departamentos de recursos humanos

logran sus metas cuando se proponen fines claros y cuantificables. Los objetivos de los

recursos humanos no sólo reflejan los propósitos e intenciones de la cúpula administrativa,

sino también, deben tener en cuenta los desafíos que surgen de la organización, del

departamento de personal mismo y de las personas participantes en el proceso. Estos

desafíos, que constituyen las bases sobre las que se apoya la presente obra, pueden

calificarse en cuatro áreas fundamentales:

Objetivos corporativos:

Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la administración de recursos

humanos tiene como objetivo básico, contribuir con el éxito de la empresa o corporación.

Incluso en las empresas en que se organiza un departamento formal de recursos humanos

para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de los supervisores y gerentes continúa siendo

responsable del desempeño de los integrantes de sus equipos de trabajo respectivos. La

función del departamento consiste en contribuir con el éxito de estos supervisores y gerentes.

La administración de los recursos humanos no es un fin en sí mismo, es sólo una manera de

apoyar la labor de los dirigentes de la organización.

Objetivos funcionales:

Mantener la contribución del departamento de recursos humanos a un nivel apropiado,

de acuerdo con las necesidades de la organización, es una prioridad absoluta. Cuando la

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administración de personal no se adecúa a las necesidades de la organización, se

desperdician recursos de todo tipo. La compañía puede determinar, por ejemplo, el nivel de

equilibrio que debe existir entre el número de integrantes del departamento de recursos

humanos, y el total del personal a su cargo.

Objetivos sociales:

El departamento de recursos humanos debe responder ética y socialmente, a los desafíos

que presenta la sociedad en general, y reducir al máximo las tensiones o demandas

negativas que la sociedad puede ejercer sobre la organización. Cuando las instituciones no

utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un marco ético, pueden verse

afectadas por restricciones.

Objetivos personales:

El departamento de recursos humanos debe tener presente que cada uno de los

integrantes de la organización, aspira a lograr ciertas metas personales legítimas; el logro de

estas metas, contribuye con el objetivo común de alcanzar las metas de la organización,

entonces, dicho departamento necesita reconocer que una de sus funciones es apoyar las

aspiraciones de quienes componen la empresa; de no ser así, la productividad de los

colaboradores puede descender o, también es factible que aumente la tasa de rotación. Una

compañía que se especialice en el tratamiento de maderas tropicales, por ejemplo, puede

reconocer que una aspiración legítima de parte de su personal, es adquirir conocimientos

especializados sobre esta actividad. La negativa de la empresa a capacitar el personal,

podría conducir a una seria frustración de los objetivos personales de sus integrantes. (Keith

y Werther, 2001).

25

3.2 Las actividades fundamentales de un departamento de recursos humanos

� Planeación de los recursos humanos: conforme crece la organización, se realizan

diversas acciones para determinar sus necesidades de recursos humanos mediante la

planeación.

� Reclutamiento: con base en las necesidades futuras de la organización, se

procede al reclutamiento para contar con los solicitantes de empleo que contribuyan a

resolver las necesidades futuras de personal.

� Selección de personal: esto permite contar con un grupo de solicitantes, que se

someten a un proceso de selección de personal, por medio del cual se escoge a las

personas que cubren las necesidades que determinó la planeación de los recursos

humanos.

� Orientación y capacitación: esta actividad permite a las y los nuevos

colaboradores, desarrollarse con efectividad. A medida que las necesidades cambian,

se llevan a cabo actividades de ubicación que incluyen posibilidades de transferencia,

promoción, reducción de nivel, e incluso de terminación o separación.

� Desarrollo: los integrantes de la organización adquieren nuevos conocimientos y

habilidades, lo que garantiza que continúen siendo de utilidad para la organización y al

mismo tiempo, irán alcanzando sus propias metas personales de progreso.

� Evaluación: esta actividad no sólo permite estimar la forma en que cada persona

cumple con sus responsabilidades, sino también indica si las actividades de recursos

humanos se efectúan de manera adecuada. Un desempeño deficiente muestra que la

selección, la capacitación o las actividades de desarrollo, deben revisarse, o que tal vez,

existan problemas en el campo de las relaciones del personal con la organización.

26

� Compensación: los colaboradores deben recibir una compensación en forma de

sueldos y salarios, incentivos y prestaciones como vacaciones y pólizas de seguros de

cobertura contra riesgos de diversos tipos.

� Relaciones obrero-patronales: cuando el personal está descontento, puede

asociarse y llevar a cabo acciones de carácter colectivo. Los especialistas de recursos

humanos pueden verse en la necesidad de negociar y administrar un acuerdo para

responder a las peticiones de los sindicatos.

� Retroalimentación: para mantener su eficiencia, los departamentos de personal

deben realizar una evaluación de sus actividades, a fin de retroalimentar las acciones

que realizan (Keith y Werther, 2001).

Según Keith y Werther (2001), “…el principal desafío de los administradores de

recursos humanos, es lograr el mejoramiento de las organizaciones de que se forma parte,

haciéndolas más eficientes y eficaces.” (P. 7) (Ver Anexo Nº 2).

Cuando una organización mejora, la sociedad en conjunto obtiene ventajas. Por esta

razón, es oportuno preguntar: ¿Cómo mejoran las organizaciones? Estas mejoran mediante

el uso más eficaz y eficiente de todos sus recursos, en especial el humano. Usar más

eficazmente sus recursos, significa producir bienes y servicios aceptables para la sociedad, y

el uso más eficiente implica que la organización debe utilizar sólo la cantidad mínima de

recursos necesarios para la producción de sus bienes y servicios. La suma de estos dos

factores conduce a mejores niveles de productividad.

Cada una de las gamas de la administración tiene un propósito, en el caso de la

administración de los recursos humanos, Keith y Werther (2001), lo definen así: “…el

propósito de la administración de los recursos humanos es mejorar las contribuciones

27

productivas del personal a la organización, de manera que sean responsables desde un punto

de vista estratégico, ético y social.” (P.9).

4. Comportamiento organizacional

Eventualmente, en el tiempo han surgido algunas escuelas con influencia sobre la

Gerencia de los Recursos Humanos, entre ellas destaca la ciencia del comportamiento.

En el 2003, Davis y Newstrom explicaron como comportamiento organizacional lo

siguiente:

“Como el estudio y la aplicación de los conocimientos acerca de la forma en

que las personas – individual y grupalmente – actúan en las organizaciones.

Trata de identificar maneras en que los individuos pueden actuar con mayor

efectividad. El comportamiento organizacional es una disciplina científica a

cuya base de conocimientos se agrega constantemente, una gran cantidad de

investigaciones y desarrollos conceptuales.” (P.4)

La materia de comportamiento organizacional abarca una amplia variedad de temas,

entre estos se encuentra el que se refiere al clima, la cultura, el desarrollo y el cambio en

las organizaciones o empresas.

El estudio de clima organizacional, lleva a comprender por qué este elemento o

característica de las empresas reviste una gran importancia, toda vez que el estado que

guarde, positivo o negativo, repercute grandemente en la implementación de proyectos

tendientes a lograr la eficiencia y eficacia de dichas organizaciones a través de la gestión

directiva. La cultura empresarial representa un pilar que sostiene la forma y las maneras en

que se desempeñan las actividades de negocios; tiene gran fortaleza ya que su nacimiento se

28

va formando gradualmente a través del transcurso del tiempo, pero, a pesar de ello, existen

mecanismos que pudieran ayudar a modificar aquellos aspectos que requieran variarse, y

fortalecer los valores positivos que encuadren en la visión y misión del negocio para

intentar el éxito de las organizaciones.

El desarrollo organizacional resulta ser un enfoque y una herramienta administrativa

para saber cómo proyectar un incremento en la productividad, cómo reducir el ausentismo y

los costos, cómo gerenciar las modificaciones en los elementos de las organizaciones

derivados de la influencia de fuerzas internas o externas, que obligan a los directivos, a estar

en una constante actitud de mejoramiento continuo, ya que en ello recae la supervivencia de

las organizaciones. Los procesos de cambio no son fáciles de manejar, la intervención del

elemento humano, cuya complejidad es asombrosamente diversa, requiere metodologías

flexibles que se adecúen a la problemática generada por estos cambios, sobre todo la

resistencia, cuya expresión es natural en la personas pero que, es el principal obstáculo para

realizar cambios en las organizaciones, ya sean estructurales, de personas, de tecnologías o

del ambiente y los valores y creencias de los integrantes: colaboradores y dirigentes.

4.1 Historia del comportamiento organizacional

Aunque las semillas del comportamiento organizacional fueron plantadas hace más de

200 años, la teoría y la práctica contemporánea del comportamiento organizacional son

producto del siglo XX. Los principios de la administración científica de Frederick Taylor,

fueron fundamentales para la ingeniería de precisión y la estandarización de los trabajos.

Henry Fayol definió las funciones universales que ejecutan todos los administradores, y los

principios de lo que constituye el buen ejercicio de la administración. Max Weber formuló

29

una teoría de las estructuras directivas y describió la actividad de las organizaciones, con

base en relaciones de autoridad.

A finales de la década de 1950, la atención de los administradores se dirigió a las ideas

de los pensadores como Abraham Maslow y Douglas McGregor, quienes propusieron que

las estructuras de las organizaciones y las prácticas de administración, tenían que

modificarse para poder materializar todo el potencial productivo de los colaboradores. Las

teorías de la motivación y el liderazgo adelantadas por David McClelland, Fred Fiedler,

Fredrerick Herzberg y otros científicos conductuales durante las décadas de 1960 y 1970,

dieron a los administradores conocimientos más sólidos sobre la conducta de las y los

colaboradores.

Casi todos los conceptos de la administración contemporánea y el comportamiento

organizacional son de carácter contingente. Es decir, ofrecen diversas recomendaciones de

acuerdo con los factores situacionales. Como disciplina madura, la investigación actual del

comportamiento organizacional, insiste en el perfeccionamiento de las teorías con que

cuenta (Robbins, 2004).

4.2 Objetivos del comportamiento organizacional

Davis y Newstrom (2004) escribieron que hay muchas ciencias que comparten cuatro

objetivos: describir, entender, predecir y controlar ciertos fenómenos, incluso el entorno

organizacional. Estos son los objetivos del comportamiento organizacional:

• Describir sistemáticamente cómo se comportan las personas en

condiciones distintas. Lograrlo permite que los administradores se

30

comuniquen con un lenguaje común respecto del comportamiento

humano en el trabajo.

• Entender por qué las personas se comportan como lo hacen. Los

administradores se frustrarán mucho si solo pudieran hablar acerca

del comportamiento de sus colaboradores, sin entender las razones

subyacentes. Por ende, los administradores interesados, aprenden a

sondear en busca de explicaciones.

• Predecir el comportamiento futuro de las y los colaboradores es otro

objetivo del comportamiento organizacional. En teoría, los

administradores tendrían la capacidad de predecir cuáles

colaboradores serán dedicados y productivos, y cuáles se

caracterizarán por ausentismo, retardos o conducta perturbadora en

determinado momento (de modo que sea posible emprender acciones

preventivas).

• Controlar, al menos en parte, y desarrollar cierta actividad humana en

el trabajo. Los administradores son responsables de los resultados de

rendimiento, por lo que les interesa de manera vital, tener efectos en

el comportamiento, el desarrollo de habilidades, el trabajo de equipo

y la productividad de los colaboradores. Necesitan mejorar los

resultados mediante sus acciones y las de sus trabajadores, y el

comportamiento organizacional puede ayudarles a lograr dicho

propósito.

31

Algunas personas temen que las herramientas del comportamiento

organizacional, se usen para limitar su libertad y privarlas de sus derechos.

Aunque ello es posible, también resulta improbable, ya que las acciones de

los administradores están sujetas a revisiones profundas. Los administradores

tienen que recordar que el comportamiento organizacional es una

herramienta humana para beneficio de los seres humanos. Se aplica de

manera amplia, a la conducta de las personas en todo tipo de organizaciones,

como empresas, organismos de gobierno, escuelas e instituciones de

servicios. Donde haya organizaciones, existe la necesidad de describir,

entender, predecir y mejorar la administración del comportamiento humano.

(P.5).

4.3 Disciplinas que han contribuido a desarrollar el campo del comportamiento

organizacional

Según Robbins (2004), en su libro Comportamiento Organizacional, el comportamiento

organizacional es una ciencia que se basa en la contribución de varias disciplinas

conductuales, ya sea en el plano de análisis individual o microanálisis, como el caso de la

Psicología, o en el plano de procesos de grupos y organización, en donde entra la

colaboración de disciplinas como la Sociología, la Psicología social, Antropología y la

Ciencia política.

32

• Psicología

Ciencia que estudia los procesos mentales para medir, explicar y, en ocasiones, tratar de

cambiar la conducta de los seres humanos. Los primeros psicólogos se concentraban en los

problemas de fatiga, aburrimiento y otros relativos a las condiciones laborales que

obstaculizaban un desempeño eficaz en el trabajo. Últimamente sus contribuciones abarcan:

aprendizaje, percepción, personalidad, emociones, capacitación, eficacia del liderazgo,

necesidades y motivadores, satisfacción laboral, procesos de toma de decisiones,

evaluaciones del desempeño, medición de actitudes, técnicas de selección de colaboradores,

diseño del trabajo y estrés laboral.

• Sociología

Ciencia que estudia a las personas en relación con sus semejantes. Las contribuciones de

los sociólogos al comportamiento organizacional, han sido a través del estudio del

comportamiento de grupos en organizaciones, particularmente en las formales y complejas.

Algunos se relacionan directamente con la dinámica de grupos, diseño de equipos de trabajo,

cultura organizacional, teoría y estructura de las organizaciones formales, tecnología

organizacional, comunicaciones, poder y conflictos.

• Psicología social

Rama de la Psicología en la que esta se combina con la sociología. Se enfoca en la

influencia recíproca de las personas. Los psicólogos sociales hacen aportaciones

significativas a la medición, comprensión y cambio de actitudes, pautas de comunicación,

fomento de la confianza, medios con que las actividades de los grupos satisfacen las

necesidades de los individuos y procesos de toma de decisión en grupo.

33

• Antropología

Estudia las sociedades para comprender a los seres humanos y sus actividades. El

trabajo de los antropólogos sobre las culturas y sus entornos, ha ayudado a conocer las

diferencias en valores fundamentales, actitudes y conductas de personas de diversos países y

en organizaciones distintas. En cultura organizacional, gran parte de lo que se sabe sobre

ambientes organizacionales y las diferencias entre culturas organizacionales, es producto del

trabajo de los antropólogos.

• Ciencia política

Estudia la conducta o comportamiento de los individuos y grupos en ambiente político.

Se enfoca en la estructura de los conflictos, la distribución de poder y cómo este es

manipulado por la gente aras de sus intereses personales.

4.4 Retos y oportunidades del comportamiento organizacional

De acuerdo con Robbins, Stephen P. (2004), existen diversos cambios radicales dentro

de las organizaciones, a los cuales se tienen que enfrentar los administradores; de igual

forma, la competencia mundial exige que los colaboradores sean más flexibles y aprendan a

enfrentar cambios acelerados. Algunos de los retos y las oportunidades para que los

administradores apliquen los conceptos del comportamiento organizacional, son los

siguientes:

• Respuesta a la globalización

Las organizaciones ya no están limitadas por fronteras nacionales, el mundo se ha

convertido en una aldea global, por lo tanto los administradores tienen que ser capaces de

34

trabajar con personas de culturas distintas. La globalización afecta las habilidades de trato

entre la gente y los administradores cuando menos, de dos formas: en primer lugar, el

administrador tiene cada vez más posibilidades de recibir una asignación en el extranjero;

en segundo lugar, incluso en el propio país va a trabajar con jefes, compañeros y otros

colaboradores que nacieron y crecieron en culturas diferentes; para trabajar bien con esas

personas, tendrá que comprender su cultura, cómo esta los ha formado y cómo adaptar el

estilo de administración a esas diferencias.

• Manejo de la diversidad laboral

Uno de los retos más importantes y extensos en las organizaciones, es lograr adaptarse a

personas diferentes, es decir, a la diversidad laboral, entre personas en el mismo país. La

diversidad implica que las organizaciones se han hecho heterogéneas al ampliar su ámbito

laboral en términos de género, raza, origen étnico, edad, personas especiales, y la tolerancia

a la diversidad sexual. El reto para las organizaciones es dar cabida a todos grupos de

personas con sus esquemas de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo. Los

administradores tienen que adoptar la filosofía de tratar a todos por igual, reconocer las

diferencias y responder a ellas de forma tal que se garantice la retención de las y los

colaboradores y se aumente la productividad, sin discriminación.

• Mejoramiento de la calidad y la productividad

Los administradores tienen que mejorar la productividad de su organización, así como la

calidad de los productos y servicios que ofrecen, para estos implantan programas de

administración de calidad y reingeniería de procesos, los cuales requieren participación de

las y los colaboradores, quienes participarán cada vez más en la planeación de esos cambios.

35

La administración de la calidad se refiere al logro constante de la satisfacción de los clientes,

a través de la mejora continua de todos los procesos de la organización. La reingeniería de

procesos es la reconsideración de cómo debe hacerse el trabajo y cómo estructurar la

organización si se comenzara desde cero.

• Mejoramiento del servicio a los clientes

La mayoría de las y los colaboradores en los países desarrollados, ocupan puestos de

servicio. Anteriormente el concentrarse en los clientes era una tarea de quienes estudiaban y

ejercían el marketing; pero el comportamiento organizacional puede contribuir a mejorar el

desempeño de las organizaciones enseñando a los administradores la relación entre las

actitudes y la conducta de las y los colaboradores y la satisfacción de los clientes. Muchas

organizaciones han fracasado porque sus colaboradores no han sabido complacer a los

clientes, por lo tanto, la administración debe crear una cultura de sensibilidad en la que las y

los colaboradores sean amables y corteses, accesibles, capaces, listos para responder a las

necesidades de los clientes y dispuestos a hacer lo necesario para complacerlos.

• Facultar al personal

La toma de decisiones se está bajando al nivel operativo, lo que proporciona a las y los

trabajadores, la libertad de opinar sobre problemas planteados por el trabajo; en este proceso,

la administración faculta a las y los colaboradores, es decir, los pone a cargo de lo que

hacen, por lo que, los administradores deben aprender a ceder control, y las y los

colaboradores tienen que aprender a asumir la responsabilidad y a tomar decisiones

convenientes.

36

• Enfrentamiento de la “temporalidad”

El término de administración debe describirse más bien, como una actividad con largos

periodos de cambios continuos, interrumpidos ocasionalmente por momentos breves de

estabilidad. Los puestos que ocupan los trabajadores de nuestros días, se encuentran en un

estado de flujo permanente, de modo que los colaboradores tienen que actualizar sus

conocimientos y habilidades para realizar nuevos cometidos laborales. Los administradores

y colaboradores deben aprender a enfrentar la temporalidad, a ser flexibles, espontáneos e

imprevisibles.

• Estímulo de la innovación y el cambio

Las organizaciones exitosas tienen que fomentar la innovación y dominar el arte del

cambio o se pondrán en peligro de extinción. El éxito lo alcanzarán las organizaciones que

mantengan su flexibilidad, mejoren constantemente la calidad y venzan a la competencia del

mercado, con una corriente continua de productos y servicios innovadores.

• Mejoramiento de la conducta ética

Los miembros de las organizaciones enfrentan cada vez más “disyuntivas éticas”,

situaciones en las que tienen que definir cuál es la conducta correcta y cuál la incorrecta. En

las organizaciones, los administradores redactan y distribuyen códigos de ética que ayudan a

los colaboradores en las alternativas, se ofrecen seminarios, talleres y otros programas de

capacitación para fomentar el comportamiento. El administrador debe generar un ambiente

ético sano para sus colaboradores, donde trabajen productivamente y enfrenten las menores

ambigüedades en cuanto a lo que constituyen conductas buenas y malas (Stephen, 2004).

37

4.5 Modelos del comportamiento organizacional �

Davis y Newstrom (2004) explicaron que, en el trabajo existen diferentes tipos de

modelos del comportamiento organizacional:

• Modelo autocrático

Fue el modelo prevaleciente durante la Revolución Industrial; se basa en el poder que

tienen los que y exigen. La gerencia se orienta hacia una autoridad oficial y formal que se

delega por derecho de jefatura, a aquellos a quienes se aplica. La gerencia cree que sabe lo

que hace y los colaboradores deben seguir sus órdenes, son persuadidos y presionados para

hacer sus labores. La gerencia es la que piensa, ellos trabajan. Se establecen controles

rígidos. Este sistema se rige por la orientación a la obediencia a un patrón, y no a un gerente.

