tesis 2014 1 dinamica sistemas

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ESTRATEGIAS MEDIANTE UN MODELO DE DINMICA DE

SISTEMAS PARA INCENTIVAR AL PERSONAL DE LA

EMPRESA DE SERVICIOS MLTIPLES FAVACID EN EL USO

DE TICS

1 GENERALIDADES

16

CAPTULO I

ASPECTOS GENERALES

1.1 DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN

1.1.1. RAZN SOCIAL

EMPRESA DE SERVICIOS MULTIPLES FAVACID E.I.R.L

1.1.2. LOGOTIPO

El logotipo representa a las siglas de la familia por la cual est fundada la

empresa en el ao 2005, los arcos dorados representan el smbolo de unin entre

los integrantes de la empresa y la fortaleza que hay en ellos (ver figura N 1.1)

Figura N 1. 1 Logotipo de la Empresa

Fuente Empresa FAVACID

17

1.1.3. ACTIVIDADES QUE REALIZA

SERVICIOS MLTIPLES

1.1.4. UBICACIN GEOGRFICA

JR. MARISCAL CASTILLA NRO. 1792 (A UNA CUADRA DEL BANCO

DE LA NACION) JUNIN - HUANCAYO CHILCA (ver figura N 1.2)

Figura N 1. 2 Mapa de la Ubicacin de la Empresa

Fuente Google Maps

1.1.5. ORGANIGRAMA

Es la grfica que representa la organizacin de una empresa, o sea, su estructura

organizacional (ver figura N 1.3).

18

Figura N 1. 3 Organigrama de la Empresa

Fuente Empresa FAVACID

1.1.6. MISIN

Ofrecer un portafolio de productos y servicios publicitarios identificando las

necesidades presupuestos, con altos estndares de calidad en el servicio

personalizado y en la realizacin de verdaderas gestiones integrales,

evolucionando cada da en los espacios empresariales con estrategias de

mercado y produccin con las mejores opciones laborales y organizacin

comercial para ser exitosos y efectivos al alcance de los intereses de nuestros

clientes.

GERENCIA

PRODUCCION

EMPASTADO DE DOCUMENTOS

VENTAS CORPORATIVAS

SUMINISTROS Y REPUESTOS

LOGISTICA

ALMACEN

COMPRAS

SERVICIO TECNICO

SOFTWARE

HARDWARE

PERSONAL

ADMINISTRATIVO

TECNICO

OBRAS

PRODUCCION

FINANZAS

CONTABILIDAD

CREDITOS

LEGAL

OBRAS

PUBLICAS

PRIVADAS

SECRETARIA

19

1.1.7. VISIN

Posicionarnos en el mundo empresarial, crecer e innovar en nuestro campo,

fomentando a travs de los aos el espritu del trabajo y consolidarnos como

una empresa confiable segura generar beneficios a nivel de empleo y

servicio optimizar los recursos econmicos y humanos, ser reconocidos en las

gestiones integrales para ser elegidos como la primera opcin trascender en el

tiempo y permitir ser revaluado por nuestros clientes y proveedores para

mejorar los ndices de productividad y mercadeo y as fortalecer y fomentar el

crecimiento de la industria nacional.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1 Situacin Problemtica

El problema que se abord en la presente investigacin recae principalmente en

el bajo uso de TICS (Tecnologas De La Informacin Y La Comunicacin)

en la empresa de servicios mltiples FAVACID E.I.R.L la cual no permite que

la empresa logre alcanzar su visin y no poder ejecutar con eficacia y

efectividad su misin como empresa en la ciudad de Huancayo ante sus clientes

tales como empresas privadas como instituciones pblicas, esta falta de uso de

TICS en la empresa es expresada en desmotivacin de los trabajadores por el

uso de ellas lo cual genera un gasto para la empresa al no poder recuperar la

inversin de implantacin de TICS en la empresa.

20

1.2.2 Definicin del problema

La empresa de servicios mltiples FAVACID est sufriendo un cambio muy

importante y para poder lograr los objetivos trazados en el ao 2013 requiere

que el personal este incentivado a utilizar las TICS, pero en la actualidad el

rechazo del personal es elevado y son pocos los que se sienten incentivados con

dicho cambio.

El personal de la empresa no es incentivado a utilizar las TICS esto causa que

la empresa no se oriente a lograr los objetivos trazados y tambin ocasiona que

sufra un retraso frente a las otras empresas y a las respuestas de atencin a sus

clientes.

Por lo tanto la empresa no cuenta con estrategias para incentivar al personal a

utilizar las TICS para logra sus objetivo y ser una empresa competitiva.

Por consiguiente en la presente investigacin planteamos construir un modelo

mediante la dinmica de sistemas para experimentar y proponer estrategias de

cambio.

1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN.

1.3.1 Objetivo General

Definir las estrategias a usar mediante un modelo de dinmica de sistemas para

incentivar al personal de la empresa de servicios mltiples FAVACID E.I.R.L

en el uso TICS (Tecnologas De La Informacin Y La Comunicacin).

21

1.3.2 Objetivos Especficos

Delimitar el sistema que comprende la problemtica para incentivar al

personal de la empresa de servicios mltiples FAVACID en el uso de

TICS (Tecnologas De La Informacin Y La Comunicacin).

Determinar las variables relevantes de sistema y sus relaciones causales

para construir el modelo causal y los diagramas de Forrester.

Validar y simular las estrategias para incentivar al personal de la empresa

de servicios mltiples FAVACID E.I.R.L.

1.4 LIMITACIONES

La presente investigacin se realiz en la empresa de servicios mltiples FAVACID

E.I.R.L. con una cantidad de 150 trabajadores entre administrativos y ejecutores de

obras, la cual est limitada exclusivamente a los trabajadores y a las empresas que se

les brinda servicios y se les vende bienes, por lo tanto este estudio no se enfocara en la

competencia que tiene la empresa y en los factores polticos que puedan afectar a la

empresa.

1.5 FACTIBILIDAD

1.5.1 Factibilidad Tcnica

Para poder incentivar al personal de la empresa de servicios mltiples

FAVACID E.I.R.L en el uso de TICS (Tecnologas De La Informacin Y La

Comunicacin) se requerir un personal que realice un estudio constante del

estado actual de la empresa para poder recopilar la informacin y as poder

pasar a una siguiente etapa que consistir en la aplicacin de las estrategias para

lograr que el personal no solo use TICS si no que se sienta motivado.

22

Para que el personal que realice el estudio se le tendr que brindar un

computador con las siguientes caractersticas:

Hardware:

- Monitor marca Samsung 17

- Teclado marca MegaTech

- Mouse ptico marca MegaTech

- Parlantes marca MegaTech

- Impresora Multifuncional marca CANON

- CPU:

- Disco duro 500 GB

- Placa Intel core i3

- Lectora de DVD

- Microprocesador Intel Celeron 3.30 GHz

- Memoria de 2 gb

Software:

- Windows 7

- Microsoft Office 2010

- Navegador Google Chrome

- Adobe reader X

- Winrar

- Eset Not32 6.0.306.3

- Stela 9.0.2

- Nero Burning ROM

La limitante ms perjudicial con la que la empresa tiene que enfrentar es el

constante cambio tecnolgico que se est viviendo en la actualidad ya que

debido a la falta de actualizacin tanto de Hardware como se Software es uno

23

de los motivos por el cual los trabajadores se siente desincentivados a usar

tecnologa que ya se encuentra desfasada.

1.5.2 Factibilidad Econmica

1.5.2.1 Costo de hardware y software

Debido a que la organizacin cuenta con los equipos y recursos

tcnicos necesarios, para la bsqueda de estrategias mediante la

dinmica de sistemas para incentivar al personal al uso de TICS

(Tecnologas De La Informacin Y La Comunicacin), no fue

requerido ningn tipo de inversin en este aspecto. Esta situacin

facilito la puesta en marcha del estudio del proyecto por parte de la

empresa de servicios mltiples FAVACID E.I.R.L., ofrecindole a la

institucin la posibilidad y la ventaja de realizar inversiones en otros

requerimientos y necesidades de la empresa.

1.5.2.2 Costo de personal

La propuesta de la bsqueda de estrategias no incluy variaciones en

cuanto al personal bajo cuya responsabilidad est la operacin y/o

funcionamiento del modelo de sistema dinmico. El equipo de

desarrollo no genero inversin, ya que por ser un proyecto elaborado

como trabajo de grado, el personal encargado de impulsar el mismo,

no implic gasto alguno, aspecto que favoreci an ms el proyecto en

cuestin, pero cabe destacar que al automatizar los procesos de

seguimiento y control, se reducen y se aligeran las cargas laboras del

personal que normalmente dedicaba su jornada laboral a atender

exclusivamente funciones relacionadas con la bsqueda de estrategias,

y por ende puede emplear el tiempo que se ahorran con la propuesto

en otras actividades dentro de la empresa, optimizando de esta manera

24

el funcionamiento del mismo. Este ahorro de tiempo se estima en

cuatro horas diarias que se convierten en 80 horas mensuales. En

trminos monetarios la bsqueda de estrategias para incentivar al

personal de la empresa de servicios mltiples Favacid E.I.R.L. para

incentivar el uso de TICS (Tecnologas De La Informacin Y La

Comunicacin) se convierten en un ahorro de S/. 1,000.00 Nuevos

Soles mensuales.

1.5.3 Factibilidad Social

La factibilidad social va enmarcada, en la forma de cmo la poblacin puede

ser incentivada al uso de TICS (Tecnologas De La Informacin Y La

Comunicacin) en sus mbitos laborales y de los entes encargados de la

empresa donde laboran, en este caso como primer paso a dar para la sociedad

se realiza el estudio en la empresa de servicios mltiples FAVACID E.I.R.L

haciendo de los diferentes avances tecnolgicos; implementen una nueva forma

de recopilar, procesar y distribuir los diferentes tipos de informacin.

