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TRANSCRIPT
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Terceirizao no processo de produo - estudo de caso
em micro empresas de marcenaria.
Armando de Abreu
Novembro / 2017
Dissertao de Mestrado Profissional
Em Administrao
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i
FACCAMP Faculdade Campo Limpo Paulista
ARMANDO DE ABREU
TERCEIRIZAO NO PROCESSO DE PRODUO ESTUDO
DE CASO EM MICRO EMPRESAS DE MARCENARIA
CAMPO LIMPO PAULISTA
2017
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FACULDADE CAMPO LIMPO PAULISTA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAO DAS MICRO E
PEQUENAS EMPRESAS
ARMANDO DE ABREU
Terceirizao no processo de produo estudo de caso
em micro empresas de marcenaria.
Orientador Prof. Dr. Djair Picchiai
Dissertao de mestrado apresentada
ao Programa de Mestrado em
Administrao das Micro e Pequenas
Empresas da Faculdade Campo Limpo
Paulista para obteno do ttulo de
Mestre em Administrao.
Este exemplar corresponde verso final da
dissertao defendida pelo aluno Armando de Abreu e
orientada pelo Prof. Dr. Djair Picchiai
_________________________________________
Orientador - Assinatura
CAMPO LIMPO PAULISTA
(2017)
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Ficha catalogrfica
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
(Cmara Brasileira do Livro, So Paulo, Brasil)
Abreu, Armando de
"Terceirizao no processo de produo estudo de caso em micro empresas de
marcenaria." / Armando de Abreu. Campo Limpo Paulista SP: FACCAMP, 2017.
Orientador: Professor Doutor Djair Picchiai.
Dissertao (mestrado) Faculdade Campo Limpo Paulista FACCAMP
1. Terceirizao. 2. Competncias. 3. Micro Empresas. 4. Marcenarias.
I. Picchiai, Djair. II. Faculdade Campo Limpo Paulista. III. Ttulo
CAMPO LIMPO PAULISTA
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iv
AGRADECIMENTOS
minha esposa Alice, por estar sempre ao meu lado, pela compreenso, pelas
palavras e gestos de incentivo e carinho.
s minhas filhas Juliana e Ana Carolina pelo incentivo e carinho.
Ao Professor Doutor Djair Picchiai pela ajuda desde o incio deste processo,
com sua atitude sempre solcita e crtica.
Aos Professores da banca de qualificao, composta pelo Prof. Dr. Djair Picchiai,
Prof. Dr. Antonio Carlos Manfredini da Cunha Oliveira e Prof. Dr. Takeshy Tachizawa
que me possibilitaram a evoluo e enriquecimento do projeto de pesquisa.
Muito Obrigado!
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RESUMO
As micro e pequenas empresas (MPEs) do setor de mveis sob medida so
organizaes que tem sobrevivido por dcadas, mesmo com escassez de recursos
operacionais e financeiros. Um dos segredos da manuteno dessas empresas no
mercado a proximidade que tm com seus clientes, atendendo suas necessidades de
forma personalizada. Em pequena escala, as pequenas marcenarias tm buscado
alternativas de mudana em seus processos de fabricao de mveis, utilizando a
terceirizao como uma das formas de evoluo e sobrevivncia. O objetivo deste
trabalho foi de entender se o processo de terceirizao da produo de mveis pode
ser capaz de representar para o segmento de MPEs de marcenaria um caminho para
melhoria do atendimento das necessidades dos seus consumidores e, por
consequncia, dos resultados esperados pelo pequeno empresrio, bem como
diminuir seus riscos. Para responder a esses objetivos foi realizado um levantamento
de dados e informaes junto a 60 empresrios marceneiros na cidade de So Paulo. A
pesquisa qualitativa, com anlise do contedo das entrevistas e estatsticas
descritivas de acordo com os questionrios respondidos, em uma amostra escolhida
por convenincia com estratgia de estudo de caso. Acredita-se que podem existir
melhorias na gesto das empresas que praticam parcial ou integralmente o processo
de terceirizao, trazendo como principal resultado o foco nas atividades mais
relevantes da empresa e, adicionalmente, reduzindo seus custos, aumentando a
produtividade, reduzindo tempos de entrega dos produtos, dentre outros benefcios.
Segundo as respostas dos marceneiros empresrios pode-se supor que a
disponibilizao de tempo gerado pelo processo de terceirizao poderia permitir
acesso a novas tecnologias, design de produtos, dentre outros. Como pontos
desfavorveis pode-se pressupor que a falta de informao dos empresrios
marceneiros dos custos e processos de sua empresa, impedem a tomada de deciso
quanto a novas alternativas de organizao, dentre outras.
Palavras chave: terceirizao, competncias, micro empresas, marcenaria.
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ABSTRACT
The micro and small enterprises in the custom-made furniture sector are organizations
that have survived for decades using the same technology and internal production
procedures, with scarce operational and financial resources. One of the secrets for
maintaining these companies in the market is the proximity they have to their
customers, fuffiling their needs in a personalized way. On a small scale, small
woodworkers have sought alternatives to change in their furniture manufacturing
processes using outsourcing as one of the forms of evolution and survival. The
objective of this work is to understand if outsourcing in furniture production may
represent, for the segment of the micro and small carpentry enterprises, a way to
better meet the needs of its consumers and, consequently, improve the results
expected by the small business owner, as well as decrease his risks. In order to reach
the objectives of this work, a survey was carried out of data and informations with 60
woodworkers in the city of So Paulo. The research is qualitative, with analysis of the
content of the interviews and statistics according to the questionnaires answered, in a
sample chosen for convenience with case study strategy. There are indications that
there may be improvements in the management of companies that partially or fully
adopt outsourcing focus in the most relevant activities, also reducing costs, increasing
productivity, shortening delivery deadlines, among other benefits. According to the
answers of the woodworkers it may be assumed that the provision of time generated
by the process of outsourcing could provide access to new technologies, product
design, among others. On the negative side, it is possible that the lack of information
of the woodworkers on the costs and processes of their companies, prevents the
decision making regarding new alternatives of organization to be implemented.
Keywords: outsourcing, competences, micro enterprises, woodworkers.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1
Figura 2
Figura 3
Figura 4
Figura 5
Figura 6
Figura 7
Figura 8
Figura 9
Figura 10
Figura 11
Figura 12
Figura 13
Figura 14
Figura 15
Figura 16
Figura 17
Apresentao grfica das palavras Wordle....................................
Esquadrejadeira................................................................................
Seccionadora horizontal e vertical...................................................
Coladeira de borda...........................................................................
Centros de usinagem........................................................................
Processo de uma marcenaria moderna...........................................
Desenho do mvel............................................................................
3D de um mvel...............................................................................
Lista de peas e etiquetas de cdigo................................................
Seccionadora vertical.......................................................................
Fita de borda....................................................................................
Equipamento de furao.................................................................
Equipamento de usinagem..............................................................
Montagem dos mveis....................................................................
Mapa das competncias atuais .......................................................
Ampliao das competncias razes da competitividade..............
Processo de uma marcenaria moderna com terceirizao..............
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1
Quadro 2
Quadro 3
Classificao do porte de empresa pelo critrio SEBRAE/IBGE.......
Como a terceirizao tradicional se diferencia da parceria
empresarial......................................................................................
Classificao CNAE/IBGE..................................................................
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Tabela 2 Tabela 3 Tabela 4 Tabela 5 Tabela 6 Tabela 7 Tabela 8 Tabela 9 Tabela 10 Tabela 11
Participao relativa das empresas por porte no total das constituies, por ano (2008-2012) .................................................. MPEs por setor na economia paulista................................................ Quantidade de empresas por segmento So Paulo e Brasil 2015 Profisso declarada pelos empresrios pesquisados ........................ Grau de instruo declarado pelos empresrios pesquisados .......... Perfil dos clientes declarado pelos empresrios pesquisados........... Formas de identificao com o mercado conforme declarado pelos empresrios pesquisados................................................................... Tipos de equipamentos e ferramentas disponveis pelos empresrios marceneiros pesquisados ............................................. Investimento necessrio para uma marcenaria em equipamentos... Opinio dos Empresrios Marceneiros sobre relevncia para o cliente de atributos do processo de atendimento ao cliente ............ Empresas terceirizadas, no terceirizadas, e parcialmente terceirizadas ......................................................................................
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LISTA DE SIGLAS
ABIMOVEL - Associao Brasileira das Indstrias do Mobilirio
ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social
BPO - Business Process Outsourcing
CLT Consolidao das Leis do Trabalho
CNAE - Classificao Nacional de Atividades Econmicas
CNI - Confederao Nacional das Indstrias
CUT - Central nica dos Trabalhadores
DIEESE - Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos Socioeconmicos
EMBRAESP - Empresa Brasileira de Estudos de Patrimnio
EPP - Empresa de Pequeno Porte
IBGE Instituto Brasileiro de geografia e Estatstica
IEMI - Inteligncia de Mercado
MDF - Medium Density Fiberboard
MDP - Medium Density Particleboard
MEI - Microempreendedor Individual
MPE Micro e Pequena Empresa
MPEs Micro e Pequenas Empresas
PMR - Painis de Madeira Industrializada ou Reconstitudos
RAIS Relatrio Anual de Informaes Sociais
SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
SECOVI - Sindicato das Empresas de Compra, Venda, Locao e Administrao de Imveis
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SUMRIO
1. 1.1 1.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.4 1.5 2. 2.1 2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 4. 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 4.3 4.4
INTRODUO............................................................................................... Justificativa.................................................................................................. Problema de pesquisa................................................................................. Objetivos...................................................................................................... Objetivo geral............................................................................................. Objetivos especficos................................................................................... Delimitao do tema................................................................................... Estrutura do trabalho.................................................................................. FUNDAMENTAO TERICA......... ............................................................. Micro e pequenas empresas....................................................................... Competncias.............................................................................................. Terceirizao................................................................................................ Evoluo da terceirizao............................................................................ Terceirizao no Brasil................................................................................. Competncias organizacionais na terceirizao.......................................... Riscos da terceirizao................................................................................ Legislao brasileira sobre terceirizao..................................................... MTODO...................................................................................................... Alegao do conhecimento adotado........................................................... Classificao da pesquisa quanto finalidade............................................. Estratgia de investigao........................................................................... Amostra....................................................................................................... Descrio dos procedimentos de coleta de dados...................................... Contagem de palavras Wordle.................................................................. RESULTADOS E DISCUSSO......................................................................... A indstria de marcenaria........................................................................... Resultados da pesquisa com foco no perfil e caractersticas das empresas..................................................................................................... Porte e perfil das empresas pesquisadas..................................................... Relacionamento com o cliente.................................................................... Processos internos de produo................................................................. Finanas....................................................................................................... Fornecedores............................................................................................... Competncias organizacionais.................................................................... Resultados da pesquisa com foco na terceirizao..................................... Anlise dos dados........................................................................................