El resultado sicológico es la dependencia del jefe. El desempeño es mínimo, y los salarios

también lo son. Las necesidades que deben satisfacer los colaboradores, son de subsistencia

para ellos y sus familias. Ventajas: una manera útil de hacer el trabajo. Desventajas: elevado

costo en el aspecto humano.

• Modelo de custodia

Surge a partir de los sentimientos de insatisfacción por parte de los gerentes y la

inseguridad y frustración de los colaboradores frente al modelo autocrático. Se comenzaron

programas de bienestar social para los colaboradores, con el objeto de brindarles seguridad.

Se basa en los recursos económicos necesarios, para ofrecer todos los beneficios. Luego, la

orientación de la gerencia es hacia el dinero. Se genera dependencia del individuo a la

organización. Las necesidades satisfechas son de mantención, y el desempeño es de

cooperación pasiva. Ventajas: brinda satisfacción y seguridad a los trabajadores. Desventaja:

38

no logra una motivación efectiva. Los trabajadores producen muy por debajo de sus

capacidades y no están motivados para desarrollarlas a niveles más altos. Se sienten

complacidos, pero no satisfechos.

• Modelo de apoyo

Depende del liderazgo, a través de este, la gerencia crea un clima que ayuda a los

colaboradores a crecer y alcanzar las metas que son capaces de realizar en conjunto con los

intereses de la organización. La orientación gerencial es de apoyo al la y el colaborador en

su desempeño; sus papel es ayudar a las y los colaboradores, a resolver sus problemas y

ejecutar su trabajo. El resultado sicológico en los colaboradores es un sentimiento de

participación y colaboración en las actividades de la organización. (“Nosotros” en lugar de

“Ellos” al hablar de la organización). Este modelo funciona mejor en países más ricos.

• Modelo colegiado

Una extensión útil del modelo de apoyo, es el modelo colegiado. El adjetivo colegiado

se aplica a un grupo de personas que trabajan juntas de manera cooperativa. Este modelo

que entraña un concepto de equipo, tuvo, por primera vez, aplicación generalizada en los

laboratorios de investigación y ambientes laborales similares; depende de que los

administradores generen una sensación de sociedad en las y los colaboradores; el resultado

es que ellos se sienten necesarios y útiles; también perciben que los administradores

contribuyen en todo, de modo que les resulta fácil aceptar y respetar su función en la

organización.

• Modelo sistémico

Es el resultado de una amplia búsqueda de mayor significado en el trabajo por muchos

colaboradores en la actualidad: quieren algo más que la simple paga y la seguridad en su

39

puesto. Como se les pide que pasen muchas horas diarias en el trabajo, quieren un contexto

laboral ético, que esté infundido de integridad y confianza, y brinde la oportunidad de

experimentar una sensación creciente de comunidad con los compañeros de trabajo. A fin

de lograrlo, los administradores deben mostrar más preocupación y comprensión, ser

sensibles a las necesidades de una fortaleza laboral diversa, con requerimientos laborales

rápidamente cambiantes y con necesidades personales y familiares complejas.

4.6 Temas del comportamiento organizacional

La materia de comportamiento organizacional abarca una amplia variedad de temas,

dentro de estos se encuentra el que se refiere a las características biográficas de los

individuos, habilidades, aprendizaje, valores, actitudes, satisfacción laboral, personalidad,

emociones, percepción, motivación, equipos de trabajo, comunicación, liderazgo y cultura

organizacional.

• Características biográficas de los individuos

Las características biográficas están al alcance del administrador. En su mayoría son

datos contenidos en los expedientes, entre ellos están: la edad, el género, estado civil y la

antigüedad.

• Habilidad

Es la capacidad que un tiene individuo para realizar las diversas tareas de su trabajo. Se

pueden citar dos tipos de habilidades:

a) Habilidades intelectuales: capacidad de realizar actividades mentales.

40

b) Habilidades físicas: capacidad de realizar tareas que exigen vigor, destreza,

fuerza y características semejantes.

• Aprendizaje

Cualquier cambio relativamente permanente en la conducta, que ocurre como resultado

de la experiencia.

• Valores

Contienen un elemento de juicio porque incorporan las ideas personales sobre el bien, lo

correcto y lo deseable.

a) Valores terminales: estados finales de la existencia; metas que una persona

quisiera conseguir a lo largo de su vida.

b) Valores terminales: modos preferibles de comportarse o los medios para

conseguir los valores terminales.

• Actitudes

Son juicios evaluativos, favorables o desfavorables, sobre objetos, personas o

acontecimientos. Manifiestan la opinión de quien habla acerca de algo.

Una persona puede tener miles de actitudes, pero el clima organizacional se centra en las

que se relacionan con el trabajo y representan evaluaciones positivas o negativas de las y los

colaboradores, sobre los aspectos de su entorno laboral. Se mencionan las siguientes:

a) Satisfacción con el trabajo.

b) Participación en el trabajo.

c) Compromiso con la organización.

41

• Satisfacción laboral

Es la actitud general de un colaborador hacia su trabajo. La satisfacción puede

relacionarse con la productividad, ausentismo y la rotación.

• Personalidad: suma total de las formas en que un individuo reacciona y se relaciona

con los demás.

• Emociones: sentimientos intensos que se dirigen hacia algo o alguien.

• Percepción: es un proceso por el que los individuos organizan e interpretan las

impresiones sensoriales, con el fin de darle un sentido al entorno.

• Equipos de trabajo: conjunto de dos o más individuos que se relacionan y son

interdependientes, y que se reunieron para conseguir objetivos específicos (Robbins,

2004).

5. El clima organizacional

El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy, para casi todas las

organizaciones, que buscan un continuo mejoramiento de su ambiente, para así alcanzar un

aumento de productividad sin perder de vista el recurso humano.

El ambiente de trabajo, el trato que un jefe puede tener con sus colaboradores, la

relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes,

todos estos son elementos que van conformado el clima organizacional; esto puede ser un

vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la organización en su conjunto, o de

determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, así mismo, puede ser un

factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la integran.

42

El clima organizacional es un conjunto de características objetivas y

relativamente permanentes descritas tal y como las perciben los miembros de

la organización, e influyen en el comportamiento y en las actitudes de los

miembros. Es también la imagen externa e interna que percibe el individuo de

la organización de carácter dinámico, que, en cualquier momento, afecta la

consecución de los objetivos de la empresa. Las condiciones de un buen o mal

clima influyen directamente en la satisfacción o insatisfacción por la labor que

realiza (Guillen, 2000. P.3).

A pesar de estas definiciones, la siguiente definición engloba las dos anteriores y

expresa en forma concisa, lo que se entiende por clima organizacional. Dentro del proceso

de trabajo el clima organizacional se puede definir como “…el ambiente psicosocial en el

cual, se desarrollan las actividades y las interrelaciones entre los miembros de una

organización en aras de lograr las metas propuestas para el éxito empresarial” (Guillen y

Guil, 2000).

Con base en la definición anterior, es importante mencionar que cada organización al ser

única, tendrá su clima organizacional, cultura, tradiciones y métodos de acción que

contribuyen a constituirlo, y a la empresa, características propias.

Existen varios elementos que ayudan a crear un clima organizacional favorable, como

por ejemplo: calidad de liderazgo, grado de confianza, comunicación ascendente,

descendente y horizontal, sentimiento de realizar un trabajo útil, responsabilidad,

recompensas justas, presiones razonables de empleo, oportunidades, controles sensatos,

estructura y burocracia, compromiso del colaborador y la participación.

43

Estos componentes no sólo intervienen en los recursos económicos, sino también en el

recurso humano que posee la organización, ya que contribuyen a incrementar los valores, al

permitirle al trabajador lograr su crecimiento y alcanzar su plenitud, con lo cual la empresa

se beneficia.

Con respecto a la importancia de un adecuado clima organizacional, Davis y

Newstron (1987), citado por Guillen y Guil (2000), mencionan que un

ambiente estable es una inversión a largo plazo. Los directivos de las

organizaciones deberían percatarse de que el medio forma parte del activo de

las empresas y valorarlo como tal. Una disciplina exagerada o demasiadas

presiones al personal, pueden lograr un buen desempeño a corto plazo, pero a

largo plazo ese activo desaparecerá. (P.234).

5.1 Medidas del clima organizacional

En el 2000, Guillen y Guil en su libro Psicología del Trabajo para relaciones laborales,

plantean que la medición del clima se puede llevar a cabo a partir de diversos niveles, es

decir, desde el individuo, desde el grupo o desde la organización. Así pues, consiste en

establecer qué variables y contenidos deben medirse en el clima. Según los estudios

realizados en el ámbito de la empresa, a escala global y descriptiva, se han concretado una

serie de méritos que los individuos persiguen, y que se resume a continuación:

� Salud: aspectos relacionados con las condiciones higiénicas, médicas y

condiciones ambientales del desempeño laboral.

44

� Equidad: valoración de sentido de justicia e igualdad ante variables relacionadas

con la discriminación sexual, roles profesionales, compensaciones económicas,

promociones y ascensos, etc.

� Seguridad: hace referencia a los accidentes laborales, seguridad en el empleo, etc.

� Nivel de expresiones: sistemas y fuentes de comunicación, libertad de expresión,

canales de información adecuados.

� Nivel de ingresos: el nivel retributivo y compensaciones específicas.

� Calidad de actividades: se refiere a elementos que clasifican la actividad laboral

tanto en su desarrollo, como en su calidad. Aquí se incluyen indicadores como la

autonomía, la participación, los sistemas de motivación, las relaciones con la jefatura,

las relaciones con los compañeros, etc.

� Nivel de formación: nivel de programas de formación en la empresa.

� Prestigio: hace referencia a la imagen de la organización, el grado de implicación

e identificación.

En cuanto a los instrumentos de medida, existen diversas herramientas para llevar a

cabo medidas del clima, aunque la gran mayoría de ellos, se basa en cuestionamientos

estructurados dirigidos a recoger y evaluar la percepción del individuo sobre la

organización. En general, se comprueba que existen variadas dimensiones entre los

distintos instrumentos de medida, pero la mayoría de los autores se centran en las

siguientes unidades de análisis:

� Estructura: sistemas de establecimiento de objetivos y procedimientos.

� Autonomía: opciones de decisión personal a la hora de actuar en el ámbito laboral.

� Sistemas de remuneración: métodos que se aplican para implantar estos sistemas.

45

� Relación con la supervisión: relación entre los jefes y colaboradores.

� Nivel de resolución de conflictos: grado de coordinación y cooperación a la hora

de afrontar problemas y dificultades entre los equipos de trabajo y la dirección (Guillen

y Guil, 2000).

Además de los cuestionarios, se plantea la opción de valorar las diversas dimensiones de

este constructor, a través de observadores externos y de la elaboración de informes de la

organización por parte de personas significativas.

Esta posibilidad de evaluación se puede realizar a partir de entrevistas de diversas

observaciones, para determinar las variables más significativas del clima para las personas.

Este método muestra sus inconvenientes, pues recurrir a expertos exige clara y precisa

descripción de los aspectos más relevantes de la organización. Otro dato es la falta de

información a través de las percepciones de los miembros, lo cual puede establecer una

dificultad para determinar en qué medida el clima depende de las percepciones

experimentadas o está fundamentado en las valoraciones del observador.

Otra medida interesante del clima, es la que se realiza a través de grupos, como un

conjunto de personas organizadas para realizar un trabajo. Bajo esta visión, la teoría de los

sistemas socio técnicos promueven la formación de los denominados grupos autónomos de

trabajo que constituyen el empuje de la incursión y utilización de los grupos en las

organizaciones. Estos grupos en el ámbito del trabajo, proporcionan una opción para el

cambio, pues permiten detectar de forma rápida, las deficiencias y proponer soluciones.

Asimismo, favorecen la satisfacción de los individuos, facilitan el aprendizaje y la

adquisición de las destrezas y habilidades para el desempeño laboral, potencian el

46

compromiso y la implicación en la tarea y con la organización, así logran poder ofrecer una

mayor calidad de los servicios.

El estudio del clima a través de la valoración de los grupos, permite ofrecer una visión

relevante de la organización y determinar la formación de los distintos subgrupos, su marco

de influencia, la aparición y determinación de líderes, los sistemas de comunicación y las

relaciones interpersonales, es decir, permite obtener un conjunto de información muy

importante para el análisis y funcionamiento de la estructura de la organización (Guillen y

Guil, 2000).

5.2 Importancia de valorar el clima organizacional

Dentro del proceso de evolución y desarrollo de una organización, se considera

importante el estudio del clima organizacional. Una política adecuada para desarrollar un

rendimiento positivo, estriba de la importancia de lograr metas y fines planificados, y en

alcanzar, en la medida de lo posible, un nivel de satisfacción laboral pertinente entre los

miembros de la organización. Para este menester, es necesario crear una estabilidad dentro

del sistema, que aporte métodos para obtener información sobre determinados aspectos

como:

� Nivel de actitudes de los miembros ante las peticiones de la estructura, valoración

de los individuos sobre las políticas de empresa.

� Nivel de conflictos que influye negativamente en el proceso del desempeño

laboral.

� Desarrollo del método para plantear nuevos retos y prever posibles dificultades.

47

Todos estos procesos se pueden integrar dentro de un sistema de seguimiento a través de

la valoración del clima. Por consiguiente, un estudio de clima laboral tiene entre sus

objetivos obtener información que proporcione una perspectiva clara del mundo interno de

la organización.

Una valoración del clima laboral permite

� Obtener información sobre las reacciones, disposiciones y valoraciones de los

miembros en relación con las diversas variables que intervienen en una organización

(supervisión, metodologías, estructura, etc.).

� Poder disponer de información sobre las condiciones laborales.

� Incentivar la participación en las diversas actividades del sistema.

� Potenciar los mecanismos de comunicación y de relación.

� Obtener una visión integradora de la organización.

Así pues, la valoración del clima es vital para la organización, porque supone una

gestión activa que posibilite:

� Prevención de planes ante los cambios y las dificultades.

� Permite la planificación y desarrollo de actuaciones que faciliten el desarrollo de

la organización.

� Determina procesos de resolución de problemas.

� Permite una gestión adecuada de los miembros en relación con la satisfacción de

las necesidades y expectativas.

El estudio de clima laboral realizado de forma adecuada y participación, junto con el

análisis de otros marcadores de gestión (satisfacción, eficacia, productividad, etc.) se

48

estructura como herramienta importante para el desarrollo de la organización. No deben

olvidarse los tres grandes signos que caracterizan el estudio del clima laboral:

1. Implicación y participación de los miembros de la organización. A través de las

recepciones que llevan a cabo los individuos.

2. Recurso de solución de problemas: en relación con las valoraciones realizadas por

los individuos, se pueden estructurar mecanismos para que, una vez detectadas las

dificultades, se implementen las soluciones pertinentes.

3. Integración en el proceso de dirección: es necesario que los resultados de los

estudios de clima laboral, sean analizados y tomados en cuenta por las estructuras

jerárquicas de las organizaciones, y poder tomar las medidas oportunas para un mejor

desarrollo.

En conclusión, el diagnóstico continuado del clima laboral supone unas claras ventajas

que se resumen así:

� Un sistema de recolección de información.

� Una toma de conciencia de la organización en relación con los miembros.

� Un vehículo para estructurar y facilitar la participación de los individuos.

� Una estrategia adecuada que permita la integración de los miembros (Guillen y

Guil, 2000).

5.3 Dimensiones del clima organizacional

En relación con el clima organizacional, se postulan muchas posiciones y definiciones.

La perspectiva multidimensional es asumida por todos los autores, lo dificultoso estriba en

49

determinar las variables que inciden más en una determinada organización, y por qué un

sistema tiene un clima determinado.

Desde una visión globalizadora, la mayoría de los autores coinciden en que la forma de

actuar para establecer las dimensiones del clima, consiste en especificar un conjunto de

características, para lo cual se han elaborado cuestionarios que posteriormente y a través del

análisis factorial, permiten extraer las dimensiones que establecían las interpelaciones entre

los distintos ítems.

En esta perspectiva general, se pueden identificar componentes comunes y que se

resumen en cuatro dimensiones:

1. Autonomía individual: se introducen los factores de responsabilidad, la

independencia de las personas, la orientación hacia las reglas y las oportunidades para

ejercer la iniciativa individual. Lo característico de este componente, reside en la

libertad del individuo para ser su propio jefe y poder para tomar decisiones.

2. Grado de estructura impuesta sobre la posición ocupada: en esta dimensión se

incluyen el grado en que los sistemas y objetivos del trabajo son establecidos por los

directivos y transmitidos a los miembros.

3. Orientación hacia la recompensa: se incluyen la recompensa, la satisfacción

general, la orientación hacia la promoción, el logro y la orientación hacia las ventas y la

consecución de beneficios. Todos los elementos se caracterizan por la presencia de la

recompensa.

4. Consideración, afecto y apoyo: agrupa los aspectos de apoyo directivo, apoyo a

los colaboradores, el afecto y apoyo en las prácticas de supervisión en relación con el

trabajo con un supervisor competitivo.

50

5.4 Un modelo de clima organizacional

Se parte de una definición unitaria del clima organizacional, entendido como el conjunto

de elementos que configura el entorno humano de una organización; así como de una

postura en donde el clima es un gran fenómeno que transmite su marco de influencia sobre

los diversos aspectos de la organización.

Se debe considerar como una construcción psicosocial dentro de la estructura

organizacional. Es decir, el fenómeno clima debe poder definir los mecanismos de

interacción entre los componentes individuales de la organización y el clima organizacional.

Así, se puede establecer:

� Que todo miembro de la organización recibe influencias del clima, tanto

organizacional como del grupo al que pertenece, filtrando este input en una síntesis

personal que definirá en parte, su actuación. Por tanto y dentro de ciertos límites, se

pueden predecir las posibles conductas que los individuos desarrollará según el clima

que experimenten.

� Que todo sujeto se convierte en un agente del clima, por la probabilidad que tiene

de poder influir en el sistema de interacciones que existen en el ámbito de la

organización.

El clima se desarrolla mediante las interacciones entre los miembros dentro de un

entorno organizacional, y se pueden facilitar diversos tipos de relaciones. Por tanto, el clima

debe ser un vehículo de transmisión de influencia en la organización a través de los distintos

mediadores organizacionales. Así, se puede definir como un acumulador de influencias para

que la organización evolucione en diversas direcciones, en interacción con distintos

componentes y situaciones organizacionales.

51

En la investigación de clima organizacional hay que distinguir dos momentos:

� La influencia que posee el ambiente externo, las estructuras, las actividades

organizacionales, las diferencias individuales y las interacciones entre los miembros

para configurar la formación de clima.

� La influencia del clima constituido sobre la siguiente fase de la organización,

según sus estructuras, métodos y características personales en la organización.

En la manera que el clima tiende a ser estable frente a los cambios organizacionales, se

interviene en el establecimiento y en la fijación a largo plazo, de las estructuras y sistemas

de la organización, y se determinan las condiciones para que, en situaciones específicas,

ciertas actuaciones sea más probable, llevarlas a cabo. Así, el clima va más allá de las

percepciones individuales y se puede acceder a través de sus efectos sobre el sistema y sus

elementos.

Cuando se pretende obtener una estimación del clima mediante de las percepciones de

los miembros, cada individuo dispondrá de una visión particular del clima con base en sus

vivencias en la organización. Así, su visión estará influenciada por una serie de factores que

será imprescindible diferenciar. Por consiguiente, cuando un miembro especifica su

percepción de clima, hay que considerarla como una función de:

� El clima existente.

� El instrumento de observación.

� Las características de la persona que realiza la percepción.

� Las características de la situación.

� Las cualidades definidas en la descripción.

� Los errores de medición (Guillen y Guil, 2000).

52

5.5 Clima y condiciones de trabajo

El concepto “condiciones de trabajo” es una variable amplia y compleja, abarca un

conjunto de componentes que se encuentran en torno al trabajo. Asimismo, es difícil lograr

una definición sobre condiciones de trabajo, aunque dentro de este término se incluyen

numerosas variables referidas al del puesto de trabajo. Por consiguiente, este concepto se

puede desarrollar según la perspectiva que se estudie.

Se entiende que, las condiciones de trabajo son el conjunto de variables que definen la

realización de una tarea concreta y el entorno en que esta se realiza, en cuanto que estas

variables determinarán la salud en la triple dimensión de la Organización Mundial de la

Salud (OMS); física, psíquica y social. Esta definición abarca las condiciones de seguridad,

el entorno físico del trabajo, los contaminantes químicos y biológicos, la carga y la

organización del trabajo.

Desde la perspectiva de la Sociología del trabajo, se entiende por condiciones de trabajo

el contenido y el entorno, se introducen también, las condiciones del empleo. De esta forma,

se ocupan de estudiar las cualificaciones de los puestos y la implicación del desarrollo

tecnológico.