Los trabajadores utilizaran estos nuevos conocimientos de TICS para poder

estar en constante actualizacin de las tecnologas, olvidndose de la excusa del

que el desarrollo del trabajador es a causa de la capacitarse solo una vez y de

que produce ms carga a la empresa las constantes capacitaciones, apareciendo

el consumismo y el derroche; que no hace ms que producir la proliferacin de

trabajadores desincentivados por falta de capacitacin que generan gastos a la

empresa, trayendo como consecuencia la reinversin en ella durante el proceso

de cambios para bien de la misma.

Se observan que los trabajadores no podan desentenderse tan fcilmente de las

exigencias que requera la empresa ya que esta no es un conjunto de

trabajadores improductivos , sino que de ellas se puede extraer la experiencia

en el campo de la produccin y la realizacin de servicio mltiples.

25

Este proyecto es 70% factible socialmente ya su impacto sera de gran beneficio

para los trabajadores, ms que nada sera de que esta se acostumbren a

mantenerse constantemente actualizados con el nuevo hardware y software,

esto no solo ayudara a las empresas sino a su vez traera las reduccin de

ignorancia en relacin a uso de TICS (Tecnologas De La Informacin Y La

Comunicacin) en la ciudad de Huancayo.

1.5.4 Factibilidad Operativa

La factibilidad operativa permito predecir, si se pondrn en marcha el sistema

propuesto, aprovechando los beneficios que ofrece, a todos los trabajadores y a

la empresa, ya sean los que interactan en forma directa con este, como tambin

aquellos que reciben informacin producida por el sistema dinmico. Por otra

parte, el correcto funcionamiento del sistema propuesto, siempre estar

supeditado a la capacidad de los empleados encargados de dicha tarea.

La necesidad y deseo de un cambio en el sistema actual, expresada por los

trabajadores involucrados con el mismo, llevo a la aceptacin de un nuevo

sistema, que de una manera ms ptima, cubra todos sus requerimientos,

expectativas y proporcione la informacin en forma oportuna y confiable.

Basndose en las entrevistas y conversaciones sostenidas con el personal

involucrado, se demostr que estos no representas ninguna oposicin de

cambio, por lo que el sistema propuesto es factible operacionalmente.

En el proceso de comunicacin al personal de los nuevos cambios que sufrir

la empresa en el uso de TICS se detallaron los aspectos de actualizacin de

conocimientos y nuevas formas de aprendizaje y autoevaluacin para beneficio

tanto del personal como la empresa.

Con la finalidad de garantizar el buen funcionamiento del sistema propuesto y

que este impactara en forma estndar al sistema existentes en la empresa,

presentando una ambiente laboral mejor estructurado, lo que se traduce en una

26

herramienta para el uso de TICS en la empresa, tanto para los trabajadores

como para la empresa, contando con la opinin de los mismos para cualquier

modificacin del sistema propuesto.

1.5.5 Alternativas o Planteamiento De La Solucin

En la presente investigacin presenta como alternativa de solucin las

estrategias que sern localizadas mediante un modelo de dinmica de sistemas

para incentivar al personal de la empresa de servicios mltiples FAVACID

E.I.R.L en el uso de TICS (Tecnologas De La Informacin Y La

Comunicacin). De manera que el personal ser incentivo con el cambio de

actitud, decisiones y un adecuando ambiente laboral que la gerencia se

compromete a cumplir

1.6 JUSTIFICACIN

1.6.1 Justificacin Prctica

La investigacin que planteamos se justifica porque permitir mejorar el

manejo de recursos de informacin en la empresa de servicios mltiples

FAVACID, contribuyendo al uso continuo de TICS dentro de la organizacin

utilizando estrategias para incentivar al personal de la empresa de servicios

mltiples FAVACID as como tambin en la organizacin y el manejo de las

TICS mediante un modelo de dinmica de sistemas que permitir obtener el

modelo actual de la organizacin y el modelo que se mostrara con la aplicacin

de estrategias.

27

1.6.2 Justificacin Metodolgica

Al construir el modelo dinmico del sistema como el que plantea la

investigacin, estableceremos un procedimiento que servir de gua para

futuros trabajos que se realicen en el rea.

28

CAPTULO II

2 MARCO TERICO

2.1 Antecedentes

Para sustentar el planteamiento de la presente investigacin se han revisado algunos

trabajos relacionados al proyecto:

- En el Libro Metodologas Para Dinamizar Los Sistemas De

Innovacin de Didoro Guerra Rodrguez, se abord el problema de

los paradigmas actuales de los pases y la construccin de capacidades

para incorporar la ciencia y la tecnologa como factores que puedan

dinamizar su desarrollo, lo cual a su vez est condicionado por

aspectos de carcter poltico, econmico y social. Consecuentemente,

la definicin de estrategias que conduzcan a la obtencin de mejores

resultados en los sistemas educativo, productivo y de ciencia y

tecnologa, est condicionado por aspectos estructurales que en

Mxico no operan eficientemente como es el caso de las interacciones

que deben intensificarse entre los agentes del Sistema de Innovacin

29

Tecnolgica (SIT) lo que en los ltimos aos ha propiciado la

disminucin de la competitividad tanto empresarial como de nacin

debido, entre otros factores, a que no se ha logrado generar y difundir

avances cientficos y tecnolgicos.

En ese sentido, es impostergable revertir esta tendencia, lo cual el autor

propone un conjunto de acciones que permita que la gran cantidad de

factores, aspectos, estrategias y variables que participan en el proceso

de innovacin tecnolgica se visualicen con un enfoque sistmico y se

les dote de los elementos que los fortalezcan y les proporcionen una

mayor potencialidad, integracin y resultados, para que puedan

articular las fases tecnolgicas y econmicas del desarrollo.

- En el artculo Asimilacin De Tecnologas De Informacin Y

Comunicacin En Las Empresas de Nora Perozo Bracho, se abord

el problema de la incorporacin de las Tecnologa de Informacin y

Comunicacin (TIC) a la gerencia municipal que ha producido

cambios en sus procesos operativos, los cuales han representado retos

en los funcionarios pblicos ante la nueva forma de realizar sus tareas.

El presente artculo tuvo como objetivo explorar la asimilacin

tecnolgica en el personal que labora en las empresas. A partir de una

investigacin documental se evidenciaron los siguientes resultados:

a) la capacitacin de los funcionarios pblicos en el manejo de las TIC

representa un elemento importante en la aplicacin exitosa de las

mismas.

b) ha existido preocupacin por parte del gobierno en la formacin de

los funcionarios pblicos en el uso de estas nuevas tecnologas pero no

se observa un seguimiento sobre los resultados obtenidos en la

aplicacin de estos nuevos conocimientos. Se concluye que en los

municipios no existe una gerencia responsable del proceso de

asimilacin de las tecnologas, que garantice obtener un dominio sobre

30

estas herramientas automatizadas para lograr mayor eficiencia y

eficacia en las labores realizadas.

- En el artculo Estrategias Competitivas Con La TI de Edgar

Armando Vega Briceo se abord el uso de la tecnologa de

informacin para la globalizacin y la reingeniera de procesos

empresariales que dio como resultado el desarrollo de sistemas de

informacin que ayudan a una empresa a darle ventaja competitiva en

el mercado, utilizndolos para desarrollar productos, servicios,

procesos y capacidades que dan a una empresa una ventaja estratgica

sobre las fuerzas competitivas que enfrenta una empresa. Estrategias

de costo, por ejemplo, utilizando sistemas de manufactura asistidos por

computadora para reducir los costos de produccin, o crear sitios Web

en Internet para comercio electrnico, con el fin de reducir los costos

del marketing. Estrategias de diferenciacin, como desarrollar

maneras de utilizar la tecnologa de informacin para diferenciar

productos o servicios de una empresa, de los de sus competidores, de

manera que los clientes perciban los productos o servicios como

poseedores de atributos o beneficios nicos. Por ejemplo, suministrar

servicios rpidos y completos de soporte al cliente por medio de un

sitio Web en Internet, o utilizar sistemas de marketing como objetivo

para ofrecer a clientes individuales los productos y servicios que le

atraen.

- En el manual para ciudadanos de agora estrategias didcticas para el

uso de TICS (Tecnologas De La Informacin Y La

Comunicacin) en la docencia universitaria de la Universidad

Catlica Valparaso de Chile se abord las plataformas informticas

que den soporte al uso de TICS (Tecnologas De La Informacin Y

La Comunicacin) en la docencia presencial, y al desarrollo de

contenidos digitales en apoyo de asignaturas especficas. Especial

31

cuidado se ha puesto en abrir el campo de aplicacin de este manual a

todas las plataformas.

El autor plantea la falta un manual como este. As lo adverta en sus

informes de evaluacin el Grupo Piloto que introdujo el uso de

TICS (Tecnologas De La Informacin Y La Comunicacin) en

asignaturas de todas las Facultades de la Universidad durante los aos

2002-2003. El Grupo Piloto integrado por acadmicos de la

Pontificia Universidad Catlica de Valparaso, seal la necesidad de

complementar los esfuerzos de disponer de una plataforma tecnolgica

y de contar con contenidos digitales, con la capacitacin de los

profesores, que as lo requirieran, en el dominio de estrategias

didcticas y tcnicas de mediacin pedaggica.

La hiptesis es que articulando estas tres lneas de actuacin, se lograr

incrementar los niveles de aprendizaje significativo en los estudiantes

tanto sobre los contenidos curriculares como en el logro de objetivos

transversales. Tambin mejorar significativamente la adquisicin de

competencia y habilidades para aprender a aprender, crear

conocimiento colaborativamente en espacios virtuales, articular

pensamiento crtico y creativo en forma escrita, habilidades de acceso

y uso de informacin, entre otras.

