tesis de juan acosta julio 2006 la propuesta1 presentacion (1)
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UNIVERSIDAD DE ORIENTENÚCLEO BOLÍVAR
UNIDAD EXPERIMENTAL PUERTO ORDAZDEPARTAMENTO DE ÁREA PROFESIONAL
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN
DISEÑO DE UN PLAN DE GESTIÓN PARA EL DEPARTAMENTO DE SERVICIOS GENERALES DE LA CORPORACIÓN VENEZOLANA DE
GUAYANA PUERTO ORDAZ - ESTADO BOLÍVAR
BR. JUAN JESÚS ACOSTA GUERRAC.I.: V-11.517.908
Trabajo de Grado Presentado Como Requisito Parcial Para Optar al Titulo De
Licenciado en Administración Industrial.
JULIO 2006
UNIVERSIDAD DE ORIENTENÚCLEO BOLÍVAR
UNIDAD EXPERIMENTAL PUERTO ORDAZDEPARTAMENTO DE ÁREA PROFESIONAL
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN
DISEÑO DE UN PLAN DE GESTIÓN PARA EL DEPARTAMENTO DE SERVICIOS GENERALES DE LA CORPORACIÓN VENEZOLANA DE
GUAYANA PUERTO ORDAZ - ESTADO BOLÍVAR
__________________________ ________________________ PROF. DEICY GONZÁLEZ LIC. BETTY GONZÁLEZ TUTOR ACADÉMICO TUTOR INDUSTRIAL
BR. JUAN JESÚS ACOSTA GUERRAC.I.: V-11.517.908
Trabajo de Grado Presentado Como Requisito Parcial Para Optar al Titulo De
Licenciado en Administración Industrial.
2
JULIO 2006
De acuerdo al Artículo 17 del reglamento de trabajo de grado, los trabajos de
grado son exclusivamente propiedad de la universidad y solo podrá ser utilizado para
otros fines con el consentimiento de Consejo de Núcleo, quien lo participará al
Consejo Universitario.
3
DEDICATORIA
A Dios Todopoderoso, quien me ha dado la fuerza, voluntad y el
entendimiento necesario para lograr esta meta.
A mis padres Paulina Guerra y Juan Acosta, por haberme dado la vida, en
especial a mi madre quien en todo momento de mi vida me ha apoyado y ha estado
conmigo. ¡Gracias Mamá!
A mi hermana, Sol Maria Guerra, por ser un ejemplo de constancia académica
y por la ayuda prestada en los momentos más críticos.
A mis hermanos: Antonio, Miguel, José y Juan Eduardo Guerra quien partió al
cielo al lado de Dios, quien me brindo su cariño hasta el último instante de su vida.
A mis sobrinos: Alfredo, Keylenis, Juan Eduardo.
A mis abuelas Viviana Guerra, Juanita Acosta.
A todos mis tíos y primos.
A mis compañeros de estudios y amigos que me alentaron para culminar este
trabajo.
4
ii
A la Universidad De Oriente por darme la oportunidad de estudiar en ella
acogerme en su seno como uno de sus miembros.
A los profesores de la Universidad de Oriente, en especial, aquellos que
contribuyeron en mi formación académica. Al Profesor Orlando Pereira Bustillo
por su ayuda y orientación desde el inicio de mi carrera en al UEPO. A el mi aprecio
y amistad.
A mis tutores licenciadas Betty González y Deicy González por todo su apoyo
incondicional para la culminación de este trabajo. ¡Son excepcionales! A Los
profesores Ana González y Felipe Murati por su asesoría en este trabajo
A la Corporación Venezolana de Guayana, al Departamento de Servicios
Generales y todo su personal; en especial aquellos que colaboraron en responder los
instrumentos de recolección de datos: cuestionario y entrevista.
A los licenciados Morales, Manuel Guzmán y Ana Rivero quienes me dieron
la posibilidad de realizar mi pasantía de grado en el Departamento de Servicios
Generales de CVG.
A la tecnóloga Dulce Maestre y Guillermo quienes me atendieron los
primeros días de pasantia y me dieron la inducción necesaria del proceso
administrativo y operativo del departamento de servicios Generales de la CVG.
A mis amigos: Ysnardo Guzmán, Romano Fancello, Raúl Yusef, Ramón
Natera, Salcedo Oyilvis, Wilson Calma, Eleazar Guzmán, Carmen Valderrama,
Carlos Aguilera, Víctor López, Boris Alonso, Eliana Rivas quienes colocaron un
grano de arena para este trabajo de grado.
5
AGRADECIMIENTO
iii
A Oly Marchan, Yosimar, Omailyn Padilla, Ronald Padilla, Carmen,
por su ayuda a la corrección y transcripción de datos.
A los Movimientos Estudiantiles Adelante UDO y UDO - 70; a quien
pertenecí y donde soñamos una universidad mejor para beneficio de la sociedad
venezolana. Al Compañero y amigo Tecnólogo Luís Meneses que Dios lo Tenga en
la Gloria.
A los profesores: Loer Sánchez, Mariuxi Bastardo, Arquímedes Serrano,
José Sotillo, Mary Mattey, Francisco Ordosgotty, Carlos Marrero, Carlos
Moreno, María Lionza Robles, Alberto Castellano.
A la profesora Delia Calatrava; por su incondicional apoyo en la corrección
lingüística de este trabajo de esta investigación; de quien tengo sus enseñanzas. A
ella mi aprecio y cariño infinito. Gracias Delia.
Al personal Administrativo de la UDO: Hortencia, Vicelys, Cesar, Clinia,
Rafael, Consuelo, Emperatriz, Marise, Rosa, María, Chela, María Emilia, Maria
Ilvia Rodríguez, Luisa Natera, Yanet Ruiz; Ruth Gallardo, Witsay Calma Eudys
Bonalde, ellos por su colaboración y los momentos que compartimos. ¡Muy Gratos!
A quienes me acompañaron en el momento de mi exposición de este trabajo de
grado mis compañeros y amigos de la universidad: Yoelys, Lovelys, Mata,
Rosangela, Ana España, Yecelys Heredia, Elena Rivera, Roy Quiaragua.
A los empleados de la Universidad de Oriente que trabajan en la
planificación de los actos de grados, que aun que no los conozcamos son los héroes
anónimos que coadyugan esfuerzos para el logro de nuestra meta profesional.
A Todos Que Dios Les Bendiga!
6
iv
INDICE GENERAL
DEDICATORIA i
AGRADECIMIENTO ii
ÍNDICE GENERAL ivÍNDICE DE CUADROS Y TABLAS viÍNDICE DE FIGURAS Y GRAFICAS viiRESUMEN ixINTRODUCCIÓN……………………………………………………………………. 1CAPITULO I. EL PROBLEMA 3Planteamiento del Problema............................................................................................ 3Objetivos de la Investigación........................................................................................... 5Objetivo General.............................................................................................................. 5Objetivos Específicos...................................................................................................... 6Justificación de la Investigación...................................................................................... 6Alcance............................................................................................................................ 9
CAPITULO II. MARCO TEÓRICO 10Antecedentes de la Empresa......................................................................................... 10Antecedentes de la Investigación..................................................................................... 23Bases Teóricas................................................................................................................. 25Base Legales…………………………………………………………………………… 75
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iii
v
CAPITULO III. MARCO METODOLÓGICO 77
Tipo y Diseño de Investigación....................................................................................... 77
Población y Muestra........................................................................................................ 79
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos.......................................................... 79
Técnicas de Procesamientos y Análisis de Datos........................................................... 83
CAPITULO IV. PRESENTACIÒN Y ANALISIS DE RESULTADOS 85
CONCLUSIONES…………………………………………………………………… 107
RECOMENDACIONES……………………………………………………………… 110
CAPITULO V. LA PROPUESTA 112
Introducción……………………………………………………………………………. 112
Descripción de la Propuesta…………………………………………………………… 114
Presentación del Plan de Gestión………………………………………………………. 118
Metodología Para el Desarrollo de las Actividades……………………………………. 122
Consideraciones Acerca de la Factibilidad o Viabilidad del Proyecto………………… 122
BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………………… 124
GLOSARIO DE TERMINOS……………………………………………………… 125
ANEXOS………………………………………………………………………………. 127
8
ÍNDICE CUADROS TABLAS
Nº TABLAS Pág1 Presentación del plan de gestión………………………………… 1182 Presentación del plan de gestión………………………………… 1293 Presentación del plan de gestión………………………………… 1204 Presentación del plan de gestión………………………………… 121
9
vi
ÍNDICE FIGURAS Y GRÁFICOS
vii
Nº Figuras Pág.1 Plano General de Ubicación de la CVG en Ciudad Guayana……….. 202 Proyección Geopolítica de la Región……………………………… 203 Sistema Viviente……………………………………………………. 354 Estructuración de procesos estratégicos……………………………... 64
Gráficos
1Nivel de conocimiento del personal sobre la misión de la
Corporación Venezolana de Guayana…86
2Nivel de conocimiento del personal sobre la visión de la
Corporación Venezolana de Guayana………………………………87
3Información que el personal comunica a su jefe inmediato de las
actividades que realiza……………………………………………..88
4Instrucciones por escrito para ejecutar funciones inherentes a su
cargo…………………………………………………………………89
5Responden oportunamente a las distintas solicitudes de servicios
generales que se requieren en las otras unidades de la CVG………...90
6Planifican las actividades de servicios generales que se prestaran a
las otras unidades de la CVG………………………………………..91
7 Se cumplen las metas del Departamento de Servicios Generales…… 92
8
El Departamento de Servicios Generales cuenta con recursos
suficientes: equipos de oficina, informáticos suficientes para el
mejor desempeño de su gestión………………………………………
93
9El recurso humano es suficiente para atender las solicitudes de
servicios generales que demandan las diferentes unidades de CVG...94
10Se le ha llamado a participar en cursos de capacitación y formación
laboral que contribuyan a mejorar sus labores……………………….95
10
viii
UNIVERSIDAD DE ORIENTENUCLEO BOLIVAR
Nº GráficosPág
.
11El Departamento de Servicios Generales ha recibido algún
reconocimiento de las demás unidades solicitantes de sus servicios...96
12El Departamento de Servicios Generales ha recibido algún
reconocimiento de las demás unidades solicitantes de sus servicios...97
13 Tiene usted conocimiento que son los indicadores de gestión………. 9814 Cuál es su cargo en el Departamento de Servicios Generales……….. 99
15Conoce usted todos los procesos que se desarrollan en el
Departamento de Servicios Generales……………………………….100
16Existe un manual de normas y procedimientos en el Departamento
de Servicios Generales……………………………………………….101
17 Conoce usted las funciones a desempeñar en el ejercicio de su cargo. 10218 Suministraría información que alimenten los indicadores de gestión 103
19
Usted esta de acuerdo con el diseño de un plan de gestión que
basado en indicadores de gestión pueda medir objetivamente el
número de actividades que desarrolla el Departamento de Servicios
Generales de la CVG………………………………………………
104
20La toma de desiciones se basa en un sistema de indicadores de
gestión………………………………………………………………...105
21
Que sugerencia recomienda usted para ayudar a que el
Departamento de Servicios Generales pueda mejorar sus procesos de
gestión……………………………………………………………….
106
11
ix
UNIDAD EXPERIMENTAL PUERTO ORDAZLICENCIATURA EN ADMINISTRACION INDUSTRIAL
DISEÑO DE UN PLAN DE GESTIÓN PARA EL DEPARTAMENTO DE SERVICIOS GENERALES DE LA CORPORACIÓN VENEZOLANA DE
GUAYANA PUERTO ORDAZ -ESTADO BOLÍVAR
Autor: Juan Acosta
Año: 2006
RESUMEN
La finalidad de esta investigación consistió en diagnosticar la situación actual del departamento de servicios generales de la Corporación Venezolana de Guayana. El trabajo se ubica en el área de estudio descriptivo y exploratoria, ya que permitió registrar e interpretar la naturaleza del problema planteado e indagar cual es la situación actual y que variables están influyendo en la gestión del departamento de servicios generales, la población estudiada esta conformada por un total del personal (10) personas, distribuidas en las distintas secciones del departamento; para la recolección de datos relativos a este trabajo se utilizo el cuestionario y la entrevista, estos instrumentos se elaboraron en formato con preguntas de tipo cerradas y abiertas. Los resultados de esta investigación permitieron diseñar una propuesta de Plan de Gestión que basados en los indicadores de gestión permita medir objetivamente el número de actividades que presta el departamento de servicios generales a las otras unidades de CVG, se debe implementar estrategias de mejoramiento continuo para el logro de sus objetivos, a fin de prestar y mantener servicios generales de alta calidad y dar respuesta oportuna a las diferentes usuarios internos y externos.
12
INTRODUCCIÓN
Los indicadores de gestión son un instrumento útil en las empresas públicas y
privadas, en la administración pública donde se genera la planificación que contiene
los planes y proyectos del estado en beneficio de la colectividad; dichos indicadores
generan un conjunto de actividades que deben ser planificadas para que se logren las
metas y objetivos de la organización; sin embargo, todo este proceso administrativo
debe ser evaluado con el objetivo de corregir las desviaciones que se presenten
durante la ejecución de la actividades en función del logro de las metas y objetivos
planificados por la empresa. Para ello se hace necesario contar con un sistema de
indicadores de gestión que responda a la visión y misión de la organización. Los
indicadores de gestión son aplicables a una empresa, a una gerencia, a un
departamento o sección, para que se garantice el éxito de la gestión de la
organización.
La Corporación Venezolana de Guayana (C.V.G), organismo orientado a
generar riquezas y bienestar en la región y el país, cuenta en su estructura
organizativa con una Vicepresidencia de Administración y Finanzas, la cual, a su vez,
dirige cuatro gerencias: Finanzas, Licitaciones y Contratos, Bienes Inmuebles y
Administración. A esta última está adscrito al Departamento de Servicios Generales
donde se realizó esta investigación de indicadores de gestión en función de sus
actividades. El Departamento de Servicios Generales es responsable de planificar,
tramitar, supervisar, y controlar los servicios generales: permanentes y eventuales
requeridos por las unidades de la Corporación Venezolana de Guayana.
Esta investigación servirá para diseñar la medición de indicadores de gestión en
el departamento de servicios generales y poder evaluar si se cumple con lo
planificado y, de esta manera, ver los porcentajes de cumplimientos de las metas y
objetivos mediante los indicadores de gestión.
A estos fines se emplearon cuadros y gráficos que muestren el número de
actividades desarrolladas en el Departamento de Servicios Generales.
Este trabajo de investigación está estructurado en cinco capítulos: Capitulo I:
Planteamiento del Problema: objetivos de la investigación justificación de la
investigación, alcance. Capítulo II: Marco Teórico: antecedentes de la empresa,
antecedentes de la investigación, bases teóricas, bases legales. Capítulo III: Marco
Metodológico: tipo de investigación, diseño de la investigación, población, técnicas e
instrumentos de recolección de datos, procedimientos y análisis, contiene el Capítulo
IV: Presentación y Análisis de Resultados, por último; Capítulo V: La Propuesta,
glosario de términos, bibliografía y anexos.
2
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
La administración de cualquier organismo, ministerio, instituto, corporación,
gerencia, departamento, sección debe ir acompañada de una planificación y una
evaluación de la gestión pública o privada para determinar si sus actividades,
programas, proyectos se están ejecutando con la eficiencia, efectividad y eficacia con
respecto de los objetivos programados por el ente ejecutor.
La Corporación Venezolana de Guayana fue creada mediante la figura jurídica
de instituto autónomo, por el Decreto Nº 430, de fecha 29 de diciembre de 1960, por
el entonces presidente Rómulo Betancourt, en la misma, como organización de gran
magnitud donde se desarrolla una gran estructura organizacional, se encuentra la
Vicepresidencia de Administración y Finanzas, la cual, a su vez, dirige cuatro
gerencias: Finanzas, Licitaciones y Contratos, Bienes Inmuebles y Administración.
En esta última, está adscrito El Departamento de Servicios Generales.
3
3
La Corporación Venezolana de Guayana (CVG), mediante la Vicepresidencia
de Planificación Corporativa, diseñó un sistema de planificación estratégica 2004-
2008, con todos los indicadores sociales, económicos, políticos, culturales entre otros
de manera general, donde cada una de las unidades responsables debe plasmar sus
programas - proyectos, unidad de medida, metas, así como el impacto en materia de
empleo e inversión necesarios para justificar los recursos que se le asignarán en el
presupuesto nacional, y los mismos deben ser presentados mediante indicadores de
gestión que deben ser diseñados desde el nivel operativo, pasando por el nivel
funcional hasta llegar al nivel gerencial de la Corporación Venezolana de Guayana.
En el Departamento de Servicios Generales, el volumen de trabajo es alto; en
consecuencia, se hace difícil cuantificar con precisión exacta el número de
actividades de servicios generales: permanentes y eventuales atendidas a solicitud de
las demás unidades de la Corporación Venezolana de Guayana.
El jefe del Departamento de Servicios Generales debe presentar mensualmente
el informe de las actividades desarrolladas a la Gerencia de Finanzas y
Administración, a la Gerencia de Formulación de Presupuesto y Control de Gestión y
a las demás unidades que requieran la información, la cual es presentada mediante
informes semanales a la Coordinación de Servicios Administrativos del
Departamento, por cada una de las coordinaciones sobre el trabajo que realizan todos
y cada uno de los trabajadores y empleados que laboran en el departamento. La falta
de un instrumento administrativo que sirva de control de la gestión, va en perjuicio de
4
la planificación que se elabore, no permite detectar las desviaciones que se den en la
ejecución o en el desarrollo de las actividades administrativas. Esta perpesctiva se
enmarca en la búsqueda de respuestas de las siguientes preguntas: ¿el departamento
conoce el grado de cumplimiento exacto de las actividades que se realizan? ¿Se están
cumpliendo las metas y objetivos planificados? ¿el departamento de servicios
generales cuenta con indicadores de gestión?
Por este motivo, se hace necesario diseñar un plan gestión, basado en los
indicadores de gestión que permita evaluar con criterios gerenciales las actividades
administrativas y operativas, que se generan producto de las cantidades de solicitudes
de servicios generales, requeridas por las diferentes unidades de C.V.G. El
Departamento de Servicios Generales tiene interés en mejorar e incorporar
herramientas, técnicas, métodos administrativos que conduzcan a mejorar sus
procesos administrativos y operacionales desde el enfoque de la Norma C.V.G
Excelencia de Gestión.
Objetivos de la Investigación
Objetivo General:
Diseñar un Plan de Gestión Para el Departamento de Servicios Generales de la
Corporación Venezolana de Guayana en Puerto Ordaz - Estado Bolívar.
5
Objetivos Específicos:
Diagnosticar la Situación Actual del Control de Gestión en los Procesos que
Desarrolla el Departamento de Servicios Generales de la Corporación Venezolana de
Guayana en Puerto Ordaz - Estado Bolívar.
Describir los Procesos de Gestión Presentes en el Departamento de Servicios
Generales de la Corporación Venezolana de Guayana en Puerto Ordaz - Estado
Bolívar.
Establecer las Actividades y Metas en Función de los Indicadores de Gestión
que se Realizan en el Departamento de Servicios Generales de la Corporación
Venezolana de Guayana en Puerto Ordaz - Estado Bolívar.
Elaborar el Plan de Gestión en Función de los Indicadores que Permitan
Evaluar el Desarrollo de los Procesos que Realiza el Departamento Servicios
Generales de la Corporación Venezolana de Guayana en Puerto Ordaz - Estado
Bolívar.