Si se estudian las condiciones de trabajo desde una visión psicosocial, este concepto se

puede apreciar atendiendo los indicadores del conjunto de componentes laborales que

incluye la ambigüedad y el conflicto de rol, la sobrecarga de trabajo, la responsabilidad, la

participación, la centralización, las expectativas del trabajo, las cualidades de los fines y los

estados psicológicos.

53

Taxonomía de las condiciones de trabajo:

� Condiciones de empleo: condiciones bajo las cuales se desarrolla el trabajo dentro

de una organización. Condiciones de contratación, salariales y seguridad y estabilidad

en el empleo.

� Condiciones ambientales: se refiere al entorno físico del trabajo y comprende tres

aspectos:

1. Ambiente físico: incluye la temperatura, humedad, nivel de ruido,

iluminación, ventilación y pureza del aire, vibraciones, condiciones de limpieza,

higiene y orden.

2. Variables espacio-geográfico: hacen referencia al espacio necesario para

desarrollar el trabajo, atendiendo a la distribución, configuración y las relaciones

entre espacio y personas.

3. Aspectos de diseño espacial y arquitectónico: materiales, equipamiento

adecuado, es decir, se está hablando de ergonomía.

� Condiciones de seguridad: son las condiciones de seguridad donde se desarrolla

el trabajo, en relación con la prevención de riesgos laborales y de accidentes.

� Características de la tarea: están constituidas por el trabajo en sí. Se incluyen

aspectos como el conflicto, la ambigüedad de rol, la sobrecarga, el grado de autonomía

del trabajo, la responsabilidad, el proceso de toma de decisiones, las habilidades, la

participación, las expectativas de promoción, la variedad, etc.

� Procesos de trabajo: se está hablando de la organización y división de trabajo, y

otros procesos como la secuencia, las exigencias del proceso, la supervisión, la

54

sobrecarga cualitativa y cuantitativa, la postura de trabajo, la interdependencia con

otros puestos, el flujo de información y los productos y procesos de trabajo.

� Condiciones sociales y organizacionales: en este apartado se hace referencia a la

relaciones interpersonales en el ámbito del trabajo, así como las dimensiones del clima

laboral, los aspectos sobre participación y control de las personas sobre su entorno, y en

el proceso de toma de decisiones, y las expectativas sobre el trabajo.

5.6 Relación del clima con otras variables

Es importante hacer constar la relación existente entre el clima y diversas variables

dentro de una organización, entre estas se pueden citar:

a. Clima y características de personalidad:

Existen dos opciones para intentar explicar la influencia de las características personales

sobre el clima; por un lado, la importancia que las cogniciones y la conducta tienen en la

adaptación.

Las diversas investigaciones realizadas establecen que, existe una relación significativa

entre el clima y las características de personalidad, las cuales es probable que influyan en la

forma de percibir el clima organizacional y a su vez, que este llegue a la personalidad de los

trabajadores. De esta manera, se puede determinar que los rasgos de personalidad moderan

la percepción del clima y que las relaciones son más importantes cuando el nivel de análisis

es una cualidad organizacional.

b. Clima y satisfacción:

Se puede establecer una serie de especificaciones a la hora de determinar la relación

entre el clima y la satisfacción:

55

� El clima se refiere a la organización como un sistema y por tanto, como un todo,

mientras que el interés de la satisfacción, se centra en algo particular.

� La satisfacción se refiere a una valoración con carácter emocional, el clima se fija

en describir la organización.

� La unidad central de estudio en la satisfacción, reside en el individuo, en el clima

es la organización.

� La diferenciación vendría determinada por la elaboración de herramientas de

medida.

c. Clima y conducta:

El clima afecta la conducta de las personas de una organización, de tres formas:

� Los estímulos del ambiente confrontan al sujeto, y le hacen experimentar

elementos específicos.

� A través de las limitaciones que una persona observa a la hora de elegir su

comportamiento.

� Indicando el tipo de refuerzo que la organización establece en función del tipo de

conducta de los trabajadores.

En definitiva, la mayoría de los autores establecen la importancia de la influencia del

clima sobre una serie de variables, tanto psicológicas como organizacionales; entre ellas

están: la comunicación, la toma de decisiones, la solución de problemas, la motivación, los

conflictos, la productividad, la satisfacción y la innovación.

d. Clima y organización:

� Clima y estructura de la organización: los componentes de la estructura que más

se señalan son: el tamaño, la centralización, la formalización, el ambiente físico, la

56

rotación del personal, la especialización de la tarea y de la densidad del personal. Existe

un modelo de conducta directiva para poder diferenciar entre el clima y la estructura,

basándose en unas variables, de las cuales resalta la denominada “determinantes del

ambiente”, y que integra los elementos estructurales, el clima psicológico, las

características del sistema y las especificaciones del rol de los directivos. Asimismo, se

establece que el clima es independiente de la estructura de la organización; las variables

que influyen en el clima son: el grado percibido de burocratización como determinantes

de climas abiertos y cerrados y las estructuras de rol, así como el establecimiento de

recompensas.

� El tamaño organizacional: se encuentra muy relacionado con lo que se refiere a

las relaciones entre el ambiente físico y el clima. Varios trabajos indican

correlaciónales moderadas con una consistencia significativa entre el tamaño y algunas

dimensiones del clima, como el conflicto interpersonal, la innovación, la sinceridad y la

comunicación. Los sistemas de mayor tamaño, son más burocráticos y con normas

fuertes, por lo cual definen un clima con características especificas de bajo compromiso.

El clima organizacional es un conjunto de variables permanentes que logran describir

una unidad o empresa, y que la diferencia de otras por su cultura, básicamente por el

comportamiento de las personas que la conforman. Esta cultura se relaciona directamente

con varios aspectos y la satisfacción que obtenga el colaborador en sus labores.

Para poder perfilar el clima organizacional de una institución, es necesario definir

algunos parámetros que permitan analizar en una forma más metódica, cada una de las áreas

que lo conforman, lo que se realiza a continuación (Guillen y Guil, 2000).

57

6. Cultura organizacional

¿Qué es la cultura organizacional?

Hay un acuerdo general en que la cultura organizacional es un sistema de significados

compartidos por los miembros de una organización, que la distinguen de otras. Si se

examina con atención, este sistema es un conjunto de características que valora la

organización. De las investigaciones se desprende que hay ciertas características básicas que,

en conjunto, captan la esencia de la cultura.

Todas estas características se presentan en un continuo de bajo a alto. Por tanto, evaluar

la organización en estas siete características, pinta un gráfico realista de su cultura. Esta

imagen es la base de los sentimientos de comprensión compartida que tienen los miembros

en cuanto a la organización, de cómo se hacen las cosas y de cómo se supone que los

integrantes deben comportarse.

El término de cultura es descriptivo.

La cultura organizacional atañe a cómo perciben los colaboradores sus características,

no si les gusta o no. Es decir, cultura es un término descriptivo. Esto es importante porque

así se distingue esta idea del concepto de satisfacción laboral.

En la investigación de la cultura organizacional, se ha tratado de medir cómo ven los

colaboradores a su organización: ¿Fomenta el trabajo en equipo? ¿Premia las innovaciones?

¿Reprime la iniciativa?

En cambio, la satisfacción laboral trata de medir las respuestas afectivas al entorno

laboral. Se ocupa de lo que sienten los colaboradores en cuanto a las expectativas de la

organización, sistemas de recompensas, etc. Aunque sin duda se superponen características

58

de los dos términos, cultura organizacional es descriptiva y satisfacción laboral es

evaluativo (Robbins, 2004).

6.1 Características de la cultura organizacional

• Distintiva. Las organizaciones, al igual que las huellas digitales y los copos de

nieve, son únicas; cada una tiene su propia historia, hábitos de comunicación, sistemas

y procedimientos, visiones y declaraciones de misión, relatos y mitos que, en conjunto,

forman su cultura distintiva.

• Estable. Las culturas son de naturaleza relativamente estable, y es usual que

cambien de manera lenta y con el paso del tiempo. Las excepciones tendrían lugar

cuando una crisis importante pone en riesgo una compañía, o dos empresas se fusionan

(lo cual requiere una mezcla cuidadosa, a fin de evitar un choque cultural).

• Implícita. Muchas culturas organizacionales han estado implícitas. Sin embargo,

recientemente muchas compañías han empezado a hablar acerca de la cultura que

pretenden y muchos líderes de alto nivel, ven como uno de sus roles principales hablan

sobre el tipo de ambiente que les gustaría crear en su empresa.

• Simbólica. Una característica definitiva final de muchas culturas, es que se

consideran representaciones simbólicas de creencias y valores subyacentes. Lo más

frecuente es que los colaboradores hagan inferencias acerca de ella cuando escuchan

relatos sobre cómo se realiza el trabajo, leen los lemas que comunican los ideales de la

compañía, observan artefactos clave o presencian ceremonias en las cuales se honra a

cierto tipo de colaboradores.

59

• Ningún tipo es el mejor. Por principio de cuentas, no existe una mejor cultura

para todas las organizaciones, está claro que la cultura depende de los objetivos, el giro

industrial, los competidores y otros factores del ambiente de una compañía.

• Integrada. La cultura se reconoce más fácilmente cuando sus elementos se

integran de manera general y son compatibles entre sí, es decir, encajan como las piezas

del rompecabezas.

• Aceptada. La mayoría de sus miembros debe por lo menos, aceptar los supuestos

y valores de esa cultura, si no es que adoptarlos. Históricamente, los colaboradores

pocas veces hablan acerca de la cultura en la que trabajan; pero en fechas recientes la

cultura se ha vuelto un tema de conversación cada vez más aceptable entre los

colaboradores.

• Es un reflejo de los altos directivos. Muchas culturas evolucionan directamente

desde los altos directivos, quienes ejercen una influencia poderosa en sus

colaboradores, con lo que dicen. Sin embargo, las acciones de los administradores son

todavía más importantes para los colaboradores observadores, que pueden detectar

rápidamente, cuándo los administradores sólo hablan de ciertos ideales, pero en verdad

no los apoyan, como el servicio a clientes y los productos de calidad.

• Subculturas. La cultura puede abarcar toda una organización o componerse en

varias subculturas, el ambiente en cada división, sucursal, planta o departamento.

• Fuerza variable. Las culturas tienen fuerza variable, es decir, pueden

caracterizarse por ser relativamente fuertes o débiles, lo cual depende en gran parte, del

60

grado de su efecto en el comportamiento de los colaboradores y la amplitud con que se

adoptan las creencias y los valores subyacentes (Davis y Newstrom, 2004).

6.2 Medición de la cultura organizacional

La medición y la comparación sistemáticas de las culturas, es bastante difícil. Muchos

de los primeros intentos de investigadores se basaron en el análisis de relatos, símbolos,

rituales y ceremonias para obtener indicios y formarse una imagen completa. Otros han

recurrido a las entrevistas y los cuestionarios de preguntas abiertas, en un intento por

evaluar los valores y creencias de los colaboradores. En otros casos, el análisis de las

declaraciones de filosofía corporativas ha aportado datos sobre la cultura adoptada (los

valores y creencias que la organización declara públicamente). Otro enfoque es una

encuesta directa entre los colaboradores para indagar su percepción de la cultura de la

organización. Uno de los métodos más interesantes ha sido integrarse como miembro de

una empresa, y emprender la observación como participante. Este método permite sentir

directamente la cultura desde la perspectiva de un participante que la vive.

Todo intento por medir la cultura organizacional puede ser una evaluación imperfecta.

Tales mediciones solo capturan una instantánea de la cultura, en un momento específico. En

realidad, muchas culturas organizacionales están en proceso de cambio y es necesario

vigilarlas con regularidad y con diversos métodos para tener una imagen más real (Davis y

Newstrom, 2004).

61

6.3 Características de la cultura organizacional

Robbins (2004), describe la cultura organizacional como el sistema de significados

compartidos por los miembros de una organización, que la distinguen de otras, existe una

serie de características básicas que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una

organización:

� Innovación y correr riesgos: grado en que se alienta a los colaboradores para

que sean innovadores.

� Minuciosidad: grado en que se espera que los colaboradores muestran exactitud,

capacidad de análisis y atención a los detalles.

� Orientación a los resultados: grado en que la gerencia se centra en los resultados,

más que en las técnicas y procedimientos para conseguirlos.

� Orientación a las personas: grado en que las decisiones de la gerencia toman en

cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la organización.

� Orientación a los equipos: grado en que las actividades laborales se organizan

en equipos, más que individualmente.

� Agresividad: grado en que las personas son osadas y competitivas, antes que

despreocupadas.

� Estabilidad: grado en que las actividades de la organización mantienen el estado

de las buenas cosas, en lugar de crecer (P.525).

62

6.4 Funciones de la cultura

Ejerce varias funciones dentro de la organización así Robbins (2004), refiere cinco de

ellas.

1. Define límites: marca la diferencia entre una organización y otra.

2. Refleja la identidad de los miembros con la organización: se entiende que los riesgos

de identidad organizacional, están comprendidos en el concepto de cultura, en el

sentido que son elementos establecidos, conocidos y compartidos por el grupo

social.

3. Genera el nexo entre los miembros y la organización a través de la lealtad y el

compromiso: es indudable que cada individuo posee un organismo y una serie de

habilidades innatas que lo hacen característico y diferente a todos los demás, pero

también es cierto que por medio de la adquisición de costumbres, normas, valores,

actitudes, etc. la cultura le imprime su sello.

4. Refuerza la estabilidad social: definen a las compañías de éxito como aquellas y

disponen de una cultura comparativa fuerte, existen rasgos que son definidos por la

cultura organizacional que permiten a cada uno de sus miembros, identificarse y

auto clasificarse dentro de ellos lo que permite que cualquier cambio sea orientado

hacia las necesidades que se generen de manera óptima.

5. Es un mecanismo de control: que permite señalar las reglas del juego. Definido

como diferentes modos de pensar, creer y hacer las cosas dentro de un sistema,

cuyos modos sociales de acción establecidos son aplicados por los participantes

mientras pertenecen a los grupos de trabajo.

63

7. Desarrollo organizacional (D.O)

Tanto las organizaciones como las personas que en ellas trabajan, están en constante

cambio. Cuando se revisan y modifican los viejos objetivos, se establecen otros nuevos, se

crean departamentos y se reestructuran los viejos; las personas dejan la empresa o cambian

de cargos; otras personas son admitidas; los productos sufren variaciones profundas; la

tecnología avanza inexorablemente. Las personas también se desarrollan, aprenden cosas,

modifican su comportamiento y sus actitudes, desarrollan motivaciones, crean nuevos

problemas. Los tiempos cambian. En las organizaciones, algunos cambios se dan durante

los procesos que se establecen, en tanto que otros se preveé con anticipación. El término

desarrollo por lo general, se aplica cuando el cambio es intencional y está previsto con

anticipación.

Cuando se habla de entrenamiento y desarrollo, la noción es microscópica y casi siempre

individual. En cambio cuando se habla de desarrollo organizacional, la noción es

macroscópica y sistemática. Aquí se habla en términos empresariales y globales, y no sólo

individuales; se habla a largo plazo y no a corto ni a mediano plazos.

El campo del desarrollo organizacional es reciente y aún no está claramente definido. Se

basa en los conceptos y métodos de la ciencia del comportamiento, mira la organización

como un sistema total y se compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo,

mediante intervenciones constructivas en procesos y estructuras empresariales. Hay muchos

cambios en los enfoques de los numerosos autores de desarrollo organizacional, cada uno de

ellos genera una tecnología diferente y específica, que permite combinaciones variadas y

64

dependen de los tipos de problemas empresariales implicados, del estilo de trabajo y de

consultoría que va a delinearse.

Muchos consultores externos que no hacen parte de la empresa, pero que pueden ser

miembros de un grupo de asesoría o de un departamento aislado, realizan algunos trabajos

de desarrollo organizacional. Otros trabajos pueden ser realizados por un consultor interno o

por un especialista que trabaja en la empresa directamente con la administración de línea.

Por lo general, el consultor, interno o externo, desarrolla un equipo que impulsa el proceso

de cambio hacia delante (Chiavenato, 1994).

7.1 Presupuestos básicos del desarrollo organizacional

El concepto básico de desarrollo organizacional está profundamente asociado con los

conceptos de cambio y de capacidad de adaptación de la organización. Para entender el

desarrollo organizacional es necesario conocer sus presupuestos básicos, los cuales son:

a) Concepto de organización. Los especialistas en desarrollo organizacional aceptan

el criterio behaviorista; por ejemplo, la organización es la coordinación de diferentes

actividades de contribuyentes individuales, con la finalidad de efectuar intercambios

planeados con el ambiente. Se adopta el concepto tradicional de división del trabajo al

referirse a las actividades y a la coordinación en la organización, también se alude a las

personas como contribuyentes de las organizaciones, en vez de situarlas como

pertenecientes a las empresas. Las contribuciones que cada participante pueda hacer en la

empresa, varían muchísimo no sólo en función de las diferencias individuales, sino

también del sistema de recompensas y retribuciones. Este concepto tiene en cuenta el

hecho de que toda empresa actúa en un ambiente determinado; su existencia y su

65

supervivencia dependen del modo como se relacione con ese medio, se deduce que debe

ser estructurada y dinamizada en función de las condiciones y circunstancias que

caracterizan el medio en que opera.

b) Concepto de cultura organizacional. La única manera posible de cambiar las

organizaciones es modificar su “cultura”, los sistemas dentro de los cuales los hombres

trabajan y viven. Cultura organizacional significa un modo de vida, un sistema de

creencias, expectativas y valores, una forma particular de interacción y de relación. Cada

organización es un sistema complejo y humano, con características propias, cultura

propia y un sistema de valores determinado. Todo este conjunto de variables debe

observarse continuamente, analizarse e interpretarse. La cultura organizacional influye

muchísimo en el clima existente en la organización.

c) Concepto de cambio organizacional. El mundo moderno se caracteriza por un

medio que está en constante cambio. El ambiente general que rodea a las organizaciones

es extremadamente dinámico y exige una gran capacidad de adaptación como condición

primordial para poder sobrevivir. El desarrollo organizacional es una respuesta a tales

cambios. El mundo moderno se caracteriza innovaciones rápidas, constantes y

progresivas; son transformaciones científicas, tecnológicas, económicas, sociales,

políticas, etc., que actúan e influyen en el desarrollo y en el éxito de las empresas en

general, ya sean de tipo industrial, de servicios públicos, hospitalarias, bancarias,

educacionales, académicas, etc.

66

7.2 Proceso de cambio organizacional

El proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas que hacen ver la

necesidad de cambio en alguna o en varias partes de la organización, pueden ser exógenas o

endógenas a la organización.

1. Las fuerzas exógenas provienen del macro ambiente, como nuevas

tecnologías, cambios en los valores de la sociedad y nuevas oportunidades y

limitaciones del ambiente (económico, político, legal y social). Estas fuerzas

externas crean la necesidad de que la empresa cambie en su interior.

2. Las fuerzas endógenas requieren un cambio estructural y de comportamiento;

provienen del interior de la organización, como producto de la interacción de sus

participantes y de las tensiones provocadas por diferentes objetivos e intereses.

d) Necesidad de adaptación y cambio permanentes. El individuo, el grupo, la

organización y la comunidad, deben ser sistemas dinámicos y vivos de adaptación, ajuste

y reorganización, si quieren sobrevivir en un ambiente de cambios. El cambio

organizacional no debe dejarse al azar: tiene que ser planeado; esto implica que no puede

ser establecido en un instante, sino que lleva años, es el fruto de un proceso continuo.

e) La interacción organización-ambiente. Organización y ambiente están en

continua y estrecha interacción. Una de las cualidades más importantes de una

organización es precisamente, su sensibilidad y su adaptabilidad: su capacidad de

percepción y cambio adaptativo ante la variación de estímulos externos. Una

organización sensible y flexible tiene capacidad y versatilidad para redistribuir con

rapidez, sus recursos de modo que se maximice su adaptación y mejore su rendimiento

67

para alcanzar los objetivos dentro de un ambiente estable. La organización debe

adaptarse constantemente, a las condiciones que introduce la innovación, con un mínimo

de tiempo y de costo.

f) La interacción individuo-organización. Toda organización es un sistema social. El

desarrollo organizacional parte de una filosofía acerca del hombre: el ser humano tiene

aptitudes para producir, las cuales pueden permanecer inactivas si el ambiente en que

vive y trabaja le es restrictivo y hostil, lo que impide el crecimiento y la expansión de sus

potencialidades. Si en la organización hay un ambiente capaz de satisfacer las exigencias

de los individuos, ellos podrían crecer, expandirse y encontrar mayor satisfacción y

autorrealización para promover los objetivos de la organización. El desarrollo

organizacional hace énfasis en el microcomportamiento (comportamiento del individuo).