El segundo apartado corresponde a lo que hemos denominado recetas

metodolgicas, que son un conjunto de componentes didcticos que

abarcan el empleo docente de herramientas tecnolgicas,

metodologas de enseanza activa, actividades docentes e indicaciones

para la generacin de materiales de apoyo. Estas cuatro categoras son

una de las formas de acceder a los contenidos de este apartado. La

segunda forma corresponde a lo que se ha denominado lnea del

tiempo, ofreciendo el acceso a diferentes componentes didcticos de

acuerdo al grado de avance del perodo lectivo. La tercera forma de

acceder a los contenidos es por grado de dificultad de los diferentes

componentes didcticos que se ofrecen. Obviamente, la cuarta

32

alternativa corresponde a la lectura secuencial de ellos. Todas estas

alternativas buscan ofrecer una forma sencilla.

- En la Tesis de Maestra modelo prospectivo de integracin

organizacional por procesos basados en dinamia de sistemas: Caso

empresas sector elctrico se abordo

2.2 Bases Tericas

- Estrategia

La palabra estrategia deriva del latn stratega, que a su vez procede de

los trminos griegos: stratos (ejrcito) y agein (conductor, gua).

Por lo tanto, el significado primario de estrategia es el arte de dirigir

las operaciones militares.

El concepto tambin se utiliza para referirse al plan ideado para dirigir

un asunto y para designar al conjunto de reglas que aseguran una

decisin ptima en cada momento. En otras palabras, una estrategia es

el proceso seleccionado a travs del cual se prev alcanzar un cierto

estado futuro.

- Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin TICS

Las tecnologas de la informacin y la comunicacin para nuevas

tecnologas de la informacin y de la comunicacin) agrupan los

elementos y las tcnicas usadas en el tratamiento y la transmisin de

las informaciones, principalmente de informtica, internet y

telecomunicaciones.

Por extensin, designan el sector de actividad econmica.

"Las tecnologas de la informacin y la comunicacin no son ninguna

panacea ni frmula mgica, pero pueden mejorar la vida de todos los

33

habitantes del planeta. Se disponen de herramientas para llegar a los

Objetivos de Desarrollo del Milenio, de instrumentos que harn

avanzar la causa de la libertad y la democracia, y de los medios

necesarios para propagar los conocimientos y facilitar la comprensin

mutua" (Kofi Annan, Secretario general de la Organizacin de las

Naciones Unidas, discurso inaugural de la primera fase de la WSIS,

Ginebra 2003)

El uso de las tecnologas de informacin y comunicacin entre los

habitantes de una poblacin, ayuda a disminuir en un momento

determinado la brecha digital existente en dicha localidad, ya que

aumentara el conglomerado de usuarios que utilizan las TIC como

medio tecnolgico para el desarrollo de sus actividades y por eso se

reduce el conjunto de personas que no las utilizan.

- Incentivar

Animar a una persona por medio de un premio o gratificacin

econmica para que trabaje ms o consiga un mejor resultado en una

accin o en una actividad: la empresa ha incentivado a sus empleados

con una paga extraordinaria.

Dar fuerza o empuje a una actividad para que crezca, se

desarrolle y tenga xito.

- Dinmica De Sistemas

La dinmica de sistemas es una tcnica para analizar y modelar el

comportamiento temporal en entornos complejos. Se basa en la

identificacin de los bucles de realimentacin entre los elementos,

como tambin en las demoras en la informacin y materiales dentro

del sistema. Lo que hace diferente este enfoque de otros usados para

34

estudiar sistemas complejos es el anlisis de los efectos de los bucles

o ciclos de realimentacin, en trminos de flujos y depsitos. De esta

manera se puede estructurar a travs de modelos matemticos la

dinmica del comportamiento de estos sistemas. La simulacin de

estos modelos actualmente se puede realizar con ayuda de programas

computacionales especficos.

- ARQUETIPOS SISTMICOS

La palabra viene del griego Archetypos, que significa "el mejor de su

clase". Un hijastro del pensamiento de sistemas, los arquetipos de

sistemas fueron desarrollados en Innovation Associates a mediados de

los aos ochenta.

En ese momento el estudio de la dinmica de sistemas dependa de la

diagramacin de complejos diagramas causales y el modelado en

computador, usando ecuaciones matemticas para definir las

relaciones entre variables. Charles Kiefer, el Presidente de I.A., sugiri

el tratar de comunicar los conceptos ms simplemente. Jennifer

Kemeny (con Michael Goodman y Peter Senge, basados en parte en

las notas desarrolladas por John Sterman) desarroll ocho diagramas

que ayudaran a ilustrar los comportamientos ms comnmente vistos.

Algunos arquetipos, incluyendo "Lmites del crecimiento" y

"Desplazamiento de la carga" fueron traducciones de "estructuras

genricas", mecanismos que Jay Forrester y otros pioneros del

pensamiento de sistemas describieron en los aos sesenta y setenta.

Arquetipos ms conocidos:

- Compensacin entre proceso y demora

- Lmites del crecimiento

- Desplazamiento de la carga

- Caso especial: desplazamiento de la carga hacia la intervencin

35

- Erosin de metas

- Escalada

- xito para quien tiene xito

- Tragedia del terreno comn

- Soluciones rpidas que fallan.

- Crecimiento y subinversin

Figura N 2. 1 Estructura de Compensacin Entre Proceso y Demora

Fuente THE FIFTH DISCIPLINE FIELDBOOK

Descripcin:

Una persona, un grupo o una organizacin, actuando con miras a una

meta, adaptan su conducta en respuesta a la realimentacin demorada.

Si no son conscientes de la demora, realizan ms acciones correctivas

de las necesarias o a veces desisten por que no ven ningn progreso

(ver figura N 2.1).

Sntoma de Advertencia:

"Creamos que estbamos en equilibrio, pero luego tomamos una

medida excesiva". (Luego podemos tomar una medida excesiva en

sentido contrario).

36

Principio Administrativo:

En un sistema lento, la agresividad produce inestabilidad. Debes ser

paciente o lograr que el sistema reaccione mejor.

Ejemplo:

Los agentes de bienes races siguen construyendo nuevas propiedades

hasta saturar el mercado, pero para entonces hay ms propiedades en

construccin de las que el mercado necesita.

Otros Ejemplos:

Una ducha donde el agua caliente reacciona con lentitud ante los

cambios de la posicin del grifo; ciclos de saturacin y escasez en

produccin/distribucin (como en el juego de la cerveza); ciclos en las

tasas de produccin e inventario de procesos debido a largos ciclos de

manufacturacin; la matanza de la Plaza Tiananmen, donde el

gobierno demor su reaccin ante la protesta y luego actu con

inesperada ferocidad; ascensos y descensos repentinos y excesivos en

el mercado de valores.

Figura N 2. 2 Estructura de Limites del Crecimiento


37

Descripcin:

Un proceso se alimenta de s mismo para producir un perodo de

crecimiento o expansin acelerada. Luego el crecimiento se vuelve

ms lento (a menudo en forma inexpcable para quienes participan en

el sistema) y puede detenerse o se revierte e inicia un colapso acelerado

(ver figura N 2.2).

La fase de crecimiento es causada por uno o varios procesos de

realimentacin reforzadora. La desaceleracin surge por un proceso

compensador que se activa cuando se llega a un "lmite". El lmite

puede ser una restriccin en los recursos, o una reaccin externa o

interna ante el crecimiento. El colapso acelerado (cuando ocurre) surge

del proceso reforzador que se revierte, generando cada vez ms

contraccin.


"Por qu preocuparnos por problemas que no tenemos? Estamos

creciendo muchsimo". (Poco despus: "Claro que hay algunos

problemas, pero slo debemos volver a lo que antes funcionaba". Ms

tarde: "Cuanto ms corremos, ms permanecemos en el mismo lugar".)


No presiones el proceso reforzador (de crecimiento); elimina (o

debilita) el factor limitativo.

38

Ejemplo:

Una compaa instituy un programa de "accin afirmativa" que gan

en respaldo y actividad cuando se introdujeron empleados bien

calificados pertenecientes a minoras tnicas en diversos equipos de

trabajo. Pero ms tarde surgi una resistencia; se perciba que los

nuevos empleados no se haban "ganado" el puesto compitiendo con

otros aspirantes calificados. Cuanto ms se presionaba a los equipos

para aceptar nuevos miembros, ms se resistan.

Otros Ejemplos:

Al adquirir una nueva destreza, como el tenis, progresamos

rpidamente al principio, al ganar competencia y confianza, pero luego

nos topamos con lmites a nuestra aptitud natural, los cuales slo se

pueden superar aprendiendo nuevas tcnicas que al principio se

adquieren con "menos naturalidad".

Una firma nueva que crece rpidamente hasta alcanzar un tamao que

requiere aptitudes administrativas ms profesionales y mejor

organizacin formal; un equipo de productos que trabaja

magnficamente hasta que el xito le induce a contratar a demasiados

integrantes nuevos que no comparten ese estilo laboral ni los valores

de los fundadores; una ciudad que crece hasta cubrir las tierras

disponibles, con lo cual se elevan los precios de las viviendas; un

movimiento social que crece hasta toparse con creciente resistencia de

los no conversos, una poblacin animal que crece deprisa cuando

elimina a sus depredadores naturales, y luego agota las pasturas y es

vctima de la hambruna.

39

Figura N 2. 3 Estructura de Desplazamiento de la Carga


Descripcin:

Se usa una "solucin" de corto plazo para corregir un problema, con

resultados inmediatos aparentemente positivos. A medida que esta

correccin se usa cada vez ms, las medidas correctivas fundamentales

se aplican cada vez menos. Con el tiempo, las aptitudes para la

solucin fundamental se atrofian, creando mayor dependencia respecto

de la solucin sintomtica (ver figura N 2.3.


"Esta solucin ha funcionado hasta ahora! Quin dice que nos

esperan problemas?

40


Concntrate en la solucin fundamental. Si la solucin sintomtica es

imperativa (a causa de las demoras de la solucin fundamental), sala

para ganar tiempo mientras trabajas en la solucin fundamental.