13 14 15 16 16 16 16 16
18 18 21 25 30 32 33 35 36
39 39 40 40 41 42 43
44 44
47 47 49 51 58 59 61 63 67
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5. 5.1 5.2 5.3
CONSIDERAES FINAIS.............................................................................. Quanto aos objetivos especficos................................................................ Concluso..................................................................................................... Limitaes e recomendaes para futuras pesquisas................................. REFERNCIAS............................................................................................... APNDICE A................................................................................................. APNDICE B................................................................................................. APNDICE C..................................................................................................
73 74 75 76
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1. INTRODUO
O ambiente empresarial apresenta constantes desafios para a manuteno dos
resultados das empresas e continuidade dos negcios, qualquer que seja a natureza ou o
tamanho do empreendimento. Esses desafios so apresentados tanto pelo ambiente
externo da empresa, pelas mudanas tecnolgicas, concorrncia, crises econmicas e
polticas, como no seu ambiente interno pela necessidade de inovao de produtos e
processos, alteraes em funo da crescente exigncia dos clientes por qualidade,
diferenciao, custo, condies de pagamento, etc.
A correta identificao e controle de quais so os atributos prioritrios da empresa,
ajudam o empresrio na elevao dos resultados, permitindo a deciso no curto, mdio e
longo prazo e, mantendo a competitividade. Nas MPEs, identificar as competncias
organizacionais auxilia seus proprietrios a dirigir esforos materiais e humanos no que
essencial, para obteno do melhor aproveitamento dos poucos recursos disponveis,
podendo utilizar a terceirizao sempre que possvel e vivel, como alternativa para ganho
de eficincia e de eficcia.
A presente dissertao tem como finalidade principal entender se a utilizao da
terceirizao na produo de mveis sob medida em MPEs pode desenvolver parcerias que
tragam alm de benefcios de reduo de custos e transferncia de riscos trabalhistas, como
tambm acesso a novas tecnologias, melhores prazos de execuo dos servios, aumento da
capacidade produtiva, e melhor atendimento aos clientes.
A motivao principal para a escolha do tema foi observar os principais pontos
favorveis e desfavorveis na deciso de terceirizar a produo das empresas de marcenaria
sob medida, em funo da prtica histrica dessas organizaes na utilizao da fabricao
como parte dos processos da empresa, alm de identificar riscos inerentes nessa mudana,
com o intuito de auxiliar o segmento na busca de alternativas para seu desenvolvimento,
visto que a maior parte dos trabalhos existentes sobre terceirizao est restrita a empresas
de grande porte.
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1.1 Justificativa
Estudar as dificuldades enfrentadas pelas MPEs para melhorar a sua gesto, pode
contribuir para a sua evoluo e sobrevivncia. As MPEs em geral representam parcela
significativa das empresas existentes no Brasil. Equivalem a 47% dos empregos com registro
em carteira e a 36% da folha salarial total. No entanto, h falta de competitividade aos
pequenos negcios, pois 58% deles no conseguem completar cinco anos de atividades, e
apenas 2,9% conseguem ter crescimento expressivo (SEBRAE, 2016).
Utilizando-se do conhecimento acumulado pelas grandes corporaes em geral, nas
ltimas dcadas, foi possvel avaliar com maior profundidade o tema da terceirizao, como
uma das alternativas para as empresas de marcenaria sob medida continuarem com suas
atividades no mdio e longo prazo.
O segmento de marcenarias tem representatividade na economia brasileira pois, em
2015, segundo o Anurio da ABIMOVEL/IEMI (Associao Brasileira das Indstrias do
Mobilirio) o setor industrial de mobilirio empregava 31.188 pessoas na Grande So Paulo,
representando 43,4% do total ocupado no estado de So Paulo. O estado de So Paulo por
sua vez, nesse mesmo ano empregou 71.819 pessoas representando 23,8% do Brasil
[301.265 trabalhadores] (ABIMOVEL e IEMI, 2016).
O assunto terceirizao obteve relevncia a partir dos anos 1970, quando se iniciou o
processo de produo de produtos chineses com baixo valor agregado, evoluindo at as
ltimas dcadas com a obteno de melhoria de produtividade e, por consequncia, da
lucratividade das empresas de grande porte (DOLGUI e PROTH, 2010). O assunto foi
representativo para as empresas que terceirizaram atividades que no estavam vinculadas
ao seu core business, principalmente pela reduo de custos, alm de possibilitar gesto a
concentrao do foco de seu dia-a-dia no desenvolvimento de suas linhas de produtos e na
obteno do retorno adequado dos investimentos. (SILVA e VALENA, 1998; HOLWEG e PIL,
2012; STERNIN, 2014). Segundo Rezende (1997), grandes redes de fast-food, como Pizza
Hut e Mc Donalds, so exemplos de terceirizaes de atividades produtivas que foram
realizadas com o intuito de focar o negcio em alguns processos bsicos que agregam mais
valor ao cliente. Separar as atividades que devem ser feitas internamente com
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competncia, e buscar alternativas por meio de cooperaes para aquelas que no so
representativas, horizontalizando os processos, pode reduzir o tamanho das atividades
executadas pela empresa, tornando-a mais gil (NETO, 1995).
Conforme est demonstrado nesta pesquisa realizada com 60 empresas na cidade de
So Paulo, as MPEs de marcenaria sob medida tm estrutura limitada de recursos humanos,
como ocorre em todas as empresas desse porte, concentrando boa parte do tempo
disponvel do proprietrio em afazeres ligados manufatura dos produtos que o distanciam
de novos consumidores, e das inovaes oferecidas pelo mercado. Foi possvel tambm
entender quais atividades representam as competncias organizacionais mais importantes
para que haja uma priorizao das atividades do empresrio marceneiro no que essencial
para o seu negcio, questionando-o da importncia de cada uma das atividades
desenvolvidas em sua empresa: a) levantamento de novos clientes, b) elaborao de
projetos e oramentos, c) fabricao e d) instalao dos mveis no espao do cliente.
1.2 Problema de Pesquisa
As marcenarias atendem a uma parcela do mercado de mveis sob medida para
diversas aplicaes residenciais e profissionais. formado essencialmente por MPEs, e tem
diversos problemas na operao de suas atividades como, por exemplo, desatualizao
tecnolgica, descontrole financeiro, descumprimento de prazos com clientes, que levam a
desgastes na imagem perante os consumidores, podendo levar o micro empresrio a srias
dificuldades, resultando at no fechamento do negcio. Porm, fornecedores do segmento
de grande e pequeno porte tm disponibilizado alternativas de terceirizao do processo
produtivo (corte e acabamento das chapas de madeira), que podem possibilitar s pequenas
marcenarias, alternativa de aperfeioamento tecnolgico da empresa e, consequente,
ampliao das vendas.
Manter-se competitivo so desafios dirios tanto de executivos de grandes
corporaes como de proprietrios de pequenas empresas. Utilizar novos conceitos visando
melhorias advindas de novas tecnologias pode ser fundamental para sua sobrevivncia. O
problema de pesquisa que se procurou responder foi como o processo de terceirizao pode
ser capaz de representar, para o segmento de MPEs de marcenaria, um caminho para
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melhoria do atendimento das necessidades dos seus clientes e, por consequncia, dos
resultados esperados pelo pequeno empresrio.
1.3 Objetivos
O propsito da pesquisa como estudo de caso foi analisar o processo de terceirizao
que passaram MPEs do segmento de marcenaria na cidade de So Paulo.
1.3.1 Objetivo Geral
Analisar os pontos favorveis e desfavorveis de um processo de terceirizao da
rea de produo das MPEs do ramo de marcenaria, a partir da compreenso de suas
competncias organizacionais necessrias para a viabilizao do empreendimento.
1.3.2 Objetivos Especficos
O objetivo geral mencionado desmembrado nos seguintes objetivos especficos:
analisar a rea de produo da marcenaria como parte das competncias organizacionais de
uma empresa de pequeno porte; e quais melhorias foram obtidas nos processos das
empresas que j terceirizaram o processo de produo em relao ao atendimento dos seus
clientes finais.
1.4 Delimitao do Tema
Esta dissertao tem como tema central identificar a utilizao do processo de
terceirizao nos processos internos em MPEs de marcenaria, concentrando-se em suas
competncias organizacionais. O tema foi delimitado na linha de pesquisa: a dinmica das
MPEs; rea de concentrao: terceirizao na rea de produo em empresas de
marcenaria; porte da organizao estudada: MPEs; local da pesquisa: cidade de So Paulo
nos bairros da Mooca, Brs, Cambuci, Liberdade, Paraso, Vila Mariana, Ipiranga, Vila
Clementino, Sade e Bosque da Sade; perodo da pesquisa: fevereiro/2017.