Para llegar al comportamiento empresarial, las normas y los valores de la empresa

pueden ser cambiados mediante la modificación de las normas y los valores del

individuo. Por otro lado, se prevé que el desempeño del trabajo deberá mejorar, ya que el

cambio en los valores debe corresponder a la lógica del crecimiento y de la motivación

humana y a las normas democráticas de nuestra sociedad. El cambio que se busca con

mayor frecuencia es el del equilibrio del poder, para alcanzar la administración

participativa. Si esto basta, no es necesario hacer ninguna otra reestructuración

importante dentro de la empresa.

g) Los objetivos individuales y los objetivos organizacionales. El desarrollo

organizacional parte de la presuposición de que es, plenamente, posible el esfuerzo por

conseguir que las metas de los individuos se integren con los objetivos de la organización,

68

en un plano en que el significado del trabajo sea realmente estimulante y gratificante, y

conlleve posibilidades de desarrollo personal.

El desarrollo organizacional es un esfuerzo de cambio planeado que involucra a la

empresa como una totalidad; es un programa educativo a largo plazo, orientado hacia

mejorar los procesos de solución de problemas y de renovación de una organización, en

particular, mediante una administración que se base en la colaboración y en la efectividad

de la cultura, con ayuda de un agente de cambio o catalizador, o mediante el uso de la teoría

y de la tecnología pertinentes de acuerdo con la ciencia del comportamiento organizacional.

En la esencia del desarrollo organizacional están los aspectos de revitalización, energía,

actualización, activación y renovación de las empresas mediante los recursos técnicos y

humanos.

Los elementos esenciales en cualquier esfuerzo de desarrollo organizacional son:

1. La orientación a largo plazo.

2. La generación de esfuerzos para obtener mayor eficacia de toda la organización y

no solo en una parte.

3. Los pasos de diagnóstico y de intervención deben desarrollarlos, de manera

conjunta, los gerentes de línea y el consultor (Chiavenato, 1994).

7.3 El proceso del desarrollo organizacional

El proceso del desarrollo organizacional consta de tres etapas:

1. Recolección y análisis de datos: consiste en la determinación de los datos

necesarios y de los métodos útiles para su recolección dentro de la empresa. La

recolección y el análisis de datos es una de las actividades más difíciles del desarrollo

69

organizacional. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema empresarial, las

relaciones entre sus elementos o subsistemas y los modos de identificar problemas y

temas más importantes.

2. Diagnóstico empresarial: se dirige principalmente hacia el proceso de solución de

problemas. Del análisis de los datos recogidos se pasa a su interpretación y diagnóstico.

Se busca identificar preocupaciones y problemas y sus consecuencias, establecer

prioridades, metas y objetivos. En el diagnóstico también se verifican las estrategias

alternativas y los planes para su implementación.

3. Acción de intervención: es la fase de implementación del proceso de desarrollo

organizacional, planeada en el proceso de desarrollo organizacional, que sigue a la fase

del diagnóstico. En esta se selecciona la intervención más apropiada para solucionar un

problema empresarial particular. La acción de intervención no es la fase final del

desarrollo organizacional, puesto que este es continuo, sino una etapa capaz de facilitar

el proceso sobre la base de la continuidad. La intervención puede efectuarse mediante

diversas técnicas.

7.4 Técnicas de intervención en desarrollo organizacional (D.O)

Las principales técnicas de intervención en desarrollo organizacional son:

1. Método de retroalimentación de datos: es una técnica de DO que parte del

inventario de datos, realizado mediante entrevistas o cuestionarios que se aplican a

alguna parte de la organización, para verificar varios aspectos del proceso empresarial

como moral, sistema de recompensas, estilo administrativo, etc. Los datos se someten a

estudio en reuniones con los diferentes niveles de personal en la empresa a fin de

70

analizar los resultados y planear las medidas de corrección para cada nivel de la

organización.

2. Desarrollo de equipos: una técnica del DO, muchas veces coordinada con

actividades de desarrollo gerencial (individual) y que se distingue por el hecho de que el

grupo entrenado se selecciona con base en el trabajo que se hará conjuntamente con la

organización.

3. Enriquecimiento y ampliación del cargo: al hacer que el cargo se vuelva más

significativo e interesante, se da la oportunidad para el crecimiento, el reconocimiento, el

desafío y la realización personal del trabajador. Los participantes del enriquecimiento y

ampliación del cargo, a menudo buscan identificar dos tipos de problemas: hacer de la

empresa un lugar de trabajo más agradable y lograr que la organización se vuelva más

eficaz.

4. Entrenamiento en sensibilidad: ha demostrado ser uno de los métodos más

eficaces para mejorar la competencia interpersonal, disminuir la ansiedad y reducir el

conflicto intergrupal.

5. Consultoría de procesos: es una técnica de DO que exige la presencia del

consultor, quien no funciona como un especialista en aquello que la empresa pretende

hacer (productos o servicios, etc.), sino como un especialista en procesos humanos e

informativos que guía la organización en la adecuada utilización de recursos humanos,

para poder alcanzar los objetivos empresariales (Chiavenato, 1994).

71

7.5 Objetivos del Desarrollo Organizacional

Los principales objetivos del DO son:

� Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa.

� Aumentar la confrontación de los problemas empresariales al interior de los

grupos y entre los grupos y “no barrer los problemas por debajo del tapete”.

� Crear un ambiente en que la autoridad designada por la función se incremente por

la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad.

� Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción en la empresa.

� Procurar dar soluciones sinergéticas a los problemas de mayor frecuencia

(soluciones sinergéticas son soluciones creativas en que dos más dos es mayor que

cuatro, y mediante las cuales todas las partes ganan más por intermedio de la

cooperación que por el conflicto).

� Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal en la

planeación y la implementación (Chiavenato, 1994).

8. Liderazgo

El liderazgo es uno de los componentes del clima organizacional. No existe una

definición universal de liderazgo porque el tema es complejo, y al estudiarse de distintas

maneras se emplean o utilizan definiciones diferentes. Como todo trabajo de investigación,

va a utilizar una sola definición que cumple con el objetivo principal de esta investigación.

Lussier y Achua (2005), definen el liderazgo e influencia como:

72

“…el proceso de influencia de líderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la

organización mediante el cambio”. (P.5).

La influencia la definen como “…el proceso de comunicar ideas por parte de un

líder, obtener su aceptación y motivar sus seguidores para apoyar y llevar a la

práctica las ideas mediante el cambio”. (P.7).

8.1 Funciones administrativas del liderazgo

El liderazgo tiene diferentes funciones como lo son: las funciones interpersonales,

funciones informativas, funciones decisorias:

1. Las funciones interpersonales de liderazgo son las que comprenden actividades de

representación, de líder, sus actividades son:

� Representación: se refiere a las actividades legales, ceremoniales y simbólicas en

nombre de la organización o de un departamento, como por ejemplo firmar documentos

oficiales, recibir clientes o compradores en representación de la organización, etc.

� Líder: desempeñar las labores administrativas para que opere en forma eficaz, la

unidad que tiene a cargo el director o gerente. Por lo tanto, la función de líder domina

todo el comportamiento administrativo como escuchar, entrenar, dar instrucciones,

capacitar y evaluar el desempeño.

� Enlace: es cuando los líderes actúan con personas externas a la organización. Ser

enlace significa crear toda una red de contactos para fomentar las relaciones y obtener

información y aceptación, algunas actividades de enlace son: formar parte de

comisiones junto con integrantes de otras unidades de organización, asistir a reuniones

73

de asociaciones profesionales o comerciales y convocar y reunirse con personas para

mantenerse en comunicación.

2. Las funciones informativas comprenden acciones de supervisión, difusión y de

portavoz:

� Supervisión: los líderes desempeñan la función de supervisión cuando obtienen

información que analizan a fin de detectar problemas y oportunidades, y para entender

sucesos externos a la unidad organizacional. La información recolectada se puede

obtener por medio de memorandos, informes, publicaciones profesionales o bien

comerciales, hablar con los demás, asistir a juntas y reuniones dentro y fuera de la

organización, observar (visitar, por ejemplo las tiendas de la competencia para comprar

productos, ver precios y procesos de negocios).

� Difusión: es cuando los líderes envían información al resto del personal de su

unidad en la organización. Los administradores tienen acceso a información restringida

a sus colaboradores. La difusión se puede dar por medio de envío de correos

electrónicos, pláticas personales y reuniones de grupo.

� Portavoz: se da cuando los líderes rinden informes en la organización a personas

externas a su unidad. Los administradores deben informar a sus jefes y también a

personas externas a la unidad. Entre estas actividades esta reunirse con el jefe para

analizar el desempeño, y con quien aprueba el presupuesto para negociar los recursos

de la unidad, responder cartas e informar al gobierno.

3. Las funciones decisorias del liderazgo incluyen actividades de emprendedor, manejo

de problemas, asignación de recursos y negociaciones:

74

� Emprendedor: es cuando el líder innova e inicia mejoras, como crear productos y

servicios, o renovar los existentes, también idear formas de procesar productos y

servicios.

� Manejo de problemas: es cuando los líderes realizan acciones correctivas durante

situaciones de crisis o conflictos, como por ejemplo en huelgas sindicales, máquinas o

equipo importantes averiados, demora en la entrega de materiales necesarios o escaso

margen de tiempo para cumplir los planes.

� Asignación de recursos: es cuando los lideres programan, solicitan autorización y

realizan actividades presupuestarias, como, decidir lo que se debe hacer ahora, después

o no hacerse, determinar quién necesita tiempo extra o un aumento salarial por méritos,

o presupuestar y programar la utilización de material o equipo por los colaboradores.

� Negociador: se da cuando el líder representa a su unidad de organización en

transacciones rutinarias y extraordinarias sin límites, como fijar un solo precio o

términos para la venta o adquisición de un producto o servicio, por ejemplo diseñar un

paquete salarial y de prestaciones para un nuevo colaborador o gerente, negociar

contratos ya sea con sindicatos o con clientes y proveedores (Lussier y Achua, 2005).

8.2 Tipos de Liderazgo

El estilo de liderazgo es “…la combinación de rasgos, destrezas y comportamientos que

los líderes usan cuando interactúan con sus seguidores”.

� Estilo de liderazgo autocrático: el líder toma decisiones, informa a los

colaboradores lo que deben hacer, y los supervisa muy de cerca.

75

� Estilo de liderazgo democrático: el líder alienta la participación de los

trabajadores en la toma de decisiones, trabaja con ellos para determinar lo que hay que

hacer, y no supervisa muy de cerca de las y los colaboradores (Lussier y Achua, 2005).

9. Comunicación

Según Davis y Newstron (2004), la comunicación se define como:

La transferencia de información y su comprensión entre una persona y otra. Es

una forma de ponerse en contacto con otros mediante la transmisión de ideas,

hechos, pensamientos, sentimientos y valores. Su objetivo es que el receptor

entienda el mensaje tal como lo pretende el emisor (P.55).

9.1 La importancia de la comunicación

Las organizaciones no pueden existir sin comunicación; si falta de esta, las y los

colaboradores no sabrían qué hacer con sus compañeros de trabajo, los administradores

no recibirían información, y los supervisores y líderes de equipos no impartirían

instrucciones. La coordinación del trabajo sería imposible y la organización colapsaría

en su ausencia. La cooperación tampoco sería factible, ya que las personas no podrían

comunicar sus necesidades y sentimientos. Puede decirse con entera confianza, que todo

acto de comunicación influye, de alguna manera en una organización (Davis y

Newstron, 2004).

76

9.2 Proceso de comunicación bidireccional

Davis y Newstron (2004) explicaron que el método mediante el cual el emisor llega al

receptor con un mensaje. Este proceso requiere de ocho pasos, sin importar que la

comunicación sea verbal, con el lenguaje de signos o con algún medio de comunicación de

tecnología de punta:

1. Desarrollo de una idea: consiste en generar una noción que el emisor pretende

transmitir. Es el paso clave, ya que todos los demás resultan un tanto inútiles si no se

tiene un mensaje valioso.

2. Codificación: es la conversión de ideas en palabras, gráficas u otros símbolos

adecuados para su transmisión. En este punto, el emisor determina el método de

transmisión, de modo que las palabras y símbolos se organicen apropiadamente para el

tipo de transmisión.

3. Transmisión: una vez creado el mensaje, el paso tres consiste en transferirlo por

el método que se elija, como un memorando, una llamada telefónica o una visita

personal. El emisor también elije cierto canal, como evitar o no al superintendente, y se

comunica de manera oportuna.

4. Recepción: la transmisión permite que otra persona reciba el mensaje, lo cual

constituye el paso cuatro. En esta comunicación, la iniciativa se transfiere al receptor,

que se concentra para recibir el mensaje.

5. Decodificación: en este paso, se debe dilucidar el mensaje. El emisor necesita que

el receptor entienda el mensaje exactamente con la intención con la cual fue enviado.

6. Aceptación: el receptor tiene la oportunidad de aceptarlo o rechazarlo.

77

7. Uso: es el empleo que le da a la información el receptor. Este puede desecharla,

llevar a cabo una tarea según instrucciones, almacenar la información para el futuro o

hacer algo más.

8. Retroalimentación: cuando el receptor acepta el mensaje y responde al emisor, ha

ocurrido la retroalimentación. Esta completa el ciclo de comunicación, ya que ocurre un

flujo de mensajes del emisor al receptor, y de este al emisor.

9.3 Barreras a la comunicación

Cuando el mensaje llega al receptor y este se esfuerza genuinamente, en decodificarlo,

son diversas las interferencias que limitarán su comprensión. Hay tres tipos de barreras:

personales, físicas y semánticas.

� Barreras personales: son interferencias en la comunicación que resultan de las

emociones humanas, los valores y los hábitos deficientes de escuchar.

� Barreras físicas: son interferencias en la comunicación, que ocurren en el entorno

donde esta tiene lugar por ejemplo un río que produce una distracción repentina y de

pronto, opaca un mensaje verbal, también la distancia entre las personas, los muros o la

estática que interfiere en los mensajes radiofónicos.

� Barreras semánticas: la semántica es la ciencia del significado de los signos

lingüísticos, en contraste con la fonética, que es el estudio de los sonidos del idioma.

Estas barreras surgen por las limitaciones del conocimiento de los símbolos (palabras,

imágenes y acciones) objetos de la comunicación. La semántica constituye así, un

desafío especialmente problemático, para las personas de diferentes culturas que

intentan comunicarse (Davis y Newstron 2004).

78

9.4 Símbolos de la comunicación

Existen tres símbolos en la comunicación:

� Palabras: son el principal símbolo de la comunicación en el trabajo, pero las

palabras no tienen un solo significado, ¿cómo pueden, los administradores dar sentido a

la comunicación con sus colaboradores? La respuesta está en el contexto, o sea, el

entorno lingüístico del cual depende el uso de una palabra.

� Imágenes: estas sirven para aclarar la comunicación con palabras. Las

organizaciones usan mucho las imágenes como programas, gráficas de avance, gráficas

de espina, mapas causales, auxiliares visuales en programas de capacitación, modelos a

escala de productos y otros similares.

� Acciones (comunicación no verbal): es frecuente que las personas olviden que

hacen una forma de comunicación cotidiana en la medida en que sus acciones están

abiertas a la interpretación de otros; por ejemplo un apretón de manos o una sonrisa

tienen significado (Davis y Newstrom, 2004).

9.5 Tipos de comunicación

Existen diferentes tipos de comunicación:

� Comunicación descendente: es el flujo de información de los niveles superiores

de autoridad, a los niveles inferiores.

� Comunicación ascendente: cuando el flujo bidireccional de información se rompe

con la comunicación ascendente insatisfactoria, los administradores pierden contacto

con las necesidades de las y los colaboradores y carecen de información suficiente para

79

tomar decisiones adecuadas; por ende, no pueden brindar el apoyo social y de tareas

que requieren los colaboradores (los administradores deben sintonizarse con los

colaboradores).

� Comunicación lateral o cruzada: es la que se da a lo largo de la cadena de mando.

Es necesaria para la coordinación de trabajo con personal de otras áreas.

� Comunicación electrónica: el correo electrónico (e-mail) es un sistema que

utilizan las computadoras y permite enviar, casi instantáneamente un mensaje a una

persona o a centenares.

� Comunicación informal: surge de la interacción social, de modo que es tan

voluble, dinámica y variada como las personas. En las organizaciones, el chisme y el

rumor coexisten en el sistema de comunicación formal de los administradores (puede

ser verbal o también por escrito) (Davis y Newstrom, 2004).

10. Motivación

Robbins en su libro de comportamiento organizacional (2004), define como motivación

al proceso que da cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un

individuo por conseguir una meta (P.155).

Los tres elementos fundamentales en la definición anterior, son intensidad, dirección y

persistencia. La intensidad consiste en cuánto se esfuerza una persona. Ahora bien, no está

garantizado una gran intensidad produzca buen os resultados de desempeño si el

esfuerzo no se canaliza hacia una dirección beneficiosa para la organización; por tanto, se

tiene que considerar la calidad del esfuerzo tanto como su intensidad. Por último, la

motivación tiene una vertiente de persistencia, que es la medida de cuánto tiempo sostiene

80

una persona su esfuerzo. Los individuos motivados se aferran a una tarea lo suficiente para

alcanzar la meta (Stephen P. Robbins, 2004).

10.1 Primeras teorías de la motivación

De acuerdo con Robbins (2004), la década de 1950 fue un periodo fructífero en el

desarrollo de los conceptos de la motivación. En esa época se formularon tres teorías que, si

bien fueron muy atacadas y hoy se pone en tela de juicio su validez, todavía son las

explicaciones más conocidas de la motivación de los colaboradores:

Teoría de la jerarquía de necesidades

Es la teoría de Abraham Maslow, la cual dice que en cada ser humano se encuentra un

ordenamiento de las cinco necesidades siguientes:

� Fisiológicas: hambre, sed y las necesidades de abrigo, sexo y otras de carácter

orgánico.

� De seguridad: defensa y protección contra los daños físicos y emocionales.

� Sociales: afecto, sensación de formar parte de un grupo, aceptación y amistad.

� De estima: factores internos como el respeto por uno mismo, autonomía y

realizaciones, y los factores externos como posición, reconocimiento y atención.

� Autorrealización: el impulso por convertirse en lo que uno es capaz de ser.

Crecimiento, desarrollo del potencial propio y autorrealización.

En la medida en que unas necesidades quedan razonablemente satisfechas, la siguiente

se vuelve la dominante. Desde el punto de vista de la motivación, la teoría afirmaría que

81

aunque ninguna necesidad queda satisfecha completamente, si está lo suficientemente

satisfecha, dejaría de motivar (P.156).

Teoría X y teoría Y

Douglas McGregor postuló dos puntos de vista sobre los seres humanos: uno negativo,

llamado teoría X, y el otro positivo, denominado teoría Y.

Teoría X

1. A las y los colaboradores no les gusta el trabajo y, siempre que pueden,

tratan de evitarlo.

2. Puesto que no les gusta el trabajo, hay que obligarlos, controlarlos o

amenazarlos con castigos para conseguir las metas.

3. Las y los colaboradores evitarán las responsabilidades y piden instrucciones

formales siempre que pueden.

4. Las y los colaboradores colocan su seguridad antes que los demás factores

del trabajo y exhiben pocas ambiciones.

Teoría Y

1. Las y los colaboradores pueden considerar el trabajo tan natural como

descansar o jugar.

2. Las personas se dirigen y se controlan si están comprometidas con los

objetivos.

82

3. La persona común puede aprender a aceptar y aún a solicitar

responsabilidades.

4. La capacidad de tomar decisiones innovadoras está muy difundida entre la

población y no es propiedad exclusiva de los puestos administrativos (Robbins,

2004).

Teoría de los factores

La teoría de los factores (también llamada teoría de motivación e higiene) fue propuesta

por el psicólogo Frederick Herzberg; convencido de que la relación de un individuo con su

trabajo es básica, y de que su actitud hacia este, bien puede determinar el éxito o el fracaso.

Los factores intrínsecos (progreso, reconocimiento, responsabilidad) se relacionan con la

satisfacción laboral, en tanto que los extrínsecos (supervisión, salario, normas de la

compañía y condiciones laborales) con la insatisfacción (Robbins, 2004).

10.2 Motivación y liderazgo

Lussier y Achua (2005), describen motivación como todo aquello que influye en el

comportamiento y que busca obtener cierto resultado. Motivar a otros es difícil y requiere

tiempo, porque es necesario dirigirse a cada seguidor en forma personal. Para alcanzar los

objetivos organizacionales, el líder tiene que ser capaz de motivarse a sí mismo y a los

demás. Por lo tanto, esta es una habilidad fundamental para tener éxito.