Justificación de la Investigación
La investigación se desarrolló en el Departamento de Servicios Generales, a fin
de que éste pueda contar con indicadores de gestión, adecuados a todas sus
6
actividades operativas y administrativas, de manera que pueda controlarlas de forma
oportuna. Esta evaluación puede tener lapsos de tiempo mensual, semestral y anual;
La misma contribuirá mejorar el proceso administrativo en relación a las metas,
objetivos, actividades, responsables etc, para la mejor utilización de los recursos
financieros y no financieros de la organización; es decir, permitirá al Departamento
de Servicios Generales, disminuir los niveles de incertidumbre y preparar al personal
para hacer frente a las contingencias que se presenten con garantías de éxito.
Los indicadores de gestión, aunados a una planificación adecuada, ayudarán a
los actuales responsables, así como quienes asuman la administración de las
actividades a desarrollar en el Departamento de Servicios Generales, incluyendo a los
pasantes universitarios que deseen mejorar los indicadores de gestión a diseñar aquí;
por otro lado, permitirán al personal continuar formulando políticas, programas y
proyectos que puedan ser controlados y evaluados.
El diseño de un plan de gestión es necesario para que el jefe del departamento
tenga conocimiento de lo que se realiza y pueda dar respuestas oportunas y
confiables, a tiempo, es decir, cuando lo requieran la Vicepresidencia de Finanzas y
Administración y las demás unidades que soliciten la información. Esto permitirá, por
una parte, sistematizar la información del número de actividades planificadas v/s
actividades ejecutadas; además, permitirá realizar una evaluación de cada uno de los
subordinados que tiene bajo su dirección y, de esta manera, otorgarles evaluaciones
individuales por el trabajo realizado. Y, por otra contar con un control interno de la
7
gestión necesario para evitar las desviaciones en la ejecución de las actividades y
poder corregir, con la finalidad de que se logren las metas de la organización y, por
ende, del Departamento de Servicios Generales de la Corporación Venezolana de
Guayana.
Las actividades administrativas y operativas deben ser evaluadas a corto,
mediano y largo plazo, sobre todo aquellas que permiten visualizar la entrada y salida
de los servicios generales que se presten, de esta para manera establecer la cultura de
la evaluación y control de gestión.
El Departamento de Servicios Generales, aunque presta servicios a sus
diferentes unidades, ésta en capacidad de contribuir un poco más con otras
instituciones públicas tales, como: escuelas, universidades, hospitales, en fin, con
otros entes que dentro del marco jurídico y administrativo puedan hacerlo de acuerdo
a la necesidad de integración en materia de planificación conjunta y puedan
desarrollarse en función del cambio social e intereses de la comunidad.
Esta investigación es de interés por cuanto servirá de ayuda al momento de
desarrollar planificaciones, programas, metas, objetivos en esta importante área del
conocimiento administrativo como lo es el sistema de indicadores de gestión,
concientizar a los funcionarios públicos a que hay que medir para ver hacia donde
avanza el Departamento de Servicios Generales. Así como establecer conocimientos
para futuras investigaciones académicas, científicas, metodológicas e institucionales
8
que nos permitan avanzar hacia una filosofía de control de gestión aceptada por
todos.
Alcance de la Investigación
Esta investigación se desarrollo en la Corporación Venezolana de Guayana, en
el Departamento de Servicios Generales, específicamente en la Coordinación de
Contratos Administrativos. Con esta investigación se beneficiará el mismo
departamento, gerencia de administración, la vicepresidencia corporativa de
administración y finanzas, la vicepresidencia corporativa de planificación y todo el
personal que labora en el Departamento de Servicios Generales, el cual se encuentra
ubicado en el Edificio Centro Alta Vista, torre-A, piso- 9.
9
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de La Empresa
La Corporación Venezolana de Guayana, comúnmente identificada por sus
siglas C.V.G., fue creada mediante la figura jurídica de instituto autónomo, por el
Decreto Nº 430, de fecha 29 de diciembre de 1960, por el entonces presidente
Rómulo Betancourt, en tiempos en los que una Venezuela, aun con rasgos
preponderantemente rurales, se miraba el sur del país como una posibilidad de
ensayar nuevas ideas de desarrollo, con visión integral, lo cual era posible a través de
novedosas técnicas de planificación aplicables a la gerencia del Estado, mediante la
explotación industrial de las riquezas, principalmente minerales, existentes en
Guayana.
Nace la CVG., como ente que se constituiría en rector y artífice de ese prodigio,
a través de la promoción, creación y control de las empresas básicas, para el
10
10
aprovechamiento racional de los recursos y con miras al desarrollo económico-social
de la región.
En el año 1953: Se constituyó la comisión de estudio para la electrificación del
Río Orinoco, producto de la necesidad de conservar y explotar, de una manera
racional, los variados y rentables recursos de la zona de Guayana, de allí la
conveniencia por parte del ejecutivo nacional crear un organismo que cumpliera esos
objetivos. Posteriormente se creo la Corporación Venezolana de Guayana (CVG),
como instituto autónomo, con personalidad jurídica propia, patrimonio distinto e
independiente del Fisco Nacional, adscrito a la Presidencia de la Republica y a la cual
se le concedió entre otras atribuciones, planificar el desarrollo de una zona
comprendida por el Estado Bolívar conforme a las normas y dentro del ámbito del
plan de la nación.
En febrero de 1980, mediante el Decreto Nº 478 sobre regionalización y
participación de la comunidad, de esta manera se amplia el ámbito de acción de la
CVG, conformada por los Estados: Bolívar, Delta Amacuro y Amazonas, y a esto se
agregan alrededor de 420.000 hectáreas ubicadas en los Estados Anzoátegui y
Monagas sobre la margen izquierda del Río Orinoco, donde se desarrolla el programa
forestal Uverito.
El 2 de febrero de 1984, el reto de la CVG se incrementa a raíz de la
promulgación del decreto Presidencial, mediante el cual se designa al Ingeniero
11
Leopoldo Sucre Figarella, Ministro de Estado, Presidente de La Corporación
Venezolana de Guayana, confiriéndosele la coordinación y el control de las empresas
del Estado ubicadas en la región.
El 21 de julio de 1985, se decreta la reforma del estatuto de la CVG, de acuerdo
el decreto ley Nº 676; para cumplir con este mandato Presidencial, la CVG se
organiza en tres niveles de dirección: Nivel directivo: presidencia y secretaria
general; Nivel corporativo: vicepresidencias corporativas de: administración y
finanzas, recursos humanos, promoción industrial, ambiente ciencia y tecnología,
obras y servicios públicos, minería, desarrollo agrícola y agroindustrial; Nivel
operativo: conformado por todas las empresas del holding CVG y las unidades de
gestión de la propia Corporación. Todo ello conforma su Estatuto Orgánico. Esta
reforma se propuso consolidar la Corporación como órgano del poder público, rector
del desarrollo regional.
Luego de un período de decaimiento institucional, ubicado entre los años 1978
y 1982, signado por una precariedad presupuestaria las empresas filiales se vieron
obligadas a las empresas a solicitar financiamiento del Fondo de Inversiones de
Venezuela, por lo cual éste último se convirtió en accionista y mayorista de dichas
empresas. Con ello, se desplazó el poder de decisión de la Corporación en la
asamblea de accionistas y disminuyó sensiblemente su posibilidad de control del
conjunto de las empresas. En el año 1989, marca el inicio de profundos cambios en
las realidades políticas y jurídicas del país; entre ellos la elección universal y directa
12
de los Gobernadores de Estados, y Alcaldes de los Municipios, por mandato legal, y
la promulgación de la ley de descentralización, delimitación y transferencia de la
competencia del poder público nacional a los estados.
De acuerdo con el artículo Nº 03 del Decreto Nº 2.079 del 23 de enero de 1992,
relativo al Reglamento del Estatuto Orgánico del desarrollo de Guayana, se define el
nivel directivo de la organización, en relación con la Corporación así: se dirigirá por
un directorio conformado por siete miembros: cinco (5) de los cuales serán
designados por el Presidente de la República, como: el Presidente de la Corporación y
cuatro directores principales, dos de los cuales son el Ministro de Hacienda y el Jefe
de la Oficina Central de Coordinación y Planificación de la Presidencia de la
República, así mismo, designarán a los cuatros directores principales con sus dos
respectivos suplentes, quienes serán designados de conformidad con lo establecido en
la Ley del Trabajo.
Según decreto Nº 1513, de fecha 07 de noviembre del 2001, Sección I de la
tutela de las Empresas del Estado, en su artículo 11, dice:
La Corporación Venezolana de Guayana, ejercerá la tutela de las siguientes
empresas:
-Aquellas del estado en las cuales la CVG tenga participación accionaría
directa mayoritaria, independientemente de su ubicación dentro o fuera de la zona
13
-Aquellas del Estado en las cuales la participación accionaría de personas
jurídico - publicas descentralizadas, funcionalmente sea mayor del 50% del capital
social, siempre que estén ubicadas en la zona de desarrollo de Guayana y se dediquen
a la explotación de la minería, a la transformación de sustancias minerales, a la
fabricación de productos elaborados o semielaborados derivados de dichas sustancias
minerales, a la generación, transmisión y distribución de energía, así como a las
dedicadas a la metalurgia, a la fabricación de productos en el área química o
quimiotermomecanica, a la explotación y aprovechamiento de los recursos naturales
ubicados en la zona de Guayana y a la prestación de servicios necesarios para
realizar las actividades antes indicadas.
Dichas empresas en los actuales momentos son: (Ver anexo Nº 1).
-CVG. Electrificación del Caroní (EDELCA):
El 23 de julio de 1963, se constituyó formalmente, de acuerdo con el artículo 31
del Estatuto Orgánico de la Corporación Venezolana de Guayana, para producir,
transportar y comercializar energía eléctrica en forma competitiva, confiable,
eficiente, rentable y comprometida con la conservación del ambiente, con el propósito
de promover el desarrollo industrial del país.
14
- CVG. Industria Venezolana del Aluminio, C.A (VENALUM):
Con la finalidad de producir aluminio primario en diversas formas para fines de
exportación, el 29 de agosto de 1.973 se creó la empresa VENALUM, ubicada sobre
la margen sur del Río Orinoco; actualmente es una empresa de capital mixto, con
80% de capital Venezolano, representado por la CVG y 20% de capital extrajenro.
-CVG. BAUXILUM:
Es la empresa resultante de la fusión de bauxivén (creada en 1.979) e Ínter
alúmina (creada en 1.977), que nació en marzo del 1994. Está conformada por
BAUXI.LUM Mina y BAUXILUM Planta.
-CVG. Aluminio del Caroní, S.A, (ALCASA).
Industria Básica del Estado venezolano, productora y comercializadora de
aluminio primario, cilindros y productos laminados. El 14 de octubre de 1.967 marca
el inicio de sus operaciones de producción con una capacidad de 10 mil toneladas
métricas de aluminio. En 1.968 se da inicio al proceso de ampliación con la
instalación de la II etapa de la línea I, elevando su capacidad a 24 mil toneladas
métricas de aluminio.
15
-CVG. Carbones del Orinoco, C.A., (CARBONORCA)
Tiene como misión fabricar ánodos verdes y ánodos cocidos para la producción
de aluminio. Fué creada para el desarrollo modular de la industria del aluminio en
Venezuela y en previsión de los megaproyectos y las ampliaciones de las plantas
reductoras de CVG-Alcasa y CVG-Venalum. La empresa inicio sus operaciones el 6
de noviembre de 1.987, con una capacidad instalada para la producción de ánodos
verdes de 140 mil toneladas al año y de ánodos cocidos 194 mil 800 toneladas al año.
-CVG Aluminios Nacionales, S.A., (ALU.NA.SA)
Se dedica a la manufactura y mercadeo de productos de aluminio laminados sin
soportes, terminados y semi-terminados, a partir de lingote primario. En 1.990, la
CVG adquiere el 100% de la acciones de esta empresa ubicada en Costa Rica.
-CVG Ferrominera Orinoco C.A., (F.M.O)
El 1 de Enero de 1.976, inicia sus operaciones, como resultado de la
nacionalización de las empresas Orinoco Mining Company Iron Mines Company of
Venezuela, subsidiarias de la U.S Steel y la Bethlegem Steel Company,
respectivamente, las cuales operaban en el país desde comienzos de la década de los
16
50. Tiene como responsabilidad la explotación de la industria del mineral del hierro y
sus derivados.
-CVG Compañía General de Minería de Venezuela, C.A.,
(MINERVEN)
Constituida como empresa mixta en 1.970 y nacionalizada en 1.974. Está
ubicada en el municipio El Callao al sur del estado Bolívar. Es una organización líder
en la industria minera y promotora del desarrollo integral de la región, mediante la
participación de inversiones que agreguen valor a la industria y mejoren la calidad de
vida de las comunidades. Produce oro en representación de lingotes de 7.5
kilogramos, con una pureza entre 75% y 80%.
-CVG Compañía Nacional de Cal, (CONACAL)
Fundada en 1.976, su objetivo es contribuir con los programas de desarrollo
agrícola nacional, mediante el suministro de cal agrícola y, adicionalmente, producir
agregados para la construcción.
-CVG Productos Forestales de Oriente, C.A., (PROFORCA)
Fué constituida en 1988, para promover el desarrollo de la industria forestal y
de la madera del oriente del país. Maneja una superficie plantada de pino caribe de
17
más de 400 mil hectáreas, concentradas en un lote boscoso ubicado al sur de los
estados Anzoátegui y Monagas, hoy día, el bosque creado más grande del mundo.
-CVG Internacional
Fué creada en 1978, posee oficinas en Ciudad Guayana, Estados Unidos
(Miami), holanda (Rótterdam) y Japón (Tokio). Es la responsable de promover y
vender en el extranjero los productos tradicionales de la región Guayana.
-CVG Técnica Minera, C.A., (TECMIN)
Fué creada el 1 de febrero de1.986, con la misión de estudiar e inventariar los
recursos de la región Guayana y de realizar prospecciones geológicas, así como
estudios de impacto ambiental, consultoría, estudios de adecuación y auditoria
ambiental, recuperación de áreas afectadas, realización de catastro urbano y rural e
interpretación de censores remotos.
-CVG Promociones Ferrocasa, S.A (FERROCASA):
Fué creada en el año de 1.987, para promover el desarrollo urbano de la región
Guayana, fortaleciendo el equilibrio territorial que demanda el mercado,
contribuyendo así con el crecimiento de la economía regional.
18
-CVG -FUNDEPORTE
Promueve, fomenta y difunde la práctica y la recreación de sus aspectos físicos
culturales de las empresas tuteladas de la CVG y entes afines, así como de
organizaciones seleccionadas de su entorno geográfico.
La CVG, es uno de los entes generadores de divisas de gran relevancia de la
Republica Bolivariana de Venezuela, a través de la transformación de los recursos
naturales existentes en materia prima, ya sea para exportación como para consumo
interno; de los cuales podemos mencionar:
- 67% de Energía Eléctrica: 59.000 Gwh / Año.
- 100% Aluminio Primario: 590.000 Ton / Año.
- 90% De Producción de Acero: 3,4 Mill / Ton. Año.
- 100% En Extracción de Oro: 12 ton / Año.
- 63% Plantación Forestales: 502.000 Hct.
- 90% Producción de Mineral de Hierro: 17.000 Ton / Año.
Ubicación Geográfica
La Corporación Venezolana de Guayana se encuentra ubicada al norte del
Estado Bolívar y al este de la capital del Estado, Ciudad Guayana su ubicación es:
Por el norte con calle Ventuari., Por el sur con calle Cuchiveros, Por el oeste con
carrera Macagua, Por el este carrera Caruachi.
19
Proyección Geopolítica de la Región
BOLIVAR
AMAZONAS
DELTA AMACURO
SUR DE ANZOATEGUI Y MONAGAS
Isla de Aves
Figura N° 1. Plano General de Ubicación de la CVG en Ciudad Guayana
Fuente: Gerencia de Relaciones Públicas CVG
Figura N ° 2
20
Fuente: Gerencia de Relaciones Públicas CVG
Misión de la Corporación Venezolana de Guayana
La Corporación Venezolana de Guayana es una organización del estado
venezolano orientado a generar riquezas y bienestar en la región y el país, a través de
la planificación, promoción y coordinación del desarrollo integral, humanista y
sustentable de la región Guayana, mediante procesos participativos que integran a los
diversos actores públicos y privados.
Visión de la Corporación Venezolana de Guayana
La Corporación Venezolana de Guayana, tiene como visión, ser una referencia
exitosa a nivel nacional e internacional de un modo democrático y participativo, para
la promoción del desarrollo integral, humanista y sostenible de las regiones.
Valores de la Corporación Venezolana de Guayana
La Corporación Venezolana de Guayana está comprometida con el país y
Guayana a través de los siguientes valores:
Humanismo: una gestión con sentido de justicia, pluralista y participativa,
orientada al desarrollo integral de sus trabajadores, a la integración del factor
ambiental en sus actividades y al comportamiento social con las comunidades
vinculadas a ella.
21
Participación: es la promoción de una cultura que valora y motiva la
generación de ideas, opiniones y sugerencias, dirigidas al mejoramiento continuo de
la organización.
Respecto: constituye el trato justo y considerado entre los trabajadores, hacia el
ambiente instituciones y organismos, clientes y proveedores.
Honestidad: refleja el comportamiento ético de sus autoridades, su cuerpo
gerencial y sus trabajadores, tanto dentro como fuera de la organización, con sentido
de justicia y honradez, y la gestión transparente de todos los procesos administrativos
con estricto apego a las normas.
Competitividad: es el conjunto de conductas de todos los niveles de la
organización que permite disputar o contender con los demás agentes del mercado
con alta calidad y al menor costo posible.
Excelencia: búsqueda de la calidad superior y perfección a través del
mejoramiento continúo de su gente y de sus procesos internos, en el logro de las
metas propuestas y en el servicio que presta, al nivel de la organización y clase
mundial.
Compromiso: se manifiesta por la identificación y lealtad del trabajador con la
empresa, la mística en el trabajo y el sentido de responsabilidad; en una institución
que prioriza el trato justo y se ocupa del desarrollo integral y su calidad.
Objetivo General de la Corporación Venezolana de Guayana
22
Estudiar e inventariar los recursos de la zona de desarrollo de Guayana y de
aquellos situados fuera de ella, cuando las características de los programas de
desarrollo lo requieran.
Antecedentes de la Investigación
Dentro de los antecedentes de está investigación se tiene a:
Moreno C, (2005). Realizó una investigación sobre un “Modelo de
indicadores de gestión para evaluar el proceso de pago a proveedores de
materiales en existencia (sim) de la empresa CVG, Ferrominera Orinoco, C.A.”
en donde las conclusiones fueron las siguientes: la Corporación Venezolana de
Guayana Ferrominera Orinoco, C.A, emplea para su proceso de pagos sistemas
integrados y manuales de procedimientos manejando así una sola información; Sin
embargo, al verificar los procedimientos se observa que están elaborados de manera
general.
Por otro lado, el autor señala que no existe una herramienta interna del
departamento de cuentas por pagar que permita evaluar la gestión y su desempeño,
por cuanto los indicadores están diseñados hasta el nivel funcional, es decir, Gerencia
General de administración y finanzas y los mismos no fueron diseñados para evaluar
el proceso de Pago a Proveedores de Materiales en Existencia en la empresa, lo que
ocasiona en el desarrollo de las actividades del proceso de pago: demoras en la
entrega de documentos, falta de aplicación de una herramienta de Control de Gestión,
23
falta de entrenamientos periódicos al personal, falta de un Sistema de Información
efectivo, Entre otras.
El autor tiene la convicción de que con los indicadores diseñados y
recomendaciones disminuirá el retraso de pago a los proveedores de materiales en
existencia, por parte del departamento de cuentas por pagar, de modo que se pueda
cumplir con las metas y objetivos de la empresa.