1.5 Estrutura do Trabalho
A dissertao est estruturada em cinco sees, sendo que nesta primeira apresenta-
se o problema de pesquisa, os objetivos, a justificativa e as delimitaes do trabalho. Na
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segunda seo, constitui-se o referencial terico, consolidando os temas abordados na
pesquisa, as caractersticas das MPEs, as competncias organizacionais e a estratgia de
terceirizao. Na terceira seo, trata-se dos procedimentos metodolgicos utilizados na
pesquisa. A quarta seo contem os resultados e discusso das informaes levantadas.
Finalmente, na seo cinco apresentam-se as evidncias, as anlises dos dados e a concluso
final do trabalho.
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2. FUNDAMENTAO TERICA
Para o entendimento de como as MPEs de marcenaria podem terceirizar processos de
menor relevncia, a fim de priorizar seus recursos humanos e financeiros nas competncias
mais importantes para o seu desenvolvimento e consequente sobrevivncia, preciso
avaliar a viabilidade. Com esse propsito, a fundamentao terica aborda aspectos
relativos s MPEs, s competncias organizacionais e terceirizao.
2.1 Micro e Pequenas Empresas - MPEs
possvel classificar o tamanho das empresas por diferentes critrios: o pioneiro foi
introduzido pela Lei Geral das MPEs (Lei Complementar 123 de 14/12/2006), que instituiu o
Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, onde se considera
microempresas ou empresas de pequeno porte a sociedade empresria, a sociedade
simples, a empresa individual de responsabilidade limitada, e o empresrio a que se refere o
art. 966 da Lei no 10.406, de 10 de janeiro de 2002 do Cdigo Civil, devidamente
relacionados no Registro de Empresas Mercantis ou no Registro Civil de Pessoas Jurdicas,
conforme o caso, desde que: i - no caso da microempresa (ME) que aufira, em cada ano-
calendrio, receita bruta igual ou inferior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais); e
ii - no caso de empresa de pequeno porte (EPP), que aufira em cada ano-calendrio, receita
bruta superior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e igual ou inferior a R$
4.800.000,00 (quatro milhes e oitocentos mil reais).
H uma segunda classificao segundo o SEBRAE/IBGE, onde as empresas tm seu
porte definido de acordo com o nmero de empregados:
Quadro 1 Classificao do Porte de empresa pelo critrio SEBRAE/IBGE
Fonte: SEBRAE/IBGE
Porte de Empresa Indstria Comrcio e Servios
Micro at 19 empregados at 9 empregados
Pequena de 20 a 99 empregados de 10 a 49 empregados
Mdia 100 a 499 empregados de 50 a 99 empregados
Grande mais de 500 empregados mais de 100 empregados
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O critrio utilizado na maioria dos estudos acadmicos o do nmero de
empregados. O mrito na utilizao desta varivel de evitar dificuldades com preos, taxas,
avaliaes subjetivas e acesso s informaes, guardadas na maioria das vezes em sigilo
pelas empresas. Outra forma utilizar-se de critrios qualitativos, podendo classific-las pela
utilizao de trabalho de familiares, por no possurem administrao especializada, por no
ter escala de produo, organizaes rudimentares, por apresentar menos complexidade do
equipamento produtivo causando baixa relao investimento/mo de obra, alm de ter
estreito relacionamento entre proprietrio com empregados, clientes e fornecedores, terem
dificuldades na obteno de crditos e falta de poder de barganha nas negociaes de
compra e venda (LEONE, 1991).
A participao formal das MPEs na economia brasileira acentuou-se no final da
ltima dcada e incio desta, em funo da implantao de incentivos regularizao das
atividades empresariais. Na Tabela 1 pode-se observar a evoluo no perodo 2008-2012 do
percentual de participao por tipo de empresa, na economia brasileira.
Tabela 1 Participao relativa das empresas por porte e por ano (2008-2012).
Porte 2008 2009 2010 2011 2012
Microempreendedor Individual (MEI) N.A. 7,3 53,4 58,1 63,9
Microempresas (ME) 89,3 82,1 42,0 37,5 33,0
Empresas de Pequeno Porte (EPP) 9,7 9,6 4,3 4,0 3,0
Mdias empresas (MdE) 1,0 0,9 0,3 0,3 0,2
Grandes Empresas (GdE) 0,1 0,1 0,0 0,0 0,0
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 Fonte: adaptado de SEBRAE (2016), apud SRF.
Conforme a Tabela 2, as MPEs de servios especializados para construo (que
englobam, entre outros setores, o trabalho de marcenaria), foram empresas que tiveram um
crescimento significativo em comparao com todos os outros setores, no perodo de 2006 a
2012 no Estado de So Paulo.
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Tabela 2 - Micro e pequenas empresas por setor na economia paulista
Setores 2006 2012 Var. Var. % Cresc. mdio
Servios especializados para construo 17.574 45.707 28.133 160,1% 17,3%
Manuteno e instalao mquinas e equipamentos 7.559 13.347 5.788 76,6% 9,9%
Construo 25.875 43.957 18.082 69,9% 9,2%
Obras de infraestrutura 6.577 8.226 1.649 25,1% 3,8%
Fabricao de produtos de metal 15.327 17.632 2.305 15,0% 2,4%
Fabricao de mquinas e equipamentos 7.304 7.933 629 8,6% 1,4%
Confeco e artigos para vesturio 28.982 31.386 2.404 8,3% 1,3%
Grficas e reproduo de mdias gravadas 9.450 9.830 380 4,0% 0,7%
Fabricao de produtos alimentcios 11.141 11.412 271 2,4% 0,4%
Artefatos de borracha e plstico 8.912 8.355 -557 -6,3% -1,1% Fonte: Sebrae-SP/ Inteligncia de Mercado, a partir da RAIS/ MTE (2006 e 2012).
As pequenas empresas so altamente centralizadas, personalizadas na figura do seu
proprietrio; tem estrutura organizacional simples; pouco controle sobre o ambiente
externo, mas reagindo s suas mudanas do que antecipando solues, como ocorre nas
grandes; possuem uma maturidade organizacional muito baixa, com pouco ou nenhum
processo de planejamento e controle, suas estratgias so puramente intuitivas e sem
formalizao. Na administrao da empresa e nas finanas existem poucas diferenas entre
a pessoa fsica e a jurdica confundindo-se e misturando-se em grande parte dos casos.
Portanto, pode-se considerar que as empresas adotam de forma inconsciente princpios de
excelncia, uma vez que mesmo com todas essas dificuldades, parte delas aprende a
conviver com os problemas, passando a tirar proveito de toda essa situao de rapidez na
tomada de deciso e conseguem desenvolver-se (LEONE, 1999). De acordo com a Teoria dos
Sistemas, as empresas caracterizam-se como um sistema aberto relacionando-se com o seu
ambiente, modificando-se a todo instante na busca da sua finalidade principal, que de
atender a seus clientes, garantindo o retorno desejado pelos acionistas (CATELLI, 2011).
Conforme estudo desenvolvido por Fagundes e Gimenez (2009), as presses ambientais mais
importantes na percepo de dirigentes de MPEs industriais so tecnologia, concorrncia e
consumidor, havendo um significativo crescimento da importncia da tecnologia como fator
de presso ambiental comparado com pesquisas anteriores.
As MPEs so carentes de conhecimento gerencial e de recursos estruturais
representados por ativos tangveis e intangveis para desenvolverem as suas competncias
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organizacionais. Como soluo para este problema, as MPEs poderiam utilizar
intensivamente o treinamento de seus funcionrios, buscar a troca de informaes com
outros empresrios, contratar profissionais experientes no mercado com experincia na
gesto de empresas, e buscar estabelecer alianas estratgicas e grupos de discusso
(PICCHIAI, 2015).
2.2 Competncias
Entende-se por competncias de um profissional, as habilidades adquiridas na
experincia da funo exercida, que podem ser desenvolvidas em novas maneiras mais
interessantes e melhores de como fazer alguma coisa, isto , o trabalho deixa de ser um
conjunto de tarefas rotineiras, e torna-se um prolongamento da competncia que indivduos
impulsionam para resolver situaes profissionais mais mutveis e complexas, descritas
como saber agir, mobilizar recursos, integrar conhecimentos mltiplos e complexos,
aprender, engajar-se, assumir responsabilidades com viso estratgica. O contrrio de
competncia [incompetncia], no indica somente a negao destas capacidades, mas leva a
um sentimento pejorativo, depreciativo, sinalizando uma futura marginalizao nos crculos
de trabalho e reconhecimento social (FLEURY e FLEURY, 2004). O grau adequado de
competncia no apenas requer a constatao de quais so os conhecimentos e habilidades
dos profissionais, mas se esto sendo colocados em ao na empresa. De acordo com Ruas
et al. (2005), o conhecimento, as habilidades e atitudes passveis de desenvolvimento so
capacidades que associadas a recursos tangveis (equipamentos, sistemas de informaes,
instalaes, etc.) podem transformar-se em competncias, direcionando-se a um resultado
desejado para uma determinada ao. Dutra et al. (2000) entendem a competncia como a
capacidade de gerar solues dentro dos objetivos estratgicos e organizacionais da
empresa, utilizando o conjunto de conhecimentos adquiridos, reproduzidos em resultados
esperados, mediante a busca de um ambiente que possibilite a utilizao dos pontos fortes
de cada um dos recursos humanos envolvidos.
Voltado para a empresa como um todo, o modelo de gesto orientado por
competncias dirigido ao desenvolvimento de desempenhos melhores, no s de uma
rea ou unidade de negcio, mas de toda a organizao, de acordo como so realizadas as
tarefas e da relevncia e colaborao para o resultado final. A anlise das competncias
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possibilita que as empresas foquem nos aspectos mais relevantes do seu negcio,
priorizando a alocao de capital humano e financeiro. A avaliao das competncias torna-
se, a partir desta argumentao, uma ferramenta importante, identificando comprovaes
de desempenho e conhecimentos aplicados em relao aos nveis requeridos, sugerindo
mudanas para melhoria da atividade quando necessrio, alinhando os colaboradores de
forma pragmtica aos objetivos estratgicos solicitados pelos acionistas (CORRA, 2015).