Ejemplo:

Un innovador tablero de circuitos se puede usar para desarrollar una

funcionalidad nica y ahorrar costos en muchas aplicaciones de

productos, pero tambin puede sustituir los tableros existentes en

productos actuales. Los vendedores pueden tratar de venderla a

clientes especiales que aprecien las propiedades de esta tecnologa y

eventualmente disearn productos nuevos que la explotarn

plenamente ("solucin fundamental") o venderla a "clientes generales"

que no se interesan en dichas propiedades y simplemente la usarn

como sustituto de otros tableros (solucin sintomtica). Dadas las

presiones de los directivos para alcanzar objetivos de ventas, los

vendedores venden a quien est dispuesto a comprar, habitualmente

"clientes generales", pues hay ms de ellos y las demoras en el ciclo

de ventas son ms cortas. Con el tiempo, la nueva tecnologa no

obtiene una clientela leal y queda sujeta a las presiones de precios y de

mrgenes que caracterizan a los productos de consumo.

Otros Ejemplos:

Vender ms a clientes existentes en vez de ampliar la clientela; pagar

cuentas mediante pedidos de prstamos, en vez de someterse a la

disciplina de un presupuesto; usar alcohol, drogas o incluso algo tan

benfico como el ejercicio para aliviar el estrs laboral, sin enfrentar

la necesidad de controlar la carga laboral; y cualquier adiccin a

cualquier cosa en cualquier parte.

41

Figura N 2. 4 Estructura de Caso Especial de Desplazamiento de la Carga Hacia la Intervencin


Las estructuras de desplazamiento de la carga son tan comunes y

perniciosas en caso de intervencin externa que merecen una atencin

especial. La intervencin procura aliviar sntomas de problemas

obvios, y lo hace tan bien que los integrantes del sistema jams

aprenden a afrontar los problemas (ver figura N 2.4).


"Ensea a la gente a pescar, en vez de darle pescado". Concntrate en

afinar las aptitudes del "organismo husped" para resolver sus propios

problemas. Si se necesita ayuda externa, se debe limitar estrictamente

a una intervencin nica (y todos deben saberlo de antemano) o ayudar

a la gente a desarrollar su propia capacidad, recursos e infraestructura

para que sea ms capaz en el futuro.

Ejemplo:

42

Una innovadora compaa de seguros estaba comprometida con el

concepto de filiales locales independientes que podan pedir asistencia

ocasional al personal central. Inicialmente el concepto funcionaba

bien, hasta que la industria sufri una crisis. Afrontando graves

prdidas repentinas, las oficinas locales llamaron a los gerentes

centrales con mayor experiencia para que les ayudaran a reorganizar

las estructuras de tasacin, un proceso que llevaba meses. Entretanto,

los gerentes locales se concentraron en administrar la crisis. La crisis

se resolvi, pero la prxima vez que las estructuras de tasacin se

cuestionaron, las oficinas locales haban perdido confianza. Llamaron

a los gerentes centrales "para mayor seguridad". Al cabo de varios aos

de esta conducta, las oficinas locales se encontraron sin gente que

pudiera manejar independientemente las estructuras de tasacin.

Otros Ejemplos:

Dependencia respecto de contratistas externos y no de personal

interno. Muchas formas de asistencia gubernamental que procuran

resolver problemas urgentes y slo alientan la dependencia y la

necesidad de incrementar la asistencia: sistemas de "bienestar" que

alientan viviendas de una sola familia; programas de vivienda o

educacin laboral que atraen a los necesitados hacia las ciudades con

los mejores programas; asistencia alimentaria a pases en desarrollo, la

cual reduce las muertes e incrementa el crecimiento demogrfico;

sistemas de seguridad social que reducen los ahorros personales y

alientan la ruptura de la familia extendida.

43

Figura N 2. 5 Estructura de Erosin de Metas


Descripcin:

Una estructura de desplazamiento de la carga donde la solucin de

corto plazo significa el deterioro de una meta fundamental de largo

plazo (ver figura N 2.5).


"No importa que nuestras pautas de desempeo se deterioren un poco,

slo hasta que termine la crisis".


Sostn la visin.

44

Ejemplo:

Una fbrica de alta tecnologa pierde participacin en el mercado, a

pesar de un producto magnfico y continuas mejoras. Pero la firma,

orientada hacia sus "genios" del diseo, nunca tiene los planes de

produccin bajo control. Un investigador externo descubri que los

clientes estaban cada vez ms insatisfechos con los retrasos, y

compraban productos de la competencia. La compaa se mantuvo en

sus trece: "Hemos mantenido un xito de 90% en satisfacer el tiempo

de entrega prometido al cliente". Por lo tanto, busc el problema en

otra parte. Sin embargo, cada vez que la compaa sufra retrasos en la

entrega, reaccionaba alargando el tiempo prometido. El tiempo de

entrega prometido se volva cada vez ms largo.

Otros Ejemplos:

Personas de xito que reducen sus expectativas sobre s mismas y que

gradualmente tienen menos xito. Firmas que tcitamente reducen sus

pautas de calidad mediante reducciones de presupuesto, en vez de

invertir en el desarrollo de una calidad ms elevada (quiz con costos

ms reducidos) para hacer las cosas, proclamando entretanto sus

compromisos con la calidad. Objetivos reducidos del gobierno para

"pleno empleo" o equilibrio del dficit nacional. Objetivos

deteriorados para el control de contaminantes peligrosos o la

proteccin de especies en peligro de extincin.

45

Figura N 2. 6 Estructura de Escala


Descripcin:

Dos personas u organizaciones entienden que su bienestar depende de

una ventaja relativa de una sobre la otra. Cuando una se adelanta, la

otra se siente amenazada y acta con mayor agresividad para recobrar

su ventaja, los cual amenaza a la primera, aumentando su agresividad,

y as sucesivamente. A menudo cada parte ve su conducta agresiva

como una reaccin defensiva ante la agresin de la otra; pero la

"defensa" de cada parte deriva de una escalada que escapa a la voluntad

de ambas (ver figura N 2.6).


"Si nuestro oponente se aplacara, podramos dejar de librar esta batalla

para hacer otras cosas".


Busca el modo de que ambas partes "ganen" o alcancen sus objetivos.

En muchos casos, una parte puede revertir unilateralmente la espiral

46

viciosa al realizar "agresivos" actos pacficos que hagan sentir al otro

menos amenazado.

Ejemplo:

Una compaa desarrollo un ingeniosa diseo para un cochecito que

llevaba tres bebs al mismo tiempo pero era liviano y cmodo para los

viajes. Fue un xito inmediato entre familias con varios hijos. Casi

simultneamente, surgi un competidor con un producto similar. Al

cabo de varios aos, envidiando la participacin en el mercado de la

otra compaa, la primera redujo el precio en un 20 por ciento. La

segunda compaa not una merma en las ventas y tambin rebaj los

precios. La primera compaa, todava interesada en recobrar su parte

en el mercado, baj los precios an ms. La segunda compaa la imit

a regaadientes, aunque sus ganancias empezaban a ser afectadas.

Varios aos despus, ambas compaas apenas lograban mantenerse a

flote, y la supervivencia del cochecito triple era dudosa.

Otros Ejemplos:

Guerras de publicidad. Creciente recurrencia a los abogados para

resolver disputas. Guerras de pandillas. La ruptura de un matrimonio.

Estimaciones infladas de presupuesto: algunos grupos inflan sus

estimaciones y otros los imitan para obtener su "trozo de pastel", lo

cual induce a todos a inflar sus estimaciones an ms. La batalla para

ser escuchado por el presidente de una compaa. Y, por cierto, la

carrera armamentista.

47

Figura N 2. 7 Estructura de xito Para Quien Tiene xito


Descripcin:

Dos actividades compiten por recursos limitados. A mayor xito,

mayor respaldo, con lo cual la otra se queda sin recursos (ver figura

N 2.7).


Una de las dos actividades, grupos o individuos interrelacionados

comienza a andar muy bien mientras el otro apenas subsiste.


Busca la meta abarcadora de logro equilibrado de ambas opciones. En

algunos casos, rompe o debilita el eslabonamiento entre ambas, para

48

que no compitan por el mismo recurso limitado (esto es deseable en

casos donde ese eslabonamiento pasa inadvertido y crea una insaluble

competencia por los recursos).

Ejemplo:

Un manager tiene dos protegidos y desea que ambos progresen en la

empresa. Sin embrago, uno empieza a recibir trato preferencial cuando

el otro falta una semana por razones de salud. Cuando el segundo

protegido regresa al trabajo, el manager se siente culpable y elude a

esa persona, dando as an ms oportunidades al primer protegido. El

primer protegido, intuyendo cierta aprobacin, prospera, y as recibe

ms oportunidades. El segundo protegido, sintindose inseguro,

realiza una labor menos efectiva y recibe an menos oportunidades,

aunque ambas personas tenan aptitudes similares al comienzo.

Finalmente, el segundo protegido se va de la empresa.

Otros Ejemplos:

Equilibrio entre la vida familiar y laboral, donde alguien dedica horas

excesivas al trabajo y las relaciones familiares se deterioran, con lo

cual se vuelve ms "doloroso" regresar a casa, lo cual aumenta las

posibilidades de seguir descuidando la vida familiar. Dos productos

compiten por recursos financieros y administrativos limitados dentro

de una empresa; uno obtiene un xito inmediato en el mercado y recibe

mayor inversin, lo cual agota los recursos disponibles para el otro,

activando una espiral reforzadora que alimenta el crecimiento del

primero y el abandono del segundo. Un alumno tmido empieza mal

en una escuela (quiz por trastornos emocionales o por un problema

de aprendizaje que no se detect), es calificado de "lento" y recibe cada

vez menos aliento y atencin que sus pares ms avispados.

49

Figura N 2. 8 Estructura de Tragedia del Terreno Comn


Descripcin:

Los individuos utilizan un recurso comn pero limitado reparando

nicamente en las necesidades individuales. Al principio son

recompensados, pero eventualmente hay una disminucin en las

ganancias, lo cual les induce a intensificar los esfuerzos. Al final

agotan o erosionan el recurso (ver figura N 2.8).


"Haba en abundancia para todos. Ahora las cosas estn difciles. Si

deseo sacar provecho este ao, tendr que trabajar ms".