Di Fulvio, F. y Zambrano, C. (2002). Estos autores realizaron un trabajo de
grado titulado “Desarrollo de un Sistema de Indicadores de Gestión que permita
evaluar el desempeño de la Corporación Venezolana de Guayana en el
Desarrollo Regional.” de acuerdo a sus conclusiones: para llegar a una buena gestión
y, por ende, a un mejoramiento en los procesos, es necesario realizar un seguimiento
y control de todas las operaciones de la organización, a través de los indicadores de
gestión, a su vez, tratar de concientizar y sensibilizar a todo el personal de la empresa,
en cuanto a la aceptación de los indicadores como una herramienta poderosa para la
toma de decisiones. En el mismo se describen indicadores que pueden servir de
referencia para la realización de este trabajo, vale mencionar el indicador de retraso
en la entrega, expresado en porcentaje, que es igual al número de despachos
retrasados entre número de despachos realizados.
24
Los autores expresan que es necesario hacer un seguimiento continuo de las
operaciones de la organización para lograr éxito en la gestión y tener información a
tiempo para la toma de desiciones.
Bases Teóricas
Planificación
GOLDEFEDER y AGUIRRE (2006). “Es el proceso administrativo de escoger y
realizar los mejores métodos para satisfacer las determinadas políticas y lograr los
objetivos o dicho en otros términos, es entender el objetivo, evaluar la situación,
considerar diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la mejor.”
La planificación cumple dos propósitos principales en las organizaciones: el
protector y el afirmativo. El propósito protector consiste en minimizar el riesgo
reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las
consecuencias de una acción administrativa determinada. El propósito afirmativo de
la planificación consiste en elevar el nivel de éxito organizacional. Un propósito
adicional de la planificación consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro
de las organizaciones. Se ha dicho que la planificación es como una locomotora que
arrastra el tren de las actividades de la organización, la dirección y el control. Por otro
lado, se puede considerar a la planificación como el tronco fundamental de un árbol
25
imponente, del que crecen las ramas de la organización, la dirección y el control. Sin
embargo, el propósito fundamental es facilitar el logro de los objetivos de la empresa.
Implica tomar en cuenta la naturaleza del ámbito futuro en el cual deberán ejecutarse
las acciones planificadas.
La planificación es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en
torno a cada organización y busca adaptarse a ellos.
Uno de los resultados más significativos del proceso de planificación es una
estrategia para la organización.
Importancia de la Planificación
La planificación es fundamental por ser el proceso que se establecen las metas y
se eligen los medios para alcanzar dichas metas; sin planes los gerentes no pueden
saber como organizar a su personal ni sus recursos debidamente. Sin planificar son
muchas las posibilidades de alcanzar sus metas y saber cuando y donde se desvían del
camino. El control se convierte en un ejercicio fuctil, con mucha frecuencia, los
planes diferentes afectan el futuro de toda la organización.
Clasificación de la Planificación
Retrospectiva: a través del análisis critico de lo que ha sucedido en el pasado
orígenes, desarrollo, implicaciones e incluso ciclos que se llegan a complementar y
repetir periódicamente, el equipo planificador debe tomar información de las constantes
históricos, clasificación e intentar no sólo contemporanizados sino proyectarlas. A
26
esta corriente se les considera determinista y probabilística; restringe la creatividad del
planificador en la obtención libre de interrelaciones y lo reduce a un técnico
preocupado por mostrar una posición realista mecanicista.
Prospectiva: la prospectiva es una concepción y una praxis de elevados
alcances creativos y muy gratificantes por el aprendizaje que conlleva, basta mencionar
su carácter holista (total): toma una cuenta la economía, la política, la educación y otras
disciplinas relevantes en decisiones que marcan la dirección del futuro de la sociedad.
La probabilística: tiene relación con la concepción antes, pero posee unas
características que lo hace diferente; las llamadas tendencias o macrotendencias, al
proyectar las tendencias va surgiendo la necesidad de integrar un equipo planificador,
ya que por el tiempo espacio y compromiso que implica la proyección se determina la
responsabilidad y cargos del trabajo.
Circunspectita: El existencialismo esta presente desde que se considera de hoy,
el ahora, como factor suficiente para el ejercicio de la planeación. La concepción
circunspectita se apoya en el escepticismo pragmático, sin embargo la podemos
calificar como "astuta" desde su recomendación de aprovechar las coyunturas
sociopolíticas como medio propicio para proponer su planificación; de ahí que se le
tilde de "oportunista" pero en si es de gran valor.
Fases de la Planificación
- Descripción de lo planificado tal y como es en la realidad.
- Diagnostico. Descripción de lo planificado tal y como es en la realidad.
- Explicación de porque lo planificado es como es y no como debería ser.
27
-Prognosis: descripción de cómo evoluciona lo planificado de sus condiciones
actuales continúan actuando igual que hasta el presente.
- Prospectiva: Cuadro general del futuro deseable y posible, que aglutina los objetivos
perseguidos
- Selección de instrumentos para transformar lo existente en lo deseable y posible.
-Selección preliminar Evaluación. Selección final de conjuntos de instrumentos factibles,
compatibles y complementarios. Definición de mecanismos para implementar y
revisar los planes.
-La previsión presupuestal garantiza la ejecución de planes, programas y presupuesto,
cuyo objetivo es el cumplimiento de acciones y responsabilidades asignadas a
diferentes agentes o instituciones.
Requiere de un análisis de la realidad o diagnostico que contiene:
-Fortalezas y debilidades
- Oportunidades y riesgos (amenazas) del desarrollo de una organización.
Además incluye la formulación de planes, que definen:
-Políticas
-Metas y estrategias del plan: Este proceso seria incompleto, sino incluye; programas
y presupuestos, para la asignación de recursos humanos, materiales financieros y
tecnológicos para el cumplimiento de los objetivos diseñados.
Principios de la Planificación
- Contribución a los objetivos (logros).
28
- Primacía de elementos de administración (planificación, Organización – dirección –
coordinación control).
- Iniciación del proceso de gestión empresarial.
- Eficiencia de las operaciones.
- Flexibilidad, variables no previstos por acciones coyunturales y estructurales que
requieren programación.
- Sincronización, a nivel y horizontal de la organización.
- Objetivos ¿Qué queremos alcanzar?
- Estrategias ¿Cómo lograr los objetivos y que alternativas se debe emplear?
- Programas de acción. ¿Qué operaciones hay que alcanzar?
- Políticas internas ¿Qué orientación y prioridad deben alcanzarse?
- Procedimientos ¿Cómo se hace?
- Normas de control ¿Qué parámetros, medidas se utilizan en la evaluación?
Plan de Acción: Es el conjunto de actividades derivadas de los objetivos y sus
correspondientes estrategias. Especificar las metas, los medios, los responsables, los
controles (tipos y frecuencias), los tiempos. (Lapsos, fecha de iniciación y de
terminación) y en lo posibles alternativas de acción en caso de presentar desviaciones.
Normalmente, incluye un cronograma detallado de actividades.
Diagnostico
MELINKOFF, Ramón (1987). Define el diagnostico como “es el proceso
mediante el cual se estudia, se analiza, se escruta el pasado y presente de una
29
situación, la cual puede ser social, económica, política, etc; es lo que Fayol denominó
el estudio general, cuando especificó sus procedimientos administrativos. (p. 30).
El diagnóstico es, en realidad, una parte de la planificación, ya que es un
elemento integrante del llamado proceso de formulación, que abarca, además, el
pronóstico y la propia confección del plan.
Pero esta metodología es más usada en la planificación económica; en la
práctica administrativa se tratan en forma separada, aunque relacionadas, siguiendo
las orientaciones de los tratadistas clásicos de la materia, quienes consideran la
planificación como un efecto del diagnóstico y pronostico.
Diagnóstico Organizacional
EL diagnóstico organizacional pretende demostrar, de manera general, si
se justifica o no el diseño del manual, como alternativa para sastifacer las
necesidades de las unidades interesadas, mediante la, ejecución de un,
investigación referida a situación actual del proceso y el subsiguiente análisis
le cada uno de elementos de información recabados.
La investigación implica la determinación del método (participativo,
prescriptivo o combinado), las técnicas de entrevista, encuestas y observación el
diseño de los instrumentos (cuestionario o matrices), a través de los cuales se
reseña y el procedimiento objeto de estudio. La recopilación de información
general relevante para la función y registró pormenorizado, paso a paso, de
30
toda la secuencia de acciones del procedimiento, desde el inicio hasta el final
del mismo.
El diagnóstico sirve no sólo para detectar los problemas y
jerarquizarlos; sino también, para destacar las posibles soluciones a los
problemas el diagnóstico permite reconocer la gruesa “casta de feudos”
administrativos que impide el cambio y los demás obstáculos que, como
variables, aparecen en todo tipo de organizaciones cuya estabilidad se ha
consolidado a través de los años (Martínez Chávez, 1992, p, 161) y
comprende las siguientes actividades:(Montilva, 1992. p.135-143):
Identificación del Problema: implica realizar las acciones necesarias
para procesar el conjunto de hechos o circunstancias que dificultan el logro de
un objetivo o las limitaciones ante la presencia de obstáculos.
1.- Amerita recopilar aquellos elementos que indiquen la necesidad,
documentos y notas sobres escrituras, formatos, reportes, funciones actuales,
normas vigentes, basamentos legales, procedimientos sujetos a estudio con el
propósito de analizar su cumplimiento y procedencia en base al trabajo que se
está ejecutando, etc.
2.- Efectuar reuniones preliminares con el personal de la unidad
responsable para definir la necesidad: gerentes, jefes de departamentos o
secciones; o con el personal operativo, analistas, asistentes; es decir, con las
personas que sientan la necesidad de un cambio.
3.- Analiza la documentación e información recopilada.
31
Formulación del Problema: consiste en diagnosticar de modo muy
general, la situación actual donde se determina qué aspectos se pueden
simplificar, qué actividades son factibles de modificación o bien combinar el
orden de las actividades, según sean realizadas por: gerentes, jefes
departamentos o secciones; o con el personal operativo analistas, asistentes y
demás; es decir, aquellos implicados directamente en el probable cambio.
Además, debe responder estas preguntas:
¿Qué argumentos justifican un cambio?
¿Por qué es importante cambio?
¿Por qué se cree que un nuevo manual resolverá el problema?
¿Qué información debe incluirse?
¿Qué características debe tener la información que se produzca?
Elaboración del informe: comprende una síntesis de los resultados
obtenidos y debe concluir si existen o no necesidades y problemas: actuales, que
justifiquen emprender el diseño de un manual reestructuración y/o ratificación del
existente.
Discusión del informe Preliminar: En esta fase se presenta el informe a los
directivos o usuarios de las unidades involucradas, quienes deciden a partir de su
contenido, si el proyecto es o no necesario efectuar un estudio más profundo.
32
Estudio de Factibilidad: Consiste en la constatación técnica, económica, y
psicosocial de diferentes alternativas que puedan aportar soluciones aceptables a los
problemas de información vigentes, a cuyos efectos se realizan las siguientes tareas:
1. Determinar las acciones necesarias para diseñar el manual, los recursos
humanos, económicos y materiales necesarios y el tiempo requerido para la
ejecución de las actividades.
2. Seleccionar el equipo de trabajo y asignar las tareas al equipo.
3. Determinar la factibilidad técnica: en este sentido, se han de responder las
siguientes interrogantes: ¿Es posible desarrollar el manual con la tecnología
disponible en la organización? ¿Qué tecnología adicional debe adquirir la misma
4. Determinar la factibilidad económica: se debe realizar un análisis costo-
beneficio, que permita identificar y medir los costos de desarrollo y el operador del
manual y los beneficios que desde el punto de vista administrativo, obtiene la
organización con la implantación del mismo.
5. Determinar la factibilidad psicosocial: realizando un análisis de: la aceptación o
rechazo, cambio en los procesos, o procedimientos, e implantación de nuevas reglas
de actuación por parte de los integrantes de la organización. Al igual que la
correspondiente actitud de los representantes gremiales.
6. Elaborar el informe de Factibilidad: implica la síntesis de la factibilidad técnica,
económica psicosocial con sus respectivas alternativas de acción
7. Discutir el informe de Factibilidad: significa la presentación ante la gerencia de
recursos humanos del proyecto. Para su discusión y aprobación: de ser
aprobado: se procede a la preparación de la Propuesta.
33
8. Elaborar la propuesta: consiste en un documento que quía el desarrollo del
manual. Para la formulación de la propuesta, se sugiere considerar los siguientes
aspectos:
a) Exposición de motivos: opciones para solucionar el problema o problemas;
posibles beneficios que obtendrá la organización como consecuencia del trabajo a
realizar; posibles p rob lemas que se p resen tan como consecuencia de la
solución prevista y costo aproximado de soluciones y beneficios.
b) Plan de trabajo: objetivos de trabajo; fases operativas del trabajo;
organización del equipo trabajo; plan metodológico y cronograma de actividades.
Uno de los aspectos más importantes de la propuesta es la decisión sobre cuál
metodología aplicar y las fases operativas a desarrollar. Existe diversidad de
autores, quienes han creado modelos de análisis organizacional, entre los cuales
puede seleccionarse, según el criterio del responsable de elaborar el manual, o en
función de las exigencias o características particulares de la organización.
Un modelo recomendable por lo sencillo, práctico y la experiencia en su
aplicación es el modelo del Dr. Jaranovich, Milán. (1976. p.3) denominado
Modelo Conceptual del Sistema Viviente, basado en los fundamentos más de
información gerencial, el cual puede ser aplicado a cualquier tipo de organización,
ya sea pública o privada, así como también a todos los niveles organizacionales,
desde un puesto de trabajo, sección, departamento, gerencia, el cual en forma
34
FUNCIONES
3
simultánea, permite además en forma lógica y coherente disponer de los recursos
administrativos, tecnológicos y financieros para el logro de cualquier objetivo
organizacional. (Ver Figura N° 3).
SISTEMA VIVIENTE
Figura N° 3
ESTRUCTURA
2
35
Fuente: Juranovich, Milán (1976) .La empresa como sistema
REGLAS
4
4
INSUMO(INPUT)
6
6
PROCESO
7
7
PRODUCTO(OUPUT)
8
RESULTADO10
10
INFORMACIÓN(FEEDBACK)
(FEEDORWARD)
OBJETIVO
1
AMBIENTE
5
36
EL Dr. Milán Juranovich concibe en su modelo, a la organización como
un todo, integrado por partes que se interrelacionan entre sí, las cuales se
pueden estudiar en conjunto o en sus partes, ya sea una función, unidad o
cargo.
El estudio de la organización comprende un análisis de la misma, lo cual
suministra datos sobre su comportamiento, filosofía, cultura, misión y la concibe como
un conjunto armónico de objetivos, estructura de recursos (humanos, económicos,
materiales, tecnológicos) y tiempo que permita la elaboración del manual de
organización que contendrá: insumos, procesos, productos, retroalimentación y
resultados, que donde origen al manual de normas y procedimientos.
Es primordial, fundamental la información a recabar mediante el conocimiento de
la organización en estudio, investigando, como punto de partida, la filosofía, valores y
cultura de la misma. (Benavides de Marcano, 1989. p. 112/ 11).
Filosofía: se entiende como filosofía de la organización aquellas creencias, valores
intenciones maneras de pensar, relacionadas con crecimiento y desarrollo de la misma, al
igual que de sus recursos humanos; puede percibirse como la vinculación de trabajadores
o personas que realizan el trabajo y el grado, de satisfacción que este desempeño les
proporciona conllevando al reconocimiento, logro, responsabilidad, desarrollo y
crecimiento personal.
37
Valores: están íntimamente ligados a la filosofía y se conciben en función de lo
científico, económico, estético, político, social, religioso social. Que predisponen a una
conducta deseada por la organización y giran alrededor del individuo de identificación,
justicia, excelencia, participación, respeto, ideología, entre otros.
Cultura: se traduce en actividades, creencias, acciones, tradiciones de los
miembros del área de estudio y que se expresan en su filosofía y valores. Se refiere a la
importancia que da la organización al área de personal objeto del manual, La imagen que
posee la organización, desde el punto de vista social, político y económico; influye y
repercute positivamente o negativamente en la actitud de sus miembros.
La identificación de esos tres últimos aspectos o elementos permite determinar los
fundamentos filosóficos que sustentan el manual a realizar. Seguidamente se explican les
parámetros del Sistema Viviente:
1. Objetivos: se refieren a todos aquellos propósitos, logros y metas establecidos
por el personal para dar respuesta a sus expectativas y a las de la organización en materia
de recursos humanos. Dichos objetivos se formulan a corto, mediano y largo plazo. Los
objetivos reflejan aspectos de la filosofía y constituyen una guía fundamental para la
confección de los manuales. Los objetivos suelen estar plasmados en documentos de
orden jurídico como son actas constitutivas, manuales, planes, programas o disposiciones
emanadas de los dueños, o de la alta gerencia, por ello es recomendable hacer una
revisión detallada de toda la documentación disponible.
38
2. Políticas: son los lineamientos generales que responden a la filosofía y a los
objetivos de la organización, respecto a la capacitación, desarrollo, remuneración,
evaluación del personal, manejo de las relaciones laborales y sistema de higiene y
seguridad integral, etc. Constituyen el conjunto de principios y directrices amplias que
dan pautas de conducta en una organización, demarcando el rumbo para conseguir sus
objetivos.
3. Estructura: tradicionalmente la estructura se refleja en los organigramas, ya
sean funcionales, estructurales o de posición que a lo largo de la existencia de la
organización se localizan. La experiencia indica que la mayoría de las veces están
desactualizados, por tal motivo, el levantamiento de las funciones es de gran importancia
pues, permite armar la verdadera estructura vigente en la organización.
3.1. Estructura de funciones: responsabilidad y autoridad específicas claves de la
función analizada y la unidad o unidades responsables de la gestión particular de recursos
humanos y la determinación de cargos y sus respectivas tareas. Aquí se verifica que
cambios estructurales y funcionales ha sufrido o va realizar la organización por
adquisición de nuevas tecnologías o modificación de las existentes, que ameriten la
creación o eliminación de las mismas.
3.2. Estructura de recursos humanos: es el análisis a nivel del personal
que ejecuta la función, suministra información que permite determinar si los
recursos humanos son suficientes, cuantitativa y cualitativamente, para las
actividades presentes y futuras asignadas a los directivos, gerentes medios,
39
supervisores, analistas, personal de apoyo, etc. Es una información de gran
relevancia a la hora de elaborar los procedimientos, ya que éstos son los actores
responsables de ejecutar las acciones.
3.3. Estructura financiera: comprende el análisis del presupuesto
asignado a la unidad organizativa de la función analizada, permite determinar si
la ejecución de los cambios planeados es factibles o no.
3.4. Estructura material: implica el análisis de los recursos materiales
necesarios con que cuenta una unidad responsable de la función, por ejemplo:
locales, equipos materiales necesarios para las actividades a ejecutar entre otras.
3.5. Estructura informativa: identifica con que tecnología de producción,
distribución, operación y procesamiento de datos cuenta la organización.
3.6. Estructura de tiempo: requiere la preparación de un cronograma de
actividades donde se conjugue la distribución del tiempo disponible para la
elaboración del manual, implicando un calendario de todas las actividades con
sus respectivas fechas de cumplimiento.
4. Normas: responde a la concepción de lineamientos específicos que regulan las
políticas garantizando que las acciones realizadas estén en consecuencia con ellas.