De acordo com Fleury e Fleury (2004) as competncias organizacionais so formadas
pela combinao dos diversos recursos disponveis na empresa, isto , nas unidades e
funes, originadas nas competncias individuais de seus colaboradores e, a partir delas, so
formuladas as estratgias, constituindo-se assim as competncias organizacionais, que
produzem atributos que distinguem seus produtos perante os clientes. Implantada a
estratgia a empresa obter novos recursos e competncias que por sua vez influenciar a
novas formulaes de estratgia, transformando-se num crculo virtuoso.
As competncias organizacionais referem-se ao aprendizado coletivo na empresa,
orientado para as habilidades de produzir e integrar diversos conhecimentos aprimorados ao
longo do tempo, transformando-se em foras fundamentais para a sua sobrevivncia. Em
todas as competncias encontradas na empresa, possvel distinguir aquelas que so
essenciais, das quais se permita planejar possveis oportunidades que iro lev-la a explorar
novos produtos ou mercados com sucesso, e que a identificam como supridora das
necessidades dos consumidores, mantendo retornos financeiros significativos durante longo
tempo, por serem de difcil imitao pela concorrncia (PRAHALAD; HAMEL, 1990).
Javidan (1998) leva a uma abordagem mais pragmtica, a partir da anlise feita por
Prahalad e Hamel (1990), na forma de como identificar as prprias competncias
organizacionais, como melhor-las e pereniz-las: a) identificando o que bem feito dentro
de seus processos internos e examinando se esto presentes em toda a empresa ou
somente em alguns departamentos ou unidades de negcios; b) realizando um benchmark
para avaliao do preo, qualidade do produto e servio ps-venda em relao
concorrncia; c) observando as vantagens frente concorrncia, inicia-se um trabalho
interno de avaliao de sua vida til, e avalia-se a possibilidade de imitao pelos
concorrentes, bem como no desenvolvimento de produtos substitutos; d) avaliando se as
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mudanas que esto acontecendo com a indstria tornaro as competncias atuais,
obsoletas ou irrelevantes; e) observando se h possibilidades de serem melhoradas pela
empresa; f) planejando como melhorar a aplicao dos recursos e competncias; e,
finalmente, g) separando quais novas competncias devem ser desenvolvidas.
Em contraponto a Prahalad e Hamel (1990), Ruas (2005) comenta a dificuldade em
validar as core competences em empresas comuns (aspas do prprio autor) pesquisadas
por ele, principalmente pela necessidade de criar competncias que no podem ser imitadas
no curto prazo. Porm, mesmo no dispondo das capacidades excepcionais encontradas no
modelo de core competences, as empresas sobrevivem de forma consistente em mercados
instveis, onde certas capacidades internas a conduziram a diferenciaes significativas em
mercados regionais ou nacionais. De acordo com Ruas (2005), as competncias funcionais
(artefatos operacionais da organizao) podem ser a forma mais adequada de chegar-se
competncia organizacional, viabilizando a diferenciao de uma organizao em relao a
seus concorrentes, mediante o relacionamento com clientes ou no redimensionamento de
servios.
A escassez de recursos financeiros e a falta de tempo para dedicar-se a uma enorme
gama de tarefas so uma constante nas MPEs. importante concentrar-se nas reas que
efetivamente so orientadoras do xito da empresa. A fim de separarem-se as atividades
entre relevantes e menos relevantes, o primeiro passo dissecar o mercado, entendendo
quais so os pontos bsicos que distinguem as empresas vencedoras das perdedoras,
observando e analisando e, em sequncia, avaliar toda a cadeia vertical do sistema interno
de custos, desde a cotao do cliente, os processos internos da empresa, at a entrega do
produto ao cliente. Finalmente ser no menos importante dirigir todo o foco nos fatores
bsicos ou nas reas operacionais que justifiquem ser decisivas para o atendimento dos
clientes e no combate concorrncia (OHMAE, 1985).
O esforo da gesto para melhorar a eficincia, bem como estar pronto a responder
s necessidades dos seus clientes, poder trazer redues nos custos dos processos internos
e/ou diferenciar seus produtos, obtendo em qualquer dos casos vantagem em relao
concorrncia, podendo-se classificar como uma competncia distintiva. As competncias
distintivas surgem de duas fontes complementares: a) recursos fsicos, financeiros,
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humanos, tecnolgicos e organizacionais, e b) capacidades, que so as habilidades
identificadas em uma empresa para coordenar seus recursos e conceder-lhes uma utilidade
produtiva. Os recursos so fsicos, tangveis ou intangveis, j as capacidades so intangveis
e podem ser observadas na interao e cooperao dos indivduos para tomarem decises
no contexto organizacional na busca de resultados substantivos (HILL e JONES, 2013).
Entender o ambiente em que a empresa est inserida muito importante, uma
empresa consegue competir no mercado conhecendo em detalhes a estrutura do setor que
trabalha, entendendo qual o tipo de competio praticado pelos concorrentes principais
(preos x publicidade, lanamento novos produtos, etc.); qual a ameaa de produtos ou
servios substitutos e/ou novos concorrentes; qual o poder de negociao dos clientes por
volumes maiores ou prazos de pagamento; e a importncia relativa dos fornecedores em
poder aumentar preos ou reduzir volumes de suprimento de matrias primas (PORTER;
1997). A condio de construir uma vantagem competitiva depender de como ela
diferencia seus produtos para poder cobrar um preo maior que a concorrncia, e ter custos
mais baixos. O perfeito entendimento das atividades de uma empresa, desde a entrada do
pedido at a chegada da mercadoria na casa do cliente, ou pelo servio prestado, propiciar
aos gestores a possibilidade de identificar onde esto vantagens e desvantagens, atuando na
busca de alternativas para a soluo dos problemas e manuteno ou ampliao do que for
favorvel. A resposta para esse problema ser utilizar o conceito de focalizao: quando uma
empresa capaz de integrar suas atividades de vendas, marketing, produo, logstica, por
exemplo, dificilmente seus concorrentes podero igualar-se, pois trata-se de um sistema e
no somente de uma nica atividade.
A anlise interna de uma organizao exige que a gesto examine todos os recursos e
capacitaes. Algumas empresas possuem pelo menos alguns recursos e capacitaes que
concorrentes no tem na mesma intensidade. Os recursos so as fontes das capacitaes,
algumas das quais levam criao de competncias organizacionais, remetendo s
vantagens competitivas da companhia; a plena compreenso de como impulsionar os
recursos e capacitaes de uma empresa o objetivo dos tomadores de deciso. As
competncias organizacionais de uma empresa podem trazer vantagens competitivas sobre
seus rivais. Uma competncia organizacional relevante precisar ser valiosa e exclusiva do
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ponto de vista do cliente, j do ponto de vista do concorrente, ela dever ser inimitvel e
insubstituvel (IRELAND; HOSKISSON; HITT, 2014).
2.3 Terceirizao
A terceirizao um processo que visa transferir responsabilidades de determinadas
funes internas da empresa (empresa origem, empresa me, empresa contratante), para
outras empresas (empresa destino, empresa terceira, empresa terceirizada, empresa
contratada), proporcionando mudanas rpidas nos processos e claras redues de custos
no curto prazo (NETO, 1975; H. BRASIL, 1993; BARTHLEMY, 2004; MARCELINO,
CAVALCANTE, 2012). O fenmeno da terceirizao originou-se na dcada de 1950, porm,
passou a ser adotado em muitas organizaes a partir do incio da dcada de 1970,
principalmente nas empresas automobilsticas, como redutor de custos, evoluindo como
alternativa de natureza mais cooperativa, quando o custo passa a ser um critrio menos
representativo para a tomada de deciso em favor do maior conhecimento dos processos e
da tecnologia mais avanada (HTNEN e ERIKSSON; 2008).
Pode-se classificar terceirizao como um neologismo, com origem na palavra latina
terciariu, derivada do ordinal tertiariu. Entende-se tratar de uma palavra utilizada com
exclusividade no Brasil, uma vez que em todos os outros pases o termo usado refere-se
relao entre duas empresas, ou seja, utilizando-se a palavra subcontratao: em francs,
soustraitance, em italiano, sobcontrattazione, em espanhol subcontratacin, no ingls,
outsourcing, em Portugal, subcontratao (MARCELINO, CAVALCANTE, 2012).
O termo terceirizao definido por Nunes (2008), como uma forma de organizao
que permite a uma empresa transferir para outra as suas atividades meio, proporcionando
maior disponibilidade de recursos para aplicar em sua atividade fim. As funes terceirizadas
podem incluir etapas do prprio processo produtivo ou apenas atividades e servios de
apoio, tais como os servios de limpeza e manuteno predial, restaurante ou lanchonete
dos funcionrios da empresa, telefonia, vigilncia, movimentao de materiais e expedio
de produtos finais, dentre outros (NETO, 1995). De acordo com Contador (2008), as
empresas no conseguem desempenhar alto nvel de competitividade e excelncia em todos
os processos, mesmo porque, teriam um custo muito elevado. Dentre as diversas funes
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exercidas pela empresa (projeto, produo, comercializao, distribuio, etc.) necessrio
identificar quais precisam ser desempenhadas com alta competncia, competindo nos
campos relacionados com essas funes. As empresas podem terceirizar algum tipo de
atividade ou processo completo, bastando que elas mantenham foco no cliente, permitindo
uma melhor visualizao da cadeia de valor e, consequentemente, facilitando o processo de
tomada de decises. Visualizando horizontalmente a cadeia de valor de uma organizao,
que esteja focada no cliente, pode-se avaliar a possibilidade de terceirizar ou no um
processo, priorizando o que precisa melhorar internamente e o que pode ser feito fora da
empresa. Empresas competitivas concentram energia nas suas competncias bsicas [core
competences], utilizando a terceirizao para transferir funes ou servios para uma ou
vrias outras empresas executoras, fundamentalmente definindo quais so as suas
atividades essenciais e no essenciais, para facilitao da realizao do processo de
terceirizao (LEOCDIO; DVILA; VARVAKIS, 2008).