50


Administra el "terreno comn" educando a todos y creando formas de

autorregulacin y presiones de pares, o mediante un mecanismo de

regulacin oficial, idealmente diseado por los participantes.

Ejemplo:

Varias divisiones en una compaa acordaron compartir una fuerza de

ventas al minorista. Cada gerente de distrito tema que la fuerza

compartida no prestara suficiente atencin a su rea y el volumen

declinara. Un gerente muy agresivo aconsej a sus gerentes de cuenta

que fijaran objetivos de venta ms elevados de lo necesario, de modo

que los vendedores les dieran al menos el respaldo mnimo. Las otras

divisiones notaron esa presin y decidieron emplear la misma

estrategia. Los gerentes de la nueva fuerza de ventas queran satisfacer

a todos sus "clientes", as que continuaron aceptando los

requerimientos de las divisiones. Esto cre sobrecarga laboral,

desempeo inferior e incremento de renuncias. Unirse a esa fuerza de

ventas pronto fue tan popular como unirse a la Legin Extranjera, y

cada divisin tuvo que volver a mantener una fuerza de ventas propia.

Otros Ejemplos:

Agotamiento de un equipo compartido de secretarias. Deterioro en la

reputacin de servicio despus de que los clientes tuvieron que

escuchar a seis vendedores de seis divisiones de la misma corporacin

ofreciendo productos rivales (el "recurso compartido", en este caso,

era la buena reputacin de la empresa). Una cadena minorista de gran

xito desiste de realizar promociones conjuntas de venta con los

fabricantes despus de recibir un diluvio de propuestas de fabricantes

entusiastas, o establece trminos para joint ventures que dejan poca

51

ganancia para los fabricantes. El agotamiento de un recurso natural

cuando varias compaas lo explotan. Y, desde luego, todos los

problemas de contaminacin, desde la lluvia cida hasta el

agotamiento del ozono y el efecto invernculo.

Figura N 2. 9 Estructura de Soluciones Rpidas que Fallan (Apaguen Ese Incendio)


Descripcin:

Una solucin eficaz en el corto plazo tiene consecuencias de largo

plazo imprevistas que requieren ms uso de la misma solucin (ver

figura N 2.9).

52


"Siempre funcion antes. Por qu no funciona ahora?".


No descuides el largo plazo. De ser posible no recurras a las soluciones

de corto plazo, o salas slo para ganar tiempo mientras trabajas en un

remedio duradero.

Ejemplo:

Una compaa manufacturera lanz un nuevo conjunto de

componentes de alto desempeo, que al principio tuvieron gran xito.

Sin embargo, el directivo estaba empeado en reducir sus gastos, as

que posterg la adquisicin de nuevas y costosas mquinas de

produccin. La calidad de la manufactura se resinti, lo cual cre una

reputacin de mala calidad. La demanda cay abruptamente al ao

siguiente, lo cual redujo las ganancias y dej al directivo con menos

ganas de invertir en un nuevo equipo de produccin.

Otros Ejemplos:

Personas y organizaciones que piden prstamos para pagar el inters

de otros prstamos, con lo cual tendrn que pagar ms intereses ms

tarde. Reduccin de planes de mantenimiento para ahorrar en costos,

lo cual conduce eventualmente a ms fallos y costos ms elevados,

creando ms presiones para reducir costos.

53

Figura N 2. 10 Estructura de Crecimiento y Subinversin


Descripcin:

El crecimiento se aproxima a un lmite que se puede eliminar o

desplazar hacia el futuro si la empresa o individuo invierte en

"capacidad" adicional. Pero la inversin debe ser intensa y rpida para

impedir la reduccin del crecimiento, pues de lo contrario no se har

nunca. A menudo las metas decisivas o las pautas de desempeo se

rebajan para justificar la subinversin. Cuando esto ocurre, hay una

profeca autopredictiva donde las metas ms bajas conducen a

expectativas ms bajas, que luego se traducen en un mal desempeo

causado por la subinversin (ver figura N 2.10).

54


"Bien, ramos los mejores, y lo seremos de nuevo, pero ahora tenemos

que conservar los recursos y no invertir en exceso".


Si hay un potencial genuino para el crecimiento, construye capacidad

anticipndote a la demanda, como estrategia para generar demanda.

Sostn la visin, especialmente en lo concerniente a la evaluacin de

las pautas de desempeo y la capacidad para satisfacer la demanda

potencial.

Ejemplo:

People Express Airlines no pudo construir capacidad de servicio para

mantener el ritmo de la explosiva demanda. En vez de poner ms

recursos en la capacitacin del personal o de crecer ms despacio (por

ejemplo, elevando un poco los precios), la firma trat de superar sus

problemas mediante el crecimiento excesivo. El resultado fue el

deterioro de la calidad del servicio y el aumento de la competencia,

mientras la moral decaa. Ante la creciente tensin, la compaa

recurri cada vez ms a la "solucin" de subinvertir en capacidad de

servicio, hasta que los clientes dejaron de volar en People Express.

Otros Ejemplos:

Compaas que dejan decaer la calidad de los servicios o los productos,

culpando a la competencia o la gerencia de ventas por no empearse

en mantener las ventas. Personas con magnficas visiones que no

evalan de modo realista el tiempo y el esfuerzo que deben dedicar al

logro de la visin.

55

2.3 Metodologas.

En la bsqueda de las metodologas que se pudieron utilizar son varias, ya que se

observa la forma de pensar de los trabajadores de la empresa de servicio mltiples

FAVACID E.I.R.L., de los administrativos, del dueo de la empresa y los clientes con

los que cuenta en la actualidad, por lo cual esto genera una difcil eleccin debido a

que se estudian diferentes puntos de vista de la empresa. Entre las metodologas que

podran habernos ayudado a construir el modelo dinmico e interpretar y proponer

estrategias para incentivar al personal al uso de TICS (Tecnologas De La

Informacin Y La Comunicacin) son las siguientes:

2.3.1. Metodologa De Hannon Y Ruth

Hannon y Ruth representan mediante un bucle de realimentacin el proceso

de construccin de un modelo (Ver Figura 2.11).

Los principios de modelizacin establecidos por estos autores son:

a. Definir el problema y los objetivos del modelo.

b. Designar las variables nivel que indicarn el estado del sistema. En este

punto es fundamental mantener la simplicidad del modelo, evitando la

complejidad en un principio.

c. Seleccionar las variables de control y los controles de flujo de entrada y

salida de las variables de nivel.

d. Seleccionar los parmetros correspondientes a las variables de control.

e. Examinar el modelo resultante en busca de posibles violaciones de leyes

fsicas o econmicas, as como consistencia en las unidades de medida.

f. Establecer un horizonte temporal sobre el cual se pretende examinar el

comportamiento dinmico del modelo, as como la longitud de cada

intervalo de tiempo.

g. Simular el modelo, seleccionando distintas alternativas para la longitud

de cada intervalo de tiempo y tcnicas de integracin.

56

h. Modificar los parmetros hasta sus valores extremos razonables y analizar

los resultados de la simulacin en cada uno de los casos. A continuacin,

revisar el modelo con el fin de reparar errores y anomalas.

i. Comparar los resultados con los datos empricos recabados previamente.

j. Revisar los parmetros e incluso el modelo entero, con el fin de reflejar

mayor complejidad y encontrar excepciones a los resultados

experimentales, repitiendo todos los pasos que se acaban de citar.

Figura N 2. 11 El Proceso de Construccin de un modelo

Fuente Hannon y Ruth

k. Seleccionar las variables de control y los controles de flujo de entrada y

salida de las variables de nivel.

l. Seleccionar los parmetros correspondientes a las variables de control.

m. Examinar el modelo resultante en busca de posibles violaciones de leyes

fsicas o econmicas, as como consistencia en las unidades de medida.

n. Establecer un horizonte temporal sobre el cual se pretende examinar el

comportamiento dinmico del modelo, as como la longitud de cada

intervalo de tiempo.

o. Simular el modelo, seleccionando distintas alternativas para la longitud

de cada intervalo de tiempo y tcnicas de integracin.

57

p. Modificar los parmetros hasta sus valores extremos razonables y analizar

los resultados de la simulacin en cada uno de los casos. A continuacin,

revisar el modelo con el fin de reparar errores y anomalas.

q. Comparar los resultados con los datos empricos recabados previamente.

r. Revisar los parmetros e incluso el modelo entero, con el fin de reflejar

mayor complejidad y encontrar excepciones a los resultados

experimentales, repitiendo todos los pasos que se acaban de citar.

2.3.2. Metodologa De Richardson Y Pugh

Richardson y Pugh presentan una visin ms genrica con respecto al proceso

de modelizacin (Ver Figura 2.12).

Figura N 2. 12 Sntesis del enfoque del proceso de modelizacin en Dinmica de Sistemas

Fuente: Richardson y Pugh

58

A partir del diagrama causal recogido en la figura anterior, los autores

establecen siete fases para el enfoque de un problema desde la perspectiva de

la Dinmica de Sistemas:

a. Identificacin del Problema.

b. Conceptualizacin del Sistema.

c. Formulacin del Modelo.

d. Evaluacin del Modelo.

e. Anlisis de Polticas.

f. Implementacin o Empleo del Modelo.

Segn establecen los autores, el proceso se inicia y finaliza con la

comprensin del Sistema y de los problemas que pueden observarse en el

mismo, formando un bucle y no una progresin lineal; de este modo, se

observa como el proceso es de naturaleza iterativa.

2.3.3. Metodologa De Forrester

Forrester estableci diez pasos o fases para el planteamiento y elaboracin de

cualquier modelo que recoja un comportamiento dinmico y son como a

continuacin se detallan:

a. Identificacin del Problema.

b. Aislamiento de los factores que parecen interactuar para crear los sntomas

observados.

c. Trazado de los circuitos de realimentacin de informacin causa-efecto,

que unen las decisiones con la accin, con los cambios resultantes de la

informacin y con las nuevas decisiones.

d. Formulacin de las polticas aceptables de decisin formal que describen

cmo las decisiones surgen de las corrientes de informacin disponibles.

e. Elaboracin de un modelo matemtico de las polticas de decisin, fuentes

informativas de interaccin de los componentes del sistema.