5. Análisis del medio ambiente: relaciones internas y externas se deben
conocer y analizar todos los eventos significativos que acontecen dentro y fuera del
área objeto del manual a elaborar, precisando con que ambientes, personal o
instituciones interactúa y mantiene contacto exitoso la función objeto del análisis.
40
6. Insumos: corresponde a las demandas de recursos: materiales, financieros,
energéticos, informativos que ingresan a la estructura organizativa para accionar y
poder cumplir sus objetivos.
7. Procesos: comprende los procedimientos o flujos de trabajo pertinentes a la
función seleccionada que, al ser ejecutados puedan ser controlados desde el punto de
vista operativo y económico.
8. Producto: representado por los servicios o salidas (output) que social y/o
económicamente, justifican en el desarrollo y supervivencia de la función objeto del
diagnóstico. En ésta se debe identificar, qué acciones, hechos, decisiones, documentos,
normas, políticas cumplidas a nivel gerencial y operativo deben ser vistos como
productos o servicios importantes, egresan hacia otros subsistemas, sistemas y unidades
de la misma organización o hacia el ambiente externo, por ejemplo, movimientos de
nómina, estadísticas, informes y demás.
9. Sistemas de control o retroalimentación: qué información recibe el personal
responsable de la función y los beneficiarios del mismo para saber oportunamente hasta
qué grado están cumpliendo las metas fijadas, así corno para tomar acciones
correctivas. Con qué técnicas y métodos se miden y aprecian los objetivos previstos y
el logro o no de los mismos; verificación de la buena o mala utilización de los recursos
asignados. Estableciendo comparaciones entre lo planificado y lo realizado, mediante la
41
creación de indicadores de gestión (sistemas de control) que permitan llevar registros
confiables. Ejemplo: en la función de adiestramiento, el número de cursos, número de
participantes, horas/hombre impartidas, control de entidades didácticas, nivel de
impacto alcanzado por un determinado programa y demás.
10. Resultados: medida o indicadores de evaluación de resultados que permitan
determinar hasta qué grado se han logrado los objetivos, en la unidad responsable de
la función. En síntesis el diseño de un manual de políticas, normas y procedimientos
requiere un tratamiento metodológico riguroso, sin importar el modelo seleccionado
por el autor.
Control de Gestión
Básicamente, controlar es mantener el comportamiento de los factores vitales
dentro de un rango previamente determinado, durante cierto período. Tanto los
factores vitales como sus respectivos valores, incluyendo los rangos de variación
tolerable, son establecidos de manera encadenada desde el nivel estratégico hasta el
nivel operativo, asociados directamente a los objetivos fijados en la fase de
planeación. De esta manera, los objetivos estratégicos, generalmente de largo plazo
y cobertura total en la organización, generan objetivos tácticos, de mediano plazo y
cobertura parcial de la organización, y éstos últimos se traducen en objetivos
operativos, de corto plazo y cobertura limitada de la organización.
42
Por otra parte, es necesario tener en cuenta que el control de gestión se concibe
sobre una empresa en funcionamiento y se basa en la continua conversión de
información clave en acción proactiva, a través de la toma efectiva de decisiones.
Por lo anterior, es vital contar con información administrable. Que permita su
análisis ágil; este tipo particular de información está contenido y representado en
los indicadores de gestión.
Ahora analicemos brevemente el término gestión. La gestión se define como
el conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos previa mente
establecidos.
Podemos considerar en la organización la gestión en tres niveles diferentes:
Gestión estratégica: Se desarrolla en la dirección y tiene como característica
fundamental que la influencia de las acciones y las decisiones es generalmente,
corporativa y de largo plazo. Tiene que ver con las operaciones macro del negocio,
Incluye la relación de la empresa con el entorno.
Gestión táctica: Se desarrolla con base en la gestión estratégica. El impacto
de las decisiones y acciones. de mediano plazo, abarca las unidades estratégicas del
negocio. Tiene que ver con las operaciones iniciales de las decisiones estratégicas.
Enmarca las funciones de organización y coordinación.
Gestión operativa: Se desarrolla con base en la gestión táctica. El impacto de
las decisiones y acciones es de corto plazo e incluye los equipos naturales de trabajo
43
y los individuos. Básicamente tiene que ver con las funciones de ejecución y
control.
Una definición del control de gestión que llama la atención por su carácter
integral es la que propone Darío Abad Arango, en su reciente publicación Control de
Gestión:
Control de Gestión: Beltrán, J (2000) "Podríamos definir el Control de
Gestión como un instrumento gerencial, integral y estratégico que, apoyado en
indicadores, índices y cuadros producidos en forma sistemática, periódica y
objetiva, permite que la organización sea efectiva captar recursos, eficiente para
transformarlos y eficaz para canalizarlos." (Pág. 24).
Otra definición aceptada nos dice que el Control de Gestión "Es un sistema de
información estadística, financiera, administrativa y operativa que puesta al servicio
de la directiva de la organización, le permite tomar decisiones acertadas y
oportunas, adoptar las medidas conectivas que correspondan y controlar la
evolución en el tiempo de las principales variables y procesos".
Atributos del Control de Gestión
-Es un instrumento gerencial por excelencia.
-Constituye un eficaz apoyo para la toma decisiones.
-Se centra en el cómo, más que en la producción de resultados.
44
-Enfatiza la producción de rendimientos.
-Emplea normas y patrones operativos.
-Proyecta el futuro de la organización.
Funciones del Control de Gestión
-Apoyar y facilitar los procesos de toma de decisiones.
-Controlar la evolución en el tiempo de los principales procesos y variables.
-Racionalizar el uso de la información.
-Servir de base para la adopción de normas y patrones efectivos y útiles para la
organización.
-Servir de base para la planificación y la prospección de la organización.
-Servir de base para el desarrollo de sistemas de remuneración e incentivos
-Servir de base para la comprensión de la evolución, situación actual y futuro de la
organización
-Propiciar la participación de las personas en la gestión de la organización.
Indicadores de Gestión
Beltrán, (2000) “se define un indicador como la relación entre las variables
cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias de
cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y metas e
influencias esperadas”. (Pág. 35).
45
Estos indicadores pueden ser: valores, unidades, índices series estadísticas, etc.
Son factores para establecer el logro y el cumplimiento y metas de un determinado
proceso.
Patrones Para la Especificación de Indicadores de Gestión
Composición: Un indicador correctamente compuesto tiene las siguientes
características: Nombre, forma de cálculo, unidades, glosario:
Naturaleza: En cuanto a su naturaleza se refiere, los indicadores se clasifican
según los factores claves del éxito. Definitivamente, los indicadores deben reflejar el
comportamiento de los signos vitales o factores claves (algunos autores los llaman los
factores críticos). Así, encontramos, indicadores de efectividad, de eficiencia
(resultados, calidad, Sastifacción del cliente, de impacto), de eficiencia (actividad,
uso de capacidad, cumplimiento de programación, etc.), de productividad.
Vigencia: Según su vigencia los indicadores se clasifican en temporales y
permanentes
Nivel de generación: Se refiere al nivel de la organización, estratégico, táctico
u operativo, donde se recoge la información y se consolida el indicador.
Nivel de utilización: Se refiere al nivel de la organización, estratégico, táctico
u operativo, donde se utiliza el indicador como insumo para la toma de decisiones.
Valor agregado: Es normal encontrar en las organizaciones un número
exagerado de indicadores, la mayoría de los cuales no <<soportan>> un análisis de
46
valor agregado, en el sentido de la utilidad que para las personas tiene la información
que se relaciona con ellos.
Tipos de Indicadores de Gestión
En las organizaciones existen diversos tipos de indicadores: puntuales,
acumulados, de control, de alarma, de planeación, de eficacia, de eficiencia,
temporales, permanentes, estratégicos, tácticos, operativos, etc.
Ventajas que tiene contar con indicadores de gestión:
Quizás la ventaja fundamental derivada del uso de indicadores de gestión se
resuma en la reducción drástica de la incertidumbre, de la angustia y la subjetividad,
con el consecuente incremento de la efectividad de la organización y el bienestar de
todos los trabajadores.
Metodología General Para Establecimiento de Indicadores de Gestión
Las fases genéricas de la metodología para el establecimiento de indicadores de
gestión son: 1) Contar con objetivos estrategias. 2) Identificar los factores críticos del
éxito. 3) Definir los indicadores para los factores claves del éxito. 4) Determinar
status, umbral y rango de gestión. 5) Diseñar la medición. 6) Determinar y asignar
recursos. 7) Medir y ajustar. 8) Estandarizar y formalizar. 9) Mantener y mejorar
continuamente.
47
1) Contar con objetivos y estrategias : Es fundamental contar con objetivos
claros, precisos, cuantificados y tener establecida la o las estrategias que se emplearán
para lograr los objetivos. Ellos nos dan el punto de llegada, las características del
resultado que se espera. Existen unos factores que nos ayudan a especificar, a
cuantificar, un objetivo o una estrategia. (Para efectos de manejo del lenguaje, a un
objetivo o estrategia a cuantificada le llamaremos "meta").
Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la acción de asociarle
patrones que permitan hacerla verificable.
Estos patrones son:
Atributo: es el que identifica la meta.
Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificará la meta.
Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida.
Umbral: Es el valor que de la escala que se desea alcanzar.
Horizonte: hace referencia al período en el cual se espera alcanzar el umbral.
Fecha de iniciación: Cuando se inicia el horizonte.
Fecha de terminación: Corresponde a la finalización del lapso programado para el
logro de la meta.
Responsable: Persona que tendrá a su cargo la ejecución de la estrategia o el logro de
la meta.
48
2) Identificar los factores críticos del éxito: Se entiende por factor crítico de éxito
aquel aspecto que es necesario mantener bajo control para lograr el éxito de la
gestión, el proceso o la labor que se pretende adelantar.
En el Mapa de factores claves de éxito de la gestión, los factores que se
mencionan corresponden a los factores críticos de éxito que se deben tener en cuenta
siempre en la concepción, monitoreo y evaluación final de la gestión. Cuando se
realiza el monitoreo de los factores efectividad, eficacia, eficiencia y productividad,
decimos que el monitoreo es integral.
Al igual que el en humano se habla de "signos vitales" que nos ayudan a
monitorear el estado de equilibrio fisiológico de una persona, en una organización y
en los procesos también existe una serie de factores considerados vitales y que, por
tanto, requieren ser monitoreados a fin de garantizar un control íntegro equilibrado de
sus funciones y su operación.
Estos factores críticos y genéricos de éxito nos permiten realizar un control
integral de la gestión en la medida que no solamente se orientan a los resultados, sino
a la manera como éstos se logran.
3) Definir los indicadores para los factores claves del éxito: Una vez identificados
los factores críticos de éxito, asociados a la eficacia, la eficiencia. la productividad,
49
etc., es necesario establecer unos indicadores que nos permitan hacer el monitoreo
antes del proyecto, durante éste y después la ejecución del proceso respectivo.
Es fundamental a estas alturas, tener establecida la capacidad de gestión y los
recursos disponibles, para el desarrollo de las actividades.
En el ejemplo que se propone con respecto al factor eficacia en cuanto a la
aprobación de pruebas, se sugiere el siguiente indicador:
(Total personas que aprobaron pruebas) _________________________________ (Total de personas capacitadas)
Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron y aprehendieron
los conceptos teóricos y las metodologías impartidas en la capacitación. Se sugiere
considerar superada una prueba si la calificación del participante es cuatro. cero o
superior. Se supone que todas las personas capacitadas presentan las pruebas.
4) Determinar para cada indicador: status, umbral y rango de gestión: A
continuación se presenta en qué consiste cada elemento de esta fase de la metodología
para el establecimiento de indicadores de gestión:
Estado: Corresponde al valor inicial o actual del indicador. En algunos casos
no existe la información necesaria para calcular el valor inicial o actual del
indicador, lo cual no significa necesariamente que las cosas no se estén haciendo
correctamente; más bien ocurre cuando no se tienen registros sobre el
Nivel de aprobación de pruebas =
50
comportamiento de las variables que conforman el indicador: En estos casos, es
usual encontrar o utilizar para el estado las letras (NA).
Umbral: Se refiere al valor del indicador que se requiere lograr o mantener.
Rango de gestión: Este término lo acuñamos para designar el espacio
comprendido entre los valores mínimo y máximo que el indicador puede tomar. La
propuesta consiste en establecer, para cada indicador, un rango de comportamiento
que nos permita hacerle el seguimiento, teniendo en cuenta el hecho de que es muy
difícil que una variable se comporte siempre de manera idéntica. Lo anterior se
apoya en la teoría del control estadístico de procesos, concretamente en los gráficos
de control propuestos Shewart, inicialmente, posteriormente trabajados por muchos
estudiosos de la calidad y el mejoramiento continuo.
Por lo general, y esto constituye un error, se acostumbra asignarle a cada
indicador un valor único, una meta. A1 tener un solo valor de referencia, lo más
seguro es que dicho valor no se logre, bien sea por exceso o por defecto. Surge,
entonces, la inquietud de que tan cerca, por arriba o por abajo, se estuvo de lograr la
meta, y lo que es más importante aún, a qué distancia máxima alrededor de la meta
la situación deja de ser favorable para la organización. Como respuesta a lo anterior,
y a fin de generar procesos de toma efectiva y productiva de decisiones, se plantea
la conveniencia de establecer cinco valores de referencia, si no para todos, para los
indicadores básicos del negocio, nivel o proceso de que se trate.
En primera instancia, es fundamental tener claro si el valor del indicador
conviene que aumente o disminuya. En el primer caso de abajo para arriba el
51
nombre de los valores de referencia es el siguiente: Mínimo, Aceptable,
Satisfactorio, Sobresaliente y Máximo.
5) Diseñar la medición: Consiste en determinar fuentes de información, frecuencia
de medición, presentación de la información, asignación de responsables de la
recolección, tabulación, análisis y presentación de la información.
Es de vital importancia que, una vez se hayan establecidos los indicadores, se
determine, exactamente, la fuente que proveerá la información pertinente para su
cálculo. Esta fuente deberá ser lo más específica posible, de manera que cualquier
persona que requiera hacerle seguimiento al indicador, esté en posibilidad de
obtener los datos de manera ágil y totalmente confiable. De cualquier manera, las
fuentes de información pueden clasificarse como internas o externas. Existen, por lo
general, fuentes de información tales como los estados financieros (para el cálculo
de las razones financieras), informes de producción, cuadros de costos, reportes de
gestión. etc.
Así mismo, la frecuencia con que se "recogerá" la información también es de
vital importancia. Lo ideal es tener en mente que se agregue valor, que el número de
mediciones sea razonable y se distribuyan de manera racional a lo largo del período
de vigencia. Según se trate de un proyecto, con principio y fin, de un proceso
permanente o de un ciclo productivo, por ejemplo, la frecuencia de la medición
deberá ser adecuada en términos de poder tomar decisiones activas y a tiempo.
52
6) Determinar y asignar recursos: Con base en las características establecidas en el
punto anterior, para la medición, se establecen las necesidades de recursos que
demanda la realización de las mediciones. Lo ideal es que:
-La medición se incluya e integre al desarrollo del trabajo y sea realizada a
quien ejecuta el trabajo y esta persona sea el primer usuario y beneficiario de la
información. La experiencia ha demostrado que cuando en una organización no existe
la cultura de la medición, es necesario, inicialmente y para generar primero la
disciplina y después la cultura, que las personas cuenten temporalmente con alguien,
quizás un funcionario de la organización, que capacite y acompañe a las personas en
el proceso de establecimiento y puesta en funcionamiento. Es importante resaltar que
este acompañamiento es temporal y tiene como fin apoyar la creación y consolidación
de la cultura de la medición y el autocontrol.
-Los recursos que se utilicen en la medición sean parte de los recursos que se
emplean en el desarrollo del trabajo o del proceso.
7) Medir y ajustar: La experiencia ha mostrado que la precisión adecuada de un
sistema de indicadores de gestión no se logra la primera vez. Es necesario tener en
mente que muy seguramente la primera vez que efectuamos mediciones surgirá una
serie de factores que es necesario ajustar o cambiar en los siguientes sentidos:
Pertinencia del indicador, valores y rangos establecidos, fuentes de información
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seleccionadas, proceso de toma y presentación de la información, frecuencia en la
toma de la información y destinatario de la información, etc.
8) Estandarizar y formalizar: Consiste en el proceso de especificación completa,
documentación, divulgación e inclusión entre los sistemas de operación del negocio
de los indicadores de gestión. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan en
limpio, las cartillas o manuales de indicadores de gestión del negocio.
9) Mantener y mejorar continuamente: Siendo conscientes de que en el mundo en
general, y especialmente en el ámbito de los negocios, lo único constante es el
cambio y de que esto genera una dinámica muy especial en los sectores y en las
organizaciones. El sistema de indicadores de gestión debe ser revisado a la par con
los objetivos, estrategias procesos empresariales.
Hacer mantenimiento al sistema es, básicamente, darle continuidad operativa y
efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema empresa y
de su entorno.
Así mismo, mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema
de indicadores de gestión agrega a las personas usuarias; es hacerlo, cada vez, más
preciso, ágil, oportuno, confiable y sencillo.
Como se Establecen los Indicadores en una Organización
54
La metodología que se ha aplicado con éxito en empresas de diversa naturaleza
sugiere que es mejor comenzar por el nivel directivo de la organización, y con estas
personas establecer los indicadores de tipo corporativo, basados siempre en la
planeación estrategia del negocio en los procesos estratégicos; luego se conforma otro
grupo con las personas del nivel intermedio, y con base en los indicadores
establecidos, la planeación estratégica y los proceso de este nivel que, por lo general,
son de carácter táctico, se establecen los indicadores pertinentes, buscando que los
indicadores resultantes, al ser consolidados agrupados o relacionados, correspondan o
sean la base para determinar el valor de los indicadores del nivel corporativo; luego
se procede a conformar otro grupo de trabajo con los lideres del siguiente nivel y con
base en la planeación operativa, los procesos correspondientes a este nivel y los
indicadores establecidos en el nivel inmediatamente superior, se establecen los
correspondientes indicadores.
De esta manera, se va generando la participación de las personas indicadas y se
garantiza la alineación de los indicadores a lo largo de la organización. Al considerar
los procesos de las diversas áreas que componen cada uno de los niveles estratégicos,
táctico, y operativo.
Indicadores y Planeación Estratégica
La planeación estratégica esta basada en tres grandes fases: 1.-La formulación
de la estrategia.2.-La ejecución de la estrategia. 3. La evaluación de la estrategia.
55
Definición de metas
La operacionalización de los objetivos y sus estrategias se realiza a través de las
metas, las cuales, según sea el horizonte planteado para su logro, se dividen en metas
de largo, mediano, y corto plazo. Vamos a considerar una meta como un objetivo al
cual se le han asignado guías como números, plazos, etc que nos permitan concretarlo
y dimensionarlo específicamente. Estas metas se establecen en los planes estratégicos
y en el plan normativo respectivamente. El plan normativo indica adónde desea llegar
una organización en uno 3 ó 5 años.
Es una norma general con los lineamientos muy claros que rige la actividad de
la compañía. Esa meta de largo plazo se reevalúa 3 ó 4 veces a través de lo que se
denomina el plan estratégico, el cual determina las metas de mediano plazo es decir,
de cada semestre o trimestre. Las metas tienen las siguientes características: Atributo,
La escala, Estado, Umbral, Horizonte, Fecha de inicio, Fecha de terminación,
Responsable.
Atributo: corresponde al descriptor de la meta, por ejemplo, reducción del nivel de
pérdida de insumos por deterioro y obsolescencia.
La escala: es la unidad de medida que nos indica en qué unidades se mide la meta:
para el caso, millones de pesos.
Estado: corresponde al valor que tiene la escala al momento de establecer la meta:
para el ejemplo supongamos que es de $ 20’OOO.OOO, oo para un año.