Observando-se a terceirizao pelo lado dos ganhos financeiros, Holweg e Pil (2012)
definem que se trata de uma taxa paga por um servio prestado, que envolve geralmente a
transferncia de ativos e pessoas, da empresa principal para uma outra empresa,
transformando custos e despesas fixas em variveis de acordo com a quantidade contratada,
eliminando boa parte dos custos fixos e de ociosidade.
Sob a tica da terceirizao os impactos causados ao trabalhador da empresa
contratante, Marcelino e Cavalcante (2012), elucidam que terceirizao todo processo de
contratao de trabalhadores por empresa interposta, cujo objetivo ltimo a reduo de
custos com a fora de trabalho e/ou a externalizao dos conflitos trabalhistas. A
Confederao Nacional das Indstrias (CNI) publicou um estudo sobre terceirizao,
definindo a terceirizao como:
... uma forma de gesto do processo produtivo das empresas em que uma empresa (contratante) contrata de outras empresas (contratadas) a realizao de servios especficos necessrios s suas atividades produtivas. As contratadas devem realizar os servios com organizao prpria, autonomia tcnica e jurdica, cumprindo o objeto do contrato. Cada empresa da relao de terceirizao responsvel pela contratao, remunerao e direo do trabalho de seus respectivos trabalhadores, de forma a cumprir as normas trabalhistas especficas de cada relao de emprego existente (CNI, 2016).
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Do lado oposto, as entidades representantes dos trabalhadores (DIEESE, 2014), tm
uma viso oposta, no que se refere a contextualizando da terceirizao:
Do ponto de vista econmico, as empresas procuram otimizar seus lucros pelo crescimento da produtividade, pelo desenvolvimento de produtos com maior valor agregado - com maior tecnologia - ou ainda devido especializao dos servios ou produo. Buscam, como estratgia central, otimizar seus lucros e reduzir preos, em especial, por meio de baixssimos salrios, altas jornadas e pouco ou nenhum investimento em melhoria das condies de trabalho, que passam a ser de responsabilidade da subcontratada. Do ponto de vista social, podemos afirmar que a grande maioria dos direitos dos terceirizados desrespeitada, criando a figura de um trabalhador de segunda classe com destaque para as questes relacionadas vida dos trabalhadores (as), aos golpes das empresas - que fecham do dia para a noite e no pagam as verbas rescisrias aos seus trabalhadores empregados - e s altas e extenuantes jornadas de trabalho.
As estruturas verticalizadas em demasia podem levar a falta de agilidade e inovao,
constituindo ineficincias ao longo do tempo que prejudicam a competitividade das
empresas. O processo de terceirizao bem executado leva melhoria do resultado no longo
prazo, baseado na perfeita colaborao da empresa origem para a empresa de destino e
vice-versa. A utilizao da terceirizao permite concentrar os esforos da empresa nas
atividades fim, transferindo para terceiros (especialistas e idneos), tudo o que no faz parte
de seu negcio principal (GIRARDI, 2006).
O moderno modelo de terceirizao sugerido por Tachizawa e Scaico (2016) sugere
que Organizaes Flexveis podem concentrar-se naquilo que fazem bem, contratando
empresas especializadas que fazem melhor do que elas prprias, para todos aqueles servios
e funes possveis dos quais elas no detm capacidade adequada, possibilitando dessa
forma uma reduo de custo caso fossem realizados internamente. Neste contexto, vrias
empresas fornecedoras (ou clientes) estariam trabalhando dentro da organizao flexvel,
integradas apenas fsica e operacionalmente, preservando suas entidades jurdicas
independentes.
No final do sculo XX, iniciou-se uma nova forma de terceirizao como estratgia
empresarial para o empresrio e o fornecedor, que visa agregar valor a ambos os negcios
(SILVA; VALENA, 1998). Um arranjo tradicional de contrato de terceirizao pode ser obtido
reduzindo-se os custos entre 20 e 40% do padro realizado dentro da empresa. Em contratos
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mais recentes de terceirizao empresarial, a empresa terceira procura novas formas de
gerao de economia de escala, procurando receitas com outras empresas oferecendo sua
ociosidade. Essas receitas adicionais so compartilhadas como dividendos entre as
empresas que originaram o negcio. Depois de trs a cinco anos, a parceria se converte
numa terceirizao tradicional. Esta forma de negcio viabiliza novos investimentos e
proporciona partilha de risco e lucro, pela gerao de mecanismos integrados de interesse
comuns (HOLWEG; PIL, 2012). O mesmo confirmado por Sternin (2014), quando relata que
o processo de terceirizao deve ser medido no longo prazo e no somente nos benefcios
de curto prazo realizados pelos menores desembolsos. No longo prazo, os terceirizados
podem melhorar suas funes, sendo desafiados constantemente pela empresa de origem a
trazer benefcios crescentes. Com a necessidade de transferncia da execuo e gesto de
processos empresariais intensivos em informao, surgiu o Business Process Outsourcing
BPO. Em contraste com a terceirizao com fornecedores externos para a fabricao de
produtos e servios sobre contrato, ou da terceirizao de atividades suporte como
contabilidade, tecnologia da informao, segurana, entre outras, o BPO ocupa-se de
processos de empresas que envolvem a manipulao de objetos informativos, impensvel
at ento, por interferir diretamente no core business das empresas, como pesquisa e
desenvolvimento, marketing, etc. (BARUA; MANI, 2014).
Dolgui e Proth (2010), esclarecem que outsourcing definido como o ato de obter
produtos semi-acabados, produtos acabados ou servios, quando essas atividades so
tradicionalmente realizadas internamente; offshore outsourcing quando o terceirizado est
localizado em um pas diferente do comprador, portanto, a localizao a determinante;
off-shoring acontece quando uma empresa totalmente transferida para um pas diferente
do seu pas de origem; e, subcontratao significa que parte do trabalho transferida para
outra empresa, que tenham competncias ou recursos especiais, que lhe permitam realizar
tarefas claramente em melhores condies, isto , um subcontratado trabalha para o
comprador em limites especficos, considerando uma cooperao do vendedor para o
comprador. O subcontrato envolve apenas a transferncia das especificaes do produto ou
servio, dentro dos padres realizados caso estivesse sendo realizado dentro da empresa de
origem.
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Segundo DIEESE (2007), o termo quarteirizao tem sido utilizado de forma
equivocada quando se refere a atividades ou componentes de uma determinada empresa
me que terceiriza para uma empresa contratada, e esta por sua vez, terceiriza novamente o
trabalho todo ou parte dele com outras empresas. Neste ltimo procedimento, na verdade,
trata-se de uma nova terceirizao, na qual a empresa contratada pela empresa me num
primeiro momento a contratante nesta segunda relao. Para o DIEESE quarteirizao
significa a contratao de uma firma pela empresa me para gerir suas relaes com o
conjunto das empresas terceiras contratadas. Quarteirizar, portanto, significa delegar a um
terceiro a gesto das relaes com outros terceiros. A quarteirizao importante quando
as empresas passam a se relacionar com diversos parceiros que assumem, alm da execuo
do servio, a responsabilidade e a gesto de determinados processos, e que podem impactar
significativamente os resultados dos negcios. Geralmente mais utilizada por grandes
empresas (setor de construo civil, por exemplo), que costumam ter uma quantidade
significativa de contratao de parceiros para a execuo de diversas atividades e
quarteirizam uma empresa para estruturar a gesto dos diversos terceiros (GIRARDI, 2006).
Uma terceirizao bem sucedida necessita observar os custos de transao
envolvidos, como tambm uma boa governana, traduzida por um contrato bem redigido
(que proteger as empresas quanto ao valor investido, tecnologia, sigilo, etc.), e de uma boa
flexibilidade nas questes do dia-a-dia. A colaborao entre comprador e fornecedor fator
crtico para o sucesso do empreendimento (YANG; WACKER; SHEU, 2012).
A utilizao da horizontalizao reduz a disputa interna da empresa por recursos,
uma vez que a empresa direciona seus investimentos naquilo que principal, apresentando
melhorias em seus produtos e servios, com a finalidade de reconhecimento do mercado
consumidor. Em setores onde no h diferenciais competitivos para os produtos, o preo
passa a ser o padro de concorrncia, levando diminuio das condies de remunerao e
das condies do trabalho e de desenvolvimento das empresas envolvidas (NOSSACK, 2014),
podendo ser evitado pela grande disponibilidade de novas padres de acabamentos e
acessrios para construo dos mveis.
Os riscos da horizontalizao da produo esto na condio de atendimento do
mercado por parte das empresas fornecedoras de componentes ou processos
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intermedirios, alm da falta de informao dos empresrios sobre seus custos reais de
processos e produtos, impossibilitando a comparao com alternativas de terceirizao.
2.3.1 Evoluo da terceirizao
A literatura existente sugere que trs pases tiveram importante influncia para o
processo de terceirizao: o Japo, os Estados Unidos e a China, esta mais recentemente. As
origens do processo de terceirizao datam de 1859, quando o Japo promove a abertura
comercial com produtos e mquinas importadas, forando a modernizao do parque
industrial e levando as pequenas e mdias empresas txteis a complementarem a produo
das grandes tecelagens. Esse sistema evolui com a subcontratao das pequenas e mdias
empresas pelas grandes corporaes de parte das atividades produtivas com alta incidncia
de mo-de-obra barata e abundante originria da rea rural (SILVA; VALENA, 1998).