59

f. Generacin del comportamiento del sistema en el tiempo segn lo descrito

en el modelo.

g. Comparacin de los resultados con todo el conocimiento pertinente

disponible acerca del sistema real.

h. Revisin del modelo hasta tanto sea aceptable como representacin del

sistema real.

i. Nuevo planteamiento, dentro del modelo, de las relaciones y polticas de

organizacin que pueden alterarse en el sistema real, para decidir los

cambios que mejoren el comportamiento del mismo.

j. Alteracin del sistema real en las direcciones que la experiencia con el

modelo hayan demostrado como conducentes a una actuacin avanzada.

2.4 Eleccin De La Metodologa De Solucin

La metodologa que se utilizo fue una que nos permita construir modelos de Dinmica

de Sistemas. La metodologa de modelamiento y simulacin es la dinmica de

sistemas que estudia las cosas y su cambio con el tiempo, cosas que incluyen, lo que

mayora de personas encuentra que es importante. Se utiliza la simulacin por

computadora, tomando los conocimientos que ya tenemos acerca de los detalles que

hay en el mundo que nos rodea y muestra por qu nuestros sistemas sociales y fsicos

se comportan de la manera que lo hacen.

Muestra, como la mayora de nuestras propias decisiones polticas son la causa de los

problemas que solemos culpar a los dems y como identificar las polticas que

debemos seguir para mejorar nuestra situacin.

La metodologa de dinmica de sistemas es un campo profesional definido como la

aplicacin de principios de sistemas de control y realimentacin (feedback) para el

modelado de sistemas sociales. En otras palabras es el estudio de como las diferencies

partes componentes de una empresa u organizacin interactan para obtener sus

objetivos.

60

Es excelente para modelar situaciones que cambian en funcin del tiempo (tal como

el proceso de produccin o envos en una fbrica) o bien donde se pueden visualizar

que los efectos vuelven a afectar la causa (realimentacin o feedback). En otras

palabras donde la salida del sistema vuelve a ser entrada del mismo.

61

PRESENTACIN DE RESULTADOS

62

CAPTULO III

3 MODELAMIENTO DEL SISTEMA

3.1 PLANTEAMIENTO DEL CASO BAJO EL USO DE LA MODELACIN DE

DINMICA DE SISTEMAS ANTES DE LA INTERVENCIN

3.1.1 Leyes De La 5ta Disciplina Que Se Aplican

3.1.1.1 Los Problemas De Hoy Derivan De Las Soluciones De Ayer

Las soluciones que plantearon la empresa para solucionar el uso de

TICS fue solamente capacitar al personal que simplemente

desplazan los problemas a los trabajadores que pertenecen al

sistema que a menudo pasan inadvertidos porque quienes

resolvieron el primer problema no son los mismos que quienes

heredan el nuevo.

63

3.1.1.2 Cuanto Ms Se Presiona, Ms Presiona El Sistema

La realimentacin compensadora, que se aplicaba a los trabajadores

que no se limita a los sistemas grandes, como los trabajadores que

dejan de usar TICS (Tecnologas De La Informacin Y La

Comunicacin) en las empresa, por falta de actualizacin, sufre

una prdida de motivacin y comienza a quedarse desfasados en

tecnologas de informacin de nuevo para esperar una nueva

capacitacin. Cuando nuestros esfuerzos iniciales no producen

mejoras duraderas, presionamos, al credo de que el mayor empeo

superar todos los obstculos, sin ver que los trabajadores estn

contribuyendo a crear ms obstculos.

3.1.1.3 La Conducta Mejora Antes De Empeorar

La conducta de los trabajadores habitualmente implicaba una

desmotivacin en la realizacin de sus actividades laborales, y se

reflejaron en el perjuicio de corto plazo y largo plazo. Una solucin

que fue planteada luce maravillosa cuando cura la falta de uso de

TICS. Pueden pasar dos, tres o cuatro meses hasta que regrese el

problema, o surja un problema nuevo y peor. Para entonces, la

subgerencia planteara nuevas alternativas de solucin al problema

de uso de TICS (Tecnologas De La Informacin Y La

Comunicacin) en la empresa de servicios mltiples FAVACID

E.I.R.L.

64

3.1.1.4 El Camino Fcil Lleva Al Mismo Lugar

La solucin tpica al problema de uso de TICS (Tecnologas De

La Informacin Y La Comunicacin) fue de capacitar a los

trabajadores lo cual demuestra que la solucin no se dio sin un

previo estudio que nos pueda mostrar los problemas que tienen los

trabajadores, todos nos sentimos cmodos aplicando soluciones

tpicas a los problemas, atenindonos a lo conocido. Si la solucin

fuera visible u obvia para todos, tal vez ya la hubieran encontrado.

La insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas

fundamentales persisten o se empeoran es un buen indicador de

pensamiento asistmico, lo que a menudo llamamos el sndrome del

aqu se necesita un martillo ms grande.

3.1.1.5 La Cura Puede Ser Peor Que La Enfermedad

La consecuencia ms insidiosa de la aplicacin de la solucin de

capacitar al personal fue de manera asistmicas y demuestra que

esas soluciones sistmicas se necesitan cada vez ms. Por eso las

intervenciones del rea de personal mal concebidas no son slo

ineficaces sino adictivas, en el sentido de que incrementan la

dependencia y reducen la aptitud de la comunidad local para

resolver sus propios problemas. Toda solucin de largo plazo debe,

fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas.

3.1.1.6 Lo Ms Rpido Es Lo Ms Lento

El pensamiento sistmico nos permite corregir las decisiones

tomadas de manera rpida ya que es un pensamiento ms desafiantes

y ms auspicioso que nuestra de manera habitual de abordar los

65

problemas de manera ms compleja se resume y se explica en la vieja

historia: la tortuga es ms lenta pero gana la carrera.

3.1.1.7 La Causa Y El Efecto No Estn Prximos En El Tiempo Y El

Espacio

La mayora de trabajadores supone que la mayor parte del tiempo,

que causa y efecto estn prximos en el tiempo y el espacio. Hay una

disparidad fundamental entre la naturaleza de la realidad que sufre la

empresa de los sistemas complejos y sus modos predominantes de

pensar sobre esa realidad que afronta la empresa. El primer paso para

corregir esa disparidad consisti en abandonar la nocin de que causa

y efecto estn prximos en el tiempo y el espacio que se tom la

empresa en capacitar a sus trabajadores.

3.1.1.8 Los Cambios Pequeos Pueden Producir Resultados Grandes,

Pero Las Zonas De Mayor Apalancamiento A Menudo Son Las

Menos Obvias

En La bsqueda del problema con el que contaba la empresa nos dio

como resultado la solucin obvia que fue planteada la cual no

funciono lo cual el pensamiento sistmico nos ensea que las

soluciones ms obvias no funcionan. Afrontar un problema

dificultoso a menudo requiere ver dnde se encuentra el punto de

apalancamiento, el cual en como resultado permitir un cambio que

con mnimo esfuerzo llevara a una mejora significativa y duradera.

No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto

apalancamiento, pero hay modos de pensar que los facilitan. Un

punto de partida consiste en aprender a ver estructuras profundas en

vez de hechos. Otro punto de partida consisti en pensar en procesos

de cambio y no en instantneas el cual es recomendable para

66

incentivar a los trabajadores en el uso de TICS (Tecnologas De La

Informacin Y La Comunicacin).

3.1.1.9 Se Pueden Alcanzar Dos Metas Aparentemente Contradictorias

Las metas que se trataron de alcanzar en la empresa fueron

aparentemente contradictorias ya que se buscaba el beneficio de los

trabajadores y tambin el beneficio de la empresa lo cual era evidente

que no se podra alcanzar una sin sacrificar la otra a veces, los

dilemas ms enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la

perspectiva sistmica. Son producto de un pensamiento por

instantneas y no por proceso, y aparecen bajo una nueva luz cuando

se piensa conscientemente en el cambio a travs del tiempo que se

plante una solucin sistmica.

3.1.1.10 Dividir Un Elefante Por La Mitad No Genera Dos Elefantes

Pequeos

La comprensin de la mayora de los problemas administrativos

requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. En

el caso de la falta de incentivo de los trabajadores en el uso de TICS

(Tecnologas De La Informacin Y La Comunicacin) la

administracin de la empresa decidi dividir en problema en dos, la

primera causada por los trabajadores y la segunda causada por los

equipos con que cuenta la empresa. En tal caso no se obtiene dos

problemas pequeos, sino un problema arrevesado donde no hay

apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla

en interacciones que no se pueden ver examinando slo un

fragmento.

67

3.1.1.11 No Hay Culpa

La empresa como alternativa inicial busco a un culpable de la falta

de incentivo de los trabajadores a la cual encontr circunstancias

externas para sus problemas. La cual fue como tal el constante

cambio tecnolgico en la actualidad el cual hacia ver que los equipos

que tenan ya no eran de ltima generacin y como tambin a los

competidores, la prensa, el nimo inconstante del mercado, el

gobierno nos perjudic. El pensamiento sistmico muestra que no

hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas

formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relacin con

nuestro enemigo.