Umbral: es el valor que deseamos alcanzar al final del período: $ 5’OOO.OOO.oo
Horizonte: es el plazo en el cual esperamos alcanzar el umbral: un año.
56
Fecha de inicio: se refiere a la fecha en la cual se iniciará el proceso de logro de la
meta propuesta. Enero primero de 1997.
Fecha de terminación: se refiere a la fecha en la cual se deberá haber el umbral.
Diciembre 31. Enero primero de 1997.
Responsable: corresponde a la persona o cargo que estará al frente del logro del
meta: gerente de suministros.
Metodología Para Establecer Indicadores Para un Área de la Organización
En aquellas organizaciones estructuradas departamentalmente o por áreas,
existen varias fuentes para establecer los indicadores de gestión: Derivadas del plan
estratégico del negocio, el área es el área misma, y por los procesos.
Derivadas del plan estratégico del negocio: éstos, como ya se ha visto, se
establecen desde nivel estratégico del negocio hacía los departamentos;
generalmente, los indicadores que provienen del plan estratégico son indicadores
temporales, ya que se asocian con objetivos o proyectos que, como tales, tienen un
comienzo y un fin, por lo cual los indicadores son de carácter temporal; su vigencia
está asociada a la duración del proyecto.
Otra fuente de indicadores de gestión para un área es el área misma. Desde el
punto de vista de su naturaleza básica, Estos indicadores son los considerados típicos
o normales para los departamentos. Y, ¿corno se asocian con los indicadores
derivados del plan estratégico? En el plan estrtegico se encuentran objetivos tales
como los de aumentar la productividad, mejorar la calidad, mejorar el bienestar de los
57
trabajadores, aumentar las ventas, etc. Todos éstos exigen de cada departamento que
sus factores claves de éxito tengan un mejor desempeño y, por tanto, los indicadores
asociados a los factores claves de éxito tendrán ahora niveles más exigentes en cuanto
a su rango de gestión se refiere. En esta sección se sugiere una metodología general
para establecer los indicadores típicos de cualquier área de la organización.
La tercera fuente de indicadores para un área está constituida por los procesos
en los cuales ella interviene, En este caso, la metodología seguida está asociada a los
procesos, y se expone más adelante. (Ver. Figura N° 4).
Figura N° 4. Elementos de Análisis Para Establecer Indicadores de Gestión en
un Área de La Organización.
DESEMPEÑO
FUNCIONES PROCESOS
ESTRUCTURACIÓN
Fuente: Beltrán J (p. 90)
¿Cuál es el orden?, ¿cuál de las tres debo utilizar?
ENTRADAS
SALIDAS
CLIENTES
123
58
Se sugiere que se establezca, inicialmente, el conjunto de indicadores a partir de
la naturaleza del área, y que luego se complemente con los indicadores de los
procesos en los cuales el área interviene, para así contar con los indicadores que serán
de naturaleza permanente. Hasta aquí se habra hecho lo siguiente:
1.Consolidar el control de las variables claves de éxito del área como un
elemento individual del sistema.
2. Integrar el área a las demás áreas interdependientes con ella a través de los
indicadores derivados de los procesos. E1 siguiente paso será asociar al área los
indicadores derivados del plan estratégico de la organización para producir lo que se
conoce como "integración vertical".
Una pregunta que surge en este punto es acerca de la cantidad de indicadores
que se generarán al efectuar el establecimiento de indicadores según las tres fuentes
expuestas. La preocupación es razonable. Pero al analizar todos los indicadores que
han resultado del ejercicio, lo normal es encontrar que algunos de ellos miden lo
mismo, que otros se complementan, que otros se repiten, que algunos no sirven.
Entonces la depuración derivada del análisis anterior debe tener como consecuencia
la reducción de la cantidad de indicadores a niveles razonables. Es fundamental
recordar que para llevar a cabo un control integral de la gestión del área, es
necesario .obtener algún o algunos indicadores de eficacia, eficiencia y productividad.
Básicamente se representa un sistema que transforma unas entradas o insumos en
unas salidas o productos para algunos clientes, vemos en el recuadro interrnedio entre
la entrada y la salida los siguientes componentes fundamentales para nuestro análisis:
59
1. Funciones: La función de un área es, en resumen, su razón de ser. Más que
una declaración escrita es el fundamento de la existencia del área, constituye la guía
primordial para comprender el papel del área en la gestión global de la organización.
2. Procesos: Nos muestran la manera como el área transforma las entradas en
salidas, los puntos de contacto con sus clientes, la interacción entre los elementos o
subcomponentes del área.
3. Estructuración: Más que el organigrama del área, nos presenta la forma
como están alineados los elementos que la componen para operar.
4. Desempeño: Es la relación que existe entre lo que entrega el área, como lo
produce y lo que se espera que ella entregue.
5. Clientes: Las salidas o productos del área, bien sean bienes, servicios o
ambos, son para alguien, ya un cliente interno, y a uno externo. De cualquier manera,
en general, los clientes tienen unas necesidades y expectativas respecto a lo que
reciben del área.
En primer lugar, recordando la pirámide invertida de necesidades de la
organización. lo recomendable es identificar el producto o salida del área, los clientes
del área y su grado de satisfacción con respecto al producto que reciben. En la figura,
aparece una línea punteada con el número 1 en un círculo en la parte interior de la
línea. Es decir, primero establecemos los indicadores de eficacia. Simultáneamente
conviene comenzar el producto, los clientes y su satisfacción con la función general
del área.
60
Acto seguido, es necesario establecer los indicadores correspondientes a la
eficiencia: para esto podemos proceder de dos maneras:
-Aplicando el concepto de la "caja negra”, y basándonos en la relación entre las
entradas y las salidas, determinando tiempo de transformación global, costos de
transformación general, etc.
-Identificando los procesos estratégicos del área y, en cada uno, máximo dos o
tres de ellos, colocar indicadores en los límites del proceso, al inicio y al final del
mismo. Si es necesario, y, generalmente lo es, se establecerán algunos puntos
intermedios de control en los procesos.
Finalmente, según muestra la línea punteada número tres, es necesario colocar
unos indicadores de entrada al área, con el fin de garantizar que los insumos que el
área recibe tienen las condiciones óptimas; para desarrollar su gestión.
Ejemplo de establecimiento de indicadores de gestión para el área de
mantenimiento
Se ha escogido el área de mantenimiento, ya que está presente en la gran
mayoría de las organizacione, bien sea de servicios o manufactureras.
1. Área: Mantenimiento
61
2. Función básica: Garantizar la total disponibilidad de los equipos e
instalaciones, todo el tiempo productivo, de manera que alcancen o superen su vida
útil, en óptimas condiciones de operación, al menor costo de mantenimiento posible.
3. Clientes: Todas las áreas de la organización
4. Salida o producto: Servicio de mantenimiento preventivo y correctivo.
5.Expectativas y necesidades de los clientes: Generalmente, las personas
esperan del área de mantenimiento, entro otras cosas, que no se interrumpa su trabajo
por causa de un desperfecto que se hubiera podido prevenir, que cuando se solicite el
mantenimiento correctivo, éste sea ágil, nítido y oportuno, que el mantenimiento
quede bien realizado y no haya necesidad de llamar a los técnicos otra vez para
solucionar el mismo problema, que sea económico, que las personas que realizan el
mantenimiento sean amables.
Presentación de los Indicadores
Es vital que los indicadores sean administrables, a fin de que no se convierta su
análisis en un proceso engorroso que en lugar de ahorrarnos tiempo nos ocupe más de
lo necesario. Existen varias formas de presentación de los indicadores: gráficos,
tablas, gráficos con seguimiento y gráficos de control.
¿Como Interpretar el valor de un Indicador? con respecto la capacidad del
proceso de la gestión y con respecto a la tendencia
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¿Como Interpretar la variación de un Indicador? Un factor fundamental en
el proceso de monitoreo de los indicadores de gestión lo constituye la compresión de
la variación. Es vital que las decisiones y acciones que se emprendan como
consecuencia de los valores que presentan los indicadores se basen, por un lado, en el
conocimiento preciso de la tendencia que el valor del indicador muestra y, por otro,
en el conocimiento especifico de las condiciones y factores que afectan el
comportamiento de la variable objeto de observación.
Indicadores y Procesos
Una de las preocupaciones fundamentales de la administración es el control de
los procesos. La herramienta más eficaz esta dada por un conjunto de indicadores
adecuados e integral que nos permite saber en todo momento, en qué condiciones se
están desarrollando los procesos.
En primer lugar, definimos un proceso como una sucesión de etapas
lógicamente organizadas, que tienen como resultado un producto que alguien usa.
También es fundamental tener en cuenta que en toda organización existen tres
categorías generales de procesos: procesos gerenciales, procesos propios de la línea
básica del negocio, procesos de apoyo.
Jerarquización de los procesos
63
A fin de facilitar la compresión, análisis y mejoramiento ulterior de los
procesos, se ha propuesto la jerarquización de los mismos, esto es, la categorización
por importancia, impacto, participación de áreas y personas y tamaño, entre otros
criterios, que nos llevan a concentrar la atención y los esfuerzos de mejoramiento en
los procesos vitales del negocio.
En cuanto a la jerarquización y el establecimiento de indicadores de gestión, es
fundamental, determinar ¿qué procesos contienen a cuales?, ya que a medida que
vamos descendiendo de nivel, los indicadores correspondientes se establecerán con
base en el nivel inmediatamente superior.
Llamaremos procesos estratégicos aquellos procesos de mayor nivel tamaño,
desde los cuales se establecerán los indicadores para el siguiente nivel, que
llamaremos procesos, los cuales, a su vez, contienen los procedimientos, constituidos
por actividades conformadas por operaciones que son conjunto de tareas.
- Los Procesos Estratégicos están compuestos por una serie de procesos.
- Los procesos están compuestos de un conjunto de procedimientos.
- Los procedimientos están compuestos de operaciones.
- Las operaciones están compuestas de actividades y
- Las actividades están compuestas de tareas.
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Al respecto Beltrán (1998) comenta, que “James, Harrington, en su libro
Mejoramiento de procesos de la empresa, propone que un proceso bien definido y
bien administrado tiene las siguientes características: (p.114)
- Un responsable del proceso, es decir, alguien que se considera responsable de
aquella forma en la cual se cumple el proceso.
- Una identificación precisa, bien sea nominal o codificada.
- Limites, inicio – fin, claramente establecidos.
- Interacciones y responsabilidad internas bien definidas.
- Procedimientos documentales, obligaciones de trabajo y requisitos de
entrenamiento.
- Procedimientos de evaluación y retroalimentación cercanos al punto en el cual
se ejecuta la actividad.
- Medidas de evaluación y objetivos directamente relacionados con las
necesidades y expectativas de los clientes.
- Tiempos de ciclos conocidos.
- Determinada su capacidad de gestión.
- Se conoce el nivel de utilización de su capacidad.
Una adecuada relación demanda – atención. Para identificar los procesos
operativos es necesario conocer las actividades de transformación de los insumos para
la producción de los productos o servicios que tiene como propósito el sistema.
65
Figura N° 4. Estructuración de Procesos Estratégicos
Fuente: Beltrán J. (Pág. 114)
Dependiendo de los casos, las áreas críticas pueden relacionar varios procesos a
la vez, es decir, no sólo los operativos, sino alguno de regulación o apoyo que tenga
una necesidad tal, que sea indispensable considerarlo; los procesos constituyen
elemento clave para la designación de los factores críticos de éxito.
Productividad
Básicamente, la productividad se puede definir como la relación que existe
entre la producción y los recursos empleados.
Matriz de Evaluación de Indicadores de Gestión
Procesos estratégicos Procesos
Actividades
Actividades
ProcedimientosOperaciones
Transformación de insumos
generales del sistema
Conjunto de actos o labores específicas ejecutadas por un individuo
Sucesión secuencial de operaciones
concatenadas entre si
Es la división
mínima del trabajo
Procesamiento de insumos
específicos del sistema
66
Este instrumento ha sido diseñado para aplicarse de manera periódica en las
organizaciones y tiene por objeto ayudar a los líderes a depurar el sistema de
indicadores a partir del análisis de cada uno, con respecto a los objetivos y procesos
que se lleven a cabo. Igualmente puede ser aplicado en áreas o departamentos.
La principal utilidad de esta matriz radica en que ayuda a eliminar aquellos
indicadores que no agregan valor o que han perdido su vigencia; ayudara a establecer
el grado de control de procesos y objetivos.
En conclusión: la matriz de indicadores de gestión nos apoya no solamente para
evaluarlos individualmente, sino que a través de su evaluación agrupada podemos
constatar qué tan integral y adecuado es el control de la organización.
Departamento de Servicios Generales
WERTHER. (2000). Define el Departamento de Servicios Generales así “es una
agrupación de actividades que podrían realizarse en otros departamentos, pero que se
reúnen en uno especializado para propósitos de eficiencia o de control, o ambos” Un
departamento de servicios generales es una actividad auxiliar que facilita la operación
de otros departamentos al representar una agrupación de actividades que implica el
desempeño de una actividad operativa.
Desarrollo de los departamentos de servicios generales, las personas
familiarizadas con el gran departamento de servicios, suavemente operado en un
67
negocio en gran escala, pueden tener una visión embrionaria de tales departamentos.
Por ejemplo, los departamentos de mantenimiento, contabilidad o personal, creados
en un negocio, bancos, servicios públicos o tienda de departamentos recién fundados.
Funciones de los Departamentos de Servicios Generales
Para determinar la función exacta de un grupo particular de servicios, es
necesario aprender qué oficios han sido asignados y qué autoridad han sido delegadas
en a su administrador.
Los Departamentos de Servicios Generales difícilmente existirían si no tuvieran
que prestar un servicio a las divisiones mayores. El departamento de mantenimiento,
por ejemplo, puede suministrar a todos los departamentos calefacción, ventilación,
reparación de los edificios del negocio, instalaciones de equipo y servicio de
vigilancia, pero el que este departamento debe responsabilizarse también de las
decoraciones, las modificaciones internas de los edificios, la compra de pequeños
motores y su instalación, la redistribución de tomacorrientes, salvamentos, o
reparación de equipos de las funciones. Las relaciones de prioridad de los distintos
departamentos que reciben servicios pueden determinarse en la misma forma.
La Vicepresidencia de Administración y Finanzas de la Corporación
Venezolana de Guayana.
La Vicepresidencia de Administración y Finanzas es el órgano de la
Corporación que tiene por objetivo orientar la gestión financiera de las empresas
tuteladas, la obtención y administración de los recursos financieros, así como la
68
prestación de los servicios de apoyo logístico requeridos para el cumplimiento de
los planes y proyectos de la CVG.
Funciones de la Vicepresidencia de Administración
1. Definir políticas y lineamientos para las finanzas de la Corporación y empresas
tuteladas.
2. Evaluar y registrar la cartera de acciones propiedad de la Corporación.
3. Velar por el cumplimiento de las políticas y lineamientos para la Corporación en
materia de ingresos y gastos.
4. Evaluar los esquemas de financiamiento de la CVG o sus empresas donde tengan
participación.
5. Planificar y dirigir las finanzas de la Corporación.
6. Efectuar las negociaciones para la obtención y colocación de los recursos
financieros de la Corporación.
7. Controlar la ejecución del Presupuesto de ingresos y gastos de la CVG.
8. Evaluar periódicamente los resultados financieros y los presupuestos de la
Corporación.
9. Planificar y controlar las cobranzas que se generen de las actividades y servicios
que ejecuta la Corporación y efectuar control de las cuentas por cobrar y pagar.
10. Registrar y controlar la contabilidad de la Corporación.
11. Administrar la gestión de ordenación y control de pago de la Corporación y
efectuar control de las disponibilidades.
69
12. Ejecutar las disposiciones sobre el Registro Auxiliar de Contratistas y
Proveedores, de conformidad con lo establecido en la Ley de Licitaciones y Contratos
y su Reglamento.
13. Dirigir los procesos de licitaciones y contratos de la CVG.
14. Administrar las pólizas de seguros de la CVG.
15. Planificar los Servicios Administrativos de procura de compras, servicios
generales y mantenimiento de vehículos.
16. Presidir los Comités Corporativos de Finanzas y Seguros.
Descripción de los Procesos de Gestión Presentes en el Departamento de
Servicios Generales de la Corporación Venezolana de Guayana.
Objetivo del Departamento de Servicios Generales
El Departamento de Servicios Generales tiene por objetivo coordinar, controlar
y supervisar las actividades de mantenimiento de instalaciones y oficinas, limpieza y
de reproducción en la CVG.
Mediante acciones logísticas y administrativas que permiten mantener en
óptimas condiciones de operatividad los bienes muebles e inmuebles de la
Corporación Venezolana de Guayana, con calidad y oportunidad.
El Departamento de Servicios Generales depende de la Gerencia de administración
Las funciones son las siguientes:
70
1. Coordinar, controlar y supervisar el mantenimiento de equipos de oficina, instalaciones
eléctricas y/o mecánica en las unidades de la CVG.
2. Coordinar y supervisar la limpieza de instalaciones sanitarias, oficina y áreas comunes
en las unidades de la CVG.
3. Coordinar y controlar la reproducción, compaginación y encuadernación de material
escrito y papelería solicitados por las diferentes unidades de la CVG.
Metas del Departamento de Servicio Generales:
- Coordinar efectivamente la tramitación de Solicitudes y órdenes de servicios
automatizadas y no automatizadas.
- Coordinar la Administración de Contratos de servicios de mantenimiento preventivo
y alquiler de bienes de la Corporación Venezolana de Guayana.
- Implantar un Sistema automatizado para la recepción y despacho de valija y
reproducción de documentos.
El Departamento de Servicios Generales atiende servicios generales
permanentes y eventuales:
Los servicios generales permanentes: son solicitados mediante un formulario
de “Requisición de Servicios Internos”, los demás servicios: mantenimiento y
limpieza de oficinas, reparación y conservación de equipos, arrendamiento de locales
y equipos son tramitados y conformados mediante facturas y comprobantes de egreso.
71
La gerencia de licitaciones controla, conjuntamente con el departamento de servicios
generales algunos de ellos, que son pagados previa demostración de los proveedores
las constancias de aceptaciones de servicios de las unidades administrativas a las
cuales se les ha prestado dichos servicios.
Los Servicios Generales Permanentes son:
• Limpieza de oficinas y locales de CVG.
• Reparación y conservación de mobiliario y equipos.
• Servicio de conserjería.
• Arrendamientos de locales, máquinas y equipos.
• Servicio de reproducción.
• Servicio de valija.
Los Servicios Generales Eventuales: Deberán ser solicitados a través de los
formularios de “Requisición de servicios internos” o “Solicitud de compra y/o
Servicios”. Estas solicitudes deben ser remitidas por la unidad solicitante con 30 días
de anticipación con el fin de que el departamento pueda cumplir con todo el proceso
administrativo desde recibir la orden de compra y/o servicio, revisar las partidas
presupuestarias, registrarlas en el sistema, recibir presupuestos de los proveedores,
analizar sus cotizaciones, seleccionar proveedores, hasta la entrega de la orden de
servicio, debidamente conformadas y revisadas por los departamentos involucrados
en el proceso administrativo: Unidad solicitante, Registro y control presupuestario,
72
Unidad de servicios generales, Gerencia de administración, Vicepresidencia de
administración y finanzas, entre otras.
Los servicios generales eventuales pueden ser los siguientes:
• Albañilería
• Carpintería
• Decoración
• Fumigación
• Electricidad
• Jardinería
• Tabiquería y otros trabajos en oficinas y locales de CVG
• Instalación, supervisión, y reparación de muebles y demás equipos de oficinas y
locales de CVG.