Nos Estados Unidos a terceirizao teve toda a sua fora aplicada durante a Segunda
Guerra Mundial, quando as indstrias blicas precisando atender demanda dos aliados,
perceberam que determinadas atividades de suporte produo poderiam ser passadas a
outras empresas prestadoras de servios. Com o fim da guerra, a ideia se manteve,
agregando-se diversas melhorias visando transform-la numa tcnica administrativa eficaz
(GIRARDI, 2006).
A partir dos anos 1970, mudanas profundas no sistema de produo industrial
foram introduzidas nas empresas japonesas como as novas formas de organizao do
trabalho, a revoluo do processo de qualidade, as novas tecnologias com base na
microeletrnica e o novo inter-relacionamento entre as empresas. A verticalizao das
empresas produtoras de automveis deixa de existir passando a serem chamadas de
montadoras, atestando o elevado grau de terceirizao existente, apesar do
relacionamento difcil entre empresa contratante e fornecedora de autopeas devido a
irregularidades de prazo, peas defeituosas, entre outros (NETO, 1995).
Conforme Dolgui e Proth (2010), a crescente dominao econmica chinesa
explicada em boa parte pela implantao da terceirizao, inicialmente na dcada de 1970
com produtos de baixo valor agregado (brinquedos, eletrnicos, txteis, etc.), na dcada de
1980 com peas automotivas e at a montagem completa de carros na primeira metade da
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dcada de 1990, produzindo produtos de alto valor agregado (softwares, semicondutores,
equipamentos mdicos, entre outros), culminando a partir da segunda parte da dcada de
1990 com produtos ligados pesquisa e desenvolvimento (peas essenciais para
automveis, componentes-chave de avies, mquinas, entre outros). O processo tem-se
desenvolvido pelas joint ventures, com participao e coproduo, direcionando a repartio
de know-how, e principalmente o aumento da dependncia nos fornecedores. Atualmente,
Estados Unidos e Europa contratam em grande parte empresas chinesas, indianas e do leste
europeu. Os diferenciais competitivos oferecidos por esses pases contratados para realizar a
terceirizao so a melhoria no nvel educacional dos profissionais e os salrios
significativamente reduzidos comparados com os pagos pela empresa-me. Estima-se que os
trabalhadores indianos recebam entre 1/5 e 1/10 do que pago a um trabalhador
americano na mesma funo. A forte entrada de capital estrangeiro e a gerao de
empregos em massa em pases com populao elevada e com altos nveis de desemprego,
faz com que esses pases ofeream incentivos, reduzindo impostos e regularizando
rapidamente a entrada de empresas estrangeiras (DIEESE, 2007).
Segundo Burton (2013), o crescimento do valor do salrio do trabalhador chins, a
presso de sindicatos americanos e da prpria sociedade tm feito com que muitos produtos
faam o caminho de volta aos Estados Unidos, permanecendo na China para o futuro, os
produtos de menor valor. As demais naes em funo dessa nova forma de relacionamento
com seus fornecedores, utilizada principalmente pelas montadoras e pelos preos agressivos
de servios terceirizados oferecidos pela China, passam a adotar o mesmo procedimento,
passando a ser um fenmeno mundial, utilizando formas de terceirizao muito
semelhantes em diversos pases, na medida em que terceirizar faz parte do conjunto de
inovaes tecnolgicas e organizacionais da mesma ordem (DIEESE, 2007).
Analisando-se o atual estgio do processo de terceirizao, pode-se observar pelo
Quadro 2 o processo atual de parcerias, que ultrapassam a exigncia imediata de redues
de custos e cobrana de taxas de servio pela terceirizao dos processos visando resultados
de longo prazo com o relacionamento entre as empresas. As novas parcerias resultantes da
terceirizao buscam novos clientes para aumentar a produtividade, reduo drstica de
defeitos no processo (utilizao do Seis Sigma) com foco em melhorias contnuas no longo
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prazo, contratos com prazos alongados (10 anos em mdia), alta interferncia do estado da
arte tecnolgico, entre outros (HOLWEG; PIL, 2012).
Quadro 2 - Como a terceirizao tradicional se diferencia da parceria empresarial
Fonte: HOLWEG; PIL, (2012) - Traduzido e adaptado pelo autor
2.3.2 Terceirizao no Brasil
Intensificado pelo regime militar brasileiro, ocorrido entre os anos de 1964 a 1985, a
poltica industrial brasileira apoiou-se no fechamento da economia concorrncia
internacional, com amplo favorecimento do processo de verticalizao do seu parque
industrial. Reservas de mercado e outros protecionismos facilitados pelos governos
tornaram as empresas pouco competitivas internacionalmente, em funo da reduzida
ateno qualidade e produtividade (COSTA, 1994). A pequena abertura dos mercados
propiciada pela globalizao forou as empresas a reestruturarem suas estruturas
organizacionais, bem como suas estratgias de negcios. Qualidade, produtividade,
racionalizao de custos, direitos do consumidor, so extremamente necessrios para a
sobrevivncia e modernidade das empresas nacionais em sua maioria ultrapassadas
Caractersticas Terceirizao Tradicional Parceria Empresarial
Estratgia Foco exclusivo em reduo de custosFoco nos processos do negcio e os
impactos no lucros & perdas
O que a terceirizao fornece
Transaes individuais, plataforma de
tecnologia e domnio especfico de
conhecimento
Melhorias de processo atravs do Seis
Sigma e uso de plataforma de Tecnologia
da Informao
Propriedade dos ativos
Treinamento de Funcionrios, software e
hardware so de responsabilidade do
terceirizado
Propriedade conjunta desde o incio
Fonte de reduo de custosMelhorias operacionais, reduo de
pessoal e economia de escala
Fontes tradicionais de terceirizao
adicionado de alavancagem de negcios
terceiros para gerar economias de escala
Principais preocupaes e
riscos
Variaes nos preos dos servios e
investimentos em tecnologiaPartilha de lucros
ProgramaContrato com durao de 1-5 anos; incio
de 6 a 18 meses
Contrato de servio de 10 anos, com opo
de compra em determinado ponto (5 e 7
anos); incio em 6 meses
Direcionamento principal TecnologiaOperaes e servios, auxiliados por
tecnologia
GovernanaComits , mas sem requisitos de
participao
Conselho de administrao e de reviso de
tecnologia, que envolvem cliente e
fornecedor em um relacionamento
contnuo
Controle e confianaAcompanhamento dos parceiros;
confiana limitada em ambos os lados
Os parceiros mantm o controle Conselho
de Administrao e tm direito a vetos; so
totalmente transparentes
Objetivos OperacionaisFoco imediato, reduo de custos de curto
prazoFoco em melhorias contnuas a longo prazo
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tecnologicamente (COSTA, 1994). Nas empresas brasileiras, o processo de terceirizao
iniciou-se com a chegada das empresas multinacionais automobilsticas, chamando-se
inicialmente de contratao de servios de terceiros e focando na reduo de custos como
meta (GIRARDI, 2006).
A Central nica dos Trabalhadores (CUT, 2014) elaborou um levantamento com
dados extrados da RAIS (Relao Anual de Informaes Sociais do Ministrio do Trabalho e
Emprego), referente ao exerccio de 2013, trazendo informaes sobre o grau de
terceirizao recente da economia brasileira, que demonstram desfavorecer o trabalhador
terceirizado em comparao com o trabalhador registrado. Destaca-se que o percentual de
trabalhadores alocados terceirizao alcanou 26,8% do contingente total de
trabalhadores empregados; a remunerao mdia do trabalhador terceirizado foi 24,7%
inferior remunerao do trabalhador no terceirizado; a jornada semanal mdia foi de 43
horas para o trabalhador terceirizado enquanto que para o no terceirizado foi de 40 horas;
o tempo de emprego do funcionrio terceirizado foi de 2,7 anos e o trabalhador no
terceirizado permaneceu no emprego em mdia 5,8 anos, havendo predominncia de
empregos com menor grau de instruo para os trabalhadores terceirizados.
De acordo com Marcelino e Cavalcante (2012), os modelos organizacionais
construdos com base na experincia japonesa de produo enxuta e flexvel, em
contradio com o rigor da empresa fordista dos tempos da Revoluo Industrial, foram
contemplados pela Consolidao das Leis Trabalhistas (CLT) no Brasil. A partir da dcada de
1990, mudanas significativas puderam ser observadas pelo rebaixamento geral das
condies de trabalho das categorias terceirizadas em relao aos trabalhadores no
terceirizados, como menores benefcios e salrios pagos.
2.3.3 Competncias organizacionais na terceirizao
Antes da deciso do que terceirizar importante identificar quais so as
competncias organizacionais necessrias para o andamento das operaes da empresa. A
partir dessa constatao possvel renunciar a todas as atividades que so importantes,
mas, que podem ser executadas por terceiros com mais aptido, desde que se encontre o
fornecedor correto com o preo adequado. Nas MPEs a construo do conjunto de
capacidades formada ao longo de sua existncia, por meio de experincias favorveis e
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desfavorveis, que com o tempo as modelam, conforme as suas relaes com os ambientes
internos e externos (PICCHIAI, 2015).
Como as empresas no possuem superioridade competitiva em todas as atividades e
funes de suporte de sua cadeia de valor, analisando primeiramente seus pontos fortes e
fracos no que se referem a recursos, capacitaes e competncias organizacionais, buscam a
partir da pelas terceirizaes a possibilidade de cobertura de reas carentes, reduzindo a
quantidade de funes internas sobre sua responsabilidade, passando a aumentar a
probabilidade de criar vantagem competitiva, por tornarem-se menos verticalizadas e lentas,
criando valor aos clientes (IRELAND; HOSKISSON; HITT, 2014).