83

10.3 El proceso de motivación

Durante el proceso de motivación la gente pasa de la necesidad de motivar un

comportamiento a lograr la satisfacción o la insatisfacción.

Figura Nº 2 Proceso de motivación

Fuente: Robert N. Lussier y Christopher F. Anchua, Liderazgo, 2005 (P.74)

11. Teletrabajo

11.1 Historia del teletrabajo

Durante la década del 70, en los EEUU, y en plena crisis del petróleo, el físico Jack

Nilles comenzó a pensar formas de optimización de recursos no renovables. Su primera idea

fue "llevar el trabajo al trabajador y no el trabajador al trabajo", tras lo cual creó el concepto

de telecommuting. Sin embargo, en este tiempo el desarrollo tecnológico no estaba lo

suficientemente avanzado para que el teletrabajo fuera una realidad masiva.

84

Pero el salto tecnológico de las décadas siguientes, la baja notable de los costos

informáticos, la velocidad de las redes de comunicación y la difusión comercial de la red

Internet, pusieron a disposición de millones de personas los recursos necesarios para el

teletrabajo.

Los recientes atentados a las Torres Gemelas demuestran una vez más, que el teletrabajo

aparece como solución en momentos de crisis, ya que permite descentralizar las operaciones

de grandes empresas que dejan así, de ser blancos fáciles de ataque.

En Europa, la reconversión de trabajadores de la sociedad industrial, a trabajadores de la

sociedad de la información, se convirtió en una política de estado para luchar contra altas

tasas de desempleo, equiparar los niveles de desarrollo de los países miembros y ubicar a la

unión, en la vanguardia de la carrera tecnológica mundial.

En América Latina no hay cifras ni datos estadísticos que permitan hablar de cantidad de

teletrabajadores y recursos disponibles. Sin embargo, es sabido que existen numerosos

casos de teletrabajadores por cuenta propia, y muchas experiencias desarrolladas en

empresas, sobre todo multinacionales que aplican teletrabajo como política. Se pueden citar

la Petroquímica Dow, Laboratorios Roche, IBM, y la alemana Siemmens, entre otras.

Como salida a los tiempos de crisis, el teletrabajo presenta oportunidades únicas de

vinculación internacional, ya que permite exportar trabajo, sin "exportar" a las personas que

realizan ese trabajo, con las consiguientes problemáticas del desarraigo y la ilegalidad, sin

mencionar la pérdida de personal altamente calificado que emigra en busca de mejores

oportunidades (www.wikilearning.com).

85

11.2 Definición de teletrabajo

Se define teletrabajo como: aquel trabajo realizado mediante algún elemento que

permite hacerlo efectivo en un lugar diferente del que ocupa la persona cuando lo está

realizando. Se utilizan medios informáticos para comunicarse durante la realización de la

actividad, así como para el envío de insumos y resultados, y en la mayoría de los casos, para

la realización de la actividad. La diferencia fundamental entre "trabajo a domicilio" y

"teletrabajo" es la preponderancia de la informática y las telecomunicaciones

(www.wikipedia.org).

11.3 Perfil del trabajador

¿Qué requisitos debe reunir una persona para tener éxito en el teletrabajo?

El teletrabajador tiene que reunir una serie de requisitos en cuanto a capacidad física,

rasgos de personalidad y requerimientos profesionales.

• Capacidades físicas: debe ser un trabajador con algunas habilidades manuales,

que pueda, por si solo o con la ayuda técnica adecuada, utilizar un teclado de ordenador,

leer información de una pantalla, escribir o dictar y usar adecuadamente un teléfono.

• Rasgos de su personalidad: debe ser una persona equilibrada, capaz de

comprometerse, que no precise de estímulos externos para realizar el trabajo,

autosuficiente para organizarse y con capacidad para superar los problemas del

aislamiento que pueden derivarse del hecho de trabajar en el propio domicilio.

• Finalmente, respecto de las capacidades profesionales, serán aquellas que

demanden las exigencias específicas de la actividad.

86

Este perfil del trabajador lleva a la conclusión de que, la mayor parte de las personas

pueden encajar perfectamente en las exigencias requeridas respecto a las capacidades físicas

exigibles (www.discapnet.es).

11.4 Ventajas del teletrabajo

Ventajas para la y el colaborador:

• Mayor autonomía y movilidad.

• Aumento de la productividad.

• Más oportunidades laborales.

• Mayor especialización.

• Más vida familiar.

• Mejor integración laboral de personas con discapacidad.

• Más unificación familiar de objetivos.

• Posibilidad de combinar con tareas domésticas.

• Menor estrés.

• Menos desplazamientos.

• Elección personal del entorno de trabajo.

• Favorece el acceso a la formación (por medio de la teleformación), con la

ventaja añadida de que aprende a través del medio con que se trabaja.

• Más tiempo libre, mejor rendimiento que en una oficina, horario flexible,

mejor calidad de vida.

87

• Herramienta útil para mejorar el ejercicio de cualquier profesión,

desvinculada del lugar y del horario, adaptando “el trabajo a la vida” y no “la vida al

trabajo”, y sustituyendo “obligación” por “responsabilidad”.

• Modalidad más racional de trabajo que permite recuperar la profesionalidad

y la especialización en el trabajo autónomo e independiente.

• Significa también, trabajar a gusto, con ilusión, con mayor dedicación y

compromiso.

Ventajas para la empresa

• Menos problemas de convivencia entre colaboradores.

• Mayor productividad debido a la implantación del trabajo por objetivos.

• Menor coste por producción.

• Menor infraestructura necesaria.

• Más acceso a profesionales de alto nivel.

• Eliminación de control horario.

• Mejora de plazos de entrega.

• Posibilidad de modificar horarios de trabajo.

• Eliminación del ausentismo laboral.

• Implementación de las nuevas tecnologías de la información, ya que la empresa que

contrata teletrabajadores, está obligada a disponer de equipos adecuados para poder

realizar un trabajo ágil.

• Reducción de costos: la creación de un puesto de teletrabajo resulta 50% más barato

que un puesto presencial.

88

• Facilidad de expansión geográfica.

• Crecimiento sin cambios estructurales.

• Mejor aprovechamiento de los puestos de trabajo, que pueden ser compartidos por

distintos trabajadores.

11.5 Desventajas del teletrabajo

Desventajas para el trabajador:

• Inseguridad laboral, ya que se hacen más frecuentes los despidos, por la falta

de contacto directo.

• Falta de ambiente laboral, que podría no ser el apto para la realización de sus

actividades.

• Puede provocar el sedentarismo, ya que se disminuyen los traslados y

movimientos.

• Aumento de conflictos o distracciones dentro del núcleo familiar.

• Crea un sentimiento de poca valoración o aprecio por parte del colaborador.

• Pérdida de colaboración y relaciones personales con otros trabajadores de su

área.

Desventajas para la empresa:

• Hay un punto de rendimiento decreciente al emplear a teletrabajadores,

donde el coste de un control de calidad es mayor que el valor de sus aportes, ya que

la supervisión del trabajador desde casa, es menor.

• Suele haber pérdida de jerarquías.

89

• Las compensaciones monetarias pueden exceder del coste total del trabajador

a tiempo completo en la oficina.

• Se pueden crear conflictos derivados de la lealtad de los teletrabajadores

cuando accedan a los bancos de datos de la compañía.

• Se da una menor identificación del trabajador con la empresa.

• El aislamiento físico produce menor socialización y participación del

trabajador

11.6 Los retos del teletrabajo

El teletrabajo demanda ciertas competencias en los individuos. Una esencial es la

orientación al orden, la calidad y la precisión (OCP). En su nivel más elemental, implica

definir un espacio de trabajo ordenado, con la suficiente privacidad como para sacar

adelante la faena sin ser continuamente interrumpido por la dinámica casera.

En su nivel más alto, la OCP está asociada con la concentración, la capacidad de

administrar el tiempo y el manejo de prioridades, tres elementos que son vitales para

enfocarse en la tarea, alcanzar los objetivos propuestos y cumplir los plazos.

Otras dos competencias fundamentales son la orientación al logro (la atención puesta en

metas y estándares de excelencia) y la iniciativa (la tendencia a actuar, antes que a esperar

que alguien más diga qué hacer).

El teletrabajador vive “en la pantalla”, su quehacer está mediado por la computadora

conectada a Internet y los entornos colaborativos virtuales. Sin un jefe presionando para que

cumpla la tarea, cualquiera que “se lleve la oficina para la casa” debe poseer la capacidad de

automotivarse para producir resultados.

90

La mayor flexibilidad y autonomía que ofrece este entorno, demandan capacidad

organizativa y autodisciplina. Sin estos talentos, es fácil caer en la procrastinación (aplazar

las obligaciones en favor de actividades más gratificantes) y vivir un conflicto permanente

entre salir con los chiquillos o responder los correos, pasear al perro o concertar citas y

regar el jardín o enviar las propuestas. Un factor crítico es saber hacer muy bien la

distinción entre lo familiar y lo laboral.

Las tres fuerzas. Los motivos son aquello en lo que una persona constantemente piensa y

la impulsa a la acción.

Se plantean tres motivos básicos: el deseo de competir contra un estándar de excelencia

(logro), el deseo de controlar recursos, información y a otras personas (poder) y el deseo de

estar con otros, experimentar el amor genuino y la amistad verdadera (afiliación); todas las

personas manejan estos tres argumentos, lo que las distingue es que uno de estos es

dominante.

El teletrabajador ideal, es un individuo con una alta necesidad de logro (orientado al

orden, calidad, precisión, metas y plazos) y una saludable necesidad de poder (hábil para

“hacer redes” y apoyarse en otros para producir resultados). El problema viene con el tercer

motivo, pues las personas muy afiliativas tienen dificultades con el “trabajo a distancia”, las

abruma la soledad y la disminución de contactos sociales; se desesperan lejos de la

conversación cara a cara, las idas a almorzar, los encuentros de pasillo y las listas de

cumpleañeros del mes. Solas frente a la pantalla y una interminable lista de correos sin

contestar, no logra definir prioridades ni encontrar su ritmo.

Por todo lo anterior, Margery (2008) citado en la página web www.nacion.com plantea

que el peor perfil para hacer frente a los retos del teletrabajo, es el de un individuo

91

tecnofóbico (yo no sirvo para la compu), muy afiliativo (¿adónde vamos hoy?) y

desordenado (¡no sé qué hice el número!); por su parte, a nivel organizacional, el peor perfil

sería el de una empresa con procesos poco claros, “gestión por opiniones” y ausencia de

metas y estándares. Estos perfiles son más comunes de lo que se supone. De ahí que

convertir las grandes potencialidades del teletrabajo en realidades, pasa por un profundo

cambio cultural.

Teletrabajo sí o sí

Con este entorno acechando desde la puerta de la casa, el teletrabajo (TT) es una opción

muy esperanzadora y atractiva. Desafortunadamente solo 20% en promedio de los puestos

son teletrabajables, una realidad que debe acotar las expectativas.

Se recomienda introducir el TT sobre una base de voluntariado; el trabajador se ofrece a

hacer lo mismo o más, desde otro lugar diferente, sin perjuicio de la productividad, la

confidencialidad, la calidad ni la oportunidad de los resultados, de acuerdo con las

expectativas pactadas con su gerente.

También el trabajador es el responsable de tener el acceso a los medios digitales

necesarios para hacer su ambiente TT. Normalmente, la empresa provee un computador

portátil con capacidad de conectividad inalámbrica (WiFi o WiMax) y las herramientas

informáticas que controlan el flujo, la cantidad de transacciones realizadas por sesión y la

calidad del trabajo (Work flow, CRM,ERP u otros similares).

Si el trabajador quiere hacerlo desde su casa u otro lugar que reúna las condiciones de

acceso a Internet y teléfono, o si la empresa puede darle un acceso seguro tipo VPN y

telefonía VoIP (soft Phone en la computadora portátil) lo haría más atractivo porque en

92

cualquier lugar con acceso inalámbrico o alámbrico, él podría trabajar interrumpidamente

dentro o fuera del horario de trabajo de la oficina física.

Solo en muy pocos casos se recomienda 100% de TT; normalmente 2 ó 3 días son la

recomendación de los experimentados. La falta de la infraestructura digital es un asunto de

paciencia y muy pronto la apertura lo solucionará, sin lugar a dudas. Mientras tanto, hay que

usar lo disponible.

El TT genera una serie de nuevos comportamientos y actitudes que deben asimilarse, y

revisarse constantemente con base en que es un ambiente de trabajo temporal y la empresa

puede cambiarlo si los resultados no son los esperados.

El TT no debe regularse sin entender lo suficiente para evaluar resultados, y medir la

calidad de vida del trabajador y el impacto en la productividad de la organización.

Cada ambiente de trabajo, cada clima organizacional, cada estilo de gerencia debe

buscar la dosis de TT que lo haga exitoso.

Si esta actividad es vista como un privilegio para poder hacer las cosas personales como

prioridad, o la excusa perfecta para el fin de semana largo, o desaparecerse durante días,

entonces serán síntomas inequívocos de una gerencia que no entendió el propósito del TT.

No obstante, según Madrigal (2008) citado en la página web www.nacion.com, si la

organización reduce sus costos de operación, aumenta su productividad, mejora su servicio

al cliente y el trabajador está más feliz con un balance de trabajo-vida de mejor calidad,

entonces el TT es una ventaja competitiva para ambas partes; deben discutir ampliamente

sus capacidades profesionales e informáticas para trabajar remotamente, planear, revisar y

aprender juntos es la solución. Si comienzan buscando los “pelos en la sopa” o limitándose

en los alcances desde el inicio, sería mejor no hacerlo, y esperar a que sus competidores

93

aprendan, y luego usar sus ambientes de TT como un atractivo que los trabajadores

apreciarán más que salarios más altos.

CAPÍTULO II: MARCO METODOLÓGICO

En este capítulo denominado marco metodológico se expone en cuanto al método, tipo

de estudio, sujetos y fuentes, variables (definición conceptual, operacional e instrumental),

descripción de instrumentos, población y muestra. Se va a detallar acerca de la manera en

que se efectúa la investigación.

1. Método

Esta investigación se realizó por medio del método cuantitativo, ya que utiliza la

recolección y el análisis de datos para contestar preguntas de investigación y probar

hipótesis establecidas previamente, y confía en la medición numérica, el conteo y

frecuentemente, en el uso de la estadística para poder establecer, con exactitud, patrones de

comportamiento en una población (Hernández, Fernández y Baptista, 2003)

Asimismo, Hernández et.al (2003), plantea que para generar conocimiento el enfoque

cuantitativo se fundamenta en el método hipotético deductivo, considerando las siguientes

premisas:

� Delinean teorías y derivan hipótesis.

� Las hipótesis se someten a prueba utilizando los diseños de investigación

apropiados.

94

� Si los resultados corroboran las hipótesis o son consistentes con estas, se

aporta evidencia en su favor. Si se refutan, se descartan en busca de mejores

explicaciones e hipótesis.

En términos generales, los estudios cuantitativos involucran la recolección de datos con

técnicas que no pretenden medir ni asociar las mediciones con números, tales como

observación no estructurada, entrevistas abiertas, revisión de documentos, discusión en

grupo, evaluación de experiencias personales, inspección de historias de vida, análisis

semántico y de discursos cotidianos, interacción con grupos o comunidades, e introspección.

2. Tipo de investigación

El presente es un estudio descriptivo, ya que se describen situaciones, eventos y hechos.

Esto es, decir cómo es y cómo se manifiesta el clima organizacional en el Departamento de

TSDO-DSO, en Hewlett-Packard.

Hernández et.al (2003), explica en su libro de Metodología de la Investigación, que los

estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles

importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que se someta a

un análisis.

Los estudios descriptivos miden, evalúan o recolectan datos sobre diversos aspectos,

dimensiones o componentes del fenómeno por investigar. Desde el punto de vista científico,

describir es recolectar datos (para los investigadores cuantitativos es medir; y para los

cualitativos es recolectar información). En un estudio descriptivo se selecciona una serie de

cuestiones y se mide o recolecta información sobre cada una de ellas, para así detallar lo que

95

se investiga. En esta clase de estudios, el investigador debe ser capaz de definir, o al menos

visualizar, qué se va a medir o sobre qué se recolectarán los datos.

En el caso de esta investigación, lo que se pretende medir es el clima organizacional, el

liderazgo, la comunicación y la motivación del grupo de TSDO-DSO en Hewlett-Packard,

el cual trabaja bajo la modalidad de teletrabajo.

3. Sujetos y fuentes de información:

Las fuentes de información son los datos de los archivos, literatura y la página de

Internet de la empresa. Para el estudio esta investigación, se tomara en cuenta todos las y los

colaboradores del Departamento de TSDO-DSO Costa Rica de Hewlett-Packard. Por medio

de una entrevista a la Gerente General de TSDO-DSO, la señora Aleida Chavarría, también

se recolectó información vital.

4. Variables

De acuerdo con Hernández et.al (2003), “…una variable es una propiedad que puede

variar, y cuya variación es susceptible de medirse u observar”. (P.143).

Para el presente estudio se utilizarán las siguientes variables:

1. Clima organizacional

Definición conceptual:

El clima organizacional “…es un conjunto de características objetivas y relativamente

permanentes de la organización, descritas tal y como la perciben los miembros de la

organización e influyen en el comportamiento y en las actitudes de los miembros”. (Guillen

y Guil, 2000. P.4).

96

Definición instrumental:

Esta variable se evalúa mediante las preguntas o ítems del cuestionario (preguntas Nº 15,

16, 17, 18, 19, 20)

Definición operacional:

El clima organizacional es una característica única e irrepetible de cada empresa, es la

forma en que sus colaboradores ven su lugar de trabajo y todo lo que este implica, desde sus

compañeros hasta las instalaciones físicas. Se cree que el concepto de teletrabajo viene a

cambiar la forma en que las y los colaboradores puedan percibir el clima organizacional,

por eso es importante determinar aquellos posibles elementos que puedan incidir en el

cumplimiento de los objetivos de la empresa. A partir de esta variable se establece que, en

el Departamento de TSDO-DSO se logra el cumplimiento de los objetivos en 95% o

superior, de manera excelente; de 85 a 94% se considera como bueno; de 70 a 84%

equivalente a regular, y de 69% o inferior, como malo en relación con el teletrabajo.

2. Comunicación

Definición conceptual:

Según Davis y Newstron (2004), la comunicación se define como:

La transferencia de información y su comprensión entre una persona y otra. Es

una forma de ponerse en contacto con otros mediante la transmisión de ideas,

hechos, pensamientos, sentimientos y valores. Su objetivo es que el receptor

entienda el mensaje tal como lo pretende el emisor (P.55).

97

Definición instrumental:

Esta variable se evalúa mediante las preguntas o ítems del cuestionario (preguntas Nº 9,

10, 11, 12, 13, 14.

Definición Operacional:

La comunicación es un elemento clave en toda organización, por eso la transferencia de

los mensajes debe ser manejada de forma eficaz, para llegar a cumplir los objetivos

propuestos por la empresa. En el caso de TSDO-DSO la información debe ser manejada de

forma muy cuidadosa, ya que al laborar por medio del teletrabajo se pierde la interacción de

las personas en un lugar específico, la comunicación que predomina en este Departamento,

es por medio de correos electrónicos y también por sistema de chat. Por medio de esta

variable se pretende identificar el tipo de comunicación que se establece de los mandos

superiores a los colaboradores. A partir de esta variable, se establece que en el

Departamento de TSDO-DSO el tiempo de respuesta es de 85%, los tipos de comunicación

que se pueden identificar son la lateral y la electrónica, ya que se basa en el intercambio de

correos, chat, reuniones virtuales y reuniones presenciales esporádicas, puesto que las

personas de este Departamento trabajan con la modalidad de teletrabajo. A partir de esta

variable se deduce que en el Departamento de TSDO-DSO, se logra el cumplimiento de los

objetivos en 95% o superior, de manera excelente; de 85 a 94% se considera como bueno;

de 70 a 84% equivalente a regular, y de 69% o inferior como malo en relación con el

teletrabajo.

98

3. Liderazgo

Definición conceptual:

Según Lussier y Achua (2005), el liderazgo se define como “…el proceso de influencia

de lideres y seguidores para alcanzar los objetivos de la organización, mediante el cambio”

(P.5).