• Cualquier otro servicio general de oficina requerido por las unidades
administrativas de la CVG.
Las unidades administrativas solicitan los servicios generales permanentes o
eventuales mediante formularios preestablecidos por el departamento, cumpliendo
con todos los procesos administrativos para la prestación de los servicios generales,
de forma oportuna que pueda sastifacer las necesidades de la unidad administrativa
solicitante.
73
El Departamento de Servicios Generales Lleva a Cabo los Procesos de Gestiòn
Mediante:
- Sección de administración:
Son todos aquellos que consisten en la tramitación del pago a los proveedores que
prestan servicios de limpieza y mantenimientos en edificaciones, mantenimiento de
los aires acondicionados del edificio central sede, alquiler de equipos de
reproducción; tramitación y seguimiento de las solicitudes de compras e insumos para
la cuadrilla de mantenimiento; elaboración y control del presupuesto de gastos;
administración del fondo rotatorio del departamento. (Ver anexo Nº 3)
- Atención a proveedores
Es la encargada de recibir y tramitar las órdenes de servicios y/o compras de las
unidades solicitantes, realizar todo el proceso administrativo desde recibir,
sistematizar las ofertas de cotizaciones de los proveedores, hasta la selección del
proveedor que ejecutara la obra o servicio que se prestara a la unidad solicitante. (Ver
anexo Nº 2)
- Sección Cuadrilla
Es la encargada de prestar los servicios generales permanentes, una vez obtenida la
solicitud de requisición de servicios internos, además, se encarga de realizar
74
JEFE DE DEPARTAMENTO
mantenimiento preventivo y correctivo, integrada por mano de obra especializada en
cada una de las actividades de servicios generales.
- Sección de Reproducción
Es prestado a las distintas unidades administrativas de la CVG, previa presentación de
la “Solicitud de servicio de reproducción”, firmada y sellada por el autorizado de
cada una de las unidades solicitantes para que se le presta el servicio de reproducción
de copias.
- Sección de Valija y Correspondencia
Prestará sus servicios de valija para envió y recepción de documentos oficiales de
CVG. Este servicio es solicitado mediante comprobante de entrega y guía de
correspondencia de la valija, es responsabilidad de la sección de valija, el custodio de
las llaves y entregas a los centros de acopio de los documentos, cartas, cataportes.
Figura N° 4. Organigrama del Departamento de Servicios Generales
75
CAPORAL DE SERVICIOS GENERALES
COORDINADOR III ADMNISTRADOR ASISTENTE ADMNISTRATIVO II
SECCIÓN VALIJASecretaria
SECRETARÍA
SECCIÓN REPRODUCCIÓN
Supervisor2 Operadodores
2 Ayu. Serv. GeneralesTec. Matto IITec. Mtto I
Mensajero I Chofer de Servicios
Generales
Fuente: Departamento de Servicios Generales
Requisitos Para Inscribir la Empresa en el Departamento de
Servicios Generales de la Corporación Venezolana de Guayana.
- Copia de Inscripción en la SNC
- Copia del R.I.F.
- Copia del N.I.T.
- Copia del Representante Legal de la Empresa (Registro Mercantil).
- Copia de Solvencias (Agua, Ince, Seguro Social)
- Dirección y Teléfono.
- Currículum de la Empresa
76
Atención a Proveedores
Señores Proveedores de Servicios, se les informa que los días de atención en el
Departamento de Servicios Generales Son:
Día Miércoles: En Horario de 100 a 11:00 y de 3:00 a 5 00 p m.
Bases Legales
En Venezuela; la base legal de este trabajo de investigación está en la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela.; en el Capítulo IV: Del Poder
Ciudadano, Sección Cuarta: de la Contraloría General de la República. Artículo 289:
son atribuciones de la Contraloría General de la República; que en el numeral cinco
(5) expresa “ejercer el control de gestión y evaluar el cumplimiento de las decisiones
y evaluar el cumplimiento y resultado de las decisiones y políticas públicas de los
órganos, entidades y personas jurídicas del sector público sujetas a su control,
relacionados con sus ingresos, gastos y bienes”.
Esta fundamentación legal significa que existe un órgano contralor de gestión
como es la Contraloría General de la República que tiene dentro de sus atribuciones
ejercer el Control de Gestión en todos los niveles del gobierno y deben existir
funcionarias públicas y funcionarios públicos responsables de las metas y deben
establecerlos en términos cuantitativos, mediante indicadores de gestión, en este
caso el Departamentos de Servicios Generales de la Corporación Venezolana de
Guayana. Se diseño los indicadores de gestión para cumplir con esta ley
77
constitucional y así tener un control interno que de respuestas de los procesos,
actividades, cumplimiento de metas y planes de la misma manera, estén representados
en indicadores de gestión para evaluar sus resultados para la toma de decisiones.
En segundo lugar, están las demás leyes orgánicas, normas y manuales: Ley
Orgánica de Planificación. Ley Orgánica de Administración Pública. Ley Orgánica
Contraloría General de La Republica y Sistema Nacional Control Fiscal. Ley Contra
la Corrupción. Ley Orgánica de Presupuesto. Ley Orgánica de La Administración
Financiera del Sector Público. Normas de Excelencia de Gestión C.V.G. Manual de
Normas y Procedimientos de Departamentos de Servicios Generales.
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
Tipo de Investigación
78
El tipo de investigación que se realiza en este trabajo es: De campo, pues la
modalidad empleada por el investigador consiste en observar la realidad y recolectar
los datos directamente de ella, aplicando los métodos de investigación científica.
Según Sabino, (1992). “Los diseños de campo son los que se refieren a los métodos a
emplear cuando los datos de interés se recogen en forma directa de la realidad”. (p.
54).
Diseño de la Investigación
Según el nivel de conocimiento: Exploratoria, Por cuanto se aplico un
cuestionario con el objetivo de conocer la opinión de los coordinadores y los
empleados de la nómina diaria del departamento de servicios generales, en relación a
sus actividades, funciones, nivel de comunicación e indicadores de gestión. Al
respecto Hernández y otros (2003). Expresan que “los estudios exploratorios se
efectúan, cuando el objetivo es examinar un tema o problema de investigación poco
estudiado, del cual se tienen muchas dudas o no se ha abordado antes. Es decir,
cuando la revisión de la literatura reveló que tan sólo hay guías, o bien, si deseamos
indagar sobre temas y áreas desde nuevas perspectivas o ampliar las existentes”
(p.215).
Descriptiva: Esta investigación está basada en la descripción tal cual es la
situación actual, proceso, metas, objetivos del departamento de servicios generales de
la Corporación Venezolana de Guayana. Sabino (1992): expresa que: “La
investigación descriptiva radica en descubrir algunas características fundamentales de
77
79
conjuntos homogéneos de fenómenos, utilizando criterios sistemáticos que permite
poner de manifiesto su estructura o comportamiento” (p.51).
La Modalidad es un Proyecto Factible. El proyecto es de tipo factible, ya
que se diseño un plan de gestión en función de indicadores de gestión para el
Departamento de Servicios Generales, que permitirá a los responsables del control de
gestión de las actividades medir su eficacia, eficiencia, efectividad y productividad de
la prestación de los servicios que prestan a sus clientes que en este caso son todas las
unidades gerenciales, funcionales u operativas que requieran de los servicios
generales y así los coordinadores del departamento podrán ver los resultados de su
gestión.
Según la estrategia: La investigación es de tipo documental porque se apoya en
informaciones procedentes de documentos escritos, es decir se utilizaran fuentes
primarias y secundarias de obtención de datos teóricos que existan en el departamento
de servicios generales de la Corporación Venezolana de Guayana; y sobre los
indicadores de gestión. La investigación Documental: De acuerdo a la Universidad
Nacional Abierta (1990). “La recopilación documental, es una técnica cuyo propósito
está dirigido principalmente a racionalizar la actividad investigada, para que esta se
realice bajo condiciones que aseguren la obtención y autencidad de la información
que se busca con relación al estudio de un tema en particular” (p. 51).
Población y Muestra
80
La población o universo de esta investigación es finita, determinada por los
empleados y obreros que laboran en el Departamento de Servicios Generales de la
Corporación Venezolana de Guayana; en este caso son (4) Empleados de la nomina
mensual y (6) trabajadores de la nomina diaria. Población: según Víctor Morles:
(1971) “Se refiere al conjunto para la cual serán validas las conclusiones que se
obtengan; a los elementos o unidades (personas, instituciones o cosas), a quienes se
refiere la investigación. (p. 65). Para efectos de la muestra se tomara el total de la
población es decir los 10 empleados que laboran en el departamento de Servicios
Generales.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos.
Las técnicas a utilizar en esta investigación sigue los pasos del método
científico, entre ellas el investigador utilizara: la observación directa, entrevista y el
cuestionario. De acuerdo a Zorrilla (2003). Señala “la recopilación de datos es la
etapa del proceso de investigación que sucede en forma inmediata al planteamiento
del problema. Es decir, cuando se tienen los elementos que determinara lo que se va a
investigar se pasa al campo de estudios o recolección de datos” (p.64).
Observación Directa: Está técnica se aplicó en el Departamento de Servicios
Generales de manera activa y participante por cuanto el autor de esta investigación
permaneció 16 semanas en el Departamento de Servicios Generales, específicamente
en la Coordinación de Contratos Administrativos realizando labores administrativas
con el fin de visualizar las entradas de los procesos, procedimientos, actividades,
81
tareas, identificar los clientes así como visualizar las salidas de los procesos con el
objetivo de entender sus funcionamiento interno; de está forma diseñar los
indicadores de gestión más apropiados para el Departamento de Servicios Generales
de la Corporación Venezolana de Guayana. Para Sabino, (1976), ésta consiste en el
uso sistemático de nuestros sentidos, en la búsqueda de los datos que se necesiten
para resolver un problema de investigación. (p.52).
Entrevista: En este trabajo se aplicó la entrevista informal y libre, de manera
que las respuestas que sean pudiesen contestar en forma espontánea que permita
libertad de aportar datos para la investigación se realizara entrevistas a: los usuarios,
asistentes secretarias, administrativos, pasantes, jefe del departamento, coordinadores,
obreros del departamento de servicios generales entre otros. Con el fin de
intercambiar puntos de vista sobre el tema objeto de estudio. De acuerdo a Zorrilla S,
(2003). ”La entrevista es el instrumento más utilizado, se considera como una
interrelación entre el investigador y las personas que componen el objeto de estudio.
El propósito de esta técnica es conferenciar, de manera formal, sobre algún tema
establecido previamente y, a la vez reunir datos”. (p.69). (Ver anexo Nº 5).
Cuestionario: se aplicó un cuestionario al personal que labora en el
Departamento de Servicios Generales a objeto de conocer su opinión y luego
analizarla, de manera que se pueda arribar a conclusiones importantes, la exploración
de la investigación cumpla su objetivo, se realice con éxito. Zorrilla (2003), afirma:
“en términos generales, el cuestionario es el instrumento escrito que debe resolverse
82
96.0max
1 =−
== ∑∑∑ PeiV
JXi
NN
CvciCvct
sin intervención del investigador. El cuestionario establece, provisionalmente, las
consecuencias lógicas de un problema que, aunadas a la experiencia del investigador
y con la ayuda de la literatura especializada, servirán para elaborar las preguntas
congruentes con dichas consecuencias lógicas” (p.72)
Para el cuestionario aplicado esta estructurado por 13 preguntas cerradas y con
escala de respuestas: siempre, a veces, nunca y la entrevista por 8 preguntas de forma
mixta abiertas y cerradas y con escalas de respuestas de: si, no, medianamente, no
sabe. Estos instrumentos fueron sometidos a una validación de expertos con la
finalidad de que emitieran su juicio valorativo y observaciones necesarias que
permitieron su validación en cuanto a la pertinencia - relevancia y redacción –
coherencia (Ver anexo N° 5).
Validez del Instrumento.
Se utilizó el coeficiente de validez propuesto por Hernández (2002), el cual
mide la concordancia entre jueces y validez de contenido cuando se somete a un
cuestionario a Juicio de Expertos.
Fórmula:
El coeficiente es de 0.96. Es decir, tiene validez y concordancia entre jueces,
excelente.
83
)1Pr(1
Pr
−+=
N
Nα
Donde:
N = Número total de ítems del instrumento de recolección de datos
∑ xi = Sumatoria de los puntajes asignados por cada juez J a cada uno de los ítems.
Vmax = Valor máximo de la escala utilizada por los jueces
Pei = Probabilidad del error por cada item (probabilidad de concordancia entre jueces)
J = Número de jueces asignado por cada ítem.Escala de resultado del coeficiente está entre 0 y 1.
Confiabilidad
Para analizar la confiabilidad se utilizó el Alfa de Cronbach, el cual consiste en
administrar el cuestionario una sola vez y produce valores que oscilan entre 0 y 1
basado en las correlaciones promedio de los ítems. Sampieri y Hernández (2003).
Su fórmula es la siguiente:
Donde:
N: es el número de ítems de la escala
Pr: promedio de las correlaciones entre los ítems
El resultado del Alfa fue de 0.72. Es decir, el cuestionario tiene una
confiabilidad significativa de 72%.
Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos
El análisis de los datos se represento mediante gráficas y cuadros con sus
respectivas interpretaciones de resultados, basados en análisis descriptivo, que parte
84
del análisis individual de preguntas, pasa por el análisis descriptivo general y llega al
análisis dinámico; en concordancia con el objetivo general y específicos, planteados
anteriormente sobre los procesos, metas, objetivos, diseño del plan de indicadores de
gestión del Departamento de Servicios Generales, coordinación de contratos
administrativos de la Corporación Venezolana de Guayana. Zorrilla (2003) Expresa
“el procesamiento de la información puede realizarse mediante cuatro sistemas:
manual, mecanizado, electromecánico y electrónico. En cuanto al análisis de la
información, comenta: “la última etapa del proceso de investigación consiste en
interpretar los resultados obtenidos con la ayuda de los instrumentos. Dicha
interpretación es producto de la operación que se realiza entre el análisis y la síntesis
mental (p. 77).
En esta investigación se tabularon datos de 26 informes de gestión del
Departamento de Servicios Generales en cuanto al número de servicios generales
prestados a las diferentes unidades de la Corporación Venezolana de Guayana para
hacer un grafico de barras resumen de Números de requisiones internas atendidas por
la Cuadrilla de Servicios permanentes, Números de solicitudes de pago, solicitudes de
compra y/o servicios, Números de Servicios de Valija, Servicios de reproducción
(Ver anexo N° 6).
85
CAPITULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
En este capitulo se presentaran los resultados obtenidos durante el proceso de
investigación; de los instrumentos de recolección de datos aplicados: el cuestionario y
entrevista que respondieron los 10 empleados del Departamento de Servicios
Generales con respecto a la gestión, funciones, metas, objetivos, explorar de forma
general la intención de establecer los indicadores de gestión; El estudio pretende
86
60%
40%
0%
SIEMPRE A VECES NUNCA
Nivel de conocimiento del personal sobre la misión de la Corporación Venezolana de Guayana
conocer la percepción y opinión de los trabajadores sobre los procesos de gestión que
llevan acabo: cuyos resultados se presentan a continuación :
La intención del cuestionario y la entrevista aplicada es obtener de la misma
fuente que son los empleados un diagnostico de la situación actual del Departamento
de Servicios Generales en cuanto a su conocimiento de la misión, visión de la CVG,
el nivel de comunicación formal que existe, si reciben instrucciones por escrito para
ejecutar sus funciones, la planificación de las actividades, metas, si cuentan con los
recursos humanos, materiales y económicos, la motivación existente en el
departamento, capacitación de sus empleados, la existencia del manual, cargos que
desempeña el personal, nivel de conocimiento de los indicadores de gestión, así como
la disposición de implantar el plan de gestión y las sugerencias del personal para
mejorar los procesos de gestión en el Departamento de Servicios Generales de CVG.
Gráfico N° 1 85
87
60%
40%
0
SIEMPRE A VECES NUNCA
Nivel de conocimiento del personal sobre la visión de la Corporación Venezolana de Guayana
Fuente: Cuestionario Aplicado
En relación al nivel de conocimiento que tiene el personal del Departamento de
Servicios Generales sobre misión de la CVG el 60% manifestó conocerla y el 40%
expreso a veces; es decir, la leen regularmente. Esto podría ser debido que es un
departamento del nivel operativo y el personal esta concentrado más en sus
actividades operativas; sin embargo el nivel de conocimiento de la visión es
aceptable.
Gráfico N° 2
88
80%
20%
0%
SIEMPRE A VECES NUNCA
Información que el personal comunica a su jefe inmediato de las actividades que realiza
Fuente: Cuestionario Aplicado
En concordancia con en nivel de conocimiento que tiene el personal del
Departamento de Servicios Generales sobre la Visión de la Corporación Venezolana
de Guayana el 60 % de ellos expresó tener conocimiento de la misma y un 40 % a
veces la lee regularmente. Se puede inferir que el nivel de conocimiento de la misión
es bastante aceptable.
Gráfico N° 3
Fuente: Cuestionario Aplicado
89
70%
30%
0%
SIEMPRE A VECES NUNCA
Instrucciones por escrito para ejecutar funciones inherentes a su cargo
La comunicación del personal es efectiva por cuanto se observa que el 80% de
los empleados siempre informan a su jefe de las actividades que realiza y 20%
expreso que a veces; esto se debe a la dinámica del departamento y no siempre se
comunica todo si no las actividades de interés y que requieren de control del jefe
inmediato; en líneas generales es muy aceptable esta relación de comunicación en el
departamento de servicios generales.
Gráfico N° 4
Fuente: Cuestionario Aplicado
90
70%
20%10%
SIEMPRE A VECES NUNCA
Responden oportunamente a las distintas solicitudes de servicios generales que se requieren en las otras unidades de la CVG
Con respecto a la comunicación formal el 70% de los empleados expresó que
siempre reciben instrucciones por escrito y un 30% manifestó que a veces. En la
Corporación Venezolana de Guayana existe un sistema de memorandus, providencias
administrativas, circulares, minutas entre otras; es de significar que en el
Departamento de Servicios Generales la formalidad de las distintas solicitudes es una
cultura de trabajo.
Gráfico N° 5
Fuente: Cuestionario Aplicado
91
40%
50%
0%
SIEMPRE A VECES NUNCA
Planifican las actividades de servicios generales que se prestaran a las otras unidades de la CVG
El 70% de los empleados manifestó responder oportunamente a las distintas
solicitudes de servicios generales que requieren las otras unidades y un 20% expreso
que a veces. Significa que la mayoría del personal cumple con darle curso a las
distintas solicitudes; sin embargo, se debe evaluar la razón del 10 % que manifestó no
responder oportunamente nunca.
Gráfico N° 6
Fuente: Cuestionario Aplicado
En cuanto a la planificación de las actividades de servicios generales el 50 %
expresó que a veces se planifican, un 40 % que siempre. Se puede inferir que en la
92
50% 50%
0%
SIEMPRE A VECES NUNCA
Se cumplen las metas del Departamento de Servicios Generales
cultura de la planificación que existe en cuanto a los servicios administrativos y
operativos; sin embargo se requiere que exista una planificación permanente en el
departamento de servicios generales de CVG.
Gráfico N° 7
Fuente: Cuestionario Aplicado
El personal expreso en un 50 % que si se cumplen las metas planificadas y otro
50 % manifestó que a veces. Se puede atribuir que a veces se cumplan las metas al
93
80%
20%
0
SIEMPRE A VECES NUNCA
El Departamento de Servicios Generales cuenta con recursossuficientes: equipos de oficina, informáticos suficientes para el mejor desempeño de su gestión
factor tiempo y falta del personal; A pesar de ello todo el personal trabaja para lograr
las metas del Departamento de Servicios Generales.