O ambiente de negcios exige das empresas constante reestruturao
organizacional, levando gestores a fundamentarem seu comportamento competitivo no
paradigma da indstria japonesa e de seus mtodos de gesto da produo que, em linhas
gerais, refere-se ideia da produo enxuta e nas filosofias de qualidade total e de produo
just-in-time. O foco das empresas deve estar voltado descentralizao produtiva,
concentrando-se pela especializao em seu negcio central (core business) nas operaes
que as levam a obter vantagens competitivas e paralelamente construindo uma estrutura de
suporte baseada em empresas terceiras especializadas em atividades e servios de apoio
para as funes complementares e acessrias (NETO, 1995).
O aspecto mais crucial num processo de terceirizao o de fazer a distino clara
entre competncias organizacionais, que devem ser mantidas internas, e as atividades no
essenciais, que devem ser candidatas terceirizao (FINE, 1999). Segundo o autor, as
vantagens competitivas advindas da terceirizao so temporrias para todo tipo de
empresa, seja ela grande ou pequena, diversificada ou concentrada, devido s constantes
mudanas tecnolgicas que afetam o ambiente empresarial (aumento da rigidez das leis),
dos choques econmicos (oscilao de preos de commodities), tecnolgicos, novos
produtos lanados por concorrentes, e novos modelos de negcios que revolucionam a
forma de gesto (por exemplo: internet).
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2.3.4 Riscos de terceirizao
Risco no ambiente empresarial contextualiza-se como eventos que no podem ser
controlados, ou que independem das aes dos administradores ou agentes envolvidos em
uma determinada transao financeira ou comercial. Os riscos podem ser previstos, porm
difcil para os executivos identificarem precisamente o momento da ocorrncia e a
significncia de seu efeito (OLIVEIRA ET AL, 2011).
A globalizao econmica e a necessidade constante de manter-se competitivo
fizeram com que os empresrios utilizem de forma intensiva o repasse a terceiros de
atividades que esto fora de seu core business. No entanto, observa-se em alguns casos
riscos trabalhistas por utilizao de situaes de carter de subordinao empresa
contratante das respectivas contratadas, o que determina uma relao de subcontratao
que define critrios, estratgias e vnculos organizacionais e de gesto indesejveis relao
de terceirizao (SILVA; VALENA, 1998).
O processo de terceirizao conforme Rezende (1997) necessrio para as
organizaes manterem-se produtivas e competitivas, porm no pode ser empregado
como soluo para todos os males das empresas. Deve-se ter muito cuidado por tratar-se de
uma deciso estratgica, e ser orientado pelas vantagens e dificuldades tanto no curto como
no longo prazo. Dos impedimentos segundo o autor, predominam a possibilidade de criar
um novo concorrente para o futuro, pelo movimento de integrao; o ambiente interno da
empresa pode trazer problemas por mexer com pessoas e seus cargos, poder, salrios e, por
consequncia, questes sindicais e trabalhistas; e terceirizaes voltadas exclusivamente
reduo dos custos, sem preocupar-se com a criao de um ambiente de confiana e
segurana, que podem levar dependncia do fornecedor.
A terceirizao pode ser dificultada tambm pela falta de conhecimento do assunto
terceirizado, resistncia mudana/conservadorismo, falta de fornecedores competentes,
integrao de cultura da empresa contratante e o fornecedor, e pelo desconhecimento da
legislao sobre o assunto, ou falta dela, trazendo riscos no momento da elaborao dos
contratos, e por consequncia nos processos jurdicos principalmente os trabalhistas
(GIRARDI, 2006). Independente da atividade que se est terceirizando, possvel encontrar-
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se os mesmos erros sendo cometidos, resultando em esforos malsucedidos da
terceirizao. Barthlemy (2004) levantou o que chamou de sete pecados capitais da
terceirizao: i) no terceirizar o core busines (pode levar a empresa a perder suas vantagens
competitivas e tornando-se sem representatividade); ii) erro na seleo da empresa
terceirizada (deficincias operacionais podem ser notadas, algum tempo depois de iniciado o
processo); iii) confeco do contrato sem muitos detalhes (buscando um equilbrio entre as
partes - precisos, completos, equilibrados, incentivadores de melhorias e flexveis); iv)
subestimar as questes de recursos humanos (desestmulo, sada em massa, etc.); v) custos
ocultos (administrao da prestadora de servios, recontratao de uma nova empresa caso
a atual no funcione convenientemente) e vi) deixar de planejar uma estratgia de sada.
Para Silva e Valena (1998), caso a empresa identifique a terceirizao apenas como
instrumento de reduo de custos, ou um planejamento inadequado para sua operao,
podem surgir situaes desfavorveis para o processo como o aumento dos riscos a serem
administrados ao perder o controle sobre alguns processos da produo; a dificuldade no
aproveitamento de funcionrios j treinados; as demisses em si e seus custos inerentes; as
mudanas na estrutura de poder gerando problemas com o corpo funcional; a falta de
parmetros de preos nas contrataes iniciais; as dificuldades no relacionamento com os
sindicatos; as dificuldades em encontrar o parceiro ideal e de efetivar um contrato de
terceirizao; o risco na escolha de parceiros com aumento na dependncia da empresa em
relao a terceiros; a reduo dos nveis salariais e desmotivao dos terceirizados; as
dificuldades de equalizao das culturas das empresas; e os problemas para manter a
qualidade devido inabilitao tcnica do terceirizado.
2.3.5 Legislao Brasileira sobre terceirizaes
No Brasil, um regime jurdico trabalhista conservador e pouco flexvel, causa um
embate nas relaes sindicais com as empresas em funo da relao destas com
fornecedores e terceiros. Os reclames trabalhistas tem-se fundamentado em duas correntes
doutrinrias. A primeira, conservadora, que considera a empresa que contrata mo-de-obra
como titular ou fiadora das obrigaes da empresa terceirizada. A segunda corrente, de
cunho neoliberal, considera uma proposta de concesso da Legislao Trabalhista, em
funo das mudanas econmicas e sociais do pas que provocam novas formas de
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contratao e de relaes de trabalho (COSTA, 1994). Empresas enxutas e flexveis pautam-
se nos modernos modelos organizacionais decorrentes da experincia japonesa,
modificando radicalmente os contratos de trabalho que vigoravam no sculo XX, fruto da
tradicional empresa fordista (contratos de trabalho em tempo integral e com garantias legais
asseguradas, no Brasil consolidadas nas Leis Trabalhistas) (MARCELINO; CAVALCANTE, 2012).
Girardi (2006) examina de forma bastante clara os pontos que podem trazer
problemas aos proprietrios das empresas, tanto para a tomadora, como para a prestadora
do servio, em funo da falta de norma jurdica que detalhe o assunto. Sob a tica da
Justia do Trabalho deve ser examinada a existncia de fraude, observando os requisitos se o
trabalhador for pessoa fsica (vnculo empregatcio); subordinao (quando o prestador
recebe ordens do tomador de servios); remunerao (realizada sempre empresa
prestadora e ela ser encarregada de pagar seus funcionrios); e manuteno da
eventualidade dos servios (a constncia levar ao vnculo direto com a empresa). s
empresas tomadoras de servios cabe conservar cpias de registros de trabalho dos
funcionrios terceirizados para possveis questionamentos da Justia do Trabalho, quitao
mensal dos encargos trabalhistas, evitar a terceirizao de atividades fim. Apesar de no
haver uma lei clara a respeito, muitos juzes acabam julgando improcedentes as
reclamatrias abertas pelos funcionrios terceirizados, em vista da modernidade das
relaes profissionais, dando preferncia rotatividade. Segundo o autor, os juzes
observam as reclamaes utilizando-se de dois princpios indiscutveis, o da solidariedade
(empresa tomadora e prestadora so igualmente responsveis pelas obrigaes da relao
de trabalho), e subsidiariedade (nos casos da empresa prestadora no cumprir com as
obrigaes trabalhistas, fica a contratante incumbida de quitar os dbitos pendentes).
A aprovao do Projeto de Lei 4.302/98 pelo Presidente da Repblica em 23/03/2017
mudou a possibilidade de contratarem-se trabalhadores terceirizados para qualquer rea da
empresa, seja ela atividade meio ou fim. Anteriormente, a terceirizao poderia ser realizada
somente em atividades meio, isto , aquelas que no so inerentes ao objetivo principal da
empresa, no se constituindo como servios essenciais. Abriu-se tambm a possibilidade de
contratar outras prestadoras de servios em cascata. O projeto estabelece que a empresa
contratante no tenha a obrigao de oferecer aos funcionrios terceirizados acesso ao
refeitrio, nem o mesmo atendimento mdico e ambulatorial dado aos demais empregados.
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Enquanto isso, a contratante segue obrigada a garantir condies de segurana, higiene e
salubridade aos trabalhadores (SANTOS; 2017).
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3. MTODO
Devido natureza exploratria do estudo, com preocupao de avaliao da
terceirizao para atender ao objetivo proposto neste estudo foi adotada a perspectiva de
abordagem qualitativa conforme Creswell (2010). A tcnica qualitativa mais apropriada
quando o conceito ou fenmeno precisa ser mais bem entendido ou parece ser particular de
cada situao. Este estudo se d por sua natureza exploratria, ao comparar estudos de
casos mltiplos como mtodo de pesquisa, e aplicar tcnicas de anlise de contedo nos
termos de Bardin (1994).
Este captulo tem por finalidade descrever os caminhos utilizados para a escolha da
natureza da pesquisa (alegao do conhecimento adotado), a razo para a escolha do
mtodo (tipo de pesquisa adotado), a coleta de dados (amostra e descrio dos
procedimentos de coleta) e as tcnicas de anlise dos resultados.