Definición instrumental:

Esta variable se evalúa mediante las preguntas o ítems del cuestionario (preguntas Nº 4,

5, 6, 7, 8)

Definición operacional:

El liderazgo es otro elemento esencial en toda empresa, ya que esta representado por

personas que pueden influir positivamente o negativamente a las y los colaboradores para

alcanzar las metas que tiene la organización. Cuando se trabaja bajo la modalidad de

teletrabajo, los lideres y las y los colaboradores no tienen la oportunidad de interactuar entre

sí en un mismo lugar, es por eso que al definir el estilo de liderazgo se podrá analizar a

ciencia cierta, si los colaboradores están siendo influidos positivamente o negativamente

para el cumplimiento de los objetivos. A partir de esta variable se establece que, en el

Departamento de TSDO-DSO, se puede decir con 90% de certeza que el tipo de liderazgo

que predomina es el democrático, ya que por tener la modalidad de teletrabajo, el líder

alienta a las personas a participar en la toma de decisiones y no supervisa muy de cerca a las

y los colaboradores. A partir de esta variable, se establece que en el Departamento de

TSDO-DSO se logra el cumplimiento de los objetivos en 95% o superior de manera

excelente; de 85 a 94% se considera como bueno, de 70 a 84% equivalente a regular, y de

69% o inferior, como malo en relación con el teletrabajo.

99

4. Motivación

Definición conceptual:

Según Robbins en su libro de comportamiento organizacional (2004), la motivación

es el proceso que da cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un

individuo por conseguir una meta (P.155).

Definición instrumental:

Esta variable se evalúa mediante las preguntas o ítems del cuestionario (preguntas

Nº 8, 10, 12, 24, 25, 26)

Definición operacional:

Cuando el nivel de motivación entre los colaboradores es eficiente, se llegan a cumplir

las metas, de la empresa y también trazadas a nivel personal. Una persona motivada hace

sus tareas con mayor empeño y quiere que sea el día siguiente para continuar dando lo

mejor de sí. Por eso es importante identificar el grado de motivación en este Departamento

para así evitar que los colaboradores se sientan apartados o bien destinados solo a realizar

las tareas cuando trabajan por medio del teletrabajo. A partir de esta variable se establece

que en el Departamento de TSDO-DSO el nivel de motivación es de 85% ya que las

personas se sienten a gusto trabajando desde sus hogares, porque tienen la oportunidad de

dedicar más tiempo a sus familias o bien a proyectos personales y profesionales. Una

desmotivación que se puede identificar, es el hecho de que la empresa ha sido golpeada por

la crisis económica y la gerencia ha decidido cortar gastos como ejemplo el aumento de

salarios. A partir de esta variable, se establece que en el Departamento de TSDO-DSO se

100

logra el cumplimiento de los objetivos en 95% o superior, de manera excelente; de 85 a

94% se consideraría como bueno; de 70 a 84% equivalente a regular, y de 69% o inferior

como malo en relación con el teletrabajo.

5. Descripción de instrumentos

El cuestionario consta de 25 preguntas, todas de selección única y con el método Likert.

La escala se divide en cuatro rangos porcentuales: excelente representa de 95% o superior;

buena equivale de 85 a 94%, regular es de 75 a 84%, y mala representa 69% o inferior. (Ver

anexo 3)

6. Población y muestra

La población fue constituida por colaboradores del Departamento de TSDO-DSO

Costa Rica de Hewlett-Packard, que en total suman 39 personas (19 hombres y 20 mujeres),

de los cuales todos laboran bajo la modalidad de teletrabajo, por lo tanto, la misma cantidad

representa la muestra.

7. Tratamiento de la información.

El cuestionario se entregó cada uno de los miembros de TSDO-DSO, se tabularon todas

las respuestas en un documento de Excel, utilizando los estadísticos de distribución de

frecuencias y cruce de variables al crear tablas dinámicas.

101

CAPÍTULO IV: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

Y APORTES

En el siguiente capítulo se realiza la descripción de los datos recolectados a partir de la

aplicación y tabulación de los cuestionarios. Se interpreta cada ítem de acuerdo con la

frecuencia y porcentaje de respuesta de las y los colaboradores, con un análisis integral de

los resultados y sus aportes.

4.1 Aplicación de los instrumentos

Los cuestionarios fueron entregados de dos maneras: virtual y personalmente. Las y los

colaboradores que recibieron los cuestionarios de forma virtual, se les envío al correo

electrónico personal y los devolvieron de igual forma, ya que en el Departamento de TSDO-

DSO hay personas que laboran por medio del teletrabajo a tiempo completo, esto facilitó el

envío del cuestionario de forma virtual. A trece personas se les envío el cuestionario por

medio del correo electrónico, y a las restantes veintiséis se les aplicó en la oficina.

4.2 Tabulación de los datos e interpretación

Una vez aplicados todos los cuestionarios, en total 39, se procedió con la tabulación, la

cual se realizó en Microsoft Excel, por medio de tablas dinámicas o pivotes. Se calcularon

las frecuencias absolutas y relativas, para organizar la información recolectada en gráficos,

para cada una de las preguntas. Además se realizaron cinco cruces de variables a fin de

enriquecer el análisis integral.

102

4.3 Descripción de los datos

De acuerdo con el gráfico número uno, que corresponde a la pregunta respecto al

género, 19 son hombres lo que corresponde a 48.72%; y 20 son mujeres lo que equivale a

51.28% de un total de 39 personas que recibieron el cuestionario.

Gráfico Nº 1: Género de las y los colaboradores a febrero 2009

Género Masculino Femenino Total Frecuencia absoluta 19 20 39 Frecuencia relativa 48.72% 51.28% 100.00%

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Gráfico Nº 1 Género de las y los colaboradores a febrero 2009

47.00%

47.50%

48.00%

48.50%

49.00%

49.50%

50.00%

50.50%

51.00%

51.50%

Género

Masculino Femenino

103

Según el gráfico número dos, que indaga el rango de edad de un total de 39 personas,

21 tienen de 20 a 30 años, lo cual representa 53.85%; 14 tienen de 31 a 40 años, que

corresponde a 35.90%; 4 personas tienen de 41 a 50 años, que equivale a 10.26%. No hay

personas en los rangos de 51 a 60 años, ni de más de 61 años.

Gráfico Nº 2: Edad de las y los colaboradores a febrero 2009

Edad Frecuencia absoluta Frecuencia relativa De 20 a 30 años 21 53.85% De 31 a 40 años 14 35.90% De 41 a 50 años 4 10.26% De 51 a 60 años 0 0.00% Más de 61 años 0 0.00% Total 39 100.00%

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Gráfico Nº 2 Edad de las y los colaboradores a febrero 2009

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

Edad

De 20 a 30 años De 31 a 40 años De 41 a 50 años De 51 a 60 años Más de 61 años

104

En el gráfico número tres se describe el nivel de estudios del Departamento de TSDO-

DSO Costa Rica, donde 24 poseen un bachillerato universitario, que corresponde a 61.54%;

9 tienen una licenciatura, que equivale a 23.08%; 5 tienen una maestría que corresponde a

12.82%; y finalmente, una persona tiene un posgrado que representa 2.56%.

Gráfico Nº 3: Estudios de las y los colaboradores, a febrero 2009

Estudios Frecuencia absoluta Frecuencia relativa Bachiller 24 61.54% Licenciatura 9 23.08% Maestría 5 12.82% Posgrado 1 2.56%

Total 39 100.00% Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Gráfico Nº 3 Estudios de las y los colaboradores a febrero 2009

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

Estudios

Bachiller Licenciatura Maestría Posgrado

105

De acuerdo con el gráfico número cuatro, la percepción hacia el liderazgo ejercido por

el host manager del total de 39 personas es la siguiente: 18 consideran que es bueno, lo cual

representa 46.15%; 14 colaboradores manifestaron que es excelente, lo que equivale a

35.90%, 6 personas lo califican como regular para el 15.38%; mientras que sólo un

individuo lo califica como malo, que equivale al 2.56%. En este caso, es importante resaltar

que el host manager es aquella persona que tiene a cargo el grupo de TSDO-DSO en Costa

Rica, tiene como función representar a todos los gerentes que se encuentran en los Estados

Unidos, y de asistir con las funciones administrativas como vacaciones, incapacidades, etc..

Gráfico Nº 4: Liderazgo ejercido por el host manager, a febrero 2009

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Calificación Malo Regular Bueno Excelente Total Frecuencia absoluta 1 6 18 14 39 Frecuencia relativa 2,56% 15,38% 46,15% 35,90% 100,00%

Gráfico Nº 4 Liderazgo ejercido por el host manager

46.15%

15.38% 2.56%

35.90%

Malo Regular Bueno Excelente

106

A diferencia del host manager, el mánager por sí solo, es aquella persona que tiene a

cargo directamente a las y los colaboradores de los diferentes grupos de TSDO-DSO Costa

Rica; cabe recalcar que la mayoría de ellos lideran sus equipos de trabajo de forma virtual.

De acuerdo con el gráfico número cinco, que indaga el liderazgo ejercido por el manager, se

puede observar que 17 personas manifestaron que es bueno, y otras 17 lo califican como

excelente, lo cual equivale a 43,95% cada uno, 5 personas lo consideran regular para el

12,82%.

Gráfico Nº 5: Liderazgo ejercido por el mánager, a febrero 2009

Calificación Regular Bueno Excelente Total Frecuencia absoluta 5 17 17 39 Frecuencia relativa 12,82% 43,59% 43,59% 100,00%

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Gráfico Nº 5 Liderazgo ejercido por su mánager

12.82%

43,59%

43,59%

Regular Bueno Excelente

107

Con base en el gráfico número seis, respecto a la participación en la toma de decisiones

de las personas, 22 consideran que su participación es buena, lo que equivale a 56.41%; 11

personas lo califican como regular que representa 28.11%; y finalmente 6 personas

consideran que es excelente, que significa 15.38%. Con respecto a este punto, se puede

señalar que cuando a las y los colaboradores se les da la oportunidad de participar en la

toma de decisiones, es probable que las personas se sientan más identificadas con la

empresa.

Gráfico Nº 6: Participación en la toma de decisiones, a febrero 2009

Calificación Regular Bueno Excelente Total Frecuencia absoluta 11 22 6 39 Frecuencia relativa 28,21% 56,41% 15,38% 100,00%

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Gráfico Nº 6 Participación en la toma de decisiones

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108

En el gráfico número siete, que consulta la estimulación hacia la creatividad, 22

personas la calificaron como buena, lo que equivale a 56.41%, este fue el mayor

porcentaje; seguidamente 9 personas manifestaron que es excelente, que corresponde a

23.08%; y 8 personas la consideran como regular, lo que significa 20.51%. Se puede decir

que la estimulación hacia la creatividad, está siendo bien implementada en ese

Departamento.

Gráfico Nº 7: Estimulación hacia la creatividad, a febrero 2009

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Calificación Regular Bueno Excelente Total Frecuencia absoluta 8 22 9 39 Frecuencia relativa 20,51% 56,41% 23,08% 100,00%

Gráfico Nº 7 Estimulación hacia la creatividad

20,51%

56,41%

23,08%

Regular Bueno Excelente

109

De acuerdo con el gráfico número ocho, el cual refleja la oportunidad que brinda el

manager para desarrollar las habilidades de las personas encuestadas, 17 la manifestaron

como buena, lo cual equivale a 43.59%; 15 personas la califican como excelente, que

corresponde a 38.46%; 6 personas mencionaron que es regular, lo cual refleja 15.38%;

finalmente una persona la calificó como mala que simboliza 2.56%.

Gráfico Nº 8: Oportunidad que brinda el mánager para el desarrollar las habilidades, a

febrero 2009

Calificación Malo Regular Bueno Excelente Total Frecuencia absoluta 1 6 17 15 39 Frecuencia relativa 2,56% 15,38% 43,59% 38,46% 100,00%

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Gráfico Nº 8 Oportunidad que brinda el mánager para desarrollar las habilidades

43.59%

15.38% 2.56%

38.46%

Malo Regular Bueno Excelente

110

En cuanto a los Standard Business of Conduct (SBC) son las políticas que tiene

Hewlett-Packard para hacer cumplir la ética profesional y estándares de calidad por parte de

sus colaboradores, es por eso que el entendimiento de estas políticas es importante para el

buen funcionamiento de la empresa. De las personas que contestaron el cuestionario, 20

manifiestan que es excelente, equivalente a 51.28%; 18 dijeron que es bueno, lo que

corresponde a 46.15% y una persona indicó que es regular, que simboliza 2.56%.

Gráfico Nº 9: Entendimiento sobre políticas (SBC), a febrero 2009

Calificación Regular Bueno Excelente Total Frecuencia absoluta 1 18 20 39

Frecuencia relativa 2,56% 46,15% 51,28% 100,00% Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración Propia

Gráfico Nº 9 Entendimiento sobre políticas (SBC)

��15�

�����

������

Regular Bueno Excelente

111

Por otro lado, el concepto de teletrabajo es relativamente nuevo, por eso las políticas de

esta modalidad tienen que estar claras para las y los colaboradores. De acuerdo con esto, en

el gráfico número diez, se refleja el entendimiento de políticas del teletrabajo, donde 25

personas contestaron que es excelente, lo que significa 64.10%; 12 personas indicaron que

es bueno lo cual corresponde a 30.77%; y 2 personas manifiestan que es regular, que

equivale a 5.13%.

Gráfico Nº 10: Entendimiento sobre políticas (teletrabajo), a febrero 2009

Calificación Regular Bueno Excelente Total Frecuencia absoluta 2 12 25 39 Frecuencia relativa 5,13% 30,77% 64,10% 100,00%

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Gráfico Nº 10 Entendimiento sobre políticas (teletrabajo)

5,13%

30,77%

64,10%

Regular Bueno Excelente

112

La comunicación de parte de las jefaturas deber ser clara y concisa, para que el mensaje

llegue de forma entendible y así evitar problemas de comunicación. Con base en el gráfico

once, que consulta sobre la estrategia de comunicación de las jefaturas, de las personas

encuestadas, 23 califican la comunicación como buena lo cual equivale al 58.97%; 9

personas mencionaron que es regular, que corresponde a 23.08%; y finalmente 7 personas

indicaron que es excelente.

Gráfico Nº 11: Estrategia de comunicación de las jefaturas, a febrero 2009

Calificación Regular Bueno Excelente Total Frecuencia absoluta 9 23 7 39 Frecuencia relativa 23,08% 58,97% 17,95% 100,00%

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Gráfico Nº 11 Estrategia de comunicación de las jefaturas

23,08%

58,97%

17,95%

Regular Bueno Excelente

113

Según el gráfico número doce, que describe la aceptación de sugerencias, 27 personas

contestaron que es bueno lo cual equivale al 69.23%; 7 personas mencionaron que es

excelente, lo cual representa 17.95%; y finalmente 5 personas indicaron que es regular; lo

cual simboliza 12.82%. Es importante que las empresas den la oportunidad a sus

colaboradores, de expresar sus sugerencias, las cuales pueden traer beneficios y mejoras.

Gráfico Nº 12: Aceptación de sugerencias, a febrero 2009

Calificación Regular Bueno Excelente Total Frecuencia absoluta 5 27 7 39 Frecuencia relativa 12,82% 69,23% 17,95% 100,00%

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Gráfico Nº 12 Aceptación de sugerencias

12,82%

69,23%

17,95%

Regular Bueno Excelente

114

De acuerdo con el gráfico número trece, que consulta sobre la fluidez y claridad de la

información, 25 personas contestaron que es buena, lo cual corresponde a 64.10%; 10

personas indicaron que es excelente, lo cual simboliza 25.64%; y finalmente 4 personas

mencionaron que es regular, lo cual significa 10.26%. Para que el receptor tenga la

información correcta, esta debe de ser fluida y clara.

Gráfico Nº 13: Fluidez y claridad de la información, a febrero 2009

Calificación Regular Bueno Excelente Total Frecuencia absoluta 4 25 10 39 Frecuencia relativa 10,26% 64,10% 25,64% 100,00%

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Gráfico Nº 13 Fluidez y claridad de la información

10,26%

64,10%

25,64%

Regular Bueno Excelente

115

De acuerdo con el gráfico número catorce, que consulta sobre el tiempo de respuesta

entre los compañeros y supervisores, 21 personas contestaron es bueno, lo cual corresponde

a 53.85%; y 18 personas indicaron que es excelente, lo cual representa 46.15%. El tiempo

de respuesta ya sea por medio de correos electrónicos, o bien por medio del chat interno de

Hewlett-Packard, es pieza clave para que la comunicación sea más efectiva.

Gráfico Nº 14: Tiempo de respuesta de sus compañeros y supervisores, a febrero 2009

Calificación Bueno Excelente Total Frecuencia absoluta 21 18 39 Frecuencia relativa 53,85% 46,15% 100,00%

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Gráfico Nº 14 Tiempo de respuesta de sus compañeros y supervisores

53.85%

46.15%

Bueno Excelente

116

Según el gráfico número quince, que representa la pregunta sobre el programa de salud

ocupacional, 14 personas contestaron que es bueno, y otras 14 que es excelente, lo cual

equivale a 35.90% para cada grupo, 11 personas indicaron que es regular, lo cual representa

28.21%. Uno de los beneficios que pueda tener una empresa, es un buen programa de salud

ocupacional, más que todo para aquellas personas que laboran desde sus hogares y

requieren de una buena ergonomía.

Gráfico Nº 15: Programa de salud ocupacional, a febrero 2009

Calificación Regular Bueno Excelente Total

Frecuencia absoluta 11 14 14 39

Frecuencia relativa 28,21% 35,90% 35,90% 100,00% Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Gráfico Nº 15 Programa de salud ocupacional

28,21%

35,90%

35,90%

Regular Bueno Excelente

117

En relación con el gráfico dieciséis, que indaga sobre actitud entre los compañeros para

relacionarse a la hora de laborar por medio del teletrabajo, 17 personas lo consideran bueno,

lo cual es 43.59%; 13 colaboradores piensan que es excelente, lo cual representa 33.33%; 7

personas opinan que es regular, que significa 17.95%; y finalmente 2 personas creen que es

malo, que equivale a 5.13%. La relación entre las y los colaboradores es fundamental en un

equipo de trabajo, y sobre todo cuando el equipo labora de forma virtual.

Gráfico Nº 16: Aptitud de los compañeros para relacionarse, a febrero 2009

Calificación Malo Regular Bueno Excelente Total Frecuencia absoluta 2 7 17 13 39 Frecuencia relativa 5,13% 17,95% 43,59% 33,33% 100,00%

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Gráfico Nº 16 Aptitud de los compañeros para relacionarse

5,13% 17,95%

43,59%

33,33%

Malo Regular Bueno Excelente

118

La mayoría de las y los colaboradores de una empresa, quieren crecer profesionalmente

y así cumplir con sus objetivos personales. De acuerdo con el gráfico número diecisiete que

indaga con respecto a la oportunidad de crecimiento profesional, 18 personas consideran la

oportunidad de crecimiento profesional como regular, que representa 46.15%; 14 personas

opinan que es bueno, lo cual equivale a 35.90%; 5 personas indicaron que es malo, lo que

corresponde a 12.82%; y finalmente 2 personas creen que es excelente, lo que significa

5.13%.

Gráfico Nº 17: Oportunidad de crecimiento profesional, a febrero 2009

Calificación Malo Regular Bueno Excelente Total

Frecuencia absoluta 5 18 14 2 39

Frecuencia relativa 12,82% 46,15% 35,90% 5,13% 100,00% Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Gráfico Nº 17 Oportunidad de crecimiento profesional

12,82%

46,15%

35,90%

5,13%

Malo Regular Bueno Excelente

119

Las y los colaboradores requieren de un ambiente físico y de herramientas apropiadas

para desarrollar las tareas, más aun cuando se labora por medio del teletrabajo. Según el

gráfico número dieciocho, que indaga respecto al ambiente físico y herramientas con las que

cuentan en el hogar para desarrollar el trabajo, 21 personas opinaron que es excelente, lo

que representa 53.85%; 17 personas manifestaron que es bueno, lo cual se interpreta con

43.59%; y una sola persona consideró que es regular, equivalente a 2.56%.

Gráfico Nº 18: Ambiente físico y herramientas con las que cuentan en el hogar para

desarrollar el trabajo, a febrero 2009

Calificación Regular Bueno Excelente Total Frecuencia absoluta 1 17 21 39 Frecuencia relativa 2,56% 43,59% 53,85% 100,00%

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Gráfico Nº 18

Ambiente físico y herramientas con las que cuentan en el hogar para desarrollar el trabajo

2,56%

43,59%

53,85%

Regular Bueno Excelente

120

Según el gráfico diecinueve, que representa la pregunta en referencia a los programas

de capacitación, 16 personas opinaron que es bueno equivalente, a 41.03%; 12 personas

indicaron que es regular, correspondiente a un 30.77%; y por último 11 personas lo califican

como excelente, que significa 28.21%. Toda empresa puede guiar a sus colaboradores, a

través programas de capacitación para llegar a tener un recurso humano altamente

preparado.