Gráfico N° 8
Fuente: Cuestionario Aplicado
En relación a los recursos de equipos de oficina, informáticos el 80 % considero
que siempre son suficientes y un 20 % de ellos expreso que a veces. Se puede
considerar que el Departamento de Servicios Generales elabora a tiempo todo el
94
30%
50%
20%
SIEMPRE A VECES NUNCA
El recurso humano es suficiente para atender las solicitudes de servicios generales que demandan las diferentes unidades de CVG
presupuesto de recursos de materiales de oficina que necesitara en el año, así como
también cuenta con equipos de informáticos para el mejor desempeño de su gestión.
Gráfico N° 9
Fuente: Cuestionario Aplicado
El 50 % del personal expresaron que a veces, un 30 % manifestó que siempre y
20 % opino que nunca el recurso humano es suficiente en atender las solicitudes de
servicios generales que demandan las diferentes unidades de CVG. Estas
consideraciones son importantes porque revelan una vez más que la falta de
contratación de personal en la cuadrilla de servicios permanentes, y en las otras áreas
95
0%
70%
30%
SIEMPRE A VECES NUNCA
Se le ha llamado a participar en cursos de capacitación y formación laboral que contribuyan a mejorar sus labores
del departamento inciden en la repuesta eficiente que necesitan las diferentes
unidades de la Corporación Venezolana de Guayana.
Gráfico N° 10
Fuente: Cuestionario Aplicado
En cuanto a la participación en cursos de capacitación laboral 70 % el de los
empleados manifestó que a veces se les llama a ellos, un 30 % expresó que nunca. Se
puede inferir que el personal necesita cursos permanentes de capacitación laboral que
contribuyan a mejorar su desempeño laboral; se sugiere incorporar a los mencionados
cursos al 30 % que manifestó no ser llamado nunca.
96
20%
50%
30%
SIEMPRE A VECES NUNCA
El Departamento de Servicios Generales ha recibido algúnreconocimiento de las demas unidades solicitantes de sus servicios
70%
30%
0%
SIEMPRE A VECES NUNCA
Ha contribuido usted con el Departamento de Servicios Generales para mejorar los procesos administrativos y operativos
Gráfico N° 11
Fuente: Cuestionario Aplicado
En cuanto al conocimiento de los reconocimientos para el departamento el 50 %
de los empleados expreso que a veces, un 30 % manifestó que nunca y el 20 % opino
que siempre se han recibido. Se aprecia que existe poco conocimiento en cuanto a los
reconocimientos que recibe el Departamento de Servicios Generales; es
recomendable comunicarlo por cuanto a la importancia que reviste la motivación al
personal para mantener la mística y la autoestima por el trabajo diario.
Gráfico N° 12
97
40%
50%
10%
SIEMPRE A VECES NUNCA
Tiene usted conocimiento que son los indicadores de gestión
Fuente: Cuestionario Aplicado
El 70 % del personal expreso que siempre contribuyen con el departamento en
procura de mejorar los procesos administrativos y operativos un 30 % manifestó que
a veces. Se puede apreciar que existe una preocupación permanente por aportar ideas,
proyectos y métodos de trabajos cada vez más simplificados.
Gráfico N° 13
98
60%
40%
NOMINA DIARIA NOMINA MENSUAL
Cuál es su cargo en el Departamento de Servicios Generales
Fuente: Cuestionario Aplicado
En cuanto al nivel de conocimiento de los indicadores de gestión un 40 % del
personal expreso que siempre, un 50 % a veces y el 10 % que nunca. Es importante
este nivel de conocimiento por cuanto es necesario que el personal maneje los
conceptos básicos de los indicadores de gestión y estén en capacidad de aplicarlos en
el Departamento de Servicios Generales.
Gráfico N° 14
99
50%
0%
50%
SI MEDIANAMENTE
Conoce usted todos los procesos que se desarrollan en el Departamento de Servicios Generales
Fuente: Entrevista Aplicada
Se determino que el 60 % del personal del departamento pertenece a la nomina
diaria y el otro 40 % a la nomina mensual. En cuanto a esto el personal en líneas
generales desempeña los siguientes cargos: Analista de contratos, Ayudante de
Servicios Generales, Ayudante de Servicios Generales, Técnico de Mantenimiento
III, Coordinador de Servicios Generales, Ayudante de Servicios Generales,
Coordinador Administrativo, Coordinador de Servicios, Técnico de Mantenimiento,
Ayudante de Servicios Generales.
Gráfico N° 15
100
70%
0%
30%
SI NO NO RESPONDIO
Existe un manual de normas y procedimientos en el Departamento de Servicios Generales
Fuente: Entrevista Aplicada
El 50 % del personal expreso si conocer todos los procesos y otro 50 %
medianamente. Se puede inferir que el personal conoce en un grado sastifactorio los
procesos que se desarrollan en el departamento de servicios generales: solicitudes de
pago, servicio de valija y correspondencia, servicio de reproducción, tramites de
pagos, solicitudes de servicios internos entre otros; se debe aplicar la rotación del
personal para maximizar el nivel de conocimiento del personal en los mencionados
procesos.
Gráfico N° 16
101
80%
20%
SI NO
Conoce usted las funciones a desempeñar en el ejercicio de su cargo
Fuente: Entrevista Aplicada
El 70 % del personal expresó que si existe un manual de normas y
procedimientos. El 30 % no respondió. En cuanto a la explicación manifestaron que
existe un manual que contempla los aspectos administrativos para realizar el pago de
las órdenes de pago, funcionamiento de los servicios permanentes y eventuales,
sección de valija y reproducción; es decir esta en proceso de revisión y aprobación de
por parte de la Gerencia de Desarrollo Organizacional de la CVG.
Gráfico N° 17
102
90%
10%
SI NO
Suministraría información que alimenten los indicadores de gestión
Fuente: Entrevista Aplicada
El 80 % del personal expreso que si conoce las funciones a desempeñar en el
ejercicio de su cargo y el 20 % manifestó que no las conoce bien. Se puede apreciar
que la gran mayoría esta claro en cuanto a las funciones que desempeñan; sin
embargo hay que implementar un programa de adiestramiento para algunos que
manifestaron desconocer sus funciones.
Gráfico N° 18
103
100%
0%
SI NO
Usted esta de acuerdo con el diseño de un plan de gestión quebasado en indicadores de gestión pueda medir objetivamente el número de actividades que desarrolla el Departamento deServicios Generales de la CVG
Fuente: Entrevista Aplicada
El 90 % del personal expreso su disposición en suministrar información para
alimentar los indicadores de gestión y un 10 % expresó que no. Se puede inferir que
existe en el personal la completa disposición de contribuir con la información
necesaria para construir los indicadores de gestión.
Gráfico N° 19
104
30%
40%
30%
SI NO NO SABE
La toma de desiciones se basa en un sistema de indicadores de gestión
Fuente: Entrevista Aplicada
El personal del Departamento de servicios generales esta de acuerdo en un
100 % con el diseño de un Plan de Gestión. La totalidad del personal
entrevistado manifestó su acuerdo en el diseño de un plan de gestión para el
departamento de servicios generales y así medir los procesos básicos mediante
los indicadores de gestión. Se puede inferir que no existe ninguna barrera para
establecer la cultura de la medición que beneficiara a todo el personal que allí
labora.
Gráfico N° 20
105
Que sugerencia recomienda usted para ayudar a que e l Departamento de Servicios Generales pueda mejorar sus procesos de gestión
20%20%
10%
10%10%10%
10%
10%
MEJORAMIENTO DEPROCESOS
CONTRATAR MAS PERSONAL
ESTUDIAR E IMPLEMENTAREL RADIO DE DEMING
LA APROBACIÓN DELMANUAL
DISEÑO DEL PLAN DEGESTIÓN BASADOS ENINDICADORES
SUMINISTRAR LOSMATERIALES YHERRAMIENTAS ADECUADOS
APOYO AL PERSONAL
ORGANIZACIÓN
Fuente: Entrevista Aplicada
En cuanto al nivel de conocimiento de la toma de desiciones basados en
indicadores de gestión el 30 % expreso que si; por otro lado un 40 % manifestó que
no y un 30 % no sabe. Se puede apreciar que personal entrevistado esta poco
informado en que se basan la toma de desiciones; esto es debido a que los indicadores
de gestión están diseñados en el nivel gerencial y lo procesan en la gerencia de
formulación de presupuesto y control de gestión a través de el informe de gestión que
el departamento les entrega.
Grafico N° 21
106
Fuente: Entrevista Aplicada
En cuanto a las recomendaciones el personal expresó: Mejoramiento de
procesos 20 %, Contratar más personal 20 %, Estudiar e implementar el radio de
deming, la aprobación del manual, Diseño del plan de gestión basados en indicadores
de gestión, Suministrar los materiales y herramientas adecuados, apoyo al personal, y
organización un 10 % respectivamente.
CONCLUSIONES
Luego de haberse realizado este trabajo de investigación se puede concluir lo
siguiente:
En relación al nivel de conocimiento que tiene el personal del Departamento de
Servicios Generales sobre Visión y Misión de la CVG el 60% respondió que siempre
la consulta; es decir existe un nivel de conocimiento aceptable.
107
La comunicación del personal es efectiva por cuanto se observa que el 80 % de
los empleados siempre informan a su jefe de las actividades que realiza en líneas
generales es muy aceptable esta relación de comunicación en el Departamento de
Servicios Generales. Con respecto a la comunicación formal el 70 % de los
empleados expresó que siempre reciben instrucciones por escrito.
El 70% de los empleados manifestó responder oportunamente a las distintas
solicitudes de servicios generales que requieren las otras unidades distintas
solicitudes; sin embargo, se debe evaluar la razón del 10 % que manifestó no
responder oportunamente nunca. En cuanto a la planificación de las actividades de
servicios generales el 50 % expresó que a veces se planifican, un 40 % que siempre.
El personal expresó en un 50 % que si se cumplen las metas planificadas y otro
50 % manifestó que a veces.
En relación a los recursos de equipos de oficina, informáticos el 80 % considero
que siempre son suficientes En cuanto al recurso humano es suficiente El 50 % del
personal expresaron que a veces, un 30 % manifestó que siempre y 20 % opino que
nunca lo es en atender las solicitudes de servicios generales que demandan las
diferentes unidades de CVG.
108
En cuanto a la participación en cursos de capacitación laboral 70 % el de los
empleados manifestó que a veces se les llama a ellos, un 30 % expresó que nunca. En
cuanto al conocimiento de los reconocimientos para el departamento el 50 % de los
empleados expreso que a veces,
El 70 % del personal expresó que siempre contribuyen con el departamento en
procura de mejorar los procesos administrativos y operativos
En cuanto al nivel de conocimiento de los indicadores de gestión un 40 % del
personal expresó que siempre, un 50 %. Se determino que el 60 % del personal del
departamento pertenece a la nomina diaria y el otro 40 % a la nomina mensual.
El 50 % del personal expresó si conocer todos los procesos y otro 50 %
medianamente. El 70 % del personal expresó que no existe un manual de normas y
procedimientos.
El 80 % del personal expresó que si conoce las funciones a desempeñar en el
ejercicio de su cargo y el 20 % manifestó que no las conoce bien.
El 80 % del personal expresó su disposición en suministrar información para
alimentar los indicadores de gestión El personal del Departamento de servicios
generales esta de acuerdo en un 100 % En cuanto al nivel de conocimiento de la
109
toma de desiciones basados en indicadores de gestión el 30 % expresó que si; por otro
lado un 40 % manifestó que no y un 30 % no sabe.
El personal esta de acuerdo en un 100 % de implantar un plan de gestión basado
en indicadores de gestión del departamento de servicios generales. Es decir no existen
barreras para el cambio en el Departamento de Servicios Generales; existe un
personal con mística y ganas de trabajar por la Corporación Venezolana de Guayana
RECOMENDACIONES
El estudio y análisis realizado a lo largo de la presente investigación permitió
realizar las siguientes recomendaciones para el Departamento de Servicios Generales
de la Corporación Venezolana de Guayana:
Lograr que el 10 % del personal que nunca cumple oportunamente a las
demandas de las solicitudes de servicios generales de las otras unidades de la
Corporación Venezolana de Guayana.
110
Planificar todas las actividades de servicios generales a prestar a las otras
unidades de la corporación así como la atención de proveedores externos. Lograr que
las metas planificadas siempre se cumplan en un 100 %.
Diagnosticar el por que el recurso humano no siempre es eficiente para atender
las solicitudes de servicios generales que demandan las diferentes unidades de la
Corporación Venezolana de Guayana. Incorporar al 30 % del personal a cursos,
talleres, foros que eleven su capacitación laboral
Hacer de conocimiento público a todo el personal de los reconocimientos que
les han otorgado al departamento de servicios generales por sus labores. Capacitar y
adiestrar al 20 % del personal que no están claros en el ejercicio de sus funciones.
En cuanto a las recomendaciones el personal expresó: Mejoramiento de
procesos, Contratar más personal, Estudiar e implementar el radio de deming, la
aprobación del manual, Diseño del plan de gestión basados en indicadores de gestión,
Suministrar los materiales y herramientas adecuados, apoyo al personal, y
organización.
Aplicar el Plan de Gestión que basado en los indicadores de gestión pueda
medir objetivamente los procesos medulares del departamento de servicios generales
en la Corporación Venezolana de Guayana.
111
PLAN DE GESTIÓN DEL DEPARTAMENTO DE SERVICIOS GENERALES
Contratar a un analista de indicadores de gestión para poder hacer seguimiento
de los procesos de recolectar, procesar, y analizar los datos del número de actividades
que se realizan y así ir construyendo la base de datos necesaria para hacer de la
medición una cultura en el Departamento de Servicios Generales compartida,
construida y aceptada por todos.
Diseñar y hacer que los programadores de informática puedan construir una
página en la intranet donde los usuarios del Departamento de Servicios Generales
puedan solicitar los servicios por esta vía: que contenga nombre del servicio
solicitado, clave del usuario, status de las solicitudes, entre otras ítems; y que a la vez
pueda conectar el plan de gestión con los indicadores de gestión del departamento con
el jefe del departamento y los coordinadores de servicios para la toma de desiciones.
CAPITULO V
LA PROPUESTA
INTRODUCCIÓN
La presente propuesta de plan de gestión para el departamento de servicios
generales de la Corporación Venezolana de Guayana es necesaria por cuanto allí se
representan las metas derivadas de los objetivos y sus correspondientes estrategias.
Los medios, los responsables, los controles (tipos y frecuencias), los tiempos.
112
(Lapsos, fecha de iniciación y de terminación) y en las posibles alternativas de acción
en caso de presentar desviaciones.
El objetivo es implantar un modelo de Plan Gestión Operativo en el
Departamento de Servicios Generales, con la finalidad de mejorar continuamente la
atención de las solicitudes de servicios, bajo un enfoque de calidad, productividad,
eficacia, eficiencia y efectividad.
Esta propuesta permitirá que el Departamento de Servicios Generales de La
Corporación Venezolana de Guayana pueda:
- Maximizar el grado de sastifacción del cliente, y mantener las mejores relaciones
con todas las unidades que requieran los servicios generales.
- Gestionar los procesos, identificar oportunidades de mejorar, y establecer acciones
correctivas y/o preventivas.
- Medir la gestión de prestación de servicios, por medio de indicadores de gestión y
de resultados.
- Disminuir el retrabajo, asó como el desperdicio de los recursos (horas hombre,
capital, humano, etc).
- Promover el seguimiento continuo a las solicitudes de servicios generadas por los
clientes.
- Fortalecer la cultura de Control de Gestión en el Departamento de Servicios
Generales.
112
113
El plan de gestión propuesto esta estructurado de acuerdo al objetivo general
del departamento de servicios generales, estrategias, metas, descripción de las
actividades a ejecutar, el indicador de gestión asociado ala meta responsable y el
estudio de factibilidad correspondiente al Departamento de Servicios Generales de la
CVG.
Esta propuesta está dirigida a todo el personal que labora en el Departamento de
servicios generales, gerencia de formulación y control de gestión, a la vicepresidencia
corporativa de administración y finanzas, a la vicepresidencia de planificación de la
Corporación Venezolana de Guayana; específicamente a los usuarios o responsables
que se designen en el Departamento de Servicios Generales para del cumplimiento de
plan de gestión así como los que se encargaran de alimentar los indicadores de
gestión.
Descripción de la Propuesta
Para diseñar el plan de gestión del departamento de servicios generales fue
necesario, en primer lugar, establecer los indicadores de gestión que sirvieron para
medir de forma objetiva, clara y oportuna las actividades medulares del
departamento, estableciendo los lapsos de tiempo para ello, designando responsables
que anoten, de manera objetiva, cada una de las actividades que realiza diariamente, a
fin de que su esfuerzo laboral esté reflejado en los informes de gestión que se
113
114
elaboran semanalmente y, de esta forma, los responsables del departamento puedan
dar información más exacta y organizada de los procesos de gestión que desarrollan
para todas las unidades de la Corporación Venezolana de Guayana, proveedores y
usuarios en general.
El plan de gestión propuesto presenta cuatro (4) metas relevantes las cuales se
les diseñaron los indicadores respectivos; estas metas son las siguientes:
1. Tramitar todos los pagos oportunamente: Consiste en verificar y anotar que
todas las facturas recibidas por parte de las empresas que tienen contratos con la
Corporación Venezolana de Guayana en lo referente al servicio de fotocopiado,
mantenimiento de los aires centrales del edificio Sede y Evca, los del servicio de
ascensores, servicio de condominio o alquileres, entre otros; sean tramitadas
oportunamente para evitar retrasos operativos en cuanto a la prestación de estos
servicios.
Para ello se diseñaron dos (2) indicadores de gestión que miden el proceso de
trámite de pago de facturas que realiza la parte administrativa del Departamento de
Servicios Generales de la Corporación Venezolana de Guayana. Están señalados
con los Números (1) Y (2).
(1) Contratos Administrativos = Números de Facturas Tramitadas / Números De
Facturas Recibidas X 100.
115
(2) Solicitudes de Pagos a Proveedores = Números de Facturas Tramitadas /
Números de Facturas Recibidas X 100.
2. Prestar oportunamente los servicios generales a todas las unidades de CVG:
Consiste en verificar y anotar cada una de los servicios generales permanentes y
eventuales que ejecuta el personal del Departamento de Servicios Generales; para ello
se debe tener en orden cada uno de los formularios establecidos por el departamento,
atender a todos las solicitudes que los responsables de las otras unidades requieren en
su momento.
Para ello se diseñaron cuatro (4) indicadores de gestión que miden los procesos
operativos, en cuanto a: Cuadrilla de servicios internos, órdenes de servicios y/o
compras, servicio de valija y correspondencia que realiza el Departamento de
Servicios Generales de la Corporación Venezolana de Guayana. Están señalados con
los Números (3), (4), (5) y (6).
(3) Cuadrilla de Servicios Internos = Números de Requisición de Servicios Internos
atendidas / Números de Requisición de Servicios Internos Recibidas X 100
(4) Ordenes de Servicios y/o Compras = Números de Órdenes de Servicios y/o
Compras Tramitadas / Números Ordenes de Servicios y/o Compras Recibidas X 100
(5) Servicio de Valija y Correspondencia = Documentos Enviados / Documentos
Recibidos X 100.
116
(6) Servicio de Reproducción = Números de Solicitudes de Reproducción Atendidas
/ Números de Solicitudes de Reproducción Recibidas X 100.