3.1 Alegao do conhecimento adotado
Pode-se encontrar o conhecimento de acordo com quatro tipos: popular, filosfico,
teolgico e cientfico. O contedo do conhecimento cientfico aproxima-se do conhecimento
popular, porm num contexto metodolgico diferente. O conhecimento cientfico lida com
ocorrncias, fatos, acontecimentos e surge por meio de proposies ou hipteses testadas
pela experimentao. Tem uma proposta sistmica, por organizar uma lgica de ideias
(teorias). verificvel, e aproximadamente exato por no ser definitivo ou final, podendo ser
modificado pelas novas pesquisas (LAKATOS, MARCONI, 2017).
A concepo filosfica de acordo com Creswell (2010) utilizada para a gerao do
conhecimento nesta pesquisa foi a pragmtica, devido a no estar comprometida com
nenhum sistema de filosofia e de realidade, mas na consequncia das aes; utilizou-se da
liberdade de escolha do mtodo, tcnicas e procedimentos de pesquisa que melhor se
ajustaram s necessidades e propsitos; alm de um olhar para o que e como pesquisar,
baseado nas consequncias pretendidas, orientado pela prtica da realidade do ambiente. A
pesquisa foi realizada com 29 perguntas estruturadas para entendimento do atual momento
das empresas, com respostas que poderiam ser diretas ou detalhadas de acordo com o
respondente, referentes a temas sobre tamanho da empresa, formas de abordagem dos
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clientes, informaes financeiras bsicas, tipos de equipamento e tecnologia utilizada,
importncia dos processos internos desenvolvidos na empresa, utilizao da terceirizao,
seus prs e contras.
3.2 Classificao da Pesquisa quanto finalidade
O objetivo geral desta pesquisa classifica-a como explicativa, por ter como
preocupao principal identificar os fatores que determinam ou que contribuem para a
ocorrncia da terceirizao aprofundando na realidade, explicando a razo e o porqu as
empresas adotarem ou no tal processo (GIL,2008).
3.3 Estratgia de Investigao
A estratgia escolhida para a pesquisa foi a de estudo de caso, justificando-se pelo
fato de abordar um assunto atual no segmento de empresas de marcenaria, levantando
subsdios para responder por que e como estaria acontecendo o processo de
terceirizao nesse tipo de empresas (YIN,2015) . Buscou-se realizar uma anlise em
profundidade visando o exame detalhado do ambiente e do empresrio. Uma variedade de
dados foram coletadas utilizando-se da observao e da entrevista. Os relatrios so
informais, narrativos, ilustrados com citaes que so mencionadas pelos pesquisados.
Inclui-se dados quantitativos para elucidao de pontos importantes da pesquisa qualitativa
(GODOY, 1995).
A estratgia de pesquisa orientada por um estudo de caso possibilitou uma
investigao emprica sobre fenmenos de um contexto real, com pouco controle do
pesquisador sobre os eventos e manifestaes do fenmeno. Fundamentado em
conhecimentos adquiridos no referencial terico, a utilizao de triangulao de
informaes, dados e evidncias, trouxe confiabilidade e validade ao que foi observado no
estudo, (Martins, 2008).
Conforme a tcnica apresentada por Bardin (2011) o presente texto utilizou o
mtodo de anlise de contedo em suas trs etapas: a) pr-anlise: consistido por
levantamento bibliogrfico sobre os assuntos de terceirizao, PMEs e competncias
organizacionais, visando esclarecimento sobre o assunto, resultando na formulao das
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hipteses e objetivos, bem como no questionrio para aplicao na pesquisa de campo; b)
explorao do material: foi feita durante e aps a realizao da pesquisa com o objetivo de
interpretar de forma clara as informaes transmitidas pelos marceneiros pesquisados,
diretamente nos formulrios de pesquisa foi utilizado o processo de rotulagem (poucas
palavras para descrever a mensagem que estava sendo transmitida (Apndice B), e aps a
concluso do levantamento das informaes, foi analisado o contexto em uma frase, do
essencial que foi transmitido pelo pesquisado (Apndice C), buscando sempre a objetividade
e homogeneidade das informaes coletadas; e c) tratamento dos resultados: consistindo
inicialmente em levantamento de tabelas analticas com as principais informaes de acordo
com as informaes coletadas, condensando as informaes para anlise, e, numa segunda
fase sendo elaborada uma anlise dos significados extrados pela pesquisa.
3.4 Amostra
Conforme Appolinrio (2011), amostra um grupo de elementos selecionados de um
grupo maior (populao). Amostra por convenincia um tipo de amostra no probabilstica
na qual os sujeitos so escolhidos para comporem a amostra de acordo com a convenincia
ou facilidade do pesquisador.
Para maior facilidade do pesquisador, foram selecionados estabelecimentos
prximos sua residncia, buscando reduzir os custos e tornar a pesquisa adequada no
tempo planejado. Tratou-se, portanto, de uma amostra por convenincia operacional, bem
como de empresas que no atuam em polo. As 60 empresas selecionadas foram obtidas por
levantamento em stios na internet que disponibilizam informaes de acesso por atividade
descrevendo nome, endereos, telefones, bairros, servios e recomendaes, no tendo
havido nenhum vnculo do pesquisador at ento com as empresas pesquisadas. De acordo
com um dos stios consultados pelo pesquisador (Guia Mais), em levantamento realizado no
dia 27/01/2017, existem aproximadamente na cidade de So Paulo cerca de 540
estabelecimentos de marcenaria sob medida, portanto, a amostra selecionada representaria
prximo de 11% do total de empresas constantes no stio.
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3.5 Descrio dos procedimentos de coleta de dados
Segundo Creswell (2010), os passos da coleta de dados demonstram o
estabelecimento de limites para o estudo que se est realizando, por meio de entrevistas
no estruturadas ou semiestruturadas, da documentao que ser gerada, bem como do
registro das informaes.
Em todas as entrevistas realizadas dentro das marcenarias, com a presena do
pesquisador, utilizou-se um formulrio de pesquisa com 29 perguntas, com respostas
fechadas (sim/no), e abertas permitindo que o empresrio pudesse transmitir sua opinio
com total liberdade. Na grande maioria houve comentrios adicionais, obtidos de forma
espontnea dos entrevistados, e conseguiu-se aprimorar as anlises do pesquisador. Tais
comentrios foram listados por empresa junto aos formulrios de resposta (v. Apendice).
O questionrio foi construdo objetivando o levantamento de informaes sobre: a)
identificao da empresa, anexando-se em cada formulrio sempre que disponvel um
carto de visita para comprovao da visita; b) quantidade de funcionrios para
estabelecimento do porte da empresa; c) informaes mercadolgicas: tipo de cliente
atendido, formas de identificao e contato com novos clientes; d) estrutura operacional da
empresa, mencionando os setores identificados; e) identificao do tipo de equipamento
industrial e de tecnologia utilizado, buscando avaliar o grau de sofisticao e obsolescncia;
f) identificao das atividades que compusessem as competncias organizacionais e que
desempenhassem papel de importncia na misso de gerar valor significativo empresa; g)
informaes sobre controles financeiros realizados pelo proprietrio; h) se a empresa
utilizava e por quais motivos o processo de terceirizao de suas atividades de fabricao de
mveis em empresas disponveis no mercado, descrevendo as razes da utilizao ou da
negativa em utilizar os servios; i) nos casos em que o proprietrio da empresa respondia
afirmativamente sobre a utilizao de terceirizao, questionou-se sobre a sua opinio sobre
os servios, benefcios, ganhos, perdas, custos ocultos, etc.
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3.6 Contagem de palavras
As palavras do Apendice C foram agrupadas para apresentao grfica conforme
Figura 01 a seguir, utilizando-se a ferramenta Wordle, as palavras aumentam de tamanho de
acordo com sua frequncia. Nota-se que as palavras mais significativas no resumo da
pesquisa realizada foram: terceirizao, empresa, porte, processo, pequeno e marcenaria,
dentre outras.
Figura 1 Apresentao grfica das palavras - Wordle
Elaborado pelo autor (ferramenta Wordle)
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4. RESULTADOS E DISCUSSO
4.1 A Indstria de Marcenaria
Nesta subseo so apresentadas as informaes sobre o objeto de estudo
demonstrando sua relevncia no contexto da economia brasileira, modalidade e
caractersticas de empresas do setor.
O termo marcenaria pode ser definido pelas diversas tcnicas que so utilizadas na
construo de mveis de madeira, bem como pelo nome dado s oficinas onde so
fabricados os mveis de madeira classificadas como MPEs desse ramo (GUERREIRO, 2012). O
setor de mveis de madeira composto por dois tipos principais de empresas: as fabricantes
de mveis padronizados de grande escala e baixo custo que competem entre si com preo,
onde produtividade um fator chave, utilizando tecnologia atualizada e sem estoques
intermedirios; e as empresas de marcenaria sob medida que se apoiam na diferenciao
dos produtos (CARVALHO et al., 2004). O setor das marcenarias sobre encomenda
fragmentado e de alta competio, constitudo em sua maioria por empresas de pequeno
porte de gesto familiar, sem controles administrativos ou financeiros. Para comercializar
seus produtos tem alta dependncia da economia estar em expanso, com baixas taxas de
desemprego, adequado nvel de renda da populao e facilidades de financiamento dos
produtos; adicionalmente, necessita da expanso do setor de construo civil, configurado
pela procura de mveis residenciais e de escritrio (DEPEC/BRADESCO, 2017). As empresas
de marcenaria sob medida tem representatividade no setor de marcenaria como um todo,
sendo relevantes para a configurao da concorrncia e do abastecimento do mercado
(NOSSACK, 2014).
A relevncia da indstria de mveis na economia brasileira pode ser demonstrada
pelo valor produzido de R$ 59,5 bilhes, refer