3.1.2 Arquetipos Con Los Que Se Puede Asociar

3.1.2.1 Compensacin Entre Proceso Y Demora

Figura N 3. 1 Modelado de Compensacin Entre Proceso y Demora

Fuente Propia del Autor

+ -

Licitaciones Ganadas

Gestin de Informacin

-

Uso de tecnologas de

Informacin

Produccin de

Trabajadores

+ + +

68

3.1.2.2 Lmites Del Crecimiento

Figura N 3. 2 Modelado de Compensacin Entre Proceso y Demora


3.1.2.3 Desplazamiento De La Carga

Figura N 3. 3 Modelado de Desplazamiento de la Carga


+ +

- +

Uso de

Tecnologas de

Informacin

Licitaciones

Ganadas Trabajadores

Capacitados + -

- + Capacitar

Trabajadores Uso de

Tecnologas de

Informacin

Gestionar

Informacin

+

+ +

-

69

3.1.2.4 Desplazamiento De La Carga Hacia La Intervencin

Figura N 3. 4 Modelado de Desplazamiento de la Carga Hacia La Intervencin


3.1.2.5 Erosin De Metas

Figura N 3. 5 Modelado de Erosin de Metas


Uso de

Tecnologas de

Informacin

Intervencin

de empresa

capacitadora

Intervencin

de sub -

gerencias

Capacidad de

Trabajadores

+ +

+ +

+ +

Gestin de

Clientes

Gestin de

Informacin

+

+ +

Trabajadores

Capacitados

Uso de

Tecnologas

de

Licitaciones

Ganadas

+

+

+

+ +

70

3.1.2.6 Escalada

Figura N 3. 6 Modelado de Escalada


3.1.2.7 xito Para Quien Tiene xito

Figura N 3. 7 Modelado de xito Para Quien Tiene xito


+

Trabajadores

Contratados

Uso de

Tecnologas

de

Intervencin

Empresa

Capacitora

Intervencin

de sub -

gerencias

Licitaciones

Ganadas

- -

+

+

+

+

+

Uso de

Tecnologas

de

Capacitar

Trabajadores

Produccin

de

Trabajadores

Uso de

Tecnologas

de

Capacitar

Trabajadores

- -

-

-

+

+ +

+

71

3.1.2.8 Tragedia Del Terreno Comn

Figura N 3. 8 Modelado de Tragedia del Terreno Comn


3.1.2.9 Apaguen Ese Incendio

Figura N 3. 9 Modelado de Apaguen Ese Incendio


-

+

-

Uso de Tecnologas de

Informacin Capacitar Trabajadores

Implantacin de

Tecnologas de

Informacin

+

+ +

+

Gestin de

Informacin

Labores de Sub

Gerencias

Trabajadores

Contratados

Labores de

Gerencia

Gestin de

clientes

Uso de

Tecnologas de

Informacin

Recursos

Tecnolgicos

-

-

+

+

+

+

+

+

+

+

+

72

3.1.2.10 Crecimiento Y Subinversin

Figura N 3. 10 Modelado de Apaguen Ese Incendio


Uso de Tecnologas de

Informacin Trabajadores Capacitados

Desempeo Laboral

Capacitar trabajadores Necesidad de Inversin

Inversin en capacitar

personal

Modelo de Desempeo

en Tecnologas de

Informacin +

+

-

+

-

+

+

+

+

+

+

73

3.1.3 Diagrama Causa Efecto Inicial

Figura N 3. 11 Diagrama de Causa Efecto de Situacin Actual de la Empresa


Tasa de uso de tecnologas

de Informacin

Licitaciones Ganadas Tasa de gestin de

informacin

Capacitar

Trabajadores

Intervencin de Sub -

Gerencia

Intervencin de

empresa capacitora

Inversin en

Capacitacin

Necesidad de

Inversin

Gestin de clientes

Trabajadores

Capacitados Produccin de

Trabajadores

Trabajadores

Contratados

Recursos Tecnolgicos

- +

+

+

+ +

+

+

- +

-

+ +

+ +

+ +

74

3.1.4 Diagrama De Forrester De La Situacin Inicial

Figura N 3. 12 Diagrama de Forrester de la Situacin Actual


75

3.1.5 Modelacin Matemtica de la Situacin Actual

LEYENDA

Variable de nivel

Flujo

Variable auxiliar

3.1.5.1 Descripcin de Variables

3.1.5.1.1 Trabajadores Contratados

Son los 150 trabajadores con el cual la Empresa de

Servicios Mltiples FAVACID E.I.R.L, los cuales esta

distribuidos en las diferentes reas como son ventas,

produccin, administracin y logstica.

76

3.1.5.1.2 Tasa de Uso de tecnologas de Informacin

Es el resultado de la encuesta de uso de tecnologas de

informacin que en la actualidad requiere la empresa

FAVACID para realizar sus tareas en la empresa y logra

los objetivos trazados en el ao 2013.

3.1.5.1.3 Produccin de trabajadores

Es la cantidad de encuadernaciones de documentos que

realiza la empresa en el transcurso de la semana.

3.1.5.1.4 Tasa de Gestin de clientes

Es el resultado de la encuesta de cmo la empresa

FAVACID organiza la asignacin de personal para

realizar las ventas o la ejecucin de obras ganadas en una

licitacin.

3.1.5.1.5 Capacitar Trabajadores

Es la alternativa de solucin que decidieron tomar los

administrativos de la empresa para poder lograr la misin

y la visin de la empresa en el ao 2013.

3.1.5.1.6 Trabajadores capacitados

Es la cantidad exacta de trabajadores que son capacitados

en el rea que realiza sus actividades cada trabajador de la

empresa FAVACID.

77

3.1.5.1.7 Licitaciones Ganadas

El la cantidad promedio de licitaciones ganadas durante los

ltimos cinco segn informacin entregada por los

administrativos de la empresa FAVACID

3.1.5.1.8 Recursos Tecnolgicos

Son los recursos tecnolgicos con el cual fue

implementada la empresa en el mes de enero del 2013 para

maximizar su competitividad.

3.1.5.1.9 Necesidad De Inversin

Es el estudio de evaluacin de riesgo de inversin que

realizo la empresa para tomar la decisin de capacitar al

personal de la empresa en el uso de TICS.

3.1.5.1.10 Inversin En Capacitacin

Es el resultado de la evaluacin de riesgo y la asignacin

de presupuesto para poder capacitar al personal de la

empresa FAVACID en el uso de TICS.

3.1.5.1.11 Inversin Sub Gerencias

Es la opcin que consisti en invertir capacitar a los sub

gerentes de la empresa para que puedan capacitar al

personal que se encuentra a su cargo.

78

3.1.5.1.12 Inversin Empresa Capacitora

Es la opcin que consisti en la inversin de contratar a

una empresa que capacite a todo el personal de la empresa

en el uso de TICS.

3.1.5.2 Descripcin Del Diagrama De Causa Efecto Inicial

El objetivo en la realizacin del diagrama de causa efecto (ver figura

N 3.11) es la bsqueda de las causas que generan el bajo uso de

TICS en la empresa de servicios mltiples FAVACID E.I.R.L., en

la cual reflejo que para capacitara los trabajadores se la empresa tuvo

dos opciones de intervencin, la primera por una empresa capacitora

y la segunda por la capacitacin de los sub gerentes a los trabajadores

de su departamento por otra parte este proceso paso por una

evaluacin de necesidad de inversin la cual dependa de las

licitaciones ganadas en las empresas privadas y entidades del estado.

Al realizarse la aprobacin de la inversin de capacitar a los

trabajadores la tasa de uso de TICS en los trabajadores aumento as

como su produccin de bienes y servicios en la empresa de manera

que la empresa esperaba un constante aumento de uso de TICS en la

empresa, pero los resultados no fueron satisfactorios, dichos

resultados fueron sacados de los arquetipos aplicados al problema de

incentivar a los trabajadores en el uso de TICS (ver figuras del N

3.1 la 3.10).

Como resultado final se muestra el modela en el programa Stella del

problema hallado en la empresa en el incentivo de uso de TICS (ver

figura N 3.12).

79

3.2 PLANTEAMIENTO DEL CASO DE USO DE LA MODELACIN DE DINMICA DE SISTEMAS PROPUESTO

3.2.1 Diagramas Causa Efecto Propuesto

Figura N 3. 13 Diagrama Causa Efecto Propuesto


Trabajadores Capacitados

Tasa de Uso de Tecnologas

de Informacin

Empresa

Licitaciones

Tasa de Gestin de

Informacin Gestin de Clientes

Trabajador Dedicacin

Tiempo

Ambiente Laboral

Autonoma

Reubicacin

Evaluacin

+

+

+

+

-

+

+

+

+

+

+

+

+

-

- +

+

-

80

3.2.1.1 Descripcin Del Diagrama De Causa Efecto Propuesto

El objetivo en la realizacin del diagrama de causa efecto propuesto

(ver figura N 3.13) es la poder graficar como es que las estrategias

propuestas interactan entre si y como cada una de ellas afecta a las

variables que se encuentran en el sistema dinmico para incentivar

al personal al uso de TICS, este diagrama nos fue de mucha utilidad

para poder realizar el modelado y la simulacin en el programa Stella

9.0.2 el cual fue usado para poder demostrar que las estrategias

propuestas dieron un buen resultado en el incentivo la cual es

reflejado en el aumento de la tasa de uso de TICS de la empresa de

servicios mltiples FAVACID E.I.R.L. y el mejor control de

progreso de la tasa de gestin de informacin ya que son los puntos

ms crticos que se mostraban deficiencia en el modelado de la

situacin en el cual se encontraba la empresa antes de realizar la

intervencin.

Como resultado de la investigacin y de la definicin de estrategias

mediante un modelo de dinmica de sistemas para incentivar al

personal de la empresa de servicios mltiples FAVACID E.I.R.L. en

el uso de TICS nos fue de apoyo para realizar el modelo en el

programa Stella para lograr la construccin de diagrama de Forrester

(ver figura 3.14) y permitir la simulacin de los cambios propuestos

para dicho incentivo al personal.

81

3.2.2 Diagrama de Forrester Propuesto

Figura N 3. 14 Diagrama Forrester Propuesto


82

3.2.1 Modelacin matemtica Propuesto

LEYENDA

Variable de nivel

Flujo

Variable auxiliar

3.2.2 Estrategias Para Incentivar A Los Trabajadores En Uso De TICS

- Sea agradecido

- Dedique tiempo a sus trabajadores

- Proporcione feedback (retroalimentacin, informacin del proceso)

83

- Cuide el ambiente de trabajo

- Proporcione informacin sobre la empresa

- Involucre a los empleados

- Fomente la autonoma

- Establezca alianzas con cada trabajador

- Celebre los xitos

- Utilice el desempeo para discriminar la tarea realizada.