Gráfico Nº 19: Programa de capacitación, a febrero 2009

Calificación Regular Bueno Excelente Total Frecuencia absoluta 12 16 11 39 Frecuencia relativa 30,77% 41,03% 28,21% 100,00%

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Gráfico Nº 19 Programa de capacitación

30,77%

41,03%

28,21%

Regular Bueno Excelente

121

El proceso de evaluación del desempeño, es el método por el cual la empresa puede

medir el rendimiento de sus colaboradores para poder darles la retroalimentación respectiva.

De acuerdo con el gráfico número veinte, 18 personas opinaron que es regular, que

corresponde a 46.15%; 14 personas piensan que es bueno, que significa 35.90%; 5 personas

lo califican como malo, que equivale a 12.82%; y finalmente 2 personas contestaron que es

excelente, que simboliza 5.13%.

Gráfico Nº 20: Proceso de evaluación del desempeño, a febrero 2009

Calificación Malo Regular Bueno Excelente Total Frecuencia absoluta 5 18 14 2 39 Frecuencia relativa 12,82% 46,15% 35,90% 5,13% 100,00%

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Gráfico Nº 20 Proceso de evaluación de desempeño

12,82%

46,15%

35,90%

5,13%

Malo Regular Bueno Excelente

122

Con base con el gráfico número veintiuno, con respecto al paquete de compensaciones,

14 personas contestaron que es regular, lo cual simboliza 35.90%; 12 personas respondieron

que es bueno, equivalente a 30.77%; 7 personas opinaron que es malo, que corresponde a

17.95%; y finalmente 6 personas indicaron que es excelente, que significa 15.38%. Uno de

los mayores factores no solo para atraer colaboradores, sino también para mantener a las y

los colaboradores, es el paquete de compensaciones.

Gráfico Nº 21: Paquete de compensaciones, a febrero 2009

Calificación Malo Regular Bueno Excelente Total Frecuencia absoluta 7 14 12 6 39 Frecuencia relativa 17,95% 35,90% 30,77% 15,38% 100,00%

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Gráfico Nº 21 Paquete de compensaciones

15,38%

30,77%

35,90% 17,95% Malo Regular Bueno Excelente

123

De acuerdo con el gráfico número veintidós, respecto a la pregunta número que indaga

sobre la remuneración por desempeño, 19 personas contestaron que es bueno, que equivale

a 48.72%; 14 personas opinaron que es regular, que corresponde a 35.90%; seguidamente 5

personas manifestaron que es malo, que significa 12.82%; y finalmente una persona indicó

que es excelente, para el 2.56%. La remuneración por desempeño puede ser una herramienta

empresarial útil, para la obtención de resultados positivos en una empresa.

Gráfico Nº 22: Remuneración por desempeño, a febrero 2009

Calificación Malo Regular Bueno Excelente Total Frecuencia absoluta 5 14 19 1 39 Frecuencia relativa 12,82% 35,90% 48,72% 2,56% 100,00%

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Gráfico Nº 22 Remuneración por desempeño

12,82%

35,90% 48,72%

2,56%

Malo Regular Bueno Excelente

124

Con base en el gráfico número veintitrés, que representa a la pregunta sobre

satisfacción con el teletrabajo, 22 personas opinaron que es excelente, que corresponde a

56.41%; 13 personas manifestaron que es bueno, equivalente a 33.33%; y finalmente 4

personas lo definen como regular, interpretado con 10.26%. El teletrabajo aporta

satisfacción al colaborador en la medida en que contribuye a una mejor calidad de vida por

la flexibilidad y la independencia que les proporciona, además de tiempo libre.

Gráfico Nº 23: Satisfacción con el teletrabajo, a febrero 2009

Calificación Regular Bueno Excelente Total

Frecuencia absoluta 4 13 22 39

Frecuencia relativa 10,26% 33,33% 56,41% 100,00% Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Gráfico Nº 23 Satisfacción con el teletrabajo

10,26%

33,33%

56,41%

Regular Bueno Excelente

125

Según el gráfico número veinticuatro, que corresponde a la pregunta de la satisfacción

con el incentivo, 18 personas expresaron que es bueno representado con 46.15%; 10

personas contestaron que es regular, correspondiente a 25.64%; 7 personas opinaron que es

excelente, que se refleja con 17.95%; y finalmente 4 personas respondieron que es malo,

que equivale a 10.26%. Motivar a las y los colaboradores a ser lo más productivos posible,

o bien retener el personal valioso, son objetivos de los incentivos.

Gráfico Nº 24: Satisfacción con el incentivo, a febrero 2009

Calificación Malo Regular Bueno Excelente Total Frecuencia absoluta 4 10 18 7 39 Frecuencia relativa 10,26% 25,64% 46,15% 17,95% 100,00%

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Gráfico Nº 24 Satisfacción con el incentivo

10,26%

25,64%

46,15%

17,95%

Malo Regular Bueno Excelente

126

De acuerdo con el gráfico número veinticinco, que representa a la pregunta respecto a

la políticas de aumento salarial, 22 personas indicaron que son malas, correspondiente a

56.41%; 10 personas opinaron que son regulares equivalente a 25.64%; seguidamente 5

personas manifestaron que son buenas, para el 12.82%; y 2 personas expresaron que son

excelentes, que significa 5.13%. Cuando los niveles de compensación no son competitivos,

puede que la tasa de rotación aumente, es por eso que las políticas de aumento salarial

deben ser revisadas y ajustadas de acuerdo con la competencia.

Gráfico Nº 25: Políticas de aumento salarial, a febrero 2009

Calificación Malo Regular Bueno Excelente Total Frecuencia absoluta 22 10 5 2 39 Frecuencia relativa 56,41% 25,64% 12,82% 5,13% 100,00%

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Gráfico Nº 25 Políticas de aumento salarial

56,41% 25,64%

12,82% 5,13%

Malo Regular Bueno Excelente

127

En el gráfico número veintiseis se llevó a cabo un cruce de variables entre el

crecimiento profesional y personas tituladas, lo que dio como resultado que, entre los

bachilleres universitarios 25.64% lo considera como regular, entre los licenciados 12.82%

opinaron que es regular; entre las personas que poseen una maestría 5.13% cree que es

regular, y la persona que tiene un posgrado manifestó que es regular. Esto puede ser a que

las personas ya sean recien graduadas o bien en proceso de terminar algun otro nivel

universitario, quieren empezar a aplicar sus conocimientos adquiridos.

Gráfico Nº 26: Crecimiento profesional para personas tituladas, a febrero 2009

Frecuencia Frecuencia absoluta Frecuencia relativa Estudios Malo Regular Bueno Excelente Total Malo Regular Bueno Excelente Total Bachiller 3 10 9 2 24 7.69% 25.64% 23.08% 5.13% 61.54% Licenciatura 1 5 3 0 9 2.56% 12.82% 7.69% 0.00% 23.08% Maestría 1 2 2 0 5 2.56% 5.13% 5.13% 0.00% 12.82% Posgrado 0 1 0 0 1 0.00% 2.56% 0.00% 0.00% 2.56% Total 5 18 14 2 39 12.82% 46.15% 35.90% 5.13% 100.00%

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

Malo Regular Bueno Excelente

Gráfico Nº 26 Crecimiento profesional para personas tituladas

Bachiller Licenciatura Maestría Posgrado

128

Se hizo un cruce de variables entre la motivación con el teletrabajo y la edad, en el

gráfico número veintisiete se puede apreciar que los mayores porcentajes se encuentran en

excelente, donde 28.21% corresponde a las personas de 20 a 30 años; 17.95% equivale a las

personas de 31 a 40 años; y finalmente 10.26% represente a las personas entre los 41 y 50

años. La opción de teletrabajo es muy aceptada entre todas las edades.

Gráfico Nº 27: Motivación con el teletrabajo de acuerdo con la edad, a febrero 2009

Frecuencia Frecuencia absoluta Frecuencia relativa Edad Regular Bueno Excelente Total Regular Bueno Excelente Total De 20 a 30 años 2 8 11 21 5.13% 20.51% 28.21% 53.85% De 31 a 40 años 2 5 7 14 5.13% 12.82% 17.95% 35.90% De 41 a 50 años 0 0 4 4 0.00% 0.00% 10.26% 10.26% Total 4 13 22 39 10.26% 33.33% 56.41% 100.00%

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

Regular Bueno Excelente

Gráfico Nº 27 Motivación con el teletrabajo de acuerdo con la edad

De 20 a 30 años De 31 a 40 años De 41 a 50 años

129

De acuerdo con el siguiente cruce de variables, que corresponde al gráfico número

veintiocho sobre la oportunidad de crecimiento con la edad, se puede observar que el mayor

porcentaje está en regular, donde las personas de 20 a 30 años son representadas con

23.08%; las de 31 a 40 años con 17.95%; y las de 41 a 50 años con 5.13%. La actual crisis

financiera ha afectado proyectos dentro de Hewlett-Packard

Gráfico Nº 28: Oportunidad de crecimiento con edad, a febrero 2009

Frecuencia Frecuencia absoluta Frecuencia relativa Edad Malo Regular Bueno Excelente Total Malo Regular Bueno Excelente Total De 20 a 30 años 1 9 9 2 21 2.56% 23.08% 23.08% 5.13% 53.85% De 31 a 40 años 2 7 5 0 14 5.13% 17.95% 12.82% 0.00% 35.90% De 41 a 50 años 2 2 0 0 4 5.13% 5.13% 0.00% 0.00% 10.26% Total 5 18 14 2 39 12.82% 46.15% 35.90% 5.13% 100.00%

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Gráfico Nº 28 Oportunidad de crecimiento de acuerdo con la edad

0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00%

Malo

Regular

Bueno

Excelente

De 41 a 50 años De 31 a 40 años De 20 a 30 años

130

En el cruce de variables entre la participación en la toma de decisiones con los estudios

realizados representado en el gráfico número veintinueve, se encontró que los mayores

porcentajes están en la opción de bueno, donde con 33.33% están las personas con

bachillerato universitario; con 12.82% las personas con licenciatura; con maestría un

7.69%’ y finalmente con posgrado 2.56%. La participación hace que las y los

colaboradores se sientan mas identificados con el puesto.

Gráfico Nº 29: Participación en la toma de decisiones con estudios realizados, a

febrero 2009

Frecuencia Frecuencia absoluta Frecuencia relativa Estudios Regular Bueno Excelente Total Regular Bueno Excelente Total Bachiller 7 13 4 24 17.95% 33.33% 10.26% 61.54% Licenciatura 3 5 1 9 7.69% 12.82% 2.56% 23.08% Maestría 1 3 1 5 2.56% 7.69% 2.56% 12.82% Posgrado 0 1 0 1 0.00% 2.56% 0.00% 2.56% Total 11 22 6 39 28.21% 56.41% 15.38% 100.00%

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Gráfico Nº 29 Participación en la toma de decisiones

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

Bachiller Licenciatura Maestría Posgrado

Regular Bueno Excelente

131

Se realizó un cruce de variables entre la satisfacción con el teletrabajo y el grado

académico, dio como resultado que los mayores porcentajes están en la categoría de

excelente, donde las personas con bachillerato representan 28.21%; con licenciatura 17.95%;

con maestría 10.26%. La modalidad de teletrabajo puede brindar un poco de flexibilidad a

las personas que quieran, ya sea iniciar un nuevo nivel académico o bien a aquellas personas

que quieran terminar sus proyectos universitarios.

Gráfico Nº 30: Satisfacción con el teletrabajo y estudios, a febrero 2009

Frecuencia Frecuencia absoluta Frecuencia relativa Estudios Regular Bueno Excelente Total Regular Bueno Excelente Total Bachiller 2 11 11 24 5.13% 28.21% 28.21% 61.54% Licenciatura 0 2 7 9 0.00% 5.13% 17.95% 23.08% Maestría 1 0 4 5 2.56% 0.00% 10.26% 12.82% Posgrado 1 0 0 1 2.56% 0.00% 0.00% 2.56% Total 4 13 22 39 10.26% 33.33% 56.41% 100.00%

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Gráfico Nº 30 Satisfacción con el teletrabajo y estudios

0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00% 30.00%

Bachiller

Licenciatura

Maestría

Posgrado

Regular Bueno Excelente

132

4.4 Análisis integral

Una vez realizada la descripción de los datos, es importante resaltar que, aunque se

trabaje bajo la modalidad de teletrabajo o bien de forma virtual, la figura de un líder tiene

un papel importante, ya que debe desarrollar la integración y la colaboración. A pesar de

que el líder no está viendo cara a cara a sus miembros de equipo, tiene que tratar de captar

cómo se sienten las personas (lo que desean o lo que necesitan) para así ir formando un

equipo de trabajo exitoso, más que todo para el host manager que es la personas que esta

físicamente más cerca de las y los colaboradores del Departamento de TSDO-DSO quién

igual que el mánager (en este caso el líder cibernético), también desempeña un rol

primordial para hacer cumplir con los objetivos de sus personas a cargo. Las aportaciones

de la Sra. Aleida Chavarría contribuyeron con la revisión y aprobación del cuestionario.

Aunque el teletrabajo es una fórmula que viene a cambiar estructuras establecidas

desde hace tiempo atrás, no se deber ver como una manera de apartar al colaborador de la

empresa, más bien se debe dar seguimiento a la integración de las y los colaboradores, es

por eso que la constante participación en la toma de decisiones ayuda a que las personas se

sientan comprometidas y tomadas en cuenta dentro de la organización.

De acuerdo con los datos en el cruce de variables, es interesante ver como las personas

especialmente jóvenes, se sienten más satisfechas con esta modalidad, sobre todo por las

múltiples actividades que tiene, por ejemplo la universidad y actividades extracurriculares.

Si se hace un buen uso del teletrabajo, las y los colaboradores llegarán a tener un balance

entre el ajetreo diario propio de un puesto de trabajo, y las responsabilidades de una carrera

universitaria o bien de familiares.

133

Pasando al tema de liderazgo. En el caso del Departamento de TSDO-DSO y de

acuerdo con las respuestas, el tipo de liderazgo se puede definir como democrático, ya que

la participación de los trabajadores en la toma de decisiones y además la estimulación hacia

la creatividad, son buenas. También se puede observar que el mánager da la oportunidad

para desarrollar las habilidades, incluso como la mayoría del trabajo se desarrolla de forma

virtual, el líder trabaja con las y los colaboradores para determinar qué hay que hacer, y no

supervisa muy de cerca a sus miembros de equipo.

Con respecto a la comunicación, predomina la de tipo electrónica, ya que la mayoría de

comunicados se da por esta vía. Este Departamento posee también un sistema de chat

llamado Office Comunicator donde las y los colaboradores se pueden comunicar; estas dos

herramientas ayudan a que los mensajes lleguen al receptor de forma casi instantánea. Por

ejemplo las políticas del teletrabajo y la comunicación de las reglas de la empresa (SBC), en

su mayoría, son enviadas a las personas por medio de correos electrónicos o por medio de

entrenamientos en la web. En este Departamento también se experimenta la comunicación

lateral o cruzada, ya que sirve para la coordinación del trabajo con personal de otras áreas.

De acuerdo con las respuestas brindadas por las y los colaboradores, a pesar de que se

labora en forma virtual, en general la comunicación es fluida gracias a las herramientas que

Hewlett-Packard brinda a sus colaboradores.

Con una valoración oportuna del clima organizacional, se puede obtener información

sobre las reacciones de las los colaboradores en relación con diversas variables, como en el

caso de este estudio, donde se pudo observar que el Programa de Salud Ocupacional está

bien estructurado, y las personas lo consideran excelente. Este programa es de suma

134

importancia porque coadyuva a la toma de conciencia sobre la buena ergonomía que se

tiene que aplicar, ya sea en la oficina o en el hogar. Cabe resaltar que una valoración del

clima permite la planificación y el desarrollo de actuaciones que faciliten el proceso no solo

de la organización sino también de las y los colaboradores.

Otro elemento estudiado fue la oportunidad de crecimiento profesional, que resultó ser

regular. Actualmente, la empresa Hewlett-Packard está siendo afectada por la crisis

financiera mundial, por ende ha tenido que tomar ciertas medidas para cortar gastos; a

consecuencia de esto, muchos de los proyectos han sido frenados, lo que causa la

disminución de contrataciones y de oportunidades dentro de la empresa, para subir a otros

niveles. Por este motivo la mayoría de las personas opinaron que es regular, puede ser que

se sientan rezagadas en sus actuales puestos de trabajo.

Uno de los puntos claves y que no se pueden dejar de lado, son las relaciones

interpersonales, a la hora de laborar por medio del teletrabajo, se tiende a perder el diario

contacto cara a cara entre las personas. De acuerdo con los resultados de este estudio,

parece estar bien, ya que lo calificaron como bueno, no obstante hubo un porcentaje que se

debe tomar en cuenta, donde algunas personas lo calificaron como malo o regular. En estos

casos, los estudios de clima organizacional permiten disponer de la información sobre las

condiciones laborales y potenciar los mecanismos de comunicación y de relación.

A la hora de trabajar en el hogar no solo la empresa es responsable de brindar las

herramientas para desarrollar las diferentes tareas, también lo son las y los colaboradores de

propiciar un ambiente físico apto para laborar de forma cómoda y saludable. En el caso de

esta investigación arrojó que el ambiente físico y las herramientas con las que se cuenta en

135

el hogar para desarrollar el trabajo, son excelentes y esto puede ser causa de que el

Programa de Salud Ocupacional ha surtido el efecto esperado.

La valoración de clima es vital a fin de que la organización desarrolle un sistema para

plantear nuevos retos y preveer posibles dificultades que pueden ser solucionadas por medio

de programas de capacitación, por lo tanto en el caso del Departamento en estudio, el

Programa de Capacitación fue calificado como bueno, esto quiere decir que las personas

están siendo entrenadas, o bien se les brinda la oportunidad para ir trabajando sus áreas de

mejoramiento.

Las personas dentro de una organización, son agentes del clima por la probabilidad que

tienen de poder influir en el sistema de interacciones que existen en el ámbito

organizacional; por eso un proceso de evaluación del desempeño ayudará a que las y los

colaboradores vayan conociendo cuáles son sus fortalezas y debilidades para aprovechar las

oportunidades y detectar las amenazas que puedan perjudicar sus desenvolvimiento dentro

de la empresa. El proceso de evaluación del desempeño, arrojó que las personas lo

calificaron como regular. Esto puede ser causa de que el actual proceso de evaluación no

sea tan efectivo, o bien las personas no están recibiendo la retroalimentación esperada para

poder identificar sus áreas por mejorar.

Una de las cuatro dimensiones de un estudio de clima organizacional, es la orientación

hacia la recompensa. Entre más motivado esté una o un colaborador, los resultados van a ser

más productivos. Las personas encuentran que el paquete de compensaciones es regular;

esto puede ser un factor que debe evaluar la empresa, ya sea para mejorar los actuales

beneficios o bien agregar nuevos. La crisis antes mencionada, hace que a Hewlett-Packard

136

se le haga difícil actualizar los beneficios debido a la disminución de gastos, los cuales

incluyen la modificación del paquete de compensaciones como la remuneración por el

desempeño. La empresa cuenta con un programa de premios llamado e-award pero este se

encuentra inactivo hasta que la situación financiera vuelva a la normalidad.

Por otra parte, un elemento que mantiene el nivel de satisfacción laboral entre las

personas de este Departamento es la modalidad de teletrabajo, ya que según los resultados

arrojados, las y los colaboradores encuentran en el teletrabajo un gran motivante, debido a

que el teletrabajo brinda un horario mucho más flexible, la posibilidad de menos estrés, y

una mejor calidad de vida en pro de su salud mental.

Con respecto a la satisfacción con el incentivo, en general es buena, la empresa

Hewlett-Packard ofrece salarios competitivos, por la crisis financiera los aumentos

salariales se han visto afectados, porque según el resultado del cuestionario, el sentir general

de las y los colaboradores sobre este tema, es que las políticas de aumento salarial son malas.

Con el primer cruce de variables del crecimiento profesional con la edad, resultó que

las personas con más títulos o bien en proceso de sacar un nuevo nivel académico, tienen la

percepción de que el crecimiento profesional es regular, esto puede ser causado por que

como se mencionó anteriormente, la crisis financiera ha puesto en recesión muchos de los

proyectos y que, a razón de cortar gastos, han frenado en gran número, las contracciones

internas e externas. Generalmente las personas ya tituladas o bien en proceso de obtener un

título, tienen como objetivo crecer dentro de la empresa para así cumplir muchas de sus

metas.

137

Se puede decir que la motivación con el teletrabajo, es excelente, principalmente para

las personas que viven lejos de los trabajos, esta modalidad permite un ahorro en tiempo de

viaje, además de ahorros económicos, ya que no se gasta mucho en transporte. Para las

personas que están llevando alguna carrera, el teletrabajo le brinda la oportunidad de tener

más tiempo para estudiar, al igual que para aquellas personas con múltiples compromisos

familiares. Hay que tener claro que para laborar por medio de esta forma, la personas tiene

que encontrar un balance entre las responsabilidades laborales y personales, por lo que la

empresa realiza una evaluación médica y psicológica, con el objetivo de seleccionar el

personal idóneo para esta modalidad, y así mantener el equilibrio y salud de las y los

colaboradores.