3. Evaluar las horas hombres: Consiste en llevar un registro interno de la nómina
diaria y mensual para determinar el nivel de productividad del Departamento de
servicios generales en cuanto a las horas trabajadas.
Para ello se diseñó un (1) indicador de gestión que mide la productividad de la
mano de obra de los Servicios Generales prestados en la jornada laboral. Éste lo
identificamos con el número (7).
(7) Productividad de la mano de obra = Producción / horas hombres trabajadas
4. Verificar la Satisfacción del Cliente: Mediante los instrumentos administrativos
establecidos para verificar que los servicios generales han sido totalmente cumplidos,
se debe llevar una relación de Números de requisiciones internas, firmadas por los
jefes de las unidades solicitantes, la aceptación de servicios entre otros.
Para ello se diseñó 1 indicador de gestión que mide la satisfacción del cliente;
en este caso, de los responsables de las unidades usuarias de la Corporación
Venezolana de Guayana. Este indicador lo identificamos con el número (8).
117
(8) Satisfacción del cliente = Números de Requisiciones Internas Firmadas por los
Jefes de las Unidades, Mas Aceptación de Servicios X 100 Números de Requisiciones
Internas, Mas Carta de Aceptación de Servicios Entregadas al Departamento.
Una vez definido cuales son los factores claves de éxito y los indicadores de
gestión se integran al Diseño del Plan de Gestión del Departamento de Servicios
Generales.
PRESENTACIÓN DEL PLAN DE GESTIÓN
CORPORACIÓN VENEZOLANA DE GUAYANAVICEPRESIDENCIA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
GERENCIA DE FINANZAS Y ADMINISTRACIÓNDEPARTAMENTO DE SERVICIOS GENERALES
Objetivo del Departamento de Servicios Generales: coordinar, controlar y supervisar las actividades de mantenimiento de instalaciones y oficinas, limpieza y de reproducción en la CVG.
Estrategia: Medir el número de facturas que se tramitan para su pago. Medir el número de órdenes de servicios que se tramiten para su pago.
Meta Verificar el trámite pago a los proveedores oportunamente. Mensualmente.
ACTIVIDADES
118
1. Elaborar el plan de gestión administrativo del departamento de servicios generales mensualmente. 2. Coordinar en reuniones con todo el personal las líneas de acción del departamento semanalmente. 3. Anotar semanalmente todas las actividades de los contratos administrativos en los reportes de gestión. 4. Verificar que se atienda oportunamente a todas las unidades solicitantes. Diariamente. 5. Atender todas las comunicaciones vía telefónica de los usuarios y proveedores diariamente6. Recibir y responder todas las comunicaciones escritas que son enviadas al departamento diariamente7. Archivar todos los soportes administrativos, los contratos permanentes, requisición de servicios internos, relación de valija y correspondencia, relación de reproducción. 8. Elaborar los puntos de cuentas a tiempo a objeto de que los servicios generales no se paralicen. 9. Atender todas las quejas y reclamos de los usuarios internos y proveedores externos. 10. Revisar las partidas presupuestarias asignadas a los servicios centralizados. 11. Revisar todas las facturas y órdenes de servicios que cumplan con las normativas legales para la tramitación de pago. 12. Llevar un registro de todos los comprobantes de pago, facturas, carátulas de valuación de cada empresa. 13. Realizar las visitas técnicas a las unidades usuarias correspondientes.
Indicador de Gestión
1) Contratos Administrativos = Números de Facturas Tramitadas / Números De Facturas Recibidas X 100.
(2) Solicitudes de Pagos a Proveedores = Números de Facturas Tramitadas / Números de Facturas Recibidas X 100.
Responsable Sección de AdministraciónCORPORACIÓN VENEZOLANA DE GUAYANA
VICEPRESIDENCIA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZASGERENCIA DE FINANZAS Y ADMINISTRACIÓNDEPARTAMENTO DE SERVICIOS GENERALES
Objetivo del Departamento de Servicios Generales: coordinar, controlar y supervisar las actividades de mantenimiento de instalaciones y oficinas, limpieza y de reproducción en la CVG.
Estrategia: Medir el número de solicitudes de servicios generales recibidas y atendidas
Meta Prestar oportunamente los servicios generales a todas las unidades de CVG.
ACTIVIDADES
119
1. Elaborar el plan de gestión operativo del las secciones de cuadrilla, sección valija, Sección reproducción de acuerdo al número de solicitudes de servicios generales reciban diariamente de las unidades solicitantes.2. Coordinar en reuniones con todo el personal las líneas de acción de a seguir en cada una de las secciones de cuadrilla de servicios permanentes, sección valija, Sección reproducción para planificar la atención de los servicios generales.3 Anotar diariamente el número de solicitudes de servicios que son atendidas y entregarlos en los reportes de gestión. 6. Recibir y atender todas las instrucciones, memorandus, normas, políticas que reciban.7. Entregar los formatos de control establecidos para realizar el Informe de gestión del departamento de servicios generales.
Indicadorde
Gestión
(3) Cuadrilla de Servicios Internos = Números de Requisición de Servicios Internos atendidas / Números de Requisición de Servicios Internos Recibidas X 100
(4) Ordenes de Servicios y/o Compras = Números de Órdenes de Servicios y/o Compras Tramitadas / Números Ordenes de Servicios y/o Compras Recibidas X 100
(5) Servicio de Valija y Correspondencia = Documentos Enviados / Documentos Recibidos X 100.
(6) Servicio de Reproducción = Números de Solicitudes de Reproducción Atendidas / Números de Solicitudes de Reproducción Recibidas X 100.
Responsable Cuadrilla de servicios internos, Oficina atención proveedores, Sección de valija y correspondencia y Sección de reproducción
CORPORACIÓN VENEZOLANA DE GUAYANAVICEPRESIDENCIA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
GERENCIA DE FINANZAS Y ADMINISTRACIÓNDEPARTAMENTO DE SERVICIOS GENERALES
Objetivo del Departamento de Servicios Generales: coordinar, controlar y supervisar las actividades de mantenimiento de instalaciones y oficinas, limpieza y de reproducción en la CVG.
Estrategia: Medir la productividad de la mano obra del personal del departamento de servicios generales.
Meta Evaluar las horas hombres.
120
ACTIVIDADES
1. El personal de servicios generales debe firmar las asistencias diarias con el objetivo de registrar las horas de entrada y salida de cada uno de los trabajadores y empleados.
2. Elaborar un programa de administrativo y operativo que registre el tiempo exacto en la prestación de cada una de los servicios generales prestados.
3. Verificar el nivel de ausentismo laboral internamente para tomar las correcciones a tiempo.
4. Elaborar la nomina del departamento de servicios generales.
5. Motivar con reconocimientos individuales y grupales a todo personal que cumplan su horario de trabajo.
Indicadorde
Gestión
(7) Productividad de la mano de obra = Producción / Horas Hombres Trabajadas
Responsable Sección de Administración
CORPORACIÓN VENEZOLAN DE GUAYANAVICEPRESIDENCIA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
GERENCIA DE FINANZAS Y ADMINISTRACIÓNDEPARTAMENTO DE SERVICIOS GENERALES
Objetivo del Departamento de Servicios Generales: coordinar, controlar y supervisar las actividades de mantenimiento de instalaciones y oficinas, limpieza y de reproducción en la CVG.
Estrategia: Medir la sastifacción del cliente mediante las aceptaciones de servicios y solicitudes de servicios internas.
Meta Verificar la Satisfacción del Cliente. Diariamente
121
ACTIVIDADES
1. Recibir y archivar todas las aceptaciones de servicios firmadas en señal de aprobación de que los servicios generales se cumplieron a cabalidad; de acuerdo a los requerimientos establecidos en las órdenes de compras, solicitud de servicios internos o de los procesos licitatorios.
2. Establecer programas diagnósticos de la situación actual en cuanto al estado físico de los bienes e inmuebles de la CVG.
3. Asesorar y orientar a los jefes, responsables, gerentes de cada una de las unidades de CVG; como llenar los formularios de órdenes de compras y/o servicios para las solicitudes de servicios generales.
Indicadorde
Gestión
(8) Satisfacción del cliente = Números de Requisiciones Internas Firmadas por los Jefes de las Unidades, Mas Aceptación de Servicios X 100 / Números de Requisiciones Internas, Mas Carta de Aceptación de Servicios Entregadas al Departamento
Responsable Sección de Administración
Metodología Para el Desarrollo de las Actividades
La metodología aplicar es la descrita en el marco teórico de esta
investigación y hacer la practica de la planificación una cultura de trabajo que en
grupo y individualmente deben hacer el personal del Departamento de Servicio
Generales de la Corporación Venezolana de Guayana; es decir para cada una de
las secciones se debe elaborar planes de gestión mensuales que puedan medir
objetivamente la meta de los procesos básicos.
122
Consideraciones Acerca de la Factibilidad o Viabilidad del Proyecto
A este estudio se hará un análisis sobre la posibilidad de realización del plan de
gestión del departamento de servicios generales de la Corporación Venezolana de
Guayana mediante la evaluación de varios factores, estos se detallan a continuación,
Estudio de Factibilidad
A) Factibilidad Técnica: En este orden el departamento de servicios generales
de la Corporación Venezolana de Guayana , está en total capacidad para hacer que se
le desarrolle un plan de gestión para los servicios administrativos, servicios
permanentes y eventuales, servicio de valija y servicio de reproducción; por que
cuenta con computadoras, maquinas de escribir, sistema automatizado donde se
consulta el proceso de solicitudes de compras y/o servicios, presupuestos de las
diferentes partidas; y para la automatización total de los servicios generales cuenta
con el departamento de informática de la misma C.V.G
B) Factibilidad Económica: En el aspecto económico la empresa dispone
partidas destinadas en pro de mejorar la organización, por lo que podemos decir que
se cuenta con un presupuesto adecuado para cubrir los gastos acarreados con motivo
del desarrollo diseño de planes de gestión y a la vez poder determinar que en la parte
financiera resulta totalmente factible la elaboración y puesta en funcionamiento de la
presente propuesta.
123
C) Factibilidad Humana: Se considera que el personal que labora en el
departamento de Departamento de Servicios Generales, esta altamente calificado para
llevar a ejecución la presente propuesta, tomando como patrón de referencia que es
indispensable poner en práctica una etapa de entrenamiento dirigida al manejo de
diseñar la medición de los indicadores de gestión contemplados en plan de gestión
BIBLIOGRAFÍA
BELTRÁN, Jesús. (1998). Indicadores De Gestión. Segunda Edición. Global ediciones S.A. Santafé de Bogota.
CORPORACIÓN VENEZOLANA DE GUAYANA. (2002). Manual de Normas y Procedimientos. Del Sistema de Administración y Finanzas N° 1 subsistema de administración “Servicios Generales” Puerto Ordaz.
DI FULVIO, F. y ZAMBRANO, C. (2002). Desarrollo de un Sistema de Indicadores de Gestión que Permita Evaluar el Desempeño de la
124
Corporación Venezolana de Guayana en el Desarrollo Regional. Ciudad Guayana.
GOLDEFEDER Guitela y AGUIRRE Eduardo. Planificación y Administración. Editorial Trillas.
MORENO, Cesar. (2005). Modelo de Indicadores de Gestión Para Evaluar el Proceso de Pago a Proveedores de Materiales en Existencia (sim) de la Empresa CVG, Ferrominera Orinoco, C.A. Ciudad Guayana.
MORLES, Víctor. (1971). Los Proyectos de Investigación. 1era Edición, Caracas. Editorial Nueva América.
OCEANO / CENTRUM. (2005). Enciclopedia Practica de la Pequeña y Mediana Empresa. Océano Grupo Editorial. España.
SABINO, Carlos. (1976). Metodología de la Investigación. Editorial Panapo,
Caracas.
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA. (1990). Técnicas de Documentación e Investigación. Caracas
WERTHER, William B. (2000). Administración de Personal y Recursos Humanos. Mc Gran Hill Interamericana, S.A. México
ZORRILLA, Santiago y TORRES Miguel. (1992). Guía para Elaborar la Tesis. Editorial McGrawHill Interamericana de México, S.A. Ciudad de México.
GLOSARIO
Administración: es una ciencia social que persigue la satisfacción de los objetivos
institucionales por medio de un mecanismo de operación y a través de un proceso
administrativo.
125
Contrato: acuerdo de voluntades en virtud del cual dos más partes consienten en
obligarse sobre materia o cosa determinada.
Control de Gestión: actividades de control efectuadas periódicamente destinados a
conocer la evolución de las actividades de la empresa, comparando resultados con
previsiones en los ámbitos comercial, técnico, económico y financiero de la misma.
Control Interno: actividades desarrolladas por la empresa para garantizar la
salvaguarda de los activos y para optimizar los procedimientos administrativos.
Diagnostico: es el proceso mediante el cual se estudia, se analiza, se escruta el
pasado y presente de una situación, la cual puede ser social, económica, política,
administrativa, entre otras.
Planificación: acción orientada a la determinación de objetivos, estrategias,
prioridades y tiempo disponible para la consecución de determinada tarea de forma
satisfactoria.
Presupuesto: informe expresado en unidades monetarias sobre planes de acción de la
empresa para el futuro.
Medir: determinar una cantidad comparándola con otra. Proporcionar y comparar
una cosa con otra.
126
Indicador: que indica o sirve para indicar.
Gestión: la acción y efecto de administrar una empresa.
Licitación: concurso al que se acude con el fin de conseguir una venta o la
adjudicación de la realización de una obra o un servicio.
Holding: empresa que, teniendo su activo formado (en su totalidad o en su mayor
parte) por acciones de otras sociedades, realiza actividades financieras de control y
gestión del grupo de empresas en el que ejerce su dominio.
Eficacia: características de un resultado cuando se ajusta lo máximo posible a los
objetivos marcados a priori por la empresa.
Eficiencia: valoración del logro de objetivos en la realización de una tarea. Supone
la mejor manera de realizarla en función de los recursos con los que se cuenta.
127
ANEXOS
ANEXO 1. Logo General de la Corporación Venezolana De Guayana
MINISTERIO DE INDUSTRIAS BASICAS Y MINERIA.
128
Fuente: Gerencia de Informática de la CVG
ANEXO 2 .ORDEN DE COMPRA Y SERVICIO
129
Fuente: Departamento de Servicios Generales
ANEXO 3. ACEPTACIÓN DE SERVICIOS
130
Fuente: Departamento de Servicios Generales
ANEXO N° 5. CUESTIONARIO Y ENTREVISTA APLICADO
CUESTIONARIO
Objetivo: El siguiente cuestionario tiene como finalidad conocer la percepción que
tienen los empleados de la nomina diaria y mensual acerca de los procesos que se
realizan en el departamento de servicios generales de la Corporación Venezolana de
131
Guayana, a fin de que aporten información para el diseño del plan de indicadores de
gestión.
Instrucciones:
1.- Marque con una (X) equis un solo ítems para su repuesta
2.- Evite tachaduras.
3.- Lee bien la pregunta antes de responder
4.-Se requiere que responda con objetividad y honestidad.
ÍTEMS Siempre A Veces Nunca
1. ¿Conoce la misión de la Corporación Venezolana de Guayana?2. ¿Conoce la visión de la Corporación Venezolana de Guayana?
3. ¿Informa a su jefe inmediato de las actividades que realiza?
132
ÍTEMS Siempre A Veces Nunca
4. ¿Recibe usted de su jefe inmediato instrucciones por escrito para ejecutar funciones inherentes a su cargo?
5. ¿Usted responde oportunamente a las distintas solicitudes de servicios generales que se requieren en las otras unidades de la CVG?6. ¿Se planifican las actividades de servicios generales que se prestaran a las otras unidades de la CVG?
7. ¿Se cumplen las metas del Departamento de Servicios Generales?
8. ¿Considera usted que el Departamento de Servicios Generales cuenta con recursos suficientes: equipos de oficina, informáticos suficientes para el mejor desempeño de su gestión?9. ¿El recurso humano es suficiente para atender las solicitudes de servicios generales que demandan las diferentes unidades de CVG?
10. ¿Se le ha llamado a participar en cursos talleres, foros que contribuyan en la formación y capacitación en sus labores?
11. ¿El departamento de Servicios Generales le ha otorgado algún reconocimiento a su personal por la labor realizada?
12. ¿Ha contribuido usted con el Departamento de Servicios Generales para mejorar los procesos administrativos y operativos?
¿Suministraría información que alimenten los indicadores de gestión?
13¿Tiene usted conocimiento que son los indicadores de
gestión?
133
ENTREVISTA
Objetivo: la siguiente entrevista tiene como finalidad que los empleados de la
nomina diaria y mensual del Departamento de Servicios Generales de la CVG;
Expresen su opinión en cuanto a los procesos de gestión.
Instrucciones:
1.- Marque con una (X) equis un solo ítems para su repuesta.
2.- Evite tachaduras.
3.- Lee bien la pregunta antes de responder.
4.- Se requiere que responda con objetividad y honestidad.
1.- ¿Cuál es su cargo en el Departamento de Servicios Generales?
2.- ¿Conoce usted todos los procesos que se desarrollan en el Departamento de
Servicios Generales?
( ) SI ( ) NO ( ) MEDIANAMENTE
Especifique:__________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
3.- ¿Existe un manual de normas y procedimientos en el Departamento de Servicios
Generales? ¿De ser positiva su respuesta especifique en que consiste?
134
( ) SI ( ) NO
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
4.- ¿Conoce usted las funciones a desempeñar en el ejercicio de su cargo?
( ) SI ( ) NO
5.- ¿Suministraría información que alimenten los indicadores de gestión?
( ) SI ( ) NO
6.- ¿Usted esta de acuerdo con el diseño de un plan de gestión que basado en
indicadores de gestión pueda medir objetivamente el número de actividades que
desarrolla el Departamento de Servicios Generales de la CVG?
( ) SI ( ) NO
7.- ¿La toma de desiciones se basa en un sistema de indicadores de gestión?
( ) SI ( ) NO ( ) NO SABE
8.- ¿Que sugerencia recomienda usted para ayudar a que el Departamento de
Servicios Generales pueda mejorar sus procesos de gestión?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
ANEXO N° 5. INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN DE EXPERTOS
135
El siguiente instrumento consta de 16 preguntas cerradas, se le agradece emitir su
juicio valorativo a fin de realizar las observaciones pertinentes que permitan su
validación:
EN CUANTO A LA REDACCIÓN – COHERENCIA
ÍTEMS ACEPTABLE MEJORAR ELIMINAR OBSERVACIONES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
136
INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN DE EXPERTOS
EN CUANTO A LA PERTINENCIA -RELEVANCIA
ÍTEMS ACEPTABLE MEJORAR ELIMINAR OBSERVACIONES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
137
El siguiente instrumento consta de 8 preguntas abiertas y cerradas, se le agradece
emitir su juicio valorativo a fin de realizar las observaciones pertinentes que permitan
su validación:
Fuente: Aplicado al cuestionario y entrevista por tres expertos en Lic. en Administración.
EN CUANTO A LA REDACCIÓN – COHERENCIA
ÍTEMS ACEPTABLE MEJORAR ELIMINAR OBSERVACIONES
1
2
3
4
5
6
7
8
EN CUANTO A LA PERTINENCIA -RELEVANCIA
ÍTEMS ACEPTABLE MEJORAR ELIMINAR OBSERVACIONES
1
2
3
4
5
6
7
8
138
Anexo N° 6. NÚMEROS DE ACTIVIDADES DEL DEPARTAMETO DE SERVICIOS GENERALES
Fuente: Tabulación en Excel realizada por el autor para mostrar el resumen de las actividades de servicios generales que se prestaron durante la estadía de la pasantia. Datos tomados de los informes de gestión del departamento de servicios generales.
139