3.2.2.1 La Motivacin y Resultados:

Las empresas que cuentan con plantillas motivadas son tambin las

que presentan mejores nmeros en la cuenta de resultados. Las

personas que tienen una alta motivacin suelen rendir ms en sus

trabajos, aprovechan mejor el tiempo y alcanzan con mayor facilidad

los objetivos marcados por la empresa. Esto supone un claro

beneficio tanto para la empresa como para el propio empleado.

- El estudio de los efectos de la motivacin en el rendimiento tiene

una larga tradicin.

- Aumentar la motivacin de los empleados nicamente a travs

del salario se convierte en una medida perversa que acaba

fomentando el efecto contrario al que se pretenda

- Las 10 formas de motivar a la plantilla que presentamos no

tienen coste econmico, pero necesitan de la participacin de

todos los trabajadores de la empresa.

84

3.2.2.2 La Motivacin Y Ambiente De Trabajo

Uno de los mayores activos de la empresa es contar con una plantilla

motivada. Adems de mejorar el ambiente de trabajo facilita el

compromiso de los empleados con la empresa para la que trabajan.

Cuando las personas se sienten justamente reconocidas tienden a

demostrar su lealtad mejorando en lo posible su desempeo laboral.

3.2.2.3 Sea Agradecido

Hay una tendencia generalizada a creer que el agradecimiento a un

empleado queda establecido con el pago de la nmina. El salario debe

ser la justa retribucin por un trabajo realizado y no un incentivo.

Tenemos poca cultura social para agradecer. Sabemos perfectamente

cmo decir a alguien lo que nos molesta de l, pero nos cuesta mucho

ms trabajo cuando se trata de dar las gracias.

Haga una prueba: enve una nota agradeciendo su tiempo e inters a

ese empleado que hizo horas extras para terminar un proyecto. Ser

un reconocimiento que tardar en olvidar. O sintese frente a l y

agradezca su esfuerzo. O ambas cosas. No deje pasar demasiado

tiempo. Agradezca con frecuencia y de forma sincera.

3.2.2.4 Dedique Tiempo A Sus Trabajadores

Las personas necesitamos ser escuchadas. Tal vez ste sea uno de los

comportamientos que ms satisfaccin nos produce: que nos

escuchen y ms si se trata de nuestro propio jefe.

Encuentre tiempo para reunirse con sus empleados y escucharlos.

Ser un tiempo bien invertido.

85

3.2.2.5 Proporcione Feedback (Retroalimentacin, Informacin Del

Proceso)

Mantenga a la plantilla informada acerca de su desempeo. Aunque

son mejor que nada, las revisiones anuales dejan poco margen de

maniobra para mejorar las cosas. Sea especfico al ofrecer

informacin. Y recuerde que, hasta en la peor de las situaciones, se

puede sacar algo positivo.

Informe al empleado de su rendimiento, del rendimiento del

departamento y del de la empresa. Permtale obtener una idea clara

de su posicin con respecto al resto de trabajadores y de cules son

los objetivos a conseguir para mejorar.

3.2.2.6 Cuide El Ambiente De Trabajo

Sea amable con todo el mundo. Si ha de recriminar a un empleado

hgalo en privado, si ha de reconocer su labor hgalo en pblico.

Salude a las personas por su nombre.

Las normas de cortesa que sigue su empresa con los clientes externos

deben hacerse extensivas tambin a sus clientes internos, es decir, a

sus empleados.

3.2.2.7 Proporcione Informacin Sobre La Empresa

Permita a sus empleados conocer todos los productos de la empresa,

no slo aqullos con los que tienen relacin directa. Posibilite que

tengan una visin de conjunto de la empresa en la que trabajan.

Cuanto ms conozcan la empresa ms vinculados se sentirn a ella.

El sentimiento de pertenencia a un grupo es uno de los motivadores

ms ancestrales del ser humano. Las personas nos definimos por los

86

grupos a los que nos sentimos vinculados y de los cuales nos sentimos

orgullosos (equipo de ftbol, partido poltico, barrio, empresa para la

que trabajamos.

Para que los empleados se puedan sentir orgullosos de pertenecer a

una empresa deben conocer qu caractersticas la definen dentro del

mercado y la hacen distinta de las otras: ventas, premios recibidos,

niveles de satisfaccin de clientes o empleados, poltica de

ascensos

Las grandes compaas conocen muy bien la importancia del

sentimiento de pertenencia. Prueba de ello es que a todos sus nuevos

empleados les ofrecen formacin acerca de cmo funciona la

empresa, del papel que van a realizar en ella y de cmo su desempeo

afectar a sus compaeros y al funcionamiento general de la

compaa.

En el ltimo captulo abordaremos temas tan importantes como el

establecimiento de alianzas con cada trabajador, la necesidad de

compartir los xitos de la empresa con los empleados o cmo hacer

evaluaciones del desempeo eficaces.

3.2.2.8 La Motivacin A Corto Plazo

Existen motivadores universales que pueden mejorar el ambiente de

trabajo as como los resultados obtenidos a corto plazo. Conozca

cules son y cmo aplicarlos.

3.2.2.8.1 Involucre A Los Empleados

Cuando se adquiere el hbito de involucrar a los empleados

en la toma de decisiones que les afectan directamente, se

87

descubre que son muchos los temas en los que se puede

solicitar su opinin. Desde la simplificacin del proceso de

elaboracin de un producto, hasta una mejora introducida

en el proceso que se sigue para impartir la formacin.

Es ms probable que los empleados acepten utilizar las

nuevas tecnologas si han tomado parte en la decisin de

su eleccin que si les ha sido impuesto sin contar con su

aportacin. La participacin facilita el compromiso.

En caso de discrepancia, la empresa siempre tendr la

ltima palabra.

3.2.2.8.2 Fomente La Autonoma

Lo ms importante cuando tenemos trabajadores bajo

nuestra responsabilidad no es la cantidad de poder que

tenemos sobre ellos, sino cmo utilizamos ese poder. Hay

que tratar de que los empleados se conviertan en

colaboradores y para ello hay que darles libertad para

tomar algunas decisiones.

Siempre obtendr mejores resultados de una tarea que se

realiza de forma desorganizada por personas implicadas

y comprometidas con ella, que de una tarea detallada y

definida en cada paso realizada por personas desganadas y

que no se sienten partcipes de la misma.

Permita que cada empleado exprese su propia forma de ser,

la confianza en sus empleados es la base de su

productividad.

88

3.2.2.8.3 Establezca Alianzas Con Cada Trabajador

Conozca las necesidades de cada uno de sus trabajadores

sin limitarse al aspecto econmico. Prepare con cada uno

una estrategia de desarrollo personal y de adquisicin de

nuevas habilidades dentro de la empresa. Fije metas

individuales a conseguir por cada uno. Sintonice las metas

personales con las metas de la empresa, de manera que la

consecucin de logros de la empresa suponga una mejora

en el desarrollo del empleado, y viceversa.

3.2.2.8.4 Celebre Los xitos

Toda empresa tiene (o debera tener) unos objetivos que

alcanzar. Estas metas deben ser conocidas por los

empleados. Todos deben tener claro en cada momento

tanto la situacin de la empresa con respecto a esos

objetivos, como su propia situacin. Puede hacerse

colocando grficos en lugares visibles, publicando

informes o mediante comunicaciones personales. Lo

importante es que la informacin est al alcance de todos.

Cada vez que se alcanza una meta hay que celebrarlo, darle

valor. Cuanto ms ambicioso sea el objetivo alcanzado

ms importante debera ser la celebracin. Recompensar el

esfuerzo es uno de los motivadores ms directos que

existen.

89

3.2.2.8.5 Utilice El Desempeo Para Discriminar La Tarea

Realizada

Cuando deba evaluar a sus empleados hgalo centrndose

en el desempeo. Asegrese de que todos saben cules son

los criterios que se van a seguir al evaluarles. Proporcione

a cada empleado por escrito lo que la empresa espera de l.

Explique todo lo que no quede claro y obtenga su

compromiso de que trabajar por cumplir esos objetivos.

Asegrese de plantear logros medibles.

Tendr un poderoso argumento si, al realizar la evaluacin

de su desempeo, tiene que comunicarle unos pobres

resultados. El trabajador no se sentir engaado si saba de

antemano lo que se esperaba de l.

Si ha cumplido las expectativas: recompense el trabajo

realizado y fije nuevas metas realistas con l.

Estos son algunos mtodos prcticos y sencillos para

aumentar la motivacin de la plantilla. De nosotros

depende llevarlos a la prctica y mejorar tanto el ambiente

de trabajo como el rendimiento de los empleados.

La investigacin sobre la motivacin se centra

bsicamente en descubrir los porqus de la conducta

humana. Antes de que la psicologa apareciera como

ciencia, los filsofos y telogos ya elaboraban teoras

acerca de los motivos que llevaban a una persona a

comportarse en una situacin determinada de una manera

y no de otra.

90

Algunas de las teoras ms conocidas sobre la

motivacin humana se desarrollaron a mediados del siglo

pasado pero sus efectos han llegado hasta la actualidad:

Maslow public en 1954 el resultado de sus

investigaciones. Su teora de la Pirmide se basa en una

jerarqua de las necesidades que las personas necesitamos

cubrir. Esta teora se ha visto popularizada a raz de la

aparicin de un anuncio publicitario de una conocida

marca de carburantes.

McClelland redujo a tres estas necesidades: necesidad

de pertenencia o afiliacin, necesidad de realizacin o

logro y necesidad de poder o control.

Holland, por su parte, catalog seis tipos de

personalidad (realista, intelectual, social, conformista,

dominante y esttica) y los relacion con los intereses

profesionales predominantes para cada tipo.

La publicacin del libro de Daniel GolemanLa

Inteligencia Emocional ha revitalizado el es

tesis 2014 1 dinamica sistemas

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