CONCLUSIONES

Con las siguientes conclusiones se busca dejar establecido el logro de los objetivos

planteados.

Objetivo general

Determinar los elementos que afectan el clima organizacional y su incidencia en el

cumplimiento de los objetivos del Departamento de TSDO-DSO Costa Rica, Hewlett-

Packard, cuando se opera bajo la modalidad de teletrabajo.

El cumplimiento de este objetivo general se llevó a cabo mediante un análisis

cuantitativo. A continuación se encuentran las conclusiones principales:

• La comunicación mal empleada, como correos electrónicos y mensajes por el

chat confusos o mal escritos, pueden afectar el mensaje que se quiere enviar.

138

• El líder mediante una buena o mala comunicación, puede ser un elemento

motivante o desmotivante dentro de las organizaciones; por eso debe

preocuparse por realizar una comunicación efectiva, con esfuerzo de sus

habilidades.

• Una crisis financiera puede provocar desmotivación entre las y los

colaboradores, ya que puede cambiar las políticas salariales, los planes para

aumentos salariales se ven afectados, y los paquetes de compensación son

modificados a raíz de que los gastos tienen que ser disminuidos.

• Un programa de salud ocupacional o de ergonomía nulo o mal diseñado puede

provocar problemas de salud a las y los colaboradores, por ende producir retraso

en el cumplimiento de los objetivos.

• El teletrabajo afecta de forma positiva, el clima organizacional de este

Departamento, ya que las personas se sienten a gusto trabajando desde sus

hogares, tienen más flexibilidad de tiempo, existe un gran incremento en la

productividad y una reducción de costos tanto para la persona como para la

empresa. En momentos de crisis financiera esta modalidad resulta ser de gran

beneficio, siempre que se maneje de la mejor forma y coordinación.

Objetivos específicos

1. Determinar el tipo de comunicación que se establece de los mandos superiores hacia

sus colaboradores en el Departamento de TSDO-DSO Costa Rica, Hewlett-Packard, cuando

se labora por medio del teletrabajo.

139

• La comunicación en general, es de tipo electrónica por el hecho de que se labora

por medio del teletrabajo. Esta modalidad impide que las y los colaboradores se

reúnan cara a cara diariamente, por eso el correo electrónico y el sistema de

mensajería instantánea son los métodos más utilizados para comunicarse. Las

llamadas en conferencia también son empleadas.

• No obstante se utiliza la comunicación cruzada, ya que muchos de los

subdepartamentos necesitan comunicarse con otros departamentos para buscar o

mandar información, pero igual los métodos más utilizados son el correo

electrónico, mensajerías instantáneas y llamadas en conferencia.

• La comunicación debe ser clara y efectiva, ya que a la hora de desarrollar las

labores diarias por medio del teletrabajo, se pierde la interacción cara a cara entre

los compañeros. Es muy importante que al escribir un correo electrónico para

mandar un mensaje importante, se haga de manera concisa y entendible para

todos.

• A pesar de que el Departamento de TSDO-DSO labora de forma virtual, los

tiempos de respuesta entre compañeros es bueno, gracias a las herramientas que

Hewlett-Packard brinda (correo electrónico, programas de mensajería

instantánea, etc.).

140

2. Definir el estilo de liderazgo organizacional que existe en el área del Departamento

de TSDO-DSO Costa Rica, Hewlett-Packard, cuando se funciona por medio del teletrabajo

• El liderazgo democrático es el que predomina en este Departamento, ya que los

gerentes o líderes alientan a la participación de las y los colaboradores en las

decisiones, y además trabaja con ellos para determinar qué se debe hacer, o bien

les delega varias funciones.

• EL liderazgo virtual es una forma de liderazgo en la cual la mayoría de las y los

colaboradores no conocen en persona a sus líderes, sólo por medio de correos

electrónicos, chats diarios y llamadas telefónicas.

• Se identifica una de las funciones interpersonales del liderazgo que es la

representación, esta se ve reflejada en la labor del host manager, ya que

representa a los líderes que se encuentran en los Estados Unidos a la hora de

actividades legales, ceremoniales y simbólicas de Hewlett-Packard como firmar

documentos oficiales de vacaciones.

• Los líderes en este Departamento cumplen con una función informativa de

difusión, donde mucha de la información es enviada a las personas por medio de

correos electrónicos y llamadas en conferencia, debido a la modalidad del

teletrabajo.

• La función de tipo decisoria, como la asignación de recursos, es representada por

todos los diferentes líderes, ya que estos tienen que manejar presupuestos para la

compra de suministros de oficina, salarios, actividades sociales, etc. Cabe

141

resaltar que debido a la crisis, muchos de estos presupuestos han sido

disminuidos.

• La percepción que tienen las y los colaboradores en general, es muy buena,

aunque la mayoría de estos mánagers no se encuentran en Costa Rica y lideran

de forma virtual a sus equipos de trabajo, se sienten cómodos teniendo a su líder

principal en otro país. Las personas puede que experimenten un sentido de

autoridad y confiabilidad en el puesto actual, valoran más su trabajo, ya que esta

forma de liderazgo democrático les permite tener un grado más alto de

pertenencia hacia las labores que desempeñan, desarrollando aun mejor, las

habilidades de establecer metas profesionales y personales, laborar con mínima

supervisión y mayor disciplina. El mánager tiene un alto grado de confianza en

sus colaboradores

3. Identificar los elementos motivacionales presentes en el Departamento de TSDO-

DSO Costa Rica, Hewlett-Packard, cuando se actúa por medio del teletrabajo.

• El grado de motivación de las y los colaboradores con respecto a los incentivos,

a la remuneración y políticas de aumento salarial se encuentra bajo, debido a la

crisis financiera.

• La desmotivación de las personas es una consecuencia casi inmediata, por la

crisis financiera que está atravesando Hewlett-Packard, las y los colaboradores

142

puede que experimenten una sensación de incertidumbre y la amenaza latente de

perder estabilidad y su fuente de recursos.

• Por otro lado, el grado de motivación con el teletrabajo alcanza un nivel

importante. Las personas tienden a ser más productivas ya que están más

motivadas y trabajan mejor cuando se encuentran en el típico ambiente de oficina,

por lo que completan sus tareas rápido y mejor.

• El teletrabajo brinda tranquilidad y tiempo libre, sea para proyectos personales o

bien familiares, esta modalidad hace que el estrés disminuya porque evita que las

personas pierdan tiempo a la hora de transportarse a sus trabajos, hay menos

interrupciones, lo que beneficia las labores que requieren mucha concentración.

• El teletrabajo puede ser una opción para disminuir los efectos de una crisis

financiera, pues las personas pueden experimentar un ahorro de dinero en

combustible y tarifas de transporte público. Es también un beneficio para la

empresa al disminuir gastos de operación como alquileres, mantenimiento, etc.

RECOMENDACIONES

A continuación se presentan las recomendaciones para estudios de clima organizacional

donde se aplique el teletrabajo, al igual que las recomendaciones propias para el

Departamento de TSDO-DSO:

143

Recomendaciones para posibles estudios futuros:

• Para futuros estudios de clima organizacional en lugares donde se labore de forma

virtual, se recomienda que a la hora de aplicar los cuestionarios se haga de forma

personal, por ejemplo en una reunión general en la oficina, y así poder observar las

reacciones y escuchar los comentarios. Además, el tiempo de respuesta a la hora de

devolver el cuestionario, se acorta en vez de esperar la devolución por medio de

correos electrónicos.

• Como este estudio se aplicó en medio de una crisis financiera, es recomendable

hacer un seguimiento por medio de otro análisis de clima organizacional para

estudiar los elementos que puedan afectar el clima cuando la empresa este más

estabilizada económicamente, y así poder hacer una comparación de estudios y

analizar si hubo alguna modificación en los resultados, sean estos negativos o

positivos.

• Se recomienda utilizar el método de la entrevista cara a cara con algunas personas

del Departamento para poder dar la oportunidad a las y los colaboradores de

expresarse más libremente y no sólo con un cuestionario. Por medio de la entrevista

se pueden recolectar más datos para usarlos en el estudio

Recomendaciones para el Departamento de TSDO-DSO:

• Realizar reuniones periódicas, ya sea semanales, quincenales o mensuales, para no

perder la interacción entre compañeros; la modalidad de teletrabajo puede ser una

144

buena opción pero también puede producir el aislamiento de personas y afectar las

relaciones de compañerismo entre los miembros del equipo.

• Es necesario implementar a la brevedad, una estrategia de comunicación clara y

eficaz que disminuya el impacto de la crisis financiera entre las personas. Hay

mucha información sobre la crisis pero puede ser procesada de diferentes maneras

entre las y los colaboradores, por eso, la información que se transmita debe ser breve,

concreta y sobre todo veraz. Para esto, se pueden ejecutar estrategias como

reuniones mensuales donde alguna persona comparta un artículo extraído de Internet,

periódico o revista que hable sobre la situación de la crisis financiera, compartir

correos electrónicos con datos actualizados y de formar un comité que se encargue

de dar información a las y los colaboradores.

• Aunque la crisis no permita el buen funcionamiento de programas de incentivos o

de premios para motivar a las personas que hacen un buen trabajo, es recomendable

que los líderes busquen una forma de motivar a sus colaboradores y premiarlos por

su esfuerzo, por ejemplo darles un día libre extra, o enviarles un correo electrónico

con un agradecimiento por su colaboración y con copia a todos los miembros del

equipo.

• Si el Departamento de Recursos Humanos implementa una serie de normativas para

la modalidad de teletrabajo, los líderes tienen que hacer un seguimiento periódico,

para que todas estas normas se cumplan a cabalidad. El teletrabajo puede dar pie al

abuso y provocar que el trabajo no sea una prioridad para las personas.

145

• Organizar actividades de grupo, ya sea anualmente o semestralmente; este tipo de

actividades refuerzan el trabajo en equipo y las relaciones interpersonales. Con esta

actividad se lograría que haya una mayor vinculación de las y los colaboradores con

la empresa.

• Aunque se labore de forma virtual, el líder tiene que prestar más atención a aquellas

personas que no se han podido acomodar con el teletrabajo, ya sea a las que pueden

llegar a sentirse aisladas, o bien a las que abusan de la flexibilidad que da el

teletrabajo. El líder no puede perder el control del comportamiento de las personas

que tiene a su cargo, y tiene que propiciar el buen uso del tiempo para llegar a tener

un balance entre lo laboral y lo personal.

146

BIBLIOGRAFÍA

Libros:

Chiavenato, Idalberto. (1994). Administración de Recursos Humanos (Segunda Edición).

Mexico. Editorial Atlas.

Davis, K. y Newstrom, J. (2004). Comportamiento Humano en el Trabajo: Comportamiento

Organizacional. México. Editorial Mc Graw Hill.

Davis, Keith y Werther, William. (2001). Administración de personal y recursos humanos.

(Cuarta Edición). México. Editorial McGraw Hill.

Guillen, Gestoso, Carlos y Guil, Rocio. (2000). Psicología del trabajo para las relaciones

laborales. España. Editorial McGraw Hill.

Hernández, Roberto, Fernández, Carlos y Baptista, Pilar. (2003). Metodología de la

Investigación (Tercera Edición). México: Editorial Mc Graw Hill.

Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. (1991). Administración. (Novena Edición). México.

Editorial McGraw Hill.

Lussier, Robert N. y Anchua, Christopher F. (2005). Liderazgo teoría, aplicación y

desarrollo de habilidades (Segunda Edición). México. Editorial International

Thomson Editors.

Robbins, Stephen P. (2004). Comportamiento Organizacional. (Tercera Edición). México.

Editorial Pretince Hall Hispanoamericana S.A.

147

Páginas web:

http://www.wikilearning.com/articulo/que_es_el_teletrabajo-una_breve_historia/2696-2

(Fecha de consulta: 18 de setiembre del 2008).

http://es.wikipedia.org/wiki/Teletrabajo (Fecha de consulta: 29 de setiembre del 2008).

http://www.discapnet.es/Discapnet/Castellano/Empleo/Teletrabajo/Perfil+del+trabajad

/default.htm (Fecha de consulta: 03 de octubre del 2008).

http://www.hp.com/hpinfo/index.html?mtxs=corp&mtxb=3&mtxl=1 (Fecha de consulta: 05

de octubre del 2008).

http://www.dosideas.com/reflexiones/186-los-cimientos-de-un-buen-clima-laboral.html

(Fecha de consulta: 11 de enero del 2009).

Tesis:

Guzmán Le Maire, Jenny. (2004). El análisis del clima organizacional del centro nacional

de didáctica (CENADI), Ministerio de Educación Publica. Tesis para optar por el

grado de Licenciatura en Administración de Negocios con énfasis en Recursos

Humanos. San José: Universidad Latina de Costa Rica.

Wang, Yu-Chieh. (2008). El análisis del clima organizacional en McDonald´s Tibás. Tesis

para optar por el grado de Licenciatura en Administración de Negocios con énfasis

en Recursos Humanos. San José: Universidad Americana.

148

Artículos de un periódico en web:

Margery, Enrique. (2008, 17 de agosto). Los retos del teletrabajo. La Nación, Opinión, p.11.

Obtenido el 05 de octubre del 2008 en:

http://www.nacion.com/ln_ee/2008/agosto/17/opinion1662972.html

Madrigal, Arnoldo. (2008, 15 de setiembre). Teletrabajo sí o sí. La Nación, Opinión, p.12.

Obtenido el 05 de Octubre del 2008 en:

http://www.nacion.com/ln_ee/2008/septiembre/15/opinion1701449.html

Sasso, Roberto. (2007, 14 de noviembre). Teletrabajo. La Nación, Opinión, p.15. Obtenido

el 05 de octubre del 2008 en

http://www.nacion.com/ln_ee/2007/noviembre/14/opinion1315043.html

Fallas, Hassel, (2009, 26 de enero). HP prevé llegar a 8.000 empleados. La Nación,

Economía, p.18. Obtenido el 22 de febrero de 2009 en:

http://www.nacion.com/ln_ee/2009/enero/26/economia1852315.html

149

ANEXOS

Anexo Nº 1: Organigramas

Hewlett-Packard: Alta gerencia.

150

Estructura organizacional del grupo de soluciones tecnológicas a nivel global o mundial

151

Estructura organizacional del grupo de soluciones tecnológicas a nivel de Estados Unidos.

152

Estructura organizacional del grupo de soluciones tecnológicas de líderes de equipos de

trabajo (Américas)

153

Estructura organizacional del grupo de soluciones tecnológicas a nivel de Delivery

Operations (TSDO-DSO)

154

Estructura organizacional del grupo de soluciones tecnológicas a nivel de Delivery

Operations (TSDO-DSO) equipo de Jim Dupree

155

Anexo Nº 2: El principal desafío de las organizaciones.

Fuente: Werther y Davis (2001)

156

Anexo Nº 3: Cuestionario aplicado a las y los colaboradores de TSDO-DSO

CUESTIONARIO PARA APLICAR A LAS Y LOS COLABORADORES DEL

DEPARTAMENTO DE TSDO-DSO COSTA RICA, HEWLETT-PACKARD

Objetivo: Se está trabajando en un estudio a fin de elaborar una tesis para optar por el grado

de Licenciatura con énfasis en Recursos Humanos en la Universidad Americana. Sus

respuestas serán confidenciales y anónimas. Se el agradece su sinceridad. No hay respuestas

correctas ni incorrectas. Muchas gracias por su colaboración.

Instrucciones: Por favor lea cuidadosamente las siguientes preguntas y conteste marcando

con una equis (X) la opción que usted considera la mejor para su respuesta.

1- Genero:

( ) Masculino ( ) Femenino

2- Su edad se encuentra en el siguiente rango:

( ) de 20 a 30 años ( ) de 31 a 40 años ( ) de 41 a 50 años ( ) de 51 a 60 años

( ) más de 61 años

3- Estudios realizados:

Bachillerato universitario: ( ) completa ( ) incompleta

Licenciatura: ( ) completa ( ) incompleta

Maestría: ( ) completa ( ) incompleta

Posgrado: ( ) completa ( ) incompleta

157

Liderazgo: 4- ¿Cómo califica usted el liderazgo ejercido por su host manager (Aleida Chavarría) desde el punto de vista que alienta a la participación, el profesionalismo en la toma de decisiones y resolución de conflictos?:

( ) Excelente

( ) Bueno

( ) Regular

( ) Malo

5- ¿Cómo califica usted el liderazgo ejercido por su mánager desde el punto de vista que alienta a la participación, el profesionalismo en la toma de decisiones y resolución de conflictos?:

( ) Excelente

( ) Bueno

( ) Regular

( ) Malo

6- ¿Cómo considera su participación en la toma de decisiones en su puesto actual?

( ) Excelente

( ) Bueno

( ) Regular

( ) Malo

7- ¿Cómo calificaría usted la estimulación hacia la creatividad de nuevas ideas para el mejoramiento de su puesto actual?

( ) Excelente

( ) Bueno

( ) Regular

( ) Malo

8- La oportunidad que le brinda su mánager para que pueda desarrollar sus habilidades o bien sus conocimientos para así poderlos aplicar en su puesto actual es:

( ) Excelente

( ) Bueno

( ) Regular

( ) Malo

Comunicación: 9- La comunicación y el entendimiento sobre las políticas y reglamentos internos de los Standar Business of Conduct (SBC) es:

( ) Excelente ( ) Bueno

158

( ) Regular ( ) Malo

10- La comunicación e entendimiento sobre las políticas y reglamentos internos de la modalidad de teleworker (working from home) es:

( ) Excelente

( ) Bueno

( ) Regular

( ) Malo

11- ¿Cómo considera usted la estrategia de comunicación empleada por las jefaturas hacia las y los colaboradores para así establecer un vínculo estrecho conducente a mejorar el entorno empresarial?

( ) Excelente

( ) Bueno

( ) Regular

( ) Malo

12- Cuando usted comunica alguna sugerencia esta es aceptada de forma:

( ) Excelente

( ) Bueno

( ) Regular

( ) Malo

13- ¿Cómo considera usted la fluidez y claridad de la información para así desarrollar mejor su trabajo?

( ) Excelente

( ) Bueno

( ) Regular

( ) Malo

14- El tiempo de respuesta de sus compañeros y de sus superiores ya sea por medio de

correos electrónicos o bien por el office communicator es:

( ) Excelente

( ) Bueno

( ) Regular

( ) Malo

159

Clima Organizacional: 15- ¿Cómo considera el programa de salud y seguridad ocupacional implementado para

trabajar desde su casa?

( ) Excelente

( ) Bueno

( ) Regular

( ) Malo

16- La actitud que poseen los compañeros para relacionarse entre sí cuando se trabaja

bajo la modalidad de teletrabajo es:

( ) Excelente

( ) Bueno

( ) Regular

( ) Malo

17- ¿Cómo considera usted que son las oportunidades de crecimiento profesional dentro

del departamento de TSDO-DSO Costa Rica, Hewlett-Packard?

( ) Excelente

( ) Bueno

( ) Regular

( ) Malo

18- El ambiente físico y las herramientas con las que cuenta en su hogar para desarrollar su trabajo son:

( ) Excelente

( ) Bueno

( ) Regular

( ) Malo

19- ¿Cómo califica usted el programa de capacitación que le brinda Hewlett-Packard?

( ) Excelente

( ) Bueno

( ) Regular

( ) Malo

20- El proceso de evaluación que utiliza Hewlett-Packard para medir su desempeño es:

( ) Excelente

( ) Bueno

( ) Regular

( ) Malo

160

Motivación 21- El paquete de compensaciones que implementa Hewlett-Packard para que su personal

se sienta motivado y a la vez sea más creativo en la manera de hacer las cosas son:

( ) Excelente

( ) Bueno

( ) Regular

( ) Malo

22- La remuneración que Hewlett-Packard le da por el desempeño de sus labores es:

( ) Excelente

( ) Bueno

( ) Regular

( ) Malo

23- La satisfacción en el desempeño de sus funciones al laborar por medio del teletrabajo es:

( ) Excelente

( ) Bueno

( ) Regular

( ) Malo

24- ¿Cuál es su nivel de satisfacción respecto al incentivo por resultados obtenidos por

evaluación de desempeño tanto grupal como individual?

( ) Excelente

( ) Bueno

( ) Regular

( ) Malo

25- La política de aumento salarial que utiliza Hewlett-Packard es:

( ) Excelente

( ) Bueno

( ) Regular

( ) Malo